You are on page 1of 26

ЦИКЛУСОТ НА ТРЕТМАН НА ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ВО КОМУНАЛНИТЕ ПРЕТПРИЈАТИЈА

1. Општ поглед

1.1 Зошто менаџмент на човечките ресурси (МЧР)

Сфаќањето на значењето на МЧР може да се


согледа само како компонента на вкупниот
менаџмент, а тој пак како регулатор на односот на
организацијата и пошироката средина. Основна
одредба на тој однос е дека, примарно,
организацијата постои да задоволи одредени
потреби на средината: млекарницата постои да ги
задоволи потребите на луѓето за преработено
млеко и млечни производи, комуналното
претпријатие потребите на граѓаните за хигиенски
услови за живот: вода, собирање смет, одвод на
нечистата вода и сл. Во остварувањето на таа
функција организацијата е во постојана размена
со средината: од неа добива информации што í
треба на средината, од неа ги добива потребните
суровини и репроматеријали , соодветната
опрема и алатот, потребната електрична и друга
енергија, информациите за работата на
конкуренцијата, квалификувани кадри за
определени работни задачи и сл. Сите тие
ресурси (сл.1) организацијата ги трансформира
(претвора) во производи за конечна употреба од
клиентите (корисниците) или пак за натамошна
преработка.

1
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
S t a n d a r d i

M e n a x e r
V l e z n i I z l e z n i
r e s u r s i r e z u l t a t i

L u | e P r o c e s n aP r o d u k t i
p r e t v o r b a
O p r e m a U s l u g i
M a t e r i ja l i P r o f i t
E n e r g i ja
I n f o r m a c i i
P a r i
Сл.1 Улогата на менаџментот во остварувањето на функцијата
на организацијата

Покрај овој однос на производните организации и


средината, иста е ситуацијата и кај услужните организации:
сервисот за поправка на автомобили, здравствената
организација, училиштето, консултантската фирма. Во секоја од
нив, постојат определени влезни ресурси (расипаната машина
на автомобилот, резервните делови и знаењето и искуството на
механичарот) кои треба да се претворат во излезен продукт
(услуга: исправен автомобил) и заработени пари за покривање
на трошоците и остварување добивка (профит).
Луѓето со своите потенцијали се само еден од ресурсите
во организацијата. Но, тие се и повеќе од тоа. Тие се ресурси
кои се објект на претворба во организацијата, но и субјект кој
врши претворба на сите други ресурси. Оттука и менаџментот
на човечките ресурси добива сосема посебно значење во однос
на менаџментот на сите други ресурси во една организација.

1.2 Модел на циклусот на третман на човечките ресурсиSl.1

Menaxmentot na ~ove~kite resursi ( M^R), i kako tekovna i


kako strategiska menaxerska funkcija, treba da go opfati celokupniot
ciklus na gri`a za kadrite vo edna organizacija (sl. 2).

2
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Сл. 2 Циклус на третман на човечките ресурси во една
организација

Во продолжение е даден преглед на овие четири основни


компоненти на циклусот на третман на човечките ресурси (ЧР),
односно грижа за вработените во една малопродажна
организација, од неговото обезбедување од средината до
неговото повторно враќање во средината по завршувањето на
работниот ангажман во определена работна организација.

2. Обезбедување на човечките ресурси

2.1 Функција и опфат на обезбедувањето

Основна функција на обезбедувањето на ЧР е


усогласувањето на квантитативните и квалитативните потреби
на работата во организацијата со компетенциите и
потенцијалите на кандидатите и потребите на идните вршители
на определени работни функции. Ваквата рамноправна
поставеност на заемно задоволување на потребите на
организацијата и човекот е основата на стратегиското
партнерство на тие два ентитета во современиот менаџмент:
организацијата која стапува во правен промет со
опкружувањето и човекот како единствен носител и остварувач
на понудата на организацијата кон опкружувањето. Долгорочно,
успешноста на организацијата е директно зависна од степенот
на оствареност на ваквото партнерство.
Споменатото партнерство, како начелен однос, натаму се
операционализира до ниво на работно место и поединец како
носители на реалниот партнерски однос. Така третирано,
обезбедувањето на ЧР може да се остварува на два начина: како
екстерно и како интерно обезбедување на ЧР. Екстерното
обезбедување претпоставува привлекување и ангажирање нови
луѓе надвор од организацијата за задоволување на
едукативните потреби на работата, односно работното место.
При интерното екипирање, организацијата врши квалитативно
прераспоредување на постоечките кадри, или пак обучувачка и
друга интервенција на постоечките вршители на определени
активности.
Обезбедувањето на ЧР како почетна компонента на МЧР
претпоставува професионално остварување на следниве
субфункции:

3
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
• Анализа на работата од аспект на едукативните
потреби на ниво на организација, сектор и конкретно работно
место, како заради променетите околности во социјалната и
легалната средина, така и заради внатрешните промени;
• Планирање на ЧР во нивната квантитативна и
квалитативна димензија;
• Екипирање на секое работно место или
покомплексна работна задача со компетентни и одговорни
извршители.

2.2 Постапка на екстерно екипирање (прием на нови


работници)

Ефективното екипирање го обезбедува вистинскиот број и


вид на вработени на вистинските места во вистинското време.
Тоа минува низ следните фази:
1. Планирање
2. Регрутирање
3. Селектирање
4. Донесување одлука за прием

Формализирањето на процесот на вработување и неговото


систематско изведување во голема мерка ги исклучува
големите грешки што често се случуваат при вработување по
принцип на случајност или по принцип "на среќа". Затоа е
корисно да се води сметка за суштината на секоја од
споменатите фази:

Фаза 1. Планирање на потребата од работна сила

Колку вработени ќе ни требаат? Кои вештини тие ќе треба


да ги владеат и какви знаења тие ќе треба да имаат? Ова се
двете најчести прашања кои себе си си ги поставуваат
вработените во кадровскиот оддел. За да одговорат на овие
прашања, тие треба да ја планираат потребата од работна сила.
Планирањето на потребата од работна сила доаѓа до израз
во ситуации кога се планира изградба на нови објекти или
адаптација на постоечки објекти како стоковни куќи или
производни погони. Но, при секојдневното работење, обично
станува збор за пополнување на испразнето работно место или
совладување на зголемен обем на работа. И во едниот и во
другиот случај, во некои ситуации може да се планира, како на
пример во случај на најава за напуштање на организацијата
поради незадоволство, подобра работа или пензионирање,
4
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
потоа планирање на зголемување на обемот на работа. Меѓутоа,
има и ситуации кога не е можно да се планира, како на пример
во случај на ненајавено напуштање на организацијата,
неочекувано подолго боледување или непланирано
зголемување на обемот на работа.

Фаза 2. Регрутирање на кандидати за работа

Секоја организација, независно од нејзината


големина и дејност, мора да регрутира кандидати за
пополнување на слободните работни места. Регрутирањето е
процес на стекнување кандидати кои се способни и
квалификувани за пополнување на слободните работни места во
организацијата.
Актуелноста на фазата регрутирање од
процесот на екипирање зависи од степенот на невработеност.
Во земјите каде што овој степен е мал, регрутирањето има
голема важност во процесот на стекнување кандидати за
пополнување на слободните работни места. Посебно за
кандидати со високо образование.
Во процесот на регрутирање, најнапред треба
да се пронајдат и евидентираат потенцијалните кандидати.
Потоа тие треба да се информираат за каде се потребни и да се
заинтересираат да станат кандидати. Информирањето се врши
преку разни средства за информирање, лични контакти,
најчесто преку презентирање на можностите кои им се нудат на
кандидатите.

Фаза 3. Селектирање на кандидатите за работа

Процесот на селекција почнува кога повеќе


квалификувани и способни кандидати се пријавиле за работа.
Селекцијата е процес на избирање на квалификувани кандидати
кои се погодни да ги пополнат местата во една организација.
Нема целосно сигурен метод за определување на најдобрите
кандидати за пополнување на секое место. Многу субјективни
фактори се вклучени во процесот на селекција бидејќи нема
прецизни и целосно сигурни процедури за избор на
кандидатите. Но, има објективни техники што ја зголемуваат
вредноста на процесот.
Процесот на селекција на кандидатите за работа
практично почнува, и во наши услови и завршува, со интервјуто.
Интервјуто, всушност, е разговор помеѓу менаџерот како
испитувач и интервјуираниот, каде што испитувачот се обидува
низ разговор и посматрање, за време на разговорот, да дознае
одредени факти за интервјуираниот и да оформи впечаток за
неговата личност. Овој разговор се состои од прашања и
5
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
одговори. Главната предност на интервјуто е во личниот
контакт.

Специфични моменти во спроведувањето на интервјуто за


работа се следниве:

Која е целта на интервјуто?


Дали кандидатот:
• има способности за извршување на работата;
• ќе биде мотивиран да биде успешен;
• е дораснат на потребите на организацијата.

Дали интервјуто има слабости?


• Недоследност на формата;
• Сите интервјуа се различни;
• Влијание на амбиентот, времето и условите.

Какви прашања да поставувате?


Прашања кои:
• се однесуваат на условите на работа;
• не можат да се одговорат со "да" или "не"
• почнуваат со: што, каде, зошто, кога или кој.

Дали има прашања кои не се препорачуваат?


• Да, тоа се прашања за: религија, национално
чувство, пол, возраст, брачен статус, инвалидност, криминално
досие, физички способности.

Кои работи не би требало да ги правите?


• Не бидете премногу формални;
• Не правете забелешки;
• Не правете морални судови или не давајте совети;
• Не ги покажувајте вашите чувства со изразот на
вашето лице, со тонот на вашиот глас или со гестикулирање;
• Не бидете нетрпеливи;
• Не бидете заведени со вашите предрасуди.

Фаза 4. Донесување одлука за прием

Врз база на направените интервјуа и тестови треба да


донесете одлука за вработување. Одлучувањето кој кандидат
да биде вработен не е лесно. За да направите подобра одлука
треба да ги одвоите фактите од претчувствата. Тоа не значи
дека вие би ја игнорирале вашата интуиција или заклучоци.
6
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Исто така, бидете сигурни дека вие не сте отфрлиле никого од
списокот на можни кандидати поради дискриминација или
предрасуди.
Добра идеја е помеѓу две интервјуа да се забележат
важните факти и претчувства за претходниот кандидат. На
пример, фактите можат да покажат дека кандидатот има десет
години искуство во трговија, дека има добро здравје и дека знае
да се однесува со муштериите. Но, во интервјуто ви се појавило
чувство дека кандидатот е незгодна и самозадоволна личност и
дека може да биде напорно да се надгледува. Само вие можете
да кажете на кои податоци ќе им дадете најголема тежина.
Секако дека е многу корисно да се проверат препораките на
кандидатите. Тоа се прави во контакт со последниот
работодавец на кандидатот.

2.3 Постапка на интерно екипирање (екипирање на


работните задачи)

Менаџерите на сите нивоа најмногу што можат да


направат е соодветно да ги распоредуваат работните задачи
според расположливите ЧР. Во зависност од степенот на
формализираноста на внатрешната организација, тоа може да
се однесува само на формалното прераспоредување на
работниците или, што е многу посовремено, на вкупното
доделување работни задачи (формално прераспоредување и
тековно задавање поединечни или тимски задачи). Постапката
на оптимално интерно екипирање ги опфаќа следниве развојни
чекори:

Чекор 1. Обезбедување учество на вработените

Современиот менаџмент му придава посебно внимание на


учеството на вработените. Обично, во развиените и богатите
земји, парите не се проблем, туку идеите. Односно,
менаџментот во организациите се обидува да ги ангажира сите
вработени во процесот на подобрување на технолошкиот
процес, стилот и начинот на работењето. Целта е со ситни
подобрувања на методите на работење постојано да се
подобрува организацијата на работењето, ефективноста на
работата, да се редуцираат операции, работни места и сл. Сето
ова со цел да се упростат определени постапки и технолошки
процеси и со тоа да се намалат трошоците на работењето, а да
се подобри квалитетот на производите и на услугите. Значи, на
организацијата и на постигнувањето на нејзините цели да
мислат сите вработени, а не само менаџерите. Со други зборови,
да се мотивираат сите интелектуални сили во организацијата.
7
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
За да се обезбеди учеството на вработените, потребно е
тие да се охрабруваат и да се мотивираат да земат учество.
Еден од начините за охрабрување е да се признае вредноста на
вработените и тоа дека и тие имаат да понудат вредни идеи.
Кога поединецот ќе сфати дека вие вистински го цените него и
работата која ја работи, тогаш неговото чувство за вклученост и
предаденост кон работата, неговото чувство за лојалност кон
вас и кон организацијата повеќекратно ќе се зголеми.

Начини како да се унапреди учеството на вработените:


• Секогаш кога е можно разговарајте со вашите
вработени. На тој начин им дозволувате да учествуваат и тие ќе
знаат дека барате нивни сугестии.
• Секогаш е подобро да бидете самоуверени отколку
агресивни. Агресивните менаџери (надзорници, шефови) го
оневозможуваат учеството на вработените. Тие донесуваат
одлуки без да слушаат и не се заинтересирани за сугестии.
Самоуверените поттикнуваат и градат отворена, двонасочна
комуникација за идеи.
• Секогаш поставувајте прашања кои дозволуваат
образложување.
• Користете отворени прашања од типот "Како би било
. . . ?", "Што мислите...?".Овие прашања ја поттикнуваат
комуникацијата.
• Резимирајте ја дискусијата за да се уверите дека сте
ги разбрале сугестиите на вработените.
• Секогаш прифаќајте ги сугестиите и предлозите од
вашите вработени кои ви се допаѓаат. Притоа не заборавајте да
му кажете на вашиот шеф дека тоа се нови идеи на вашите
вработени.
• Ако некој вработен ви даде добра сугестија,
пофалете го.
• Секогаш покажете им го на вработените резултатот
од нивното учество. Или објаснете им зошто нивните предлози
не можеле да бидат прифатени или укажете им дека се
прифатени.

Ова не значи дека пред секое одлучување треба да


одржите состанок со вработените. Голем дел од вашите
секојдневни активности, особено оној дел кој е поврзан со
канцелариско работење и работа со клиенти, не може да биде
подобрен со учеството на вработените. Но, оној дел кој е
поврзан со работењето со вашите вработени, може да биде
подобрен. Секако дека ќе има вработени кои нема да сакаат да
земат активно учество. Учеството на вработените треба да го
охрабрувате, но не треба да го сметате за задолжително.

8
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Чекор 2. Доверување одговорност

Еден од најчесто користените начини за учество на


вработените, е доверувањето на одговорност, нови задачи или
нови проекти. Овој начин зависи од два фактора:

- волјата на вработениот да прифати одговорност за


работата која му е доверена; и

- волјата на менаџерот да даде дел од контролата на


работата на вработениот.

Причините за да извршите доверување се следните:

• да ги охрабри вашите вработените да почувствуваат


самодоверба, вклученост и сопственост на работата;
• да се подобри продуктивноста и квалитетот на
работата;
• да ви овозможи време за лично усовршување и други
работи;
• повремено да ви даде малку помош.

Доверувањето на одговорноста обично значи дека


менаџерот пренесува дел од задачата, или цела задача на
вработениот или групата вработени. Одговорот на прашањето
дали некоја задача да ја доверите, ќе го добиете ако се прашате
следното:

• Дали е ова задача која можете да ја доверите?


Можеби шефот барал исклучиво вие лично да ја извршите?
• Дали може да се довери целата задача или само
делови од неа?
• Колкав дел од контролата сакате и можете да
дадете?

• За да се определите кому да доверите, можете да ги


користите следните критериуми:

• Кој ги поседува неопходните вештини или знаења за


да ја изврши работата во целост?
• Дали некој покажал интерес за задачата? Ако не,
дали има некој кого би можеле да охрабрите да се вклучи?
• Дали доверувањето на оваа задача за некого би
претставувало можност за развивање на сопствените вештини
или учење на нови?

9
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
• Дали задачата се вклопува во описот на нечија
работа?
• Дали можете задачата да ја раширите? Немојте
секогаш да им доверувате задачи на едни исти двајца-тројца
омилени или доверливи работници. Раширете ја работата за
секој да добие можност за покажување на своите способности.

• Ако не можете позитивно да одговорите на овие


прашања, тогаш или задачата не може да се довери или пак вие
не се трудите доволно на овој план. Треба да доверувате кога за
тоа има време и кога има смисла тоа да се прави.
Доверувањето на задачата, во принцип, може да се изврши
усмено или писмено. Во првиот случај барате соработка во
извршувањето на задачата, а во вториот случај наложувате да
се изврши задачата. Во секој случај, вашиот начин на
доверување зависи од вашиот начин на комуницирање. Колку
треба да го следите извршувањето на доверената задача зависи
од тоа колку самостојност сте довериле на вработените во
извршувањето на задачата.

Чекор 3. Градење тим

• Тимовите имаат заеднички, тимски цели, на чие


извршување се посветени сите членови на тимот. Оваа
посветеност произлегува од вклученоста на секој член во
дефинирањето на начинот и контролата на постигнувањето на
целите. Со воведувањето тимска работа во организацијата
доаѓа до прераспределување на овластувањата на тој начин
што дел од овластувањата на менаџерите се пренесуваат на
тимовите.
• При градењето на вашиот тим, обидете се да ги
почитувате следните правила:

• Однесувајте се еднакво кон сите членови на тимот за


да се избегне нездраво натпреварување или љубомора помеѓу
нив.
• Зборувајте со тимот, барем повремено, како со "тим".
Ваквиот колективен пристап воспоставува основа за заедничка
цел.
• Претставете им го проблемот на членовите на
групата за да го решат, наместо секогаш да го решавате сами.
Тоа го гради чувството за заедничка цел.
• Одржувајте постојан проток на информации кон
вашите вработени за тие да бидат добро информирани за тоа
што се случува во организацијата.
• Дозволете отворена комуникација на вработените
кон вас.
10
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
• Секогаш однесувајте се кон членовите на вашиот тим
со еднаква почит со каква би сакале тие да се однесуваат кон
вас.
• Ако вашата работна група меѓусебно соработува,
меѓусебно се почитува и има заедничка цел, може да се нарече
тим.

3. Развој на ЧР

3.1 Функција и опфат на развојот на ЧР

Развојот на човечките ресурси во една организација е


условен од два доминантни природни чинитела:

• Прво, интерните промени кај поединците кои


спонтано се случуваат како искуствено учење кое го зголемува
работниот и креативниот капацитет на секој поединец и
• Второ, екстерните промени кои бараат поефектно и
поефикасно задоволување на барањата на клиентите.

Дополнителната потреба за развој на ЧР произлегува од


природниот одлив на искусни кадри чии должности треба да
бидат обезбедени со обука и промоција на постоечките ЧР.

Не навлегувајќи детално во начините и постапките на


развој на ЧР, сепак, нужно е да се нагласи дека е време да се
премине од практиката на спонтано, индивидуално
реализирано, искуствено и формално учење заради
зголемување на индивидуалните капацитети, кон системски
поставено и плански реализирано развивање на ЧР кое во
последнава декада се конституира како систем на
организациско учење во фирмите и институциите.

Во содржински поглед, развојот на човечките ресурси,


како доминантна компонента на МЧР, ги опфаќа следниве
субфункции:

• Работно воведување на сите новопримени кадри со


две основни намери: социјализација и содржинска финализација
на обуката за конкретните работни функции;
• Перманентна обука за задоволување на сите
настанати промени во тековното или идното работно место на
секој извршител;
• Обука и развој на менаџерските кадри како клучна
компонента на МЧР и

11
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
• Кариерен развој на секој вработен со обезбедување
нормативни, едукативни и менторски претпоставки за тоа.

3.2 Општа постапка на обука на вработените

Самата обука може да биде мошне едноставна и да


се врши со задоволство или пак може да биде сложена и
исполнета со фрустрации. Ако можете да ги прифатите и
примените четирите основно поставки, ќе бидете успешен
учител. Ако пак тоа не го сторите, ќе го поминете остатокот од
вашиот работен век обвинувајќи ги за работите оние што не
треба, расправајќи се со работниците, ќе ги прогласувате за
немотивирани, невнимателни, но проблемот ќе биде во вас. Во
практиката, како мошне успешна се покажа следнава постапка:

Чекор 1. ПОДГОТВЕТЕ ГИ РАБОТНИЦИТЕ ЗА УЧЕЊЕ. Луѓето


кои сакаат да учат полесно научуваат. Заради тоа, објаснете им
на работниците зошто е важна работната задача и зошто мора
да биде правилно извршена. Посматрајте го работникот како
индивидуа и откријте ги неговите особености. Со тоа, не само
што ќе стекнат поголема доверба во вас, туку и вие ќе дознаете
нешто повеќе во врска со нивното познавање на таа работа,
нивното работно искуство и пристапот кон учењето. Овој чекор
на "запознавање"ќе му помогне на работникот да стекне
чувство за работата која тој треба да ја врши.

Чекор 2. ПОКАЖЕТЕ КАКО ТРЕБА ДА СЕ ИЗВРШИ РАБОТАТА.


Немојте едноставно да му кажете на работникот: "Гледај како
јас работам". Треба и да објасните и да ја покажете целата
процедура постепено - чекор по чекор. Не одете на следниот
чекор додека во целост не го разјасните тековниот.
Овде основна работа е врската "покажи и раскажи ја
постапката", прво вие, а потоа работникот. Ќе почнете со
објаснување на првиот чекор, а потоа ќе ја демонстрирате
постапката лично. Потоа, ќе го замолите работникот и тој да ја
објасни и изврши постапката заради контрола дали правилно ве
сфатил.
Чекор 3. ИСПРОБАЈТЕ ГО РАБОТНИКОТ ДОЗВОЛУВАЈЌИ МУ
ТОЈ ДА ЈА ИЗВРШИ РАБОТАТА. Дозволете работникот да ја врши
работата под ваш надзор. На почетокот останете со него и
набљудувајте како ја врши работата. Охрабрете го кога ја врши
работата правилно, а обрнете му внимание кога греши.
Грешките што ги прави под ваш надзор се од непроценлива
важност и за него и за вас. Тие се еден вид опомена и тој ќе се
труди да ги поправи, а истовремено вам ќе ви помогнат да ги
откриете работите кои работникот не успеал да ги научи во
целост.
12
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Чекор 4. ДОЗВОЛЕТЕ ИМ НА РАБОТНИЦИТЕ САМИТЕ ДА ГО
ОДРЕДАТ РИТАМОТ НА УЧЕЊЕ. Лицата кои работат на нови
работи мораат порано или подоцна да почнат да работат сами.
Така, откако тие ќе покажат дека можат да ја вршат работата
разумно добро во ваше присуство, малку ослободете ги од
вашиот надзор, но сепак немојте целосно да ги напуштате.
Определете моменти за контрола на нивниот напредок, на пр.
три до четири проверки во текот на првиот ден, а останатите
денови од неделата еднаш до двапати дневно. Секогаш постои
нешто ново што може да се научи или унапреди.

3.3 Специфичности на корективната обука

Ако работата е сложена, навистина не можеме да


очекуваме многу, особено ако работата е од таква природа што
бара понатамошно постепено стекнување на работни искуства.
Ако работникот е препуштен сам на себе, можат да се развијат
неправилни движења што го кочат успешното усовршување на
работните задачи, иако оспособувањето за работа успешно е
започнато.
Повеќепати, кај работниците кои се веќе на
работните места, се забележуваат лоши работни резултати (не
ги реализираат нормите, лош квалитет, опасен начин на
работење) што е последица на отстапувањето од зацртаните и
научените постапки на работа. Затоа, тие работници треба да
се коригираат во начинот на работа. Односно, кога се работи за
отстапување од пропишаните стандарди, погрешни работни
реакции, исто така и при преместувањето на работниците на
друго работно место или при промена на технолошкиот процес,
се јавува потреба од корективна обука што се одвива во три
степени:

а) издвојување на лошите работни навики и движења;


б) прифаќање на потребните (барани) движења и
вештини;
в) утврдување и одржување на нови начини на работа и
нови навики.
Подобрувањето на работењето што го постигнуваме
со корективното усовршување кај искусните работници, може
да го објасниме со поголемата брзина и точност што се
постигнува при работењето, со отстранување на непотребните
движења и со влијанието на самото уредување за извршување
на работата. Затоа, многу работни организации воведуваат
корективно оспособување, бидејќи дошле до сознание дека
работниците со текот на времето ја губат својата вештина иако
редовно работат.
13
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Постапка за подготовка и изведба на корективна обука

1. Утврдување на образовните потреби

Надзорниците или инструкторите утврдуваат дека,


на пример, работникот не ја постигнува нормата и потребниот
квалитет. Инструкторот се одлучува да го коригира знаењето на
работникот.

2. Утврдување на производните резултати на работниците


во претходниот период

Во таа фаза, инструкторот врз основа на


постоечката обртна евиденција го утврдува вистинскиот
проблем на работникот. Овде спаѓаат податоци за тоа колку
месеци не ги постигнуваат нормите и нормираниот квалитет, за
колку проценти не ги постигнуваат нормите и нормираниот
квалитет, на кои машини и производи таа појава е поголема,
дали се случило во тој момент нешто значајно во врска со
менувањето на материјалот и артиклите, дали работникот бил
преместен од едно работно место на друго, каква е општата
состојба за постигнување на норми и квалитет, податоци за
соработката на тие работни места и слично.
Задачите на инструкторот во оваа фаза би биле врз
основа на евидентните податоци да утврди:
• во што се разликуваат резултатите на работниците
од резултатите на другите работници што работат во исти
услови;
• степенот на проблемот (мало отстапување,
ненормално големо отстапување од очекуваните резултати);
• тежиштето на проблемот (квалитет и квантитет).

3. Анализа на работата на работникот врз основа на


несоодветните работни учиноци

Во оваа фаза инструкторот го анализира работникот


на работното место. Времето за анализа не е определено и го
прилагодуваме според тежината на предметот, но, сепак,
инструкторот би требало да биде присутен барем еден работен
ден за да може што поточно да го утврди начинот на вршење на
тие операции, интензивноста на работата, вештината,
доследноста и организацијата на работата, а посебно оние
операции - значајни и клучни каде што настануваат причините
за лошата продуктивност или лошиот квалитет.

14
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Систематично уредените податоци и анализата на
работата на работниците е основа за подготовка на
корективното подучување.

4. Подготовка за корективно усовршување на работниците


врз основа на утврдени причини за несоодветен работен учинок

Подготовката за корективно усовршување е значајна


задача на инструкторот. Откако е откриен производниот
проблем врз основа на претходните резултати на работниците и
откако во анализата на работата се откриени и дефинирани
причините за неуспешните резултати, во подготовката за
подучување се определуваат:

-операции кои треба да ги реализира со работникот;


-видови практични обиди и теоретски знаења што треба
да се извршат;
-времетраење, почеток и крај на подучувањето;
-потребни средства за подучување.

5. Корективно усовршување: воведни проверки на


практичните знаења, практично подучување, меѓупроверки,
заклучни проверки и повторно следење на работното место на
работникот.

Тоа е клучна фаза на образовната акција. Ако


работниот проблем бил правилно анализиран и причината за
слабиот производен резултат е навистина слабото знаење на
работникот, нема да биде тешко постоечките резултати
значително да се поправат. За постигнување на таа цел е
потребна систематичност, доследност, соработка помеѓу
инструкторот и работникот, како и евиденција на сиот процес
на учење. Редоследот на одделните фази е следен:

а) Објаснување на постапката и методите и целите на


корективното усовршување на работникот

Објаснувањето е потребно со цел работникот што


подобро да се ангажира за што подобро да ги отстрани
утврдените слабости при неговата работа и по можност уште
повеќе да го скрати предвиденото време за подучување.

б) Вршење на воведни обиди на практичните знаења

Со таа постапка утврдуваме со какви резултати


(брзина, квалитет) работникот ги постигнува нормативите на
15
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
одделни операции при кои со претходните анализи на
работното место се утврдени слабости и се можни причини за
лошиот работен резултат. Вообичаено, воведните обиди се
преземаат за сите рутински операции со цел да се откријат
можните недостатоци и при оние операции кои немаат
непосредни врски со производниот проблем на работникот.
Корективното подучување е исто така можност да се подобри
општата организација и технолошката оспособеност на
работниците во духот на нивните работни методи и концепти за
оперативно водење.

г) Практично подучување

Корективното подучување се разликува од


основното и дополнителното по тоа што вообичаено не учите
нови, непознати операции, туку се обидувате со расчленување
на операциите на значајните фази и клучни точки што порано и
што подоследно да го замените знаењето, а неправилните
постапки со правилни. Понекогаш постапките се правилни, само
изведувањето е премногу бавно. Вешт инструктор кој при
обучувањето подготвува за обучување прирачник, штоперица и
кој умее кај работникот да отвори доверба и работен натпревар,
сигурно ќе ги подобри слабите резултати на одделни операции.

д) Повторно следење на работата на работникот на


работното место

Во работилниците на образовните центри или на


посебни работни места за обука не е можно успешно да се
извршат сите фази на корективното обучување. Тоа уште повеќе
важи за последната фаза на следење на работата на
работникот по извршените корективни поединечни операции.

6. Извештај за извршените акции и резултати

Извештајот е претпоследната фаза во образовната


акција. Содржи податоци за тоа кого сме го подучувале, на
каков начин, кои резултати се постигнати при тоа и какво е
мислењето на инструкторот за оспособувањето на работниците.
Извештајот може да содржи и забелешки за значајните
објективни причини кои влијаат на работните резултати на
работниците и со нив треба да биде запознаено погонското
раководство.

7. Водење евиденција за резултатите од работењето на


работниците во следните три месеци

16
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Водењето на таква евиденција е потребно затоа што
работните резултати на работниците кои биле на корективно
подучување не се подобрени веднаш до очекуваниот степен.
Всушност, постигнатите резултати на сите работници и на оние
работници кои биле корективно подучувани ги овозможува
производните извештаи за постигнатите норми и квалитети.

4. Активирање на човечките ресурси

4.1 Функција и опфат на активирањето на ЧР

Активирањето на ЧР е тековна работна обврска на секој


менаџер, особено оној на најниското ниво: надзорникот, шефот,
раководителот на работната единица или службата. Бидејќи од
актуелното остварување на партнерскиот однос: работа - човек
зависи трансформацијата на потенцијалот на секој извршител
во потребна и соодветна работна акција, оваа компонента некои
автори ја именуваат како менаџмент на човечки ресурси во
потесна смисла: справување со луѓето.
Практиката на менаџментот на ЧР познава два основни
начина на активирање на ЧР:

• принудата и
• мотивацијата.

Во кризни моменти, најголем број менаџери посегнуваат


по методот на принуда како краткорочно ефикасен начин на
активирање на ЧР. Меѓутоа, долгорочната практика и научните
истражувања покажуваат дека мотивационите стратегии и со
нив поврзаните други мерки, се условот за долгорочна
успешност на организациите.
Поаѓајќи од споменатата долгорочна ориентација на
тековно активирање на ЧР, како субфункции на МЧР на оваа
компонента од вкупниот циклус на третман на ЧР се јавуваат:

• Обликувањето на работата како начин на


обезбедување задоволство од работата;
• Мотивациони стратегии за тековно активирање:
дефинирање на секоја изведба на реализаторот (поставување
јасни и мерливи цели); овозможување на изведбата
(обезбедување на ресурси за секој извршител) и охрабрување на
изведбата (навремено обезбедување награди и признанија кои
вработените ги сметаат за вредни);
17
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
• Проценување на учинокот на секој извршител заради
давање соодветен фидбек (едукативен, стимулативен,
корективен).

4.2 Фактори и постапки во активирањето на ЧР

4.2.1 Мотивирањето како активирање на човечките


ресурси

Клучна карактеристика во грижата за вработените е


проектирањето, воведувањето и развивањето на систем на
наградување по заслуги. Утврдувањето на мерливи индикатори
на ефективноста на раководителот во определен временски
период како и создавањето рамноправни услови за сите
вработени да ги постигнат тие стандарди, претставува
појдовна основа за промоција на надзорникот во повисок ранг
како основа за негово наградување во наредниот период.
Јасно е дека запознавањето на вашите работници открива
многу повеќе од она што се наоѓа во нивните персонални
картони. Картоните се записи, а луѓето се состојат од нешто
многу повеќе од записи и кога доаѓаат на работа тие со себе
носат многу од своето минато и личност. Прва работа на која
треба да обрнете внимание е како да ги мотивирате за работа.

Тоа што ве мотивира вас веројатно нема да ги мотивира


вашите работници. Немојте да сметате на тоа дека она што ви
чини задоволство вам, им чини и ним, ниту дека она што ги
мотивира членовите на една група ќе ги мотивира членовите на
друга група.

4.2.2 Фактори на мотивирање

Постојат голем број фактори кои нé мотивираат за работа.


Респектот, пофалбата, да се биде дел од тимот, личниот развој,
парите, признанието, сигурноста на работното место,
безбедните услови за работа, одговорноста, работната средина,
учествувањето, предизвикот и самостојноста ги гледаме како
фактори кои помагаат во мотивирањето на вработените. Овие
фактори не се единствени или еднакво важни. Различни
фактори делуваат на различни начини и во различно време.
Всушност, некои од овие фактори не се мотиватори, туку
демотиватори.

18
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
LE
I NA GA
D

L
E
SR

NA
O D R @ U - O B E Z B E -
NA

SR
V A W E D U V A W E

E DI
SOCI JAL

NA
A K T I V I -
R A Z V O J
R A W E

Demotivatori: Motivatori:
Pari Respekt Predizvik
Rabotna sigurnost Odgovornost Samostojnost
Sigurnost na rabotnoto mesto Pofalba Del od timot
Rabotna sredina U~estvo Razvoj

Демотиваторите се нешто што, не секогаш, ќе натера


некого да работи подобро, но ако тие отсуствуваат или
недостасуваат, можат да бидат причина некој да учествува во
работата помалку или со пониско ниво на квалитет. И
мотиваторите и демотиваторите влијаат на однесувањето на
вработените. Важно е да запомниме дека факторите на
мотивирање, како и луѓето, не се статични. Тие се менуваат со
времето и ситуацијата. Она што ги мотивира вработените денес
можеби веќе нема да ги мотивира утре. Значи, не треба само да
знаете што ги мотивира вашите работници, туку треба да
бидете подготвен за промени.

4.2.3 Совладување на проблеми, мотивирање и градење


успех

За другите да се мотивираат често е корисно да им се


даде да совладаат проблем што е поврзан со работата.
Градењето успех е техника која му овозможува на надзорникот
постепено да ги совладува потешкотиите и проблемите со тоа
што ќе ги делегира на подредените. Заради тоа што
делегирањето во работата е еден од основните патишта по кои
надзорникот може да работи поумно отколку потешко, има
19
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
смисла поблиску да се запознаеме со оваа идеја. Постојат
четири клучни принципи кои се однесуваат на развојот на
луѓето по пат на примена на техниката на градење на успех.
• Прво, задавајте им на луѓето проблеми кои тие
можат да ги совладаат. Ако тие немаат потребно знаење за да
го објаснат проблемот, ќе доживеат неуспех. Неуспехот со кој се
соочува поединецот не е најефективниот начин на учење.
Успехот, да.
• Второ, дајте им на луѓето алат да го совладаат
проблемот. Ако имате одговор, а немате алат за да го
реализирате, тогаш што се случува? Само повеќе фрустрација и
неуспех.
• Трето, дајте им на луѓето одредени признанија и
потврди затоа што го совладале проблемот. Најмоќното
средство кое ви стои на располагање за мотивирање на
вработените е признанието. Употребувајте го ова дарежливо, но
немојте погрешно.
• Четврто, континуирано зголемувајте го степенот на
тежина на проблемите кои ги назначувате. На овој начин вие
константно обезбедувате можности за предизвик во
доживувањето успех и задоволство и делите дел од вашата
работа со оние кои ги надгледувате. Сето ова ќе предизвика
задоволство од работата и мотивација да се постигне повеќе.
4.2.3 Основни мотивациони стратегии
Со мотивационите стратегии всушност се остварува
функционирање на енергетската инфраструктура, односно
функционирање на компензацијата на вработените. Станува
збор за наградување на вработените за нивниот придонес во
организацијата. Овде е прикажан еден модел на етапно
реенергизирање во кој се вклучени одделните мотивациони
стратегии за секој од трите чекори што менаџментот треба да
ги презема (сл.1):
D E F I N I R A W E N A I Z V E D B A T A
P o s t a v u v a w e c e l i

O H R A B R U V A W E N A I Z V E D B AO T VA O Z M O @ U V A W E N A I Z V E D B A T A
O b e z b e d u v a w e n a n a v r e m e n i n a gO r ba ed z i b e d u v a w e r e s u r s i
k o i v r a b o t e n i t e s i s m e t a a t z a v r e d n i

Sl. 1 Motivacioni strategii

1. Дефинирање на изведбата
20
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
2. Овозможување на изведбата и
3. Охрабрување на изведбата.

Дефинирањето на изведбата вклучува три компоненти:


• цели
• мерки
• процена.

Со операционалното дефинирање на целите и нивната јасност,


за реализаторот се обезбедува негова постојана насоченост кон
нив. Мерките обезбедуваат тековно самоконтролирање на
квалитетот на изведбата и преземање корективни мерки,
додека процената од страна на надзорникот ја манифестира
неговата грижа за остварување на целта и корективните мерки
кон таа цел.

Овозможувањето на изведбата е стандардна тековна


менаџерска улога и одговорност. Секој менаџер треба однапред
да ги предвиди очекуваните опасности и да преземе
превентивни мерки за нивно спречување, да обезбеди потребни
услови и други ресурси за реализација на работната задача,
вклучувајќи и внимателен избор на лица за определени задачи.

Охрабрувањето на изведбата некои го сметаат како мотивирање


или стимулирање во потесна смисла на зборот. Во оваа
менаџерска одговорност влегуваат следните аспекти на
наградување : вредност на наградите, количина на наградите,
навременост на наградите, сличност на наградите и правичност
на наградите што се доделуваат за определени извршени
работни задачи.

5. Одржување на ЧР

5.1 Функција и опфат на одржувањето на ЧР

Одржувањето на бројот, квалитетот и задоволството на кадрите


е перманентна функција на МЧР: таа треба да обезбеди
задоволување на примарните, егзистенцијалните потреби на
вработените и соодветно остварување на принципот на
праведност во размената меѓу организацијата и вработениот во
нивниот заемен партнерски однос. Со тоа е определен и
основниот начин на остварување на оваа компонента:
операционализација на моделот на праведност: што работникот
како образование, искуство и тековно ангажирање í дава на
21
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
организацијата и што за возврат организацијата му компензира
преку плата, други бенефиции и работни услови.

Во операционализацијата на оваа компонента на МЧР, кај


наголем број автори се јавуваат следниве субфункции:

• Компензации на вработените (плати, бенефиции,


додатоци, работни услови);
• Дисциплинирање и советување на оние кои субстандардно
ги извршуваат своите работни обврски или намерно го
нарушуваат работниот процес;
• Регулирање на односите во трудот (синдикално
организирање) и
• Заштита при работа и други мерки на поддршка на
вработените.

5.2 Дисциплинирањето во функција на одржувањето на ЧР

Да се казни или дисциплинира еден работник е тешко.


Соочувањето со неприфатливо однесување на работа не е
секогаш лесно. Никој не сака да биде критикуван, така што,
честопати, непријатна работа е кога морате да бидете тој кој на
работникот ќе му каже дека тој или таа не ги исполнува
очекувањата. Но, како заштитник на прописите, тоа е ваша
работа.
Главна работа што треба да се има предвид е тоа дека
единствената цел на дисциплинирањето е да го спречи отказот.
Нејзината цел е хумана. Со дисциплината им се помага на
индивидуите и се оди кон тоа да се заштеди време, напор и
пари и да се избегне постојано вработување и обучување на
нови луѓе. Тоа може да изгледа смешно сфаќање на
дисциплината, но тоа е нејзината реалност. Дисциплината што
дава резултати ги вклучува следните чекори:

Чекор 1. Навремено откривање на проблемот

Навременото откривање на проблемот или


оневозможувањето да дојде до тоа е најдобар начин да се
редуцира вашата дисциплинска работа. За да го сторат тоа,
луѓето навистина треба да ги разберат правилата и прописите
на работното место како и тоа како вие очекувате од нив да се
однесуваат и како да ја извршуваат својата задача.
Дисциплинска постапка не треба да се применува ако
работникот не бил прописно обучен. Ова не значи дека на
работникот не треба да му се овозможи да згреши нешто без да
биде казнет.

22
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Надзорниците можат и да избегнуваат соочување со
проблемот. Полесно е да се побара друг начин или да се искаже
надеж дека проблемот сам по себе ќе се реши. Исто така,
полесно е да се укине обезбедувањето на опремата со цел да се
надомести времето. Но, откако ќе видиме осакатен човек,
дефинитивно ќе се увериме дека е подобро заштитата при
работа да биде во ред за работата да се одвива побезбедно и
прописно.
Согледувањето на проблемот во неговиот почеток значи
дека надзорникот мора да ги следи сите активности на
работникот. Тоа не значи дека треба да му виси над глава во
секој момент од денот, туку дека треба да биде покрај
работниците, барем од време на време, додека тие работат. За
многу надзорници тоа е нивното работно место и нема друго
место каде што би биле. Но, луѓе со канцеларии (надзорници,
менаџери...) понекогаш изгледа дека се заклучуваат во
канцелариите, врзани зад мноштвото хартии и работата со нив.
Тоа не вреди за менаџерите и е тотална пропаст за
надзорниците. Ако не сте кај работниците, тогаш немате
никаква контрола. А ако вие не контролирате, кој? Ако сакате да
ги откриете проблемите на време, кога тие се мали, тогаш мора
да бидете таму каде што тие се појавуваат.

Чекор 2. Брзо делување

Јасно е дека судирот со неприфатливото однесување е


клуч за ефикасен приод кон вистината. Да погледнеме некои
практични принципи што вклучуваат кога, каде и како да му се
спротивставувате на таквото однесување. Најдобро време за тоа
е штом се види или забележи неправилно однесување. Некоја
постапка може да се види лесно, како што е тепачка или
неносење на заштитна облека. Но, некое друго однесување
многу потешко може веднаш да се утврди.

Чекор 3 Спроведување дисциплинска постапка ЧЕКОР ПО


ЧЕКОР

Ефикасната дисциплина вклучува серија чекори или


активности преземени за да ја подобрат работата на
работникот. Компаниите се разликуваат во тоа какви чекори ќе
преземаат и под какви услови. Но, повеќето од нив се слични во
примената на следниве мерки: советодавно или неформално
советување, усна опомена, условна казна, суспензија и, конечно,
отказ или ослободување од работа.

23
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
Иако нема законска обврска, менаџерски успешното
дисциплинирање претпоставува спроведување на следниве
постапни мерки:

 Неформално советување (однесување како тренер)


 Усна опомена
 Писмена опомена
 Условна казна
 Суспензија
 Отказ

Последниот чекор или мерка се презема само после


внимателно преиспитување или преземање на сите можни
обиди за подобрување на ситуацијата. Овој краен чекор мора да
биде поткрепен со потребната документација. Може да се
отпушти работник и да се има непријатно чувство за тоа.
Повеќето надзорници, дури и кога имаат работа со најлоши
работници, сигурно многу долго се измачуваат и неизбежно
непријатно се чувствуваат за состојбата на работникот.
Запомнете: После сите дисциплински мерки што сте ги презеле,
тој работник заслужува отказ. Не плашете се да му кажете на
работникот зошто тој или таа добива отказ. Наведете ги
точните причини за таквата казна. Овозможете му на
работникот да се консултира со кадровската служба пред да
може да дискутира за посебните права што произлегуваат од
неговата работа, прием на последната плата, осигурување итн.
Имајте документација за дисциплинската казна.

Прибирањето на податоци е тешко. Ако е нешто што се


гледа, тогаш е добро. Укажете на тоа за да се спречи. Но, ако
само ги видите резултатите од неправилното однесување, треба
да извршите испитување на сé што се случило.

• Не се поведувајте по озборувања и гласини.


• Издвојте го проблемот и проценете дали работникот бил
правилно обучен.
• Разговарајте со другите работници поврзани со проблемот,
ако е целисходно.
• Направете преглед на работната историја или на
работниот извештај за постигнатите резултатите на работникот
за да видите дали овој проблем се јавувал и порано, или станува
збор за некој кој во подолг период покажувал добри резултати.

СОВЕТИ ЗА ДИСЦИПЛИНАТА

24
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
На дисциплината треба да се гледа како на процес со цел
да му се помогне на работникот да ја подобри работата, но не
како на неопходна рутинска постапка што треба да се проследи,
за да се ослободите од проблематичниот работник. Да, таа
служи за двете цели. Но ако дојде до тоа, компаниите
пронаоѓаат доста побрз, но помалку хуман систем за да се
обезбедат од луѓето. Некои компании постапуваат токму така.
Еве неколку начела кои би требало да ги почитувате за да ги
избегнете ваквите ситуации:

• Бидете доследни во спроведувањето на дисциплинската


постапка. Не опоменувајте еден работник за доцнење на работа
ако за тоа суспендирате друг. Недоследната примена на
правилата може да биде третирана како законска
дискриминација и едноставно не е добра практика на
надзорникот. Тоа може да се претвори во привилегирање.
• Бидете секогаш свесни за политиката на вашата
компанија во поглед на дисциплината, бидејќи мора да бидете
доследни не само во вашиот оддел, туку и во однос на
политиката и практиката на целата компанија.
• Не ги спречувајте вашите вработени во користењето на
жалбената процедура или во предавањето на случајот пред
повисок суд како што е вашиот шеф. Тие, како и вие имаат
право на праведни и фер постапки.
• Консултирајте се со соодветните групи кога покренувате
дисциплинска постапка. Постојано информирајте го својот шеф
за ситуацијата. Барајте совет од кадровската служба.
• Ако вршите надзор под услов на заеднички договор,
запомнете дека тој е меѓусебно прифатен договор меѓу вашиот
работодавач и организацијата. Научете ги и придржувајте се
кон дисциплинските чекори и фази од договорот.
• Никогаш не е многу доцна да се упати забелешка за
работен проблем или повреда на работните правила. Дури ако
сте дозволиле проблемот да биде незабележан, почнете да го
советувате работникот и да му помогнете да се врати на
вистинскиот пат. Можеби ќе треба повеќе време за да се
подобри ситуацијата, но сега е сепак подобро отколку подоцна
(или никогаш) да се реши проблемот.
Како секогаш, вие на прво место треба да дадете добар пример.
Вие имате улога на модел. Во вас нема да се има доверба и нема
да имате успех ако казнувате работник за нешто што и вие не
го правите како што треба. Ако сакате вашите работници да се
придржуваат кон прописите на работна заштита, сигурно дека и
вие треба да ги почитувате. Ако сакате работникот да не доцни,
не доцнете ни вие. Работи како што јас ти велам, а не како што
јас правам, па да не се појави проблем на работното место.

25
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina
26
A C. Smilevski, Skopje, 2002 godina