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Compte-rendu du Sminaire du 27 fvrier 2010


Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Compte-rendu
Sminaire du 27.02.2010

Linnovation, pour quoi faire ?


Luc de Brabandere

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Compte-rendu du Sminaire du 27 fvrier 2010
Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

TABLE DES MATIERES


I.
Introduction par Laurent Ledoux ................................................................................................. 3
II.
Introduction par Luc de Brabandere ............................................................................................ 3
III. Que fait un philosophe dentreprise ? ......................................................................................... 4
IV. Sinterroger sur le brainstorming : le dclic................................................................................. 5
V.
Sortir du cadre : la perspective philosophique...................................................................... 6
VI. Schma heuristique de la crativit et de linduction................................................................. 8
VII. Le concept ..................................................................................................................................... 9
VIII. Le paradigme............................................................................................................................... 10
IX. Strotypes, thorie et ide....................................................................................................... 10
X.
Innovation et crativit : changer, cest changer deux fois ...................................................... 11
XI. Quest-ce que changer ou le choc des perceptions dans les blagues ....................................... 12
XII. Eurka et caramba ...................................................................................................................... 13
XIII. Linduction, le cygne noir de la pense ...................................................................................... 15
XIV. Les biais cognitifs ........................................................................................................................ 17
XV. Ambigut et paradoxe ............................................................................................................... 18
XVI. Comment je comprends mon mtier aujourdhui ..................................................................... 19
XVII. Conclusion : cadre de pense et critres ................................................................................... 21
XVIII. Dbat ........................................................................................................................................... 25

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Compte-rendu du Sminaire du 27 fvrier 2010
Linnovation, pour quoi faire ?
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I.

Introduction par Laurent Ledoux

Le sminaire de Luc de Brabandere avec la question linnovation, pour quoi


faire ? sinscrit dans le cycle de rflexion que nous menons partir du livre de
Christian Arnsperger Ethique de lexistence post-capitaliste1. Dans cet ouvrage,
Arnsperger analyse les axiomes du capitalisme actuel avec, entre autres,
linnovation. Le plus souvent et de manire gnrale, elle est guide par la volont
dune rentabilit et dune exploitation capitaliste. La vise sous-jacente de cet axiome
de linnovation se rvlent tre des choses positives : la libert et la joie de crer, de
se librer de limmobilit et le plaisir dun renouveau perptuel. Mais laxiome, tel quil
sexprime dans le capitalisme actuel ne touche pas sa cible, cette vise.
Cest pourquoi Arnsperger prne un axiome alternatif dans le post-capitalisme. Cest
ce quil appelle la crativit fondamentale . Lun des objectifs de notre sminaire
sera dinvestiguer ce que pourrait vouloir dire une crativit fondamentale. Une des
pistes que nous donne Arnsperger consiste nous montrer que la crativit ne doit
pas tre seulement guide par des choses qui pourraient tre rentables mais aussi
par des besoins fondamentaux (par exemples : la recherche sur des maladies
orphelines dont le dveloppement ne serait pas, a priori, rentable ou la recherche sur
des maladies tropicales).
Qui est notre confrencier ? Luc de Brabandere est partenaire au BCG (Boston
Consulting Group), une socit de conseils en gestion dentreprise. Il est galement
philosophe. Il a crit de nombreux livres sur la question de linnovation. Il nous dit en
prambule quil a exerc trois grands mtiers dans sa vie dont consultant en
informatique et consultant en innovation. Aujourdhui, il estime que son mtier est
celui dtre philosophe dentreprise.

II.

Introduction par Luc de Brabandere

Jai fait beaucoup de brainstorming en tant quanimateur en crativit dans ma


carrire et je nai jamais su pourquoi ils avaient march. Lors dun question time ,
le patron me dit : Vous avez une approche un peu trop platonicienne du verre de
contact. Je ne savais absolument pas quoi rpondre et je savais peine qui tait
Platon.

d. Cerf, coll. La nuit surveille , Paris, 2009

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A un moment, je me suis dit que si je voulais faire ce mtier et je le voulais je


devais faire quelques investissements. Aprs avoir anim des centaines de
brainstormings, je suis devenu indpendant et jai commenc un second mtier :
consultant en innovation.
Bien sr, au fil des annes, dautres questions se sont poses. Je me souviens dune
remarque dun participant propos des campagnes de publicit de Benetton : La
crativit, ce nest pas bien si cest cela. Je me souviens aussi de quelquun qui
ma dit : Au fond, de toutes industries qui innovent le plus, ce sont celles de
larmement. Nous tions au moment de la guerre en Ex-Yougoslavie. Une bombe
invente lpoque permettait de crer un champ magntique et des courts-circuits
entre les cbles dune ligne haute tension. Souvent, jtais interpell par des
personnes avec ce type de questions et je ne savais pas quoi rpondre. Je crois
quaujourdhui je nai pas beaucoup de rponses non plus.
Au fur et mesure, je suis entr dans un troisime mtier que je nomme
philosophe dentreprise . Je suis retourn 9 ans luniversit pour faire le cycle
complet en philosophie. Cela parat long mais je pense que cest ce que je devais
faire. Quand je vois aujourdhui comment je travaille comparativement mes deux
anciens mtiers, je prends la mesure de lincroyable apport de la philosophie.
Je voudrais tmoigner de ma pratique et des questions qui maniment. Dans mon
mtier, en tant que philosophe dentreprise, il ny a pas doffres. Je ne peux pas
sonner la porte dun patron et dclarer je suis philosophe dentreprise, vous allez
adorer ! . Il ne peut y avoir que de la demande. Sur Google, si vous tapez
philosophe dentreprise , je suis le seul qui apparat.

III.

Que fait un philosophe dentreprise ?

Depuis 10 ans que je travaille au BCG avec diffrentes grosses entreprises, je nai
pas manipul de chiffres. Cest, par dfaut, une belle manire de montrer
limportance de la philosophie. Comme on ne me garde pas par philanthropie, il y a,
dans le monde des entreprises, une part importante non chiffrable. Cest l-dessus
que je travaille. Je pense que ce bout de terrain non chiffrable prend, aujourdhui, de
plus en plus dimportance. A ma gauche, jai 492 associs qui manipulent les chiffres
comme des dieux et, ma droite, jai le caf du commerce : on va faire un gros
effort , on va tre plus proche du client , etc. En ce domaine, la rigueur est
dautant plus fondamentale quelle nest pas chiffre. Sinon, on risque de glisser
dans le caf du commerce.

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Ce que je retiens de la philosophie, cest cela : comment pouvoir avoir la rigueur


professionnelle dans les entreprises dans la partie non chiffrable, elle-mme de plus
en plus ample. Quand on regarde lhistoire du management sur 20-30 ans, les
entreprises sont, en quelque sorte, sur un jeu de diffrences (on achte A plutt que
B parce que le client peroit une diffrence).
Mais, y regarder de plus prs, il y a eu un temps o lon pouvait faire la diffrence
dans le produit, le service, la ralit (une Renault ntait pas une Peugeot). Il y avait,
de manire factuelle, des diffrences. Mais, actuellement, il y a une lame de fond qui
tend luniformisation de tous les biens et mme des services. Et ce, pour plusieurs
raisons. Dabord parce que les gens se tournent vers des constructeurs premiers,
ensuite parce que, par exemple, cest la mme usine au Vietnam qui fabrique Nike et
Adidas ; enfin, ce sont les mmes logiciels partout. La diffrence qui reste, si je puis
dire, du succs est de moins en moins possible dans des choses concrtes
comme les produits, les services ou les logiciels. De plus en plus, la diffrence se
cre ailleurs, dans cette partie non chiffrable (le soft ).
Cest cette partie dans laquelle nous sommes obligs de vivre pour faire la
diffrence. Par exemple, je ne crois pas quune banque puisse tre meilleure quune
autre aujourdhui parce quelle a un meilleur logiciel. Cest fini depuis trs longtemps
mme si ctait le cas auparavant.

IV.

Sinterroger sur le brainstorming : le dclic

Jai d animer plus de 1500 brainstormings. En brassant mes souvenirs, je me suis


dit quil y en avait trs peu o une nouvelle ide tait ne. Jai beaucoup plus de
souvenirs de brainstormings dans lesquels une vieille ide ou une ide existante,
tout coup, a pris du sens. Cest ce moment paradoxal o lun donne une ide et
lautre rtorque que cela fait des annes quon le dit. Au fil des annes, je suis arriv
la conclusion que, dans le mtier de la crativit, tout est l. Il y a toujours des
exceptions mais lessentiel des ides est prsent. Je dirais mme que lessentiel des
gens est l. Ce qui manque la crativit cest quelque chose qui fait que, tout
coup, des gens et des ides en place, se structurent dans un mouvement
dinnovation et de crativit. Je suis donc extrmement frapp de voir quel point le
brainstorming ne sert rien (mme si jai quelques bons exemples).
Pouvez-vous imaginer que lIPod ne soit pas n chez Sony ? Il y a 30 ans, ils
lanaient un truc quon met la ceinture et des couteurs dans les oreilles : le
walkman. Cest lIPod de lpoque, avec les mmes principes. Sachant cela, pouvezvous imaginer quils naient pas russi le coup de lIPod ? Surtout avec des budgets
de recherche en dveloppement qui se comptent en milliards.

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De la mme manire, pouvez-vous imaginer que le Blackberry ne soit pas n chez


Nokia, Ericsson ou Samsung ? Il apparat aujourdhui quil y avait des projets de
Blackberry chez Nokia et des projets dIPod chez Sony. Autre exemple : jtais dans
un avion avec un membre de Comit de direction dune entreprise de cartes de
crdits. A un moment, il y me dit : Cest quand mme trop bte quon nait pas
invent le PayPal. Il ajoute : Cest dautant plus bte que lon avait des projets de
PayPal.
Ces tats de fait me perturbent de plus en plus. Si vous prenez la liste des 30 plus
grands acteurs actuels sur Internet, pas un seul nest n dans une grosse bote et ce
malgr des sommes en recherche et dveloppement astronomiques. Pensez
Youtube. Quest-ce ? Une banque de donnes avec des bouts de vido et des motscls. Il ne faut pas trois Prix Nobel pour sy pencher ! Comment est-ce possible que
ce ne soit pas n chez TF1, BBC, CNN, etc. ? Comment peut-on rater de telles
occasions ?
En travaillant sur ce genre de questions, je suis arriv certains lments de
rponses. Lhistoire nest pas nouvelle. Il y a plus dun sicle, quand General Motors
a commenc vendre ses premires voitures du ct de Chicago, il y avait une
grande partie des clients qui avaient comme rflexe denlever la banquette arrire.
Pourquoi ? Car ils taient, lpoque, agriculteurs (il paratrait que lon retrouve
encore des banquettes arrire sous des meules de foin). Il a fallu 17 ans General
Motors pour sortir le Pick-up. A nouveau, lide tait l ds le premier jour (dfinie
par le client). On peut imaginer quil y a eu une runion des vendeurs ou que sais-je
dans laquelle lun deux a dit : Jai des clients bizarres. Ils enlvent leur banquette
arrire. On a donc d qualifier lide de saugrenue et on ne la pas accepte. Cest
pourquoi, un brainstorming naurait rien chang.
Me voil donc interpell puisque loutil que je croyais surpuissant, napparat utile que
de manire anecdotique (je ne rejette pas tout. Par exemple, le nom Agoria est
n dans un brainstorming). Mais changer un nom nest pas la mesure de linvention
de lIPod !
Je ne suis demand comment marchait linnovation et la crativit. Jai travaill sur
plusieurs domaines.

V.

Sortir du cadre : la perspective philosophique

Je suis reparti du mot cadre . Quand on dit Sortir du cadre ( Out of the
box ), que signifie le mot cadre ? Ce qui manque dans le chemin de la crativit
entre lide qui fait la diffrence et la situation existante, cest un quelque chose au
milieu qui est de lordre du cadre.

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Ce nest pas un cadre dont il faut sortir, mais cest carrment un nouveau cadre quil
faut inventer. La philosophie ma appris que le cadre tait n du dbat entre Platon et
Aristote. La thorie des Ides2 de Platon, en termes dinnovation est impraticable.
Elle empche mme de penser puisque les Ides sont inaccessibles ou lon peut
seulement, via la rminiscence, sen souvenir vaguement. Aristote, successeur
dissident, a, selon moi, eu linvention la plus gniale de toute lhistoire de lhumanit :
la catgorie. Si je vous demande de penser aux restaurants que vous connaissez
Bruxelles, vous avez obligatoirement en vous des catgories (par exemple : ceux o
vous nirez jamais, ceux que vous adorez, ceux qui vous tentent, etc.). La catgorie a
permis, en simplifiant le monde, de penser au monde. De quelquun qui na pas de
cheveux, on dit quil est chauve. Mais sil a un cheveu ? Deux cheveux ? Et on
continue dajouter. A un moment, il nest plus chauve (peut-tre sera-t-il qualifi de
dgarni ). Les gens traitent probablement le monde du cheveu en 4 catgories :
les chauves, les dgarnis, les normaux et les hirsutes. On sen tire bien avec cela.
En revanche, un coiffeur a besoin de plus.
Rcemment, je demandais des participants sils connaissaient le logo de Google.
Ils ont rpondu oui , pensant srement que ctait une bte question. Puis jai
demand quelles taient les deux couleurs qui revenaient deux fois. Personne na su
le dire. Ils disent quils connaissent mais ils ne connaissent pas. En fait, que connaton quand on dit que lon connat le logo de Google ? On connat quelque chose qui
nest pas le logo.
Sartre avait dj point cette proprit. Il demandait si lon connaissait le Parthnon.
Une majorit pensait oui . Sartre nous invitait alors dire de combien de colonnes
est constitue la faade avant du Parthnon. On ne sait pas trs bien mais lon
remarque que lon croit que lon sait que lon ne sait pas. Ce que lon a en nous nest
jamais le dtail de ce qui est en face de nous. Jamais. On peut le dplorer. Mais,
dune part, il ne pourrait en tre autrement et, dautre part, cest grce cela que lon
peut penser.
Jorge Luis Borges, dans son recueil de nouvelles Fictions3, a crit une histoire
intitule Funes ou la mmoire qui raconte le cas dun homme qui, aprs un accident
de cheval o il tombe sur la tte, se rappelle de tout. Un jour, un ami lui demande ce
quil pense dun livre. Le hros ne peut rpondre : il se souvient de tout le livre et
cest bien la raison pour laquelle il ne peut le penser. Son existence est terrible. Il lui
faut 24 h pour parler de 24 h. Quand on lui demande de dcrire un chien, il en est
incapable car il se souvient de ce chien 12 h, 12 h 15 et 12 h 30 et ce nest pas tout
fait le mme chien. La nouvelle est puissante dans sa capacit montrer que lacte
premier de la pense ce nest pas accumuler mais oublier. Il y a une mcanique de
loubli et cest grce elle que vous pouvez penser les choses, les comparer, etc.
2

Platon cre une philosophie dans laquelle existent deux mondes : un monde sensible (dont les
objets sont accessibles via les sens. Cest, grosso modo, notre monde) et un monde intelligible (dont
les choses ne sont connaissables que par lintellect). Ce monde intelligible est nomm monde des
Ides . Les Ides sont immuables, ternelles, parfaites, pures, etc.
3
d. Gallimard, Coll. Folio, Paris, 1974

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VI.

Schma heuristique de la crativit et de linduction

Jutilise ce schma (nous le dtaillerons au fur et mesure) :

En nous

En face de nous

Induction

Acte 1er de la pense

Escaliers avec passage dun modle


un autre

Ralit en
constante
volution
M
O
D
E
L
E
S

Dduction

La vie = mouvement en
permanence des flches
inductives et
dductives

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Cest le terrain de jeu de la pense. Il y a en face de nous des tas de choses. Si lon
se centre sur lentreprise, il sagira des marchs, des concurrents, des clients, etc.
En nous, nous navons jamais ces choses-l telles quelles. Nous avons des
abstractions. Nous avons modlis. Si lon veut penser quelque chose, il faut
commencer par avoir des bribes, des lments de cette chose.

VII.

Le concept

Cette flche de linduction est sige de la crativit. Elle est difficile mettre en
mouvement. Pour simplifier, on va supposer que les modles sont, dabord, en nous.
Le modle le plus petit, cest le concept. Cest un mot, lequel est dj une
modlisation. Je vous donne un exemple pour illustrer ceci. Quelquun a dit ou crit :
Shanghai est aujourdhui une ville occidentale . Vous pouvez lire ou entendre
cette phrase sans tre particulirement tonn alors quil y a, quand mme,
beaucoup dtonnement qui devrait tre prsent. Comment peut-on dire que cest
une ville occidentale ? Quand on tait petits, ctait une ville orientale. Roger-Pol
Droit lexplique bien : Occident est un concept qui a chang 5 fois de sens en
2000 ans. Il y a 2000 ans, ctait une direction (l o le soleil se couche). Quelques
sicles plus tard, lOccident a t assimil une rgion (essentiellement, la Grce et
lItalie). Quelques sicles plus tard encore, lOccident a t assimil une religion
(poque des Croisades. Occidental et Chrtien taient pratiquement devenus
des synonymes). Aprs la Renaissance, lOccident a commenc tout doucement
tre assimil lindustrie, au progrs, la technologie (les Etats-Unis y sont entrs
par la suite). Si aujourdhui on dit que Shanghai est une ville occidentale cest en
raison dune srie de choses qui ne peuvent plus tre dfinies autrement quen
termes de valeurs. Lesquelles ? Peut-tre linnovation et aussi la libert (ce qui met
fameusement en question Shanghai comme ville occidentale). Avec tous ces
changements de sens, quest-ce que Occident ? Cest une modlisation sous
forme de concept.
La force du concept cest que je peux penser et communiquer. Il y a l une
mcanique doubli gigantesque puisque sur 2000 ans dhistoire, on ne retient que
trois fois rien mais, grce cela, je peux parler de lhistoire et modliser.

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VIII. Le paradigme
A gauche, dans mon schma, je place les modles (dont le mot est le plus petit
reprsentant). A lautre extrme, en termes de grandeur, nous avons les paradigmes.
Cest galement une modlisation mais elle est tellement grande quon ne la voit plus
(cf. T.S. Kuhn4). Un paradigme est, par exemple, pour mes enfants, la paix en
Europe. Jai encore des souvenirs de mes parents me parlant de la guerre ce qui
nest pas le cas de mes enfants. Un paradigme est une espce dhypothse de
travail tellement grande quon ne la voit plus. Je disais lautre jour une banque :
Votre banque est tellement grande que vous tes comme sur un bateau do les
gens ne voient plus la mer. Forcment, ils ne voient pas, non plus, les autres
bateaux !

IX.

Strotypes, thorie et ide

Bien sr, entre le concept et le paradigme, vous avez probablement une trentaine de
mots valables que lon peut, dune certaine manire, classer en termes de taille.
Derrire le concept, le modle suivant, cest le strotype. Cest un jugement. On
peut sparer les jugements de fait et les jugements de valeur. Par ex. : La Belgique
est spare en trois rgions est un jugement de fait mais La Belgique est un pays
agrable vivre est un jugement de valeur.
On fonctionne normment avec des concepts et des strotypes. Si je vous dis
Michel-Ange vous pensez quoi ? Votre premire raction est Chapelle
Sixtine . Cest intressant, dabord, parce que cest vrai. Cest un petit lment de
connaissance mais, comme cest un modle, il faut, en plus de la connaissance,
douter. Quest-ce dire ? Cest se souvenir que cest un modle et donc que ce nest
pas le tout. Avec la Chapelle Sixtine, si lon se laisse un peu aller, on pourrait penser
que Michel-Ange tait peintre. Or, il tait essentiellement sculpteur. Un petit lment
de connaissance peut faire que le modle peut tre pris pour ce quil nest pas,
savoir la ralit.
Un autre modle, la thorie. Son tymologie est intressante : theos orao
soit, littralement regarder les dieux . Une vision dentreprise, pour un patron,
cest un modle, une abstraction, une rduction, une simplification de quelque chose
quil souhaite, quil croit bien.

La structure des rvolutions scientifiques, d. Flammarion, Coll. Champs, Paris, 1999. Dans ce livre,
Kuhn explique comment les sciences voluent lintrieur dun paradigme. Les paradigmes sont
complexes : vision du monde, langage propre, ensemble de thories, ensemble de
problmes/questions, exemples et modles, etc.

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Depuis trs longtemps, je cherche la dfinition du mot ide . Je suis pass par
tous les stades. Ma dfinition du moment est la suivante : une ide est une
hypothse de travail. Dans le contexte dentreprise qui est le ntre, je crois que cest
une dfinition extrmement efficace. Lide permet de travailler mais elle reste une
hypothse. Le fait de poser les deux mots cest se souvenir tout instant qu la
flche de linduction nous navons jamais que des hypothses. La flche de la
dduction, est la flche facile. En effet, je pars de mon hypothse et je me confronte
la ralit. Par exemple, en face de vous, vous avez un march. En nous, nous ne
lavons pas, nous ne connaissons pas les 100.000 clients, etc. On a, dans la plupart
des cas, une segmentation du march. Elle peut trs bien tre utile pour russir de
grandes choses.
Je crois que la crise a t loccasion de voir lmergence du problme de linduction.
Certains penseurs disent mme que linduction est le plus grand problme de la
philosophie. Il sagit de savoir comment, sur base de la ralit, on va crer
lhypothse, le modle, la vision, etc. Cest l que rside la crativit et les biais
cognitifs (jy reviendrai).
Intervention 1 : Un enfant qui apprend quune porte souvre quand on tourne la
poigne en fait une gnralisation ou un modle. Donc cest un outil utile. Chacun
peut aller vers la dduction mais le problme est que chacun vit une autre
exprience.
Luc de Brabandere : Vous avez raison. Dans mon schma, les flches circulaires
montrent que la vie est, en permanence, la mise en mouvement titre individuel et
collectif des flches inductive et dductive.

X.

Innovation et crativit : changer, cest changer deux fois

La dfinition de la crativit se fait de manire rigoureuse par opposition la


dfinition de linnovation. Linnovation, cest la capacit changer le monde, la ralit
des choses. La crativit est la capacit changer la manire de voir les choses, la
perception que lon a de la ralit. Souvent, nous utilisons ces deux mots comme des
synonymes et cest trs dommageable. On peut innover sans crativit.
Ne nous y trompons pas : il existe des infinits de modles. Tout est modle. Aucun
modle nest ni vrai ni faux mais certains sont utiles. Dire quil y a du vrai dans les
modles ouvre tous les dangers. La crativit, comme aptitude changer de
modle, dabstraction ou de reprsentation, se situe dans la flche de linduction
tandis que linnovation se trouve dans la flche de linduction.

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Une cole qui a t trs inspirante pour moi est celle de Palo Alto (Watzlawick et
consorts). Lun de ses apports fondamentaux se cristallise dans la phrase
Changer, cest changer deux fois . Ils disent quun malade en thrapie est guri
quand non seulement la maladie a disparu mais aussi quand les gens peroivent
autrement cette personne. Il y a deux mouvements ou il ny a rien. Par exemple,
dans la fusion de deux entreprises, on fait une seule gestion de linformatique, de la
comptabilit, etc. Mais on entend encore des personnes dire je suis un ex de .
Une telle gestion unique ne sert alors rien car la reprsentation dune unique
entreprise nest pas encore partage chez les gens.
Il y a des mtaphores de lordre de la perception comme faire son deuil ou de
lordre de la ralit comme traverser le dsert . Je pense que quelquun qui subit
un chec doit faire les deux. En traversant le dsert, il se retire, il accuse le coup et
cela dure des mois. Mais il doit aussi faire son deuil lequel consiste en un
changement de perception. Sil ny a pas un changement de perception, la traverse
du dsert ne suffit pas.
On voit bien que crativit et innovation sarticulent de la mme manire. Comme je
lai dit, on peut trs bien innover sans crativit. Quand Citron a sorti la Picasso, il y
avait zro crativit (je crois quils ont fait une copie de la Scnic de lpoque). Un
autre exemple de ce phnomne concerne la souris dordinateur. Savez-vous o
sont les brevets, vieux de 20 ans ? Chez Xerox (des ingnieurs du laboratoire de
Xerox Palo Alto ont t dbauchs par Apple). Dans le cadre dune fusion, un
changement de perception se droule la fois lintrieur des individus et
lextrieur de lentreprise.

XI.

Quest-ce que changer ou le choc des perceptions dans les


blagues

Dans mon schma, ce stade-ci, on peut avoir lillusion dune symtrie entre le en
nous et le en face de nous . Bien sr, cest tout sauf cela. Pourquoi ? Parce que
quand il y a changement, en face de nous, la ralit change constamment. Si je vous
demande si larbre qui est devant vous est le mme quhier, vous me rpondrez
oui . Mais en face de nous cela change tout le temps un peu et nous ne
sommes pas capables daccompagner cette continuit.
Pourquoi ? Lesprit fonctionne par escaliers, par passage dun modle lautre.
Quand il y a changement en nous, cest, ncessairement, une rupture. Parce que,
comme lesprit humain simplifie tout le temps, il ne peut pas aller dans le dtail de la
nuance. Tout ce quil est capable de faire, cest de passer dune simplification une
autre, dune catgorie une autre. Cest donc un choc.

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Il nous est tous arriv de sexclamer devant un enfant Mais comme il a grandi ! . Il
na pourtant pas pris tant de centimtres que cela ; il a grandi mais il a t gard, en
nous, dans la mme catgorie (enfant). Lessence du changement dans la ralit des
choses, cest le changement. Il y a une norme dcharge dnergie pour passer
dune catgorie lautre. Lcrasante majorit de vos ides daujourdhui sont celles
dhier sauf sil vous est arriv quelque chose de fort. Lesprit humain fonctionne par
sauts quantiques quand il y a changement.
Je travaille sur ce choc que provoque le changement en nous. Dans mon livre Petite
philosophie des histoires drles5, jessaie de dfinir ce quest une blague. Cest le
moment o, tout coup, on peroit autrement alors que, en face de nous, cest la
mme chose. Voici une blague : Un agent de police sadresse un sourd assis sur
un banc : Attention, on vient de peindre le banc. Le sourd fait Comment ? - Le
policier En vert. . Ce nest pas trs malin mais cette blague montre bien comment
une histoire drle est, tout coup, une reprsentation autre. Vous en voulez une
autre ? Un homme dun certain ge va chez le mdecin. Il dit : Docteur, je viens
vous voir parce que ma femme devient sourde. - Le mdecin, tonn :
Dhabitude, cest la personne qui a un problme qui vient me voir - Le mari :
Vous devez comprendre que je ne veux pas la brusquer - Le mdecin : On
va commencer par faire un test pour voir quel point elle est sourde. Vous allez
rentrer chez vous. Vous allez dire quelque chose 10 m derrire elle. Si elle ne
bouge pas, vous allez 5 m derrire elle et vous dites la mme chose. Si elle ne
bouge toujours pas, vous allez juste derrire elle et vous redites la mme phrase.
Puis vous revenez me raconter. Lhomme rentre chez lui, se poste 10 m derrire sa
femme qui est la cuisine et dit Chrie, quest-ce quon a pour dner ce soir ? . Il
ne se passe rien. Il se rapproche et dit : Chrie, quest-ce quon a pour dner ce
soir ? . Toujours rien. Il se met juste derrire sa femme et dit : Chrie, quest-ce
quon a pour dner ce soir ? . L, elle se retourne et dclare Pour la troisime fois,
du poulet ! . Cette blague est emblmatique. La modlisation y tient en deux mots :
on se dit tout le long que madame est sourde et, en un coup, lhumoriste fait exploser
cette reprsentation et nous prsente un monsieur sourd.

XII.

Eurka et caramba

Pour comprendre ce choc, je me suis aussi intress aux notions derreur et de


trouvaille, ce que je dsigne par caramba ou eurka . Lerreur et la trouvaille
procdent exactement de la mme dmarche (dailleurs, cest la mme mcanique
que dans les blagues). Lentreprise est condamne au caramba ou au leurka. Par
rapport tout ce qui change tout le temps en face, lentreprise est oblige den
passer par les marches, de gravir nos escaliers, en sauts quantiques.
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d. Eyrolles, coll. Editions dOrganisation, Paris, 2007

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Je cre et cest eurka ou je prends les choses dans la figure et cest


caramba . Dans le meilleur des cas, on tient le coup mme aprs un caramba.
Il y a une espce dasymtrie due ce que lon appelle en mathmatiques, le discret
de la ralit. Imaginez une entreprise o tous les lundis matins il y a un courriel
mise jour de la stratgie . Aprs quelques fois voire une fois, nous sommes
daccord pour dire que plus personne ne travaille ! Je dois arrter la stratgie
certains moments sinon il ny a jamais rien qui bouge en face. Evidemment, cela cre
une tension car jarrte la stratgie pour faire des choses en face de moi mais, en
face de moi, cela ne sarrte pas ! Je vais avoir une tension qui se cre, un espace
qui sagrandit. Un jour o lautre, forcment, je dois adopter une autre stratgie.
Peut-tre que les deux questions sont l : quoi et quand ? Quand on fait lexprience
de pense de lentreprise parfaite, que fait un grand patron ? Un participant :
Rien . Luc de Brabandere : Il doit grer la marche. Cest lui qui dit : Le prochain
grand truc ce sera a et a sera ce moment-l. Si lon dit rien , on a une vue
un peu crationniste de lentreprise au lieu dune vue darwinienne plus juste (parce
que la ralit est toujours en mouvement). Un CEO doit rpondre ces deux
questions, cest--dire au fait de savoir quel est le modle suivant. Il sait que son
mtier concerne les modles et non la ralit (dont soccupent ses multiples
collaborateurs).
Finalement, le patron idal nhsite jamais et doute toujours. Lhsitation est dans le
champ de la ralit (on lui dit : Le client ne paie pas, que dois-je faire ? et il
rpond Tu envoies un rappel ). Le patron sait que sil peut ne pas hsiter cest
parce quil a pris une hypothse de travail (une ide) qui a peut-tre port beaucoup
de fruits mais ce nest pas cela qui enlve le statut dhypothse son modle. A
propos de la crise, on sest berc de lillusion dun modle o la comptabilit pouvait
tre la ralit des flux financiers.
On peut crer la bote ou subir. Reprenons lexemple de lIPod. Voil Apple dans le
monde de linformatique depuis 10, 15, 20 et 30 ans se rendant compte qu cause
de lAsie, de lOpen Source, etc., le march devient de plus en plus dur. Que fait-il ?
Il dcide de rentrer dans un autre monde. Jaime lexprience du micro-trottoir. Si
vous en faites un concernant ce qui vient lesprit des gens quand on dit Apple ,
ils ne diront plus ordinateur . En revanche, si vous proposez IBM , on vous dira
ordinateur . Ceci dsespre IBM car, depuis des annes, ils essaient de se
reconvertir dans le service. Eurka est donc pour Apple.
Le caramba pourrait tre, par exemple, pour Lego. Quand jtais Harvard en
1988, Lego tait considr comme la meilleure entreprise du monde dans tous les
domaines (sauf en taille). En 2002, la socit se retrouve dans le rouge. Pourquoi ?
Car la manire dont les dirigeants de Lego ont regard le monde a t biaise. Ils
nont pas prt attention lvolution de la technologie (notamment Internet).

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Ils font actuellement un come-back avec une combinaison entre la brique historique
et la possibilit pour lenfant de crer son produit grce un logiciel (puis il reoit les
briques par la poste). Avec Lego et son invention de la brique, on se rend compte
que mme la meilleure ide au monde ne reste pas ternellement la meilleure ide
au monde parce que le monde change tous les jours un peu.
Il y a une espce darticulation de la continuit et de la discontinuit en face qui est le
management.

XIII. Linduction, le cygne noir de la pense


Revenons sur linduction. Si lon me demande aujourdhui quelle est la grande affaire
du business, je rponds que cest le problme de linduction. Comment construit-on
les modles, les hypothses, les thories, les stratgies sur base de ce lon a en face
de nous ? Il y a normment de choses dire mais il est clair que linduction nest
pas 100 % sous contrle. Cest ce qui est intressant car il y a une norme libert
dans linduction. On peut le rsumer par la formule : Il nest pas rationnel dtre 100
% rationnel. Si vous allez acheter une nouvelle voiture, vous nallez pas tre
rationnel 100 % car se serait tre au courant de tout ce qui est vendre et de tout
ce que lon a dit ce propos. Vous allez acheter cette voiture parce quun copain
vous a dit que, vous avez vu une pub qui, que vous tes content de la vtre,
que vous rvez de, etc. Il y a donc une part dirrationalit dans la flche de
linduction. Ainsi, il y a une part dirrationalit dans le moment le plus important, cest-dire linstant de la cration du modle.
Dans le best-seller Le cygne noir. La force puissance de limprvisible6 Nassim
Nicholas Taleb reprend une vieille ide du penseur Popper nomme galement
thorie du cygne noir . Pour lentreprise, cette thorie signifie que ce qui compte
vraiment dans lentreprise cest ce quoi personne na pens. Si on y a dj un peu
pens, cest quon la dj un peu pris en considration. Pour illustrer cette
allgation, on utilise la thorie du cygne noir. Sue quel fait se base-t-elle ? En
Occident, on disait tous les cygnes sont blancs . Au XVIIIe sicle, un explorateur
en Australie a, pour la premire fois, vu un cygne noir. Consquence, la thorie des
cygnes blancs ne tient plus.
La thorie du cygne noir incarne aujourdhui un vnement avec trois
caractristiques :
6

peu probable
gros impact
aprs coup, tout le monde a plein de raisons pour dire videmment .

d. Belles Lettres, Paris, 2008

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Lors dun brainstorming chez Michelin, je demande aux participants quelle est la
probabilit pour que Dell vende des pneus dans 10 ans. Rponse : 0 %. Dans un
second temps, je dis : Imaginez que dans 10 ans, Dell vende des pneus.
Pourquoi ? . Un participant dclare que, aprs tout, Dell a le mme march que
nous (les gens qui ont des ordinateurs, ont des voitures). Petit petit, sans quils
naient t jusqu mettre au point une stratgie contre Dell, quelque chose a merg
et quand jai redemand quelle tait la probabilit pour que Dell vende des pneus
dans 10 ans, la probabilit ntait plus nulle. Une faille tait ne. Linduction est le
mtier des failles dans les modles. Et cela rend service.
Il est intressant de distinguer deux types dincertitude :
-

incertitude de 1er type du genre qui va gagner le Tour de France lanne


prochaine ? . On ne sait pas mais ce nest pas grave car les modles sont
prsents. Ce nest une incertitude que dune certaine manire ( si.alors ).
Incertitude de 2me type o une faille se cre. Si vous jouez aux checs et que
vous bougez la dame, vous tes en situation dincertitude. Quelle serait la
situation de faille ? Ce pourrait tre le fait de se dire : Peut-tre que le type
en face de moi na pas envie de gagner que son but cest de terminer au
plus vite pour rentrer chez lui. Cest un vnement cygne noir .

Dautres exemples existent : La pdale de la Toyota qui se bloque et qui fait vaciller
le plus grand constructeur dautomobile du monde ; Kerviel qui perd 5 milliards la
Gnral de Banque, etc. Ce sont des phnomnes improbables qui, ds lors,
constituent une faille puisque je nai aucun modle mental qui est prt et limpact est
norme.
Je faisais dernirement un exercice sur les cygnes noirs Paris. Jinvitais les
personnes participantes inventer des cygnes noirs. Une personne dit : Imaginez
ce supermarch pill par les gens . Les participants rtorquent que non, quon est
Paris, etc. Puis ils se disent que cest arriv en Guadeloupe, quavec les dboires
chez Carrefour, cest peut-tre possible, et ainsi de suite.
Popper, concernant les cygnes noirs, nonce que lon ninduit jamais en affirmatif. La
seule manire de faire avancer la science cest de dire que quelque chose nest pas
vrai. Si vous faites bouillir votre eau un million de fois, ce nest pas pour cela que
leau bout 100C. En revanche, si un jour vous la faites bouillir 120C, vous
pouvez dire avec certitude quelle ne bout pas toujours 100C.
Prenons une autre illustration : cest lhistoire de deux professeurs duniversit
convaincus que linduction ne fonctionne pas. Ils se baladent en pleine campagne et
lun deux dit : Tu as vu l-bas, le troupeau de moutons ? On vient de les tondre.
Le second rpond : De ce ct .

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Dans le mme genre, le logicien Russell raconte une histoire : une gentille petite
dinde dans une prairie est nourrie avec des graines tous les matins par un monsieur.
Lanimal induit (strotype) que ce type est sympa. Puis elle se fait gorger la veille
de Nol
Cest dans linduction, pour le pire et le meilleur, que tout se joue.

XIV. Les biais cognitifs


Un autre grand sujet, ce sont les biais cognitifs. Cest la manire et il ne peut en
tre autrement par laquelle la flche de linduction gnre un problme de plus.
Des Prix Nobel ont montr quel point on pouvait tre biais quand on pensait avoir
atteint une forme dobjectivit. Cest incroyable quel point nous ne sommes pas
objectifs. Par exemple, si vous dcidez maintenant dacheter une voiture, vous en
verrez beaucoup plus tout lheure. Quand le mdecin nous a annonc que nous
aurions des jumelles, jai commenc en voir en rue beaucoup plus quavant. Cest
lillustration de la phrase : Tu ne vois pas le monde tel quil est mais tel que tu es.
Bien plus, cest une vritable guerre entre les sujets et les objets. Dans lintroduction
dun de ses derniers livres, Edgar Morin raconte quil tait boulevard Haussmann
Paris et il cherchait des toilettes. Il dit voir de lautre ct du boulevard une enseigne
lumineuse indiquant urinoir . Il traverse et il se rend compte quil tait marqu
luminaire . Cela signifie que mme un grand philosophe nchappe pas aux biais
cognitifs et que lon construit ce que lon voit. Dans le milieu de la crativit, cest
manifeste : je vais arriver voir des choses simplement parce que jai envie de les
voir. Autre exemple : jtais en vlo dans le Sud de la France. Il y avait une route trs
troite. Je ntais pas bien et je rvais la Hollande avec ses rseaux fabuleux. De
lautre ct de la route, je vois une petite pancarte avec un vlo. Je me dis Ils ne
sont pas si mauvais que cela. Je mapproche et je vois que ce nest pas un vlo
mais le chiffre 100 . Je voulais tellement une piste cyclable que je lai vue.
Tout ceci est le problme de linduction, de la modlisation, de la manire dont on
cre des hypothses et du domaine de la crativit.
Quand je parle de crativit, il y a deux cas qui mamusent particulirement : celui du
paradoxe et celui de lambigut.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

XV.

Ambigut et paradoxe

Un paradoxe, cest lorsque, en nous, nous ne sommes pas capables de crer un


modle en fonction de ce qui est en face de nous. Par exemple, Einstein, en face de
lui, avait deux thories physiques incompatibles, celle de Newton et celle de
Maxwell. Newton nonce que, schmatiquement, les vitesses sadditionnent tandis
que, pour Maxwell, la vitesse de la lumire est une constante. Si je suis dans un train
avec une lampe de poche, quelle est la vitesse de la lumire ? Ces deux thories
incompatibles rendent le problme insoluble. Si Maxwell a raison, le train na pas
dimportance ou cest Newton qui a raison et je dois additionner les deux vitesses.
Comment en sortir ? Grce un modle ou une construction mentale, en
loccurrence, la thorie de la relativit. Elle a lextraordinaire puissance de ne donner
tort ni lun ni lautre. Ce nest pas une logique du ou mais du et : cest
Maxwell et Newton. Le paradoxe peut tre une magnifique amorce de dfi la
crativit.
Lambigut, est un phnomne encore plus puissant. Cest linverse du paradoxe.
Cest quand un vnement en face de moi peut-tre modlis, interprt, etc. avec
de multiples manires diffrentes.
Lambigut et le paradoxe sont un peu antinomiques mais partagent, videmment,
un travers de pense consistant penser que la situation est . Jentends souvent
dire : La situation est paradoxale . Cela na aucun sens. La situation est ce quelle
est. O est ce sentiment de paradoxe ? Dans ma tte. Je ne sais pas quoi en faire.
Jentends galement souvent dire : Cette situation est ambigu . Cest en moi que
ce sentiment persiste et cest en moi que je peux construire de multiples
interprtations ou modlisations dun mme phnomne.

Si le paradoxe et sa dtection peuvent tre une fabuleuse invitation aux ides,


lambigut est encore plus prometteuse. Elle est au cur mme de la crativit
(dfinie comme la capacit changer le modle). Lambigut nest pas lexception,
cest la rgle. On peut presque la poser en principe mme si elle est connote assez
ngativement, comme phnomne pisodique. La capacit de construire plusieurs
modles partir dune seule ralit, cest la rgle. Que lambigut soit omniprsente
voire omnipossible est une bonne nouvelle car elle va me permettre de sauter
la marche (cf. schma o lon passe dun modle lautre comme dune marche
dun escalier une autre).
La crativit est la capacit de passer dune vision des choses une autre qui va, si
cest bien construit, donner un sens norme moult ides existantes en face . Par
exemple, si je vous dis Philips , quoi pensez-vous ? Lampes , tlviseur ,
lectronique , brevet , biberon

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Linnovation, pour quoi faire ?
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Aujourdhui, la division qui marche le mieux chez Philips est de trs loin le domaine
de la sant qui reprsente 25 % du chiffre daffaires. La marque fait de la publicit
sur la sant domicile. Mais ils nont chang quune fois car si personne ne sait
quils se dveloppent dans le domaine de la sant domicile, limpact est moindre.
Cest emblmatique de ce dont jai parl. En face du patron de Philips, le monde
change et dans ce magma, une tendance se dgage : la faillite annonce de la
scurit sociale en Europe. Si vous tes le patron de Philips, vous pouvez avoir
comme raction : Chacun ses problmes. Lattitude du patron face au rel a t
tout autre. Il sest dit que parce quil matrise llectronique, il peut permettre,
domicile, de pratiquer toutes sortes de soins. Cest un coup de gnie. Si les gens
achtent des appareils lectriques venant dusines dlocalises, ils ne sont pas
encore prts aller ltranger pour subir des interventions. Philips vend aujourdhui
des machines sophistiques pour dtecter les infarctus ou prvenir les maladies du
sommeil. Ils proposent mme un kit pour garder la maison des bbs prmaturs.
Si lon avait un fait un brainstorming baignant dans une vision tlvision du
monde, les participants auraient encore eu des ides en rapport avec des
tlvisions. Jamais on aurait dit : On va permettre que des bbs prmaturs
soient gards la maison . Ce qui a permis Philips de sen sortir ce nest pas tant
le comment sortir de la bote mais le fait de stre pos la question de la bote
elle-mme et davoir cr une bote en se disant que, au fond, la sant, peut tre un
domaine dactivit pour la marque. Certes, ils ont invent la lampe infrarouges
(luminothrapie). Mais lon peut voir cette cration comme un driv de ce quils
matrisent ou comme le ssame dun tout nouveau monde dans lequel on peut entrer
(celui de la sant).
En plus dtre omniprsente, lambigut est extrmement porteuse.

XVI. Comment je comprends mon mtier aujourdhui


Mon mtier nest plus linnovation depuis longtemps. La crativit ne consiste pas
sortir de la bote mais en construire. Ces botes sont, dune certaine faon, les
enfants de lambigut. Quand on regarde les entreprises qui russissent ce sont
celles qui ont russi jouer l-dessus. Chez Philips, ils ont fait des brainstormings
qui ont amen beaucoup dides dans le domaine de la sant mais la thmatique, en
elle-mme, de la sant nest pas sortie dun brainstorming mais dun exercice de
stratgie, de perception, etc.
Avec la crativit, je suis des annes-lumire des brainstormings que je faisais
auparavant. Par ailleurs, je suis moi-mme biais et je vais voir les choses de la
manire qui marrange. Par exemple, quand on lit un journal, on va donner plus
dimportance aux articles avec lesquels on est daccord.

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Cela va tellement loin que je me dis parfois que la lecture des journaux fait dcrotre
notre connaissance sur le monde puisquon renforce ses modles.
Les cadres crs sont de lordre de la perception. Quand on dit sortir du cadre ,
ce nest pas sortir, par exemple, dune banque mais de la manire dont on voit cette
banque. Prenons Google. Son premier cadre de pense est le suivant : construire le
meilleur moteur de recherche du monde. Le second est gnr suite un mail des
patrons tous les employs et formul de la sorte : Dornavant, notre mtier est
de tout savoir. Consquence : je peux garder mon moteur de recherche et je nai
pas dennui avec ceux qui le font (au contraire) mais tout le monde peut se lcher au
sein de lentreprise, dvelopper sa passion (ceux qui sont passionns par les
papillons, la gnalogie, les photos par satellite, etc.) et prendre du plaisir. Le tout
savoir nest pas en contradiction avec la ralit mais cest simplement une autre
manire de voir ce quest Google.
Cest quelque chose que je vis tout le temps aujourdhui. Mon mtier consiste aider
des dirigeants construire dautres botes, cest--dire dautres reprsentations
cohrentes deux-mmes. Cela prend la forme du tout savoir de Google et je
demande quel est votre tout savoir . Par exemple, ce que je fais avec beaucoup
de plaisir, cest demander aux travailleurs de parler de leur mtier sans utiliser les
mots que, dordinaire, ils emploient le plus. Celui qui ma mis sur la piste de cette
ide est lancien patron de TF1, Le Lay, qui a dclar, en substance : Notre mtier
cest de vendre aux annonceurs des cerveaux ramollis et disponibles7. En termes
techniques, formels, cest gnial. Vous imaginez le choc par rapport ce quon aurait
pu attendre ( mon mtier, cest donner de linformation, de produire des
programmes de qualit pour divertir, voire instruire les tlspectateurs .) Cest un
changement total de perspective.
Jai travaill chez Veolia Eau. Je leur ai demand de parler de leur mtier mais sans
utiliser les mots eau , distribution , compteurs , etc. Par le plus grand des
hasards, javais dans lassemble, le petit-fils de Lacan. Il a annonc : La stratgie
de Veolia dans 10 ans, cest de librer la femme dans le tiers-monde. Il ajoute :
Des millions de femmes passent beaucoup dheures simplement aller chercher
de leau Si lon veut vraiment vendre et distribuer plus deau que jamais, on doit se
tourner vers ce but. Dans le groupe sest cr une dynamique.

La citation exacte est Il y a beaucoup de faons de parler de la tlvision. Mais dans une
perspective business, soyons raliste : la base, le mtier de TF1, cest daider Coca-Cola, par
exemple, vendre son produit (...). Or pour quun message publicitaire soit peru, il faut que le
cerveau du tlspectateur soit disponible. Nos missions ont pour vocation de le rendre disponible :
cest--dire de le divertir, de le dtendre pour le prparer entre deux messages. Ce que nous vendons
Coca-Cola, cest du temps de cerveau humain disponible (...). Dpche AFP du 9 juillet 04, reprise
notamment par Libration (10-11/07/04) : " Patrick Le Lay, dcerveleur

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Linnovation, pour quoi faire ?
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Quelquun dautre a dit Oui et [le oui et est une cl de la crativit] , il parat
que dans beaucoup dcoles du tiers-monde, les filles ne sy rendent plus parce quil
ny a plus de toilettes. . Une autre personne ajoute : Les Talibans acclrent la
construction des canalisations deau en Afghanistan pour empcher les femmes
daller la fontaine. Tout a pour vous dire quil y a des millions de regards
possibles sur les choses et que quand on commence avec des failles, que lon gre
bien la seconde partie, il peut se passer de belles choses.

XVII. Conclusion : cadre de pense et critres


Il y a, en gros, deux modes de pense :
-

la divergence (cest la dclaration du petit-fils de Lacan). Elle ne respecte


aucune rgle, elle nest mme pas quantifiable. Elle est originale et en rupture.
La convergence. On prend les rgles en consquences.

Je pose comme principe de la crativit que dans la divergence, tout est permis, y
compris de trop penser. Mais la divergence nest que la premire partie. Dans mon
dessin des marches, il y a deux tapes :
-

Jai une premire partie du mtier o lon cherche loriginalit, le nouveau


cadre. On pense tout, la quantit est recommande.
Jai une deuxime partie o lon passe de lide nouvelle lide bonne.

Ide bonne
Ide nouvelle

Ide ancienne

Ceci est bas sur le constant quaucune ide sur cette terre nest ne bonne. Les
ides naissent et ce qui nat est une nouvelle forme ou une sorte de dnomination.
Parfois, en fonction dun certain nombre de rgles, elles peuvent devenir bonnes. Je
vous propose de dvelopper la thmatique des critres.

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Il existe 4 types de modles ou cadres de pense :


La catgorie des cadres de pense permanents :
-

la connaissance (si vous avez appris le flamand, lalgbre, etc.)

les valeurs et les croyances. Par une dfinition de rang 1, je dirais quune
valeur est une ide que lon se fait de ce qui est souhaitable. Cest une ide
(donc une modle) que lon se fait ce qui sous-entend que mes valeurs
peuvent diffrer de celles dun autre. Cest un cadre dur qui ne change que si
quelque chose de fort arrive dans ma vie.

La catgorie des cadres de pense transitoires/temporaires :


-

Les reprsentations. Je dfinis, personnellement, la reprsentation comme un


cadre de pense temporaire. Si elle commence durer, elle devient une
connaissance. Cest quelque chose qui nexistait pas et qui, dans 5 min nest
plus. Je suis trs gestaltiste et je pense qu tout instant on cherche du
sens, des structures ou des explications. Imaginez que, ce matin, Leterme
annonce un changement ministriel. Instantanment, vous vous crez une
reprsentation qui nest ni vraie ni bonne mais qui est une manire de
mettre ensemble . Si vous tes au restaurant et que vous avez une famille
ct de vous, vous vous en crez une reprsentation ( tiens a cest le
pre ; a cest la mre ; lenfant est insupportable ; etc. ). Cest trs
phmre (vous oubliez la famille une fois le restaurant quitt) mais,
nanmoins, il y a quelque chose qui se construit et qui est trs prgnant car
cela peut amener des choses assez incroyables.
La camra cache joue merveille de cela. Dans une file assez longue dans
un supermarch, on choisit une victime piger. Cette personne se fait
dpasser. Sa premire reprsentation : Cet homme mnerve, il est grossier,
etc. . Lhomme qui a dpass se retourne et il porte des lunettes noires et
une canne. La victime change de reprsentation. Quelques secondes plus
tard, la personne complice derrire la victime dit : Je le connais, il fait
chaque fois le coup. . La victime change nouveau de reprsentation. Puis
la camra sort et lon annonce la supercherie. La reprsentation change
encore. Cette pauvre victime, en 30 secondes, bascule dune interprtation
quatre fois diffrentes de tout ce qui lenvironne. Les spcialistes de la camra
cache sont des gnies de la cration de la reprsentation car ils savent que,
ncessairement, on va sen crer une.
Les autres gnies de ce systme sont les pickpockets. Je suis assis sur un
strapontin dans le mtro. Lhomme en face de moi joue avec son portefeuille
et le laisse tomber. Je regarde parterre et je vois une dizaine de pices de 2 .
Je forme une reprsentation base sur mes valeurs : Pauvre type, il na
vraiment pas de bol. Lhomme ramasse ses pices, se relve et repart, sans
que je ne men rende compte, avec mon portefeuille.
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Mon voisin me dit quil a pris mon portefeuille et quil la remis immdiatement
une autre personne. Le fait davoir jet des pices de 2 en dessous de moi
a fait que jtais comme dnud, dsarm.
-

Les trouvailles. Dans les reprsentations de travail, on cherche des ides, des
stratgies, des cadres. Le mot trouvaille, dans le dictionnaire, est dfini
comme le fait de trouver avec bonheur. Il y a une interaction norme avec les
valeurs. Je crois que lon ne peut pas inventer lavion si lon na pas en soi
lide de la libert comme tant quelque chose dimportant. Quand on
cherche, il y une espce darticulation entre tout ce que lon sait et tout ce que
lon ne sait pas. Il y a des exemples dans lhistoire de trouvailles
extraordinaires tellement la personne qui cherchait savait et, linverse, des
trouvailles o tellement la personne ne savait pas, par ignorance. Il ny a donc
pas de dterminisme. La trouvaille est influence par 3 choses : tout ce que
lon sait ; tout ce que lon ne sait pas mais que lon ne peut pas ne pas
sexpliquer dune manire ou dune autre ; un systme de valeurs.

permanent

connaissance

valeurs

temporaire

reprsentation

trouvaille

= forte interaction

Quand on dit workable , il est clair que cela fait partie des premiers critres. Je
vous propose de ne pas les traiter ici car ils ne sont pas de lordre de la philosophie
(du type : ai-je de largent pour financer mon ide ? Y a-t-il un march pour mon
produit ? Peut-on le fabriquer ? et ainsi de suite).

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Jai fait un exercice il y a 2 ans et, avec lquipe, nous sommes parvenus dfinir 11
critres sur lesquels le dbat est ouvert. Jai crit un livre8 avec Stanislas Deprez
ce sujet et nous avons fait appel des philosophes pour traiter chacun des critres.
Il y en a 5 qui portent sur la forme de lide ou de la trouvaille (cest la forme de la
forme) :
-

est-elle belle ?
est-elle rigoureuse ?
est-elle claire ?
est-elle simple ?
est-elle plaisante ?

La question sur le beau nest pas neutre. Avec un de mes professeurs, jai appris
quau dpart de la philosophie, il y avait 4 grandes questions : quest-ce qui est ?
Quest-ce qui est vrai ? Quest-ce qui est bien ? Quest-ce qui est beau ? Daprs
mon enseignant, cest Napolon entre autres choses en crant les grandes
coles qui a dgrad limage des coles dart et desthtique. Le beau, ds ce
moment, aurait perdu de son importance.
Il y a 6 critres qui portent sur le fond :
-

est-elle respectueuse ?
est-elle utile ?
est-elle sobre ?
est-elle contrlable (cest la question de la gouvernance) ?
est-elle accessible ?
est-elle audacieuse9 ?

Finalement, peu importe la liste de critres : il faut comprendre que la mcanique se


situe en dehors du bien et du mal, du vrai et du faux.

Le sens des ides, d. Dunod, Paris, 2004


Pour ce dernier critre nous avions fait appel au philosophe Philippe Van Parijs qui dveloppe une
philosophie du devoir de laudace .
9

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

XVIII. Dbat
Intervention 2 : Vous dites que les grandes socits ont une crativit tarie. Il y a,
depuis quelques annes, des start-up qui sont, elles, trs cratives. Les grandes
socits, avec leurs moyens financiers importants, ne pourraient-ils pas oublier
compltement la recherche pour racheter les ides auprs des start-up (ce quelles
font dj) qui innovent ou crent ? Elles continuent dpenser des budgets
considrables pour la recherche et pour faire des brainstormings qui ne fonctionnent
pas.
Intervention 3 : Si cela arrivait, les start-up ne deviendraient-elles pas aussi
fainantes que les grandes socits ?
Luc de Brabandere : Je vais tre trs rigoureux. Une entreprise nest jamais crative.
La crativit est du ressort de ltre humain. En revanche, lindividu ninnove jamais.
Personne, tout seul, ne peut innover. Bien sr, il y a des individus qui le font de
manire relle soit dune manire pseudo. Pour cette dernire, le plus bel exemple
est tir dIBM face au PC. Comment le PC est n dIBM ? Par une pseudo PME.
Avec leur immense socit, connue dans le monde entier pour ses procdures, ils
taient incapables de gnrer le PC. Bill Lowe (responsable, lpoque, des produits
dentre de gamme) a cr une pseudo PME en prenant 200 personnes pour les
poster Boca Raton (Floride) en leur mandant de tout oublier et de sortir le PC.
Intervention 4 : Cest le principe de la task force . Elle existe dans toutes les
multinationales.
Luc de Brabandere : Il y a une quantit incroyable de socits dinformatique qui ont
fait faillite. Le cimetire de linformatique est immense. Il y a deux parties. Par
exemple, le Sinclair (ZX 81) qui avait une crativit extraordinaire mais il na pas
voulu couter lautre. Qui sont les gagnants ? Ceux qui ont russi lescalier comme
Hewlett Packard. Ils ont gravi 8 marches (modles) en commenant par fabriquer
des instruments de mesure il y a un sicle. Cest le cas aussi de Nokia. Il faut savoir
comment articuler les choses pour voir quels risques prendre. Cela passe par un
certain nombre de considrations, notamment le rapport lchec. Jai travaill avec
les 3M (crateurs du Post-it et emblmatique de linnovation) qui, lorigine taient
les initiales de Minnesota Mining and Manufacturing Company (jusquen 2002).
Lors dune runion de travail, on projette une photo reprsentant une fte. On pose
la question : Que croyez-vous que lon fte ? . Les rponses sont du genre :
accs telle somme de chiffre daffaire. Rponse : on fte larrt dun projet.
Lanimateur a comment lvnement : si vous voulez des grandes ides, il faut
prendre des risques. Un risque, par dfinition, cest risqu. Cela peut mener
lchec. Donc la meilleure manire de montrer que lon prend des risques est de
clbrer lvnement. Kant a une mtaphore ce sujet : lhomme est comme un
oiseau qui en a marre de la rsistance de lair.

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Compte-rendu du Sminaire du 27 fvrier 2010
Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Il aimerait un monde o il ny a pas dair. Mais alors, il tomberait Lair est la fois le
problme et la condition de loiseau. De mme, la pollution dune voiture est la fois
la condition et le problme. Ainsi, je crois que les ides mauvaises sont la
condition des bonnes ides.
Intervention 5 : Peut-on dire que la crativit est incompatible avec le confort ?
Luc de Brabandere : Toute rgle du type que jai nonce est condamne lchec
car il y a aura toujours des exemples pour dire oui et des exemples pour dire
non . Je peux vous donner des exemples dides gniales nes parce quil y avait
un confort illimit et des exemples dides nes parce quil ny avait rien (en tant de
guerre, notamment). Quand on cherche les rgles, on est toujours face une
indtermination. Est-on plus cratif seul ou avec dautres ? On ne sait. Est-on plus
cratif quand on sait beaucoup de choses ? Par exemple, Pasteur ntait pas
mdecin. Sil avait t mdecin, aurait-il imagin le vaccin ? Ces questions relvent
du rve du how to ? , du fait de vouloir que lon nous donne les rgles pour que
cela marche bien, une fois pour toutes, avoir une check list. McCartney a toujours dit
que sa grande chance avait t de ne pas avoir appris la musique (la chanson All
you need is love ne respecte pas vraiment les rgles musicales).
Intervention 6 : Cest comme Beethoven. Il tait tellement sourd quil croyait quil
faisait de la peinture !
Intervention 7 : Jaimerais rebondir sur votre remarque concernant la raction face au
risque. Jtais responsable de linvestissement dans des start-up pour IBM. Cela na
pas vraiment march et au bout dune dizaine dannes, nous avons vendu. Je crois
quune des causes tait quIBM ne pouvait pas accepter le risque que ces petites
socits chouent. Ils ont mis en place un tel niveau de contrle que ces socits
taient paralyses, strilises. Lacceptation du risque me parat vraiment
essentielle.
Luc de Brabandere : Mais cest aussi le mme IBM qui a pris lnorme risque de
constituer une pseudo PME pour crer le PC.
Intervention 8 : Exactement, donc ce sont des personnes dIBM qui ont su utiliser la
marge de libert et de possibilit pour pouvoir importer des positions diffrentes.
Luc de Brabandere : Cest galement le mme IBM qui a vendu des PC aux Chinois.
Ca a fait mal. Il faut de la volont pour le faire et cest en cela que consiste la
stratgie. Ce que vous dites va trs loin. En effet, quand on regarde ce quil faut
grer dans une entreprise (stock, finances), le plus difficile est de grer les ides.
Comment vais-je faire puisquune ide nest jamais bonne dans un premier temps ?
Vais-je donner une seconde chance ? On ma dit souvent : vous ne viendrez
jamais dans ma socit car nous avons dj trop dides. Je nai pas de problme
avec cela mais quel chec !
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Compte-rendu du Sminaire du 27 fvrier 2010
Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Imaginez une personne qui vous dit : Jai un problme, jai trop dargent. Cest du
mme ordre dide que la dclaration des entreprises et signifie que lon a du mal
grer ce qui se passe. Quand on regarde les offres demploi, la crativit est
demande partout mais les mmes personnes disent avoir trop dides ! Alors autant
demander des gens pas cratifs ou alors des gens qui dmolissent les ides des
autres comme cela, avec le temps, on retourne la normale ! Plutt que les rgles,
on peut regarder ceux chez qui a marche. On peut en induire certaines hypothses
mais on ne peut affirmer avec certitude : Cest cela quil faut faire pour gagner.
Intervention 9 : Je vais peut-tre me placer sur un plan plus macro (conomique
et politique). Y a-t-il des systmes conomiques et politiques qui, selon vous,
favorisent la crativit ou qui changent la crativit en de linnovation ? Je pense que
tout gouvernement (en particulier lEurope) rflchit des politiques de linnovation.
Pour les politiques de recherche en dveloppement, cest assez simple : on met de
largent. Mais que pourrait tre une politique de linnovation ? Y a-t-il un cadre qui la
favorise ? Si lon dit que Shanghai est une ville occidentale, cest peut-tre parce
quelle sest mise dans un mode conomique occidental favorisant la crativit. Mais
quest-ce quun homme politique ou un gouvernement peut-il faire ?
Intervention 10 : Changer le cadre rglementaire, cest dj un bon dbut selon moi.
Intervention 11 : Ne rien faire. Surtout ne rien faire et nous laisser crer.
Luc de Brabandere : Concernant le cadre rglementaire, prenons comme point de
dpart que la rgle va avec la crativit. Par exemple, les grandes uvres dart sont
nes dans des cadres rigoureux (les symphonies de Bach, les discours de Cicron,
les tragdies grecques, etc.). Trop souvent, on assimile crativit avec absence
de tout . Michel-Ange a dclar : Lart nat de la rigueur et meurt de la libert . Le
groupe franais Oulipo10 , ouvroir de littrature potentielle considre que la rigueur
et la contrainte poussent lcriture plus loin. Il y a un livre connu qui est La disparition
de Perec crit sans la lettre e . Le groupe a crit un livre bas sur la partie droite
du clavier Azerty. Ils ont demand des dactylographes de le taper. Ils ont film la
scne et ctait extraordinaire. Le critre et la rigueur sont aussi une des grandes
leons de la philosophie. Un autre exemple fourni par la littrature est lalexandrin : il
est difficile former mais il pousse lexigence de la langue plus loin. Victor Hugo,
propos de lalexandrin, crivait : Et je nignorais pas que la main courrouce qui
dlivre le mot, dlivre la pense. Peut-tre y a-t-il un problme de rgles mais il
nest pas d la prsence des rgles.
En ce qui concerne la question du cadre pour linnovation, je reviendrais au
changer, cest changer deux fois .

10

Site Internet : http://www.oulipo.net/oulipiens/O

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Quelquun qui, arrivant toujours en retard, dcide de changer, doit changer, la fois
sa manire de vivre ainsi que sa manire de voir ce que cest que lexactitude. Je le
rpte. Linnovation, cest faire du neuf dans le systme tandis que la crativit, cest
penser un systme neuf. Lnorme diffrence est dans la rupture. Je peux faire du
neuf dans le systme : si je suis barman, je peux changer en me musclant mais si je
ne change pas la reprsentation que jai de mon mtier, je me muscle tellement fort,
que je ne peux plus rien faire dautre que ce mtier. Si un haltrophile veut tre le
meilleur, il doit sexclure de toutes les autres disciplines. Renault, crateur de voiture,
muscl dans cette posture est beaucoup plus en difficult lorsquil sagit de
passer dans un autre business que des entreprises moins cratrices de voitures.
Quand on scandait en mai 68 plus a change, plus cest la mme chose , cest de
cela quil sagit : plus Renault fait des voitures originales, plus Renault est un
fabricant de voitures.
Je crois quune politique de linnovation doit saccompagner du 2me type de
changement. Si vous voyez une olienne, vous pouvez la voir (principe de
lambigut), de deux manires diffrentes. Soit je peux la voir sans changer mon
systme de valeurs et de reprsentations (du genre : avant il y avait du nuclaire et
maintenant, il y a des oliennes). Soit je change ma mentalit en me disant que lon
ne pourra plus jamais produire autant. On peut construire des oliennes mais quel
est le cadre de pense dans lequel elles prendront tout leur sens ? On annonce le
Plan Marshall en Belgique. Mais il y a un 2me Plan Marshall qui simpose : celui des
mentalits et de la culture. Il cotera beaucoup moins cher mais il se travaille aussi
durement. Et nous devrons notamment en passer par le fait de favoriser lesprit
dentreprendre. Dans notre pays, il y a encore une vue crationniste du monde
des entreprises. Cest comme le dbat entre Linn et Buffon : Linn pensait que les
choses sont tandis que pour Bouffon les choses sont en mouvement constant,
meurent, etc. Pour les entreprises, cest la vision de Buffon qui doit prvaloir.
Intervention 12 : En Europe, le projet Lisbonne a compltement chou. Une
nouvelle stratgie est propose mais, aprs lavoir parcourue, jai ralis que ctait
quasiment la mme chose avec quelques accents en plus. Quel conseil peut-on leur
donner pour avoir une stratgie vraiment innovatrice ?
Luc de Brabandere : Pour Bacon11, il faut obir aux forces que lon veut
commander12. Il faut obir aux forces de linnovation. Lune des rgles est le double
changement. Pourquoi Facebook nest-il pas n en Europe ? On se rend compte
quaux Etats-Unis, les tudiants qui veulent lancer une entreprise avant la fin de leurs
tudes sont encourags le faire.
11

A ne pas confondre avec le peintre irlandais Francis Bacon. Notre philosophe Francis Bacon est
notamment lauteur de lextraordinairement avant-gardiste ouvrage dat de 1627 La Nouvelle
Atlantide (d. Flammarion, Paris, 1997) dans lequel il anticipe des avances technoscientifiques
actuelles (transgense, cultures OGM, etc.)
12
Citation exacte : Lhomme commande la nature en lui obissant.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Nous, cest : Mon enfant, tu termines tes tudes et on verra aprs ! . Si la


crativit, cest penser un systme neuf, je touche aux rgles. Un systme peut
tre considr comme un ensemble de rgles (connues ou pas, officielles ou non,
conscientes ou non). Si je veux crer, je dois toucher aux rgles. Le lowcost en
tant que mot pris la lettre donne lillusion que lon na pas touch aux rgles et cest
dommage. Or, cest une autre reprsentation de ce quest le transport arien (tout le
monde peut voyager, on rserve uniquement par Internet, on atterrit dans dautres
aroports, etc.). Linnovation, jouant dans le systme, arrive au bout, un moment
donn ou un autre. On arrive au bout dune reprsentation.
Il y a deux types de pense :
- logique
- analogique. Linduction se nourrit fortement de cette pense. Cest une
pense trs riche mais risque. Je ne pourrais jamais dcider sur base dune
analogie. Elle alimente la rflexion. En physique, il y a eu des analogies qui
ont port des fruits extraordinaires comme la modlisation de latome par
analogie au systme solaire mais aussi des analogies catastrophiques. Lun
des exemples est celui de lther. On tait parti dune analogie trs simple : si
lon entend quelquun cest parce quil y a quelque chose dans la pice qui
permet au son darriver et de faire vibrer loreille. Si lon nous voit, cest quil y
a quelque chose dautre qui le permet. On va lappeler ther . Et la
physique a perdu 200 ans. Le risque, cest se donner la chance de lanalogie
et respecter les deux temps de la pense.
Jai travaill du temps de la Gnrale de Banque. Une des filiales se posait la
question des pays de lEst. Une personne disait quil fallait ouvrir une banque
Budapest. Du tac au tac, le patron rpond Mais vous ny pensez pas. Jai jou ldessus : Expliquez-moi comment vous pouvez lui dire de ne pas y penser alors
quil y pense ? . Les deux temps de la pense sont tellement imbibs en nous que,
la plupart du temps, quand on dit je pense A , on entre dans lanalogie alors que
dautres sont dans linverse ( Vous ny pensez pas ). Souvent, dans mon travail, je
vois des personnes qui commencent une phrase sans la finir, ils ont une ide qui
passe comme une flche, qui narrive peut-tre pas la conscience et ils se
sabordent eux-mmes. Cela na aucun sens. Pourquoi ? Je le rpte : aucune ide
nest ne bonne. Quand on dit quil faut couter lautre dans un brainstorming et tre
dans le oui et et non dans le oui mais , ce nest pas une demande de lordre
de la charit mais de lordre de la logique.
Un autre exemple la Gnral de Banque, lpoque des eurochques : il sagissait
de savoir comment diminuer la fraude. Celle-ci portait sur de petits montants mais
elle tait facile. A une demi heure de la fin, personne ntait vraiment content des
ides proposes mais tout le monde avait manifestement envie de partir. Quelquun
dit : Moi jai une bonne ide. Il faut mettre sur les chques, ct du nom du
titulaire, son anne de naissance. Silence. Personne ne comprend.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Il ajoute : Selon les rapports de la police, ceux qui se font voler sont trs souvent
des personnes dun certain ge et ceux qui volent des personnes plus jeunes.
Imaginez un guichetier stagiaire ayant pris son poste la veille, voyant dbarquer un
jeune avec un chque annot de la date de naissance 1922 pourrait arriver
faire en sorte dviter quil ny ait fraude. A cet instant, dans la runion, il y a un
moment critique. Il est impossible de dire que cest tout fait idiot. Un participant a
lil qui brille. On comprend quil vient de trouver un cas o ce systme ne marche
pas. Il dit : Imaginez un grand-pre qui offre de largent son petit-fils pour le
rcompenser de ses bonnes notes ses examens ? . Un autre a sorti : Et la vie
prive, quest-ce que vous en faites ? . Le grant de lagence a port le coup de
grce. Par la suite, il ma expliqu ce qui avait motiv sa remarque. La cliente idale
a 65 ans, tout sur son carnet de dpt et on va la voir le vendredi 16 h pour
prendre le th. Il ma avou : Jai imagin pendant quelques secondes devoir dire
cette dame que la procdure avait chang et que, dornavant, elle allait devoir
mettre son ge sur leurochque Cela ma effray . Le coup de grce du grant
avait t de dclarer : Les gens qui ont aussi peu le sens du commerce ne devrait
pas travailler dans cette banque. . Lide tait applicable. Il suffisait de laisser le
choix au client dindiquer ou non sa date de naissance et sa prime dassurance aurait
t rduite en consquence. Quand lide est l, si elle est un peu nouvelle,
forcment, puisquelle est de lordre de la rupture, on va la refuser car on naime pas
le changement. Lattitude consiste forcer le oui et.
Jai un exemple quivalent chez Belgacom. Ils voulaient faire un cadeau original pour
le 100.000me abonn au cble. Que va-t-on offrir ? Une bouteille de champagne ?
Deux ? On voit que personne nest vraiment content. Aprs lutilisation dune
mthode pour encourager la crativit, quelquun dit : Cette personne va pouvoir
inviter, chez elle, la vedette de son choix. Le responsable des finances strangle
presque. Il y a autant de oui mais qui peuvent tre prononcs. Le patron de la
bote a dit : Cela me donne une ide. A Paris, il existe une agence de sosies. .
Ainsi, le gagnant a pu inviter ses amis et le sosie de la vedette de son choix (et a a
cot mille fois moins cher !). Vous voyez, une ide comme cela ne peut pas venir
dun coup. Il y a une premire phase o lon se lche. On accepte dtre en
divergence. La seconde phase cest la discipline du oui et et lon revient dans
lordre du raisonnable. Je crois que les gens ne sont jamais aussi cratifs que pour
dire quune ide nest pas bonne. Ils se surpassent en arguments auxquels ils
nauraient pas pens auparavant pour se blinder.
Je suis en train dtudier Bachelard. Il voque Edison, linventeur de la lampe. Avant
ce chercheur, quel tait le modle mental li lclairage ? Trs simple : si je veux
clairer, je dois brler. Dans ce cadre, je peux inventer mille choses diffrentes (la
chandelle, la lampe huile, etc.). Or, Edison, dans ce cadre a pens quil allait
pouvoir clairer en inventant quelque chose qui empche de brler. Dans sa
biographie, il crit quil a invent 500 manires diffrentes pour ne pas faire une
lampe. Il a d tout essayer. Mais on narrive pas linvention de la lampe si lon
naccepte pas de se lcher.
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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Mon mtier est de rassurer tout le monde : nous ne sommes pas dans un avion,
nous sommes dans un simulateur de vol. La faille, cest pour rire mais malgr tout, il
y a un peu de malentendu et quand on croit que lon est dans un avion, on pense
que lon va inviter une vedette chez soi. Il y a forcment un moment de
dstabilisation des concepts qui est indispensable. Pour les politiques de linnovation
en Europe, un exercice de ce type doit tre fait.
Intervention 13 : Par qui ? Avec qui ? A quel niveau ?
Luc de Brabandere : Ah a !
Intervention 14 : Il y a une dimension que lon nvoque pas par rapport aux
entreprises. Cest un ensemble de modles et dides : la culture dentreprise. Et il y
a des cultures dentreprises qui favorisent linnovation, comme chez Google. Ils
prennent des risques, du temps pour penser diffremment. Je pense que lEurope a
fondamentalement besoin dinnovation. Car la situation est dramatique. Nous avons
une obligation de changer. On sait que si lon ne change pas, on court la
catastrophe. La question qui se pose aux politiques est : que faut-il faire pour
innover . Cest le terme employ car il est packag de manire intressante et il
est probablement plus politiquement correct que crativit . La politique peut
contribuer favoriser la culture de linnovation et du changement.
Luc de Brabandere : Je crois quen Europe il y a bien assez dides pour faire des
choses extraordinaires. Nous navons pas besoin dides en plus. Nous avons
besoin de changer nos reprsentations.
Intervention 15 : Les entreprises nont-elles pas du mal tre cratives car elles ont
trop perdre ? Tant que lon est dans une situation trop confortable o lon a trop
perdre, on met de ct les ides risques.
Luc de Brabandere : Je sparerais risque et danger . Beaucoup dentreprises
pensent tre en danger si elles sont en risque. Je crois que le risque nest pas un
danger. Dans mon systme de valeurs, le risque est une obligation.
Intervention 16 : Le danger cest de ne pas prendre de risque.
Intervention 17 : Au sein de lINM13, Pierre Moorkens laisse merger les choses. Il
donne lopportunit des gens de rflchir des moyens de participer un projet
collectif afin que les humains comprennent mieux comment fonctionne leur cerveau.
A partir de ces connaissances et comptences, les humains pourraient mieux vivre
et interagir. Le projet est foisonnant, il va dans tous les sens. La rentabilit
conomique, court terme, nest pas prise en compte.

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Institut de Neuromanagement dirig par Pierre Moorkens

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

A long terme, il y a comme ambition de rendre tout cela soutenable


conomiquement. Penser de manire crative impose de se donner le temps.
Luc de Brabandere : Ce qui est intressant cest la partie de culture traduite en
rgles. On peut constater, de faon empirique, qunormment de grands succs
sont construits sur des passerelles entre deux mondes qui ne se parlaient pas
tellement. Chez Philips, une division a pour rgle de travailler avec une autre socit
(par exemple, ils ont travaill avec Beiersdorf-Nivea pour la fabrication dun rasoir
avec de la crme intgre). Vouloir tout faire tout seul nest pas raisonnable. Pensez
quaujourdhui Philips et Nestl sont concurrents sur le march du caf. Donc, tout
est constamment en mouvement, rien nest jamais acquis. Pour le domaine de la
culture, je recommande lide du re . Le proverbe veut que cest en forgeant que
lon devient forgeron. Je crois quaujourdhui cest en reforgeant que lon reste
forgeron. En forgeant, je deviens forgeron mais, un jour, je reste pantois car plus
personne ne veut de mon produit.
Intervention 18 : La crativit ne sort-elle pas parce que, comme vous lavez dit, on
pense tre dans lavion et non dans un simulateur ? En entreprise, on arrte lide
avant quelle ne naisse mme si elle ne cote absolument rien. Jai travaill dans le
secteur des hypermarchs et jai pu constater cette volont de ne pas remettre en
cause le modle de lhypermarch. Tout ide qui essayait de remettre en cause le
modle tait tue dans luf.
Luc de Brabandere : Je crois que cest un malentendu logique qui fait penser quune
ide est ternellement bonne. Il sagit de savoir comment survivre au succs. On
croit toujours quil faut savoir comment survivre lchec. Mais la vraie difficult
rside dans le fait de savoir survivre au succs. Ferdinand Lesseps, constructeur du
canal de Suez, revient au pays et il est ft comme dieu le pre. Il veut construire un
canal Panama et cest lchec complet. Le principe selon lequel une ide nest pas
ternellement bonne est un principe logique non thique. Savoir changer de modle
relve de cette exigence.
Intervention 19 : Nest-ce pas lie lexigence des entreprises qui est la
maximisation du profit ? Cela entrane des attitudes vis--vis du risque et un
sentiment de peur. Le modle est peut-tre en train de changer mais cest travers
la responsabilit sociale des entreprises. Pensez-vous que cette bote de la
maximisation du profit pour les actionnaires est un des principaux freins ? Si lon est
en train de changer, comment se fait ce processus de changement ? Vous avez dit
que seul lindividu est capable de crativit mais, un niveau mta, il y a un norme
conflit entre ceux qui sont dj dans la nouvelle bote (travaillant la maximisation
du bien-tre pour la socit sous la contrainte dun revenu minimal pour les
actionnaires) et ceux qui sont dans la bote actuelle. Ce conflit majeur dpasse donc
les individus. On voit dailleurs que la RSE est rattrape par des vises marketing.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Luc de Brabandere : Pour rpondre, il faut envisager plusieurs niveaux dont la


relation de lindividu et du groupe. Une perception est individuelle (un groupe na pas
de perception ou est compose des perceptions diffrentes que forme chaque
individu). Il y a nanmoins des phnomnes de foule. Un bel exemple est le
passage, dans la navigation, de la voile la vapeur. Au XIXe sicle, aux environs de
1820, toute la navigation tait au vent. Quelques 50 ans plus tard, tout tait la
machine. Pendant cette priode de transition, la navigation tait un peu au vent et un
peu la machine. Il y avait des bateaux hybrides. Celui qui a apport loblisque sur
la Place de La Concorde avait des roues charbon et des voiles. On peut voir ces
machines hybrides de deux faons : si lon est futuriste, vous pouvez penser
quautant garder des voiles si jamais le moteur vient casser tandis que si vous tes
passiste, vous pouvez vous dire que sil ny a pas de vent, un moteur est le
bienvenu. Au niveau socital, on peut dire que les gens sont passs dun paradigme
(vent) un autre (vapeur). Cela sest produit comme lintgral dun million de
perceptions qui se sont allumes. La dmarche individuelle est ncessairement de
lordre de la discontinuit mais quand on fait lintgral, cela donne lillusion de la
continuit.
Si lon demande aux gens quelle est la cause de la crise, on arrive lexpression de
7 ou 8 causes diffrentes. Certains disent que cest cause la Lehman&Brothers,
dautres parlent des subprimes pourris, dautres encore voquent la dfaillance des
organismes de contrle, etc. La vraie cause, mon avis, a t de croire au mythe
des 15 %. Il est impossible, de manire prenne, de tirer 15 % dune banque sauf
la faire jouer. En tant quancien banquier, je peux dire que lon peut,
raisonnablement, long terme, tirer 5 % sur fonds propres. Si lon est des gnies, on
peut monter 6 ou 7 %. La question est alors : do viennent les 15 % ? Cest une
question touchant la collectivit, le gouvernement et les rgles. Nous avons besoin
dun autre type de rgles. Au sicle pass, nous avons introduit la fiscalit pour
corriger certains excs. Il est ncessaire aujourdhui dinventer de nouvelles rgles
pour corriger dautres types dexcs. Une mtaphore que jaime bien est celle des
ronds-points. Auparavant, il y avait des feux rouges dans les croisements dangereux.
Cest bien mais un peu bte car parfois le feu est rouge et il ny a personne qui
contrecarre ma route. Le rglement introduit une hypothse sur le futur. On prvoit
que dans tel carrefour, il y a 2/3 de gens qui ont tel comportement et 1/3 qui ont tel
autre comportement. Ainsi, je suis dpendant des hypothses que jai faites. Ds le
moment o je mets un rond-point, je rgule sans rglementer et je maffranchis de
lincertitude.
Je crois quil est raisonnable de mettre en place des systmes qui saffranchissent de
lincertitude, qui donc font moins dhypothses sur le futur et plus de rgulation. Je
me souviens de ce cartoon, vieux de 20 ans, dans Charlie Hebdo dans lequel on voit
Brejnev qui parle la foule runie sur la Place Rouge : Et notre plan 5 ans on le
russira mme si a prend un sicle. . Dans lconomie planifie du communisme,
on avait une hypothse du je peux prvoir , je peux faire un plan tal sur des
annes . Tout cela sest croul cause de cette impossibilit prvoir.
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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Je crois quaujourdhui, de manire mtaphorique, il y a un mouvement de moins


de feux rouges vers plus de ronds-points . Le rond-point est quelque chose de
humble. On ne fait pas dhypothses.
Intervention 20 : Un lment essentiel est la relation entre les entreprises et leur
environnement (au sens large). La pression de lenvironnement devient telle
actuellement que quelle que soit la volont dune entreprise, elle est oblige de
sadapter ces pressions extrieures. Lthique applique aux entreprises, par
exemple, se rpand dans le monde mais est extrieure, en tant que telle,
lentreprise. Je suis trs optimiste sur ces volutions, notamment la rduction
drastique des fameux 15 % des banques et je suis daccord avec vous, il sagit de la
vritable origine de la crise.
Luc de Brabandere : Ce qui est tonnant, cest que lon ne sait pas do a vient, ce
mythe des 15 %.
Intervention 21 : La question est-elle seulement en lien avec un simple niveau
daugmentation du pourcentage (de 5 15 %) ou est-ce le systme mme des
intrts qui se rvle aberrant (soit crer, dans un monde fini, des masses
financires en croissance) ?
Intervention 22 : Je crois que la question touche au fait de savoir si nous avons bien
dfini les enjeux et les besoins de notre socit et de notre civilisation avant mme
de parler des rgles. Ensuite, il faudrait voir quelles sont les contraintes : sagit-il des
pourcentages sur fonds propres ou plutt les ncessits lies leau, la pollution
de lair, etc. ?
Intervention 23 : La presse en parle beaucoup.
Luc de Brabandere : Il y a un mouvement qui encourage faire moins de fiscalit et
plus de comptabilit, cest--dire de revenir la manire dont on value les choses.
La meilleure fiscalit au monde est toujours dpendante de la comptabilit et je peux
trs bien ne dclarer aucun bnfice, dune manire ou dune autre. Le mouvement
dessai de changement de la comptabilit est intressant. La pollution peut-tre alors
vue comme une dette. Personnellement, jy suis trs favorable. Je pense que si lon
veut rconcilier les deux valeurs auxquelles je crois le plus, savoir le respect de
lenvironnement et la libert dentreprendre, cela passe par la comptabilit et non par
la fiscalit.
Intervention 24 : Le problme cest quil y a des tas de choses que lon ne peut
quantifier, comme le bonheur.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Luc de Brabandere : Au moins, devrait-on accepter une manire commune dvaluer.


A mon avis, tout le dbat sur les cotaxes tait mal abord et cest encore
actuellement le cas.
Intervention 25 : Il nest pas toujours facile daccorder le sens thique de linnovation
et la demande parfois plus cynique, du march. De fait, on va vers une thique plus
forte dans tout ce que lon produit mais il faut savoir que lorsque lon innove dans le
cas dun produit qui a un bnfice sant, ce que va demander le march nest pas
une tude faite avec rigueur, mais plutt limage que vhicule le produit.
Intervention 26 : Il y a un effet pervers des bioproduits. Nimporte qui,
commercialement, peut faire semblant que son produit est bio.
Intervention 27 : A la Commission Europenne, on tente dinnover sur les
indicateurs.
Luc de Brabandere : Cest le mouvement enclench suite la Commission Stiglitz.
Intervention 28 : Vous avez dfini des critres pour discerner les trouvailles (belle,
simple, rigoureuse, plaisante, respectueuse). Mais sont-ce des valeurs ou des
critres ? Si ce sont des valeurs, sont-elles celles de lorganisation qui cherche une
trouvaille ou viennent-elles de lextrieur, de la socit ? A priori, on peut avoir des
tas de trouvailles qui ne respectent pas lthique ou ne sont pas, par exemples,
belles. Si ce sont des valeurs et quelles manent de la socit, ne faudrait-il pas un
peu les modifier avant de les incorporer dans les entreprises ?
Luc de Brabandere : Comme je lai dit, les valeurs sont une ide que lon se fait de
ce qui est souhaitable. Cest donc personnel, la base. Mais lon peut trs bien
diverger. Et il est trs difficile, dans ce cas-l, de dire qui a raison et qui a tort.
Simplement, il y a une certaine cohrence. On sent bien quil faut des garde-fous. Il
faut donc un accord sinon, rien nest possible. Les critres que jai cits peuvent
constituer un cadre de pense pour aller dans le bon sens.
Intervention 29 : Selon votre exprience, faut-il, au pralable, travailler sur ces
valeurs dans un groupe afin de les approfondir et de bien les comprendre ou, au
contraire, laisser les choses arriver naturellement ? Parce que trop se crisper sur les
valeurs risque, peut-tre, de rduire le champ de la crativit.
Luc de Brabandere : Pour les valeurs, comme dans beaucoup dautres cas, il y a ce
que lon appelle, une distance la rgle. La meilleure manire de la comprendre est
dvoquer la grve du zle. Il est quand mme inou de constater que lorsque tout le
monde travaille parfaitement, il ny a plus rien qui marche ! Do une ncessaire
distance la rgle. Cest aussi tout le problme de la justice. Pourquoi y a-t-il
justice ? Car la loi ne suffit pas. Il faut distance et interprtation de la loi. Il y a
toujours une zone de lordre de lthique personnelle.
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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Jaime mettre la morale du ct des Romains, de ce bien et mal qui vient den haut.
Lthique est plus personnelle. Il est vrai que, dans certains cas, ces deux mots sont
synonymes. Je crois quil est aujourdhui plus question dthique que de morale. Il y
plutt beaucoup trop de rgles. Quest-ce quune valeur, schmatiquement ?
La catgorie du ct des objets a besoin de sens. Mais, en tant que tels, les objets
ne nous apportent pas de valeur. Pour avoir la valeur, il faut aller du ct des sujets.
Quand on parle de lindividu, on ne parle jamais de sens mais de signification.

Sujets

Signification

Objets

Valeurs

Sens

Si je prends lexemple du vlo, peut-tre que, pour moi, sa valeur sera plus grande
que pour un autre parce que cela signifie plus (mme si le sens du vlo est dans
lobjet). On peut dfinir la valeur comme la signification que le sujet donne au sens
de lobjet.
Intervention 30 : Votre exemple montre quil ny a pas de valeur universelle parce
que celle-ci dpend de la culture.
Luc de Brabandere : Les pires massacres de lhumanit ont trait la croyance
quune valeur puisse tre universelle. Il ny a pas de valeur universelle. Cest aussi
valable pour les entreprises. Par exemple, chez Aldi, on a rig comme principe le
fait de ne pas innover. Apparemment, cela ne leur a pas port prjudice.
Intervention 31 : Cest dj une innovation que dtre le seul ne pas innover !
Luc de Brabandere : Une valeur, cest ce qui fait quon se lve le matin, cest ce que
lon a envie de transmettre ses enfants. La crativit est un concept que je ne suis
pas sr de vouloir absolument passer mes enfants. Je crois que cest trs
personnel et je ne me battrais pas pour elle. Je pense quil y a dautres choses pour
lesquelles je serais prt me battre. Cette volont est une manire de mesurer la
robustesse dune valeur.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Par exemple, dans les entreprises, quand il sagit dune valeur, on accepte de perdre
de largent. Apple a accept de perdre de largent au nom de linnovation.
Intervention 32 : Je me posais une question sur le schma concernant les valeurs
par rapport aux trouvailles. En travaillant avec les entreprises, nous avons des
difficults faire passer certains changement ou une crativit dans les niveaux de
base de lorganisation. Il sagit dchelons qui, la plupart du temps, nont pas
particip la rflexion. Peut alors se former un refus actif de ce qui a t promu
comme forme dinnovation. Que peut-on faire pour convaincre les gens de changer
leurs valeurs ou pour que ce ne soit pas en dsaccord avec les leurs.
Luc de Brabandere : Cest une question que lon rencontre souvent. Dans le secteur
stratgie, on ne peut pas mettre tout le monde autour de la table. Cest un peu lide
de Philips. Ils ont organis des milliers de brainstormings sur des questions de sant
o les gens se sont lchs . Chez Google, quand le patron dit notre mtier, cest
de tout savoir , chacun peut se lcher dans la passion qui lanime. Sil ny a pas
une adhsion la nouvelle valeur, il y a un changement qui manque et sil y a un
changement qui manque, il ny a pas de changement ! Illustration : un directeur
dcole convoque un papa pour dire que lquipe a du mal grer son fils car celui
prend systmatiquement tous les crayons de ses camarades. Le pre rpond : Je
ne comprends pas : jen ramne autant quil veut du bureau. Dans cette blague, on
retrouve toute la force des prceptes de lcole de Palo Alto. Il y a toujours la
communication den bas, trs concrte mais cela se passe dans un cadre que lon a
intrt rendre plus explicite. L o cela se passe bien cest quand on gre bien,
la fois, ce quest le nouveau cadre et la manire dont on a besoin que lquipe le
porte. Dans les projets que lon mne, cest souvent ce qui a lieu : on fait le cadre au
niveau de la direction et quand cela russit, cest parce que lon a cr un appel dair.
Intervention 33 : Jai limpression que cet appel dair est la seconde partie de ltape
et quelle est, souvent, la moins discute et la plus difficile.
Intervention 34 : Typiquement, on est alors face un problme de culture
dentreprise. Si cest une culture directive, hirarchique cela ne va pas tre facile.
Puisquon ne dcrte pas le changement, il faut pouvoir crer une culture de
responsabilisation des gens ou un espace dappropriation et cest rude.
Intervention 35 : Comment stimule-t-on la cration ? Les bonus ont t l pour
stimuler la crativit, linnovation et le dveloppement et de grands succs ont t
atteints par certaines entreprises grce ce systme. Y a-t-il des socits qui
favorisent la cration, linnovation ou la prise de risque ou pas ? Pour tre provocant,
est-ce quun systme de scurit sociale favorise-t-il la prise de risque ou non ? Et
lenseignement tel quil est prodigu ? Si lon compare lEurope aux Etats-Unis
concernant la scurit sociale, dans ce pays chacun prend un risque.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

De mme, la Silicon Valley a t constitue par des immigrants alors quen Europe,
on a tendance les rejeter. Dans la socit, comment dfinissons-nous nos valeurs
collectivement en vue dune prise de risque et donc dun dveloppement, dune
croissance, etc. ?
Luc de Brabandere : Jai une fille qui est salarie et lautre indpendante. A chaque
fois quelles se voient, on assiste une dispute de lordre de la concertation sociale.
Il est clair que deux reprsentations compltement diffrentes saffrontent. Cela
devrait tre la mme chose mais cela passe par des scurits sociales diffrentes.
Un cartoon prsente Madoff qui on pose la question : Et comment vous est
venue lide de votre systme ? . Il a rpondu : En regardant la scurit sociale
franaise. Il est vrai que notre systme ressemble cette pyramide : il y a toujours
plus de pensionns, il faut toujours plus de jeunes pour payer ce que lon a promis
avant, etc. On parlait dincertitude mais sil y a bien quelque chose qui nest pas
incertain, cest la dliquescence de la scurit sociale. Leffet est certain,
mathmatiquement, la virgule prs. Comme pour laventure du PC chez IBM, il faut
accepter quen 2020, ceux qui entrent dans le systme, entrent dans un nouveau
systme. Je ne crois pas aux amnagements. En revanche, avec de nouvelles
rgles et de nouveaux principes, on peut crer un nouveau systme. Ceux qui sont
ns avant, iront jusquau bout dans lancien systme jusqu ce quils dcdent et
ceux qui entrent, seront dans un nouveau systme. Pour lenseignement, cest la
mme chose. Tout le monde est daccord pour dire quil faut changer le systme,
mais on ne parvient pas le faire. Imaginez que la cigarette nexiste pas. Un homme
cultivant du tabac tombe sur lide de fabriquer des cigarettes. Il na aucune chance
de passer et on le traitera de fou. Mais la perce sera faite et lasymtrie produite.
Intervention 36 : On doit apprendre tolrer un niveau de risque. Un directeur de la
Silicon Valley, qui du jour au lendemain, se fait licencier, nest pas dsoeuvr. Chez
nous, oui.
Intervention 37 : Cest ce que Pierre-Michel Menger (un de nos confrenciers) disait
par lexpression Saccomplir dans lincertain .
Intervention 38 : Je suis un peu due. Je trouve que lon nest pas assez, en tant
que cadre, duqus au risque. Le problme, pour nous, nest pas tellement de vivre
mieux (on vit dj trs bien). Nous devons, en tant que socit moderne occidentale,
trouver un moyen pour sauver notre propre succs. Pendant des sicles, notre
proccupation tait la survie. Moi, avec deux enfants, jaurais eu un risque majeur
dtre dj morte ! Aujourdhui, avec notre puissance acquise, nous avons, par nos
actions, un impact sur le reste de la plante et son quilibre. Nos actions sont
actuellement extrmement interdpendantes. Cest pourquoi nous avons besoin dun
cadre trs rglement pour pouvoir fonctionner un niveau aussi lev. Mais ce
cadre ne doit pas tre un frein linnovation. Je dfends les cotaxes. Les
entreprises, via un rglement, ne peuvent rejeter nimporte quoi dans un fleuve ou
provoquer une augmentation de la temprature de celui-ci.
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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Quand je demande mon fils de ranger, il le fait mais sans nettoyer, par exemple, la
cuisine. Il fait le minimum, comme les entreprises. Si lon dit lentreprise que pour
chaque degr daugmentation de la temprature du fleuve, tant devra tre pay, on
peut pousser lentreprise innover (tout en prservant la nature). Nous devons, pour
linstant, en passer par les cotaxes mme si elles ont un cot cach lourd : la
limitation de la libert personnelle. Les taxes font peur mais elles permettent une
rponse plus facile.
Luc de Brabandere : Tant quil ny a pas de meilleure comptabilit, vive les cotaxes.
Mais cela reste trs injuste et arbitraire.
Intervention 39 : De plus, les cotaxes restent dans le systme actuel. Il est question
de corriger les excs du march par le march.
Intervention 40 : Dans ce cas, il faut procder un changement radical. La thorie du
systme montre un effet de redondance, notamment dans la nature. Elle sert la
stabilit. Or, aujourdhui, on ne parle que de performance et de gagner le plus
possible. Lentreprise, en tant que forme dorganisme suprieur qui doit survivre luimme, doit se poser la question de la stabilit dans le systme. Jai lu un polar dont
laction se situait en Afrique. Les soupons se portaient sur un individu qui avait un
travail (chose qui nest pas courante ne Afrique) mais dont le jardin ntait pas
entretenu. Lindividu est qualifi dgoste car, avec son salaire, il aurait pu engager
des personnes pour entretenir son jardin. Je pense quil faut accepter cette
redondance lintrieur du systme.
Luc de Brabandere : Il ne faut pas confondre stabilit et quilibre. Je ne crois pas
la stabilit car je suis darwinien. En revanche, je crois la ncessit dun quilibre,
dun respect des choses. Puisque lquilibre peut tre instable, je pense que lon est
en perptuelle recherche dun quilibre instable. Lide de la stabilit consiste
penser quil existe une forme possible et tout ce qui en dcoulera, sera bon.
Intervention 41 : Dans une entreprise, on a une ide de linnovation et lon doit
dcider si lon va, ou non, de lavant. On va, ventuellement, essayer de tenir compte
de certains critres thiques. Dans mon exprience, quand je fais des choix je sens
quil y a un combat entre ma raison (ce que jai appris, ce que je sais, ce que jai
observ dans le monde) et mon cur (ayant des valeurs consciemment leves de
solidarit, damour, etc.). La loi du plus fort contre tous les autres, intervient
galement. Une des dernires volutions, de mon ct du moins, est de donner une
priorit au cur car les actions humaines ont aujourdhui un impact sur lensemble
de lhumanit. Il faut donc tenir compte du tout pour notre propre bonheur. On ne
peut pas, indfiniment, continuer appliquer la loi de la jungle pour pouvoir tre le
plus fort. Le problme cest que nous vivons dans un monde o ceux qui lappliquent
sont encore ceux qui gagnent.

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Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Luc de Brabandere : Il y a deux adjectifs qui dcoulent du mot raison et qui sont
rationnel et raisonnable . Ce qui est rationnel nest parfois pas raisonnable et il
y a parfois des choses trs raisonnables qui ne sont pas du tout rationnelles. Il y a
des gangsters trs rationnels qui russissent bien leur hold-up mais leur
comportement nest pas raisonnable. Dans cette diffrence, se joue galement la
distance la rgle. Nous sommes la recherche du raisonnable, de la mesure.
Interventions 42 : Est-ce que cela peut russir tant quil y a des gens qui ne sont pas
dans cette recherche ?
Luc de Brabandere : Ce qui nous rassemble tous aujourdhui cest la recherche de
ces conditions de . Nous sommes tous la recherche de ces conditions
transcendantales14 . Peut-tre que le leadership consiste crer les conditions
de ou faire en sorte que .
Intervention 43 : En neuromanagement, on dveloppe, pour viter le stress, La
Pyramide moyens/exigences . En gnral, on a des exigences leves et des
moyens moindres. Ce qui nous aide russir cest, finalement, diminuer nos
exigences en acceptant que cela ne marche pas tout en gardant une ambition et en
mettant des moyens qui soient suprieurs ce qui est ncessaire pour atteindre nos
exigences. Cest aussi un principe zen : si je veux faire une bonne photo, il faut que
jarrte de vouloir faire une bonne photo mais il faut que je me mette dans les
meilleures conditions pour pouvoir faire une bonne photo.
Intervention 44 : Google a russi atteindre son premier chelon en ce quil est la
fois moteur et connaissance universelle. Lchelon ou la rupture suivante Google
peut-il latteindre seul ou en partenariat ? En sortant ou non de son cadre ?
Luc de Brabandere : Jai lu un article ou le mme type de question tait pose.
Linterview a rpondu que le prochain modle de Google sera la vente aux
enchres.
Intervention 45 : Mais cela existe dj.
Luc de Brabandere : Oui, mais cest comme la lampe incandescence qui dpend
de la manire dont on la regarde. Dans le cas de Google, la vente aux enchres peut
tre vue comme une manire de plus de financer la recherche et le dveloppement
ou comme son business. La question qui revient toujours est du type : pourquoi ce
ne sont pas les 3Suisses qui ont lanc Amazon ?
Intervention 46 : Est-ce un drame que les 3Suisses naient pas lanc Amazon ?
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Terme utilis dans un sens proche de celui de Kant : recherche des conditions de possibilit du
savoir. Selon Kant, il existe, par exemple, des formes a priori de la sensibilit que sont lespace et
le temps et des formes a priori de lentendement que sont les catgories.

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Compte-rendu du Sminaire du 27 fvrier 2010
Linnovation, pour quoi faire ?
Luc de Brabandere

Luc de Brabandere : Maintenant cela devient un drame car ils ont licenci 800
personnes. Tout tait l. Si je ne fais que du 3Suisses, je nai jamais Amazon. Je
dois accepter de me poser, de jouer dans le champ des ambiguts, de regarder
autrement le monde qui change, de savoir quel point, de manire subjective, je
vais dire que telle ou telle chose nest pas importante, etc. Il sagit de construire ce
scnario. La question est : quelles sont les conditions pour que les 3Suisses
deviennent Amazon ?
Intervention 47 : Quelles sont les conditions pour que lon cre un Amazon ct
des 3Suisses ? Il faut aussi cette souplesse-l dans la socit.
Intervention 48 : Jai travaill avec une entreprise qui me disait quils navaient pas
besoin de jeunes qui remettent en cause les paradigmes mais quils avaient besoin
de savoir comment faire en sorte quils restent motivs dans ce changement
permanent.
Intervention 49 : En mot de la fin, pourquoi faites-vous ce travail ? Quest-ce qui vous
motive et vous donne envie de vous lever le matin pour faire ce travail ?
Luc de Brabandere : Cest le plaisir que jai le faire et la conviction quil faut faire ce
travail. Jai crit un livre qui sappelle Le plaisir de ides : on peut graver cela sur ma
tombe (le livre ntait pas trs bon mais le titre tait bon !).

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