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FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

2007

H. Hdez. / P. Reyes Nov.

FASE DE DEFINICIN

H. Hernndez / P. Reyes
Noviembre 2007

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CONTENIDO
1. Fase de definicin

Objetivo
Etapas
2. Resumen fase de definicin
Propsitos
Project Charter
Enfoque al cliente
Herramientas
Mtricas
Definicin del problema
Salidas de la fase de definicin

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FASE DE DEFINICION

Definir
Definir

Medir
Medir

Analizar
Analizar

Mejorar
Mejorar

Controlar
Controlar

Objetivo
Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible,
por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de
productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver
diagrama Pareto fase de medicin), despus identificar el producto, la
lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este

momento

podemos definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase ,la


primera de la metodologa de Seis Sigma, estamos interesados en
detectar cual es el problema, definir los CTQS (Critico para la calidad)
basndonos en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el
negocio la realizacin del el proyecto, las metas que pretendemos lograr,
el alcance y los ahorros financieros.

Etapas
1. Identificacin de clientes internos y externos:
El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son
los clientes a los cuales el proceso impacta, definimos como cliente
interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es
dentro de la compaa. Por ejemplo el cliente de almacn es produccin

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ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para


que produccin pueda realizar el proceso de transformacin.
Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un
producto o servicio
2. Determinar los CTQS del proyecto:
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o
caracterstica de calidad de un producto o servicio

que es importante

para el cliente.
Nota: Tambin existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC
(Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el
caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir
los costos
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los
costos, aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades.
Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno
o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del
servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente
podemos saber cual es el grado de satisfaccin que este tiene.
Ejemplo de CTQ:

Entregas a tiempo

Mantenimiento

Durabilidad

Confiabilidad

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Seguridad

Para determinar los CTQS podemos basarnos en lo siguientes puntos:

Metas del negocio

Entrevistas

Encuestas

Quejas

Datos de Benchmarking

Discusiones ejecutivas

Discusiones de trabajo especfico

Matriz de Causa Efecto

QFD

Tendencias del mercado futuras

3. Seleccin del problema:


El problema se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio,
entregas

tardas,

desperdicios,

producto

defectuoso,

documentos

inadecuados.
Seleccionamos el problema en base a las polticas de la organizacin, al
jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.
Criterios para seleccionar el problema

Seguridad

Calidad

Entrega

Costo

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Nivel de servicio

4. Razn de la Seleccin
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
En este punto explicamos porqu se seleccion el problema:

Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas


perdidas , otros.

Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento


de tiempo de operacin, paro de lnea, etc.

Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba
descritas mediante la matriz de evaluacin (Figura 2-1) y enfocarse en un
solo tema.
5. Impacto en el negocio:
En este punto enunciamos como impacta la mejora del proceso al
negocio. Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no
realizar el proyecto. Debemos conocer cual ha sido la situacin en el
negocio debido al proceso actual . Qu nos ha ocasionado: Prdida de
clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como cuantificar
(en porcentajes y en prdidas de dinero).
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y
metas del negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin
.
6. Descripcin del problema:

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Se debe estratificar o preguntar porque? Porque? Porque? hasta definir el


problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma
especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras,

porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual.


Es necesario

expresar concretamente el grado del problema. (el tema

no deber ser demasiado amplio).

Es mejor no usar la solucin para

nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa


verdadera, se crear duda de si esa solucin es la definitiva.

Criterio de evaluacin

3 puntos

2 puntos

1 punto

Evaluacin

Problema

Importancia

Prior.

Poltica
Depto.

Periodo
de Ejec.

Factibilidad

Orden

DEVOLUCIONES

12 Puntos
1er. lugar

ENTREGAS TARDIAS

10 Puntos
2o. lugar

DOCS. INADEC.

10 Puntos
2o. lugar

NIVEL SERVICIO

9 Puntos
3er. lugar

Figura 1 Matriz de evaluacin.

7. Definicin de los objetivos del proyecto


Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo
que vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es
mejorar e implementar el proceso para una fecha especfica. Ej:
Implementar

el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha

propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

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En la tabla 1 encontramos puntos a considerar para definir los objetivos


de manera precisa.
8. Alcance del proyecto:
Sirve para delimitar el proceso. (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso.
PUNTO CRITICO

ACTIVIDADES

* Aclarar la meta del valor del objetivo .

* Indicar el objetivo con valores en forma numrica


en lo posible.
* El objetivo debe tener relacin con el
efecto esperado .

* No plasmar simplemente los deseos y


expectativas en el objetivo, si no establecer un objetivo factible de manera escalonada .

* El objetivo debe de ser concreto.


Ejemplo:
QU? ****** Reducir el defectuoso en productos A

* Establecer un objetivo con fundamento,


no se debe tomar una decisin de impulso
(sin analizar).

HASTA CUNDO?**** De Mayo del 2002


97 a
Octubre del 2002
HASTA CUANTO?**** Bajar hasta 1%
menos del 1% promedio de defectuoso.

(Punto clave para establecer el valor


objetivo).
* Definirlo tomando en cuenta las polticas
de la empresa.
* En caso de no tener un concepto claro de
las polticas, analizar la importancia de
los problemas y / o mejoras, cuando nos
ocasionen un defecto al proceso posterior , factibilidad de cumplimiento, programa, distribucin de cargo, etc. y definirlo .

* Hay un mtodo para establecer el objetivo


final de una vez; otro estableciendolo en forma
gradual entre objetivo primario y secundario,
establecer periodos de tiempo cortos.
Establecer objetivos graduales en los casos
Siguientes :
(1).- Que el tema sea demasiado grande y se
requiera dividirlo.
(2).- Que el tema sea complicado y que se relacione
con otras reas.
(3).- Que se requiera la seleccin de las actividades
conforme a la habilidad real del grupo de trabajo

Establecer un objetivo que tenga relacin con la seleccin del tema y razn de la seleccin.

Tabla1 Definicin de los objetivos del proyecto.

Ejemplo:

(%)
V
E
N
T
A
S

6
5
4
3
2
1
0

CONDICION ACTUAL
OBJ . PRIMARIO
OBJ . SECUNDARIO

Pgina
3
4 8 de
5 85 6
PERIODO DE TIEMPO

0%

OBJ ETIVO FINAL

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Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.

Los proyectos de los Green Belt son relacionados a sus actividades


diarias- a nivel transaccional y operativo, para que estn bien enfocados
y con un alcance corto. Cuando el proyecto sea demasiado grande
conviene

dividirlo o particionarlo, entre diferentes Green Belts. Por

ejemplo en una empresa de desarrollo de software se piensa optimizar el


proceso de seleccin de personal, este proceso comienza desde que
surge un requerimiento por parte del cliente, el lder de proyecto hace la
peticin del personal en base a las habilidades requeridas

a recursos

humanos, este a su vez hace todo el proceso de reclutamiento y


proporciona el recurso al lder, en este punto termina el proceso. Realizar
un proyecto con todas estas etapas es demasiado complejo por lo cual se
decide particionarlo en tres etapas:
a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de
cuenta.
b) Requerimiento del personal a recursos humanos.
c) Proceso de reclutamiento y asignacin del personal.
9. Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros financieros
para el proyecto de Calidad. Cuales son las fuentes o actividades de
donde se van a estimar los ahorros.

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Ej. Reduccin de costos al automatizar un proceso, reduccin del tiempo


horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables
y asignados a un proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las
ventas en un 20% al disear una estrategia de canales de distribucin,
etc.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una
mejora de la competencia, se har una inversin.
10.

Metas cualitativas

Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles


de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio,
cumplimiento con lineamientos corporativos.
11.

Mapa del proceso: Realizaremos un mapeo del proceso de alto

nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso,


salidas, clientes.

PROVEEDOR

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

CLIENTE

Figura 2 Mapa de proceso. high level

12.
-

Seleccin del equipo de trabajo.

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn


involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.

Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el


desarrollo del proyecto.

Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion


del proceso as como un Black belt

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Recomendaciones:
-

Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.

Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus


habilidades y potencial.

Desarrollar un cdigo de conducta, as como reglas para que ste se


cumpla.

Se debe proporcionar retroalimentacin y reconocimiento en forma


oportuna.

La estructura de comunicacin debe asegurar el flujo de informacin


requerido para la toma de decisiones.

Asignacin de recursos y financiamiento para la realizacin de planes


de mejora.

Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan un mejor


desempeo.

Es importante identificar en que casos se debe seguir la


metodologa Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna
otra de resultados ms rpidos o para solucin de problemas
crnicos como la de crculos de calidad. En realidad aunque se
quisieran

proponer

soluciones

un

problema

estratificarlo, sera imposible llevarlo a cabo.

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despus

de

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RESUMEN FASE DE DEFINICIN


A. Voz del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto
C. Seguimiento del proyecto

Propsitos

Seleccin inicial del proyecto

Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la


perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable


(Team Charter)

Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema

Documentar las actividades en programa del Proyecto

A. Voz del cliente


1. Identificacin de clientes
2. Retroalimentacin del cliente
3. Requerimientos del cliente

Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del


cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs:


o La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido
hasta la entrega.
o Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la prdida
de productividad.

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Escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios

Identificar caractersticas y especificaciones de producto

Enfocarse en planes de mejora

Desarrollar mtricas objetivo sobre satisfaccin del cliente

Identificar impulsores de la satisfaccin del cliente

Proceso para colectar informacin de la voz del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones,


reclamaciones)

Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,


encuestas

Coleccin de datos del cliente:

Convertir datos colectados en necesidades del cliente

Seleccionar los atributos ms importantes que el cliente quiere o


caractersticas crticas para la calidad

Obtener especificaciones de las caractersticas crticas para la


calidad

Para el caso de informacin compleja se puede utilizar el Diagrama


de Afinidad como apoyo

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IV.A.1 Identificacin del cliente:

Un cliente en trminos simples, es el receptor de un producto o


servicio.

Identificacin del cliente: el cliente principal del proceso es el ms


impactado por el proceso

Informacin de los clientes: no colectar informacin de los clientes


equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales
el producto no fue diseado, por tanto no cubre sus requerimientos

Quienes son los clientes?

Clientes satisfechos actuales

Clientes insatisfechos actuales

Clientes perdidos

Clientes de competidores

Clientes prospectos

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

Quines son los clientes?

Qu productos o servicios le proporcionamos?

Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el


nivel de importancia?
o Cumplimiento
o Exactitud
o Tiempo de ciclo o de respuesta
o Trato

Quines son los clientes?

Identificar las entidades que confen en las salidas de tu proceso

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Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan


atencin y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera;
pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes ms importantes

Identificar los clientes inmediatos y ltimos

Identificar quin usa el producto vs quin lo compra

Clientes internos

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado


(siguiente operacin)

La comunicacin interna con los empleados enfocada a mejorar la


satisfaccin al cliente puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones,


cartas de clientes, compartir la informacin de la empresa,
publicacin de objetivos y avances, reconocimientos de calidad
clientes

Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos

Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes


intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni
compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,


modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo:
detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

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Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son


impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres,
grupos civiles, etc.

Identificacin de clientes

Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben mucho


del producto

El proveedor no comparte informacin propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son:

Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es alto a


travs de personal especializado, el cliente puede conocer ms el
producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de informacin

Segmentacin del mercado

La segmentacin inicia por la identificacin de necesidades y


requerimientos, algunos segmentos son:

Geogrficos: regionales, municipales, ciudades

Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc.

Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,


conservadores, lderes, etc.

Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la


necesidad, estatus, lealtad

Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)

Factores de mercado: lealtad a marcas

Espacio de productos: percepcin de marca

Los beneficios de la segmentacin son:

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Mejor posicin para atender a cambios en necesidades,


competencia y niveles de satisfaccin del cliente

Se puede desarrollar un conocimiento especializado

Se pueden realizar programas publicitarios y de promocin para


cada mercado

Es esencial conocer:

Quienes son los clientes

Conocer sus necesidades y expectativas

Trabajar para satisfacerlos

Servicio orientado al cliente

70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad
del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:

Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento


adecuado; direccin de servicio

Crear un espritu de servicio; eliminar a los empleados no


orientados a los clientes

Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua

Obtener retroalimentacin constante y estar abiertos a cambios


para mejorar el servicio

Retencin de clientes

Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces ms que los actuales


por lo que retenerlos es muy importante

El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:


o Adquisicin (alto costo)
o Retencin (25% del costo de adquirirlo)
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o Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su


insatisfaccin)
o Prdida (el cliente se va)
o Readquisicin (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)

Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apstoles o


terroristas contra la empresa

Retencin de clientes
Tcnicas para conocer mejor al cliente:

No usar nuestros sentimientos como encuesta

Ver el mundo desde el punto de vista del cliente

Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren


quejarse

Investigar para retener a los clientes

Determinar el nivel de su satisfaccin

Desarrollar un perfil de cliente

Compartir los resultados de la investigacin de clientes

Aprovechar los resultados de la investigacin

La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida


Lealtad de clientes

El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado


durante su tiempo de vida:

Un cliente de pizzas vale $8,000 US

Un propietario de Cadillac vale $332,000 US

Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US

La lealtad del cliente se demuestra a travs del acto de ejecucin,


confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

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IV.A.2 Retroalimentacin del cliente

Enfoque al cliente

Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del


cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta


la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la prdida de


productividad.

Voz del cliente

Escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios

Identificar caractersticas y especificaciones de producto

Enfocarse en planes de mejora

Desarrollar mtricas objetivo sobre satisfaccin del cliente

Identificar impulsores de la satisfaccin del cliente

Proceso para colectar informacin de la voz del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio,


garantas, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de


enfoque, encuestas

Convertir datos colectados en necesidades del cliente

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Seleccionar los atributos ms importantes que el cliente quiere o


caractersticas crticas para la calidad

Obtener especificaciones de las caractersticas crticas para la


calidad

Para el caso de informacin compleja se puede utilizar el Diagrama


de Afinidad como apoyo

Mtodos de coleccin

Coleccin de requerimientos y tendencias de clientes actuales o


potenciales

Encuestas

Grupos de enfoque

Entrevistas

Sistemas de quejas

Investigacin de mercados

Programas de compradores

Coleccin tradicional de requerimientos y tendencias de clientes


actuales o potenciales:

Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado

Tarjetas de registro de clientes

Bases de datos y minera

Auditorias de clientes y proveedores

Despliegue de la funcin de calidad

La informacin recolectada permite identificar los requerimientos


de clientes y sus tendencias futuras

Experiencia como cliente


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Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido


como consumidor ya sea positiva o negativa

Cules son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

Qu hace un buen servicio de caf?

Perspectiva del Proveedor Hotel

Buen caf caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

Por qu difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso

Buen caf caliente

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Fila rpida para rellenar tasa

Cerca de sanitarios

Cerca de telfonos

Espacio para platicar

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Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso

Identificar los productos y servicios como estn establecidos


actualmente

Tangibles visibles por el cliente

Resultados sobre los que el equipo es medido

Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad,


caractersticas y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos
en una categora para tener xito, posicionarse en un nicho
especfico (coches lujoso y compacto).

Definicin de los CTQs: son las caractersticas del producto/servicio que


son importantes desde el punto de vista del cliente
Se tienen los tipos de clientes siguientes:

Cliente internos

Clientes externos

Escuchar su voz de forma reactiva

La informacin llega a la empresa se tome o no accin

Quejas, devoluciones, garantas, descuentos

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Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente

Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caractersticas Importantes para el cliente

Expectativas del cliente

Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben estar presentes


(un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del


producto (explicaciones sobre las polticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del


paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el


coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida

Entregas a tiempo

Pedidos completos

Exactitud y legibilidad en estados de cuenta

Tiempo de respuesta

Oportunidad de facturacin

Apoyo en la solucin de problemas

Cortesa

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son
orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos
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Expectativas del cliente (Albrecht)

Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben estar presentes


(un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del


producto (explicaciones sobre las polticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del


paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el


coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Determinacin de caractersticas crticas para el cliente -Necesidades

Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente


entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

De acuerdo a Juran:

Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche)

Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte)

Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche


nuevo)

Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)

Necesidades no intencionales: otro uso del producto no


intencionado (BMW para cargar blocks)

Necesidades respecto al uso del producto

Conveniencia: productos con alta tecnologa

Necesidades de seguridad: productos protectores de sol

Productos de uso sencillo: nuevos productos

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Comunicaciones: necesidad de estar informados

Servicio para fallas en el producto: garantas, devoluciones

Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

Prioridades del cliente

Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 aos


ms (peridicos)

Se debe obtener informacin de:

qu atributos son de valor?

qu tan deseable es cada atributo?

cmo nos comparamos con la competencia?

qu otras caractersticas o servicios son de valor?

Se puede hacer una tabla comparativa para evaluacin


Coleccin de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios

Son grupos de inters y personal directivo

Su inters es en informacin financiera peridica trimestral y anual

Clientes a Nivel de operaciones

Son los clientes que compran el producto (externos) y los que


administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfaccin
del cliente y la eficiencia, su medicin es diaria o semanal

Coleccin de datos del cliente


Cliente a Nivel de procesos

Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye tambin a


proveedores

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Utilizan herramientas estadsticas para control y capacidad del


proceso. Las mediciones varian de segundos a horas

Jack Welch de GE recomendaba evaluar:

Satisfaccin en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato


con respeto y dignidad; inters de la empresa en el bienestar

Voz del cliente interno

Se debe colectar informacin sobre los esfuerzos de mejora y


algunos de los factores siguientes:

Situacin de la empresa

Esfuerzos de calidad

Situacin de los procesos

Reacciones a polticas

Calificacin de satisfaccin en el empleo

Calificacin de la satisfaccin en la empresa

Voz del cliente externo

Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por


medio de distintos instrumentos:

Encuestas de clientes (por muestreo)

Encuestas de seguimiento

Contacto personal con clientes (Director usa 1 da/mes)

Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas)

Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.)

Correo electrnico

Pruebas de mercadotecnia

Garantas de calidad

Comprador misterioso (evala los productos de la comp)

Nmero 800 o buzones de sugerencias


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Coleccin de datos del cliente


Encuestas con clientes
Objetivos:

Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir


mtricas de desempeo

Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva;


identificar problemas urgentes

Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear


cambios en el mercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala


de 1 a 10 para responder

Fallas en los cuestionarios


Tener cuidado con:

Diseo inadecuado de formatos

Preguntas indefinidas

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Errores de muestreo o tcnicas de muestreo deficientes

Ignorar falta de respuestas

Usar mtodos incorrectos de anlisis

No hacer las preguntas adecuadas

No dar retroalimentacin cuando sea necesario

Usar demasiadas preguntas (tpico 25 a 30 preguntas)

Usar empleados temporales para las entrevistas

Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

Instrumentos para colectar datos

Encuestas

Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

Grupos de enfoque

Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.

Entrevistas cara a cara

Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a 60 min.

Tarjetas de satisfaccin y quejas

Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena


retroalimentacin

Fuentes de insatisfaccin

Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.

Comprador competitivo

Los compradores evalan a la empresa y a sus competidores

Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de


atencin y servicio

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Anlisis de datos de clientes

Pruebas no paramtricas y tablas de contingencia. Uso de la escala


de Likert (0-5 o 0-10)

Grficas de lnea

Cartas de control

Diagrama matricial

Grfica de Pareto

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto se usa para:

Analizar un problema desde una nueva perspectiva

Enfocar la atencin en problemas de orden prioritario

Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo

Proporcionar una base para la construccin de una lnea acumulada

Tambin se puede hacer un Pareto ponderado con:

Crticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

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Diagrama de Pareto- Ejemplo

Modelo Kano
El profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas,
desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:
1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visibles
A veces el cliente tiene ideas confusas en relacin con la calidad, pero
conforme el cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se
pueden clasificar en varios grupos como sigue:

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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfaccin del cliente es


proporcional a que tan funcional es el producto

En este caso la lnea a 45 representa esta situacin, denominada


requerimientos unidimensionales del cliente o satisfactores. Por
ejemplo, con el rendimiento de gasolina por milla se observa este
comportamiento.

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3. Otros elementos son obligatorios(Must be) y deseados (Attractive)


En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente est
ms insatisfecho cuando el producto en menos funcional, pero nunca se
incrementa su satisfaccin no importa cuanto se incremente la
funcionalidad del producto. Es el caso de los frenos, si no son funcionales
crean insatisfaccin, pero una ve que funcionan bien, no elevan el nivel
de satisfaccin del cliente, el cliente asume que deben funcionar bien.
Los elementos deseados implican que el cliente est ms satisfecho
cuando el producto es ms funcional, peo no est insatisfecho cuando el
producto no es funcional, por ejemplo, es el caso de que la antena no
baje cuando se apaga el coche, no crea insatisfaccin, sin embargo el
cliente estar ms satisfecho si el coche tiene este accesorio.
El eje horizontal del diagrama de Kano representa la lnea de indiferencia
donde el cliente no est satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el
accesorio.
4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un
cuestionario
En el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: qu piensa si este
accesorio SI est presente en el producto? Y qu piensa si este
accesorio NO est presente en el producto?, en cada caso el cliente tiene
cinco opciones.
Con base en la respuesta a las dos partes de la pregunta, la
caracterstica o accesorio del producto (como rendimiento de gasolina)
puede calsificarse en alguna de las siguientes seis categoras:

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Forma funcional del cuestionario


Cmo se sentira si el rendimiento
de gasolina fuera bueno?

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1. Me gusta de esta manera


2. Debe ser de esta manera
3. Me da igual
4. Puedo vivir con esto de esta
manera
5. Me disgusta de esta manera

Forma no funcional del cuestionario 1. Me gusta de esta manera


2. Debe ser de esta manera
Cmo se sentira si el rendimiento 3. Me da igual
de gasolina fuera pobre?
4. Puedo vivir con esto de esta
manera
5. Me disgusta de esta manera
Los pasos para el desarrollo del cuestionario son los siguientes:
1. Desarrollo del cuestionario
2. Probar el cuestionario y probar si es necesario
3. Administrar el cuestionario a los clientes
4. Procesar los resultados
5. Analizar los resultados

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Otra forma de hacerlo en tabulando las respuestas mas frecuentes:

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Se puede apoyar con un cuestionario de evaluacion de importancia de


los requerimientos del cliente:

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El modelo Kano

Sirve para para analizar requerimientos de clientes:

Insatisfactores (requerimientos bsicos o debe ser)

Si no existen, el cliente estar insatisfecho

Satisfactores (req. Variables o ms es mejor)

Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre ms se


le de es mejor

Deleitadores (requerimientos Latentes)

Servicios que van ms all de las expectativas del cliente

Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres
categoras en este modelo

Deleitadores

Satisfactores

Insatisfactores

Ejemplo del Diagrama de Kano

Modelo Kano

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Mtricas

Las mtricas detalladas se definen en la fase de medicin,


provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la
Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal

Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:


o Desempeo, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio,
respuesta, apariencia y reputacin

Hill sugiere mediciones de:


o Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores,
lneas de productos, diseo, marca, soporte tcnico y servicio
post-venta

Mtricas

Las mtricas secundarias numricas se derivan de las mtricas


primarias, por ejemplo:

Defectos por unidad DPU

Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Lneas de programa de software sin error

Reduccin en desperdicios

Diagrama matricial

Se indican con un crculo las reas problema

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Mtodos simplificados

Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades


del cliente:

Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de


caractersticas y/o soluciones de problemas

Ponderar los conceptos listados y considerar los de ms alto rango


para incluirlos en la encuesta a clientes

Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las


respuestas por las palabras usadas

Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin e importancia)


para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa
conceptual

IIA.3 Requerimientos del cliente


Mtricas clave para la satisfaccin del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

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Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos


numricos o cuantificados para el producto o servicio (difciles de
medir a fciles de medir)

Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades;


impulsores (drivers); CTQs

rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonalds)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rpida)

Identificar el primer conjunto bsico de requerimientos del cliente


(rapidez de servicio, precio y buen gusto)

Avanzar con ms niveles conforme se requieran (2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el rbol de CTQs


con el cliente.

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Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones,


participan varias reas en el equipo

El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao
con gran xito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y
se ha aplicado en la industria automotriz

Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos


a 3 aos vs EUA toma 5 aos

Despliegue de la funcin de calidad QFD (toma varios meses)

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones


entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo,
forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y


expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa
de la calidad. Proceso muy lento

Entre los beneficios del QFD se encuentran:


o orientacin al cliente,
o reduccin de ciclo de desarrollo de nuevos productos,
o usa mtodos de ingeniera concurrente,
o reduce los cambios en manufactura,
o incrementa la comunicacin entre reas y
o establece prioridades en los requerimientos.

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El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que,


permite a la gente pensar en la direccin adecuada y unida

La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en


la forma de casa de la calidad.

Los diferentes grupos (ingeniera, ventas, etc.) pueden visualizar el


efecto de cambios de planeacin y diseo de forma de balancear
las necesidades del cliente, costos y caractersticas de ingeniera
en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

Tiene una seccin de QUEs indicando los requerimientos del


cliente clasificados con un ceirto peso

La seccin de COMOs (caractersticas de ingeniera,


requerimientos de diseo, descriptores tcnicos y detalles tcnicos)

La pared derecha representa la comparacin y la parte de abajo


el Cuanto

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Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas


caractersticas de ingeniera que deben ser mejoradas
colateralmente

Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o


benchmarking (cunto de cada valor).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de


acuerdo al servicio o producto especfico

De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue


(Hauser 1988):

Casa de la calidad principal (QUEs = Atributos del cliente, COMOs


= Caractersticas de ingeniera)

Casa de la calidad de las partes (QUEs = caractersticas de


Ingeniera, COMOs = Caractersticas de las partes)

La planeacin del proceso (QUEs = caractersticas de las partes y


COMOs = Operaciones clave del proceso)

La planeacin de la produccin (QUEs = Operaciones clave del


proceso y COMOs = requerimientos de produccin)

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Matriz de Causa y Efecto


Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto,
sirve para dar prioridad a las KPIVs:

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso


KPOVs

Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre


1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden


causar variabilidad o no conformidad en el proceso

La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero


de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada
KPOV en la celda correspondiente

Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y


sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir
atencin prioritaria

Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad,


elaborar el plan de control o un FMEA

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IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definicin


del problema
II.B.1 Establecimiento del problema
Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter)
Alcance del proyecto: la definicin del problema es la parte ms
importante para resolverlo. Algunas tcnicas para esto son:

Propuesta del proyecto (acotaciones)

Anlisis de personal afectado por el proyecto

Definicin del cliente

Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente

Diagramas de afinidad, Modelo Kano

La direccin puede o no proporcionar un enunciado de misin o


propsito.

La Propuesta se hace con el apoyo del lder o facilitador

Es til por varias razones:

El equipo tiene claros el alcance y las metas

El equipo puede permanecer enfocado a las metas

El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la


organizacin

El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

Contrato del proyecto


Ventajas de contar con un contrato de proyecto:

Elimina confusiones

Establece las fronteras de operacin

Identifica las reas que no sern atendidas

Identifica el producto resultante

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Proporciona una base para que el equipo fije sus metas

Autoriza al equipo a colectar datos relevantes

Proporciona acceso a los recursos necesarios

Autoriza la dedicacin de tiempo de los miembros para atender


problemas

Elementos del Plan del proyecto


Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo
especfico, fechas de inicio y terminacin y recursos consumidos (tiempo,
dinero, personal y equipos). Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos

En el desempeo o tecnologa deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados

Las etapas de la gestin de proyectos son:

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo

Control

- Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar lmites de programacin

Asignacin de responsabilidades funcionales

Establecer reportes peridicos

Seleccionar metodologas aplicables de negociacin

Medir logros contra planes

Identificacin temprana de problemas

Aplicar acciones correctivas a problemas

Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos


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Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en


una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto,
elaborado por el lder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus


en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realizacin

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con


otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales


para mantener las fechas de terminacin

Seleccin inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

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Revisin del enfoque del proyecto

Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

El proyecto est alineado con la satisfaccin de sus necesidades?

Project Charter - Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como


sea posible. La empresa ABC tuvo una cada en ventas del 25% y
40% en utilidades

Alcance del proyecto

Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de


un nuevo producto en una planta

Project Charter - Ejemplo

Descripcin general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos

Nombre, Rol

Otros participantes

Costos y beneficios

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Fechas arranque y final por cada fase DMAIC

Impacto financiero

Beneficios estimados

Costos estimados

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El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero)

Enunciado del problema

Alcance del proyecto (lmites)

Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo

Metas intermedias y productos finales

Recursos requeridos

Caso del negocio: es un resumen de las razones estratgicas para el


proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con
justificacin financiera

Diseo de un producto nuevo

Rediseo de un producto existente

Diseo de un nuevo proceso

Rediseo de un proceso existente


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Contrato del proyecto - Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como


sea posible. La empresa ABC tuvo una cada en ventas del 25% y
40% en utilidades

Alcance del proyecto

Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de


un nuevo producto en una planta

Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 das

Una regla comn es la reduccin del 50% en alguna de las mtricas


o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equipos


Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia
para realizar lo establecido en la misin del equipo.

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma:

Lder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

Definicin del Contrato de proyecto

Es un acuerdo entre la direccin y el equipo, estableciendo que se


espera de ellos

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El Team Charter o Contrato de proyecto

Clarifica que se espera del equipo

Mantiene enfocado al equipo

Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa

Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del


proyecto

Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al


proyecto hasta su terminacin. Una carta tpica de etapas es:

Da 0. Iniciar actividades del equipo

Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto

Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto

Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto

Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto

Da 160. Concluir el proyecto con una presentacin a la direccin

>Da 160. Seguimiento de los elementos de control

Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de mquinas; telfono

Equipo de cmputo

Energticos, etc.

Anlisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con el proceso

Clientes, proveedores, finanzas

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Carta de comunicacin y de responsabilidades para reducir la


resistencia al cambio, con las categoras:

Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..)

Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)

Gerencia, Empleados, Clientes

Anlisis econmico del proyecto


El problema del anlisis econmico de proyectos

El valor del dinero en el tiempo

Comparacin de alternativas

Mtodo del valor presente neto

Mtodo de la tasa interna de rendimiento

Mtodo del periodo de pago

Efecto de los impuestos y la depreciacin

La evaluacin de proyectos adems de aspectos econmicos debe


considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y
seguridad

La evaluacin econmica sirve para determinar si un proyecto o


inversin es aceptable financieramente

Proporciona valor econmico el proyecto?

Qu proyecto es mejor de una lista de proyectos?

El anlisis econmico cuando se realiza por personal que no tiene


una visin amplia del negocio, puede basarse en supuestos no
reales o inexactos

El valor del dinero en el tiempo


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Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo


(meses, aos, etc.)

El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se


deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios
*

Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluacin


del proyecto implica ciencia y arte

Comparacin de alternativas

La esencia de la evaluacin econmica es el flujo de efectivo


descontado, considerando el costo del dinero

Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus


costos vs inters en bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus


flujos de efectivo

Se tienen varios mtodos para determinar el flujo de efectivo


Comparacin de alternativas
Pasos:

Definir las alternativas

Determinar el periodo de estudio

Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa

Especificar la tasa de inters (TREMA)

Seleccionar los criterios de evaluacin

Comparar alternativas

Realizar anlisis de sensibilidad

Seleccionar la mejor alternativa

El valor presente en el tiempo

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Mtodo del valor presente neto

CFt es el valor del dinero en el tiempo t

r es la tasa de inters, f tasa de inflacin

Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

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Ejemplos

Suponga que un equipo cuesta $15,000 dlares, su vida esperada


es de 5 aos, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de
rescate de $4,000. Si la tasa mnima de retorno atractiva es del
15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor
presente neto y concluir.

Mtodo de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor


Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se


descarta automticamente

El comparar una inversin con TIR alta contra otra con TIR baja se
justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

Mtodo del periodo de pago

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Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios


acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se
ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y el
criterio comn es tener una recuperacin en 1 a 2 aos

Ejemplo de Periodo de Pago

Efectos de los impuestos y la depreciacin

Los beneficios antes de depreciacin e impuestos no representan


los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados

La depreciacin es vista como un gasto y as reduce la utilidad


bruta para efectos de impuestos

La depreciacin utilizada en Mxico es la de lnea recta, donde la


depreciacin anual = (costo inicial valor de rescate) / vida til

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Efectos de los impuestos y la depreciacin

Ejemplo: Una mquina cuesta $10,000 con vida til de 5 aos y


produce beneficios de $4,000 cada ao, con depreciacin en lnea
recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%,
determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales

$4,000

B. Depreciacin

$2,000

C. Utilidad antes de impuestos

$2,000

($10,000 / 5)

D. Impuestos (40% de C) $ 800


Flujo de efectivo anual (A - D)

$3,200

Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable


Definicin del problema

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe


definir en base a un nivel de desempeo de una mtrica especfica

El problema puede incluir las metas del proyecto si as lo acuerda


el equipo

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se


debe tener un meta a alcanzar en fecha

La clave de Seis Sigma Identificar y controlar las Xs

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La clave de Seis Sigma Identificar y controlar las Xs para satisfacer


CTQs

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Ejemplo de definicin del problema

La gente no est lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cncer

Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin

Definicin de los CTQs

Las caractersticas del producto/servicio que son importantes


desde el punto de vista del cliente

IV.B.2 Alcance del proyecto


Diagrama de Pareto- Ejemplo

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Diagrama SIPOC pasos para su formacin:

El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a


la pared

El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves Cmo se transforma el


producto?

Listar las salidas del proceso Cul es el resultado final, producto o


servicio de este proceso?

Listar los clientes de la salida del proceso quin es el usuario final


del proceso?

Listar las entradas del proceso De dnde vienen los materiales?

Listar los proveedores del proceso quines son los proveedores


clave?

Como paso opcional identificar algunos requerimientos


preliminares de los clientes

Involucrar al lder del equipo, champion, y otros grupos interesados


en la verificacin del proyecto

Diagrama SIPOC Ejemplo

IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto

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Mtricas de referencia

Defectos por unidad DPU

Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Lneas de programa de software sin error

Reduccin en desperdicios

Mtricas de Seis Sigma

No Conformidades

FALLA: resulta cuando una caracterstica no tiene el desempeo


estndar.

DEFECTO: resulta cuando una caracterstica no cumple con el


estndar.

ERROR: resulta cuando una accin no cumple con el estndar.

Naturaleza de las oportunidades

Las necesidades vitales del cliente se traducen en Caractersticas


Crticas para la Satisfaccin (CTS),

Estas a su vez se traducen a Caractersticas Crticas para la


Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen
impacto en las CTSs.

Las Caractersticas Crticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto


en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

Defectos por oportunidad


60 defectos se observaron en 60 unidades producidas

(1 Defecto /

Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto.
Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10,
o 0.90 de que no lo sea.

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Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una


unidad de producto no tenga defectos.

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Rendimiento real de produccin (RTY):

Identificar el subproceso con el ms bajo rendimiento como rea de


oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403


Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

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Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645


sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendr su propio nivel sigma,
cmo podemos encontrar un promedio de nivel sigma de todo el
proceso?
(Este promedio de nivel sigma podra ser prctico. Para comparar
procesos de diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar
este promedio de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de produccin estandard y #Pasos es el
nmero de pasos del proceso

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Frmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad est defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no est
defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad
de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad
(Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n
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(Binomial)

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(Se recomienda la distribucin binomial para los casos en donde se


conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
Capacidad en sigmas transaccional
Como calcular la capacidad SS para un proceso?
Qu proceso se considera?

Facturacin y CxC

Cuntas unidades tiene el proceso?

1,283

Cuntas estan libres de defectos?

1,138

Calcular el desempeo del proceso

1138/1283=0.887

Calcular la tasa de defectos

1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de cosas potenciales


que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709


Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma

4.1

IV.C Planeacin y seguimiento de proyectos


Herramientas de planeacin
Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como
PERT, Grficas de Gantt y CPM
La reglas para las tcnicas de planeacin de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben


haber sido terminadas

Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada

Dos eventos cualquiera slo pueden ser conectados por un


actividad

Los nmeros de los eventos son nicos

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La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben ser incluidas

Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para


permitir la determinacin de la ruta crtica

Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la


red, estimados como: optimista, normal, pesimista

Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La


ruta crtica es la que tiene la mayor duracin.

Slack Time=Tiempos inicio tardo temprano

Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):

Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas

Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas


establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto

Representa una gran cantidad de informacin para tomar


decisiones

Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas

Su complejidad incrementa los problemas de implementacin

Se requieren ms datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique)

Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades,


tambin se llama nodo
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Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la


duracin de la actividad

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El tiempo estimado entre eventos es:

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CPM (Critical Path Method)


Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades

Se consideran factores de costos y duracin en cada actividad

Slo se contemplan las actividades que estn en la ruta crtica

Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicacin de


recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo
incremental)

Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva


ruta crtica

Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su


terminacin

Para acortar una actividad se pueden asignar ms recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las


actividades en la ruta crtica, acortando primero la de menor costo
y as sucesivamente hasta lograr la reduccin de tiempo requerida

Ejemplo de CPM

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Ejemplo de CPM

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Grfica de Gantt

Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra


horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su
fecha de terminacin

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Ventajas:

Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar,


usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades, el efecto de actividades


retardadas, detalles de la actividad

Programa de trabajo

Programa con 5Ws 1H

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Documentacin de proyectos

El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un


objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto,
presupuesto y aprobacin

Revisin del proyecto por un comit especfico, se revisa:

La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto en base a informacin Interna y externa

La efectividad de acciones correctivas

El nivel real de calidad del producto o servicio generado

Documentacin del proceso Entradas y salidas


Diagrama de causa efecto espina de pescado

Divide los problemas en partes ms pequeas

Muestra las causas potenciales de manera grfica

Tambin se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 Ms.

Muestra como interactan las diversas causas

Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas

Diagrama de causa efecto espina de pescado


o Una sesin de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes:
o Tormenta de ideas
o Prioritizar
o Desarrollo de un plan de accin
o Diagrama de Ishikawa
o Anotar el problema en el cuadro de la derecha
o Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas
asignndolas a las ramas correspondientes a:
o Medio ambiente
o Mediciones
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o Materia Prima
o Maquinaria
o Personal y
o Mtodos
o o
o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

Lluvia de ideas
o Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solucin no es obvia.
o Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar
adecuado
o El problema a analizar debe estar siempre visible
o Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran
nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
o Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

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Diagrama de Ishikawa

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Sigue 2 reglas sencillas:

Regla 1: Preguntar, Por qu?, Por qu?, Por qu?


Insiste en cada idea hasta que todas las causas estn en la lista.

Regla 2: Asegurar que la declaracin que se hagas sea una


causa, no una solucin!

Monitoreo del proyecto


El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear

El propsito del monitoreo

Frecuencia de reportes

Mtodo para reportar (por escrito, verbal, resmenes)

Procedimiento para solicitar asistencia

Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales

A quienes se reportar y cmo

Asignacin de responsabilidades en el ciclo cerrado

Acciones a tomar si el desempeo no es el esperado

Evaluacin del proyecto


El xito o fracaso de un proyecto se mide con:

Se lograron las metas y objetivos planeados?

Se cumplieron las fechas de terminacin?

Dentro o por debajo de las restricciones de costo?

Se utilizaron los recursos asignados?

Una respuesta positiva indica xito del proyecto, o si los beneficios


logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos
puntos anteriores
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El desempeo se mide en los resultados no en el esfuerzo, el lder debi


haber sorteado los obstculos

Mtodos de gestin de proyectos


Ventajas del mtodo manual :

Fcil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo,


fcilmente personalizado al proyecto y requiere mnima
capacitacin

Ventajas del mtodo computarizado:

Modela escenarios Qu pasa s, puede mostrar el impacto de


opciones alternas

Puede presentar la informacin de diferentes maneras

Los programas se calculan automticamente

Los reportes de avance son fciles de generar

El personal puede alimentar informacin y consultarla desde


diferentes localizaciones geogrficas

Reportes
Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a ms largo


plazo. A veces actan como puntos de decisin para continuar o no
el proyecto, son visibles

Reporte final

Reporte de cumplimiento de objetivos, comparacin de beneficios y


costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas
intermedias

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Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como
herramienta de aprendizaje

Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los


registros de calidad

Negociacin del contrato

El contrato del proyecto puede ser generado por la direccin al


equipo para su revisin y negociacin en:

Objetivos: necesidad de rediseo

Alcance: el proyecto podra dividirse en partes

Fronteras: pueden ser necesarias reas adicionales (ing., ventas)

Recursos: la direccin puede dar prioridad a los recursos asignados

Transferencia del proyecto: podra hacerlo otro grupo

Cierre del proyecto: la fecha de terminacin se mueve

Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier


etapa del proyecto

Anlisis de riesgos en proyectos

Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnologa

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

Riesgos asegurables:

Daos a la propiedad

Prdidas indirectas como consecuencia de operaciones


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Responsabilidad legal

Personal

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Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de


ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de
menor riesgo.

Anlisis del portafolio de proyectos

Cuando hay un portafolio de proyectos, la direccin los compara y


puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al
costo beneficio, periodo de pago y anlisis del riesgo

Tambin se decide en base a sentimientos de xito

Cierre del proyecto

Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en


presupuesto

Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos

Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros


procesos similares, para ahorrar tiempo

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Razones del cierre del proyecto:

El propsito del proyecto se ha cumplido

El plan de trabajo ha sido completado

Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algn progreso


y es claro que un mayor progreso requerir un nuevo esfuerzo

Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar


el trabajo

Elementos para un buen cierre:

Evaluacin del trabajo del equipo

Lista de lecciones clave aprendidas

Revisin de las fortalezas y alcances del equipo

Discusin de las debilidades y mayores obstculos que se


presentaron durante el desarrollo.

Recomendaciones para dnde pueden repetirse las mejoras del


equipo

Complemento de la documentacin del proyecto

Compartir los resultados y experiencias con otros

Celebrar los esfuerzos del equipo

Salidas Fase de definicin

Importancia del proyecto

Metas del proyecto

Conocimiento del champion, lder y miembros

Alcance del proyecto en trminos de tiempo y recursos


presupuestados

Los procesos clave involucrados

Mtricas en relacin a indicadores actuales

Cuales son los requerimientos del cliente

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