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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais
lutando por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a
um novo nvel."

Consuelo Dieguez

BILHES E LGRIMAS
A economia brasileira
e seus atores

BILHES E LGRIMAS

A meus pais, Angel e Ludy

minha prima Ldia.

SUMRIO

Introduo
I. Anais das finanas
1. De elefante a formiga
2. Todos contra Daniel Dantas
3. Bilhes e lgrimas
4. Srgio Rosa e o mundo dos fundos
5. O setembro negro da Sadia
6.O desenvolvimentista
7. O dono da inflao

II. Questes estatais

8.Tesouro submerso
9. O desafio do pr-sal
10. O petrleo depois da festa
11. Colheita amarga
12.A disputa que matou a Varig
Agradecimentos

INTRODUO

EM MEADOS DE 2006, tornei-me colaboradora da revista piau, que seria lanada

em outubro daquele ano. A reportagem que me foi encomendada para ser publicada
na segunda edio um perfil do banqueiro Luiz Cezar Fernandes, ex-dono do
Pactual me pareceu inusitada. Cezar, como era chamado por seus pares, em
pouco mais de uma dcada tinha deixado a condio de mito do mercado financeiro
para mergulhar numa melanclica bancarrota que o levou a perder o banco que
fundara, expulso pelos scios que ele levara para l. Mas o eplogo dessa histria
havia ocorrido em 1999, e a sada de Cezar do banco fora noticiada de forma
estrondosa pela imprensa. O que mais haveria para ser contado? Naquele ano,
Cezar era uma figura praticamente esquecida do mundo das finanas, recolhido
sua fazenda em Correias, regio serrana do Rio de Janeiro.
Foi para l que rumei numa manh de maio com a misso de resgatar uma
histria que, como eu descobriria ao longo da reportagem, estava longe de ter sido
contada em sua totalidade. Ela possua todos os ingredientes de uma grande
tragdia: ambio desmedida, sucesso, traio, derrocada, abandono. Eu tambm
descobriria, ao cruzar o portal da fazenda Marambaia e mergulhar no mundo de
Cezar, uma forma totalmente diferente de fazer jornalismo, embora, naquela poca,
com mais de vinte anos de formada, eu j tivesse passado pelas principais redaes
de jornais e revistas brasileiros.
O homem taciturno que me recebeu na porta do casaro rosado nada tinha a ver
com o que eu conhecera nos seus tempos de glria do Pactual. De botas, camisa
xadrez e cala surrada, ele se assemelhava mais a um pacato fazendeiro do que ao
mago das finanas pelo qual se tornara conhecido. No hangar, que um dia servira
de garagem para seu helicptero, ele montara uma empresa com a qual esperava se
reerguer e assumir novamente um papel relevante no mercado. Apesar de tudo que
passara, conservava uma trgica dignidade. Nos trs dias que passei com ele e sua
famlia na Marambaia, me dei conta do drama por trs daquela histria. Ao perder
o banco para os scios, Cezar sofreu todas as humilhaes. Deprimido, recolheu-se

na montanha. Chegou a ponto de no ter dinheiro nem sequer para pagar as contas
da fazenda. Era isso que me cabia contar. Uma histria profundamente humana: o
triunfo de um homem, sua queda e sua desesperada tentativa de se reerguer. Em
determinado momento da conversa, ele soltou a frase que, pelo seu desencanto, se
transformaria no ttulo da matria. Comparar minha situao atual com a do
tempo do Pactual seria o mesmo que querer comparar um elefante a uma formiga.
A partir desse perfil, entendi que meu trabalho no seria s contar histrias que
nunca tivessem sido contadas. Mas cont-las de maneira totalmente diferente. Eu
teria, como fizera com Luiz Cezar Fernandes, que revelar o lado avesso dos
perfilados. Descrever seus maiores e menores sentimentos. Observar cada detalhe,
cada gesto, cada frase dita ao acaso. Usar de toda sensibilidade para buscar um
pouco da alma de cada um dos personagens reportados, entender suas razes, sua
forma de ver o mundo, as circunstncias que os levaram a se comportar de uma ou
outra forma e as consequncias de suas atitudes para suas vidas. Havia outro
desafio: o de contextualizar aqueles relatos pessoais com o momento em que
vivamos, de forma que, por meio deles, se pudesse compreender uma parte da
histria atual do Brasil.
Se o perfil de Luiz Cezar Fernandes era carregado de drama, o que me coube a
seguir do banqueiro Daniel Dantas, uma das mais controvertidas figuras do
mercado financeiro era uma histria de confrontao. Um personagem que se
encaixaria em todos os clichs o economista brilhante que se transformou, na
viso de muitos, no banqueiro frio, ganancioso, desleal, disposto a tudo para atingir
seus objetivos. Foi essa audcia que o levou a enfrentar o governo do presidente
Luiz Incio Lula da Silva at as ltimas consequncias. Dantas, que sempre tivera
boas relaes com o poder, viu-se, no governo petista, metido na maior disputa
societria da histria do capitalismo brasileiro, como definiria Luiz Gushiken,
ministro das Comunicaes de Lula. O alvo da contenda era o controle de
companhias de telecomunicaes, saneamento e transporte. Seu mais duro
oponente: a Previ, o fundo de penso dos funcionrios do Banco do Brasil, o maior
da Amrica Latina.
Desde a privatizao das teles, no governo Fernando Henrique, Dantas, embora
minoritrio, mantinha-se no controle das companhias e vivia s turras com os
scios. Mas foi no governo Lula que a Previ, apoiada pela cpula do poder,
conseguiu arranc-lo do comando de todas as empresas e expuls-lo dos negcios.
Alm de traar o seu perfil, eu teria que explicar aquela escaramua. Durante os
quatro meses que convivi com Daniel Dantas e com seus ex-parceiros, esquadrinhei
as estratgias dos envolvidos no conflito. De um lado, um banqueiro obcecado,
tentando manter, a qualquer custo, sua participao no negcio. Do outro, um

governo valendo-se de todos os estratagemas, inclusive a utilizao do aparelho de

Estado Dantas chegou a ser preso pela Polcia Federal para lev-lo a capitular.
A disputa era to encarniada que me obrigava a voltar vrias vezes aos
entrevistados para checar as acusaes que eles se faziam mutuamente.
No lado pessoal, Dantas era uma personalidade ambgua. Em nossos encontros,
alm de sua reconhecida grandiloquncia e competitividade feroz, demonstrou um
insuspeito senso de humor que inclua uma impagvel capacidade de imitao.
Agitado, dificilmente ficava sentado enquanto falava, preferindo circular pela sala
o que me obrigava a vrios giros de cabea. Tinha a permanente sensao de estar
sendo espionado, mas parecia desprovido de medo (Medo? S da Polcia Federal,
ele diria em tom de deboche durante um jantar num restaurante em Ipanema). Foi
quase proftico: poucos meses depois da declarao ele seria preso.
Dois anos aps vencer a queda de brao com Dantas, a Previ, junto com outros
fundos de penso, havia aumentado muito sua participao em vrias empresas
privadas, de diversos setores. Na piau, esse movimento comeou a nos chamar a
ateno. Decidimos tentar entender o que havia por trs dessa histria. Conclumos
que Srgio Rosa, o presidente da Previ, ex-diretor do Sindicato dos Bancrios de
So Paulo que tinha tido um papel decisivo na derrocada do dono do
Opportunity na disputa pelas teles , seria pea-chave para desvendar a trama.
Em janeiro de 2009, fiz o primeiro contato com a Previ, informando o interesse da
revista em fazer o perfil de Srgio Rosa. No final de maro, aps muitas
negociaes, ele concordou com a ideia da reportagem. Ao contrrio de Daniel
Dantas, Rosa fala pouco, quase no ri e raramente gesticula. Jamais se agita ou
aumenta a voz. Seus amigos e parceiros creditam a vitria sobre Dantas, em boa
parte, ao temperamento glacial de Rosa, que nunca se descontrolou, mesmo nos
momentos mais duros das negociaes com o Opportunity.
Durante os dois meses que me dediquei ao perfil de Rosa, foi possvel
compreender que a tomada das teles fora s o comeo de uma estratgia desenhada
pelo governo para que o Estado, por meio dos fundos de penso das estatais,
fincasse o p em setores considerados estratgicos na economia. Capitaneados pela
Previ, os fundos aumentaram sua participao em vrias empresas. Algumas delas,
como as de petroqumica, que haviam sido privatizadas nos governos anteriores,
voltaram ao controle do Estado.
Sem chamar a ateno, sem valer-se de discursos ideolgicos, o governo Lula
comeara a mudar o projeto de desestatizao desenhado ainda no governo Itamar
Franco. Foi a partir do perfil de Srgio Rosa que nos demos conta do surgimento de
um novo capitalismo, que classificaramos de capitalismo de Estado. Boa parte

dessas empresas passaria a ser utilizada para atender s polticas de

desenvolvimento idealizadas pela cpula do governo petista.
A compra da Sadia pela Perdigo escancarou essa estratgia. Quando a Sadia
quebrou, em 2008, resultado de sua gesto desastrada, os donos da empresa
tentaram se socorrer junto ao BNDES como haviam feito, com sucesso, vrias
outras empresas. O governo disse no. A ajuda s viria caso os donos concordassem
em fundir a empresa com a Perdigo, que j pertencia aos fundos de penso. O
plano era criar a maior empresa de alimentos da Amrica Latina. Em contato com
alguns herdeiros conseguimos reconstituir toda a operao um ano aps sua
concretizao.

A essa altura, pode parecer que tnhamos, desde o incio, nos planejado para contar
a histria do capitalismo brasileiro a partir do governo Lula, dado o encadeamento
de todas as reportagens que vnhamos fazendo. No entanto, no houve nenhuma
estratgia nesse sentido. Foi s olhando para trs que tomamos conscincia de que
havamos revelado como se dera o expressivo aumento da participao do Estado
na economia.
No incio, durante as discusses de pauta algumas propostas por mim, outras
pelo comando da redao , tnhamos apenas o interesse de esmiuar cada nova
histria individualmente. Mas, aos poucos, fomos nos dando conta da ao do
governo por trs de todas essas operaes. Foi ficando cada vez mais claro que nada
do que acontecera at ento desde a disputa pelo controle das teles recompra
das empresas de petroqumica e a criao da Brasil Foods por meio da fuso da
Sadia com a Perdigo tinha sido um ato de voluntarismo dos fundos. Todas essas
iniciativas contavam com o firme apoio do BNDES. Decidimos que para amarrar
esse processo, precisvamos ter acesso ao economista Luciano Coutinho, presidente
da instituio. Coutinho era um dos principais mentores do projeto de capitalismo
de Estado. Foi ele, por exemplo, quem capitaneou a operao de fuso das duas
empresas de alimentos. A Previ e os fundos, junto com o BNDES, passaram a ser o
brao financeiro desse novo modelo de gesto.
Durante meses tentei, sem sucesso, entrevistar Luciano Coutinho. Avesso a
entrevistas, ele estava reticente. Decidimos que faramos a matria
independentemente de sua disposio em participar, apesar de essa no ser uma
prtica da revista. O acesso aos nossos perfilados o que torna as nossas
reportagens mais vibrantes. Nesse caso, porm, achvamos que se fizssemos um
levantamento detalhado das operaes que vinham sendo tocadas pelo BNDES,
poderamos entender as mudanas que vinham se processando na forma de o

Estado intervir mais diretamente nas estratgias empresariais.

O primeiro passo foi conversar com executivos do banco para que nos
explicassem o objetivo das operaes. O BNDES havia decidido apostar em algumas
empresas e, para viabilizar o projeto, no s emprestaria dinheiro como entraria de
scio nos negcios, dividindo os riscos. Foi assim com a JBS Friboi e vrias outras
companhias. O fato que o banco passou a apoiar basicamente setores produtores
de commodities em vez de incentivar empresas de tecnologia de ponta, como a
ndia e a China haviam feito, o que provocou uma saraivada de crticas do mercado.
Quando Coutinho, aps insistentes pedidos de entrevistas um reprter nunca
deve poupar esforos para conseguir uma boa reportagem , finalmente concordou
em falar, nos deu sua viso da estratgia. Disse que a tecnologia de ponta brasileira
havia sido destruda e que seria difcil desenvolver esse setor a curto prazo. Por
isso, naquele momento, era fundamental que se desse suporte a empresas que
tinham mais condies de enfrentar a competio internacional. E cabia ao governo
ajudar nesse esforo.
Empertigado, um tanto arrogante, mas avesso a polmicas, Coutinho, forjado no
pensamento econmico desenvolvimentista, contava com toda a simpatia de Dilma
Rousseff, ento ministra da Casa Civil, e do presidente Lula para levar adiante suas
ideias. Foi ele quem implementou o plano de socorro s empresas nacionais
durante a crise de 2008, evitando que o pas entrasse em recesso. Suas polticas
explicitaram que o projeto de austeridade do governo anterior seria abandonado,
apesar dos esforos iniciais do ento ministro da Fazenda, Antonio Palocci, de
conserv-lo nos primeiros anos de Lula.
A poltica industrial do governo, no entanto, de difcil classificao. Se por um
lado o BNDES enterrou fortunas para viabilizar empresas de baixa tecnologia, como
as de alimento, no houve nenhum planejamento para um setor fundamental para
o pas: o de aviao civil. Isso ficaria claro na reportagem sobre os ltimos
momentos da Varig, publicada em julho de 2013. Durante trs meses ouvi exexecutivos e ex-funcionrios da companhia, funcionrios do governo que
participaram das discusses sobre que destino dar Varig, especialistas do setor,
diretores de outras companhias areas. O que pude perceber durante as conversas
foi um grande despreparo para lidar com um problema to grande. Quando a Varig
j demonstrava poucas chances de sobreviver, o governo dividiu-se sobre qual
caminho seguir. De um lado, o Ministrio da Fazenda, comandando por Antonio
Palocci, defendendo uma soluo de mercado. Ou seja, se a empresa no pudesse
sobreviver por seus prprios meios, que fechasse as portas sem que o governo
interferisse. Do outro, a Casa Civil, comandada por Jos Dirceu, advogando a
incorporao da Varig pela TAM, por meio de financiamento do BNDES. Uma

proposta que objetivava apenas fortalecer a concorrente em vez de buscar uma

reestruturao do mercado.
Sem uma poltica para o setor, a Varig, a maior empresa de aviao da Amrica
Latina, cuja operao claudicava graas m gesto de seus administradores,
acabou quebrando, e seus restos foram vendidos para a Gol. Sua derrocada
contribuiu para o caos areo que viria a seguir. O setor se desmantelou. Tempos
depois, a TAM seria vendida para a Lan Chile numa operao ainda no bem
explicada, j que a legislao brasileira, at o momento, probe que companhias
estrangeiras detenham mais de 20% de uma empresa area. A Gol, tambm
combalida, j vendeu 3% de sua participao para a americana Delta, que, com isso,
ganhou poderes para interferir nas rotas da empresa brasileira. Sem uma
companhia area de peso, o Brasil vem perdendo bilhes de dlares ao ano com
remessa de divisas das companhias areas estrangeiras que passaram a transportar
a maioria dos brasileiros em viagens ao exterior.
Se se omitiu na aviao civil, o governo no poderia ter sido mais intervencionista
quando tratou de discutir o setor de petrleo. Em outubro de 2007, gelogos da
Petrobras confirmaram a existncia de petrleo em algumas das reas pesquisadas
na camada do pr-sal, que vai do Esprito Santo a Santa Catarina. Testes
subsequentes concluram que em apenas uma das regies sondadas a quantidade
de petrleo equivalia metade das reservas brasileiras. Houve uma euforia, e os
tcnicos da Petrobras chegaram a prever reservas de mais de 70 bilhes de barris
em toda a extenso da camada. A partir da, o governo mudou sua forma de ver o
setor.
Em fevereiro de 2008, a piau decidiu investigar melhor essas descobertas. Demonos conta de que era algo muito mais espetacular do que fora noticiado pela
imprensa. Reconstitumos a histria desde o momento em que a Petrobras
comunicou a descoberta ao presidente Lula e o que veio a seguir. Lula, poca, ao
tomar conhecimento do tamanho das reservas disse a integrantes do governo que
participavam da exposio dos diretores da Petrobras, no prdio do Centro de
Pesquisas da companhia, no Rio de Janeiro: No posso entrar para a histria
como um presidente que viu isso acontecer e no fez nada. Decidiu, ento, cancelar
a nona rodada de leilo de blocos de petrleo que seria realizada pela Agncia
Nacional de Petrleo, a ANP, e retirar os blocos de petrleo na rea do pr-sal.
Sabedor de que a medida poderia causar desconfianas nos investidores de que o
Brasil estivesse mudando as regras de explorao, Lula foi assertivo: Vamos
cancelar a nona rodada. Foda-se o mercado.
A descrio do que significavam essas descobertas para o Brasil foi a primeira
reportagem que a piau fez sobre o pr-sal. Faramos mais outras duas a respeito

do assunto. Uma delas, intitulada Como explorar o pr-sal, contava a saga dos
pesquisadores que durante quase dez anos buscaram petrleo abaixo da camada do
sal, uma odisseia jamais tentada por qualquer outra empresa ou pas. Alm de
revelar todo o processo, apontamos tambm as dificuldades que se seguiriam para
produzir petrleo a sete quilmetros de profundidade, o que equivaleria perfurar
do topo do monte Everest at sua base.
A terceira reportagem da srie sobre o pr-sal, publicada em setembro de 2013,
quase cinco anos depois de anunciadas as descobertas, no era to animadora. Em
O petrleo depois da festa, revelamos o impacto negativo sobre a cadeia do
combustvel com a deciso do governo de alterar o modelo de explorao que
vigorava at ento e a demora em se apresentar uma nova soluo. O projeto que
adequava a lei do petrleo s novas descobertas empacou no Congresso. Virou alvo
de interesses de todos os partidos. Governadores dos estados no produtores de
petrleo pressionavam suas bancadas para que a distribuio dos royalties fosse
revista. A discusso se arrastou por anos, paralisando a realizao de novos leiles.
Com isso, os projetos de explorao, necessrios para que se faam novas
descobertas, tambm ficaram empacados. Empresas pequenas comearam a
quebrar e as grandes, a suspender operaes. Na esteira desse encolhimento, os
fornecedores, preparados para um boom de vendas de equipamentos, viram seus
negcios minguarem. Consequentemente, a produo futura de petrleo ficou
ameaada. Foi apenas em setembro do ano passado, aps a publicao da
reportagem na piau, que o governo decidiu reiniciar os leiles fora e dentro da rea
do pr-sal. Agora o Brasil trava uma corrida contra o tempo para encontrar e
produzir o combustvel sem ter que voltar a importar, como nos anos 1980.
Nesse conjunto de reportagens publicadas entre 2006 e 2012 fomos, aos poucos,
fazendo as conexes que nos permitiriam compreender o novo modelo de
capitalismo desenhado pelo governo petista desde 2003. Nada aconteceu por acaso.
Por trs dos embates, das falncias, das fuses, das mudanas de legislao, existia
um projeto de governo de colocar de novo o Estado no papel de protagonista; no
de forma ostensiva como no regime militar, mas, sutilmente, por meio das
operaes dos fundos de penso e do BNDES. Talvez sejam necessrios outros dez
anos para saber aonde tudo isso nos levar.
Desde a sua criao, em 2006, a piau conserva uma caracterstica que pareceria
difcil de ser levada adiante numa poca em que tudo rapidamente descartado. Na
qual a velocidade da informao uma contingncia. Ns no temos pressa. Nossas
histrias requerem tempo para ser apuradas e contadas. Por isso, pacientemente,
observamos. E ento, quando menos esperamos vem a frase, o instante, a palavra
que define tudo. O gesto que pode mudar o rumo de toda uma histria.

Em 2008, fui encarregada de fazer o perfil Luis Stuhlberger, um dos mais bemsucedidos administradores financeiros de sua gerao. Quando cruzei a porta do
Credit Suisse Hedding Griffo, a administradora de recursos da qual scio,
imaginava encontrar um impvido financista. Stuhlberger o oposto. Tmido,
atrapalhado e, como ele mesmo se define, medroso. Estar no topo lhe custou muito
e ainda lhe custa. Seus medos e angstias profissionais nunca o abandonaram.
Os bilhes que administra no o privaram das lgrimas. Um barril de risadas e um
vale de lgrimas, do cartunista e humorista americano Jules Feiffer, era um dos
livros que mantinha por perto quando o entrevistei, talvez um alerta permanente
para os solavancos emocionais a que todos estamos sujeitos. Stuhlberger tem medo
da queda. E, por isso mesmo, nunca se arrisca demais. Sua constante viglia
mantida pela certeza de que tudo pode mudar em um segundo foi o que talvez
tenha preservado o fundo que administra de grandes prejuzos quando o mercado
financeiro mundial veio abaixo em 2008.
Esse balano entre euforia e dor era to marcante em Stuhlberger que a chamada
da revista para o seu perfil no foi outra seno Bilhes e lgrimas. Ao discutirmos
o ttulo para este livro, a editora Thais Pahl sugeriu resgat-lo. Afinal, dinheiro e
lgrimas estiveram juntos em todas as reportagens que integram este volume: na
histria do banqueiro que perdeu tudo; do que desafiou o governo e foi enxotado;
do bancrio que enfrentou presses descomunais numa disputa societria; das
empresas que quebraram; dos negcios que no deram certo; das operaes
malsucedidas e at das bem-sucedidas, mas que custaram aos envolvidos muitos
momentos de angstia e desesperana. No fundo, bilhes e lgrimas talvez sejam
mesmo inseparveis.

I
Anais das finanas

1
De elefante a formiga *

VISTA DE BAIXO, a estradinha serpenteante parece intransponvel. Estreita e

esburacada, ela chega ao topo do morro mais alto da fazenda Marambaia, em
Correias, na serra fluminense. O dono da fazenda, Luiz Cezar Fernandes, no se
enjoa de percorr-la. Ao menos duas vezes por semana, o seu Land Rover branco
escorrega e resfolega para venc-la. com uma baforada no cachimbo que
Fernandes comemora, l em cima, a impresso que a paisagem causa na visitante.
Ele aponta os picos da Serra dos rgos, espcimes em flor da Mata Atlntica, o
casaro cor-de-rosa que serve de sede para a Marambaia, emoldurado por um
jardim desenhado nos anos 1940 por Burle Marx. Aponta ento o estbulo e o
antigo hangar, ao p do morro. Eles abrigam a sua empresa de internet sem fio e de
telefonia via internet, a Taho. ali que ele busca reconstruir a vida profissional
desde que perdeu, h sete anos, o seu banco, o Pactual, para quatro scios. Em maio
de 2006, o grupo suo UBS comprou o Pactual por 2,6 bilhes de dlares. No dia
26 de outubro, o presidente Lula assinou o decreto autorizando a transferncia do
banco para os suos. Foi um dos maiores negcios j realizados no Brasil. O
fundador do banco no ganhou um tosto com a venda.
Luiz Cezar Fernandes um homem baixo e atarracado, de 67 anos, que tem a
barba e os cabelos fartos e inteiramente brancos. Ele no se separa do cachimbo.
Fala baixo e pouco. capaz de contar uma histria e, logo em seguida, sem nenhum
constrangimento, apresentar uma verso diferente. Conta, por exemplo, que sua
primeira mulher, Maria do Carmo, era de esquerda e participava de movimentos
polticos, e, minutos depois, afirma que ela era uma jovem burguesa que jamais teve
envolvimento poltico. Luiz Cezar pouco sorri, jamais gargalha, quase no gesticula.
Costuma usar calas de brim, botas e camisas de algodo. Seus ternos, que ele veste
quando tem encontros de negcios no Rio, so simples e fora de moda.
Ele lacnico ao comentar a transao que tornou seus quatro ex-scios
bilionrios. Foi, sem dvida, um excelente negcio, diz com frieza. E poderia haver

alguma relao entre o antigo banco e seus novos empreendimentos? Seria como
querer enxergar alguma semelhana entre a formiga e o elefante, reconhece,
rapidamente. No s no tamanho, mas no charme do negcio, na influncia que
voc exerce na economia. As instalaes da empresa so amplas e surpreendentes:
o escritrio do proprietrio e a rea comum de trabalho esto acomodados no
estbulo, de oitocentos metros quadrados, e as baias foram transformadas em salas
de reunio. Ao lado fica o hangar de novecentos metros quadrados que abrigava o
helicptero de Luiz Cezar; agora esto instaladas ali as catorze mesas do
telemarketing que atendem aos clientes da Taho. A pujana da empresa se esgota na
aparncia. Seus negcios so poucos e pequenos. H dias em que o dono no recebe
um cliente sequer. O celular de Luiz Cezar Fernandes quase no toca e, quando isso
acontece, raramente so chamadas comerciais. Um silncio impensvel h poucos
anos, quando o senhor do Pactual recebia ligaes contnuas dos quatro cantos do
planeta.
A internet sem fio j lhe consumiu 5 milhes de dlares. A telefonia via internet,
outros 14 milhes, quatro deles em publicidade. Os investimentos ainda no
deram retorno, constata. Ainda assim, a empreitada est em melhor situao do
que outras iniciativas do ex-banqueiro. Em 2002, em sociedade com o embaixador
Jorio Dauster o tradutor de Vladimir Nabokov que foi negociador da dvida
externa brasileira e presidente da Vale do Rio Doce , ele montou um banco de
investimento, o Invixx. Poucos meses e alguns milhes de dlares depois, o Invixx
fechou as portas. No que eu tenha saudades do mercado, diz ele, contradizendo
os seguidos ensaios de reaproximao. Eu queria fazer algo mais substantivo. No
momento, ele aguarda a resposta do Banco Central ao pedido de uma carta patente
para abertura de uma distribuidora de valores.
Alguns amigos se preocupam com o que classificam de obsesso de Luiz Cezar em
resgatar seu passado de banqueiro. E temem que ele acabe perdendo ainda mais
dinheiro. Um deles, Francisco Gros, presidente do Banco Central no governo Collor,
avalia que o setor bancrio hoje diferente de quando nasceu o Pactual: existe
mais competio, principalmente de grupos estrangeiros, e, para entrar nesse jogo,
necessrio muito capital.
De fato, o Pactual foi fundado, em 1983, com um capital quase irrisrio: 200 mil
dlares. Dez anos depois, acumulara um patrimnio de 600 milhes de dlares.
Chegou a crescer a uma mdia anual de 33%. Era como se a cada trs anos surgisse
um novo Pactual. Naquela poca, a fortuna de Luiz Cezar ultrapassava os 300
milhes de dlares. No momento, ele tenta conseguir um emprstimo equivalente a
100 mil dlares junto Financiadora de Estudos e Projetos, a Finep, rgo do

governo federal, para desenvolver um laboratrio de inseminao artificial de

ovelhas.
O Land Rover leva mais de uma hora para ir do topo do morro at o estbulo
onde funciona a Taho. Luiz Cezar para e inspeciona sua criao de ovelhas da raa
santa ins, que ele mantm h quase vinte anos e que s agora comea a explorar
comercialmente. Examina os pastos e d instrues aos tratadores: No varre
assim que joga verme nas ovelhas. Entra nos currais (livres de moscas e de mau
cheiro graas ao permanente servio de limpeza) para afagar os animais e conferir a
comida e a gua nos cochos. J sou o terceiro maior produtor desse tipo de ovelha
no Brasil, gaba-se. Estaciona em frente ao estbulo. Ali, numa ampla baia, instalou
seu escritrio. Luiz Cezar se acomoda em frente mesa de vidro, pede caf (uma das
mais de quinze xcaras que toma por dia) e pergunta secretria, Roberta Baslio,
como foi o desempenho do mercado financeiro. Ela passa as informaes,
acrescentando que ele acertou no palpite para aquele dia. Estou ensinando a
Roberta a operar no mercado, conta. Por isso ela costuma sair daqui depois do
horrio.
Segundo o ex-banqueiro, esse tipo de esforo que faz as pessoas crescerem
profissionalmente. Se eu tivesse trabalhado apenas oito horas por dia, nunca teria
chegado onde cheguei. s seis horas, Greta, uma cadela branca e peluda, da raa
maremano, que pastoreia as ovelhas da fazenda, entra no escritrio e esparrama-se
aos ps do dono. Todo dia, mesma hora, ela cumpre esse ritual. o sinal de que o
expediente est se encerrando. Mas no para Roberta: ela liga para o namorado e
avisa que vai sair mais tarde outra vez. O chefe precisa que ela fique. Eu, quando
comecei a trabalhar no banco, levava at pijama para dormir na agncia, conta Luiz
Cezar.
Isso foi na adolescncia, quando, depois de uma briga terrvel com o pai, foi viver
com a av em So Paulo. Tinha catorze anos. As relaes com o pai, funcionrio da
Caixa Econmica Estadual em So Carlos, sempre haviam sido difceis. Ele era
severo demais, e eu, levado demais. Para se sustentar, Luiz Cezar foi trabalhar
como contnuo no Bradesco, cujo nome ainda era Banco Brasileiro de Descontos.
Era um banco pequeno, e meus amigos mexiam comigo dizendo que eu trabalhava
no Banco Brasileiro de Dez Contos. A jornada era pesada. Ele tinha de caminhar as
avenidas Nove de Julho e Paulista quase que de ponta a ponta, entregando
correspondncia. Um dia, cansado das andanas, jurou a um colega que ainda seria
banqueiro. Na busca de seu objetivo, voltava para a agncia, sentava-se ao lado do
gerente e lhe pedia pequenas tarefas burocrticas o tal do esforo adicional. Dois
anos depois, com apenas dezesseis anos de idade, havia sido promovido a
procurador, uma espcie de gerente administrativo da agncia. Aos dezessete, foi

transferido para o Rio. Ganhava 350 cruzeiros, pouco mais do que o salrio
mnimo de bancrio. No se aquietou. Queria subir na vida.
Luiz Cezar Fernandes reconhece que se casou com sua primeira mulher, Maria do
Carmo, uma prima do ramo mais bem de vida da famlia, na tentativa de atingir
mais rpido a meta. Mas o sogro, um advogado, colocava-o para baixo. Nos
almoos de domingo, ele me chamava de ignorante, de analfabeto, conta. Com
Maria do Carmo, teve duas filhas, Priscila e Renata. A famlia morava num
apartamento apertado, no Flamengo, num prdio apelidado de Chiqueirpolis. Ele
trabalhava numa agncia do banco em Madureira e tomava um nibus que levava
quase duas horas para chegar ao destino. Quando foi promovido a gerente de uma
agncia em Belo Horizonte, pediu demisso. Se eu era to bom para dirigir uma
agncia, por que me deixaram mofar tanto tempo em Madureira?, justifica.
No passou duas horas desempregado. Enquanto caminhava pelo Centro da cidade
pensando no que fazer da vida, encontrou um primo, que imediatamente lhe
apresentou aos donos do Banco Campina Grande, que comeava a operar no Rio.
Foi contratado. No novo emprego, o salrio era o dobro do que Luiz Cezar ganhava
no Bradesco. Meses depois, em novembro de 1969, transferiu-se para o Escritrio
Levy, uma corretora, tambm no Centro, onde passou a ganhar 1500 cruzeiros. O
ano de 1970 trouxe um novo convite de emprego, dessa vez para o Banco Unio
Comercial, com salrio de 7 mil cruzeiros. Logo em seguida, mais um, para a
corretora Libra; salrio: 50 mil cruzeiros. Ele se espanta: Em um ano, meu salrio
aumentou quase 150 vezes.
Foi na Libra que ele conheceu um jovem economista chamado Jorge Paulo
Lemann. Os dois no podiam ser mais diferentes. Lemann, formado em Harvard,
era frequentador do Country Club, campeo de tnis e inclinado disciplina sua.
Luiz Cezar vinha de famlia de classe mdia baixa, estudara apenas at o segundo
ginasial, era sedentrio e tinha dificuldade em cumprir horrios. Em 1971, quando
Lemann fundou a corretora Garantia, chamou Luiz Cezar para se juntar
sociedade. De repente, eu estava rico, diz Luiz Cezar. Descobriu, ento, que no
precisava nem da mulher nem do sogro para se alavancar socialmente. Comprou
um apartamento de quatro quartos na Lagoa e separou-se de Maria do Carmo.
A explicao para a sbita riqueza estava na maneira como a corretora Garantia
remunerava seus operadores. Em vez de serem funcionrios da instituio, eles
eram contratados como scios e podiam aumentar sua participao de acordo com
o prprio desempenho. A promoo era por mrito, e no por laos de parentesco.
A corretora se destacou rapidamente. Ao abrir as portas, funcionava numa salinha
acanhada, num prdio no Centro do Rio. Em poucos meses, passou a ocupar o

andar inteiro.
Em maro de 1972, Lemann despachou Luiz Cezar para Nova York, para um
estgio de dois meses no JP Morgan e na Goldman Sachs. Por no falar ingls, Luiz
Cezar levou, como intrprete, um jovem estagirio da corretora, Marcel Telles, hoje
presidente da InBev a fabricante de cerveja criada pela fuso da AmBev com a
belga Interbrew e de muitos outros negcios, em sociedade com Lemann. A dupla
voltou dos Estados Unidos com ideias para a formao da Cetip e da Selic, sistemas
eletrnicos para liquidao e custdia de ttulos pblicos e privados. At ento, a
custdia do ttulo era fsica: o cliente ficava de posse do seu CDB e, se o perdesse,
perdia todo o dinheiro aplicado, pois no tinha como resgat-lo. Ns trouxemos
para o Brasil palavras que nem existiam no dicionrio, como open market e
overnight, vangloria-se Luiz Cezar.
O trunfo dele na Garantia era a enorme rede de relacionamentos. O seu papel no
era ficar na mesa, atesta um ex-scio. Ele era mais de correr atrs, de se aproximar
das pessoas certas. Fazia o trabalho para o qual os scios diplomados torciam o
nariz: o contato com funcionrios do governo, por vezes acompanhado de
distribuio de agrados, grandes e pequenos. Em 1975, Luiz Cezar procurou o ento
gerente financeiro da Telebras, Walter Guerra, para propor um negcio com aes.
Enquanto conversavam, Guerra recebeu um telefonema da filha, pedindo ao pai que
lhe conseguisse lpis de propaganda. Quando sa dali, liguei para um amigo na
Johann Faber e pedi que me arrumasse tudo o que pudesse de lpis de
propaganda, conta Luiz Cezar. Dias depois, voltou ao escritrio de Guerra com
duas caixas de sapato cheias dos tais lpis. A partir da, as relaes entre os dois se
estreitaram, e Luiz Cezar fechou uma operao de 150 milhes de dlares, o maior
negcio feito at ento no Brasil. Graas a um pequeno agrado.
Luiz Cezar trazia ideias que, para muitos dos scios, pareciam puro delrio,
conta Zeca Borges, diretor executivo do Disque-Denncia, que presidido por Luiz
Cezar. Nos anos 1970, Borges era operador no mercado financeiro e costumava
bater papo com a turma da Garantia no final do expediente. Numa dessas visitas,
Luiz Cezar sentou-se com ele por quase duas horas, tentando catequiz-lo para a
ideia de transformar a corretora em banco. Quando a conversa acabou, Borges
levantou-se e foi at a mesa de Lemann, que, bem-humorado, perguntou se o Cezar
tambm estava enchendo a cabea dele. Pouco depois, no entanto, todos os scios
se convenceram de que a Garantia podia dar o salto. Luiz Cezar valeu-se de seus
contatos no Banco Central e conseguiu comprar a carta patente de um banco
quebrado, o Ipiranga, passando na frente das duzentas instituies que
aguardavam na fila. Em 1976, a antiga corretora Garantia virou banco, e Luiz Cezar,
finalmente, banqueiro.

As desavenas entre os scios no demoraram a acontecer. Muitos reclamavam

que Luiz Cezar era indisciplinado, chegava tarde, que suas relaes com altos
funcionrios pblicos, apesar de muito teis, eram heterodoxas, que tinha
formao precria e, no entanto, mantinha uma participao na sociedade muito
maior que a deles. Comearam as presses para que sasse. Um dos que mais
batalharam para isso foi Carlos Alberto Sicupira, hoje presidente das Lojas
Americanas. O desligamento acabou ocorrendo no fim de 1982.
O telefone toca s nove da noite. A governanta pergunta a que horas pode servir o
jantar. Greta, a cadela, deixa o seu posto e se dirige porta, pressentindo a sada
iminente do dono. Em menos de cinco minutos o Land Rover chega ao casaro corde-rosa. Pelo menos no pego engarrafamento para ir do trabalho para casa,
brinca Luiz Cezar. A porta principal da sede d para um hall de cem metros
quadrados, onde um enorme lustre de cristal Lalique pende do teto, quatro metros
e meio acima. Duas escadas sinuosas levam ao andar superior, que abriga sete
sutes. Luiz Cezar mudou-se para a Marambaia em 1987, depois de se separar da
segunda mulher, Helosa, com quem teve um filho, Pedro, hoje no mercado
financeiro. Paguei um milho de dlares pela fazenda, conta.
Luiz Cezar exibe a casa (segundo ele, decorada em apenas duas semanas) com o
afeto de um velho guia de museu. Na sala esto expostos quadros de Visconti, Di
Cavalcanti e Lasar Segall. Esculturas de bronze francesas do sculo XVIII
espalham-se pelos ambientes, onde sofs modernos misturam-se a mveis antigos.
As mesas de centro e os aparadores esto cobertos por pratarias, porcelanas e
muitas, muitas orqudeas. Uma escada de mrmore leva a um poro bem
iluminado, onde uma adega abriga mais de mil garrafas de vinho, embora o dono
da casa raramente beba, em razo do diabete. Ao longo de um comprido corredor
de tijolo aparente, enfileiram-se freezers e geladeiras abarrotados de comida. Estou
preparado para receber de cinco a duzentas pessoas, diz Luiz Cezar. Abre a porta
de uma despensa de cerca de trinta metros quadrados, onde guarda louas e
cristais. No fim do corredor h um elevador uma das poucas modificaes que
Luiz Cezar fez no projeto original da casa, para facilitar a locomoo da filha
Renata. Com 36 anos, ela sofre, desde a adolescncia, de uma doena degenerativa
rara, a sndrome de Niemann-Pick, que aos poucos lhe tira os movimentos e a fala.
Nos ltimos meses, a doena se agravou. Renata respira com a ajuda de aparelhos e
passa o tempo todo na cama, numa das sutes.

No andar trreo fica a sala de jantar, com uma mesa de jacarand para 24 lugares.
nela que, todas as noites, Luiz Cezar janta com a mulher, Ceclia, com quem est
casado h dezoito anos, e a sogra, que mora na fazenda. Um mordomo serve a mesa.
Participam tambm do jantar as duas cunhadas e os quatro sobrinhos de Luiz
Cezar, que moram em Minas e vieram visit-los. Ceclia aparenta ter por volta de
cinquenta anos, tem cabelos e olhos castanhos. economista e conheceu o marido
no Garantia, onde era analista. Ao contrrio dele, alegre, extrovertida, engraada,
cheia de vida. Os amigos de Luiz Cezar dizem que uma mulher forte, que sempre o
apoiou. Ela brinca, dizendo que as ovelhas da fazenda so mais bem tratadas do que
ela. Passo dias sem ir manicure e ao cabeleireiro, mas as ovelhas tm os cascos e o
pelo lustrados todos os dias. Depois do jantar, todos desaparecem silenciosamente.
Na sala de estar, uma lareira torna o ambiente aconchegante. Luiz Cezar conta, em
voz quase inaudvel, a histria de seu banco.
*
O Pactual surgiu como distribuidora de valores num momento de ebulio
financeira. A ebulio foi fruto do longo perodo de inflao e instabilidade
econmica. O governo, por falta de caixa para honrar seus compromissos, buscava
financiamento no mercado. Para obt-lo, o Banco Central vendia ttulos da dvida
pblica pagando altas taxas de juros. As instituies financeiras compravam esses
papis e se financiavam com investidores privados no mercado aberto. A
volatilidade dos papis permitia spreads (a diferena entre o preo de compra e o de
venda) considerveis; os ganhos eram expressivos. Esse ciclo do financiamento
pblico foi chamado de ciranda financeira. Quanto mais juros o governo pagava,
maiores eram as suas dificuldades de caixa e maior a necessidade de vender papis
a juros cada vez mais altos.
Para Luiz Cezar, o sucesso do banco se explica em grande parte pela contratao
de dois jovens economistas: Paulo Guedes e Andr Jakurski. Ele mesmo financiou
os dois para que se associassem ao empreendimento (as iniciais de Paulo, Andr e
Cezar inspiraram o nome do banco). O trio trabalhava afinado. Enquanto Luiz
Cezar captava negcios, Jakurski atuava na mesa de operaes e Paulo Guedes
empregava seus conhecimentos de macroeconomia, apurados num doutorado na
Universidade de Chicago, para traar cenrios econmicos. Uma de suas apostas
mais acertadas foi a de que o Plano Cruzado no se sustentaria. Com isso, todas as
operaes do banco foram direcionadas para preservar os ganhos da instituio
quando o plano fatalmente fracassasse, o que ocorreria meses depois da edio do
plano, em 1986.
Enquanto a economia funcionou para garantir os lucros do mercado financeiro, o

Pactual no teve limites no sucesso. Em 1993, no aniversrio de dez anos do banco,

Luiz Cezar e o seu Pactual apareceram na capa da revista Exame, com o ttulo
Colheita de ouro no caos. No ano anterior, o banco havia tido rentabilidade de
59% (a maior taxa de retorno sobre o capital entre as instituies da mesma
categoria) e lucro lquido de 17,5 milhes de dlares. Isso num ano em que a
economia esteve praticamente paralisada. O nmero de scios havia subido para
dez.
Para comemorar o aniversrio e os resultados formidveis do banco, Luiz Cezar
promoveu uma festa no Museu da Chcara do Cu, no bairro de Santa Teresa, de
onde se tem uma vista estupenda do Rio de Janeiro. Compareceram mais de 5 mil
convidados, entre banqueiros, empresrios, diretores de instituies pblicas e
jornalistas. A preocupao de Luiz Cezar era uma s: a chegada de Jorge Paulo
Lemann, ento presidente do Banco Garantia, do qual ele fora scio por onze anos.
Mesmo tendo sido forado a sair do Garantia, Luiz Cezar continuava a cultuar
Lemann, modelo que ele sempre tentou emular e que sua referncia at hoje. Um
ex-scio do banco contou recentemente, durante um almoo num restaurante
carioca, que, naquela comemorao, Luiz Cezar, aflito, perguntava o tempo todo se
Jorge Paulo (como Lemann conhecido) havia chegado. Quando o convidado
finalmente apareceu, Luiz Cezar no saiu do lado dele durante os trinta minutos em
que ele permaneceu na festa. Lemann, por sua vez, tem pouco a dizer sobre o exscio. Num e-mail, afirma: Luiz Cezar sinnimo de dinamismo, de correr atrs.
Sua criatividade foi crucial no incio do Garantia. Na mensagem, no comenta a
sada de Luiz Cezar do Pactual. Ningum melhor do que ele para explicar o que se
passou, diz, e acrescenta: O Pactual ainda existe e isso resultado das marcas de
algum especial. Ao tomar conhecimento do comentrio de Lemann, os olhos de
Luiz Cezar se encheram de lgrimas. A admirao desmedida pelo ex-scio e o
desejo de seguir seus passos so apontados por alguns amigos como uma das
maiores razes para os seguidos fracassos de Luiz Cezar.
O ex-banqueiro atia o fogo na lareira, cuidando para que as fagulhas no caiam
sobre o tapete persa, e prossegue o relato. O Garantia, lembra, foi pioneiro em
negcios inovadores, como a aquisio das Lojas Americanas por meio de um takeover, operao em que se compram discretamente aes de uma empresa, at
alcanar a posio de acionista majoritrio. Em 1989, o grupo adquiriu o controle
acionrio da Brahma e, dez anos depois, promoveu a fuso com a Antarctica. Ao
longo de sua trajetria, participou de consrcios de privatizao. Luiz Cezar achava
que o Pactual tambm devia fazer operaes fora do mercado financeiro. Eu no
queria que o banco se limitasse compra e venda de ttulos, diz ele. Havia coisas

muito mais interessantes a serem feitas. Os scios preferiam continuar a ciranda a

se aventurarem em negcios ligados produo.
Mas hoje alguns deles reconhecem que o banco chegou onde chegou graas a
novidades introduzidas por Luiz Cezar. De cada dez ideias que ele trazia, nove iam
para o lixo, mas a que sobrava era espetacular, diz um deles. Com 51% das aes,
Luiz Cezar podia impor suas ideias, ainda que os scios fossem contra. Foi ele
quem forou o banco a entrar no negcio de gesto de recursos de terceiros. Ele foi
muito criticado pela cpula do banco, mas agora essas operaes do um retorno
absurdo para o Pactual, diz o ex-scio. Quando Luiz Cezar deixou o banco, em
1999, as operaes de gesto de recursos de terceiros chegavam a 6 bilhes de
dlares. No ano passado, a gesto de ativos de terceiros havia alcanado a cifra de
23 bilhes de dlares. Ele enfrentou a maioria dos scios ao decidir trabalhar, no
incio dos anos 1990, com reestruturao de empresas. Algumas dessas operaes
tiveram xito na poca, como a da Varig, da Mesbla e da Lacta.
Luiz Cezar vivia o seu auge como executivo. No saa das pginas dos jornais,
exibindo-se como o banqueiro mais bem-sucedido do Brasil. Bem antes de
concluda a reestruturao da Lacta, por exemplo, posou jogando bombons Sonho
de Valsa para o alto. Levava vida de novo-rico. Em 1987, comprou um helicptero,
no qual fazia diariamente o percurso entre a Marambaia e o prdio do Pactual, no
Centro do Rio. Viajava ao exterior s para assistir a corridas de Frmula 1. Saa do
Rio na sexta-feira e voltava na segunda, conta. Nas festas que oferecia,
transformava o hangar do helicptero num imenso salo. Orquestras se revezavam
a noite inteira. Nos bufs, cascatas de camaro, lagosta e salmo eram servidas em
bandejas de prata. Numa dessas ocasies, em 1995, Luiz Cezar recebeu os
convidados fantasiado de Pierr, o triste personagem trado pela Colombina. Talvez
tenha sido uma curiosa antecipao da traio que ele conta ter sofrido trs anos
depois.
As festas eram o nico momento em que os scios confraternizavam. Fora dali, as
relaes eram frias. Havia uma competio muito forte entre os mais jovens, diz
Edson Macedo, ex-scio do banco e hoje dono da Solfin, que lida com
reestruturao de empresas, em So Paulo. O Cezar estimulava a disputa porque
achava saudvel para os negcios. O que sobrava em criatividade no Pactual, de
acordo com Macedo, faltava em humanidade. Se voc gerava resultados, estava
dentro; seno, caa fora. Esse pragmatismo se refletia na alta rotatividade no banco,
uma das maiores do setor. A mxima de Luiz Cezar sobre o tema era darwinista:
lees mais fracos so devorados por lees mais fortes.

A tenso entre os scios mais antigos cresceu. As desavenas de Luiz Cezar com
Paulo Guedes e Andr Jakurski se aprofundavam. Os dois discordavam no s dos
projetos do controlador, mas tambm da poltica de distribuio de bnus, que
permitia aos scios recentes terem participao cada vez maior no capital do banco.
Guedes e Jakurski se opuseram ao aumento da participao de Eduardo Plass,
funcionrio que cuidava da parte administrativa e se tornara brao direito do dono
do Pactual. Luiz Cezar conheceu Plass, ento engenheiro da Camargo Corra,
durante uma visita empreiteira, em So Paulo. Chovia muito e eu estava parado
na porta da empresa, esperando aparecer um txi, conta Luiz Cezar. Surgiu o Plass
no seu fusquinha e me ofereceu carona. Aceitei, e acabei fazendo o convite para ele
trabalhar no banco. Eduardo Plass entrou no Pactual com 27 anos. Gacho, ele fala
com sotaque, tem olhos azuis, magro e usa ternos de aparncia barata. Ao narrar
a sua asceno e queda, Luiz Cezar Fernandes escala para Eduardo Plass o papel de
Iago, o traidor.
A gota dgua para o fim da sociedade original foi a tentativa de Luiz Cezar, em
1997, de transformar o Pactual em banco de varejo. Eu queria comprar o BCN,
lembra. Estava apalavrado com o Pedro Conde, mas, hora de assinar os papis, o
Paulo e o Andr desistiram do negcio. Segundo Luiz Cezar, o Pactual pagaria 300
milhes de dlares. Seis meses depois, o BCN foi vendido ao Bradesco por 1,5 bilho
de dlares. A sada dos dois scios fundadores, motivada pelo episdio, abriu
espao para o crescimento de trs jovens que vinham fazendo carreira fulgurante
no Pactual: Andr Esteves, Marcelo Serfaty e Gilberto Sayo. Os scios mais velhos
referiam-se ao trio como os meninos do Cezar. Esteves, numa das reunies no
banco, disse que acordava, tomava caf, almoava, jantava e dormia pensando no
Pactual. Aos 25 anos, o jovem de classe mdia da Tijuca foi admitido no banco como
analista de sistemas.
Enquanto a performance do Pactual era cada vez mais admirada, o dono soobrava.
O caminho para o desastre comeou a ser trilhado em 1991, quando, ao sentir a
resistncia dos scios a empreendimentos fora da rea financeira, Luiz Cezar
decidiu levar seus projetos sozinho. Montou uma holding, a Latinpart, para
administrar novos negcios. Era uma experincia semelhante da GP
Participaes, criada por Lemann para administrar os negcios no financeiros do
Garantia. A diferena que ele no tinha um Marcel Telles nem um Carlos Alberto
Sicupira para toc-la, afirma um ex-scio e amigo de Luiz Cezar, Paulo Bilyk, dono
da Rio Bravo, uma prestadora de servios financeiros.
Nas pegadas de Lemann, que adquirira a Artex, Luiz Cezar comprou as Indstrias
Txteis Berber (Teba), fabricante de linho. Comprou tambm a Overprint,

fabricante de embalagens, e entrou no ramo de processamento de suco de laranja,

com a aquisio da CTM Citrus (Citromato). Todos eles fiascos. Bilyk considera a
histria da Latinpart um paradoxo: Luiz Cezar criara um banco de excelncia
inquestionvel e possua um grupo de empresas cuja gesto era um desastre. Outro
scio do Pactual afirma que, na Teba, os gestores insistiam na produo de linho
para vesturio, embora o tecido no tivesse boa aceitao no mercado. Os estoques
encalhavam, porque o que o mercado queria era linho para decorao, diz o exscio. Na Citromato, uma auditoria constatou que as projees de preo para o
suco de laranja estavam descoladas da realidade.
Tudo na Latinpart e em suas subsidirias era o oposto do que Luiz Cezar pregava
no banco. Os diretores dessas empresas tinham privilgios que jamais haviam sido
concedidos aos scios do Pactual, como carto de crdito corporativo, carro com
motorista e supermercado pago. Nas viagens internacionais, hospedavam-se em
hotis do nvel do Plaza Athne, em Paris. O Luiz Cezar tinha um comportamento
bipolar em relao ao Pactual e a essas empresas, avalia um amigo. No banco, ele
impunha um modelo espartano; nas outras empresas, imperava a cultura do
desperdcio.
Havia, talvez, descaso de Luiz Cezar com relao Latinpart. Embora passasse
boa parte da semana na sede do Pactual em So Paulo, raramente aparecia no
prdio da holding, no bairro do Itaim. Quando muito, ia companhia na quintafeira noite ou na sexta pela manh. Uma vez por ms, assinava um cheque pessoal
para cobrir rombos nas empresas da Latinpart. Todo o dinheiro que o Luiz Cezar
ganhava de bnus no Pactual, e eram milhes de dlares por semestre, ele enterrava
na Latinpart, diz um ex-scio.
Edson Macedo relata que, em fevereiro de 1998, recebeu um telefonema aflito. Era
Luiz Cezar, que enviara o helicptero para busc-lo em So Paulo. Quando cheguei,
ele me disse, aos prantos, que estava quebrado. Macedo tomou um choque, ao
analisar a planilha que Luiz Cezar lhe apresentou: a Latinpart tinha um rombo de
142 milhes de dlares. De que maneira o dono do mais bem-sucedido banco de
investimentos do pas, mentor de operaes exemplares de recuperao de
empresas, chegara a tamanho desastre em seus negcios pessoais? Ele confiou
demais nos administradores, avalia Macedo. De certa forma, Luiz Cezar concorda.
Acho que tenho um grave defeito, diz. Acredito mais nas pessoas do que elas em
mim.
No encontro com Macedo, ficou acertado que Luiz Cezar abriria a situao para os
scios do Pactual. A sada seria propor que eles o financiassem. Luiz Cezar pagaria
as dvidas com seus bnus semestrais. Seria o mais justo, j que havia financiado a

todos ns, diz Macedo. Foi marcada uma reunio com os quatro grandes scios
Andr Esteves, Eduardo Plass, Gilberto Sayo e Marcelo Serfaty e com Paulo
Bilyk, cuja participao comeava a aumentar. A proposta a princpio foi aceita.
Edson Macedo ficaria responsvel pela renegociao das dvidas da Latinpart com
os credores, e Luiz Cezar seria financiado pelo Pactual. Dias depois, porm,
Eduardo Plass comunicou a Luiz Cezar que os scios, com exceo de Paulo Bilyk,
haviam mudado de ideia: para receber os recursos, teria de vender a eles suas aes
do banco.
At hoje Luiz Cezar no se conforma. O Plass era o meu brao direito, o meu
homem de confiana, a pessoa que eu tirei do nada, desabafa. Eu confiava tanto
nele que o nomeei tutor da minha filha Renata, caso um dia eu faltasse. Durante
anos, Luiz Cezar procurou tratamento para a filha no Brasil. Ouviu doze
diagnsticos, todos errados. Finalmente, chegou a um neurologista em Nova York,
Edwin Kolodine, que diagnosticou a doena como a sndrome Niemann-Pick. Para
que Renata pudesse ser tratada no Brasil, os americanos sugeriram o geneticista
Danilo Moretti, da Universidade Estadual Paulista, a Unesp, que iniciava estudos na
rea. Na tentativa de acelerar o desenvolvimento de tratamento para a doena, Luiz
Cezar passou a financiar pesquisas no Brasil e nos Estados Unidos. A Fundao
Lucentis, criada por Moretti, recebeu dele mais de 1 milho de dlares. Com o
tempo, vrias empresas passaram a ajudar a instituio, que hoje est construindo,
em Botucatu, um centro de atendimento a pacientes com doenas genticas. O
prdio leva o nome de Renata Amaral Fernandes, em homenagem a Luiz Cezar. Ele
tem adorao por essa filha, diz o mdico paulista. Quando nomeou o scio como
tutor, estava lhe entregando seu bem mais precioso.
O Luiz Cezar foi o nico responsvel pelo desastre nos seus negcios, diz Edson
Macedo, mas no merecia ter passado pelo que passou. Cada vez que ele precisava
levantar recursos para pagar as dvidas, os scios o obrigavam a se desfazer de uma
parte do banco. Certo dia, Plass entrou no casaro da Marambaia aos berros,
exigindo que Luiz Cezar aparecesse para assinar os papis da venda das aes. O
banqueiro entrou em depresso. Passava dias trancado no quarto, sem falar com
ningum. Ou ento pegava o carro, subia at o topo do morro e ficava l, sozinho.
medida que os quatro scios aumentavam a participao no banco, mais exigncias
faziam. Eles enfraqueceram todas as reas de influncia do Luiz Cezar, diz um exfuncionrio. O Andr Esteves dizia nos corredores, para quem quisesse ouvir, que
at a telefonista sabia que o Luiz Cezar era um imbecil.
Em junho de 1998, o mdico Danilo Moretti recebeu uma ligao do banqueiro.
Moretti estava no Rio, no txi que o levaria ao aeroporto. Quando ouvi o tom de
desespero na voz dele, mandei o taxista tocar para Correias, conta. L, descobriu

que Luiz Cezar no tinha nem sequer como pagar as contas da fazenda. Todo o
dinheiro que lhe restava estava em aes do banco, diz, e os scios s liberavam
mais mediante a venda dos papis. O mdico sacou o dinheiro da sua fundao de
pesquisas e o emprestou a Luiz Cezar. Eram 400 mil reais, mas eu jamais negaria
ajuda a um homem que tinha sido absolutamente generoso no financiamento do
nosso trabalho. De acordo com Moretti, Luiz Cezar fez questo de pagar o
emprstimo com juros e correo. verdade, admite Luiz Cezar, fiquei sem um
tosto, comi o po que o diabo amassou.
No dia 24 de julho, foi marcada uma reunio no Pactual para rediscutir a
participao acionria do controlador. Nunca vou esquecer esse dia, conta Luiz
Cezar que, luz bruxuleante da lareira, parece adquirir o semblante do rei Lear. Eu
estava na cabeceira da mesa, pitando o meu cachimbo e, em volta, os quatro scios
que me tomariam o poder. Luiz Cezar conta que todos falavam baixo, com
excessiva polidez. Disseram-lhe que teria de passar o controle. As falas lhe soaram
ensaiadas. Luiz Cezar contemplavava os scios e rememorava os passos de cada um
no banco. O Esteves havia sido dinmico e atuante, mas sempre tive conscincia de
que ele venderia a me para ter o poder; o Gilberto, uma gua morna; o Serfaty,
quando comeou no Pactual, todos o chamavam de cachorro louco. Fiz um esforo
enorme para torn-lo um profissional. Sempre fiquei do lado dele e por isso no
perdoo a traio.
A maior mgoa com Eduardo Plass: Era o meu brao direito e foi o primeiro a
me apunhalar. Um ano antes, Luiz Cezar havia alado Plass presidncia executiva
do Pactual. Quando lhe entregaram um papel para que assinasse, formalizando a
perda do controle, Luiz Cezar disse que precisava fazer pipi. Um dos scios
insistiu em que lesse o documento. Ele se recusou e disse que iria ao banheiro.
Atravessei os corredores do banco apressado, louco para sair daquele covil,
relembra. Os scios esperaram por mais de uma hora, at se darem conta de que ele
havia fugido. Luiz Cezar nunca mais voltou ao Pactual. Dias depois, os documentos
com sua destituio da presidncia foram entregues a Edson Macedo, que os levou
para que ele assinasse.
Em janeiro de 1999, a participao de Luiz Cezar no banco reduzia-se a 14%. O
mercado estava em crise por conta da desvalorizao do real e das denncias sobre
a suposta venda de informaes privilegiadas para alguns bancos, por parte de
scios do ento presidente do Banco Central, Francisco Lopes. O Ministrio Pblico
suspeitava que pelo menos dois bancos o Marka, de Alberto Cacciola, e o Fonte
Cindam haviam comprado informaes de Srgio Bragana, scio de Lopes
numa consultoria. S que Bragana teria repassado informaes erradas, levando

quebra dos dois bancos.

Espalhou-se a histria de que o Pactual faria parte do esquema. A fonte do boato,
comentou-se com intensidade, seria Luiz Cezar Fernandes. Cacciola, em seu livro de
memrias, acusa Luiz Cezar de ter inventado a verso da compra de informaes
para chantagear os scios e for-los a pagar um preo melhor por suas aes no
banco. Luiz Cezar no quer ouvir falar do assunto. Pela primeira vez, depois de
horas de conversa que vararam a madrugada, ele levanta a voz: Eu no respondo a
bandido, ruge, referindo-se a Cacciola. Se soubesse que este assunto seria
abordado, no teria recebido voc em minha casa. O Pactual foi investigado pelo
Ministrio Pblico. No se encontrou nenhuma prova que incriminasse a
instituio.
No dia 21 de setembro de 1999, ele vendeu por 84 milhes de dlares as aes que
ainda detinha. Luiz Cezar, que acabou por se descobrir o leo mais fraco, foi
devorado pelos filhotes. A reunio que formalizou o trmino da sociedade teve
incio s nove horas da manh e se estendeu at s nove da manh seguinte.
Estvamos todos exaustos, mas o Luiz Cezar fazia questo de ler e reler clusula
por clusula, conta um dos presentes. Dias depois da assinatura dos papis, o
motorista de Luiz Cezar foi ao Pactual recolher os pertences pessoais do exbanqueiro. Estavam acomodados numa caixa de leite Ninho.
Nos anos seguintes, o quarteto de scios foi aos poucos se dissolvendo. Plass e
Serfaty deixaram o banco. O primeiro abriu uma administradora de recursos em
Ipanema, a Opus. Recentemente, envolveu-se num acidente de lancha na baa de
Angra dos Reis, no qual morreram duas pessoas. Serfaty foi trabalhar com Paulo
Guedes numa empresa chamada Fidcia. Sayo assumiu os negcios no
financeiros do Pactual. Esteves se tornou responsvel pelas operaes financeiras
do banco e ficou com as glrias de ter vendido a instituio para o UBS. Em
entrevista logo depois da venda, disse que foi feito para ganhar dinheiro. No deixa
de ser curioso o fato de o banco ter passado para as mos do scio de pior condio
econmica o menino de classe mdia da zona norte carioca e formao
educacional menos brilhante. De certo modo, ele era o mais parecido com o Luiz
Cezar, analisa Paulo Bilyk. Esteves acabou, inclusive, por copiar um pouco o estilo
de vida do ex-scio, que tanto criticava. Mora numa manso em So Paulo, tem
helicptero e fazenda no interior.
Luiz Cezar se diz um homem feliz. Tenho uma famlia equilibrada e os amigos
que me restaram so os verdadeiros. O ex-banqueiro confessa que sua maior
ansiedade precisar fazer uma ligao para algum importante e ouvir uma
desculpa qualquer, no ser atendido. Ele no se considera carta fora do baralho:
Ainda tenho muito que realizar, no sou um imbecil.

*Publicado em novembro de 2006.

2
Todos contra Daniel Dantas*

NUMA TARDE ENSOLARADA do comeo do outono, a Serenata n 13 em sol

maior, de Mozart, ecoava pela sala envidraada que abriga a presidncia do banco
Opportunity. A ela, seguiram-se sonatas, sinfonias, concertos. O ocupante da sala, o
economista Daniel Dantas, surpreendeu-se com a pergunta sobre o seu apreo por
msica clssica. Como?, reagiu, sem entender. Ah, a msica!, disse, afinal. Com
um sorriso maroto, caminhou em direo janela, apontou um pequeno vo no
teto, entre a janela e a persiana, e informou: Descobrimos microfones aqui,
estavam ouvindo as conversas e antecipando nossos movimentos. Dantas mandou
instalar um sistema de som no forro do teto do banco o Opportunity ocupa o 28
andar de um dos maiores prdios do Centro do Rio para dificultar a gravao do
que se diz ali.
Para evitar que adversrios registrassem suas palavras, chegou a fazer reunies
nas nuvens. O jato particular decolava do aeroporto Santos Dumont e no ia a lugar
nenhum. Dava voltas sobre o Rio, s vezes por mais de uma hora, para que
executivos do Opportunity pudessem conversar livres de grampo. Alguns cdigos
no verbais foram criados para a comunicao entre Dantas e seus diretores,
reduzindo a necessidade de conversas. Ele recorre a videoconferncias apenas para
se comunicar com seus advogados em So Paulo, Paris, Nova York e Londres. E s
em ltimo caso, diz, usa o telefone para tratar de assunto srio.
Quando era ministro, no primeiro mandato do presidente Lula, Luiz Gushiken
deu um depoimento na Comisso Parlamentar de Inqurito sobre corrupo nos
Correios. O ex-chefe de Comunicao definiu com preciso o assunto srio que, h
oito anos, mobiliza as energias de Daniel Dantas. Gushiken disse na CPI que o
Opportunity o piv da maior disputa societria da histria do capitalismo
brasileiro. O alvo da contenda o controle de companhias de telecomunicao,
saneamento e transportes que, juntas, esto avaliadas em mais de 20 bilhes de
reais. A disputa, que se desdobra em dezenas de aes judiciais em trs continentes,

ope um dos maiores bancos americanos, o Citi, uma das grandes companhias de
comunicao da Europa, a Telecom Italia, e dois gigantescos fundos de penso
brasileiros, a Previ (do Banco do Brasil) e a Petros (da Petrobras). Os quatro pesospesados classificam Daniel Dantas como inimigo. Em decorrncia dessa briga
maior, o banqueiro tem um rol de adversrios que se estendem do mundo poltico
imprensa, do Judicirio ao Ministrio Pblico, do empresariado Polcia Federal.
Aos 52 anos, de altura mediana e magreza de adolescente, o que lhe d um ar de
fragilidade, Dantas conserva uma aparncia jovem, embora os fios de cabelo no
topo da cabea estejam rareando. Tem olhos grandes, de um azul opaco, que se
desviam com frequncia do interlocutor, como se lhe incomodasse ser observado
com ateno. Caminha quase o tempo todo enquanto fala. Seja qual for a pergunta,
jamais altera o tom de voz. Ainda que prefira se refugiar em abstraes a se deter
em casos concretos, Dantas um fino imitador. com um cmico sotaque baianoamericano, por exemplo, que repete uma das mximas de Roberto Mangabeira
Unger: a dcima terceira badalada que desmoraliza o sino. Unger, professor em
Harvard, para quem Lula criou a famosa Secretaria Especial de Aes de Longo
Prazo, prestou assistncia a Dantas na rea de direito internacional. Foi pago pela
Brasil Telecom, empresa controlada pelo Opportunity, e recebeu 2 milhes de
dlares entre 2002 e 2005.
O bom humor demonstrado pelo banqueiro destoa de sua reputao no mundo
corporativo, no qual visto como negociador ardiloso e desleal. Daniel incapaz
de cumprir um acordo: para ele, um negcio bom quando s ele ganha, diz um
executivo de uma empresa em litgio com o banqueiro. difcil encontrar um
empresrio que se disponha a elogiar o criador do Opportunity.
Srgio Andrade, dono da Telemar e da Andrade Gutierrez, exceo. Num almoo
recente, num restaurante no Leme, comentou com um amigo sobre o ex-scio no
metr carioca: Ele tem uma rapidez de raciocnio prodigiosa. Andrade contou que,
j h alguns anos, tomara a deciso de no brigar com Dantas. Acho ele simptico,
disse, sorrindo. A conversa foi por outros rumos. Dez minutos depois, perguntado
se ainda tinha alguma operao na internet, Srgio Andrade respondeu que no.
Bem que eu gostaria, mas o Daniel me tomou o IG, completou, j sem sorrir. Em
2004, a Telemar anunciou a compra do portal estava prestes a adquirir a
participao de um fundo de investidores estrangeiros. Faltava apenas a avaliao
final do negcio. Ao tomar conhecimento da proposta da Telemar, Dantas ligou
para o representante do tal fundo e ofereceu pagar vista, naquele mesmo instante,
sem avaliao, os 50 milhes de dlares que a concorrente estava oferecendo. Levou
a empresa na hora.

Em 1997, a iniciativa do governo Fernando Henrique de privatizar empresas de

telefonia, transporte e saneamento foi recebida como uma atualizao, tardia e
urgente, do capitalismo no Brasil. Daniel Dantas juntou-se a um grupo de
investidores para disputar os leiles e participar de uma empresa adequada s
novas regras, com capital privado nacional e estrangeiro, alm de uma participao
estatal. A promissora sociedade logo se transformou numa fonte de conflitos. Ao
longo de uma dcada, Dantas se indisps com todos os seus parceiros. Primeiro se
afastaram os canadenses da TIW, companhia telefnica que se associara a ele na
compra das operadoras de celular Telemig e Amaznia, e os argentinos da
Cometrans, com os quais tinha sociedade no metr do Rio. Os dois o acusaram de
t-los ludibriado. Em seguida, Dantas se desentendeu com dirigentes dos fundos de
penso. Por fim, perdeu o apoio do parceiro estratgico, o Citibank. Como se fosse
pouco, abriu uma frente de batalha com a Telecom Italia.
A origem das desavenas est na estrutura societria montada por Dantas, que lhe
garantia o controle das companhias privatizadas, embora sua participao
acionria fosse bem menor do que a dos demais scios. O banco tinha a maioria no
conselho das empresas e, portanto, era quem ditava as normas. Cabia a Daniel
Dantas decidir a estratgia, escolher os dirigentes e at os fornecedores. O
banqueiro sustenta que a arquitetura jurdica desenhada por ele, mas
inicialmente aceita por todos os parceiros lhe conferia o controle das empresas.
Seus adversrios, sentindo-se lesados, deflagraram uma feroz batalha legal e o
tiraram do controle das operadoras de celular, do metr carioca e do seu
empreendimento mais valioso: a Brasil Telecom, companhia de telefonia fixa que
cobre os estados do Sul e Centro-Oeste.
Daniel Dantas se levantou da mesa de reunies, onde se sentara por um breve
momento, e reiniciou seu delrio deambulatrio. Ele sempre trabalha em p. Perto
da janela h uma bancada de madeira de cerca de um metro de altura. em torno
dela que, de p, Dantas despacha com as secretrias, fala ao telefone, consulta o
laptop e escreve. Eu penso muito melhor assim, explicou. O escritrio decorado
com sobriedade. Logo na entrada est a mesa de reunies, de mrmore cinza,
cercada por cadeiras pretas. As paredes so ocupadas por estantes baixas, repletas
de livros. Um painel de vidro emoldura um aforismo do presidente americano
Abraham Lincoln, impresso em letras gradas, de computador. L-se, em ingls:
Se eu fosse prestar ateno e, pior ainda, responder a todos os ataques que me
fazem, no teria tempo para mais nada.
H pelo menos cinco anos Dantas no faz outra coisa seno responder (ou iniciar)
ataques. Gasto 80% do meu tempo com advogados, ele conta. Por que se envolveu

nessas brigas infernais? Ele respondeu com outra pergunta: O que eu poderia
fazer?. Apontando para uma rua indeterminada no Centro do Rio, explicou:
como se eu estivesse num carro e fosse cercado por ladres que quisessem me levar
tudo. Fui obrigado a me defender. No foi briga, foi uma resistncia. D para
negociar com ladres? D pra dizer: Olha aqui, seu ladro, leva esse relgio, mas
deixa esse anel?. No tenha dvida: sou a grande vtima nessa histria. Depois de
uma pausa, concluiu a metfora: A os policiais se aproximaram mas para
proteger os ladres e tentar me prender. Ele no acha que as disputas societrias
tenham comprometido o desempenho das empresas. Tanto que na Brasil Telecom
ns deixamos um caixa de 2,4 bilhes de reais.
Dantas retornou mesa trazendo mo o telefone sem fio do qual nunca se
separa. atravs dele que se comunica, vrias vezes a cada hora, com as trs
secretrias que h anos trabalham com ele. Chama as trs de Vitria, nome da que
ele contratou h mais tempo. Raramente usa por favor ou obrigado. Ligou e
ordenou: Chame o Arthur.
Arthur Carvalho, que trabalha no lado oposto do corredor, entrou na sala
instantes depois. um dos seus scios no banco, alm de cunhado ( irmo de
Maria Alice, mulher de Dantas). Carvalho tambm baiano, magro, pequeno.
Aparenta menos do que os seus cinquenta anos. tmido a ponto de algumas vezes
se manter quase encolhido. Parece ter medo de se expor, e s se manifesta quando
instado pelo banqueiro.
Arthur, diga a, por que os canadenses e os argentinos nos deixaram?
perguntou Dantas. A resposta veio em forma quase de sussurro:
Porque as empresas deles estavam quebrando e eles queriam sacar o dinheiro
das nossas companhias.
E a Telecom Italia?
Porque eles queriam pagar um preo alto demais por uma empresa, e ns no
concordamos. O mais estranho que os fundos de penso apoiaram todos eles
concluiu Carvalho, referindo-se aos scios de Dantas.
Est vendo? indaga o banqueiro, como se a verdade definitiva tivesse sido
revelada.
Carvalho olhou ansioso para o chefe.
O.k., Arthur, pode ir disse-lhe Dantas.
Com 215 funcionrios, o Opportunity administra, atualmente, 13,1 bilhes de reais
dos seus mais de mil clientes, entre pessoas fsicas, jurdicas e institucionais. De
acordo com a Associao Brasileira dos Bancos de Investimento, o banco de Dantas
ocupa o 19 lugar no ranking dos fundos brasileiros. Na avaliao dos prprios
executivos do Opportunity, no fosse pelas disputas judiciais, o banco poderia

administrar um patrimnio bem maior. A chefe do departamento jurdico, Danielle

Silbergleid, uma jovem alta, magra, de cabelos longos, no ameniza os prejuzos
sofridos pela instituio. No s perdemos clientes, como deixamos de atrair
novos investidores, diz a advogada. Eis a um motivo, paradoxalmente, para mais
brigas: Danielle considera que o banco est no direito de processar os scios pelas
perdas contabilizadas.
A batalha pelo controle dos negcios j consumiu das partes envolvidas cerca de
100 milhes de dlares. Dantas tem contratos com cinco grandes escritrios de
advocacia do Rio. Responde a dois processos movidos pelo Ministrio Pblico, e
tem seis pedidos de priso preventiva expedidos contra ele. Em Nova York, o
Citibank entrou com uma ao exigindo-lhe uma indenizao de 300 milhes de
dlares, alegando m gesto dos recursos da corporao no Brasil. Executivos e exdirigentes do Opportunity so alvo de mais de meia centena de processos. Embora
Daniel seja o causador de toda a confuso, quem acaba sendo processado so seus
colaboradores, acusa um ex-diretor do banco. Ele no assina nada e joga tudo
para cima dos outros.
Com 24 anos, Daniel Dantas chegou ao Rio de Janeiro em 1979, para cursar o
mestrado em economia na Fundao Getulio Vargas, a FGV. Poderia ter ficado em
Salvador, onde trabalhou no grupo Odebrecht, depois de se formar em engenharia
civil na Universidade Federal da Bahia. Seu pai, Raimundo Dantas, empresrio do
setor txtil, era amigo de infncia do senador Antonio Carlos Magalhes e tinha
boas relaes na poltica baiana. Mas, desde a adolescncia, Dantas queria ter seu
negcio. Aos dezessete anos montou uma fbrica de sacolas de papel com dois
amigos. O empreendimento deu to certo que, dois anos depois, ele o vendeu com
lucro. Com os mesmos scios, entrou para o ramo de distribuio de bebidas. Ns
estocvamos a cerveja e, quando chegava o vero, espervamos o produto escassear
para vender o nosso estoque com um lucro espetacular, conta.
Ele completou o mestrado e o doutorado em apenas dois anos, na prpria FGV. A
economista Clarisse Messer, sua colega de curso, foi certa vez ao apartamento que
ele alugava em Ipanema. No parecia uma casa. Era um local de trabalho, lotado
de livros, arquivos e com uma grande mesa de estudos, diz ela. A dedicao de
Dantas vida acadmica era tamanha que, em 1980, ele adiou o casamento para
participar de um congresso de economia promovido pela Fundao. Os convites j
estavam impressos e tiveram de ser refeitos. Eu ia casar de qualquer maneira, era
s questo de adiar a cerimnia por uma semana, justifica. Durante o tal
congresso, Dantas foi encarregado de ciceronear Franco Modigliani, prmio Nobel
de Economia. Os dois se aproximaram, e o italiano o indicaria para um ps-

doutorado no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT.

Moyses Glat, professor de Dantas na FGV, lembra da proximidade de seu aluno
com outro professor, Mario Henrique Simonsen, ministro da Fazenda do governo
Geisel. Ns at ficvamos um pouco enciumados, porque o Simonsen passava
horas no seu gabinete conversando com o Daniel. Os dois tinham personalidades
opostas. Simonsen era um hedonista que engolia o mundo. Lanava-se com igual
voracidade a um bom prato de comida, um novo livro de matemtica, um vinho
tinto de boa safra ou uma pera de Wagner. No perdia um festival em Bayreuth, o
templo dos wagnerianos. Dantas era, e continua a ser, um asceta. Enquanto o
mestre se atracava com costeletas de cordeiro, grapas e sufls de chocolate, o pupilo
se contentava em acompanh-lo com uma insossa salada de tomate com palmito. O
professor falava de msica, e ele consultava a HP. A relao entre os dois era
cerebral, alimentada pela necessidade, compartilhada por ambos, de aprender
constantemente.
Ao seguir para o ps-doutorado em Boston, Dantas j era scio de uma corretora
no Rio, a Triplic. Eu saa de Boston na sexta-feira noite, passava o fim de semana
no Rio trabalhando, voltava no domingo noite e ia direto do aeroporto para a
aula, diz. No retorno do pupilo ao Brasil, Simonsen o indicou ao empresrio
Antnio Carlos Almeida Braga, o Braguinha, dono da Seguradora Atlntica
Boavista, recm-anexada ao Bradesco. O empresrio gostou do jovem baiano, e
pouco depois Dantas se juntava aos irmos Kati e Luis Antnio, filhos de
Braguinha, na formao do Banco Icatu, em 1986. Ali, trabalhando em parceria com
os irmos, ele adquiriria a reputao de mago das finanas. Tinha pouco mais de
trinta anos.
No Icatu, Dantas foi responsvel por algumas tacadas espetaculares. Uma delas
foi investir em mercadorias como caf, laranja e cacau pouco antes da edio do
Plano Collor que, em maro de 1990, confiscou todos os ativos financeiros.
Enquanto o grosso do empresariado e dos banqueiros via seus recursos serem
congelados, o Icatu exportou as mercadorias que havia estocado e conseguiu
atravessar a crise de liquidez.
Houve um custo pesado: comeou a circular o boato de que o Icatu no sofrera
com o confisco porque Dantas havia recebido informaes prvias sobre o Plano
Collor. Dizia-se, tambm, que, s vsperas do congelamento, ele havia sacado uma
fortuna do banco. No mesmo dia em que os jornais aventavam a possibilidade do
saque, ladres tentaram invadir o apartamento de Dantas, acreditando que
encontrariam ali o dinheiro retirado. Um porteiro foi baleado e morto pelos
assaltantes. Dantas recebeu ameaas telefnicas e decidiu mandar a filha para o

exterior. Comeavam ali os arranhes na sua reputao. Os boatos, entretanto,

eram to somente boatos: Gustavo Loyola, diretor do Banco Central, garantiu, na
poca, que no houve nenhuma grande movimentao de recursos por parte do
Icatu nos dias que antecederam a decretao do Plano Collor.
O segundo grande acerto profissional de Dantas ocorreu em 1993. Por
determinao sua, o Icatu comeou a investir em aes de estatais do setor eltrico
e de telecomunicaes. Dantas j antecipava as privatizaes. Embora fssemos um
banco menor, nos estruturamos antes dos outros, diz ele. Sua teoria simples:
negcios so uma corrida sem hora para a largada. Portanto, se voc tem um carro
mais fraco, o segredo largar na frente. Sua explicao para a aposta nas
privatizaes de que bastava constatar o que acontecia no mundo. Era inevitvel
que o Brasil embarcasse na onda. Temos uma mentalidade colonizada, e sempre
acabamos imitando o que se faz l fora, avalia. Com uma carteira privilegiada de
aes de estatais prestes a serem privatizadas, notadamente as da Telebras, o Icatu
obteve ganhos extraordinrios.
Embora os ganhos de Dantas para o Icatu tenham sido mais do que expressivos,
suas relaes com Kati e Luis Antnio se esgararam. O mal-estar veio da
resistncia de Dantas em reduzir sua participao na sociedade, para que fossem
aumentados os ganhos dos demais executivos. Os irmos deram um prazo para que
Dantas revisse a poltica de remunerao. Ele protelou a questo indefinidamente.
De comum acordo, houve a separao: o Icatu no precisava mais de Dantas, e
Dantas no precisava mais do Icatu.
O economista fundou o Opportunity com os 70 milhes de dlares que lhe
couberam na sada do Icatu. Ao abrir as portas, em 1994, o banco contava com seis
pessoas, ele a includo. Em menos de um ano, j eram noventa. O calor era
insuportvel, o ar-condicionado no dava vazo para tanta gente, conta Vernica
Dantas, irm do banqueiro. Ela responsvel por toda a administrao do banco e
a pessoa em quem Dantas mais confia. Como o irmo, Vernica magra e tem
grandes olhos azuis. Eu sou o Daniel de saias, ela avisa, ao se apresentar, com a
diferena de que ele pensa, e eu executo. Seus longos cabelos, tingidos de preto,
esto sempre penteados. Sua roupa, impecavelmente arrumada, parece que acabou
de sair de uma loja. A maior decepo da minha vida adulta foi descobrir que no
existia ningum melhor do que o Daniel, diz ela. Ningum era mais inteligente do
que ele. Isso no bom, porque d a impresso de que no h mais descobertas a
serem feitas. Voc j est ao lado da pessoa mais preparada que conhecer na vida.
Vernica ocupa uma mesa na ampla sala de operaes, de onde parece vigiar tudo
o que acontece. Eu sou cobra de duas cabeas: cuido da administrao e ajudo a
controlar a gesto de recursos, explica. Trabalham com ela setenta pessoas, todas

atentas ao nervosismo dos mercados. Ainda assim, a sala silenciosa. No se

ouvem risadas, as conversas nunca sobem de tom. A austeridade no trabalho uma
marca de Dantas, que a aprendeu no Bradesco, cuja sede, na Cidade de Deus, em
So Paulo, ele frequentava com Braguinha. Existia ali uma disciplina rigorosa, era
tudo silencioso, quase monstico, ele recorda com admirao.
Como no Bradesco do fundador Amador Aguiar, o ritmo de trabalho do
Opportunity estafante. Os funcionrios costumam entrar s oito e meia da manh
e no tm hora para sair. Nos momentos de crise frequentes nos ltimos anos ,
no h noite nem fim de semana. A maioria no deixa o banco nem para almoar.
Um servio interno atende a todos: o pedido feito por computador, e o preo vem
descontado do salrio. A atmosfera sempre de urgncia. A diretora Maria Amalia
Coutrim costuma dizer: Aqui no full time, full life. Nos corredores, nunca se
veem pessoas circulando. Dantas passa o dia trancado na sua sala. S uns poucos
executivos entram ali. Seu contato com os funcionrios quase inexistente. Ele
chegou a sugerir a Vernica que pedisse aos funcionrios que no lhe dirigissem a
palavra, nem mesmo um bom-dia (a irm disse no).
Dantas jamais muda o figurino: terno azul-marinho ou preto, camisa azul-clara,
gravata de um azul mais forte e sapatos pretos, de amarrar. Me visto assim porque
acho mais prtico, explica. So cores discretas, e eu no preciso aparecer muito.
Vegetariano, seu prato predileto so legumes cozidos. S em dias de grande
extravagncia come um peixe, desde que grelhado. No bebe, no ouve msica, no
vai ao cinema nem ao teatro. No faz passeios. Todos os dias, sai de seu
apartamento, de frente para o mar, em Ipanema, s sete da manh, e s volta do
trabalho depois das dez da noite. Circula num Omega blindado, com chofer.
seguido por um Santana com dois guarda-costas. Os fins de semana so dedicados
a leituras tcnicas. Um de seus autores prediletos o bilionrio americano Warren
Buffett. Sua mulher passa a maior parte do tempo nos Estados Unidos,
acompanhando a filha, que estuda na Califrnia. Ele dorme cinco horas por noite.
Tem poucos amigos. solitrio. Jamais vai praia. Limita os exerccios esteira de
casa. No se lembra da ltima vez que foi ao cinema, e muito menos o nome do
filme. A ltima obra de fico que leu foi o romance Ensaio sobre a cegueira, do
portugus Jos Saramago.
Ele acha graa quando ouve que seus hbitos so esquisitos. Outro dia, num
restaurante, insistiram que eu tomasse um vinho carssimo, disse. Argumentei que
seria um desperdcio oferecerem um vinho daqueles a uma pessoa que no tinha
paladar apurado para apreci-lo. A, me sugeriram aprimorar o paladar. Fez uma

pausa e massageou a testa, parecendo refletir sobre o assunto. Acho uma

aporrinhao esse negcio de aprimorar paladar. Se consigo gostar de um vinho
que encontro em qualquer lugar, porque vou arrumar meu paladar e s ter prazer
quando tomar uma coisa rara, de altssima qualidade? um contrassenso. muito
mais fcil gostar de qualquer coisa. Depois, eu teria que comprar uma adega
climatizada, e a acabaria a luz, e tudo viraria um inferno.
Ele tem um patrimnio estimado em cerca de 1 bilho de dlares. No entanto, no
tem casa de campo ou de praia, apartamento no exterior, helicptero, iate e outros
bens comuns a bilionrios. Um de seus lemas o seguinte: Quando leio que um
empresrio comprou um iate, desconfio que a empresa dele vai quebrar. As
paredes da cobertura onde mora comprada num leilo judicial so decoradas
com psteres do Museu de Arte Moderna de Nova York. Embora tenha quadros de
pintores brasileiros, como Di Cavalcanti e Portinari, eles foram comprados a ttulo
de investimento. Por que tanto mpeto em ganhar dinheiro, se tem to pouco gosto
em gast-lo? O que me d satisfao no o dinheiro em si, responde. o
negcio.
Embora o Opportunity tenha multiplicado seu patrimnio, o banco se mantm
como empresa familiar. Dantas o controlador, ainda que seu nome no figure na
relao de scios. Ali aparecem Vernica Dantas, o ex-marido dela, Carlos
Rodemburg, e Arthur Carvalho. O quarto scio Drio Ferman, engenheiro
pernambucano de sessenta anos, o nico fora do crculo familiar e das origens
baianas. O Drio conseguiu sobreviver quela estrutura, avalia um ex-diretor do
banco. O Daniel s confia na famlia dele, e difcil trabalhar com algum que te v
sempre como um intruso, afirma um ex-executivo do banco. Essa dificuldade de se
relacionar com os de fora faz com que Dantas acabe afastando auxiliares que
poderiam ajud-lo em momentos de crise. O resultado que, com exceo do
Drio, s sobrou quem subserviente ao Daniel, completa.
Drio Ferman ocupa uma mesa ao lado de Vernica. Ele o responsvel pela
gesto dos fundos de investimento do Opportunity. Seu convvio com Dantas vem
da poca em que estudaram juntos na FGV. O que os uniu foi o interesse pelo
mercado de aes. Ferman tinha uma pequena distribuidora de valores, chamada
Lgica. Dantas comeou a frequent-la. Os dois passavam as tardes estudando
balanos de empresas. Uma vez, enquanto se ocupavam com ativos e passivos
alheios, perceberam que o movimento no centro da cidade era anormal para o
horrio, cinco da tarde. Estava tudo calmo, no havia trnsito. Ficamos
preocupados. Achamos que podia ter acontecido alguma coisa enquanto estvamos
ali, entretidos nos nmeros, lembra Ferman. Foi quando se deram conta de que era
31 de dezembro. Indagado se, quando jovens, afora ler balano, saam para se

divertir, Ferman solta uma risada: E tem coisa mais divertida do que ler balano?.
Ser considerado o pupilo dileto de Mario Henrique Simonsen fez com que
instituies respeitveis e poderosas se abrissem para Dantas. Quando, em 1997, o
Citibank escolheu o Opportunity com apenas trs anos de existncia para ser o
gestor de um dos maiores fundos de investimento no Brasil, ainda se vislumbrava,
por trs da deciso, a sombra do ex-ministro, que fora membro do conselho do
Citigroup. Dantas ficara relativamente conhecido no mercado externo em 1989,
quando, no Icatu, criou o Fundo Brasil para vender aes de empresas brasileiras
na Bolsa de Nova York. Ganhou mais experincia em privatizaes ao se associar,
em 1995, a um grupo de fundos de penso de estatais para participar dos leiles da
Escelsa, Esprito Santo Centrais Eltricas, da Cemig, Companhia Energtica de
Minas Gerais, e da Vale do Rio Doce. Esses negcios o ajudaram a atrair parceiros
para a privatizao das teles. Mas ser escolhido pelo maior banco americano para
gerir seus investimentos no Brasil deu-lhe uma credibilidade extraordinria.
A Telecom Italia, por exemplo, que estava de olho na Telesp, a empresa de telefonia
fixa de So Paulo, j havia fechado parceria com um consrcio formado pelas
Organizaes Globo, pelo Bradesco e pelo grupo Vicunha. No entanto, em 1997,
com a crise asitica respingando no Brasil, os italianos ficaram temerosos de que a
Globo recuasse para no comprometer sua operao principal, a televiso. A
representante da empresa no Brasil era Carla Cico, uma executiva de pouco mais de
quarenta anos e fsico de corredora. Ela procurou o Opportunity: a Telecom Italia
queria participar da compra de outra empresa de telefonia, caso o consrcio com a
Globo no vingasse.
Para o banco de Dantas, contar com a Telecom Italia seria um reforo no
consrcio que vinha montando para a compra da Tele Norte-Leste, atual Telemar.
Depois da conversa com o banqueiro, Carla Cico pediu sigilo, explicando que teria
de informar o comando da companhia sobre a proposta. Nesse mesmo dia, uma
sexta-feira, ela embarcou para a Itlia. Estava satisfeita, e chegou a comemorar seu
aniversrio, com bolo e tudo, durante o voo. Na segunda-feira, bem cedo, acordou
com um telefonema do presidente da Telecom Italia. Ele queria saber o que ela
estava tramando com o Opportunity. A conversa com Dantas vazara para os jornais
e, naquele momento, os presidentes da Globo, do Vicunha e do Bradesco viajavam
para a Itlia. A Telecom decidiu continuar no primeiro consrcio, mas aderiu
tambm ao do Opportunity. Anos depois, Carla diria a amigos que devia ter
percebido, naquele incidente, que Dantas no era confivel: tinha certeza de que
fora ele quem vazara a informao.
O Opportunity se preparou para a privatizao formando trs fundos: um

nacional, com dinheiro dos fundos de penso; um estrangeiro, nas ilhas Cayman,
com dinheiro do Citibank; e um terceiro, do prprio Opportunity, tambm no
Caribe, para investidores estrangeiros. Meses antes, Dantas convidara Prsio Arida
para se juntar ao Opportunity como um de seus principais scios. Ex-presidente do
Banco Central, Arida tinha boas relaes com dois homens-chave na privatizao: o
ministro das Comunicaes, Luiz Carlos Mendona de Barros, e Andr Lara
Resende, presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o
BNDES. O Opportunity contratou tambm a economista Elena Landau, ex-diretora
do BNDES. Na poca, ela e Arida eram namorados.
Dantas estava com os consrcios montados quando, certa tarde, Carlos Jereissati
dono do grupo Lafonte e irmo de Tasso Jereissati, um cacique do PSDB, o
partido do governo entrou numa sala do banco onde os consorciados se
reuniam. O empresrio queria participar do consrcio da Telemar. Houve
resistncia. Jereissati disse que tinha ordens do PSDB para participar do negcio.
Ordens de quem?, perguntou-lhe Elena Landau. De Tasso, respondeu ele. A
economista, que j havia trabalhado com o ex-governador do Cear, ligou para ele
na mesma hora. Tasso negou a informao, e Jereissati saiu batendo as portas. Em
pouco tempo, de olho na Telemar, formaria outro consrcio com a GP Participaes
e a Andrade Gutierrez.
A ruptura levou criao, dentro do governo, de duas alas, cada qual apoiando
um dos grupos. A manipulao da privatizao e a proximidade de governantes e
empresrios viriam tona em grampos telefnicos divulgados pela imprensa. As
gravaes demonstravam que Mendona de Barros e Lara Resende estimularam a
formao do consrcio Opportunity segundo eles, para garantir a concorrncia
entre consrcios e aumentar o valor das empresas em leilo. O grupo de Carlos
Jereissati contava com o auxlio do diretor de investimentos do Banco do Brasil,
Ricardo Srgio de Oliveira, que tinha ascendncia sobre os fundos de penso.
No dia do leilo, tudo parecia definido. O zum-zum do mercado era de que a
espanhola Telefnica adquiriria a Tele Centro-Sul (mais tarde rebatizada de Brasil
Telecom). A Globo, com seus parceiros, compraria a Telesp. O Opportunity e seus
scios Citibank, Telecom Italia e fundos de penso levariam a Telemar. O que
ningum esperava que os italianos depositariam um envelope com uma proposta
de compra da Tele Centro-Sul. Dentro do Opportunity, apenas Dantas tinha
conhecimento dessa oferta. Houve outra surpresa: os espanhis ofereceram 5,7
bilhes de dlares pela Telesp, derrotando o consrcio da Globo. Automaticamente,
a oferta da Telefnica para o leilo seguinte, da Tele Centro-Sul, foi desconsiderada
pelas regras, nenhum consrcio poderia comprar mais de uma empresa. Sobrou
a proposta do Opportunity, que levou a Tele Centro-Sul por um valor baixo, apenas

6% acima do preo mnimo. Por falta de concorrente, a Telemar caiu nas mos do
consrcio de Jereissati, que comprou a empresa pelo preo mnimo.
Dantas continua a negar que sabia da oferta dos italianos pela Tele Centro-Sul.
Mas sua negativa tem a mesma credibilidade da dcima terceira badalada do sino.
Ele admite apenas o bvio: que fez um excelente negcio. Pagamos 2 bilhes de
dlares por uma boa companhia, menos da metade dos 5 bilhes que pagaramos
pela Telemar. At hoje, a histria desse leilo est envolta em nvoas. Caso os
espanhis da Telefnica no tivessem levado a Telesp, certo que Dantas no
compraria a Tele Centro-Sul com uma proposta to acanhada. Os italianos faziam
parte do seu consrcio e tambm do da Globo, derrotado pela Telefnica.
A desestatizao das teles contrariou as expectativas de que os negcios entre o
Estado e a iniciativa privada inaugurariam uma era de transparncia republicana.
Foram os fundos de penso das estatais que entraram com grande parte dos
recursos para a compra das empresas, enquanto os investidores privados eram
financiados pelo BNDES. Foi tambm o Estado, atravs do Banco do Brasil, que
forneceu as garantias ou seja, o avalista do negcio foi o prprio vendedor.
Alguns integrantes do governo de Fernando Henrique se comportaram como
manipuladores. Outros agiram como fantoches de grandes empresas. Empresrios,
por sua vez, atuaram como gngsteres, trocando golpes baixos e grampeando-se
uns aos outros.
No comeo de 1999, a diretoria da Previ foi renovada. Entre os novos diretores,
havia representantes dos sindicatos dos bancrios, ligados ao PT. Um deles era
Srgio Rosa. Iniciou-se uma auditoria dos contratos com o Opportunity. Foi
constatado que os fundos, depois de investir 1 bilho de dlares, no tinham direito
ao prmio de controle, caso as empresas fossem vendidas. Tampouco teriam
preferncia de compra, se um dos scios sasse do negcio. Por fim, o Citibank e o
Opportunity haviam firmado um acordo paralelo, garantindo vantagens que no se
estendiam aos demais scios.
Os dirigentes dos fundos tentaram uma renegociao dos contratos. Discutamos
as mudanas com os representantes do Opportunity, mas quando amos ler o novo
contrato, descobramos que ele tinha sido alterado, relata um representante dos
fundos. Para Dantas, no havia mesmo nada a ser discutido. Se os que fizeram os
acordos no leram as clusulas antes de assinar, a culpa no nossa, afirma. O
que no podamos aceitar que, depois de tudo acertado, os novos diretores dos
fundos quisessem rasgar os contratos. A permanncia de Dantas na gesto das
empresas era garantida por uma clusula que estabelecia que ele s poderia ser
deposto se mais de 90% dos cotistas votassem contra ele. No entanto, um dos

fundos de penso, cotista com mais de 10% dos votos, era patrocinado por uma
empresa controlada pelo Opportunity.
O desconforto era generalizado. Os scios operadores (como os canadenses da
TIW, com 49% das aes da Telemig e da Amaznia Celular) se ressentiam de no
poder influir no destino das companhias. Antes do leilo, a empresa e o
Opportunity assinaram uma carta de intenes, na qual ficara acertada a
participao da operadora na gesto das companhias. O banco adiou o quanto pde
a assinatura do contrato definitivo, at que a carta expirou. A TIW, que havia
investido 380 milhes de dlares na empresa, no tinha poderes para indicar
sequer um funcionrio. Ao cabo de cinco anos, os canadenses venderam sua
participao para o Opportunity por 70 milhes de dlares.
Na Brasil Telecom, o embate era com a Telecom Italia. Os italianos queriam
antecipar as metas de investimento estabelecidas pela Anatel, a Agncia Nacional de
Telecomunicaes, para poder operar com telefonia celular e internet. O
Opportunity atrasou os investimentos, impedindo o desenvolvimento das novas
operaes. Era um modo de forar a Telecom Italia a vender sua participao. Os
italianos resolveram enfrentar.
Dantas foi acusado de haver feito um leasing de trs avies sem autorizao dos
scios. O consrcio, de nome Voa, custou 35 milhes de dlares s trs empresas de
telefonia. A administrao dos avies era feita pelo Opportunity, que jamais prestou
contas de seu uso. Este o ponto mais vulnervel de Dantas em toda a histria, diz
um ex-colaborador. Os avies no eram utilizados pelos executivos das empresas, e
sim por ele, sua famlia e por polticos que o apoiavam. Os gastos com os avies
chegaram a 96 milhes de reais. Daniel Dantas, como nico administrador desse
consrcio, ter de prestar contas desses gastos e indenizar as empresas que foram
foradas a arcar com essas despesas, diz um advogado que acompanha o processo.
Dantas contesta as acusaes.
Segundo o banqueiro, as dificuldades comearam em fevereiro de 2000, quando a
Brasil Telecom, por questes regulatrias, foi obrigada a comprar a CRT,
companhia de telefonia fixa que pertencia Telefnica. Segundo ele, os scios da
Brasil Telecom propuseram pagar 730 milhes de dlares pelo negcio. A Telecom
Italia ofereceu 850 milhes. Ns no aceitamos, porque a empresa no valia isso.
Era claro que, por trs do acordo, algum estava sendo beneficiado, diz Dantas. O
Opportunity, pressionado pela Anatel, acabou concordando em pagar 800 milhes
de dlares. Foi depois disso que comeamos a ser atacados por todos os scios,
alega ele.
Com receio de que a pancadaria e as suspeitas de corrupo afugentassem
investidores estrangeiros, Fernando Henrique enviou um ministro para conversar

com Dantas. O banqueiro disse ao emissrio que havia montado uma estrutura
societria juridicamente inatacvel. O ministro o alertou: Daniel, o seu negcio
fazer parcerias, e no controlar empresas. Desse jeito, voc vai inviabilizar o seu
negcio, pois nunca mais conseguir atrair nenhum parceiro.
Dantas se meteu ainda numa outra peleja, dessa vez com um scio de menor
expresso dentro do prprio banco: Lus Roberto Demarco. Contratado em 1997,
uma de suas funes seria supervisionar o investimento do Opportunity no Esporte
Clube Bahia, em Salvador. O negcio no deu certo, Demarco se desentendeu com
Dantas e acabou saindo do banco. Cobrou a fatura: uma participao de 3,5% no
fundo CVC-Opportunity, nas Ilhas Cayman, que acertara com Dantas ao entrar para
o banco. O banqueiro se recusou a pagar. No ano passado, o tribunal de Cayman
deu ganho de causa a Demarco. Alm de sofrer a derrota, Dantas acabou expondo
uma irregularidade maior: o CVC-Opportunity no poderia ter recebido dinheiro
de brasileiros, j que se tratava de um fundo exclusivo para investimentos
estrangeiros. Agora, Dantas responde a processo na Comisso de Valores
Mobilirios.
A fortaleza do dono do Opportunity comeou a esboroar de vez com a chegada de
Lula ao Planalto, em janeiro de 2003. Luiz Gushiken, ex-presidente do Sindicato
dos Bancrios de So Paulo, virou um dos homens fortes do governo. Ele havia tido
negcios em sociedade com Demarco e era companheiro de longa data de Srgio
Rosa, tambm sindicalista em So Paulo. Gushiken indicou Rosa para a presidncia
da Previ. Alm de malvisto por Gushiken e Rosa, Dantas at ento s cultivara
polticos do PFL e do PSDB. Resolveu procurar, no prprio governo, uma fora
maior na qual se apoiar. Aproximou-se de Jos Dirceu, chefe da Casa Civil, que
disputava espao com Gushiken no governo. Pouco depois da posse, o banqueiro
reuniu-se com Dirceu em seu gabinete no Planalto.
Dantas conta que o ministro se interessou em saber detalhes da briga e elogiou o
desempenho das empresas sob o controle do Opportunity. Dirceu, no entanto,
criticou o fato de os fundos no participarem da administrao das companhias.
Dantas respondeu: Ministro, as empresas vo bem porque os fundos esto fora da
administrao. Caso contrrio, elas j estariam no buraco. Dirceu sugeriu que ele
procurasse o ento presidente do Banco do Brasil, Cssio Casseb, que dava a ltima
palavra na Previ. Dantas seguiu a orientao a contragosto: Casseb fora conselheiro
na Brasil Telecom e tivera relaes conflituosas com os representantes do
Opportunity.
No comeo de maio, Dantas se reuniu com Casseb na sede do Banco do Brasil, em
Braslia. No dia 14 daquele ms, enviou um e-mail representante do Citibank no

fundo do Opportunity, Mary Lynn Putney, revelando o teor da conversa: Prezada

Mary Lynn: minha conversa com o Cssio se deu de maneira muito estranha. Ele
gastou trs minutos com delicadezas antes de entrar no assunto. Ele disse que
queria desfazer o acordo de acionistas que temos com os fundos de penso.
Algumas semanas mais tarde, Casseb convocou Arthur Carvalho para uma reunio.
Carvalho resume o que ouviu do presidente do Banco do Brasil: caso o Opportunity
no cedesse o controle para os fundos de penso, o governo ia passar por cima de
Dantas.
O primeiro golpe letal foi desferido pela Previ. Com um patrimnio de 106 bilhes
de reais, o fundo proibiu as mais de cem empresas nas quais tem participao de
fazerem negcios com o Opportunity. Entre elas esto algumas das maiores
companhias brasileiras, como a Vale do Rio Doce e a Petrobras. A deciso da Previ
foi seguida pelos outros fundos das estatais.
Em outubro de 2003, os fundos conseguiram destituir o Opportunity da condio
de gestor de seus investimentos, substituindo-o por uma empresa nova no
mercado, a Angra Partners. Foi um perodo difcil para o banqueiro: seu pai
morreria dali a poucas semanas por problemas cardacos. No enterro, Dantas
passou mal e foi internado s pressas num hospital de Salvador. Diagnosticou-se
que 40% das artrias de seu corao estavam entupidas. Ao receber alta, tornou-se
vegetariano.
Um ano depois, Dantas teve de fugir do pas para no ser preso pela Polcia
Federal, numa ao chamada de Operao Chacal. Armados e encapuzados, os
agentes entraram no banco, no apartamento dele, no escritrio da Kroll
multinacional especializada em investigao empresarial e na casa da expresidente da Brasil Telecom, Carla Cico, em Braslia. Levaram documentos e o
disco rgido de um computador do Opportunity com informaes sobre as
operaes dos clientes do banco. Dantas e Carla Cico foram acusados de contratar a
Kroll para espionar autoridades brasileiras e a Telecom Italia.
A Polcia Federal agira a partir de um CD, entregue pela Telecom Italia, com
informaes sobre empresrios e pessoas do governo que estariam sendo
espionadas pela Kroll. O processo est na Procuradoria de So Paulo e corre em
sigilo de Justia. Dantas admite que a Brasil Telecom contratou a empresa para
investigar a companhia italiana, mas alega que no mandou a Kroll espionar
governantes. Segundo ele, tudo no passou de um ardil da Telecom Italia, que
adulterou os arquivos da Kroll para incriminar o Opportunity.
No comeo do ano passado, a Procuradoria italiana comeou a investigar uma
vasta rede de espionagem montada por altos funcionrios da Telecom Italia. A

empresa grampeou telefones e e-mails de polticos, jornalistas e empresrios da

Itlia. Trinta pessoas foram presas. No curso das investigaes, os procuradores
italianos descobriram que os mesmos executivos violaram tambm os arquivos da
Kroll nos Estados Unidos e no Brasil que continham informaes sobre a
Brasil Telecom. Os envolvidos na espionagem confessaram que a Telecom Italia
pagou gente no Brasil para subornar polticos, juzes, gente da Polcia Federal e do
Executivo, com o intuito de arregiment-los para uma ao contra o Opportunity.
Hoje, est claro que a Telecom Italia resolveu corromper o Brasil inteiro; no sou
eu que estou dizendo, a imprensa italiana, afirma Dantas. Ele acredita que,
quando a Procuradoria italiana divulgar o nome dos brasileiros subornados, a
Repblica tremer.
A Polcia Federal afirma que, bem antes de a Telecom Italia aparecer com o CD,
seus agentes j investigavam o dono do Opportunity. A Polcia Federal busca provar
que a Kroll fez escutas telefnicas e teve acesso a e-mails de jornalistas e
empresrios. Entre os documentos recolhidos h mensagens trocadas entre
Demarco e Gushiken (mas num perodo anterior posse dele no ministrio);
teriam sido obtidos pela Kroll com a ex-mulher de Demarco.
A Operao Chacal paralisou o Opportunity. O caso ricocheteou no governo, que
foi acusado de usar o aparelho do Estado para interferir numa disputa privada. Um
deputado federal do PT de Minas Gerais, Paulo Delgado (que no seria reeleito)
subiu tribuna e declarou na poca: A Polcia Federal atormenta a vida do pessoal
do Opportunity com um vis penal, visivelmente favorecendo um dos lados.
Dantas faz uma pequena pausa. Em tom professoral, explica a ao mais violenta
do governo para tir-lo do negcio: a presso sobre o Citibank. Por estar associado
a mim, o Citi foi simplesmente impedido de operar com papis de qualquer
companhia na qual a Previ tivesse participao, disse.
O banqueiro voltou a procurar figuras do governo que pudessem ajud-lo. O
responsvel pelos contatos foi Carlos Rodemburg, seu ex-cunhado e amigo de
infncia. Falante e sorridente, Carlinhos, como conhecido, a face simptica do
Opportunity. Ele contatou o publicitrio Marcos Valrio para intermediar uma
aproximao com o governo. Outra tentativa de conseguir apoio causa foi a
contratao do advogado Antnio Carlos Almeida Castro, o Kakay, amigo de Jos
Dirceu. Kakay recebeu 8 milhes de reais da Brasil Telecom para prestar-lhe
consultoria.
Dantas contratou ainda um consultor especial, Roberto Amaral, que nos anos
1980 e 1990 fora diretor da Andrade Gutierrez em So Paulo e, nessa condio,
fizera inmeros negcios com Paulo Maluf e Orestes Qurcia. Eu precisava de
algum que me explicasse como funciona o Brasil do poder, e o Roberto era o

homem ideal, ele explica. Buscando melhorar a imagem do banqueiro, Roberto

Amaral marcou uma reunio, no seu apartamento, de Dantas com o jornalista Mino
Carta. Foi uma conversa amena, na qual o Mino me pediu que botasse anncios na
sua revista, recorda Dantas. O Opportunity publicou um anncio na Carta Capital.
Apesar disso, pelas contas do banqueiro, a revista o colocou 37 vezes na capa,
sempre de maneira negativa. A revista me trata como a pior pessoa do mundo, pior
at que o Bush, que teve menos capas do que eu, diz.
Todo o seu esforo de aproximao com o governo fracassou. Jos Dirceu jamais
me ajudou, diz Dantas, e Gushiken me perseguiu. Descrevendo a ao do governo
em relao ao Citibank, o banqueiro diz existirem dois documentos que
comprovariam as presses sobre o banco americano. O primeiro seria um
comunicado no qual o BNDES faz saber ao Citi que, caso continuasse a manter
negcios com o Opportunity, seria excludo de todas as operaes com o banco
estatal. O outro documento, bem mais grave, seria um relatrio interno do Citi, no
qual teria sido transcrita a smula de uma reunio de Lula, em junho de 2004, com
executivos da instituio. Nela, o presidente teria pressionado o banco americano a
romper com o Opportunity. (Dantas afirma que no pode mostrar os documentos
porque esto sob segredo de Justia, em Nova York.)
Em 9 de maro de 2005, o Citibank comunicou ao mercado o rompimento com
Dantas, sem sequer avis-lo previamente. O banqueiro, que costuma reagir com
frieza aos baques, dessa vez balanou. Ele ficava olhando para o teto, custando a
acreditar no que havia acontecido, conta um ex-executivo do banco. Em setembro,
em razo das ligaes com Marcos Valrio, ele foi convocado a falar na CPI do
mensalo. Num depoimento de doze horas, contou que, com Lula eleito, Delbio
Soares, o responsvel pelas finanas do PT, o procurou pedindo ajuda para pagar
as dvidas de campanha. Eu perguntei de quanto se tratava, e ele, para meu
espanto, disse que eram 50 milhes de dlares, conta Dantas. O banqueiro disse
que se negou a dar o dinheiro. Por isso, teria sido perseguido.
*
Dantas se acomoda na cadeira da sala de reunies e mostra um ar contrafeito. Sua
concluso de que brigar com ele foi lucrativo para muitos. Desde que rompeu com
o Opportunity, o Citibank, por exemplo, dobrou sua rede no Brasil. Em um ano,
pulou de sessenta para 109 agncias. Em termos relativos, foi o banco que mais se
expandiu no ano passado. Parece que eles foram muito bem recompensados,
comenta Dantas. Perguntado se se sente solitrio, ele admite: Eu no tenho aliados.
As pessoas que arregimentei para a briga esto ligadas a mim por interesse.
Durante o tempo em que esteve frente da Brasil Telecom, a empresa foi uma

grande patrocinadora de filmes e peas de teatro. No porque Dantas tivesse

interesse maior em artes e espetculos. Longe disso. Quando estava no Icatu,
costumava perguntar a Kati Almeida Braga por que ela ia ao teatro, se nada do que
acontecia no palco era verdade. O que voc sente?, perguntava, com curiosidade de
patologista. Ao contrrio do que ocorreu quando a Varig soobrou, nenhum artista
veio a pblico defend-lo. Ele no guarda mgoas. A Fernanda Montenegro disse
que estava disposta a me prestar solidariedade, publicamente, mas no havia por
que ela fazer isso, conta o banqueiro.
No final de maio, Dantas sofreu novo revs. Seus principais colaboradores a
irm Vernica, o cunhado Arthur Carvalho e a diretora Amalia Coutrim foram
proibidos pela Comisso de Valores Mobilirios de participarem, por dois anos, do
conselho de administrao de qualquer empresa. Os trs foram acusados de terem
prejudicado a Telemig e a Amaznia Celular quando eram seus conselheiros. Por
ordem dos trs principais assessores de Dantas, as duas empresas desembolsaram
17 milhes de reais para pagar advogados que defenderam o Opportunity na briga
societria.
Dias depois, num restaurante em Ipanema, diante de um prato de legumes
grelhados, durante um jantar, Dantas analisa os movimentos que vm sendo feitos
para fundir a Brasil Telecom com a Telemar, operao que a legislao vigente no
permite: O governo tem um discurso nacionalista, dizendo que melhor fundir as
duas empresas a deixar que uma delas seja comprada por algum grupo
estrangeiro. Na sua avaliao, contudo, a inteno dos petistas fazer uma
reestatizao do setor, ou uma previtizao, trocadilho que criou para se referir ao
espao que a Previ passaria a ocupar. Hoje, os fundos de penso estatais tm grande
participao nas operadoras.
Caso a fuso venha a se concretizar, o Estado ser o acionista majoritrio, com
63% do capital da nova empresa. Porm, com uma vantagem em relao a uma
estatal: os fundos de penso no esto sujeitos fiscalizao do Tribunal de Contas
da Unio. Nesse caso, o governo vai poder fazer contrataes e dispor do caixa
dessas empresas, que somam 6 bilhes de reais, sem ter que dar nenhuma
satisfao, afirma.
Dantas se serve de um pouco de gua mineral e continua a desenvolver a tese. Para
ele, a fuso das companhias dar ao governo muito mais do que o simples controle
do caixa. O que ele vislumbra que as empresas sero um instrumento de controle
de informao, pois, juntas, cobrem todo o pas, com exceo de So Paulo.
Seja qual for o futuro das empresas, Dantas est numa posio confortvel. Se as
companhias se fundirem, o Opportunity dever ficar com cerca de 10% do novo

negcio, j que possui participao nas duas. Segundo conta, sua inteno vender
as aes e sair do negcio. Eu sei que os meus desafetos vo dizer que estou
blefando, mas verdade, afirma. Perguntado se vislumbraria uma reconciliao
entre Carlos Jereissati e Daniel Dantas, Srgio Andrade no hesita: claro que
sim, diz. Antes de tudo, eles so pragmticos.
Dantas conta que agora est se voltando para outros interesses: o etanol, que
considera a energia do futuro. Tanto que j comprou 100 mil hectares de terra no
Par para plantar cana-de-acar e desenvolver o combustvel. Ele interrompe a
conversa para atender o celular. Fala rapidamente. Ao desligar, faz um comentrio
misterioso. Me ligaram para dizer que esto tramando alguma coisa contra mim.
No fica preocupado? No. J me acostumei a viver assim. Mas, afinal, no existe
nada de que tenha medo? Ele solta uma gargalhada e responde: Da Polcia Federal.

*Publicado em junho de 2007.

3
Bilhes e lgrimas*

SEMPRE ACHEI QUE no seria nada na vida. A nica coisa que eu tinha para
oferecer, at 1979, era o meu histrico escolar. Em todo o resto, era um zero
esquerda, disse Luis Stuhlberger, sorrindo timidamente: Acho que eu precisaria
de muitas doses de usque para contar essa histria. Voltou-se para a xcara de caf
e os biscoitos de chocolate sua frente os nicos estimulantes mo e
continuou a autoanlise. Naquele ano, se tivesse de escrever uma pgina sobre Luis
Stuhlberger, diria que ele fora um dos melhores alunos do Colgio Bandeirantes,
um dos melhores estudantes de engenharia da Escola Politcnica da USP
[Universidade de So Paulo], uma pessoa de boa ndole, de bom carter, um bom
ser humano. Fora isso, era uma pessoa inexpressiva em todos os campos: no social,
no pessoal, na liderana, nos relacionamentos.
Fez uma pequena pausa e se esmerou ainda mais na composio do retrato do
jovem perdedor: No meio que eu frequentava, se fosse apontar quem se destacaria,
eu era a ltima pessoa para quem voc olharia. Eu no era escolhido para nada. Era
do grupo dos feios. A nica coisa a meu favor era a inteligncia em potencial, seno
no seria um dos melhores alunos da classe. Da, para pr qualquer coisa em
prtica, foi um grande desafio. E fui muito infeliz com isso. Achava que seria um
eterno fracassado, como muita gente que conheo. Gente inteligente, preparada, que
fez boa escola, mas que no conseguiu construir nada.
A copeira trouxe mais caf e biscoitos. Enquanto mastigava, Luis Stuhlberger fez,
finalmente, uma considerao positiva. Disse que o sofrimento talvez seja o
responsvel pela disciplina e perseverana que veio a demonstrar nos negcios. Eu
acordo todo dia e agradeo muito a Deus pelo que sou, por conseguir fazer bem o
que fao e estar feliz: sou uma mistura bem-sucedida do Forrest Gump com Chance
Gardener, disse, referindo-se a papis feitos no cinema por Tom Hanks e Peter
Sellers (em Muito alm do jardim). Pelos modos inseguros e desajeitados, ele
lembra os dois personagens. Quando se entrega a confisses autodepreciativas,

parece um dos tipos angustiados de Woody Allen.

Eram nove horas da noite e Stuhlberger estava sentado cabeceira da mesa da
sala de jantar de seu apartamento de 450 metros quadrados, na Vila Nova
Conceio um dos bairros mais caros de So Paulo , onde um imvel como o
dele no sai por menos que 4,5 milhes de reais. A sala de jantar, com mesa de
mrmore de doze lugares e uma tapearia antiga que ocupa toda uma parede,
funciona como escritrio. nela que passa boa parte do tempo, inclusive fins de
semana, lendo, estudando, analisando e decidindo investimentos. Stuhlberger um
dos scios da Credit Suisse Hedging-Griffo, administradora de recursos com 40
bilhes de reais em carteira. Mas o que o tornou um mito no mercado financeiro o
fundo que ele administra sozinho: o Hedging-Griffo Verde, com 10 mil clientes e
patrimnio de 11 bilhes de reais.
O Verde um fundo multimercado, conhecido no jargo como hedge fund
(composto por aes, moedas, ttulos pblicos e privados, e derivativos
operaes que tm como base cotaes de ativos negociados na Bolsa de
Mercadorias e Futuros, a BM&F). o maior fundo do tipo no mundo, excetuandose os americanos. Seu desempenho no acompanhado nem de longe pelos
concorrentes. De 1997 at julho passado, os recursos investidos no Verde tiveram
uma valorizao de 3684,2%. Algum que, h onze anos, tivesse entregado 30 mil
reais ao Verde teria hoje mais de 1 milho. Stuhlberger um fazedor de milionrios.
A comear por ele mesmo, cujo patrimnio estimado em vrias centenas de
milhes de reais.
No h nada que se compare ao Verde no mercado, disse Paulo Bilyk, um dos
scios da Rio Bravo, uma prestadora de servios financeiros. O que mais se
aproxima dele so os fundos do Pactual do comeo dos anos 1990, que tiveram
desempenho espetacular. Andr Jakurski, dono da JGP, uma administradora de
recursos carioca, e o responsvel pelo sucesso dos fundos do Banco Pactual aos
quais Bilyk se refere, definiu Stuhlberger como o gestor mais brilhante da nova
gerao. E acrescentou: Ele excepcional.
No domingo, 14 de setembro, quando saram as primeiras notcias de que o
Lehman Brothers, o quarto maior banco americano, pediria concordata e que o
Merrill Lynch seria vendido na bacia das almas, Stuhlberger estava em Pequim,
num quarto de hotel. Ligado no laptop, dava instrues ao seu pessoal no Brasil. O
que lhe passava pela mente, conforme contou depois, era um misto de temor e
ateno s oportunidades. Precisava decidir se era hora de aproveitar a queda dos
preos das aes para comprar barato. Nos primeiros dias da semana, enquanto o
mercado desabava, preferiu no se mexer: sua experincia dizia que no se deve

tentar trocar o p no meio do terremoto.

O Verde estava com 67% do seu patrimnio em papis de renda fixa. Desde que o
sistema financeiro americano dera sinais de marchar para o desastre, em agosto do
ano passado, Stuhlberger comeara a se desfazer de aes. E lamentava que,
quando a crise chegou, elas fossem responsveis por 33% da carteira do fundo. O
ideal seria ter menos de 30%, disse. Estava angustiado, e no em pnico: tinha
lastro para esperar. No precisava vender aes na baixa para fazer caixa e atender
a possveis saques. O fundo podia sofrer perdas, avaliava, mas nada que colocasse
seu patrimnio em perigo.
Na quinta-feira, o dia do pnico total, como Stuhlberger o batizou, ele estava em
Xangai. Quando a Bolsa brasileira foi ao fundo do poo, Stuhlberger vislumbrou
uma oportunidade. No meio do furaco, dei uma ordem de grande compra de
papis de primeira linha, principalmente Petrobras e Vale, contou. No dia seguinte,
quando o governo americano anunciou medidas de salvao das finanas, comprou
mais. Com a cavalaria americana em cena, comprei Eletrobras, Telemar, Lojas
Americanas, Porto Seguro e mais um monte de outras empresas. A carteira de aes
do Verde subiu para 40%. Naquela semana, ele gastou 500 milhes de reais em
aes e ganhou, mais uma vez, um dinheiro. Mesmo assim, ele descreveu como
um pesadelo a semana de tumulto financeiro mundial. Dormia umas duas horas
por noite, no parava de falar com o Brasil, acrescentou.
Para ele, a crise foi produto do descaso dos bancos de investimento com o
dinheiro do cliente, ganncia e conflito de interesses entre acionistas e executivos
que no so donos do negcio. Esses executivos pegam o dinheiro do acionista e o
aproveitam ao mximo, pensando apenas nas metas que tm que cumprir e nos
seus ganhos. Depois do abalo, Stuhlberger acredita que o modelo ser questionado.
Sero as gestoras de recursos, com uma relao mais estreita com os clientes, que
ganharo visibilidade nos Estados Unidos. Num artigo no The New York Times, Bill
Wilhelm, professor de finanas da Universidade de Virgnia, escreveu que as
relaes humanas entre o cliente e o investidor, mais do que programas de
computador, sero o diferencial no mercado a partir de agora. assim que
Stuhlberger tenta fazer em sua empresa.
No final de 2006, depois de meses de negociao, o Credit Suisse First Boston
comprou, por 635 milhes de reais, 51% das aes da Hedging-Griffo. Juntamos a
fora de um banco com a agilidade e a inteligncia de uma butique, disse
Stuhlberger. Antes do Credit Suisse, a Hedging-Griffo j havia sido procurada por
outro grupo suo, o UBS, mas no houvera acordo. Alm de a proposta no ser
interessante, olhei nos olhos do pessoal do UBS e tive a sensao de que no

gostaria de trabalhar com eles, disse. Com o Credit Suisse, as conversas foram mais
fceis, principalmente porque algumas das pessoas que estavam no comando do
banco no Brasil j eram conhecidas de Stuhlberger. Elas vinham do Banco Garantia,
de Jorge Paulo Lemann, que tinha sido comprado pelo Credit Suisse em 1998. A
associao, em vez da compra, tambm favoreceu o entendimento. Ia ser muito
duro para mim e para os outros scios da Hedging-Griffo ser funcionrios da
empresa da qual tnhamos sido donos, disse.
Ter se associado ao banco deu a Stuhlberger a garantia de que no teria que
cumprir metas. No momento que voc vende e passa a ser apenas um executivo,
sua preocupao ser conseguir ganhar dinheiro para o banco e assim aumentar
sua participao nos lucros, disse, repetindo a sua viso do mecanismo que
provocou a crise de setembro. Isso vira um conflito de interesses entre o executivo
e o cliente. Nesse negcio, o dinheiro dos outros no pode virar objetivo. Um dos
motivos de eu proteger o patrimnio dos clientes nas crises nunca ter tido na vida
um taxmetro ligado no traseiro, marcando o quanto eu tenho que ganhar.
Stuhlberger no se destaca numa sala, e muito menos numa multido. Magro,
nem alto nem baixo, est com 54 anos. Os cabelos pretos so cortados rente
cabea, revelando duas entradas. Seus olhos so grandes e passam a impresso de
constante surpresa. O raciocnio rpido e nervoso como sua fala e seus gestos. Na
comprida mesa de jantar, ele tem pilhas de relatrios, anotaes manuscritas, uma
calculadora financeira HP e um enorme mapa de So Paulo. Em um nicho
espelhado na parede atrs dele h mais relatrios, com trechos marcados caneta,
uma infinidade de grficos e livros de assuntos disparatados: Brasil: Razes do
atraso, do economista Fabio Giambiagi, Um barril de risadas, um vale de lgrimas,
do cartunista e humorista americano Jules Feiffer, e The Year of Living Biblically, de
A. J. Jacobs.
Ter feito da sala de jantar um gabinete de trabalho provocou atritos com sua
mulher, Llian. Ela gostaria de manter o lugar arrumado, enfeitado com orqudeas
brancas, em vez de v-lo transformado num estoque de papelada. Para agrad-la,
prometeu comprar um apartamento maior, de 650 metros quadrados, com
escritrio de verdade. O problema que tudo muito caro, disse ele. Como
existem poucos imveis desse tipo venda, o mercado imobilirio se aproveita.
Esto pedindo 14 mil reais pelo metro quadrado, o que um absurdo. No que a
quantia lhe seja um problema. Mas pagar mais do que uma mercadoria vale , para
Stuhlberger, uma agresso. Algumas pessoas me sugeriram que, quando aparecesse
alguma coisa de que eu gostasse muito, eu no deveria fazer contas, eu deveria
pensar apenas no prazer de conseguir comprar algo, contou. Mas eu no consigo;
se fizer um negcio sabendo que um mau negcio, vai me tirar todo o prazer.

Stuhlberger comentou que h meses carrega certa culpa em relao mulher. No

comeo do ano, ele fez um investimento pessoal que lhe causou prejuzo: comprou
rpia, a moeda indiana, na expectativa de que ela se valorizasse, o que no ocorreu,
e perdeu o equivalente a um apartamento de 650 metros quadrados, a 14 mil reais o
metro. Nem sabia como contar para ela, disse, constrangido. A sorte que acertei
em outras operaes, que compensaram a perda.
Ele est casado com Llian h 27 anos e no tem dvida de que foi ela quem o
tirou do rumo do fracasso. A partir do meu envolvimento com ela, passei a confiar
em mim, a ter uma vida social, a me relacionar com as pessoas, a no ser to
tmido. Os dois se conheciam de vista desde a adolescncia, mas no se falavam.
Ela era do grupo dos bonitos, ele brincou. Foram se reencontrar na USP, em 1979
ela cursando arquitetura , e comearam a namorar.
Stuhlberger fazia ps-graduao em administrao porque desistira da carreira
de engenheiro. Fizera o curso influenciado pelo pai, David, que tambm se formara
em engenharia civil pela mesma Politcnica. Nos anos 1970, com a prosperidade da
sua construtora, a Stuhlberger, David juntou-se a scios para montar uma
petroqumica e um banco, o Expanso, que tinha participao em uma corretora, a
Griffo. Em 1980, Stuhlberger foi trabalhar no banco e na corretora. Comecei a
analisar o mercado financeiro e fiquei fascinado por aquele mundo, disse. Foi uma
felicidade descobrir o que eu queria fazer na vida, e o melhor que eu tinha
emprego garantido nos negcios do meu pai.
Experimentava, pela primeira vez, a sensao de que tudo se encaixava na sua
vida, tanto no lado profissional como no afetivo. No era mais atormentado pela
autodepreciao. Em dezembro, casou-se e saiu em viagem de lua de mel. Quinze
dias depois, ao retornar ao trabalho, descobriu que havia sido demitido do banco e
no era mais herdeiro de nada. O Expanso teve de ser vendido s pressas para
cobrir o rombo da petroqumica. Com o choque do petrleo, cujo preo saltara de
dez dlares o barril para trinta, a empresa afundara e arrastara o banco junto.
Somente a construtora sobreviveu, mas foi reduzida a um tamanho insignificante.
David teve de recomear praticamente do zero, aos 55 anos. A pedido dele,
Stuhlberger continuou na Griffo. Ali, a remunerao era de acordo com o
desempenho dos operadores. Como ele tinha pouca experincia, no ganhava nada.
Durante um ano e meio, foi Llian quem sustentou a casa com seu salrio de
arquiteta.
A Griffo tinha uma pequena empresa, a Hedging, que operava o mercado de
commodities, recm-implantado no Brasil, negociando ouro, caf e boi. Como o
negcio no deslanchava, a empresa foi vendida a trs empresrios da rea de caf,

e Stuhlberger mudou-se para a nova casa. Trabalhava com outros nove operadores.
O trabalho era comissionado, e 30% dos ganhos eram divididos entre eles. Os que
geravam mais lucro ficavam com a maior parte do bolo. Os ltimos, s com os
restos. E era nessa categoria que Stuhlberger se encontrava. Mas em poucos meses
ele comeou a se destacar, logo virou o melhor operador da empresa e passou a
ganhar as maiores comisses.
No foram tempos felizes. Todos me odiavam, disse. Eu era um outsider,
ningum gostava de mim. Jos Leopoldo Figueiredo era um deles. Ele alto, forte e
tem os cabelos grisalhos. Fala devagar, sem nenhuma ansiedade, e trabalha rodeado
de miniaturas de brinquedos e fotografias onde aparece cercado de amigos. Acho
que somos complementares, disse Figueiredo. O Luis focado na administrao
do negcio, e eu no sei mexer com dinheiro. Sou mais ligado na parte emocional,
no trato com as pessoas. Para ele, se no houvesse esse equilbrio, a situao dos
dois seria a seguinte: Eu seria pobre de marr e o Luis no teria empresa. Eles
trabalham juntos h 27 anos e hoje so scios do Credit Suisse.
Figueiredo se impressionou que Stuhlberger tivesse falado de sua dificuldade de
relacionamento na Hedging: Acho que ele nunca superou isso. At passamos uma
longa madrugada falando do assunto. Ele nos acusou de t-lo tratado mal. Mas h o
outro lado da moeda. Ele era muito duro com as pessoas. Fazia exigncias
desnecessrias e, s vezes, botava os funcionrios em situaes humilhantes.
Certa vez, Stuhlberger mandou protestar um funcionrio que tinha passado
dezoito cheques sem fundos. Era o cara mais querido na empresa e todos ficaram
com dio do Luis, lembrou Figueiredo. Ele podia ter tido mais tato. Podia ter, pelo
menos, avisado que ia protest-lo. Quando a Hedging foi vendida, e Stuhlberger
continuou na companhia, a reao dos operadores foi a pior possvel. Ningum o
queria l, ele foi muito hostilizado.
A primeira providncia dos colegas foi deixar Stuhlberger sozinho, isolado numa
mesa de operaes, enquanto trabalhavam juntos noutra mesa. A diverso dos
camaradas era amarrar o fundo da gaveta dele com um cordo: quando ele fazia
fora para abri-la, o fio se rompia e a gaveta vinha toda para fora de uma vez e
despencava no cho. Era uma gargalhada geral, contou o scio. Fora os trotes,
que o deixavam enlouquecido. Acho que houve algum abuso, mas ramos um
bando de garotos.
Stuhlberger se afirmou por meio do desempenho. No h quem no respeite uma
pessoa talentosa, disse Figueiredo. Jogou a cabea para trs, acomodou-se melhor
na cadeira e concluiu a anlise: Talvez a perda do banco tenha sido benfica para o
Luis. Ele era inseguro, vivia sombra do pai, por quem ele tem uma admirao

enorme. Acho que na Hedging ele se deu conta do seu valor. Se deu conta de que
podia fazer as coisas sozinho.
No final de 1982, Stuhlberger era a estrela mais brilhante do mercado de ouro. O
Brasil estava no auge da crise da dvida externa, no tinha reservas, e o ouro era um
dos poucos ativos fortes que qualquer um podia deter legalmente. Sua cotao
estava atrelada ao dlar, portanto, ter ouro era como possuir a moeda americana.
Comearam a me chamar de rei do ouro, contou.
A Hedging funcionava numa sala no 13 andar do edifcio CBI Esplanada, no
Centro de So Paulo. Num comeo de tarde de 1984, Stuhlberger estava em sua
mesa, comendo um sanduche, quando o telefone tocou. Era Emilio Garofalo, chefe
do Departamento de Operaes Internacionais do Banco Central. Stuhlberger gelou
ao se saber convocado para uma reunio, j no dia seguinte, em Braslia. Ele no
me falou do que se tratava e fiquei imaginando se tinha feito algo errado, disse.
Cheguei ao Banco Central apavorado. Garofalo o surpreendeu com o melhor
convite que poderia receber: o Banco Central queria que ele atuasse como seu
representante junto a todos os operadores de ouro, ou, na linguagem do mercado,
dealer. O convite deu enorme prestgio corretora.
Garofalo tem hoje uma consultoria num prdio nos Jardins, em So Paulo. Ele
contou que Stuhlberger era o nico operador de ouro que fazia um trabalho
impecvel, inteiramente dentro das normas: O Luis era srio, no blefava. Foi uma
tranquilidade para o Banco Central poder contar com uma pessoa como ele, j que
tnhamos que comprar e vender ouro diariamente, disse. Para Garofalo, foi
Stuhlberger quem profissionalizou o mercado de ouro no Brasil.
Quando veio o Plano Collor, em 1990, o cmbio se normalizou e o ouro perdeu a
importncia. Mas a abertura comercial permitiu a internacionalizao do mercado
financeiro, e tiveram incio as grandes operaes no mercado futuro de juros, de
cmbio e de aes. Com a experincia acumulada no ouro, Stuhlberger no teve
nenhuma dificuldade para operar com esses ativos na BM&F. Para boa parte dos
operadores esse mercado era um mistrio, enquanto eu me sentia em casa, disse.
Como samos na frente, fizemos bons negcios. Ele, Figueiredo e outros
operadores que haviam se tornado scios da Hedging compraram a Griffo.
Eram dez e meia da noite quando Llian apareceu, sorridente, na sala de jantar. Ela
mignonne, jovial, tem os cabelos claros e ondulados, cortados na altura da nuca.
Dona de um pequeno escritrio de arquitetura, foi ela quem decorou o
apartamento. O piso do saguo de entrada e da rea social de mrmore branco.
Na sala de estar h um grande sof cinza e poltronas na mesma cor. As mesas
laterais so em vidro, metal e madeira. Um quadro de Vik Muniz ocupa toda uma

parede. No lado oposto fica uma tela de Beatriz Milhazes. Stuhlberger no se

interessa nem por decorao nem por artes plsticas. No meu trabalho, percebo
que muitas pessoas usam a casa para se exibir, disse ela. claro que gostamos de
ter uma casa bonita, mas jamais compraramos qualquer coisa na inteno de
ostentar.
Dias depois, encontrei-me com Llian no misto de sala de jantar e escritrio. Ela
achou graa no que o marido havia dito sobre a importncia dela na sua mudana
de vida. A imagem que tem dele naqueles tempos era de uma pessoa tmida,
desajeitada e malvestida. Ele no era um boa-pinta, mas era extremamente
inteligente; entendia tudo de cinema, de teatro, de rock, era um cara brilhante,
disse. Porm, quando ela levou o namorado para a famlia conhecer, sua me disse:
Minha filha, que menino esquisito voc foi arrumar!. No incio do casamento ela
diz que tentou arrum-lo um pouquinho melhor. Logo desistiu.
O Luis est sempre envolvido com grandes questes, a cabea dele no nada
funcional, continuou. O apartamento foi ela quem escolheu. Ele s esteve no imvel
uma vez antes de se mudarem. A mesma coisa com a casa da praia. Ele soube que
tinha uma venda num condomnio que eu gostava e me ligou avisando que tinha
fechado o negcio sem nem ver a casa. Ela no gostou do imvel e resolveu
reform-lo. Tocou a obra sozinha. Eu trazia uma amostra de piso ou de azulejo
para ele ver, mas ele nunca olhou, disse.
Llian admitiu que s vezes se ressente com isso: Ele fica plugado 24 horas no
trabalho. Nas frias no temos mais sossego. Ele fala no celular at esquiando.
Agora eu estabeleci algumas regras nas nossas viagens. Ele no pode falar no
telefone na hora do jantar. E de manh, antes de ligar, sempre me pergunta se pode.
O casal tem trs filhas Diana, de 21 anos (que Llian considera a cpia do pai:
Ela inteligentssima. Uma das melhores alunas da FGV. Mas tambm tmida),
Renata, de dezenove, e a caula, Beatriz, de nove.
Stuhlberger chegou do trabalho carregando uma nova pilha de papel. Foi trocar
de roupa e voltou descalo, de bermuda azul-escura e camiseta de malha azul-clara.
Explicou que era o seu uniforme de trabalhar em casa. Atravs da grande porta
envidraada que d para a varanda, era possvel ver uma imensa lua cheia.
Alertado, custou um pouco para perceber do que se tratava. Ah, a lua, disse.
Engraado, moro nesse apartamento h dez anos e nunca tinha reparado que era
possvel ver a lua daqui. Llian saiu. Como faz uma vez por semana, h doze anos,
ia cantar no coral. O Luis cantava tambm, mas agora no tem mais tempo, disseme ela.
Stuhlberger acorda s sete e meia da manh e trabalha em casa at s nove. L trs

jornais, acompanha os mercados da sia e vai para a empresa. L, rene-se com

analistas e operadores, discute o mercado e toma decises administrativas. Sai
invariavelmente para almoos de trabalho. Fica at oito e meia da noite na empresa
e volta para casa, onde continua na labuta at a hora de dormir. Nos fins de
semana, costuma dar uma caminhada e volta para seus estudos. A casa o lugar
adequado para fazer o que considera a parte mais importante da sua atividade: ler
relatrios sobre o desempenho das economias e de empresas no Brasil e no mundo,
e analisar pesquisas sobre temas econmicos consumo, tendncias, renda etc. O
Credit Suisse Hedging-Griffo gasta 500 mil dlares por ano s com pesquisas. A
massa de informaes monstra, disse. A dificuldade no ter o que ler, saber o
que ler e como processar tudo isso.
Seus almoos de trabalho so com analistas e empresrios. Ele diz que esse
contato com a economia real fundamental para antecipar tendncias. Atravs dos
relatos das vendas de um exportador, por exemplo, posso prever o que ir
acontecer em determinado setor ou o que est acontecendo na economia de
determinado pas, contou. Nesse aspecto, se julga diferente de seus pares: A
maioria dos gestores que conheo fica ligada na tela do computador olhando o
movimento dos mercados em todo o mundo. Eu no fao isso. O mercado para
mim maria vai com as outras. igual a concurso de miss. Ningum vota na mais
bonita, votam na que acham que os outros vo achar mais bonita.
No comeo da dcada de 1990, comearam a surgir os fundos multimercados
administrados por gestores independentes. At ento, eles eram geridos por bancos
comerciais e de investimento. Stuhlberger achava que os fundos multimercados,
embora tivessem um risco grande, podiam dar ganhos espetaculares para os
clientes, se administrados com cautela. Comeou ento a amadurecer a ideia de se
transformar em gestor, mas no se sentia seguro para o negcio. Em 1994,
encontrou, por acaso, Ibrahim Eris, ex-presidente do Banco Central no governo
Collor, que lhe contou que estava abrindo uma gestora de recursos, a Linear.
Stuhlberger sugeriu que a Linear operasse com a Hedging-Griffo. A Linear
montaria o fundo de investimento e a Hedging-Griffo indicaria seus clientes para
investirem nele.
*
Durante dois anos, Stuhlberger acompanhou o trabalho dos gestores da Linear,
aprendendo como funcionava uma administradora de recursos. Quando constatou
que aprendera tudo, tomou coragem para abrir seu prprio fundo de investimento,
o Verde. O patrimnio inicial era pequeno, 500 mil reais. Uma coisa era pegar o
dinheiro dos clientes e aplicar em fundos j conhecidos no mercado, como os do

Pactual, os do Garantia, os do Opportunity, os da Linear as grifes da poca,

contou. Outra era dizer que eu queria gerir o dinheiro deles. Afinal, quem era eu
nesse mercado? Um vira-lata. Havia ainda o complicador da m fama dos
corretores na poca. A imagem da classe era pior do que a de congressista e de
vendedor de carro usado, brincou. Naqueles anos selvagens, era comum uma
corretora quebrar e desaparecer com o dinheiro do cliente.
Comeou a operar o Verde na contramo do mercado. Nos primeiros meses de
1997, enquanto boa parte dos bancos e gestoras apostava na estabilizao da
economia aps o susto provocado pela crise do Mxico, Stuhlberger olhava o futuro
com preocupao. Para mim estava claro que a economia brasileira ia muito mal: o
preo das commodities estava l embaixo, havia um dficit em conta-corrente de 30
bilhes de dlares, e uma poltica fiscal que dava dficit primrio. Eu achava que a
nica maneira que o governo teria de no desvalorizar o real em relao ao dlar,
que era a base da poltica de estabilizao, seria aumentar as taxas de juros.
No dia 23 de outubro, o Banco Central, comandado por Gustavo Franco, fixou a
taxa de juros em 19%. O mercado acreditou que a taxa estava dada para o ms e no
subiria mais. Boa parte dos investidores correu para a BM&F, para comprar papis
prefixados naquele patamar, apostando que os juros iam cair. No dia seguinte, seu
aniversrio, Stuhlberger foi almoar com os scios no restaurante Charl. Durante
o almoo, recebeu um telefonema avisando que a situao da sia havia piorado.
Foi o que ele chama de a gota dgua, a informao-chave, definidora.
Ainda no restaurante, ligou para a empresa e ordenou a compra de uma enorme
quantidade de contratos de juros para trinta dias na BM&F mas apostando na
alta das taxas. No dia 27, o mercado asitico desabou. Trs dias depois, com a
ameaa de fuga de capitais tambm no Brasil, o Banco Central elevou os juros para
43%. Stuhlberger se empolgou contando a histria e explicou por que: Foi um
ganho espetacular para o Verde. Ns capturamos a variao dessa taxa. No podia
haver um comeo melhor para o nosso fundo.
Enquanto a Hedging-Griffo comemorava, a maioria do mercado se desesperava. O
Banco Garantia foi to afetado que teve de ser vendido. A Linear, que tambm havia
apostado na queda dos juros, praticamente encerrou suas operaes. Em um s
dia, os recursos investidos na empresa tiveram desvalorizao de 30%. Os clientes
da Hedging-Griffo que tinham aplicaes ali sofreram o baque. A Hedging-Griffo s
no perdeu a credibilidade porque, ao perceber a deteriorao, recomendou aos
clientes que sacassem tudo o que tinham na Linear. O relacionamento de
Stuhlberger com Ibrahim Eris gelou.
Stuhlberger comeava, aos 43 anos, sua carreira de gestor. Vibrava com sua
primeira vitria quando voltou a ser assombrado pelos sentimentos de

insegurana. Nessa poca, ele fazia trabalho voluntrio em um colgio da colnia

judaica, o Bialik. Com a crise, muita gente perdeu dinheiro e houve inadimplncia
nas mensalidades da escola. Como administrador, ele precisava se virar para pagar
as contas. Tinha que me responsabilizar por um negcio que no era meu e
ningum me ajudava, lembrou. Entrei em pnico porque achei que no tinha
capacidade para fazer aquilo. Pouco tempo depois, adoeceu. Sentia dores
insuportveis no abdmen. Passou o ano de 1998 doente, fazendo todos os tipos de
exame, sem descobrir do que padecia. No tinha a menor condio de trabalhar,
pensei que fosse morrer, relembrou.
Na ausncia de diagnstico, um dos mdicos lhe prescreveu o antidepressivo que
ele toma at hoje. Comeou tambm a psicanlise, que no acabou. No meio desse
turbilho, Llian engravidou. Sua filha Beatriz nasceu em 18 de dezembro daquele
ano, dia em que o casal comemorava dezoito anos de casado. Ele descobriu a seu
lado supersticioso: Havia uma conjuno de fatores positivos. Alm da
coincidncia das datas, dezoito um nmero auspicioso para a religio judaica.
Acho que a Beatriz veio trazer sorte para a nossa famlia, sustenta. Coincidncia ou
no, aps o nascimento da filha, as dores desapareceram junto com a ansiedade e
a Hedging-Griffo no parou mais de crescer.
Com quatrocentos funcionrios, a empresa ocupa trs andares de um prdio na
avenida Juscelino Kubitschek. No sexto andar ficam as mesas de operao. Uma
delas exclusiva do Verde, onde trabalham quarenta pessoas. Cercado de gente,
Stuhlberger toma sozinho todas as decises de investimento. como se eu tivesse
quarenta botes para apertar, comparou. Todos eles so muito bons
individualmente, mas se eu os deixo tomarem a deciso, o grau de acerto no to
bom. Esse centralismo, ele admite, gera frustraes. Sei que acabei excluindo uma
srie de pessoas boas porque elas no aceitam meu estilo. Nesse tipo de fundo, o
mais comum so os operadores terem mais independncia. Mas ele no consegue
operar assim. E esse modelo de gesto foi um dos fatores que levaram a HedgingGriffo a se associar ao Credit Suisse. Como no consegui formar um sucessor,
tnhamos de pensar no futuro da empresa, explicou. Figueiredo concorda que o
estilo de Stuhlberger que impede o surgimento de sucessores: Ele no d
autonomia e pouco hbil no trato com as pessoas. Suas crticas so arrasadoras.
A partir de 2004, a Hedging-Griffo se transformou numa mquina de gerir
fundos. Como o Verde havia atingido seu limite de captao o fundo hoje no
aceita mais cotistas , a empresa comeou a oferecer novos produtos. Ainda assim,
o nmero de pessoas interessadas em ter seus recursos geridos pela
administradora era maior do que o que eles tinham para ofertar. Para atender a

demanda, a empresa teria de criar uma estrutura gigantesca, que exigiria a

contratao de centenas de funcionrios, ampliao de espao e de custos, o que
estava fora dos planos dos scios. Stuhlberger teve ento a ideia de vender fundos
de terceiros. Passou a estimular jovens gestores, nos quais acreditava, a formar seus
fundos de investimentos, que eram oferecidos na Hedging-Griffo. Dessa forma, a
empresa formou uma rede comercial para vender produtos financeiros.
Eles conseguem captar recursos para montar um fundo numa velocidade muito
grande, contou Paulo Bilyk. Se eles anunciam um novo fundo, em dois meses
conseguem captar 200 milhes de reais. Qualquer outro que tente fazer isso levar,
no mnimo, seis meses. A relao com esses parceiros eficaz. bom trabalhar
com o Stuhlberger porque ele transparente, tem disposio para negociar e joga
limpo o tempo todo, disse Pedro Cerize, dono da administradora de recursos
Skopos, um dos fundos encubados na Credit Suisse Hedging-Griffo.
Stuhlberger serve de chamariz, j que nos ltimos anos virou um astro no
mercado de fundos. A palestra que d a investidores, todos os anos, em maio,
costuma atrair mais de mil pessoas. O pblico fica em silncio, atento s
informaes. At os celulares emudecem. Numa dessas palestras, ele se encontrou
com uma colega de adolescncia, que frequentava o mesmo grupo de jovens
descendentes de judeus asquenazis, imigrantes da Europa Oriental. Ela o
cumprimentou e disse que ficara impressionada com sua desenvoltura. Ela
comentou que nunca me imaginaria fazendo aquilo, porque, na adolescncia, eu
no conseguia levantar os olhos para falar com ela, ele disse. A verdade que fiz
um esforo para me superar e enfrentar grandes plateias. Mas sei que o medo e a
inibio da juventude no desapareceram, continuam escondidos l no cantinho.
Enquanto circulava rapidamente por entre as mesas de operao, mal olhando para
os funcionrios, Stuhlberger relembrou o momento em que a Hedging-Griffo
passou a chamar a ateno do mercado por seus acertos. No final de 1998, ele
estava preocupado com a rpida deteriorao da economia brasileira e achava que a
nica sada do governo era desvalorizar o real. Era lgico: como Fernando
Henrique Cardoso tinha acabado de ser reeleito, teria quatro anos para consertar a
economia, disse. O mercado estava dividido, j que com Gustavo Franco frente do
Banco Central o cmbio no seria desvalorizado. Ou o Gustavo caa e o cmbio se
desvalorizava, ou o governo teria que subir os juros de novo para 40%. Mas isso
levaria o pas de vez para o buraco.
Fez, ento, uma pausa para criticar: Acho que o Gustavo Franco, com sua poltica
de juros altos e a insistncia em manter a paridade cambial, deu mais prejuzos
para o pas do que todos os corruptos juntos. Em seguida, voltou histria e

contou que, em janeiro de 1999, teve novamente a informao gota dgua que o fez
mudar os investimentos: a moratria da dvida de Minas Gerais, decretada pelo
governador Itamar Franco. Eu vi que ali no havia mais como o real se sustentar.
Naqueles dias, ele tinha programado uma viagem com as filhas mais velhas,
enquanto a mulher ficava em casa com a recm-nascida. Eu estava muito
angustiado e no viajaria em paz com a situao econmica daquele jeito, contou.
Dois dias antes da viagem, fiz uma enorme posio em dlar na BM&F para
proteger o dinheiro dos clientes no caso de desvalorizao.
No dia 13 de janeiro, s 9h45, Stuhlberger contemplava as Cataratas do Iguau
quando recebeu um telefonema da empresa: Gustavo Franco cara. Logo em seguida
veio a desvalorizao do real. Alm do acerto no cmbio, ele fez outra operao
milionria. No mesmo dia da desvalorizao, quando o ndice da Bolsa de So
Paulo despencou para 5 mil pontos, ele comprou grande quantidade de aes de
empresas exportadoras. Era claro que, com a desvalorizao, elas iam vender mais
e suas aes iam subir, explicou. No deu outra: no dia seguinte, houve uma
valorizao de mais de 10%. O resultado foi um ganho de 135% nos recursos
investidos no Verde naquele ano.
Stuhlberger esteve na posio certa na crise argentina, em 2001. Ganhou tambm
na eleio de Luiz Incio Lula da Silva, em 2002, ao apostar no governo. A certeza
veio de uma reunio no dia 22 de outubro, quando o senador Aloizio Mercadante
fez uma palestra para investidores na sede da Hedging-Griffo. No dia do encontro
fazia um frio horroroso e ele chegou muito agasalhado, contou Stuhlberger. Na
hora da palestra, fiquei a menos de um metro dele e, ali, eu tive certeza de que o PT
no faria nenhuma bobagem. Tenho essa sensibilidade: quando estou fazendo um
negcio, olho nos olhos das pessoas e sei quando esto sendo sinceras. Depois da
conferncia, ele se desfez de posies que apostavam na crise, como os contratos de
alta do dlar.
Na poca, o Verde j tinha um patrimnio de 1 bilho de reais. Em 2003, ele
acertou novamente e o fundo ganhou mais prestgio. Havia uma sensao no
mercado de que Lula no conseguiria governar com o Congresso. Em maio,
Stuhlberger almoou com um cliente, empreiteiro do Nordeste, que conhecia
poltica a fundo, e ouviu dele a advertncia de que quem apostasse contra o governo
erraria. Ele me disse que o Lula ia colocar o Congresso no bolso, recordou. Sa do
almoo convencido e comprei tudo que podia: aes, ttulos da dvida externa,
tudo. Todos os papis se valorizaram. por isso que eu digo que no adianta falar
com o mercado. Meus clientes me ensinam muito mais.
Sua penltima grande tacada foi no ano passado. Em maio, se convenceu de que a

inflao voltaria a subir e comprou papis indexados ao ndice. Foi pura anlise
econmica, explicou. O governo gasta muito e no investe. Na Coreia, para cada
cem unidades que o governo gasta, 25 so investimento e 75, custeio. No Brasil, 96
so custeio e quatro, investimento. Por isso no samos nunca dessa armadilha de
juros altos para conter a elevao dos preos.
Lembrou que passou meses angustiado: Todo o mercado estava na direo
oposta minha. Cheguei a escrever um relatrio para meus clientes confessando
minha aflio. Eu me sentia feito Muhammad Ali na histrica luta contra George
Foreman, no Zaire, em 1974. Ali ficou na defensiva, apanhando at o oitavo round.
Quando Foreman se cansou, ele deu apenas um soco e o derrubou. Foi o que
aconteceu. Eu apanhei do Brasil inteiro. Era o nico que achava que a inflao ia
subir. Perdi dinheiro durante meses, mas quando a inflao subiu, no comeo deste
ano, os papis capturaram a alta do ndice e o fundo teve um ganho significativo.
A jornalista Mara Luquet, que est escrevendo sua biografia, prevista para ser
lanada em dezembro, contou recentemente, durante um almoo, um episdio que,
para ela, revelador da forma de Stuhlberger atuar: Em maio do ano passado eu
acabei me atrasando para um compromisso com ele porque no achava vaga para
estacionar. Quando expliquei o motivo do atraso, ele comentou: Essa informao
muito importante. sinal de que est havendo um excesso de consumo. Carro
demais na rua. Essa economia no vai aguentar. A inflao vai subir.
No final de agosto, Stuhlberger teorizou: Est claro que o governo americano no
vai deixar o sistema financeiro quebrar. Quem vai comear a sofrer agora a
Europa, que est com problemas em seu sistema financeiro. Por isso fiz operaes
de dlar contra euro. Ele pegou um papel e comeou a desenhar o cenrio que
projetou. Traou um boneco sobre uma linha reta representando o euro. Fez uma
linha levemente inclinada para explicar como o mercado est vendo a queda da
moeda europeia. Depois, traou um risco vertical, para baixo, explicando sua viso:
o euro despencando. Essa uma enorme oportunidade que ningum est vendo.
H meses ele vem comprando papis e moeda americanos a preos baixos para
seu fundo internacional, o Global. assim que ele ganha. Tudo o que eu fao
comprar barato. No Verde, ele tem posies compradas em cmbio na BM&F. Est
convencido de que o dlar, no Brasil, no volta para os patamares inferiores a 1,70
de real. J as aes, ele acredita que devem apresentar uma estabilizao nos
preos. No tero mais as grandes altas de 2007.
O que o faz acertar quando boa parte do mercado erra? Ele credita seus acertos,
primeiro, a anlises exaustivas das conjunturas econmicas brasileira e mundial.
Eu sou muito disciplinado nos meus estudos, leio uma quantidade absurda de

relatrios e depois tiro minhas concluses, disse. E filosofou: O mercado tenta o

tempo todo prever o futuro. S que a maioria dos gestores faz isso olhando para o
mundo de forma setorizada, atravs das informaes que chegam pela tela do
computador. Eu tento olhar esse mundo um pouco mais de cima. No to do alto
que no enxergue a cidade nem da rua. Fao uma anlise macro e uma anlise
micro de cada setor, e vou para a economia real ouvir as pessoas.
Seu segundo ponto forte, avalia, trabalhar com vrias teses de investimento:
Sempre fao um investimento protegendo o outro. Se perco numa ponta, ganho na
outra.
E existe um valor conceitual, que ele diz ser a base de todo o sucesso do Verde, a
responsabilidade com o dinheiro dos outros: Acho que nesse mercado existe muita
ganncia. E tambm muita gente jovem que nunca viu uma crise. Isso faz as pessoas
tomarem riscos desnecessrios. Isso eu no fao nunca.
No Verde, ele opera basicamente com aes, ttulos pblicos e privados. A
quantidade de aes no fundo pode variar de 50% a 15% do total da carteira. Nunca
mais e nunca menos que isso. Eu gosto de aes, confessou. Elas podem cair nas
crises, mas, passado o vendaval, voltam ao normal. Nas operaes com derivativos
ele s entra quando percebe uma boa oportunidade ou quando recebe a informao
gota dgua. Esse um mercado muito arriscado, disse. Se voc perder, perde
tudo. Eu me pergunto, meu cliente precisa disso? No. Por essa razo, todas as
operaes que eu fao na BM&F so muito cautelosas, e s entro em momentos bem
especficos.
Stuhlberger diz que jamais age por instinto. O nico instinto que uso o da
sobrevivncia, que est no meu DNA judaico, brincou. Todas as minhas decises
so bem embasadas. Acho que meu negcio d certo porque sou o gestor mais
covarde que existe. Morro de medo de perder o dinheiro dos outros. E o meu
tambm.
No ano passado, numa carta dirigida aos clientes, ele descreveu a felicidade do
ponto de vista de um gestor. Nela, listou oito conceitos para descrever o nirvana
do mercado. O primeiro gostar da atividade, j que o trabalho toma 24 horas por
dia, 365 dias por ano. Segundo, os momentos de euforia tm de ser maiores que os
de angstia. Se no for assim, o gestor no ser feliz. O oitavo conceito, ele
classificou de o instinto selvagem de felicidade, que seria: ganhar quando todos
ganham; perder pouco quando todos perdem; no perder nada quando ningum
perde; e, finalmente, o nirvana: ganhar quando todos perdem.
Num jantar recente em sua casa, que o obrigou a desmontar parte do escritrio, foi
servido um vinho que o casal trouxe de uma viagem Toscana. Foi Llian quem o

comprou, em uma vincola. Stuhlberger comentou que no entendia nada de

vinhos. E descreveu o esteretipo do mundo que habita: Tem uma coisa que me
aborrece nessa histria de ser rico. Todo mundo, quando comea a ganhar
dinheiro, acha que tem que entender de vinho, de msica clssica, de charuto, e tem
que dar dinheiro para o rabino.
Ele detesta msica clssica em concertos, fica impaciente a ponto de sacar a
caneta e comear a fazer anotaes de trabalho , no compra vinhos caros, odeia
charuto e, definitivamente, no d dinheiro para rabino. uma questo de
princpio, justificou. Muitas vezes o dinheiro que vai para a sinagoga no para
ajudar causas sociais aqui no Brasil. No acho justo. Este pas acolheu os judeus
perseguidos de forma generosa. aqui que eu vivo. Foi aqui que minha famlia
progrediu.
A famlia de Stuhlberger o av, a av, seu pai e seu tio, ainda pequenos
deixou a cidadezinha de Nowy Sacz, na Cracvia, ao sul da Polnia, em 1929,
fugindo do antissemitismo. Seu av era encanador e veio trabalhar na Klabin Papel
e Celulose, em So Paulo, de propriedade de trs irmos lituanos de origem judaica.
Parte da famlia imigrou tambm para os Estados Unidos e para a Colmbia. Todos
os parentes que permaneceram na Polnia morreram durante a perseguio nazista
na Segunda Guerra Mundial.
Desde que comeou a sobrar dinheiro, o que ele diz ter acontecido a partir de 1999
(at ento ele nunca tinha feito uma viagem de negcios), Stuhlberger aumentou as
doaes. Ajudo porque uma forma de retribuir toda a sorte que tenho, disse.
Alm das contribuies pessoais a entidades de caridade, a Fundao HedgingGriffo, criada por ele, ampara a Unio Brasileiro-Israelita do Bem-Estar Social. Ele
admite existir a um pouco de superstio. No fundo, acho que se eu no ajudar,
Deus vai me punir e me tirar tudo, contou. Eu no peo a Deus que me d nada.
Acho que eu mesmo tenho que correr atrs de minhas coisas. S peo que Ele no
me tire.

*Publicado em outubro de 2008.

4
Srgio Rosa
e o mundo dos fundos*

FALTAVA POUCO PARA AS NOVE HORAS DA NOITE de uma chuvosa sexta-feira

de junho quando Srgio Rosa entrou no salo de festas do clube dos funcionrios
do Banco do Brasil no Rio, que fica em frente lagoa Rodrigo de Freitas. Carregava
uma caixa de usque Red Label, vestia camisa cor-de-rosa e cala cqui e tinha ao
lado o filho Mateus, de doze anos, que usava uma roupa exatamente igual.
Compenetrado, inspecionou as mesas cobertas com toalhas verde-claras, sobre as
quais havia velas, flores e guardanapos brancos. Perguntou ao DJ se estava tudo
certo com a aparelhagem de som e cumprimentou os garons.
Srgio Rosa acompanhou passo a passo a organizao da festa do seu aniversrio
de cinquenta anos. O convite foi ele mesmo quem bolou: um jornalzinho intitulado
Tribuna do Srgio Rosa fundado em 23 de junho de 1959 (data do seu
nascimento). Logo abaixo, uma foto dele menino e outra, atual, de culos, cabelos
negros sem um fio branco, e um raro sorriso. Junto delas, a afirmao: Pronto.
Cheguei at aqui. Meio sculo de vida. O que posso falar desse tempo e de mim?.
O garoto de calas curtas tornou-se presidente do maior fundo de penso da
Amrica Latina, a Previ, a caixa de previdncia dos funcionrios do Banco do Brasil,
que tem um patrimnio de 121 bilhes de reais. Comanda a entidade desde que o
Partido dos Trabalhadores subiu ao poder. A Previ scia de algumas das maiores
empresas do Brasil, entre elas a Vale do Rio Doce, de minerao, a Oi/Telemar, de
telefonia, a Brasil Foods, de alimentos, e a Empresa Brasileira de Aeronutica,
fabricante de avies.
No jornalzinho-convite, Srgio Rosa aludiu a um verso de Fernando Pessoa para
dizer que espera um futuro que valha a pena, e que a alma no seja pequena. Com
minha mulher, meus filhos, amigos, companheiros e parceiros. Nenhum dos
grandes empresrios que so parceiros da Previ foi festa. Os amigos e

companheiros compareceram em peso.

Pouco antes das dez horas, entrou no salo o ento presidente do PT, Ricardo
Berzoini, acompanhando a mulher de Srgio Rosa, Gema, uma morena magra e
sorridente, trajando um vestido preto com um cinto prateado. Chegou em seguida
Luiz Gushiken, o ex-ministro de Comunicao de Lula. O crculo ntimo do
aniversariante se fechou com a entrada de Wagner Pinheiro, o presidente da Petros
o fundo de penso da Petrobras , de Guilherme Lacerda, dirigente da Funcef
o fundo da Caixa Econmica Federal , e do gerente executivo de Comunicao
Institucional da Petrobras, Wilson Santarosa, que tambm presidente do
Conselho Deliberativo da Petros.
Na ltima campanha de Ricardo Berzoini para deputado, Srgio Rosa, Wagner
Pinheiro e Guilherme Lacerda doaram, cada um, 10 mil reais para o amigo.
exceo de Lacerda, o grupo egresso do sindicalismo bancrio paulista, liderado
nos anos 1970 e 1980 por Gushiken. Eles fizeram oposio aos pelegos ligados
ditadura e ao Partido Comunista Brasileiro, foram eleitos para a diretoria do
sindicato e participaram da formao do PT e da Central nica dos Trabalhadores,
a CUT. Por fim, migraram para os fundos de penso de companhias estatais, nos
quais combateram as privatizaes promovidas pelos tucanos durante o governo de
Fernando Henrique Cardoso. Com Lula no poder, chegaram presidncia dos
fundos, passaram a defender as privatizaes e a gerir centenas de bilhes de reais.
Srgio Rosa nasceu em So Paulo, numa famlia de classe mdia no bairro da Penha.
Seu pai veio de Portugal com dezessete anos para trabalhar com um dos catorze
irmos, dono de um aougue na cidade. Continuou no ramo e montou seu prprio
negcio, o Aougue Gouva. Aos treze anos, Srgio Rosa foi convocado pelo pai para
aprender o ofcio. Todos os dias, depois das aulas na escola pblica, o menino
rumava para o aougue. Sua funo era desossar as carnes, coisa que odiava. A
parte mais terrvel era limpar peas de contrafil, cheias de ossinhos. Eu no tinha
a menor habilidade, ficava l manobrando a faquinha, mas era um desastre, contou
Srgio Rosa durante um almoo num restaurante carioca, onde comeu peixe
grelhado com espinafre. O pior de tudo era ficar com a carne entranhada debaixo
das unhas.
Em meados dos anos 1970, o aougue prosperou, e o pai construiu uma casa para
dar mais conforto mulher, uma brasileira filha de portugueses, e os trs filhos
Srgio Rosa e duas irms. Mudaram-se, mas a alegria durou pouco. O pai tomou
emprstimos para fazer a obra e, um ano e meio depois, teve de vender a casa para
pagar as dvidas. Fomos morar de aluguel, mas no foi nada dramtico, contou o
presidente da Previ. Tnhamos uma vida boa, tranquila, sem necessidades.

Srgio Rosa chegou ao fim da adolescncia cheio de dvidas quanto ao futuro.

Pensava em cursar direito, mas tambm em ser piloto de avio, que ele associava a
desafios e aventuras. Acabou optando pelo jornalismo. Eu gostava de ler e, como
no direito, o jornalismo est envolvido em grandes causas, investigaes e debates,
ele explicou.
Passou no vestibular e, em 1977, comeou a cursar a Escola de Comunicao e
Artes da Universidade de So Paulo, a USP. Na ECA, logo se envolveu no ativismo
estudantil. O movimento operrio e o sindicalismo comeavam a crescer, mas o
movimento estudantil ainda estava na dianteira das lutas sociais, lembrou.
Tornou-se militante da Organizao Socialista Internacionalista, a OSI, um grupo
trotskista clandestino com forte presena na escola.
Ele era muito srio, organizado e disciplinado, contou o jornalista Eugnio
Bucci, que foi presidente da Radiobrs no primeiro mandato de Lula, e militou na
mesma clula de Srgio Rosa. Ele tinha uns lbios de Mick Jagger, raramente
sorria, e nunca o vi brincando ou conversando toa. Dava a impresso de ter vindo
ao mundo para fazer a revoluo. Era um bolchevique de cabo a rabo.
Como secretrio de uma clula da OSI, cabia a ele fixar metas e fiscalizar o
cumprimento de tarefas dos camaradas, que iam da venda de exemplares do jornal
O Trabalho at o nmero de pessoas que cada um tinha que atrair para o grupo,
passando pela arrecadao de fundos para a organizao. Ele fazia isso com
enorme facilidade, contou outro jornalista, dO Globo, que conheceu o presidente
da Previ naquela poca. Nenhum de ns sabia e nem tinha pacincia para ficar
fazendo organograma e controlando desempenho.
Srgio Rosa se divertiu ao saber dos comentrios dos ex-companheiros. Eu era o
chato do grupo, aquele que cobrava resultados e enviava relatrios para o
comando, reconheceu. Era o responsvel pelas broncas e punies. As drogas
eram proibidas, mas imagina controlar isso na ECA?
Antes de se formar, Srgio Rosa tentou se empregar como jornalista e no
conseguiu porque, em funo da fracassada greve da categoria em 1979, os jornais e
revistas de So Paulo haviam cortado dezenas de vagas. Como precisava trabalhar,
aceitou a primeira oferta que apareceu e foi vender enciclopdias de porta em porta.
A orientao da empresa era que os vendedores fingissem fazer uma pesquisa. Em
seguida, deveriam elogiar as respostas dos entrevistados e lhes dizer que haviam
sido premiados por isso. Junto com o recibo do prmio, o cliente acabava
assinando, sem saber, a compra de uma enciclopdia. Fui desmascarado logo na
minha primeira venda, contou. Levei uma bronca do cliente, lhe dei razo e nunca
mais voltei empresa.
A sada foi fazer concurso para o Banco do Brasil. Aprovado em 1980, comeou a

dar expediente no Departamento de Digitao do banco, no bairro de Santo Amaro.

Eu era o mais reles dos escriturrios, tinha que digitar documentos a 3 mil toques
por hora, disse, soltando em seguida uma risada. Acho que pensavam que, assim,
eu poderia empregar meu vasto conhecimento de jornalista.
Ali ele conheceu outro jovem bancrio, Ricardo Berzoini, e logo se tornaram
amigos. A comida era um horror, e ns elegemos o Berzoini como fiscal do
restaurante, contou. Acho que foi a primeira atuao poltica dele.
*
No comeo de julho, encontrei Ricardo Berzoini na sede do PT, num prdio
escondido no Setor Comercial Sul, em Braslia. Seu gabinete fica numa sala malajambrada, cujas paredes esto cobertas por bandeiras do partido. O presidente do
PT fez um esforo para lembrar-se do Departamento de Digitao e disse: Uma
caracterstica marcante do Srgio desde sempre a frieza. bom estar do mesmo
lado que ele numa negociao porque ele nunca se descontrola. Ele calculista e
perspicaz, avaliou.
O Sindicato dos Bancrios elegera, em 1979, uma chapa de oposio bastante
atuante. Berzoini e Rosa participaram de vrias greves juntos. O presidente do PT
falou de uma que o marcou: Os bancrios estavam em greve havia vrias semanas e
o movimento comeava a enfraquecer. Srgio Rosa estava em Braslia, negociando
com a direo do banco, quando recebeu a notcia do esvaziamento do movimento.
Ele ento ligou para So Paulo, onde estava sendo realizada uma assembleia, e
pediu que o telefone fosse acoplado a um alto-falante. Falou por mais de vinte
minutos, sem alterar o tom de voz. Ao final, a assembleia votou pela continuidade
da greve.
Militando ento numa das clulas de bancrios, Srgio Rosa ficou amigo de Luiz
Gushiken, um funcionrio do Banespa que fora eleito vice-presidente do sindicato e
integrava o comit central da Organizao Socialista Internacionalista. E se
aproximou de outros dirigentes da organizao, como o mdico Antonio Palocci, a
arquiteta Clara Ant, o socilogo Glauco Arbix e Luiz Favre, que fazia a ligao do
grupo com os trotskistas franceses.
O Srgio desses amigos para a vida inteira, disse-me Clara Ant, assessora
especial do presidente Lula. Temos muitos anos de afeto. Foi engraado ele ter se
casado com a Gema. Todo mundo brincava que eu era a Clara e ela, a Gema. Os
dois militaram juntos no setor sindical da OSI numa poca de crise. Nos
reunamos uma vez por semana e ele sempre trazia ideias novas, disse. Ele era
muito dedicado. uma alegria quando consigo arrancar uma gargalhada dele.
A crise da organizao dizia respeito ao Partido dos Trabalhadores. Uma parte dos

militantes defendia a integrao total ao PT, e a outra a independncia dos

trotskistas como corrente do partido. O grupo explodiu e a maioria aderiu ala do
PT liderada por Lula e Jos Dirceu. Entre os que abandonaram o trotskismo, Clara,
Gushiken e Palocci foram eleitos deputados. Arbix veio a presidir o Instituto de
Pesquisa Econmica Aplicada, o Ipea. Favre trabalhou em campanhas eleitorais de
Lula. Srgio Rosa chegou presidncia da Confederao Nacional dos Bancrios.
Ele teve poucos contatos com Lula antes de se tornar presidente da Previ. Mas
classificou como um dos momentos mais fortes da sua vida ter visto Lula em ao,
no incio dos anos 1980, durante uma greve em So Bernardo: Ali compreendi a
diferena entre os estudantes e os operrios. Quando a tropa de choque chegou e
bloqueou a passeata, os estudantes correram. Os metalrgicos ficaram. Foi uma
pancadaria. Com a exploso de bombas de gs lacrimogneo, a cidade virou um
inferno. No tinha carro de som, no tinha mais nada. Quando Lula chegou, ouviuse aquele coro unssono: Luuuuuuuula!. Ao relembrar o episdio, Rosa embargou
a voz. Foi a nica vez, em vrias entrevistas, em que demonstrou emoo.
Numa das reunies de bancrios, em Braslia, Srgio Rosa conheceu Gema, uma
advogada trabalhista. Quem os apresentou foi o ministro do Planejamento Paulo
Bernardo, ento diretor do Sindicato dos Bancrios do Paran. O Paulo Bernardo
vinha para nossas reunies numa Caravan caindo aos pedaos, disse. Ele fazia a
viagem at Braslia em tempo recorde. (Recentemente, o ministro teve a carteira
apreendida por excesso de multas, algumas delas por dirigir acima da velocidade
permitida.) Gema e Srgio Rosa namoraram durante um ano, casaram e tm dois
filhos, Leonardo, de dezessete anos, e Mateus. Ela a principal assessora do
presidente da Petros, Wagner Pinheiro.
Foi Luiz Gushiken, ainda no incio dos anos 1990, o primeiro sindicalista a atentar
para a importncia dos fundos de penso. Na Previ, o Banco do Brasil indicava trs
diretores, e os funcionrios elegiam outros trs. Durante anos, os diretores eleitos
eram ligados Confederao Nacional dos Trabalhadores nas Empresas de Crdito,
que os petistas chamavam de pelegos. Na prtica, os cargos nos fundos
funcionavam como cabides de emprego para sindicalistas aposentados.
Zlia Cardoso de Mello, ministra da Economia no incio do governo Collor,
colocou os fundos das estatais em evidncia em 1991. Ela pressionou a Previ, a
Petros e a Funcef, os trs maiores fundos, a investir 12 milhes de dlares na
compra de aes da Sade, uma empresa praticamente falida, cujo dono era o
empresrio Nelson Tanure, amigo da ministra. A ns comeamos a ver que
precisvamos tomar conta do nosso patrimnio, disse Rosa.
No s no Brasil, os fundos de penso tornaram-se uma fora recente e poderosa

na economia. No livro Os novos capitalistas, Stephen Davis, Jon Lukonmnik e

David Pitt-Watson sustentam que o grosso da riqueza financeira mundial no est
mais nas mos de investidores individuais, e sim na de trabalhadores com recursos
aplicados em fundos de penso. Nos Estados Unidos, segundo os trs autores
americanos, os mil maiores fundos de aposentadoria gerenciam mais de 5 trilhes
de dlares em recursos de terceiros. Os cinco maiores representam os funcionrios
pblicos da Califrnia, Nova York e da Flrida. Em conjunto, diz o livro, os
trabalhadores, por meio de suas poupanas, so acionistas majoritrios das
empresas mais poderosas do mundo. Em 1970, os fundos de trabalhadores tinham
participao de apenas 19% nas aes das empresas. Hoje, a fatia chega a 52%.
Um ex-dirigente do PT me contou que Gushiken levou a questo dos fundos das
estatais direo do partido. Lula e Jos Dirceu foram alertados de que os fundos
de penso eram o business, disse esse militante. Os fundos entraram no projeto de
poder que a Articulao desenhou em 1992, quando o grupo percebeu que a batalha
pelo poder, dentro e fora do partido, no poderia ser ganha apenas
ideologicamente. Que partido no gostaria de ter acesso a esse caixa milionrio? Os
sindicatos de bancrios passaram a se empenhar na eleio de seus quadros para
cargos de diretoria da Previ e da Funcef. Tiveram xito. Hoje, quase todos os
representantes dos funcionrios so sindicalistas ligados ao PT.
O gegrafo Demtrio Magnoli, outro ex-militante da OSI, mas que hoje tem
posies prximas s dos tucanos, prepara um estudo sobre os fundos de penso.
Antes havia um antagonismo entre os diretores indicados pelas estatais,
subordinados ao Executivo, e os diretores eleitos pelos sindicatos, ligados ao PT,
disse ele. Dessa forma, criava-se um equilbrio de foras, j que os representantes
sindicais cumpriam o papel de fiscalizar o uso poltico dos fundos. Mas agora,
como os sindicatos so ligados ao PT e CUT, o controle desapareceu.
Para Magnoli, o Estado, atravs dos fundos de penso das estatais, controla
setores inteiros da economia, como petroqumica, minerao, telefonia,
distribuio de energia, alimentao. O recente caso da Sadia serviria de exemplo.
Como a empresa foi comprada pela Perdigo, que j era controlada pelos fundos, o
Estado tornou-se um dos donos da maior empresa de alimentao do pas, a Brasil
Foods, surgida da fuso dos dois grupos. O mesmo ocorreu com a petroqumica,
que vem sendo, de certa forma, reestatizada, atravs da compra do controle das
empresas pelos fundos. Isso se chama capitalismo de Estado, concluiu Magnoli.
Foi no governo Fernando Henrique Cardoso, e no no do PT, que os fundos
assumiram o papel de grandes protagonistas na economia nacional. Na
privatizao da Vale do Rio Doce, em 1997, a Previ foi convocada a entrar com boa

parte dos recursos necessrios ao negcio, j que os consrcios interessados no

tinham caixa para bancar a compra da companhia, leiloada por 3,3 bilhes de reais.
A atuao maior dos fundos se deu no ano seguinte, quando da privatizao do
setor de telecomunicaes. Foram eles que garantiram o grosso do capital,
enquanto o Estado atuava tambm na outra ponta, financiando os investidores
privados atravs do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o
BNDES.
Valmir Camilo, um homem de olhos claros, cabelo e barba totalmente grisalhos,
presidente da Associao Nacional dos Funcionrios do Banco do Brasil. Na poca
da privatizao das empresas de telecomunicao, ele era um dos diretores eleitos
da Previ. Camilo lembrou a compra de uma das companhias, a Telemar, por um
consrcio integrado pelo grupo La Fonte, de Carlos Jereissati (irmo de Tasso, o
senador tucano), e pela empreiteira Andrade Gutierrez: Tanto a Andrade quanto a
La Fonte tinham apenas 150 milhes de reais cada para comprar a empresa. O
negcio s se viabilizou porque o BNDES foi obrigado a emprestar o dinheiro que
faltava. A Telemar foi arrematada por 1 bilho de reais. Na poca da privatizao
das teles, a Previ tinha um patrimnio de 20 bilhes de reais. Hoje a cifra seis
vezes maior. O fundo tem participao em setenta empresas e direito a indicar 285
conselheiros.
Logo no incio do governo Lula, um intelectual de primeira hora do PT, o
socilogo Francisco de Oliveira, rompeu com o partido em funo da poltica
adotada pelo presidente. No ensaio O ornitorrinco, de 2003, ele aprofundou as
razes da sua discordncia e defendeu uma tese ousada, a da nova classe:
O aparente paradoxo de que o governo Lula realiza o programa de FHC, radicalizando-o, no se trata de equvoco,
nem de tomada de emprstimo de programa, mas [do surgimento] de uma nova classe social, que se estrutura
sobre tcnicos e economistas doubls de banqueiros, ncleo duro do PSDB, e trabalhadores transformados em
operadores de fundos de penso, ncleo duro do PT. A identidade dos dois casos reside no controle do acesso aos
fundos pblicos, no conhecimento do mapa da mina. H uma rigorosa simetria entre os ncleos dirigentes do
PT e do PSDB no arco poltico, e o conjunto dos dois lados simtricos a nova classe.

Segundo Oliveira, os formuladores da poltica econmica de Fernando Henrique

Cardoso vieram da Pontifcia Universidade Catlica do Rio, onde lecionaram e
estudaram Pedro Malan, Armnio Fraga, Gustavo Franco, Prsio Arida e Andr Lara
Resende.
J o ncleo duro do PT teve origem na Escola de Administrao de Empresas da
Fundao Getlio Vargas, em So Paulo, onde Luiz Gushiken e Ricardo Berzoini se
formaram, o ministro Guido Mantega foi professor e Celso Daniel (destinado a ser
ministro da Economia, mas assassinado em 2002) fez seu mestrado.

Numa tarde ensolarada, Srgio Rosa me recebeu em uma das salas de reunio da
Previ, num prdio espelhado da praia de Botafogo. Vestindo cala esporte e camisa
social com as mangas arregaadas, no parecia um alto executivo e, muito menos,
um bolchevique. Assemelhava-se a um gerente de banco, de semblante inescrutvel
ao ouvir um pedido de emprstimo. Ele disse ter uma relao respeitosa com os
scios da Previ, mas sem maiores intimidades: No gosto de muita aproximao.
Detesto essa coisa de tapinha nas costas, de sair para beber ou jantar fora. Isso eu
reservo para meus amigos ntimos. Tem tido pouco tempo para esses prazeres.
Seus fins de semana se restringem a compras no supermercado, um ou outro
conserto no apartamento onde mora, no Leblon, e a levar o caula a festas de
aniversrio.
Rosa listou de cabea os principais investimentos do seu fundo. Na Brasil Foods,
a Previ tem 15% e o maior investidor individual. Na CPFL, a distribuidora de
energia de So Paulo, tem 31%. Na Embraer, detm 14% das aes. O seu maior
investimento na Vale do Rio Doce, na qual o fundo tem aplicados 30 bilhes de
reais, alm de deter 50% da Valepar, que controla a mineradora. Isso faz de Srgio
Rosa o presidente do Conselho da companhia, com poder de veto nas decises.
Sessenta por cento dos investimentos da Previ so no mercado acionrio. Em
2007, sua carteira de aes valia 90 bilhes de reais. Com a crise no sistema
financeiro, encolheu para 66 bilhes, no fim do ano passado. A Bovespa caiu 43%,
enquanto ns, apenas 24%, ressaltou. Parte da perda j foi recuperada com a alta
da Bolsa este ano. A Previ tem 166 mil participantes, entre aposentados,
pensionistas e funcionrios da ativa do Banco do Brasil. At 2002, o patrimnio do
fundo era de 43 bilhes de reais, mas havia um dficit acumulado de 2 bilhes, o
que significava que faltariam recursos para honrar os benefcios futuros.
A partir de 2003, sobretudo em funo do boom da Bolsa, a Previ passou a
registrar supervit, que chegou a 52 bilhes de reais em 2007. Temos reservas para
pagar os benefcios at o ltimo funcionrio se aposentar, disse Srgio Rosa.
Em 1999, Srgio Rosa se tornou diretor de Participaes da Previ e decidiu fazer
uma auditoria nos contratos do fundo com o Opportunity. A Previ era scia do
banco na Brasil Telecom e em outras empresas, como a Telemig, a Amaznia Celular
e o Metr do Rio, num fundo chamado CVC Opportunity um negcio de mais de
20 bilhes de reais que tambm tinha a participao do Citibank. Mesmo tendo
investido 2 bilhes de reais na sociedade, a Previ no tinha direito ao prmio de
controle, caso as empresas fossem vendidas. Tambm no tinha preferncia de
compra se um dos scios sasse do negcio. Alm disso, o Citibank e o Opportunity
haviam firmado um acordo paralelo garantindo vantagens que no se estendiam
aos outros scios.

Era um acordo extremamente prejudicial aos fundos, justificou Srgio Rosa. Os

nossos representantes que aceitaram esse acordo com o Opportunity agiram, no
mnimo, de forma descuidada. Ele disse que foram feitas vrias tentativas de
negociar com o dono do Opportunity, Daniel Dantas, para que os fundos no
ficassem em desvantagem. Como o Opportunity recusou todas as nossas
propostas, acendeu-se a luz amarela de que o que o banco queria era nos tomar o
negcio.
A Previ contratou advogados para provar que os contratos assinados com o
Opportunity no eram apenas desvantajosos, mas tambm continham
irregularidades. Uma delas referia-se prestao de contas do fundo CVC. Segundo
Srgio Rosa, o Opportunity supervalorizava o patrimnio para cobrar uma taxa
maior de administrao. A cobrana acabou sendo revertida pela Comisso de
Valores Mobilirios.
Quando Lula venceu as eleies, Rosa foi chamado a Braslia para participar do
governo de transio. Ficou responsvel pelo comando do grupo que discutia as
estatais. Tinha trs padrinhos poderosos no ministrio em gestao: Luiz
Gushiken, que foi para a Comunicao, Antonio Palocci, nomeado ministro da
Fazenda, e Ricardo Berzoini, o titular da Previdncia. Saiu de Braslia com a
indicao para ser o presidente da Previ. O nome do Srgio Rosa foi nossa
sugesto, disse-me Berzoini. Em 2005, num depoimento na Comisso Parlamentar
de Inqurito do Mensalo, Rosa garantiu aos senadores que sua nomeao partira
da direo do Banco do Brasil.
Unido aos diretores da Petros e da Funcef, tambm recm-empossados com o aval
de Gushiken, ele aprofundou a ofensiva contra Daniel Dantas. Srgio Rosa se
ajeitou na cadeira e disse: Passvamos horas discutindo com os representantes do
Opportunity mudanas nas clusulas que nos eram prejudiciais. Quando amos ler
o novo contrato, descobramos que eles tinham alterado tudo o que havia sido
combinado. Percebemos que no havia possibilidade de acordo. Nossa nica sada
seria destitu-lo da gesto do fundo. Comeou aquilo que Gushiken chamou de a
maior disputa societria do capitalismo brasileiro.
Como o Opportunity s poderia ser destitudo da gesto do CVC com a aprovao
de mais de 90% dos cotistas, Srgio Rosa procurou a Telecom Italia, que tambm se
ressentia de estar alijada da gesto da Brasil Telecom. O passo seguinte foi atrair
outro scio estratgico: o Citibank, que era aliado de Daniel Dantas.
Sentindo o cerco se fechar, Dantas procurou Jos Dirceu, o chefe da Casa Civil. Em
meados de 2003, reuniu-se com o ministro em seu gabinete no Palcio do Planalto.
No bate-papo inicial, Dirceu disse que, por ser de origem modesta, custou a

valorizar o prazer de tomar um bom vinho e saborear uma boa refeio. E se

impressionou quando o banqueiro respondeu que, por vir de uma famlia rica,
havia saboreado todo tipo de iguaria na juventude e no se encantava mais com
essas coisas. Dirceu ficou ainda mais surpreso ao saber que Dantas acabara de
chegar de uma reunio de trabalho em Paris, onde passara 24 horas, desperdiando
a chance de flanar por uns dias.
Na parte substantiva da conversa, Jos Dirceu criticou o Opportunity por impedir
que os fundos participassem da administrao das empresas. Daniel Dantas
retrucou que era exatamente por isso que elas iam bem. O ministro desafiou-o a
provar o seu ponto. O banqueiro puxou uma folha com nmeros e mostrou que a
tarifa dos telefones da Brasil Telecom era mais barata que a dos concorrentes. E
disse que os acionistas da empresa, igualmente, recebiam dividendos maiores que
os dos competidores.
Jos Dirceu quis saber como ele conseguia o milagre de oferecer um produto mais
barato que, no entanto, dava um lucro maior. simples, respondeu Dantas,
sorrindo. Eu no bebo vinho, no perco horas almoando e jantando, e vou a Paris
num dia e volto no outro. Ao final da reunio, o ministro disse que o governo no
iria se envolver na disputa do Opportunity com os fundos.
Pelo seu lado, os fundos procuraram o Citibank. Nosso advogado foi a Nova York
a fim de tentar uma conversa com a direo do banco, contou o presidente da
Previ. Depois de horas mofando na recepo, ele foi finalmente recebido por um
advogado de quinto escalo, que no deu abertura para qualquer negociao. O
advogado americano sugeriu que se os fundos tivessem alguma reclamao, a
enviassem por escrito. Em nenhum momento o Citi se disps a negociar conosco,
tamanha a confiana que tinham em Daniel Dantas, disse Srgio Rosa.
O Citibank, no entanto, reviu a sua posio. E aceitou rediscutir com os fundos a
estrutura societria da administrao dos negcios que tinham em comum, geridos
pelo CVC Opportunity. Srgio Rosa negou que o governo brasileiro tenha
pressionado o banco americano, creditando aos advogados e administradores dos
fundos de penso a responsabilidade pela mudana. Teria sido muito fcil se o
governo tivesse participado da briga, disse-me ele. Isso teria nos poupado um
trabalho.
Uma correspondncia entre executivos do Citibank, logo depois de uma visita do
uruguaio Gustavo Marin, presidente do Citi no Brasil, ao ministro Antonio Palocci,
conta uma histria diferente. Num e-mail endereado ao vice-presidente mundial
do Citibank, Michael Carpenter, e a Jorge Bermudez, alto executivo do banco, com
data de 28 de agosto de 2003, Marin relatou a reunio:

Em menos de 24 horas tive dois encontros sobre esse assunto ontem. O ministro Palocci me chamou a Braslia
para uma conversa privada. Dois tpicos foram discutidos, um deles, o CVC Opportunity. O ministro abriu a
conversa dizendo que o governo do Brasil ele mencionou que tinha discutido o assunto com o presidente Lula
no quer nenhum antagonismo com o Citi. Eles valorizam demais a nossa presena no pas. Ele nos encorajou
a aumentar a presena no Brasil. Contou que tem proximidade com os fundos. E que os fundos foram preparados
para agir agressivamente contra Daniel Dantas. Ele pareceu no saber de detalhes e confessou que no entendia
por que os fundos de penso estavam fazendo isso, e que falaria com o ministro Dirceu, que tinha dedicado mais
tempo ao assunto.

Pouco depois, Gustavo Marin teve uma reunio com Cssio Casseb, o presidente
do Banco do Brasil, que tinha sido consultor da Telecom Italia, tambm em litgio
com Dantas. O e-mail prossegue:
Tive um caf com Casseb. Ele passou as mensagens do governo do Brasil: Lula, Palocci e Dirceu odeiam Daniel
Dantas e vo tir-lo do seu papel de gerente. Que a briga no contra o Citi, ele repetiu duas ou trs vezes. Mas a
imagem da nossa franquia ficaria inevitavelmente impactada pela futura batalha. Que os fundos queriam ter
controle direto dos investimentos, e no atravs de Daniel. Eles escolheram o Pactual, que no concordou. Que
uma mudana na gerncia no provocaria impacto no valor do nosso investimento porque contrataramos um
gestor competente. Fiquei em silncio. Histrias de corrupo. O monlogo foi interrompido apenas por uma
chamada de Carmelo Furci, da Telecom Italia, para marcar um encontro com Tronchetti Provera (presidente da
empresa).

Gustavo Marin encerrou a mensagem com um alerta direo do banco: Nossa

melhor opo preservar nossos investimentos. Temos que evitar qualquer
confronto depois da oferta do ministro Palocci.
Ou seja: Jos Dirceu dizia a Daniel Dantas que o governo no se envolveria na
disputa; Palocci dizia ao presidente do Citi que o governo no tinha nada contra o
banco, mas que os fundos agiriam agressivamente contra o Opportunity; e Cssio
Casseb avisava que Lula, Palocci e Dirceu odiavam Dantas, que a imagem do Citi
ficaria prejudicada e o banco no perderia se trocasse o Opportunity por outro
gestor.
Um ms depois, o prprio Michael Carpenter foi convidado para uma reunio
com o ministro Jos Dirceu no Palcio do Planalto. A essa altura, Daniel Dantas
havia contratado Roberto Amaral para ser seu consultor. Figura mtica nas relaes
do empresariado com o poder poltico, Roberto Amaral fora executivo da Andrade
Gutierrez durante trs dcadas. Graas a ele, a construtora conseguira contratos
fabulosos em So Paulo durante as prefeituras e governos estaduais de Jnio
Quadros, Paulo Maluf, Orestes Qurcia e Luiz Antonio Fleury. Amaral privara com
polticos de todos os quadrantes, dera presentes a eles, emprestara jatinhos da
companhia e ajudara suas campanhas eleitorais. Contratei o Roberto para ele me

explicar como funciona o Brasil, me disse Daniel Dantas em 2007.

Foi Roberto Amaral quem concebeu a coreografia da visita de Michael Carpenter a
Jos Dirceu. Ele disse a Daniel Dantas que convencesse o vice-presidente do
Citibank a viajar ao Brasil no maior jatinho que pudesse arrumar. Que fosse
reunio e retornasse imediatamente aos Estados Unidos sem se reunir com a
diretoria do banco no Brasil, sem visitar agncias e sem falar imprensa. A ideia de
Amaral era demonstrar ao governo brasileiro o quo importante era o assunto para
o Citibank.
No dia 17 de setembro, Carpenter aterrissou em Braslia num jato Gulfstream
acompanhado de Paulo Caldeira, diretor do CVC Opportunity na Amrica Latina.
s duas e meia da tarde, eles se reuniram com Dirceu e retornaram em seguida para
Nova York. O ministro lhes repetiu que o governo brasileiro no se envolveria na
briga. (Jos Dirceu no quis ser entrevistado para esta reportagem.)
O efeito da visita foi curto. Semanas depois, o Citibank foi impedido de operar
com papis de qualquer companhia na qual a Previ tivesse participao. E, em
outubro de 2003, os fundos finalmente destituram o Opportunity do posto de
gestor de seus investimentos, depois de conseguir cassar na Justia o direito de voto
do fundo de penso controlado pelo banco.
A gesto do CVC passou primeiro para a distribuidora de ttulos do Banco do
Brasil, a BB DTVM e, em abril de 2004, para uma empresa novssima no mercado,
a Angra Partners. Foi uma escolha estranha, j que a empresa havia sido fundada
apenas em fevereiro daquele ano e vencera uma concorrncia contra o experiente
Banco Pactual. No e-mail de Gustavo Marin, ele diz, no entanto, que o Pactual no
aceitou.
O principal executivo da Angra Partners Ricardo Knopfelmacher, conhecido como
Ricardo K., ex-presidente da Pegasus Telecom, uma empresa de transmisso de
dados da Andrade Gutierrez que teve vida curta. Outros dois scios so o executivo
carioca Alberto Guth e Pedro Paulo Campos, ex-executivo do Citigroup. O Pedro
Paulo foi muito importante para nos aproximar do Citi, disse Srgio Rosa.
A vitria dos fundos no era definitiva. Mesmo aps a destituio do Opportunity,
Daniel Dantas continuava mandando nas empresas do CVC, ainda com o apoio do
Citibank, que, com os seus 45% de participao, somados aos 10% do banqueiro,
lhe garantia o controle. A disputa se acirrou. Em 2004, a Brasil Telecom contratou o
advogado Antonio Carlos de Almeida Prado, apelidado de Kakay, para represent-la
num caso especfico. Depois, o prprio Daniel Dantas negociou diretamente com o
advogado e o contratou no dia em que sofreu uma operao de busca e apreenso
no seu apartamento, em Ipanema. Kakay, que era amigo de muitos anos de Jos

Dirceu, recebeu uma remunerao de 8 milhes de reais da Brasil Telecom.

A Brasil Telecom tambm contratou o advogado Roberto Teixeira, compadre do
presidente Lula, e lhe pagou 1 milho de reais. A empresa investiu, ainda, 100 mil
reais por ms, durante um curto perodo, na Gamecorp, uma empresa de jogos de
vdeo de propriedade de Fbio Luiz da Silva, filho do presidente. Alguns executivos
da Brasil Telecom achavam que, se contratassem pessoas ou empresas prximas ao
governo, mostrariam que a companhia no tinha nada contra o PT ou o presidente,
me disse Daniel Dantas certa vez. A Telemar de Carlos Jereissati e Srgio Andrade,
adversrios do Opportunity, tambm se movimentou e investiu 5 milhes de reais
na Gamecorp.
Em dezembro de 2004, o ministro Palocci teve uma nova reunio com quatro dos
principais executivos do Citibank. Trs meses depois, em maro de 2005, o Citi
comunicou ao mercado seu rompimento definitivo com o Opportunity, sem t-lo
avisado previamente. Daniel Dantas tentou uma ltima cartada. Quando ns
pensvamos que tnhamos finalmente conseguido destitu-lo, ele sacou da cartola
um tal de acordo Umbrella, contou Rosa. O acordo, assinado por Dantas em nome
de todos os scios, dava ao Opportunity o direito de decidir sobre os investimentos
dos fundos e do Citibank. A pendncia foi novamente parar na Justia.
Os fundos conseguiram uma liminar garantindo o controle das empresas. Pouco
depois, uma outra liminar de uma juza no Rio voltou a dar o comando para Daniel
Dantas. Foi um momento muito tenso, porque ns temamos que a justia
brasileira desse ganho de causa a Dantas, contou um dos advogados da Previ. Os
scios reuniram-se na sede da entidade em Botafogo para buscar uma soluo.
Havia gritaria na sala e os advogados no se entendiam. Segundo um dos
participantes, foi ento que Srgio Rosa, com calma monstica, disse que, apesar de
a deciso da juza ser um escndalo, a soluo era simples. Ele falou que o Daniel
Dantas no ia querer ser impedido de entrar nos Estados Unidos por ir contra uma
deciso judicial americana, contou o participante. Ento, a sada seria pedir ao Citi
que movesse um processo nos Estados Unidos contra o Umbrella.
Rosa telefonou para o Citibank, que entrou com um pedido de liminar contra o
Opportunity no Tribunal Distrital Federal de Nova York. A deciso do juiz Lewis
Kaplan foi forte: No tenho ingerncia sobre a justia soberana de outro pas,
porm, na ao que me compete, se o Opportunity fizer qualquer coisa para mudar
o status quo das empresas, vou considerar seus dirigentes in contempt of court. Ou
seja, Dantas estaria desrespeitando a Corte americana e seria proibido de entrar nos
Estados Unidos. O banqueiro recuou, liberando o Citi do Umbrella.
No Brasil, porm, por deciso do Judicirio, o Umbrella continuava valendo. Em
maio de 2005, uma ordem judicial do ministro Edson Vidigal, do Superior Tribunal

de Justia, determinou que as empresas passassem definitivamente para o controle

dos fundos. Em junho, foi marcada uma assembleia na sede da Brasil Telecom, em
Braslia, para que os fundos assumissem formalmente o controle da empresa. Mas,
novamente, o Opportunity conseguiu uma liminar garantindo a manuteno dos
seus administradores.
s dez horas da manh, Maria Amlia Coutrim, diretora do Opportunity e
representante do conselho da Brasil Telecom, abriu a assembleia que avalizou a
permanncia dos administradores do banco de Daniel Dantas. s 10h30, ela
encerrou a reunio. Quinze minutos depois, quando os advogados dos fundos
chegaram com uma ordem do ministro Vidigal determinando a transferncia do
controle, as portas j estavam fechadas e no havia mais ningum para receb-los.
Os fundos conseguiram marcar uma nova assembleia para destituir o
Opportunity somente para 9 de setembro. Quando seus representantes chegaram
sede da Brasil Telecom, acompanhados de um oficial de justia com a ordem para
que lhes fossem entregues os livros da companhia, a energia do prdio havia sido
cortada. Fizemos a reunio no escuro, no saguo da empresa, contou um
representante dos fundos. Tivemos que comprar uma impressora a pilha para
imprimirmos a ata da assembleia. Foi assim, no escuro, que conseguimos recuperar
a companhia, contou.
Embora fora do controle, Daniel Dantas continuou scio da Brasil Telecom.
Durante um jantar em um restaurante em Ipanema, em junho de 2007, ele fez uma
anlise dos movimentos que o governo poderia fazer dali para a frente. Sua
avaliao era de que seria feita a fuso da Telemar com a Brasil Telecom. Como a
legislao no permitia a fuso, perguntei como ela poderia ser feita. O governo
est com um discurso nacionalista, dizendo que prefervel fundir as duas
empresas a deixar que uma delas seja comprada por algum grupo estrangeiro,
respondeu ele. Dantas sugeriu que a inteno dos petistas era fazer uma
reestatizao do setor, ou uma previtizao, trocadilho que criou para se referir ao
espao que a Previ ocuparia.
Daniel Dantas acertou no atacado e errou no varejo na sua previso. Seis meses
depois, Arthur Carvalho, scio do Opportunity e ex-cunhado do banqueiro, foi
procurado por Alberto Guth, da Angra Partners. O executivo trazia uma mensagem
clara do governo: todos os scios da Brasil Telecom teriam de vender sua
participao para a Telemar. Teriam tambm de vender, diretamente para Srgio
Andrade e Carlos Jereissati, as aes que possuam na Telemar. A ideia do governo
era mesmo fazer a fuso das duas companhias, como Dantas imaginara.
S que, ao contrrio do que previra, o controle passaria para Srgio Andrade e

Carlos Jereissati, e no para os fundos de penso. A deciso do governo pegou os

fundos de surpresa. Eles esperavam que, por terem uma participao maior no
negcio, seriam os compradores, e no os vendedores. Os fundos resistiram o
quanto puderam, mas a ordem veio de cima, contou um representante das
entidades. Srgio Rosa me disse que isso um delrio: O que houve que no
tnhamos dinheiro para comprar a participao do Srgio Andrade e do Carlos
Jereissati. Quem financiou os empresrios foi o BNDES e o Banco do Brasil, dois
bancos estatais. Perguntei por que, ento, no financiaram os fundos. No
importa, disse o presidente da Previ. Ns estamos satisfeitos com a nossa
participao. Juntos, os fundos tero 25% da nova empresa.
s seis da manh do dia 4 de junho de 2007 o mesmo ms em que Daniel Dantas
fez as suas previses , uma equipe da Polcia Federal tocou a campainha de uma
casa modesta em So Bernardo do Campo. O dono levantou da cama, desceu a
escada, abriu a porta e os policiais lhe mostraram um mandado de busca e
apreenso. Ordenaram-lhe que ficasse sentado na cozinha. Com o vozerio, sua
mulher saiu da cama de camisola e, ao descer as escadas, tropeou e caiu.
Levantou-se e recebeu a ordem de, sem falar com o marido, sentar-se num sof da
sala.
Os policiais comearam pelo trreo uma revista minuciosa. Fuaram armrios,
olharam atrs do tanque, embaixo dos sofs e at na caixa-dgua. No andar
superior, entraram no quarto da filha do casal, que ainda dormia. Disseram-lhe
que ficasse de p, de camisola. Reviraram tudo. Ao chegar gaveta das calcinhas,
um policial pinou uma delas, levantou-a, balanou-a e perguntou moa: Essa
aqui para ocasies especiais, no?.
Sem encontrar nada de comprometedor, a equipe da Polcia Federal foi embora
com uns papis inofensivos. Assustado, o dono da casa, Genival Incio da Silva,
irmo do presidente Lula, procurou o telefone de um amigo advogado. Encontrou
um carto de visita com o nome de Luiz Eduardo Greenhalgh e, chorando, ligou-lhe
e contou o que acontecera.
Veterano defensor de presos polticos na ditadura, fundador do PT e eleito quatro
vezes deputado pelo partido, o advogado foi direto para a sede da Polcia Federal.
Soube que Genival, cujo apelido Vav, havia sido indiciado por trfico de
influncia no Executivo e explorao de prestgio no Judicirio. A operao da PF,
batizada com o nome de Xeque-Mate, visava incriminar uma mfia de mquinas
caa-nqueis que subornava policiais. Greenhalgh fez um escarcu na Polcia
Federal, acusando delegados e policiais de, ilegalmente, constrangerem Vav e sua
famlia sem qualquer prova consistente. (Vav, no final do inqurito, no foi

denunciado.)
*
Passaram algumas semanas e Greenhalgh recebeu um telefonema de Gilberto
Carvalho, o secretrio do presidente. Ele lhe disse que Lula passaria por So Paulo e
queria v-lo. O encontro foi marcado na rea de autoridades da Base Area. Entre
cigarrilhas e cafs, o presidente perguntou ao advogado se era verdade tudo aquilo
que Vav lhe contara. Greenhalgh disse que sim, at porque o tom de voz de
Genival, quando lhe telefonou, era de emoo exaltada.
Lula reclamou que o ministro Tarso Genro, da Justia, no tinha controle da
Polcia Federal . (Tarso havia sido informado da busca na casa de Vav pouco antes
de ela acontecer. No a impediu porque julgou que no cabia ao ministro da Justia
fazer isso. Tarso Genro disse a Lula que s poderia determinar medidas contra os
policiais que entraram na casa do seu irmo se Vav desse entrada com uma queixa
formal, o que no foi feito.)
O presidente agradeceu a ajuda que Greenhalgh dera a Vav, perguntou o que ele
andava fazendo e como iam sua mulher e os filhos. O advogado contou que mudara
de vida. Havia se separado, casado de novo e, quase aos sessenta anos, tinha uma
nova filha, ainda beb. Perdera a eleio para a presidncia da Cmara para
Severino Cavalcanti, se desiludira e se afastara da poltica. Voltara a advogar em
tempo integral. Disse a Lula que no defendia s causas polticas. Como precisava
ganhar a vida e criar uma filha pequena, ampliara o leque de clientes e advogava
para empresrios. Contou ao presidente que era advogado de Daniel Dantas.
O dono do Opportunity contratara Greenhalgh para dar uma vista geral nas suas
querelas judicirias. O advogado passou semanas numa sala no 28 andar do
banco, de frente para a baa de Guanabara. Reviu os processos, entrevistou outros
advogados do banqueiro e levou sua concluso a Daniel Dantas: o melhor era fazer
um acordo com os fundos e sair da Brasil Telecom com o que tinha direito. Depois
de relutar, o cliente concordou.
Lula perguntou a Greenhalgh o que o banqueiro queria e ouviu: um acordo. O
presidente objetou que Daniel Dantas no era confivel, que sempre rompia a
corda. O advogado lhe garantiu que dessa vez o acordo seria para valer. O
presidente o incentivou a ir adiante.
Luiz Eduardo Greenhalgh procurou Srgio Rosa para tentar distender as relaes
entre a Previ e o Opportunity. A conversa se transformou numa altercao. Voc
no pode confiar mais em Dantas do que em ns, disse a ele o presidente do fundo.

Esse cara no vale nada. O advogado defendeu o cliente e o acordo, e o presidente

da Previ reagiu: Greenhalgh, entenda uma coisa: h um rio entre ns. Agora
estamos em lados opostos. Ofendido e irado, Greenhalgh exigiu que Srgio Rosa o
respeitasse e disse que ele no tinha moral para lhe dar lio de tica. O advogado
saiu de l certo que os fundos resistiriam ao acordo.
Em fevereiro de 2008, houve uma reunio decisiva, em Nova York, para
sacramentar a conciliao entre os fundos e o Opportunity. Os representantes dos
fundos voltaram ao Brasil e disseram a Greenhalgh que, mais uma vez, os
advogados de Dantas haviam mudado de posio na ltima hora, colocando
exigncias descabidas. Greenhalgh entrou furioso na sala de Dantas e o acusou de
estar dificultando o acordo. O banqueiro garantiu que no estava criando nenhum
empecilho. Pediram aos advogados uma ata da reunio em Nova York e concluram
que os fundos haviam sido os responsveis pelo impasse. Mas como uma clusula
das negociaes determinava que todas as propostas deveriam ser secretas, para
evitar especulaes, o Opportunity no podia provar ao governo que eram os
fundos que remanchavam as negociaes.
Greenhalgh redigiu ento um documento pelo qual o seu cliente abria mo do
sigilo. Na prtica, isso significava que autoridades da Repblica, se estivessem
interessadas, poderiam pedir para ver qual era, afinal, a proposta de Daniel Dantas
para sair do negcio. O documento foi encaminhado Previ e as negociaes
finalmente deslancharam.
As conversas finais foram feitas no escritrio de advocacia Leoni Siqueira, um
prdio de vidro marrom no Centro do Rio. As reunies entre as dezenas de
advogados e representantes dos scios eram realizadas no ltimo andar do prdio,
numa sala grande, com piso de mrmore bege e paredes com detalhes em madeira
escura. Uma suntuosa escadaria leva cobertura, onde h um pequeno restaurante.
Ali, por volta das dez horas da noite, o grupo se reunia para comer pizzas com
refrigerantes trazidas por um entregador.
Durante mais de um ms, inclusive nos finais de semana, os negociadores deixavam
o escritrio de madrugada para voltar pela manh. Todo fim de tarde, eram
visitados por Otvio Azevedo, principal executivo da Andrade Gutierrez. Sempre de
terno, ele cobrava que os participantes acelerassem o fechamento do acordo. Ele
assumiu o comando, me disse um dos advogados. Dava bronca em todo mundo.
Queria saber, de um por um, por que o acordo no andava.
Na reta final, a tenso aumentou. Tinha muita gritaria e bateo de boca,
principalmente entre o pessoal do Opportunity e do Citibank, disse um
participante. Na madrugada do dia 25 de abril de 2008, o acordo foi fechado. s dez

da manh, o grupo seguiu para a sede da Telemar, na praia de Botafogo. L, um

mapa indicava a ordem das salas onde cada um dos scios teria que passar para
assinar os vrios documentos. s oito horas da noite a sesso foi concluda. S o
pessoal da Telemar comemorou.
O governo mudou a lei das teles permitindo a fuso da Brasil Telecom com a
Telemar. O negcio foi sacramentado e a nova empresa passou a se chamar Oi.
Srgio Andrade e Carlos Jereissati ficaram com o controle da maior companhia de
telefonia do Brasil. Daniel Dantas recebeu cerca de 1 bilho de reais pela sua parte
na sociedade.
Luiz Eduardo Greenhalgh ficou satisfeito com o acordo. Achava que o seu cliente
fora remunerado justamente, apesar de Dantas considerar que suas aes valiam
mais. Fazendo piada com um amigo, ele disse que mandaria fazer um carto de
visitas no qual, embaixo do seu nome, botaria uma frase com algo como
solucionador de divergncias insolveis.
Num domingo, no incio de julho de 2008, o advogado foi convidado a almoar no
apartamento de Vernica Dantas, irm de Daniel e diretora do Opportunity, de
frente para a praia de Ipanema. Ao chegar na entrada do prdio, notou que havia
seguranas armados. Durante o almoo, no qual se falou sobretudo do futuro,
Greenhalgh comentou a presena dos seguranas. Vernica disse que no eram
seguranas dela. O advogado imaginou que fossem de outro morador. Saiu de l e
foi se encontrar com a mulher e a filhinha na Livraria da Travessa, nas imediaes,
onde compra livros h anos.
Dias depois, em 8 de julho, uma caravana da Polcia Federal entrou na sede do
Opportunity e nas casas dos seus principais executivos no Rio. Mais de dez pessoas
foram presas, inclusive Daniel Dantas. Na mesma hora, em So Paulo, tambm
eram detidos o investidor Naji Nahas e o ex-prefeito de So Paulo, Celso Pitta.
Foram todos acusados de corrupo e lavagem de dinheiro.
Comeava a Operao Satiagraha, comandada pelo delegado Protgenes Queiroz,
da Polcia Federal, que envolveu dezenas de policiais da Polcia Federal, mais de
oitenta homens da Agncia Brasileira de Inteligncia, a Abin, e detetives
particulares. Um deles fotografou Luiz Eduardo Greenhalgh na porta do prdio de
Vernica Dantas e na Livraria da Travessa com a filha e a mulher.
Os policiais invadiram tambm, por engano, a sede da Angra Partners, que
pensaram pertencer a Daniel Dantas. Dali, levaram no s os computadores, mas
tambm os cadernos em que Alberto Guth anotava mo, diariamente, desde 2005,
as aes da empresa para recuperar as companhias nas mos do Opportunity para
os fundos. So anotaes frequentemente sumrias e, s vezes, cifradas.
Num dos cadernos est reproduzida uma carta do advogado Roberto Rosas,

contratado pela Angra, relatando como conseguiu obter do ministro Edson Vidigal
a deciso de mandar o Opportunity realizar a assembleia na qual os fundos
tomariam o controle das empresas. Na carta, endereada a Alberto Guth, Rosas
explica que, um dia depois de o juiz Itagiba Catta Preta haver impedido a realizao
da assembleia, ele procurou o ministro Edson Vidigal, s oito e meia da manh. s
10h45, o advogado j estava de posse da liminar do ministro, ordenando a
realizao da assembleia.
O Opportunity ingressou no Supremo Tribunal Federal um pedido de suspenso
dessa liminar. Rosas procurou ento o presidente do STF, Nelson Jobim, que se
disse impedido e sugeriu que ele procurasse a ministra Ellen Gracie. A ministra
cassou o pedido do Opportunity. Rosas encerrou a carta com o seguinte pedido:
Diante dessa exposio, solicito a compreenso para nova cobrana de honorrios
apenas com referncia deciso da ministra Ellen Gracie e do ministro Edson
Vidigal, no valor de 250 mil cada atuao, no total de 1 milho. Uma contabilidade
no caderno da Angra Partners revela que a empresa pagou mais de 50 milhes a
advogados.
Outra anotao de Guth, num canto superior de pgina, d a entender que o
governo brasileiro j discutia em 2005, num contexto internacional, o futuro da
Brasil Telecom. A anotao faz referncia ao encontro do presidente Lula com Silvio
Berlusconi, primeiro-ministro da Itlia, e com Tronchetti Provera, presidente da
Telecom Italia, na Sardenha, em outubro de 2005. Guth escreveu:
Lula na Sardenha com Silvio Berlusconi e Provera
Pontos SR antecipar
1 - Houve negociao
2 - = 10%
3 - Fizemos ltima proposta
4 - Vendedores

Um ms antes do encontro na Sardenha, o investidor Naji Nahas, que

representava os interesses da Telecom Italia no Brasil, deu uma entrevista Folha
de S.Paulo que se revelou proftica. Era tido como certo no mercado que a Telecom
Italia, scia dos fundos e do Citibank na Brasil Telecom, queria comprar a
companhia. Tanto os fundos como o Citi se diziam interessados no negcio. Nahas
no pensava assim. No tenho certeza se os fundos querem vender para a Telecom
Italia. A Telemar no desistiu de comprar a Brasil Telecom, disse ele reprter
Janana Leite. Ou seja, desde 2005 o governo brasileiro planejaria a venda da Brasil
Telecom para a Telemar.
Em 7 de maio de 2007, as negociaes para a compra da Telecom Italia parecem

finalmente estar prestes a se concretizar. Guth escreveu num caderno:

1 - Contrato com Telecom Italia
A) Aprovao prvia SPC [Secretaria de Previdncia Complementar] no problema
B) Fechar logo
C) Flexibilidade 25 US$ no oficial

No dia 18 de julho, dois meses depois, a Telecom Italia vendeu sua participao de
19% na Brasil Telecom para os fundos de penso.
O Congresso instalou uma Comisso Parlamentar de Inqurito para investigar a
Operao Satiagraha que, entre outros, gravou telefonemas da ministra Dilma
Rousseff e Gilberto Carvalho. Encontrei-me com o relator da CPI, o deputado
Marcelo Itagiba, do PMDB, em seu gabinete, na avenida Beira-Mar, no Rio.
Delegado licenciado, Itagiba disse que, quando o superintendente da Polcia
Federal, Paulo Lacerda, foi transferido para a Abin, fez um nico pedido ao
presidente Lula: que pudesse dar sequncia ao inqurito para apurar de onde tinha
partido o dossi, publicado pela revista Veja e jamais comprovado, insinuando que
integrantes do governo, inclusive o prprio Lacerda, alm de Lula, Gushiken, Jos
Dirceu e outros, tinham contas secretas em bancos no exterior, um dos quais seria o
Delta Bank. As suspeitas de Lacerda recaam sobre Daniel Dantas.
Segundo testemunhas ouvidas pela CPI, Paulo Lacerda pediu ao novo
superintendente da Polcia Federal, Luiz Fernando Corra, que desse suporte a
Protgenes Queiroz. Como a investigao se estendesse interminavelmente, Corra
comeou a retirar os recursos materiais que sustentavam a operao. Protgenes
foi buscar na Abin, junto a seu ex-superior na Polcia Federal, Paulo Lacerda, o
apoio necessrio.
Itagiba disse que a Operao Satiagraha foi resultado de uma disputa de grupos
dentro do governo em torno da fuso da Brasil Telecom com a Telemar. De um lado
estavam o presidente e a ministra Dilma defendendo a fuso para a criao de uma
grande empresa nacional de telefonia, afirmou. Do outro, o grupo de Gushiken,
que queria que o controle ficasse com os fundos. Por isso tanta gente envolvida no
negcio foi grampeada.
O deputado acredita que o pano de fundo da disputa so as prximas eleies
presidenciais. Os grupos no PT esto se digladiando de olho nas eleies de 2010.
O caixa milionrio da nova empresa de telefonia um trunfo para quem o
controlar, disse. E fez uma especulao: Talvez para o presidente seja mais seguro
ter no comando da companhia um empresrio amigo do que um companheiro com
quem disputa o poder.
O empresrio amigo seria Srgio Andrade, que conhece Lula h mais de duas

dcadas e transformou a empreiteira Andrade Gutierrez numa potncia das

telecomunicaes e num dos maiores grupos privados da Amrica Latina. O
companheiro com quem disputa o poder estaria no ncleo duro identificado por
Francisco de Oliveira em O ornitorrinco, capitaneado por Luiz Gushiken e
operado por Srgio Rosa.
Srgio Andrade, um mineiro de voz e gestos suaves, pediu tempo para dizer o que
pensava de Srgio Rosa. Estivera com o presidente da Previ apenas uma meia dzia
de vezes, achara-o silencioso e no tinha uma opinio formada sobre ele. Depois de
falar com executivos da Oi, ele fez uma descrio parecida com a que ouvi dos excompanheiros trotskistas de Srgio Rosa: Ele um homem sereno, que nunca se
altera, disse Srgio Andrade. Mas um cobrador infatigvel de resultados. No
quer saber de nomear gente ou se meter na administrao, o que certo para um
gestor. O que ele quer so resultados.
Procurei Francisco de Oliveira para perguntar se aprofundara a sua tese da nova
classe aninhada nos fundos de penso das estatais e com trnsito junto ao
grande empresariado luz da guerra feroz pela telefonia. O socilogo, que est
com 75 anos, me falou:
Lamento dizer, minha filha, mas a questo muito mais prosaica, banal e triste. No tem nada a ver com
programa de governo nem com ideologia. Eles esto brigando por uma empresa que um filo. O grupo liderado
por Gushiken tem o controle da Previ, que est em todos os negcios. Os administradores desses fundos esto
mais preocupados com a sua rentabilidade, que est associada ao bom desempenho das empresas onde tm
participao, do que com o bem-estar dos trabalhadores dessas companhias para no falar dos trabalhadores
em geral. O PT, que controla os fundos atravs dos sindicatos, virou uma casamata onde uns atiram nos outros
um conjunto de gangues que desfruta dos bens pblicos. Jos Dirceu se transformou em um homem de
negcios que tem aliados em vrias empresas importantes. Na outra ponta h um empresrio sem escrpulos, o
Daniel Dantas.

E quanto ao presidente?, perguntei. O socilogo respondeu que Lula mais

prximo de Gushiken, tem com ele uma camaradagem de boteco. J o Jos Dirceu
ele teme, por ser muito inteligente e metido a refinado. Est claro que o Gushiken
queria um candidato que no fosse a Dilma. O Lula forte para ganhar a eleio,
mas no para manipular o partido. Isso quem faz Jos Dirceu. Toda essa briga
est acontecendo porque h muito dinheiro e muito poder em jogo.
Passava da meia-noite quando os mais de 150 convidados da festa de Srgio Rosa
reuniram-se em volta do bolo, enfeitado com um boneco que amparava uma bola
com o distintivo do Corinthians, para os parabns ao aniversariante. No telo,
eram projetadas imagens de sua vida, sua famlia, seus amigos. L, de novo,
estavam Gushiken e Berzoini, que haviam passado a noite no terrao do clube

conversando e bebericando. Ao final da cantoria, Rosa fez um rpido discurso de

agradecimento. Depois, olhou para a mulher e perguntou: E a, Geminha? Como
continua essa festa?.

*Publicado em agosto de 2009.

5
O setembro negro da Sadia *

WALTER FONTANA FILHO SENTOU-SE prximo ao av, Attilio Fontana, que

ocupava a cabeceira da comprida mesa de vidro da sala de reunies do conselho de
administrao da Sadia, em So Paulo. Empresa com aes na Bolsa, a Sadia vinha
perdendo capital, naquele ano de 1983, com as tempestuosas oscilaes do
mercado. Para evitar que os controladores da empresa sassem perdendo, o
conselho decidira meses antes recomprar boa parte dos papis da companhia e
transferi-los para a Fundao Attilio Fontana, o fundo de penso dos funcionrios.
A recompra ficara a cargo do diretor de administrao, Osrio Furlan, genro do
patriarca Attilio Fontana.
Walter Fontana, ou Waltinho, como era chamado pela famlia, fizera na surdina
um levantamento da compra e da venda de aes da Sadia nos ltimos tempos. O
resultado da enquete era o trunfo que exibiria naquela manh aos parentes com
assento no conselho da empresa. Expondo uma sequncia de grficos, ele
demonstrou que sim, Osrio Furlan havia realmente comprado papis da Sadia.
Mas, em vez de repass-los para a fundao, anexara uma parte substanciosa deles
ao seu prprio portflio.
Sem que ningum no cl soubesse, Osrio ultrapassara o teto de 10% das aes
que cabiam individualmente a cada scio controlador. Abocanhara 14% das aes e,
caso seduzisse alguns familiares, mandaria na empresa. Nada mal para Osrio, que
fora garom em Concrdia, a cidadezinha catarinense onde a Sadia nascera, antes
de se casar com a filha mais velha de Attilio Fontana e virar diretor da empresa.
Moleque mentiroso!, berrou Osrio Furlan ao ouvir o relato do sobrinho Walter
Fontana. Moleque e incompetente!, continuou urrando, enquanto socava a mesa
com os punhos. Raul dos Reis, um dos genros de Attilio Fontana, entrou na briga:
Moleque voc, Osrio. Voc um velhaco que enganou a todos. Osrio passou a
mo num cinzeiro e o jogou em Raul dos Reis. O cinzeiro se espatifou na mesa e
quebrou o tampo de vidro. Reis revidou atirando uma xcara de caf contra Osrio

Furlan. Atingiu-o no superclio, que comeou a sangrar.

Ao sentir o sangue nas tmporas, Furlan deixou a sala, correu at seu escritrio e
pegou um revlver na gaveta da escrivaninha. Foi contido antes de voltar para a sala
do conselho. Levado para fora do prdio, anunciou aos gritos que apresentaria
queixa polcia.
Dias depois, houve outra reunio do conselho de administrao. Apaziguador,
Osrio Furlan disse ao sogro: Seu Attilio, o senhor pode votar com as minhas
aes tambm, me abstenho de votar sobre a minha situao aqui. Attilio Fontana,
que aos 83 anos tinha a palavra final, respondeu secamente: Pois ento o senhor se
considere fora da empresa com o voto de 100% dos acionistas. Ao ouvir a sentena,
Furlan encarou cada um dos scios, com quem trabalhava h quase quarenta anos,
e, dramtico, vaticinou: Um dia eu volto.
Attilio Fontana no se dava muito bem com Osrio Furlan. Tolerava-o na empresa
por ser pai de Luiz Fernando, o neto predileto, a quem considerava o seu delfim.
Menino, Luiz Fernando Furlan acompanhava o av por todo lado e, durante anos,
foi seu secretrio particular. Era o neto mais parecido com o patriarca no s no
fsico (ambos altos e delgados, de lbios finos e sorriso inexpressivo) como no
temperamento mais poltico. Na briga, porm, Luiz Fernando Furlan se alinhou
com o pai, que sempre considerou injustiado. Embora continuasse na Sadia,
manteve distncia da famlia Fontana. E nunca perdoou o primo Walter. Mais de 25
anos depois do voo do cinzeiro e da xcara, os dois se falam protocolarmente.
A ciznia acionria levou os donos da Sadia a abrirem, em 1986, uma corretora.
Deram-lhe o nome de Concrdia em homenagem ao bero da companhia e na
esperana de que apaziguasse o cl. A ideia inicial era de que operasse apenas com
as aes da empresa. Mas ela obteve resultados to bons que acabou oferecendo
servios a terceiros. Saiu-se bem tambm nessa seara e se consolidou. O sucesso
inicial da Concrdia no mercado financeiro serviu de impulso para que, duas
dcadas depois, a Sadia fosse incendiada por papis podres.
Attilio Fontana desconfiava do mercado financeiro. Toda vez que um banco lhe
oferecia ganhos espetaculares com papis, ele dizia no. Um dos herdeiros da Sadia
contou que, certa vez, aps ter recusado um investimento, Fontana reuniu os
conselheiros da companhia, poca todos da famlia, e perguntou: Essa empresa
existe para qu?. Ele mesmo respondeu: Para vender frango, vender peru e fazer
solsicha. Se para fazer diferente, melhor abrir um banco. Mas no quero ter um
banco, quero ter um frigorfico.
Quarenta anos antes, numa fria manh de 1943, Attilio Fontana entrou na sede do
Moinho Concrdia, uma construo amarela, de telhados triangulares e janelas

brancas, para participar de uma assembleia de acionistas. O prdio ficava no centro

de um terreno plano, de terra batida, que durante a estao das chuvas virava uma
lama espessa, difcil de atravessar. Fontana pediu a palavra e, para surpresa dos
scios, anunciou sua sada do negcio.
Ele era um comerciante bem-sucedido e com um bom nome em Concrdia e nos
arredores, o oeste de Santa Catarina. Atendera ao pedido do prefeito da cidade para
entrar na sociedade e evitar a falncia da S.A. Indstria e Comrcio de Concrdia,
nome oficial da empresa, que inclua tambm um frigorfico. A companhia, um
empreendimento ousado para uma cidade de apenas 3 mil moradores, fora criada
dois anos antes por empresrios locais. O negcio no deu lucro. Com a entrada de
Attilio, o moinho saiu do vermelho.
Ao ouvir o apelo dos scios para que no os abandonasse, Attilio lhes disse que
aceitaria ficar, desde que tivesse mais de 50% do negcio e se tornasse o
controlador. E lhes apresentou a conta: todos os scios teriam que vender a ele suas
aes pela metade do preo, com a opo de sarem e receberem o dinheiro vista,
ou continuarem como cotistas minoritrios. Para sua surpresa, todos concordaram.
E a maioria optou por permanecer na sociedade.
Nem de longe eu podia imaginar que, naquela assembleia, estivesse decidindo o
passo fundamental da minha carreira de empresrio, relatou Attilio Fontana em
seu livro de memrias, Histria da minha vida, escrito s vsperas de seus oitenta
anos. O passo fundamental, que ensaiava havia anos, era deixar o comrcio e virar
industrial.
O gacho Attilio Fontana nasceu em 1900, em Santa Maria da Boca do Monte. Foi o
oitavo dos doze filhos de Thereza Dalle Rive e Romano Fontana, originrios do
Vneto, que chegaram da Itlia no final do sculo XIX, compraram uma fazendola e
botaram os filhos para trabalharem a terra. O menino Attilio alfabetizou-se no
dialeto do Vneto, foi usar sapato pela primeira vez aos quinze anos e nunca perdeu
o sotaque da colnia: dizia caro em vez de carro e solsicha no lugar de salsicha.
Recm-casado, se mudou para Santa Catarina e prosperou no comrcio.
Seu primeiro desafio como scio majoritrio da S.A. Indstria e Comrcio de
Concrdia foi dar um jeito no frigorfico, que precisava de maquinrio. Com o
mundo em guerra, os oceanos transformados em palco de batalha, era impossvel
importar qualquer equipamento da Europa ou dos Estados Unidos. Attilio Fontana
soube que um frigorfico em Guapor, no Rio Grande, havia falido e os donos
queriam vender as mquinas. Foi para l e fechou o negcio.
Um dos empregados do frigorfico falido era o jovem Vittorio Galeazzi, a quem
coube desmontar algumas das velhas mquinas que seriam levadas para Concrdia.

Fontana se impressionou com a destreza do rapaz de 22 anos e convidou-o a mudar

de emprego. O seu Attilio andava muito arrumado e estava de terno cinza, gravata
e chapu quando me chamou para trabalhar com ele, disse Galeazzi numa manh
chuvosa, em setembro, na sede da Associao dos Aposentados de Concrdia.
Ele embarcou no caminho que levava o maquinrio e chegou a Concrdia trs
dias depois, no fim da tarde de sexta-feira. Cinco meses depois, no dia 22 de
novembro de 1944, as mquinas entraram em operao. Eu sangrei o primeiro
porco, disse-me Galeazzi, que hoje tem 87 anos. Os outros empregados ficaram
olhando porque no sabiam como usar aqueles equipamentos. Sangrei trinta
porcos s no primeiro dia. Eles vinham pendurados numa roldana e a eu passava a
faca. Os porcos eram destrinchados em mesas de madeira onde viravam linguia,
salsicha, salame e banha. Em seis meses, o frigorfico abatia duzentos porcos
diariamente. Attilio Fontana mudou o nome da empresa: combinando as iniciais da
S.A. Indstria e Comrcio com a slaba final de Concrdia. Criou a Sadia.
O odor dos animais mortos chegava at a casa de Fontana, a poucos metros do
frigorfico, separado da rua apenas por uma cerca de arame. Quando sua filha
Maria Therezinha, adolescente, reclamava do mau cheiro, ele respondia: Minha
filha, isso cheiro de dinheiro, cheiro de vestido novo, de sapato novo. A dedicao
ao negcio era total. s vezes, trabalhvamos quinze horas por dia, e os diretores,
quase todos da famlia, ficavam l com a gente, contou Galeazzi. Acreditvamos
que estvamos participando de uma coisa muito grande. Chamvamos a empresa
de Famlia Sadia.
A chegada de Victor Fontana, sobrinho de Attilio, deu um novo el ao frigorfico.
Victor se formara em engenharia qumica, em Porto Alegre, e trouxe tcnicas de
higiene e de conservao de carnes que reduziram as perdas. O passo seguinte foi o
investimento em frangos e perus congelados. Atrs de novas ideias, a empresa
comeou a enviar funcionrios aos Estados Unidos e Europa para estudar a
produo de alimentos semiprontos e congelados. Abriu escritrios e fbricas no
Paran e em So Paulo.
Duas dcadas depois de criada, os patres ainda mantinham proximidade com os
funcionrios. Alguns diretores jogavam truco com a gente na hora do almoo,
contou Valdir Schumacher, que trabalhou trinta anos na companhia. O trabalho
era pesado, mas tnhamos a sensao de que os donos se importavam com os
empregados, e isso nos fazia sentir parte da companhia. Fazamos qualquer coisa
pela Sadia.
J na cpula da Sadia as relaes eram conflituosas. Victor Fontana, que assumira
a diretoria industrial, defendia que o trabalho dos operrios no deveria ser
interrompido, para que os produtos no estragassem na linha de produo. Osrio

Furlan, que cuidava da administrao, discordava: no queria que a empresa

gastasse mais com horas extras. Um dia, depois de Osrio ter dispensado os
funcionrios, Victor os chamou de volta. Os dois se atracaram na frente dos
operrios. Foram parar na sala de Attilio Fontana, que deu razo ao sobrinho. A
briga deu origem ao rumor de que Osrio Furlan urinava na banha para arruinar o
trabalho de Victor Fontana.
Attilio Fontana usou o que ganhou na Sadia para se projetar na poltica. Em 1946,
elegeu-se vereador, foi depois deputado e chegou a senador. Ainda que no
estivesse todo tempo na Sadia, ele mantinha a empresa sob seu comando, disse um
dos seus herdeiros. Quando no gostava de alguma coisa dizia: Non, isso aqui
non, e todo mundo obedecia. Quando visitava as fbricas, ia direto para a linha de
produo e passava horas conversando com os operrios. Ele sabia tudo o que se
passava na empresa atravs do cho de fbrica, contou o herdeiro.
S havia um coisa que Attilio no tolerava. Que seus empregados falassem mal de
seu partido, primeiro o PSD e depois, na ditadura militar, a Arena. Se algum dizia
que era do MDB, era demisso na certa, contou Iburici Fernandes, que trabalhou
33 anos na companhia.
*
No comeo dos anos 1950, a Sadia ainda sofria com as perdas de produtos
perecveis. Elas ocorriam, sobretudo, no transporte, por causa do longo trajeto de
caminho de Concrdia at os centros consumidores. Mortadelas, presuntos
cozidos e salsichas chegavam ao destino com o prazo de validade quase vencido.
Omar, filho do meio de Attilio Fontana, teve a ideia de transportarem a carga por
avio. E a Sadia alugou um Douglas DC-3, da Panair.
Como a Panair s cedia o avio aos domingos, a Sadia o comprou. Mas surgiu um
novo problema: o alto custo do combustvel. Para ter acesso aos benefcios fiscais
que o governo dava s companhias areas, entre eles reduo no preo do
querosene de aviao, Omar Fontana sugeriu que mais dois avies fossem
arrendados, caracterizando assim a existncia de uma empresa area. Com essa
pequena frota foi criada, em 1955, a Sadia Transportes Areos.
Como no caso da corretora Concrdia, o departamento criado para atender uma
necessidade interna da Sadia teve grande sucesso. O transporte por avio deu uma
vantagem competitiva Sadia: seus produtos chegavam aos consumidores mais
rpido que os de seus concorrentes. Nas horas ociosas, os avies eram usados para
servir a terceiros. Com o tempo, a Sadia Transportes Areos virou a Transbrasil,
que chegou a ter mais de vinte jatos e rotas para o exterior. A essa altura, a Sadia
no usava mais o transporte areo: com o surgimento de caminhes refrigerados e

a melhoria das estradas, ficou mais barato fazer o transporte por terra. No ano
2001, depois da morte de Omar Fontana, a Transbrasil quebrou.
J no reinado dos caminhes frigorficos, houve um atrito de monta entre Osrio
Furlan e os familiares. Uma vistoria burocrtica descobriu que os caminhes da
Sadia transportavam tambm produtos de uma distribuidora de bebidas, a
Frederico Bruck, que Osrio Furlan acabara de comprar. Ele foi acusado de usar a
Sadia em proveito prprio.
Attilio Fontana, que ocupava a presidncia de honra do conselho, morreu em 1989.
Deixou registrada em seu livro de memrias a esperana que depositava nos
descendentes: Eles so o meu orgulho. A eles confio o legado do meu nome e da
minha memria, bem como o fruto do meu trabalho. Um acordo de acionistas
serviria, em tese, para manter os herdeiros unidos. Segundo o documento, as aes
dos controladores s podiam ser vendidas para outros descendentes. Mas, em
situao igualitria, nenhum deles, individualmente, tinha condies de comprar
aes do outro. Com isso, muitos continuaram na empresa quase fora, sem ter o
que fazer na prtica, a no ser dar palpites. As brigas entre eles fermentaram.
Em 1994, o comando da companhia foi transferido para a terceira gerao, a dos
netos do patriarca. Luiz Fernando Furlan, o predileto, filho de Osrio, assumiu a
presidncia do conselho de administrao. Walter Fontana Filho, que denunciara
Osrio, ficou com a presidncia executiva. A escolha dos dois foi decidida pelas nove
famlias dos filhos do fundador, alm das dos sobrinhos. (A Sadia tem hoje quase
cem herdeiros.) Havia consenso de que os dois eram os mais indicados para os
cargos. Luiz Furlan fora preparado pelo av para suced-lo no conselho e, embora
nunca tivesse tocado a operao, conhecia bem os nmeros da companhia e passava
credibilidade aos acionistas. Walter Filho, o Waltinho, passara por todos os setores
da fbrica, da produo at a logstica e a administrao.
Entre 1994 e 2003, no entanto, a Sadia viveu uma situao inslita: o presidente
do conselho e o presidente executivo mal trocavam palavras. As ordens de um e as
contraordens do outro, e vice-versa, se sucediam, deixando atnitos executivos
graduados.
A companhia tornou-se errtica. As ltimas filiais de peso que a Sadia abriu
Tquio, Milo e Buenos Aires datam do comeo dos anos 1990. Com Luiz Furlan
e Walter Fontana Filho se trombando no comando, a empresa fez poucas
aquisies. As mais importantes datam de 1999: a Miss Daisy, de sobremesas
congeladas, e a Granja Rezende, de pesquisa gentica e produo de aves e sunos.
As divergncias entre eles no tinham, para os que no estavam alinhados com
um ou outro, motivaes estratgicas. Comeou a ficar cada vez mais marcada a
diferena entre o cl Furlan e o cl Fontana, contou-me um herdeiro. Os Furlan se

comportavam como se no fossem da famlia. Eles eram fechados em seu grupo,

no acreditavam que os Fontana pudessem administrar qualquer coisa.
A primeira herdeira a expor as divergncias do cl foi Yara Fontana Dvila, neta
de Attilio Fontana. Ela trabalhou na companhia num plano de benefcios para os
funcionrios e montou um programa de controle do alcoolismo que,
posteriormente, teve algumas partes adotadas pela Organizao Mundial da Sade.
Passou nove anos na empresa, segundo contou, confinada a uma salinha sem
janela. Raramente tinha acesso a reunies de cpula. Sentindo-se marginalizada,
entrou em depresso e se demitiu.
Fora da Sadia, atacou o machismo de seus primos Walter e Luiz Fernando, e
tambm o do seu prprio irmo, Eduardo, ento diretor industrial da empresa. Fez
tudo isso num livro chamado Como fritar as Josefinas: A mulher nos bastidores da
empresa familiar brasileira, que publicou em 1996. Josefina era o nome de uma
linguia fabricada pela Sadia, e a sua fritura, no livro, uma referncia falta de
considerao com que eram tratadas as herdeiras.
Num dos captulos, Yara lista sete razes para uma empresa familiar quebrar.
Uma das mais importantes a ganncia: Dentro de um grupo familiar, a ganncia
responsvel pelas piores brigas, por mais poder, mais dinheiro, mais status, mais
direitos. Esse pecado atropela a competncia. A ganncia faz o ganancioso dar um
passo maior que as pernas. E, quando a esperteza demais, engole o esperto.
Apesar das desavenas, a Sadia crescia. As exportaes saltaram de 500 milhes de
dlares em 1994 para 2,3 bilhes em 2007. E seu valor de mercado passou de 450
milhes para 3,8 bilhes de dlares no fim de 2007. Nesse ano, a companhia pagou
74 milhes de dlares em dividendos. O avano financeiro, no entanto, no
encontrava correspondncia no negcio concreto da Sadia. Negcio que, segundo
Attilio Fontana, era fazer salsicha.
Nesse mesmo perodo, sua maior concorrente, a Perdigo, entrou em recuperao
judicial. Fundada pela famlia Brandalise, tambm de imigrantes italianos, a
empresa estava beira da falncia em 1994, quando foi comprada por nove fundos
de penso, entre eles a Previ, dos funcionrios do Banco do Brasil. Ironicamente, a
Perdigo chegou a ser oferecida primeiro Sadia, que no se interessou pelo
negcio.
Para a presidncia executiva da Perdigo, os fundos chamaram Nildemar Secches,
um executivo egresso do BNDES. Reorientada, a empresa atingiu o valor de 4,6
bilhes de dlares, em 2007, superando a Sadia pela primeira vez na histria das
duas companhias. No entendimento de seus fornecedores e dos grandes
atacadistas, a Sadia, apesar de se sair melhor que a Perdigo em termos de

variedade de produtos e marketing, continuava com uma gesto confusa.

O diretor financeiro da empresa, Adriano Ferreira, por exemplo, se reportava ao
presidente do conselho de administrao, Walter Fontana, em vez de se subordinar
diretamente ao presidente executivo, Gilberto Tomazoni o que era visto como
uma aberrao corporativa.
Hoje os scios da Perdigo consideram Walter Fontana um excelente profissional
na rea de logstica. E acham Luiz Furlan um empresrio com bom trnsito junto a
governos e associaes de classe. J Gilberto Tomazoni no desfruta de boa
reputao. Se nem a Sadia confiava nele, a ponto de desvincular a diretoria
financeira da presidncia executiva, por que ns confiaramos?, explicou um scio
da Perdigo.
No entendimento da Perdigo, o maior erro de Tomazoni foi impor uma
administrao contrria aos princpios que nortearam a Sadia durante dcadas. Ele
era adepto de modismos administrativos, ditados por gurus corporativos.
Tomazoni contratou a consultora Betania Tanure e queria adotar uma poltica de
resultados como a da Ambev, quando a cultura da Sadia era a do
comprometimento, contou um ex-superintendente da empresa. Foi a poca dos
programas de treinamento em Atibaia, no interior paulista. Eles ficavam l
andando de jipe, fazendo trilha, subindo em rvore, gastando uma fortuna,
enquanto na fbrica ns tnhamos que economizar at nas luvas dos funcionrios,
disse o ex-superintendente.
Certa vez, Tomazoni convocou alguns de seus executivos, traou um risco no cho
e os desafiou: Quem quer crescer com a Sadia quer ficar de qual lado do risco? Ou
esto comigo ou esto fora. A ideia era replicar o exerccio nas fbricas. Queriam
que fizssemos isso com os pees, disse um superintendente da unidade de
Chapec. Recusamos porque, por ser to ridculo, era capaz de todos ficarem do
lado errado da linha. Ao mesmo tempo em que acreditava em motivao, Tomazoni
mal cumprimentava os funcionrios quando visitava as fbricas. Isso era
desagregador para uma companhia cujo dono e antigos diretores costumavam
almoar com os trabalhadores.
Os superintendentes e gerentes da Sadia passaram a reclamar da competio que
foi criada entre as unidades. Eles eram obrigados a fazer relatrios interminveis
sobre o cumprimento de metas. Ficvamos preenchendo papel em vez de
acompanharmos a produo, disse um deles. A unidade que se sasse pior perdia
os bnus, que eram repassados para as de melhor desempenho. O resultado foi que
as unidades comearam a maquiar seus resultados, para no perder os bnus. A
competio interna abalou a poltica de cooperao na qual a companhia se baseara
durante dcadas.

O economista Oscar Malvessi deixou a carreira de executivo, em 1998, para fazer

doutorado em economia na Fundao Getlio Vargas, em So Paulo. Sua tese
buscou estudar os motivos que fizeram com que as empresas brasileiras perdessem
valor no fim do sculo passado. Ele analisou dezenas de grandes companhias, entre
elas a Sadia e a Perdigo. Em 2002, mostrou as concluses de seu trabalho ao
conselho de administrao da Sadia, que inclua ento executivos de fora do cl. Na
apresentao, Malvessi chamou a ateno para o excesso de operaes financeiras
feitas pela companhia. Demonstrou em um PowerPoint que desde 1996 o lucro da
Sadia vinha, em grande parte, de transaes com papel, e no mais da venda de
frango e peru.
O recurso s aplicaes financeiras se deu quando o presidente do conselho era
Luiz Fernando Furlan. Em 2003, ele deixou o cargo para se tornar ministro do
Desenvolvimento de Luiz Incio Lula da Silva. Antes de sair, ele fez cumprir o
vaticnio de seu pai, em 1983: Osrio voltou para a companhia como representante
dos Furlan no conselho.
Oscar Malvessi fez mais duas apresentaes na Sadia, a ltima em 2007. Nesta,
disse que o lucro operacional o que vem da venda dos produtos representava
57% dos ganhos da empresa. Os outros 43% provinham de transaes financeiras.
A Sadia estava totalmente fora da curva, me disse Malvessi, em agosto, em seu
escritrio, na avenida Paulista. Nas grandes companhias, os ganhos em operaes
com papis no ultrapassam 10% do lucro total.
Para Malvessi, uma olhada ligeira nos nmeros da indstria alimentcia era
suficiente para perceber que havia algo de muito errado na Sadia: entre 2002 e
2007, as vendas da Perdigo haviam crescido 73% a mais que as da concorrente.
Todos estavam conscientes do risco que a Sadia corria, afirmou. Quando acabei
minha exposio, os conselheiros me olharam sem qualquer espanto. Como se tudo
aquilo fosse a coisa mais normal do mundo.
Yara Fontana uma mulher alta, sorridente e jovial. Seu sorriso desaparece
quando comenta o desmanche da Sadia. Encontrei-me com ela em um restaurante
em So Paulo. Contou-me que, em 2007, num almoo familiar, teve uma discusso
com seu irmo Eduardo, que ocupava a vice-presidncia do conselho de
administrao, e questionou os ganhos anormais da companhia no mercado
financeiro: Ele me disse para eu no reclamar da administrao da empresa
porque nunca tnhamos ganhado tantos dividendos na vida.
O gestor de um grande fundo de investimentos me disse que a Sadia era useira e
vezeira em fazer operaes de risco. Perdeu muitas vezes, mas conseguiu escapar
porque as crises no foram longas nem profundas. Eles jogavam muito com o caixa
da empresa, e todo o mercado sabia, disse. Por isso, h muito tempo o meu fundo

no operava mais com aes da companhia. Aquilo era a crnica de uma morte
anunciada.
Ao meio-dia de 12 de setembro de 2008, Walter Fontana Filho reuniu-se com os
executivos da cpula da Sadia. O encontro foi na sala de reunies do escritrio
central da empresa, em So Paulo. Os diretores se sentaram em volta de uma mesa
de mrmore negro para fechar a proposta de compra do frigorfico Frangosul, do
grupo francs Doux, o maior produtor europeu de aves e embutidos. Havia um
cartaz na parede com a poltica da companhia, assinado por Walter Fontana Filho.
O primeiro compromisso era contribuir para a sobrevivncia da Sadia,
proporcionando o retorno adequado dos investimentos. O valor de compra da
Frangosul foi fechado em 1,2 bilho de reais. A carta-proposta foi despachada
naquele mesmo dia para Charles Doux, presidente da companhia na Frana.
No dia seguinte, s 8h20 da manh, o diretor financeiro Adriano Ferreira entrou
chorando na sala de Walter Fontana Filho. Disse-lhe para esquecer a compra da
Frangosul e anunciou: havia perdido o controle das operaes de cmbio e a Sadia
estava com 5 bilhes de dlares a descoberto no mercado de derivativos. A empresa
tinha fechado posies de cmbio a R$ 1,60, apostando que o dlar no subiria.
Mas, naquele dia, a moeda j havia ultrapassado R$ 1,80, e essa diferena, pelo
contrato com os bancos, teria de ser paga em dobro. So as chamadas operaes
dois por um: a cada subida do dlar, a Sadia tinha que fazer um depsito na Bolsa
de Mercadorias e de Futuros para honrar seus compromissos. Como era obrigada a
zerar diariamente essas posies, o caixa da empresa e sua liquidez estavam
ameaados.
A Sadia sangrava desde o dia 8 de setembro, quando, com a imploso do mercado
imobilirio americano, o dlar comeara a subir. Mas Adriano Ferreira mantivera
as perdas em sigilo, acreditando que o quadro seria revertido. J havia pago mais
de 500 milhes de reais usando o capital de giro da companhia. Naquele 12 de
setembro, a Sadia estava beira de ficar sem dinheiro em caixa.
Atnito, Walter Fontana Filho convocou uma reunio de emergncia com o ncleo
da direo. Foram chamados Cssio Casseb, ex-presidente do Banco do Brasil,
Eduardo Dvila, vice-presidente do conselho de administrao, e Roberto Faldini,
conselheiro responsvel pelo comit de auditoria. Vieram ainda Jos Antnio
Gragnani, da corretora Concrdia, e Joo Ayres Rabello, um executivo contratado
meses antes para ser presidente de um projeto que era a menina dos olhos da
cpula da empresa: a criao do Banco Concrdia. Antes mesmo da aprovao do
Banco Central, os controladores da Sadia haviam providenciado uma sede
monumental para a nova instituio, na Torre Eldorado, em So Paulo.
A equipe ficou reunida at as oito horas da noite, quando conseguiu reduzir a

exposio da Sadia de 5 bilhes para 3,4 bilhes de dlares. Joo Rabello sugeriu
que sacassem o dinheiro dos cofres da Fundao Attilio Fontana, que tinha um
patrimnio de 1,5 bilho de reais. O presidente da fundao, Darcy Primo, reagiu
dizendo que ali ningum colocava a mo: Attilio investira 30% de seu patrimnio
pessoal para capitaliz-la. Ele dizia que a fundao era a sua filha mais nova,
contou um ex-diretor da companhia.
No sbado, dia 13, Walter Fontana convocou para a segunda-feira seguinte uma
reunio extraordinria do conselho. No mesmo dia, Carla, a filha mais nova de
Attilio Fontana e presidente do acordo de acionistas, foi avisada do rombo. Coube a
ela contar aos outros herdeiros, muitos acima dos oitenta anos e h dcadas
dependentes dos dividendos da companhia, que a Sadia estava beira da falncia.
Foi um choque para todo mundo, contou um dos herdeiros. Como poderamos
imaginar que a maior empresa de alimentos do pas tinha falido do dia para a
noite? Era quase a histria do Titanic.
Walter Fontana Filho foi obrigado a fazer o que jamais imaginara: pedir ajuda ao
primo Luiz Fernando. Dono de 23% das aes da companhia, Furlan sara do
governo meses antes, no retornara companhia e se envolvera num projeto
ambientalista na Amaznia. Estava no Japo, onde participava de uma reunio do
conselho da Panasonic.
Nos dias que se seguiram, os executivos escalados por Walter se fecharam com
Adriano Ferreira em sua sala para tentar entender o estrago. A cada chamada da
BM&F quando a empresa tinha que fazer novos depsitos em garantia , eles se
apavoravam com as dimenses do rombo. Um levantamento feito s pressas
mostrava que a Sadia vinha tendo perdas desde dezembro de 2007. Mas foi em
agosto de 2008 que as transaes com derivativos saram do controle. Uma das
operaes, com apenas um banco, o ingls Barclays, era de 720 milhes de dlares.
O padro das operaes era dois para um, ou seja, quando perdia, a Sadia perdia
em dobro. S ao Barclays a Sadia teria de pagar 1,4 bilho de dlares.
Depois de horas de conversas, o banco ingls concordou em desfazer a transao.
Mas a Sadia precisou pagar uma multa de 150 milhes de reais. Em meados da
semana do dia 15, o caixa da Sadia, que no comeo do ms era de 1,8 bilho de reais,
minguara para 300 milhes. A empresa estava entrando em colapso e em pouco
tempo quebraria por falta de capital de giro, contou um ex-diretor da companhia.
Para evitar a bancarrota, Cssio Casseb ligou para o presidente do Banco do Brasil
e pediu uma linha de crdito emergencial. Naquela altura, com a quebra do
Lehman Brothers, no dia 15 de setembro, nos Estados Unidos, todas as linhas de
crdito para o Brasil estavam fechadas. S restava a ajuda dos bancos brasileiros. O
Banco do Brasil aprovou um emprstimo de emergncia de 911 milhes de reais. No

dia 25 de setembro, quando foi assinado o contrato com o Banco do Brasil, a Sadia
divulgou uma informao oficial o fato relevante estimando suas perdas, em
derivativos, em 720 milhes de dlares.
Adriano Ferreira um moreno alto de 39 anos. Encontrei-me com ele, em agosto,
num casaro na avenida Brasil, em So Paulo. Ali funciona a assessoria de imprensa
que ele contratou para ajud-lo. Vestia cala bege e camisa listrada de vermelho e
azul. Tambm estava presente um de seus advogados. Ao me dizer sua idade,
Ferreira perguntou, de cara, preocupado: Voc acha que aparento 39 anos?.
Respondi que parecia mais jovem. Tem certeza de que no fiquei enrugado?,
insistiu. Diante da nova negativa, disse: Ainda bem, porque com toda essa crise
fiquei com medo de ter envelhecido.
Baiano, Adriano Ferreira formou-se em economia pela Universidade Catlica de
Salvador. Comeou a carreira na empreiteira Odebrecht, como analista financeiro.
Depois, mudou-se para Madri para trabalhar na Atento, uma empresa de call center
da Telefnica de Espaa, onde chegou a diretor de tesouraria. Voltou ao Brasil por
presso da mulher, advogada tributarista, que no queria mais morar no exterior.
No fim de 2002, logo aps a eleio de Lula, foi contratado como gerente financeiro
da Sadia, por meio de uma firma de head hunter.
Um dos requisitos era ter boa experincia em operaes financeiras porque a
companhia tinha uma corretora de valores, a Concrdia, embaixo dela, disse. Isso
chamou minha ateno, porque no comum uma indstria ter uma corretora. Na
empresa, espantou-se com o fato de a Sadia ter uma grande quantidade de ttulos
brasileiros em sua carteira. Estranhei porque, naquela poca, com o medo que o
mercado tinha do Lula, ningum queria ter ttulos brasileiros. Se a empresa
precisasse de dinheiro, no ia poder dispor daqueles ttulos. Uma das suas
primeiras medidas, disse, foi diversificar a carteira de investimentos. No se pode
colocar todos os ovos no mesmo cesto, explicou.
A Sadia tinha planos de dobrar de tamanho em cinco anos. Suas exportaes
cresciam aceleradamente por causa da doena da vaca louca na Europa, Canad e
Estados Unidos. Adriano Ferreira pegou uma folha de papel e rabiscou alguns
nmeros. Quando eu entrei, a empresa faturava 6 bilhes de reais ao ano. Quando
sa, faturava 12 bilhes, contabilizou, atribuindo ao seu trabalho grande parte do
sucesso.
Por que se atirou com tanta voracidade nos derivativos? Era um perodo de
bonana, e os bancos comearam a oferecer diversos produtos financeiros, ele
respondeu. Todos eles foram testados e utilizados pela Sadia, mesmo porque a
empresa tinha experincia nisso. Quem poderia imaginar que o mundo entraria em

crise? Em 2006, ele foi promovido a diretor financeiro. Tive diversas promoes,
afirmou. Esteve no centro nervoso da companhia e, segundo conta, nunca teve sua
estratgia contestada: Decidimos expandir as atividades financeiras do grupo. O
primeiro passo seria a abertura do banco. O estudo foi capitaneado por mim. Eu
fora escalado para ser o supervisor da holding: a empresa, a corretora e o banco.
Tenso, Adriano Ferreira deu a sua verso para o setembro negro da Sadia. Disse
que, desde o final de agosto, quando o dlar comeou a subir, tentou se desfazer das
operaes de derivativos. Mas, com o agravamento da crise, no dia 8 de setembro, a
situao se deteriorou rapidamente. No dia 25, ficou acordado at 1h30 da
madrugada, tratando do emprstimo com o Banco do Brasil.
s 8h30, voltou Sadia para assinar o contrato. s 12h30, assim que saiu para
almoar, recebeu um telefonema da secretria. Nervosa, ela contou que o pessoal da
administrao entrara na sua sala e levara seu computador. Perdi o cho, contou
ele. Eu estava na empresa havia seis anos. Era pessoa de confiana da famlia. No
tinha o menor sentido o que estavam fazendo comigo. Como, de uma hora para
outra, eu posso ter virado um louco, um irresponsvel?
Ferreira no voltou companhia naquele dia. No fim da tarde, aps a Sadia soltar
o fato relevante, sua secretria voltou a ligar. Ela me avisou que o teor da nota no
era nada bom para mim, prosseguiu. Eu no s fora demitido como estava sendo
declarado culpado pela situao. S no dia seguinte ele foi comunicado
oficialmente da deciso anunciada na vspera ao mercado: O Eduardo Fontana me
chamou e me demitiu.
A Sadia acabou perdendo 2,5 bilhes de dlares com derivativos, na sua avaliao,
devido demora dos executivos em cancelar as operaes. Quando contou o
problema para Walter Fontana Filho, no dia 12, Adriano disse ter sugerido que
encerrassem todos os contratos antecipadamente. Se tivssemos feito isso, a perda
para a companhia teria sido, no mximo, de 900 milhes de dlares, avaliou.
Segundo ele, comeou uma discusso em torno de duas alternativas. Uma era a
antecipao dos contratos. A outra, aguardar mais um pouco para ver se o dlar
caa.
Era muita gente dando palpite, inclusive o Luiz Furlan, disse Ferreira. Quanto
mais tempo eles demoravam para tomar a deciso, mais o prejuzo aumentava. Eles
encerraram os contratos s em dezembro, quando o dlar j estava na casa dos dois
reais e cinquenta. Saram no pior momento. Por isso o prejuzo foi to grande.
Ao tomar conhecimento da argumentao de Ferreira, um ex-diretor da Sadia
reagiu: amos pagar com o qu se a empresa no tinha caixa nem para honrar os
compromissos com os produtores? Ele secou o caixa da companhia.
O administrador de um grande fundo de investimentos explicou-me que o

problema das empresas que se metem a operar no mercado financeiro a falta de

conhecimento. Os bancos e os gestores de recursos tm uma inteligncia voltada
unicamente para analisar essas operaes. As empresas no. Cabe ao diretor
financeiro, que tem mil outras coisas para cuidar, ficar brincando de operador,
afirmou.
Walter Fontana Filho foi afastado do comando da empresa no dia 4 de outubro do
ano passado, menos de um ms aps a histria ter vindo tona. Estava deprimido e
cinco quilos mais magro. Coube a Luiz Fernando Furlan tomar a frente das
negociaes para tentar salvar a Sadia. Seu primeiro passo foi procurar Lula. O
presidente prometeu ajudar. Mas no da forma como Furlan e os outros herdeiros
da Sadia desejavam: com um aporte de capital do BNDES. A preocupao do
governo era que, mesmo com apoio financeiro do banco, a Sadia ficasse vulnervel e
fosse comprada por uma multinacional. Lula e seus assessores queriam evitar a
quebra da empresa e, ao mesmo tempo, tir-la das mos dos Fontana e dos Furlan.
Luciano Coutinho, o presidente do BNDES, comeou a estudar a possibilidade da
compra da Sadia pela Perdigo. Ele marcou uma reunio com Srgio Rosa, o
presidente da Previ o fundo o maior acionista da Perdigo , na sede da
entidade, no Rio. Srgio Rosa mal podia acreditar que a Sadia estava lhe caindo nas
mos. Dois anos antes, a Perdigo tinha sido alvo de uma oferta hostil da
concorrente. Ou seja, a Sadia saiu no mercado comprando aes da empresa para,
dessa forma, se apropriar dela. Srgio Rosa liderou, junto com os outros scios,
uma contraofensiva que barrou as pretenses da concorrente.
A tentativa de compra da Perdigo manchou a imagem da Sadia no s pelo fiasco
da investida. Foi, principalmente, porque a empresa se envolveu em um grotesco
caso de vazamento de informao. Dias depois da oferta hostil, descobriu-se que o
ento diretor financeiro da Sadia, Luiz Murat, tinha comprado aes da
companhia. Murat foi demitido, respondeu a processo na CVM, a Comisso de
Valores Mobilirios, e na SEC, a agncia reguladora que controla o mercado
financeiro americano. Foi condenado a pagar uma multa pelos dois rgos. Teve
ainda que se expor a uma constrangedora retratao. De p, na frente de todo o
conselho da companhia, confessou sua culpa, pediu desculpas e demitiu-se.
Adriano Ferreira foi chamado para assumir o cargo.
Luiz Murat no foi o nico punido. Examinando o movimento anormal de
compras de papis da Sadia e Perdigo no mercado americano, a SEC chegou ao
nome de Romano Ancelmo Fontana, filho de Ancelmo Fontana, um sobrinho de
Attilio que estava na Sadia desde a fundao da companhia. Ancelmo Romano
tambm comprou aes valendo-se de informaes privilegiadas. Retratou-se e

deixou a Sadia, criando mais constrangimentos para a famlia.

As investigaes sobre o vazamento de informaes ainda no se encerraram. A
CVM averigua a compra, na mesma poca, de aes da Perdigo no mercado
internacional pela Coinvalores, de So Paulo. A empresa pagou 23 milhes de
dlares pelas aes dois dias antes do anncio da oferta hostil, e as revendeu por 28
milhes pouco depois. Um dos donos da Coinvalores Fernando Telles, cunhado de
Luiz Fernando Furlan.
Srgio Rosa no esqueceu a investida da Sadia na Perdigo, mas as relaes da
Previ com a empresa j eram ruins havia bem mais tempo. A Previ tinha uma
participao de 5% na Sadia e, durante anos, tentou ter assento no conselho. A
direo da Sadia se valeu de vrios subterfgios para evitar que isso acontecesse,
at telefonar para outros acionistas minoritrios pedindo que se juntassem para
barrar a entrada da Previ. Por isso, quando a Previ exigiu uma assembleia
extraordinria para ver as contas da Sadia, logo depois do escndalo dos
derivativos, Luiz Furlan procurou Srgio Rosa para pedir que ele no expusesse
ainda mais a empresa, apontando culpados. Rosa concordou, mas quis que uma
consultoria da sua confiana, a Trevisan BDO, assumisse o lugar da KPMG,
escolhida pela Sadia, na auditoria das contas da empresa.
Depois da conversa com Luciano Coutinho, Srgio Rosa telefonou para Nildemar
Secches, presidente do conselho da Perdigo, e avisou que o governo queria que a
Previ comprasse a Sadia. Secches convidou Walter Fontana Filho para um almoo
no restaurante Le Coq Hardy, no Itaim, e lhe esboou uma proposta. Dias depois,
no comeo de novembro, Nildemar Secches chamou Furlan para uma conversa e
lhe props oficialmente a compra da Sadia. Furlan disse que no venderia a
empresa. Explicou que ainda tinha esperanas de que o BNDES injetasse dinheiro
na companhia e virasse scio. No seria diferente do que o banco j fizera com dois
frigorficos, o JBS e o Bertin.
Do lado da Perdigo tambm se duvidava de que o negcio pudesse ir adiante.
Achvamos que a Sadia resistiria, disse um scio da Perdigo. Ela ficaria menor,
claro, mas nunca imaginamos que acabasse vendida. Mas, assim como fizera nas
telecomunicaes, quando usou os fundos de penso para forar a venda da Brasil
Telecom para a Oi, o governo Lula viu na crise da Sadia a oportunidade de criar
uma grande empresa nacional, agora no setor de alimentos.
No dia 10 de dezembro de 2008, num outro encontro com Nildemar Secches,
Furlan se deu conta de que no tinha sada. Ao sair da reunio, ele telefonou para
alguns familiares e disse: O mistrio est desvendado, o governo quer a fuso.
No dia 26 de dezembro houve mais uma reunio, para se acertar detalhes do
negcio, dessa vez no BNDES. Participaram Furlan, Secches, Walter Fontana e

Luciano Coutinho. Secches saiu em frias e voltou em fevereiro. Nesse meio-tempo,

a Sadia foi procurada pela Tarpon, uma administradora de recursos, que queria
entrar como scia da empresa. A Tarpon se disporia a fazer a capitalizao
necessria para salvar a Sadia. Furlan reuniu-se com os acionistas e exps a nova
opo. A maioria decidiu pela fuso com a Perdigo. Os herdeiros estavam
exaustos, ningum queria arriscar mais nada, contou um deles.
No dia 27 de maro passado, a Sadia anunciou seus resultados de 2008. Fechara o
balano com um prejuzo de 2,5 bilhes de reais, o primeiro em toda sua histria.
Em seguida, Furlan chamou os controladores para uma reunio. Yara Fontana
compareceu reunio no prdio da Fundao Attilio Fontana, na Vila Anastcio,
em So Paulo, usando uma faixa preta como braadeira, em sinal de luto. por
causa do Corinthians?, perguntou-lhe Furlan, segundo ela, em tom de deboche.
Achei aquilo completamente desrespeitoso, disse Yara. Tnhamos perdido a
empresa fundada por nosso av e o Luiz ainda tentou fazer graa.
Em abril, uma assembleia da Sadia aprovou a abertura de um processo contra
Adriano Ferreira por perdas e danos. Ferreira reagiu e processou a empresa por
danos morais. vergonhoso o que fizeram comigo, disse ele. A direo e o
conselho sabiam o que estava sendo feito. Todos os meses eu mandava relatrios
explicando nossas posies. O comit de risco tinha acesso on-line a tudo. Todo
mundo estava muito feliz ganhando rios de dinheiro com os dividendos. Quando a
farra acabou, trataram logo de arranjar um bode expiatrio.
Para processar Adriano, a assembleia baseou-se em um relatrio de duzentas
pginas feito pela Trevisan BDO, a auditoria contratada para analisar os estragos na
Sadia. O relatrio, que est em segredo de Justia, sustenta que Adriano Ferreira,
junto com o gerente financeiro lvaro Ballejo Fiza de Castro, fez operaes s
quais os conselheiros e executivos no tinham acesso. Mas a auditoria critica o
comando da companhia por no ter controlado os subordinados, j que as
operaes com derivativos estavam sendo feitas desde julho de 2007. A Perdigo,
por exemplo, que recebera as mesmas propostas dos bancos, recusou-as por
consider-las muito arriscadas.
Tambm pesaram na deciso de processar Ferreira as declaraes que ele e Ballejo
de Castro teriam feito de prprio punho, antes de deixarem a empresa. Nas
declaraes, que esto depositadas em um cartrio de So Paulo, ambos teriam
admitido ser responsveis por operaes que confundiram a direo da
companhia.
Num inqurito que corre em sigilo na CVM, Bruno Tsuji, ex-analista de
tesouraria da Sadia, diz que Ballejo de Castro decompunha as operaes com

derivativos em diversos programas para que o sistema no detectasse os riscos

reais das operaes. Para isso, Adriano Ferreira e Ballejo de Castro usavam um
endereo de e-mail da Bloomberg que no passava pelo sistema de mensagens
corporativas da Sadia.
Ao saber que a Sadia decidira processar apenas Adriano Ferreira, Yara mandou,
no mesmo dia, um e-mail para Welson Teixeira Junior, diretor de relaes com os
investidores da companhia, dizendo:
Foi com muita tristeza que vi o resultado da assembleia da Sadia na data de hoje, na qual foi responsabilizado
pelos problemas financeiros ocorridos somente o senhor Adriano Ferreira. Jamais imaginei que a empresa
fundada por meu av fosse um dia imputar aos pees a responsabilidade que cabe aos patres.

O Adriano Ferreira pode ter cometido todos os erros, mas inadmissvel que
tenham deixado a responsabilidade de um caixa de 12 bilhes de reais nas mos de
um executivo jovem e sem muita experincia, disse-me Yara. O que todos os
conselheiros estavam fazendo que no enxergaram isso? Ficavam sentados l
fazendo o qu?
Adriano Ferreira continua desempregado. Sua mulher, grvida de gmeos quando
foi demitido, teve bebs prematuros, que passaram semanas no hospital. Tudo
aquilo foi um show de horrores, disse-me ele.
No dia 19 de maio, a fuso foi sacramentada. Surgiu a Brasil Foods, um gigante
com 25 bilhes de reais em vendas, 10 bilhes em exportaes, 4,2 bilhes em
investimentos e 120 mil funcionrios espalhados em 64 fbricas.
A Sadia ficou com 32% da nova empresa sendo 12% da famlia contra 68%
da Perdigo. Coube a Jos Antnio Fay, da Perdigo, a presidncia executiva. Furlan
e Walter Fontana tm assento no conselho de administrao. Depois da aprovao
da fuso pelo Conselho Administrativo de Defesa Econmica, o Cade, em dezembro
de 2009, um dos dois ter de sair.** Antes disso, Osrio, o pai de Luiz Fernando
Furlan, lanar seu livro de memrias, no qual critica a irresponsabilidade e a
ganncia na Sadia. O livro editado pelo cl Furlan.
Concrdia reagiu mal ao anncio de que a sede da Brasil Foods dever ficar em
Itaja, tambm em Santa Catarina. Glaucemir Grendene, secretrio de
Desenvolvimento da prefeitura, contou que 45% da arrecadao de Concrdia vem
da Sadia, que emprega 7 mil dos seus 70 mil habitantes. Houve mudanas, outras
empresas surgiram na cidade, mas a Sadia continua sendo a me de Concrdia,
disse ele. No apenas os empregados e suas famlias, mas toda uma cadeia, que vai
do produtor at o comrcio, ainda depende da empresa.
Grendene disse que a fuso ainda no provocou impacto econmico: O maior

problema psicolgico. Os moradores tinham muito orgulho de a sede da Sadia ser

aqui. Uma carteira de funcionrio da Sadia abria portas do crdito mais do que
qualquer outro documento. H uma relao de amor muito forte com a empresa.
Quando o negcio foi fechado, a Sadia anunciou que a Fundao Attilio Fontana,
que paga uma aposentadoria complementar aos funcionrios, seria extinta. Foi
uma angstia, contou Agostinho Schiochetti, presidente da entidade. S agora
conseguimos a garantia de que a fundao no vai acabar. Vittorio Galeazzi, que
ouvia a conversa, esfregou a mo na calva e disse: No sei como permitiram
entregar a Sadia para a Perdigo. Ns ramos os maiores. Os melhores. Ningum
podia competir com a gente. tudo muito triste.

* Publicado em novembro de 2009.

** Ao final, ambos se tornaram conselheiros independentes, sem qualquer vnculo com a companhia, exceto
participao no capital. (N. A.)

6
O desenvolvimentista *

ERAM OITO DA NOITE quando Luciano Coutinho entrou na sala de reunies do

22o andar do Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social, o BNDES,
no Centro do Rio de Janeiro. O terno cinza, a camisa branca e a gravata azul que ele
vestira s seis e meia da manh continuavam imaculados. Os cabelos grisalhos e
ralos tambm. Caminhou ao longo da mesa de quinze lugares e parou na cabeceira,
onde estava escrito presidente numa tabuleta verde. Estendeu a mo frouxa para
um cumprimento, sentou-se e aguardou o incio da conversa mexendo num lpis.
Tinha o ar contrafeito de quem est perdendo tempo.
Ele no gosta de entrevistas. Evita-as sempre que possvel. Nos ltimos tempos,
sua averso a reprteres aumentou. H cinco meses, Luciano Coutinho e a
instituio que preside desde 2007 tm sido criticados por economistas de
correntes distintas e at por gente do governo, como Henrique Meirelles, o
presidente do Banco Central. Coutinho no quer confrontos. O momento poltico
lhe exige prudncia.
Ele prximo de Dilma Rousseff, de quem foi professor de economia na
Universidade de Campinas, a Unicamp. Ela o consulta sobre os mais diversos
assuntos: de macroeconomia a questes de infraestrutura e poltica industrial. A
proximidade tem gerado especulaes de que, caso Dilma vena as eleies
presidenciais, ele ser o prximo ministro da Fazenda. Essa possibilidade
desagrada banqueiros, operadores do mercado financeiro e rentistas, sobretudo os
de So Paulo, que almejam a volta de Antonio Palocci ao cargo.
(Um ministro do presidente Lula informa que Palocci ainda no decidiu o que
far em um eventual governo Dilma. Se achar vivel vir a disputar nas urnas o
governo paulista em 2014, postular antes o Ministrio da Sade. Mas se concluir
que a violao do sigilo bancrio do caseiro Francenildo dos Santos Costa no ser
esquecida com facilidade, Palocci pleitear o comando da economia.)
Ao ouvir a pergunta sobre ser ministro da Fazenda, Coutinho abriu uma carranca

e disse: No ouvi essa pergunta, ela completamente extempornea. No

ambiciono isso, quero continuar no BNDES.
Ocorre que a sua gesto est na berlinda. O primeiro a critic-lo foi Luiz Carlos
Mendona de Barros, ex-ministro de Fernando Henrique Cardoso. Num artigo, o
economista tucano sustentou que transferncias de recursos feitas pelo Tesouro ao
BNDES aumentaram excessivamente a dvida pblica.
Essas transferncias comearam logo depois da crise financeira internacional, em
setembro de 2008. Tinham como objetivo evitar a paralisia das obras de
infraestrutura e dos projetos de longo prazo das empresas. Parte do dinheiro,
contudo, foi usada no socorro a companhias que, apostando na desvalorizao do
dlar, especularam no mercado de derivativos de cmbio e foram lona. Foi o que
ocorreu com a Aracruz Celulose e a Sadia. Com o dinheiro do BNDES, a primeira
foi comprada pela Votorantim. E a Sadia, pela Perdigo.
A primeira transferncia do Tesouro para o banco, no valor de 100 bilhes de
reais, foi tomada como uma sada para evitar a estagnao. As fontes de crdito
haviam secado, e o BNDES foi uma das poucas instituies a continuar
emprestando. Os ataques comearam quando o governo liberou, com a aprovao
do Congresso, mais um aporte de 80 bilhes de reais para o banco.
Como os recursos no foram obtidos por meio do aumento de arrecadao, ou da
reduo de gastos, o Banco Central emitiu ttulos da dvida pblica, pagando juros
de 14,5% pelos papis. Os reais levantados com a venda dos ttulos foram
repassados ao BNDES, que os emprestou s empresas a juros de 5% ao ano. Ou
seja: o governo pegou dinheiro caro no curto prazo para emprestar barato s
empresas, que os saldam em prazos longos. No final de setembro, o Tesouro
transferiu mais 25 bilhes de reais ao banco.
O Brasil no est gastando mais porque est arrecadando mais, e sim porque est
aumentando a sua dvida, disse Armando Castelar, ex-chefe do departamento
econmico do BNDES e agora scio da Gvea Investimentos, administradora de
recursos de Armnio Fraga. Esse um modelo muito arriscado porque joga o
problema para o futuro. Em algum momento, a conta ter que ser paga.
No comeo de julho, Henrique Meirelles reclamou publicamente que o nvel
recorde de emprstimos do BNDES freava a reduo da dvida pblica. Segundo
ele, o excesso de dinheiro na economia obrigava o Banco Central a elevar os juros
para evitar o aumento do consumo e, consequentemente, dos preos. Foi uma das
poucas vezes que Luciano Coutinho reagiu: afirmou que os crditos concedidos
ajudavam a aumentar o investimento. Para ele, ao aumentarem a produo e as
vendas, as empresas pagam mais impostos, proporcionando maior arrecadao
para o governo. A receita gerada pela produo das empresas maior que o

subsdio concedido, disse Coutinho.

Arno Agustin, secretrio do Tesouro Nacional, um gacho de olhos claros e
barba eriada no estilo dirigente sindical da dcada de 1980. No Ministrio da
Fazenda, ele o responsvel final pela liberao dos recursos para o BNDES.
Quando veio a crise, tnhamos que sustentar o nvel de investimento porque
teramos enormes dificuldades de retom-los, disse Agustin. O aporte era a nica
forma de impedirmos que o Brasil voltasse velha situao de crescer um
pouquinho, interromper o crescimento e a produo, ter mais inflao, obrigando o
Banco Central a dar uma porrada na poltica monetria, aumentando novamente os
juros para conter os preos.
Apontando para quadros e grficos coloridos que indicavam aumento de
arrecadao e controle dos gastos pblicos, ele ousou uma previso: as taxas de
juros de curto prazo tendero a cair no prximo ano. Agustin acha que o aumento
da dvida pblica no tem nada que ver com a questo fiscal. Tem a ver com a
poltica monetria. Segundo ele, o que mais pressiona as taxas de juros o cmbio
valorizado. Como entram muitos dlares no pas, o Banco Central obrigado a
troc-los por reais e depois retir-los da economia atravs da emisso de ttulos da
dvida pblica.
Luciano Galvo Coutinho pertence a uma famlia tradicional do Recife. Seu pai era
um mdico conhecido na cidade e, por vrios anos, dirigiu a Faculdade de Medicina
da Universidade Federal de Pernambuco. Uma das brincadeiras que se fazia na
poca era que, na faculdade, quem no era Coutinho, era coitado. O filho, que
pensou em seguir os passos do pai, mudou de ideia ao ouvir uma palestra de Celso
Furtado. No final dos anos 1960, mudou-se para So Paulo para cursar economia
na Universidade de So Paulo, onde se aproximou do ex-ministro Joo Sayad e do
ex-presidente da Petrobras, Philippe Reichstul. Envolveu-se com poltica estudantil
e por muito pouco escapou de ser preso, ao ser avisado a tempo por Sayad de que
estava sendo procurado pela polcia.
Seguiu ento para os Estados Unidos. L, se doutorou na Universidade Cornell
com uma tese sobre grandes empresas nacionais. Voltou para o Brasil no final dos
anos 1970 e foi chamado por Fernando Henrique Cardoso para trabalhar no Centro
Brasileiro de Anlise e Planejamento, o Cebrap. Preferiu aceitar um convite de Joo
Manuel Cardoso de Mello e tornou-se professor do Instituto de Economia da
Unicamp.
Com a chegada do Partido do Movimento Democrtico Brasileiro ao poder, foi
convidado para a Secretaria Executiva do Ministrio da Cincia e Tecnologia. Seus
colegas Cardoso de Mello e Luiz Gonzaga Belluzzo tambm ocuparam cargos

importantes no Ministrio da Fazenda e foram responsveis, com outros

economistas, pelo Plano Cruzado, que pretendia controlar a inflao. Na Cincia e
Tecnologia, Coutinho foi um defensor atilado da Lei de Informtica, que, ao tentar
proteger a indstria nacional da concorrncia externa, atrasou em anos o
desenvolvimento tecnolgico brasileiro.
O Cruzado fracassou, ele deixou o governo e voltou para a vida acadmica com
Cardoso de Mello. Por pouco tempo. Logo abriu uma consultoria de planejamento
de empresas, a LCA Consultores, da qual se desligou para ser presidente do
BNDES. A consultoria assessora bancos em macroeconomia e orienta empresas em
questes de concorrncia, comrcio internacional, fuses e aquisies. Opera com
empresas cujo ativo total soma 30 bilhes de dlares.
No final dos anos 1990, a LCA participou de uma grande licitao, feita pelo
BNDES, para o desenvolvimento de uma estratgia de planejamento para o Brasil,
dentro do programa Mos Obra do governo Fernando Henrique. Perdeu para a
americana McKinsey. Ele nunca se conformou, contou um ex-diretor do banco.
Foi vrias vezes ao BNDES para protestar, alegando ser um absurdo colocarem
uma companhia estrangeira para planejar o Brasil.
Joo Manuel Cardoso de Mello tem a compleio de um urso polar. alto, grande,
com uma cabeleira branca e desarrumada. Seus gestos so largos, expansivos e
costumam ser pontuados por gargalhadas tonitruantes. O Luciano sabe tudo de
poltica industrial, no tem ningum que entenda tanto do assunto quanto ele,
disse. Cardoso de Mello o descreveu como afetivo, fiel aos amigos e obsessivo por
trabalho. difcil contar histrias interessantes de um cara que trabalha 24 horas
por dia, observou, gargalhando em seguida. O nico hobby a leitura. L,
compulsivamente, de livros tcnicos a romances. Tem mania de limpeza e odeia
cigarro.
Cardoso de Mello lembrou que, numa poca em que trabalhavam na Unicamp, os
dois compraram um carro em sociedade com outros trs colegas para viajarem
juntos entre So Paulo e Campinas. Como eu fumava, ele trouxe dos Estados
Unidos uma espcie de exaustor porttil, disse. Era s eu acender um cigarro que
ele colocava aquele sugador na minha cara. Era um saco. Ele credita o
temperamento reservado de Coutinho a uma enorme timidez. Os seus modos
empertigados valeram-lhe o apelido de Durinho, cunhado pelo historiador
Fernando Novais.
Coutinho est no segundo casamento. Do primeiro, teve dois filhos, um
economista e outro publicitrio. vaidoso a ponto de ter feito cirurgia plstica para
amenizar as rugas. Seus hbitos so espartanos. Come pouco e d preferncia a
saladas e peixe grelhado. No Rio, mora em um apartamento prprio, no Leme.

Exercita-se diariamente. Costuma chegar ao BNDES por volta das sete da manh e
sai s dez da noite.
Ao assumir a presidncia do banco, fez apenas uma nomeao, a de Joo Carlos
Ferraz, para a diretoria de Planejamento, que trabalhava na Comisso Econmica
para a Amrica Latina e o Caribe, a Cepal, em Santiago do Chile. Os dois
publicaram, nos anos 1990, um livro sobre poltica industrial. Coutinho manteve a
equipe porque precisava que a mquina do banco, que passara por trs presidentes
em apenas cinco anos, funcionasse com rapidez.
A velocidade era necessria porque, at 2006, o oramento do banco era maior do
que a procura por emprstimos. No ano seguinte, houve a retomada dos pedidos de
emprstimos para novos investimentos, que totalizaram quase 65 bilhes de reais.
No meio de 2008, os emprstimos ultrapassaram os 90 bilhes de reais. Era um
momento mgico, disse Joo Carlos Ferraz. A produo, a produtividade e o
emprego cresciam. E ns estvamos nos preparando para crescer a taxas chinesas.
Em setembro, estourou a crise. Era preciso decidir se continuaramos crescendo
ou se colocaramos um freio na economia, contou Ferraz. No comeo de outubro,
Coutinho, Ferraz e Ernani Torres, um dos superintendentes do banco, foram a
Washington participar de um congresso do Fundo Monetrio Internacional. O
nico assunto era a crise. A China anunciara investimentos de 600 bilhes de
dlares para no paralisar a economia.
Voltamos de l convencidos de que se o Brasil parasse naquele momento, seria
um desastre, disse Ferraz. A questo era como captar recursos: todas as linhas de
crdito, e no s para o Brasil, estavam fechadas. Assim que chegaram, Coutinho e
Ferraz reuniram-se com Guido Mantega e o alertaram de que no haveria crdito
do exterior. Era preciso encontrar, com urgncia, um meio de a economia nacional
no entrar em recesso. Comeou a ser desenhado ento o emprstimo de 100
bilhes de reais do Tesouro para o BNDES. A liberao foi anunciada em dezembro.
Os emprstimos colossais devolveram ao banco o prestgio que perdera no
governo de Fernando Henrique Cardoso, quando alguns dos seus presidentes,
como Prsio Arida e Jos Pio Borges, questionaram at a necessidade de sua
existncia. Eles argumentavam que o Brasil construra um mercado de capitais
relativamente forte, que poderia suprir o papel de um banco de desenvolvimento. A
iniciativa privada deveria buscar seus prprios caminhos para se financiar,
liberando o Estado para investir exclusivamente no sistema pblico. Luciano
Coutinho abomina essas ideias. Diz que os que minimizam a importncia do
BNDES no conhecem um pingo de histria econmica.
Os sistemas de crdito e de mercados de capitais so instveis e cclicos, disse
ele, ereto e quase imvel na cadeira, falando professoral e pausadamente. Nas

expanses econmicas, eles impulsionam a ampliao de crdito, reduzem os

requisitos de avaliao de riscos e levam irresponsabilidade. E foi essa
irresponsabilidade que produziu a crise financeira que paralisou o sistema por
muitos meses e exigiu gastos de centenas de bilhes de dlares de subsdios
pblicos para evitar a derrocada da economia global. Instalado o caos, o crdito
contrado e h longos perodos de desinvestimento.
Embora defenda associaes do BNDES com o setor financeiro, Coutinho diz que
o Estado no pode sair do negcio. Para ele, uma lio da crise que os pases que
dispunham de bancos pblicos, como Brasil, China, ndia e Coreia, conseguiram se
safar com mais facilidade. Os sistemas pblicos que puderam expandir o crdito
na hora em que o privado estava contraindo, impediram a ocorrncia de problemas
dentro do sistema produtivo, como quebras em srie.
Na opinio dele, a dificuldade que a Casa Branca vem tendo de impulsionar o
processo de recuperao de sua infraestrutura resultado da falta de um banco
como o BNDES: O governo americano avalia hoje que a existncia de um banco de
desenvolvimento seria importante para alavancar a economia, disse. E muitos dos
pases da Amrica Latina que varreram seus bancos de desenvolvimento do mapa,
na dcada de 1990, esto absolutamente arrependidos.
O Brasil se inseriu na economia mundial como um grande fornecedor de matriaprima. Com a crise de 1929, que derrubou os preos agrcolas, entre eles o do caf,
principal produto da pauta de exportao brasileira, a dependncia da agricultura
foi posta em xeque. A ideia de industrializao, j presente no movimento
tenentista, ganhou fora no primeiro governo de Getlio Vargas. O impulso
modernizador se daria com a Segunda Guerra Mundial por meio daquilo que os
manuais de economia chamam de substituio das importaes. Seu maior smbolo
foi a Companhia Siderrgica Nacional, a CSN, construda em 1941 com apoio dos
americanos, que queriam o ao brasileiro para sustentar sua indstria blica.
O governo brasileiro acreditava que, terminada a guerra, poderia continuar
contando com a ajuda dos Estados Unidos para acelerar a modernizao. O
presidente Franklin Roosevelt chegara a constituir uma comisso mista dos dois
pases para discutir um plano de desenvolvimento para o Brasil que inclua uma
forte ajuda financeira. Com a sua morte, em abril de 1945, o projeto naufragou. A
prioridade de seu sucessor, Harry Truman, passou a ser apoiar a reconstruo dos
derrotados na guerra, Alemanha e Japo.
Quando Getlio voltou ao poder, em 1951, o debate em torno das formas de
modernizar o pas foi influenciado pelas teses desenvolvimentistas da Cepal, um
rgo das Naes Unidas que apostava na industrializao para tirar o continente

do atraso. Foi nesse contexto que o governo criou o Banco Nacional de

Desenvolvimento Econmico, o BNDE.
No dia 25 de julho de 1952, a primeira diretoria do banco tomou posse. Entre seus
fundadores estava o economista Roberto Campos, mas havia quase de tudo na casa,
da esquerda ortodoxa ao liberalismo radical. O banco iniciou suas atividades num
espao improvisado, no prdio do Ministrio da Fazenda. Como as instalaes
eram insuficientes e insatisfatrias, mudaram-se dois meses depois para um
prdio na rua Sete de Setembro, tambm no Centro do Rio, ocupando sete andares
alugados.
No final de 1953, o BNDE lanou sua primeira publicao, o balano de atividades
Exposio sobre o Programa de Reaparelhamento Econmico. Nas cinquenta
pginas do pequeno livro de capa amarela guardado como relquia na biblioteca
do banco esto descritas a situao econmica brasileira, as necessidades de
investimento, os desembolsos feitos durante o ano e a estrutura da instituio. Por
ali, sabe-se que o BNDE operava com seis departamentos. Eles tratavam da
coordenao de projetos, seus custos e produtividade, da anlise de grandes
nmeros nacionais, como balano de pagamentos, PIB, poltica monetria e fiscal,
mercados e at de tradues. E tinha seis advogados, dez economistas e doze
engenheiros, alm de 31 assistentes tcnicos, 58 assistentes administrativos e 91
auxiliares administrativos escriturrios, datilgrafos, arquivistas, correntistas e
calculistas.
O cenrio econmico, de acordo com o relatrio, no era dos mais favorveis e
poderia se aplicar em alguns pontos situao de hoje. Os tcnicos da instituio
avaliavam que as taxas de investimento que mantiveram o crescimento nos anos
anteriores no se repetiriam. O crescimento do pas esbarrava na deficincia de
servios bsicos, entorpecedora da atividade econmica. Seria fundamental o
reaparelhamento de portos e dos sistemas de transporte, aumento da capacidade de
armazenamento, frigorficos e matadouros, elevao do potencial de energia e
desenvolvimento das indstrias bsicas e da agricultura. A soluo duradoura para
o problema implicaria alterar fundamentalmente a estrutura econmica do pas.
Em 1948, o Estado bancava 21% dos investimentos totais. Em 1952, essa
participao subira para 24%. A fim de se obter novos recursos destinados ao
investimento, os tcnicos do banco propunham uma racionalizao das despesas
pblicas, com corte nas despesas correntes. Naquele ano, 30% dos recursos do
banco tinham sido destinados compra de estoques de mercadorias, como algodo,
l e sisal, para estabilizar os preos. Os outros 70% haviam sido empregados na
construo de rodovias, ferrovias, portos, canais e dragagens, audes e barragens e
na compra de equipamento agrcola.

O primeiro grande desafio dos tcnicos do BNDE foi entender os projetos antes de
aprov-los e acompanhar o andamento das obras para garantir que seriam
executadas. O treinamento foi feito com a ajuda de um manual trazido dos Estados
Unidos por Roberto Campos. O Manual de Anlises de Projetos ensinava como
acompanhar desde a montagem de uma fbrica construo de uma usina eltrica.
Ele se tornou a bblia do banco e ainda hoje usado. Os modelos de financiamento
tambm tiveram que ser aprendidos. Como os bancos privados brasileiros no
financiavam no longo prazo, o BNDE se inspirou nas operaes de crdito do
Banco Mundial, que ajudava na reconstruo da Europa no ps-guerra.
A partir de 1955, o BNDE assumiu a dianteira do desenvolvimento. Boa parte de
seus tcnicos ajudou a elaborar o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek.
Comearam a sair do papel projetos de construo de ferrovias, rodovias,
hidreltricas, siderrgicas. Na dcada seguinte, num primeiro momento, a ditadura
cogitou acabar com o banco porque os seus tcnicos estavam ligados Cepal e eram
considerados de esquerda. Mas como muitos dos generais haviam sido tenentes nas
dcadas de 1920 e 1930, e viam a industrializao como a sada para o atraso, o
banco sobreviveu.
O banco passou tambm a financiar indstrias de substituio de importaes.
Surgiram fbricas de bens de consumo, como eletrodomsticos, geladeiras,
televisores e txteis, alm de siderrgicas e empresas petroqumicas, a maioria
delas estatais. Em 1967, a Argentina produzia muito mais carros do que o Brasil.
Em 1970, a produo brasileira de automveis j era uma vez e meia maior que a
argentina, contou Darc Costa, funcionrio de carreira do banco, hoje dono de uma
consultoria. O BNDE passou a apoiar tambm a indstria de bens de capital,
construtoras de mquinas e equipamentos. Os grupos Bardella, Villares, Suzano e
Votorantim se beneficiaram de crditos do banco.
Nos anos 1970, o Brasil j tinha uma base industrial muito mais robusta que a de
seus vizinhos. O salto industrial foi to grande que a economia brasileira, que
ocupava o quinquagsimo lugar no comeo dos anos 1960, transformou-se na
oitava maior economia do mundo em apenas uma dcada. O Produto Interno Bruto
crescia a taxas de 7% ao ano. O Rio passou a abrigar uma indstria naval, e So
Jos dos Campos, em So Paulo, uma fbrica de avies estatal, a Embraer. Ambas
financiadas pelo banco. Mas, em meio pujana, se repetiam os vcios das
economias subdesenvolvidas.
O modelo parecia funcionar. Mas estava longe de ser politicamente republicano ou
racionalmente capitalista: os militares favoreciam empresrios amigos do regime
com grandes obras e financiamentos. Foi assim na construo civil, na indstria de
bens de capital e na indstria naval. Emprstimos do BNDE turbinaram a expanso

de grupos de comunicao simpticos ditadura.

Para bancar a expanso, o Brasil se endividava no mercado internacional. Em
1973, quando houve o primeiro choque do petrleo, e o preo do barril decuplicou,
a dependncia da economia nacional veio a nu. Os pases do grande capital
aumentaram as taxas de juros, e o governo militar continuou se endividando no
exterior para manter o crescimento. Alm de dar crdito s empresas, o BNDE
passou a financi-las atravs de compra de participao acionria, tornando-se
scio das companhias. No adiantou: o segundo choque do petrleo, em 1979, fez
com que o preo do barril saltasse de dezessete dlares para cerca de oitenta e
arrasou o projeto desenvolvimentista do regime. As taxas de juros dispararam, e o
Brasil entrou na era da crise da dvida externa.
Os militares tentaram garantir o crescimento a qualquer custo, oferecendo crdito
subsidiado para estimular os empresrios a continuar investindo. Estipulou-se
que, qualquer que fosse o ndice de inflao, os empresrios no pagariam mais que
20% de juros. Com a inflao batendo em 100% ao ano, muitos deles pegavam
financiamento no BNDE a juros de 20%, e aplicavam o dinheiro no mercado
financeiro embolsando a diferena. O setor naval um exemplo. Seus donos
embolsaram o dinheiro da construo dos navios, no entregaram as encomendas,
faliram e deixaram enormes passivos no banco. No final da dcada de 1980, a
indstria naval desapareceu.
Sem petrleo e sem divisas para pagar os juros da dvida externa, a economia
brasileira afundou. E o BNDE, que se acrescentara um S com a justificativa de que
passaria a investir no social na verdade, uma manobra do governo para criar um
novo imposto , perdeu a funo de banco de desenvolvimento. Seus desembolsos
visavam apenas salvar empresas da falncia. O economista Paulo Guedes apelidou o
banco de Recreio dos Bandeirantes, tantas eram as empresas familiares mal
geridas de So Paulo que se socorriam na instituio.
Ficaram sem funo centenas de tcnicos de excelente formao a maioria com
doutorado no exterior e com salrios superiores aos da mdia do servio
pblico. Instalados numa torre de 22 andares de vidro negro, construda na poca
da abundncia, viraram gerentes de banco: renegociavam dvidas e liberavam
emprstimos para uma ou outra empresa. Eram operaes que poderiam ser
tocadas por outros bancos oficiais, como o Banco do Brasil e a Caixa Econmica
Federal.
No comeo dos anos 1990, o BNDES, sem rumo, foi convocado para comandar as
privatizaes. No deixava de ser uma ironia o banco criado para desenvolver
empresas estatais ser chamado para desestatiz-las, disse um ex-diretor. O banco
ajudou a montar os consrcios que comprariam as empresas estatais. E sofreu as

mesmas presses polticas do passado para proteger empresrios amigos do

governo. No leilo de telefonia, o ento presidente do banco, Andr Lara Resende, e
o ministro das Comunicaes, Luiz Carlos Mendona de Barros, foram flagrados
em escutas telefnicas defendendo o consrcio liderado por Daniel Dantas no leilo
da Telebras para a compra da Telemar (hoje Oi). A empresa acabou indo parar nas
mos da construtora Andrade Gutierrez e do grupo La Fonte. O vazamento das fitas
obrigou Lara Resende e Mendona de Barros a deixarem o governo.
A volta do banco s origens se deu no governo Lula. Quem assumiu o seu comando
foi Carlos Lessa, um nacionalista de ideias desenvolvimentistas que defende um
Estado planejador e indutor do crescimento, por meio do apoio a setores que
possam enfrentar a competio global. Ele tem personalidade exuberante e adora
confrontos. Na presidncia do banco, antes mesmo da posse comprou briga com o
ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, Luiz Fernando
Furlan, um dos donos da Sadia s se refere a ele como o frangueiro.
Carlos Lessa mora num imponente chal vermelho cercado por jardins, no bairro
do Cosme Velho, no Rio. Numa tarde de setembro, na sala de visitas repleta de
antiguidades orientais, vestia cala e camisa de linho claro, suspensrios escuros e
portava uma bengala de bambu chinesa. O Furlan queria que eu fosse a So Paulo
para ser sabatinado por ele, e eu disse que no ia porque fui colocado no banco pelo
presidente da Repblica, e no por ele, contou. Alm do mais, eu era responsvel,
no BNDES, pelas maiores empresas do Brasil. Ele s cuidava de uma meia dzia de
empresinhas sem importncia.
Em quinze dias de banco, Lessa mudou todos os diretores e superintendentes.
Aquilo l estava coalhado de tucanos e gente favorvel privatizao; eu no podia
trabalhar com aquelas pessoas, explicou. Funcionrios tarimbados foram isolados
em pequenas salas e deixados sem funo. Alguns entraram em depresso e outros
se aposentaram. Lessa fez um concurso pblico e aumentou o nmero de
funcionrios de 1600 para os atuais 2250. Os novos foram treinados no iderio
desenvolvimentista e orientados a no conversar muito com os antigos. Foi um
perodo de horror, contou um velho funcionrio. Havia at cmeras nas salas para
vigiar os funcionrios.
Eu queria defender o BNDES dos estragos feitos no governo Fernando Henrique,
justificou Lessa. Em relao aos empresrios, tambm foi duro. Um banco de
desenvolvimento no pode sair emprestando dinheiro barato, isso papel de banco
de investimento, disse. Um banco de desenvolvimento tem que apoiar projetos que
se encaixem num plano estratgico de crescimento. Eu exigia que as empresas me
apresentassem metas de crescimento, criao de empregos, investimento em
inovao tecnolgica. Se para fazer mais do mesmo, vai pegar dinheiro com banco

privado e pagar juros de mercado.

Acabou criando atritos com Guido Mantega, na poca ministro do Planejamento,
que o acusou de atrasar alguns dos desembolsos do banco, comprometendo os
investimentos de empresas. O Lula me chamou para conversar e eu disse que
banco de desenvolvimento no era padaria que fazia po a metro, ele disse. Banco
de desenvolvimento tinha que ter projeto, justificou. O presidente pediu que ele se
explicasse com a imprensa. Lessa repetiu o argumento da padaria para os
jornalistas. No dia seguinte, o sindicato dos padeiros fez um protesto formal.
Lessa deu uma gargalhada ao lembrar a histria: Eu disse para eles que no
tinha nada contra padeiros e que adorava po. Mesmo porque tinha tido um cncer
de garganta, e o primeiro alimento que senti o gosto foi o po. E eles me mandaram
quatrocentos pes de presente. Sa distribuindo po para todo mundo no banco. Foi
uma farra.
Teve ento um segundo embate com Luiz Fernando Furlan. A Vale do Rio Doce
colocara um lote de aes venda e Lessa comunicou a Furlan que o BNDES
exerceria seu direito de compr-las. Furlan avisou a inteno ao presidente da Vale,
Roger Agnelli, que se adiantou e vendeu as aes para os scios japoneses da
empresa. No segundo lote de aes colocado venda, Lessa manteve silncio.
Estava tudo combinado para que os japoneses comprassem mais essas aes, mas
um estudo do banco indicou uma alternativa melhor, contou Lessa. Vendi as aes
que tnhamos da Votorantim, e, com o dinheiro, fomos l e pagamos 500 milhes de
dlares pelas aes da Vale. O Furlan, quando soube, queria me matar. Mas eu no
podia deixar que as decises sobre o patrimnio dos brasileiros fossem parar nas
mos dos japoneses.
Ao saber da operao, Lula, que estava no exterior, ligou para Lessa. A imprensa
est me perguntando se ns estamos reestatizando a Vale, disse-lhe Lula. Eu
expliquei que no, que o banco estava apenas exercendo sua preferncia de compra.
Com essa operao eu dei um lucro de 1 bilho de dlares para o BNDES, j que as
aes da Vale dispararam. Dias depois, numa reunio em Braslia, Mantega e
Furlan reclamaram da forma como o negcio tinha sido feito de maneira
autocrtica, sem discusso nem comunicao aos ministros. Se eu comunicasse,
eles iam me passar para trs, explicou Lessa.
Todos os dias a imprensa dizia que eu ia ser demitido. Comecei a trabalhar com
um grfico de demisses na minha sala. Eles, finalmente, acertaram na 74 vez que
anunciaram minha sada, ironizou.
Com a destituio de Lessa, Mantega foi para a presidncia do banco. Pouco
depois, deixou o cargo para assumir o Ministrio da Fazenda, que ficara vago com a
demisso de Palocci. Para seu lugar foi Demian Fiocca. Em 2007, Luciano Coutinho

foi chamado para presidi-lo.

Aos poucos, Coutinho ocupou espaos no governo, e maiores dos que cabem ao
presidente do BNDES. Passou a comandar as discusses sobre o setor eltrico junto
com Dilma Rousseff. Ajudou a estruturar a operao da construo da Usina
Hidreltrica de Belo Monte e tambm participou da elaborao do programa do
pr-sal. Foi o responsvel pelas operaes de fuso da Sadia e Perdigo, que gerou a
Brasil Foods, e da compra da Aracruz pela Votorantim, da qual resultou a Fibria. O
Lula confia muito no Luciano Coutinho e o escuta sobre tudo que diga respeito
economia, disse um integrante do governo. E gosta dele tambm porque o Luciano
no cria confuso e sabe trabalhar em equipe.
Algumas das suas aes, no entanto, foram criticadas. Nildemar Secches, antigo
presidente da Perdigo e atual presidente do conselho da Brasil Foods, acha que,
sem a interveno do BNDES, teria comprado a Sadia por um preo muito mais
baixo. A Sadia no ia quebrar, quem ia quebrar eram os acionistas, disse ele a um
amigo. Ns ficaramos com a empresa por um preo muito menor. Um dos
acionistas beneficiados foi Luiz Fernando Furlan.
Os setores tradicionais da economia eleitos pelo BNDES de Luciano Coutinho para
serem os campees nacionais se concentram nas reas de commodities. uma
contradio: um banco que foi criado para incrementar a industrializao est hoje
mais voltado para o financiamento de empresas de matrias-primas. Os setores
escolhidos papel e celulose, alimentos, frigorfico, petroqumico, petrleo e
minerao no colocam o Brasil entre os grandes exportadores de bens de alta
tecnologia. Estamos voltando a ser exportadores de commodities. uma volta
Velha Repblica, provocou Lessa. Eu acho que a culpa no do Luciano. Isso
acontece porque no existe um projeto de desenvolvimento para o Brasil. O negcio
do BNDES hoje emprestar a quem pede.
O economista Antnio Barros de Castro faz objees semelhantes: Estamos
optando por fortalecer uma indstria do passado. A impresso que h muito
dinheiro para emprestar, mas faltam projetos. No h um planejamento que nos
permita pensar que o Brasil dar um grande salto industrial.
O economista Mansueto Almeida Jnior trabalha numa pequena sala do Instituto
de Pesquisa Econmica Aplicada, o Ipea, no rido setor bancrio de Braslia. Ali, se
dedica a destrinchar uma a uma as operaes feitas pelo BNDES. Ele no consegue
ver sentido nelas. Os nmeros catalogados pelo economista mostram que os
emprstimos do banco aos setores de baixa tecnologia so muito superiores aos
concedidos s de alta tecnologia.
Um dos casos que mais chama a ateno o apoio aos frigorficos. A atividade

que se resume a matar e destrinchar boi recebeu 11 bilhes de reais em

emprstimos do banco a partir de 2008. O maior beneficirio o Grupo JBS/Friboi.
Nascido em 1953, em Anpolis, no interior de Gois, com o nome Casa de Carnes
Mineira, ele nunca apareceu no ranking das duzentas maiores corporaes
brasileiras at 2005. E hoje, graas ao BNDES, o segundo maior grupo privado
nacional, atrs apenas da Vale do Rio Doce.
Com financiamento do BNDES, a JBS comprou a Swift na Argentina e a Swift
Foods nos Estados Unidos. Em 2008, comprou mais trs companhias americanas
no ramo de carnes. Segundo um estudo de Mansueto Almeida Jnior, no ano
passado a empresa tinha uma capacidade de abate de 58 mil cabeas por dia. Qual
o sentido de o BNDES fazer um investimento to grande em um setor exportador de
commodities?, perguntou Almeida Jnior. Qual o ganho para a sociedade
brasileira o banco financiar a compra de empresas nos Estados Unidos que sequer
iro contribuir para aumentar as nossas exportaes? Apenas para se ter uma
empresa global?
O Frigorfico Bertin era o maior competidor do JBS no Brasil. Luiz Gushiken, exministro do governo Lula, era consultor do Bertin. O BNDES fez uma capitalizao
de 2,7 bilhes de reais no Grupo Bertin, que adquirira empresas de maneira
atabalhoada e tinha problemas de caixa. A seguir, ele foi adquirido pelo JBS com
apoio do BNDES, que entrou como scio para que o negcio pudesse se realizar. O
banco interveio para evitar que quebrasse e o repassou Friboi. Em contrapartida,
por aceitar o negcio, a Friboi recebeu sustentao do banco para comprar a
Pilgrims, a maior empresa americana de venda de aves, que estava em concordata.
Para viabilizar a operao, o banco fez uma emisso de debntures no valor de 2
bilhes de dlares. O compromisso da Friboi era converter essas debntures em
aes ainda esse ano, mas com a escassez de dinheiro no mercado americano
ningum quer compr-las. A converso foi adiada para que o BNDES no tenha
uma perda, que se anuncia enorme. Ns nunca dissemos que todas as operaes
seriam acertadas, justificou o diretor de Planejamento Joo Carlos Ferraz. Um
banco de desenvolvimento precisa correr riscos para que as empresas se
desenvolvam. Alguns negcios do muito certo, outros nem tanto.
Pedi que um economista carioca, scio de um banco de investimentos, analisasse
os nmeros sistematizados por Mansueto Almeida Jnior sobre os negcios do
BNDES com a Friboi. Simplesmente no entendo, disse o analista depois de
estud-los. No consigo ver nenhuma sinergia com o mercado brasileiro. Eles no
vo exportar a carne produzida nos Estados Unidos, e os Estados Unidos no so
importadores de carne brasileira. A empresa comprada l fora no vai gerar
nenhum emprego no Brasil. O negcio parece bom apenas para os acionistas da

Friboi.
O Ibase, uma organizao no governamental criada pelo socilogo Herbert de
Sousa,o Betinho,funciona num prdio antigo no Centro do Rio. Ali, h trs anos,
seus tcnicos se dedicam a estudar as operaes do BNDES. Criaram, junto com
outras entidades, uma pgina na internet que analisa todos os negcios do banco.
uma tarefa rdua porque o banco no transparente, disse o cientista poltico
Joo Roberto Lopes Pinto, que coordena os trabalhos. Um estudo do Ibase diz o
seguinte: Chama a ateno os setores de minerao, siderurgia, etanol, papel e
celulose, petrleo, gs, hidreltrico e da agropecuria que receberam, juntos, quase
a metade dos 500 bilhes de reais desembolsados pelo BNDES no perodo Lula.
Joo Roberto Pinto no v na ao do banco uma estratgia de poltica industrial.
Na verdade, quem est fazendo a poltica industrial brasileira a China, porque
compra nossas commodities.
Para os analistas do Ibase, na crise financeira o BNDES s fez aprofundar o
padro de valorizao das commodities, via o patrocnio de fuses e aquisies
como a da Bertin pela JBS, a da Brasil Telecom pela Oi, a da Sadia pela Perdigo e a
da Aracruz pela Votorantim. Mais do que uma retomada do papel estatal,
configura-se a um alinhamento do Estado dinmica e s demandas de grandes
grupos empresariais com posies slidas no mercado pr-Lula.
Quando, h dois anos, o BNDES forou a fuso da Telemar com a Brasil Telecom,
formando a Oi, controlada pela Andrade Gutierrez e pelo grupo La Fonte, o
argumento foi o de fortalecimento de grupos nacionais. A fuso das duas
companhias no trouxe nenhuma vantagem para os consumidores, disse Mansueto
Almeida Jnior. Os servios prestados pela Oi so considerados os piores e os
mais caros entre as operadoras aqui instaladas, de acordo os dados da Agncia
Nacional de Telecomunicaes.
A fuso da Telemar com a Brasil Telecom tambm no garantiu que o grupo
ficasse nas mos de brasileiros. Com menos recursos para investir, em funo dos
gastos feitos com a fuso, a Oi vendeu parte de suas aes para a Portugal Telecom.
Os nicos que receberam pelo negcio foram a La Fonte e a Andrade Gutierrez, que,
embora tenham uma participao minoritria na empresa, controlam a operao
graas a uma intrincada estrutura societria.
Um dos articuladores da fuso foi o ex-ministro da Casa Civil, Jos Dirceu. Ele foi
contratado como lobista de um dos scios da Portugal Telecom, o grupo portugus
Ongoing. Esse grupo um dos donos do jornal Brasil Econmico, do qual a
namorada de Jos Dirceu, Evanise Santos, diretora de marketing institucional.
Quando o PT no estava no poder, os fundos de penso das estatais, comandados

por sindicalistas ligados ao partido, examinavam os negcios com lupa, disse

Mansueto Almeida Jnior, do Ipea. Agora que eles fazem parte do negcio, a
fiscalizao acabou.
O estudo do Ibase lista uma srie de operaes feitas com apoio dos fundos de
penso das estatais e do BNDES que acabam por beneficiar determinados grupos.
Em 2008, por exemplo, a Vale do Rio Doce recebeu 7 bilhes de reais, o maior
financiamento j dado a uma empresa privada pelo banco. No caso da construo
de Belo Monte, as garantias apresentadas pelo consrcio vencedor no so o
patrimnio de suas empresas, e sim os recebveis ou seja, sua receita futura na
operao da usina, comprometendo o banco com a execuo e os resultados do
projeto. Na fuso da Votorantim com a Aracruz, o banco manteve o financiamento
de 2,4 bilhes de reais para a Votorantim fechar a compra, ficando assim com
34,9% das aes da nova companhia, a Fibria. S que o controle fica nas mos da
Votorantim, detentora de 29,3% do capital da empresa.
O favorecimento a grandes grupos acaba, em algum momento, tendo uma via de
mo dupla. No caso do consrcio de Belo Monte, no havia um scio operador para
viabilizar o leilo, que corria o risco de no se realizar. A sada do governo foi enfiar
a Bertin no negcio, com a alegao de que ela tinha experincia no setor. Na
verdade, a Bertin construiu apenas trs pequenas hidreltricas, para consumo
prprio, e tornou-se o gestor de um negcio de mais de 19 bilhes de reais. Esse o
preo que as empresas tm que pagar por se associarem ao governo, diz um
analista.
Um estudo do Ipea mostra que o governo, junto com os fundos de penso, tem
participao nas trinta maiores empresas brasileiras. Se os empresrios acham
natural e saudvel virarem scios do governo, tm que aceitar tambm que o scio
interfira nos negcios, disse Mansueto Almeida Jnior.
Luciano Coutinho mostrou a lgica de suas escolhas. Optamos pelos setores onde
o Brasil tinha maior competitividade, a agroindstria e as commodities, disse. O
Brasil era um grande exportador, mas no havia possibilidade de projetar empresas
internacionais nesses setores. Por isso, definimos que, onde havia capacidade
competitiva, essa internacionalizao seria implementada.
E quais seriam os ganhos para o Brasil em internacionalizar frigorficos, que esto
entre as indstrias mais atrasadas do mundo? Todas as economias emergentes e
mais importantes internacionalizaram suas empresas, disse. O Brasil o ltimo
da fila a faz-lo. At a ndia comeou a internacionalizar mais cedo suas empresas.
Para Coutinho, o fato de a ndia estar internacionalizando software e frmacos, e a
Coreia do Sul, assim como a China, automveis e produtos de tecnologia de ponta,
no diminui a importncia da internacionalizao das empresas brasileiras, ainda

que, at o momento, elas se dediquem ao abatedouro de bois.

A Coreia do Sul adotou uma estratgia de desenvolvimento bem diferente. L, o
governo convocou os grandes grupos industriais e avisou que colocaria dinheiro
sob a condio de que diversificassem seus negcios. Assim, a Samsung, que era
grande produtora e exportadora de produtos txteis, recebeu apoio para produzir
navios e produtos eletrnicos. Tornou-se um dos maiores grupos mundiais. Aqui,
quais as metas que esto exigindo da Friboi, da Brasil Foods, da Votorantim e da
Vale para continuarem recebendo vultosos crditos do BNDES?, indagou
Mansueto Almeida Jnior. A Vale continua exportando minrio para a China, que
est produzindo ao e roubando o mercado brasileiro da Usiminas na Argentina.
O BNDES no poderia exigir que as empresas que recebem emprstimos tivessem
uma poltica de agregar tecnologia aos seus produtos? Luciano Coutinho parou um
momento e contraiu as feies antes de responder. No quero fazer crticas a quem
quer que seja, avisou. A nossa indstria de tecnologia de ponta foi destruda nos
ltimos anos. No houve nenhuma poltica que incentivasse o seu desenvolvimento.
No se desenvolve, no curto prazo, um setor que foi destrudo. A China levou vinte
anos para ter a sua indstria tecnolgica. A ndia, quinze anos. Essa uma
prioridade, mas preciso formar engenheiros, cientistas. Em seguida, tranquilizou
os atuais tomadores de crdito. Isso no significa que tenhamos que abandonar as
empresas tradicionais que j tenham grande competitividade. Essas empresas no
foram destrudas e continuaro sendo apoiadas.
Um pouco mais relaxado, deu a sua interpretao para o fato de o banco estar
sendo to criticado. Atribuo isso a uma excitao natural do perodo eleitoral. A
maioria das crticas no tem fundamento. O banco no fez operao-hospital. As
crticas vm de motivao ideolgica ou poltica, que conjuntural, disse.
Apesar das motivaes polticas, ele acha que o debate evoluiu no sentido do
consenso: O Brasil precisa de um banco de desenvolvimento? Precisa. Precisa de
poltica para desenvolver setores de alta tecnologia? Parece que sim. Precisa
desenvolver um sistema de financiamento em bases privadas para no depender
totalmente do BNDES? Parece que sim.

*Publicado em outubro de 2010.

7
O dono da inflao*

A SEDE DO BANCO CENTRAL o prdio mais alto de Braslia. A pesada caixa de

vidro negro, cortada por quatro imensas colunas de concreto, comeou a ser
construda no regime militar, em pleno milagre econmico. Sua arquitetura
afirmava a fora da centralizao, o poder do Estado como guardio da moeda. No
havia independncia, o Banco Central fazia o que o ministro da Fazenda mandava.
Quando o prdio ficou pronto, em 1981, a ditadura estava no ocaso, e a moeda, o
cruzeiro, corroda pela inflao, perdia valor semanalmente. Com o milagre virando
runa econmica, a imponncia do Banco Central limitava-se fachada.
Na volta ao poder, os civis mantiveram o banco num papel subalterno. Sua
situao s comeou a mudar com o Plano Real, em meados dos anos 1990, quando
a poltica de valorizao cambial de Fernando Henrique Cardoso, que determinava
que o valor do real fosse igual a um dlar, dependia da sintonia fina feita pelo
banco. A sua transformao em pea-chave da engrenagem econmica ocorreu no
fim do sculo, quando lhe coube a responsabilidade de manter a inflao dentro de
uma meta fixada previamente pelo Conselho Monetrio Nacional. Se a inflao sobe
alm da meta, a responsabilidade do presidente do Banco Central, que o gere por
meio de sete diretores.
Desde o primeiro dia de 2011, o encarregado do ndice um economista gacho de
47 anos, Alexandre Tombini, funcionrio de carreira do banco com passagem pelo
Fundo Monetrio Internacional. Com o rosto afvel de um menino crescido,
bochechas rosadas e cabelos grisalhos bem cortados, ele ficaria bem num uniforme
de fuzileiro naval americano. Numa manh clara de fevereiro, era de terno preto,
camisa branca e gravata vermelha que, do seu gabinete no 20o andar, ele deu uma
olhada no lago Parano, suspirou de maneira quase imperceptvel e se preparou
para a entrevista.
No era um bom dia para falar a reprteres. Os jornais anunciavam naquela
manh que o ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo, o IPCA, que

acompanha a evoluo do valor de alimentos, transportes, habitao e vesturio,

entre outros itens de primeira necessidade, era o maior desde 2005. A inflao
acumulada em um ano passara para 5,99%, e os analistas j previam, com base no
resultado, que o ndice superaria o limite mximo da meta de 6,5%. Nesse ritmo,
dificilmente o Banco Central conseguiria trazer a inflao de volta para o centro da
meta, estipulada em 4,5% para 2011.
Tombini sentou-se numa poltrona de couro preto, pediu gua e caf, e rebateu as
previses pessimistas. Trabalhamos com instrumentos conhecidos, no h por que
duvidar do cumprimento de nosso objetivo, disse. O principal instrumento de que
Tombini dispe a taxa de juros. Foi a ele que recorreu, em 19 de janeiro, na
primeira reunio do Comit de Poltica Monetria, o Copom, no governo de Dilma
Rousseff: a taxa bsica de juros passou de 10,75% para 11,25% ao ano, o maior nvel
desde maro de 2009. O banco precisa operar dentro de um regime de metas e
para isso usa sua capacidade operacional, que principalmente a taxa de juros a
curto prazo, afirmou.
Exceto pelos banqueiros, que ganham com a medida por receberem mais pelos
papis que compram do governo, a alta dos juros costuma ser acompanhada de
uma ampla chiadeira contra o Banco Central. Tombini no gosta do papel de vilo.
O Banco Central tem que ser bem-visto pela sociedade porque um rgo de
controle que tem a misso constitucional de assegurar o poder de compra da
moeda, disse.
A obrigao primordial de um Banco Central impedir que a moeda do pas
perca valor. Para tanto, a inflao precisa estar sob controle. Quando a inflao
sobe, necessrio mais dinheiro para comprar os mesmos produtos que se
compravam antes. Nos piores anos de inflao, o trabalhador brasileiro recebia o
seu salrio no final do ms e j no conseguia mais comprar o que comprava no
comeo porque os preos tinham aumentado exponencialmente.
Essa a misso mais percebida do Banco Central. Mas ele desempenha outras
igualmente vitais, como a de determinar o volume de dinheiro que deve ser
fabricado pela Casa da Moeda. Ao final de cada dia, ele verifica quanto de dinheiro
os bancos tm em caixa e determina que parte desses recursos dever ser retida pela
instituio. Essa operao impede que os bancos fiquem com muito dinheiro
disponvel para emprestar. Para os bancos, o emprstimo o melhor negcio, j
que chegam a cobrar juros de 160% ao ano por determinadas operaes, dez vezes
mais do que a taxa de juros paga pelo BC. No caso de uma instituio precisar de
dinheiro para cobrir alguma deficincia temporria, ao Banco Central que ela
precisa recorrer, atravs das operaes de redesconto.
O BC tambm o regulador do sistema bancrio. ele que determina o quanto de

dinheiro acima do seu patrimnio as instituies financeiras podem emprestar e

que operaes cada uma est autorizada a fazer. As regras de operao do sistema
financeiro so o produto da disputa permanente entre os tcnicos do Banco Central
e os grandes bancos, repete sempre Joo Sayad, professor titular de economia da
Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo e presidente
da TV Cultura. Os primeiros querem que a economia funcione de maneira
ordenada e previsvel e os grandes bancos querem lucros maiores.
Cabe ainda ao banco fiscalizar as 2281 instituies financeiras existentes no Brasil,
incluindo a bancos, corretoras, seguradoras e cooperativas de crdito. por meio
da fiscalizao que o banco acompanha a sade financeira do sistema. Por fim, o
Banco Central controla as relaes do real com outras moedas. Toda entrada ou
sada de moeda estrangeira do Brasil, seja atravs de investimentos, exportao e
importao, tem de ser registrada no Banco Central.
Nos oito anos da presidncia de Luiz Incio Lula da Silva, coube ao engenheiro
Henrique Meirelles manter a inflao em 4,5%, com tolerncia de dois pontos
percentuais para cima ou para baixo. Era uma meta ambiciosa para um pas que at
o incio da dcada de 1990 convivia com inimaginveis taxas de 1000% ao ano.
Meirelles travou vrios embates internos com o governo e algumas vezes ficou com
a cabea a prmio.
Quem implantou o regime de metas de inflao, em maro de 1999, foi o
presidente do Banco Central que antecedeu Meirelles, Armnio Fraga. Numa
conversa em seu escritrio no Leblon, em janeiro de 2011, ele comparou a sua
gesto de Meirelles. Disse que trabalhou num ambiente externo hostil: enfrentou
crises como a da Argentina, em 2000, o setembro negro causado pela derrubada
das torres gmeas, em Nova York e a turbulncia financeira provocada pela
eleio de Lula, que apavorou o mercado. Internamente, porm, o ambiente era
ameno.
Eu tinha o apoio de todo o governo, do presidente FHC ao ministro Pedro Malan,
da Fazenda, disse Armnio Fraga. J Henrique Meirelles, continuou, viveu
situao inversa. Contava com um cenrio externo favorvel, mas, com a sada de
Antonio Palocci do Ministrio da Fazenda, que lhe servia de suporte, passou a
sofrer ataques de outras alas do governo petista.
Dois dos que mais criticavam a poltica de juros altos de Henrique Meirelles eram
o ministro da Fazenda, Guido Mantega, e Luciano Coutinho, presidente do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o BNDES. Ambos se
identificavam com o desenvolvimentismo, corrente que prioriza o crescimento da
economia em detrimento da manuteno de taxas baixas de inflao.

No segundo mandato de Lula, Meirelles participava de reunies no Palcio do

Planalto em situao de desvantagem. Seus interlocutores eram a ministra da Casa
Civil, Dilma Rousseff, Mantega, Coutinho e os economistas Luiz Gonzaga Belluzzo e
Delfim Netto, que serviam de conselheiros ad hoc do presidente Lula. Meirelles
cansou de ouvir piadas de Delfim Netto e contestaes aos juros altos feitas por
Belluzzo.
Na crise de 2008, quando o Banco Central elevou os juros em setembro,
provocando um encolhimento na economia, Lula chegou a pensar em substitu-lo
por Belluzzo. Depois recuou por temer que sua sada pudesse complicar ainda mais
o cenrio econmico. Mas os juros baixaram. E a economia se recuperou mais
rapidamente do que o previsto.
Dilma cogitou levar Luciano Coutinho, que foi seu professor na Universidade de
Campinas, para o comando do Banco Central. Ela continua a consult-lo em
questes que vo de poltica industrial macroeconomia. Mas ele permaneceu no
BNDES. Foi Meirelles quem sugeriu ao presidente Lula o nome de Tombini para
suced-lo, no final de 2010. Diretor de Normas e Organizao do Sistema
Financeiro do BC, Tombini atuava como mediador do banco com a Fazenda.
Participou de uma das reunies no Planalto e ganhou a simpatia da ministra Dilma.
Suas principais qualidades so ser desconhecido, conciliador e vir da mquina do
banco. Ele interage melhor com a equipe econmica que seu antecessor; sua
relao com Mantega e Coutinho pacfica, disse Luiz Gonzaga Belluzzo em seu
apartamento, em So Paulo, em fevereiro de 2011.
Na ditadura, Ernane Galvas foi duas vezes presidente do Banco Central e
ministro da Fazenda. Agora ele d consultoria Confederao Nacional do
Comrcio, no Rio. Para ele, a projeo internacional de Meirelles, que foi presidente
mundial do Bank Boston, dava credibilidade ao Banco Central. Mas era essa mesma
projeo que incomodava parte da equipe econmica de Lula. O Meirelles era um
s de ouros, e o Tombini um valete de paus, disse Galvas, que pensou mais um
pouco e continuou: Mas no ser to estrela at melhor para um trabalho em
grupo. O Tombini respeitado, s que ainda precisa provar suas qualidades.
Ou seja: cumprir metas de inflao no diz respeito s a nmeros, depende
tambm de crenas e expectativas, imagem, alianas polticas, marketing. preciso
que os grandes banqueiros e industriais, os economistas ouvidos pela imprensa e
uns poucos polticos de renome tenham confiana no presidente do Banco Central e
acreditem que a meta de inflao anunciada com um ano de antecedncia pelo
governo tenha boa chance de ser cumprida. Se o industrial, o comerciante e o
profissional liberal entenderem que a inflao no subir acima do fixado, tendero

a reajustar seus preos em torno daquele ndice.

Como essa a lgica da fixao de metas, o Banco Central precisa ter mecanismos
precisos de acompanhamento de todas as variveis que possam influir no ndice de
inflao. Entram a no s as coletas de preos de alimentos, produtos
industrializados, roupas, mensalidade escolar, energia, mas tambm expanso do
crdito, gastos pblicos, taxa de cmbio, preos no mercado internacional e, por
fim, mas no por ltimo, o comportamento da economia mundial. Uma acelerao
do crescimento na China, como ocorreu em 2011, pode aumentar a cotao de
matrias-primas como ferro ou soja e afetar os preos dentro do Brasil.
O economista Altamir Lopes, um goiano sorridente de cabelos brancos, chefia o
Departamento Econmico do Banco Central. Tem sob o seu comando 160 analistas,
que se espalham pelos mais de mil metros quadrados do 10o andar do prdio de
vidro preto. Lopes caminhou entre as mesas apontando para os terminais de
computador. Ali se acumula uma quantidade absurda de informaes. So 16 mil
sries de acompanhamento peridico que incluem preos, oferta de produtos,
consumo, exportao, importao, crdito, mercado internacional, resultados
fiscais, dvida pblica, supervit primrio, juros.
As regionais do Banco Central, instaladas em seis capitais, tambm fazem um
levantamento completo de preos, oferta de bens e consumo, situao do mercado
imobilirio e aluguis. Nosso banco de dados est entre os melhores do mundo,
gabou-se Lopes. Todos esses dados so cotejados diariamente. Ns acordamos e
vamos dormir com nmeros. Precisamos saber a tempo para onde a economia est
caminhando.
Ao lado dos domnios de Altamir Lopes fica o Departamento de Pesquisas
Econmicas, que Tombini chegou a chefiar durante a gesto de Armnio Fraga. Ali,
outra centena de analistas est encarregada de fazer projees a respeito do efeito
de todos esses dados sobre a inflao. Eles simulam a taxa de juros mais adequada
para manter a inflao dentro da meta. Os tcnicos tambm estimam o impacto de
outras medidas sobre o mercado, como cmbio e conteno ou expanso de crdito.
Essa transparncia nos dados que d credibilidade poltica de metas, disse
Altamir Lopes. preciso que os agentes econmicos confiem que no estamos
maquiando a inflao como tantas vezes ocorreu no passado.
Alm das estimativas feitas por seus tcnicos, todas as semanas o Banco Central
consulta cem instituies entre bancos, administradoras de recursos, corretoras
e consultorias para saber quais as projees que elas esto fazendo para a
economia. Esses dados so publicados no boletim Focus, que fica disponvel no site
do banco. Essa consulta ao mercado considerada imprpria por economistas de

diferentes credos. Eles avaliam que os analistas financeiros privados tendem a

reagir de forma interessada, ou irracional, a muitos eventos econmicos e acabam
distorcendo as expectativas de inflao, cmbio e juros. Em janeiro, boa parte das
instituies ouvidas pelo Banco Central errou nas suas previses.
A cada 45 dias, todas essas informaes, projees e cenrios so sistematizados e
levados aos diretores e ao presidente do Banco Central, no quadro de uma reunio
do Comit de Poltica Monetria. A o Copom aumenta, abaixa ou mantm as taxas
de juros. Outros mecanismos tambm so eventualmente utilizados para calibrar a
inflao. Em dezembro de 2010, por exemplo, o Comit adotou medidas chamadas
de macroprudenciais no jargo financeiro. Elas vieram na forma de arrocho no
crdito dos bancos, fazendo maiores exigncias para que eles pudessem conceder
emprstimos. O objetivo era encarecer o crdito e, dessa forma, reduzir o consumo.
Quando o consumo diminui, os preos tendem a se acomodar. Todas as medidas
tomadas pelo Copom so explicadas numa ata divulgada dias depois da reunio.
Escrita num linguajar abstruso, a ata interpretada e reinterpretada pelos grandes
bancos, que tentam ver nas entrelinhas tendncias de mdio e longo prazo.
O mdio e o longo prazos so as matrias-primas do Banco Central. Os dados que
ele compila servem de base para se adiantar aos fatos econmicos propriamente
ditos e, assim, detectar as fugidias e quase metafsicas expectativas inflacionrias.
Foi devido a esse mecanismo que o Banco Central elevou as taxas de juros em
janeiro de 2011. Desde o segundo semestre do ano anterior, as projees apontavam
para uma alta da inflao, que se confirmou no incio do ano.
Parte da projeo tinha a ver com o aumento dos preos de matrias-primas. A
outra, com os gastos pblicos que, o mercado avaliava, tenderiam a crescer no
governo Dilma. Os analistas acertaram na questo das commodities, mas erraram
ao no acreditar que o governo adotaria medidas para conter o dficit. Como mais
gastos tendem a pressionar a inflao, estimou-se que o ndice sairia da meta. Foi
um erro de avaliao do mercado, disse um ex-diretor do banco. No relatrio de
setembro de 2010, o Banco Central j indicava que haveria uma reduo nas
despesas pblicas. Isso se comprovou com o anncio do corte de 50 bilhes de reais
nas despesas do governo, anunciado em fevereiro de 2011. No havia inflao, e a
mera expectativa de inflao bastou para que os juros fossem elevados, para assim
fazer baixar a ansiedade.
Os gastos pblicos costumam ser vistos como os viles das polticas de
estabilizao. Todos os planos econmicos anteriores baixados no Brasil desde
1986, dizem os liberais, falharam principalmente por causa do descontrole nas
contas do governo. De nada adianta elevar os juros indefinidamente, se na outra
ponta o governo no para de gastar. Por isso, economistas ortodoxos olham com

desconfiana quando o controle da inflao fica concentrado no Banco Central.

A crtica aos gastos pblicos voltou tona com a crise de 2008, quando o Tesouro
fez pesadas transferncias de dinheiro ao BNDES e Caixa Econmica para, atravs
dos emprstimos e fomento das duas instituies, estimular o crescimento da
economia. Como os recursos no foram obtidos por meio do aumento de receita ou
da reduo de gastos, o Tesouro teve que emitir ttulos para financiar essas
operaes. No adianta o Banco Central querer controlar a inflao aumentando
os juros se, do outro lado, tem 38 ministrios querendo gastar, avaliou o diretor de
um banco de investimentos. Essa uma poltica de risco. Em algum momento a
economia estoura.
Jos Serra o crtico mais antigo e consistente da poltica de juros. Numa
conversa no escritrio de sua casa, no Alto de Pinheiros, em So Paulo, uma sala
com as estantes cobertas por livros, sobretudo de literatura (mas tambm um
estudo sobre Leon Trotsky anotado at a ltima pgina), ele desmontou a tese de
que os juros siderais, como os classificou, so instrumento eficaz de controle da
inflao. Isso uma falcia que pode ser demonstrada empiricamente: os juros
brasileiros so, h muitos anos, os mais altos do mundo, e nesse longo perodo a
inflao j recrudesceu mais de uma vez, disse.
E continuou: A alta de juros estimula a entrada de dlares, que valoriza o cmbio.
Com isso, as importaes ficam mais baratas, as exportaes mais caras em dlar,
os preos caem e o consumo aumenta. No so os juros que esto segurando a
inflao via queda da demanda, e sim o cmbio valorizado. Os juros descomunais
so, sim, eficazes para aumentar a dvida pblica e o desequilbrio fiscal.
Para o candidato do PSDB na eleio presidencial de 2010, a poltica de metas de
inflao precisaria ser acompanhada de rigor fiscal, com cortes nos gastos correntes
e nos subsdios, alm de parcerias de verdade com o setor privado nos
investimentos, o que no est sendo feito pelo governo de Dilma Rousseff.
Luiz Gonzaga Belluzzo segue a mesma linha de raciocnio: com juros de 12% no
h como segurar o cmbio. Parte do dinheiro que est entrando no Brasil, diz ele,
para especulao na Bolsa e no mercado financeiro. O dlar baixo estimula a
importao, o que acabar afetando a indstria nacional. Est se criando uma
distoro que vai resultar, no futuro, em perda de emprego industrial, disse
Belluzzo. As exportaes que crescem so as de commodities, de produtos bsicos,
e no de produtos industrializados.
Henrique Meirelles sentou-se a uma das mesas de uma barulhenta confeitaria nos
Jardins, em So Paulo. Pediu uma empada, em que no tocou, e, em seguida, um
sorvete de coco, que devorou. Ele prefere no falar de economia por ter deixado o

BC h sessenta dias. Teme que ainda possa influenciar as expectativas do mercado.

Mas se sentiu vontade para falar de inflao e dficit pblico. O maior risco a
inflao estar acima da meta, disse. E isso que obriga o Banco Central a elevar os
juros. Quando a inflao volta para a meta, os juros caem e o dficit diminui.
Quanto ao Banco Central trabalhar com as maiores taxas de juros do mundo,
Meirelles foi sinttico: O caminho para termos uma taxa de juros no Brasil que se
aproxime dos padres internacionais no decorrer do tempo exatamente continuar
mantendo a inflao na meta. Na medida em que isso ocorra, os prmios de risco
cairo e as taxas de juros sero cada vez mais baixas.
Resta, no entanto, a questo: dezessete anos depois da estabilizao da economia,
os juros brasileiros so exorbitantes. Com a crise de 2008, os juros despencaram
para quase zero em dezenas de pases. E, no Brasil, a pretexto de conter os preos,
continuam exorbitantemente altos.
Antonio Gustavo do Vale ocupa a Diretoria de Liquidaes e Controle de
Operaes do Crdito Rural. Em sua sala, no 21o andar do Banco Central, tentou
dar uma explicao enquanto desenhava arabescos numa folha de papel. Temos
um passado inflacionrio enorme, disse. H muita coisa indexada na economia:
poupana, dvidas dos estados e municpios, impostos. Isso acaba alimentando a
inflao.
De bermuda, tnis e culos escuros, aproveitando seu ltimo dia de frias, o
economista Joo Sics, diretor de macroeconomia do Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada, o Ipea, deu uma explicao psicolgica, durante uma conversa
num caf, no Rio: o brasileiro viciado em juros altos. H interesse de que a taxa
seja alta porque muita gente se beneficia, disse. Como possvel se imaginar uma
taxa de juros de 1% ou 2% ao ano como ocorre na maioria dos pases, se os juros da
caderneta de poupana, aqui, por lei, tm que ser de 6% ao ano? Isso fixa um piso
para a queda das taxas.
Ningum contesta que o capital financeiro o primeiro e principal beneficirio da
poltica de juros altos. Desde a volta dos civis ao poder, a grande maioria dos
presidentes e diretores do Banco Central ocupou postos de destaque em bancos e
fundos de investimento antes e depois de trabalharem para o governo. Assim, h
quem defenda que o interesse imediato deles explicaria a opo pelos juros altos.
Eles chegam ao Banco Central contaminados pelo pensamento do mercado
financeiro, disse um consultor. Comentrio mais custico fez o administrador de
um grande fundo de investimento, na forma de pergunta: Com juros baixos, como
diretores do BC encontrariam emprego nos bancos privados?.
No governo Jos Sarney, todos os sete presidentes do Banco Central vieram do
mercado financeiro e a ele voltaram. O mesmo aconteceu com os dois comandantes

do BC na curta administrao de Fernando Collor, Ibrahim Eris e Francisco Gros.

No governo Itamar Franco, trs dos quatro presidentes vieram da academia ou do
servio pblico, e um veio do mercado. Ao deixarem o BC, foram para a iniciativa
privada. Nos oito anos de Fernando Henrique, trs dos quatro presidentes do
banco vieram do mercado, mas depois todos foram para instituies financeiras.
No governo Lula, Henrique Meirelles deixara de ser presidente do Bank Boston e,
ao trmino de sua quarentena, dever voltar a ocupar um cargo pblico, o de
autoridade olmpica.
Hoje em dia quase no h mais economistas pesquisando por conta prpria,
disse-me o consultor. Os melhores alunos vo para instituies financeiras que
pagam os melhores salrios.
Nesse quadro, a atual diretoria do Banco Central uma exceo em dcadas: no
s o presidente como a maior parte dos diretores so funcionrios de carreira da
instituio. Essa mudana foi possvel porque, segundo Antonio Gustavo do Vale,
desde o Plano Real o banco promove concursos e seleciona mestres e doutores para
os seus quadros. Antes no havia tanta gente especializada, disse. Agora, para
acompanhar a poltica de metas de inflao, preciso ter economistas muito bem
preparados.
O Banco Central tem 4700 funcionrios, grande parte com mestrado e doutorado.
Para manter seus funcionrios atualizados, a instituio montou a Universidade do
Banco Central do Brasil, a UniBacen, que funciona no prprio prdio, em parceria
com outras universidades. Ela oferece ps-graduao em contabilidade e direito
econmico da regulao financeira.
O Brasil foi o ltimo pas do Ocidente a ter um Banco Central. Sua criao s foi
autorizada no regime militar, atravs de lei aprovada em 31 de dezembro de 1964. O
banco passou a funcionar formalmente no ano seguinte, apesar da resistncia de
polticos, empresrios e banqueiros, que por mais de um sculo conseguiram
impedir a existncia de uma instituio que controlasse a moeda e o sistema
financeiro. A relao ao mesmo tempo promscua e anrquica do Estado com o
setor bancrio explicava essa reao.
No livro Poltica monetria: Ideias, experincias e evoluo (Editora FGV, 2010), o
economista carioca Jos Jlio Senna traa um quadro minucioso da poltica
monetria no Brasil nos ltimos dois sculos. Ele relata que, com a chegada da
famlia real portuguesa em 1808, acompanhada de um squito de 15 mil pessoas,
houve a necessidade de se fazerem gastos para desenvolver a infraestrutura do Rio
de Janeiro. Para financiar essas despesas, fundou-se um banco pblico com
capacidade de emitir moeda, o Banco do Brasil, que entrou em operao no fim de

1809.
O novo banco surgiu com muitos privilgios, como o de ser o intermedirio nico
do Tesouro, fazer transferncias de alguns impostos para os acionistas e cobrar
emprstimos do banco como se fossem crditos do Estado. As cdulas do Banco do
Brasil teriam aceitao geral, e no foi estipulado qualquer limite de emisso. A
garantia para as emisses de notas de papel era dada pelas reservas em moedas de
ouro depositadas no banco. Ocorre que elas foram feitas em volume muito superior
s reservas, o que desvalorizou o dinheiro. A crise se agravou com a volta da famlia
real e da corte para Portugal, em 1820. Antes de embarcar, dom Joo VI recolheu
toda a reserva metlica e a levou consigo.
No comeo do sculo XX, boa parte dos pases europeus, seguindo o exemplo da
Sucia e Inglaterra, comeou a criar seus bancos centrais, encarregando-os de
controlar os bancos e manter o poder de compra da moeda. No Brasil, a
desorganizao do sistema era comparvel dos Estados Unidos, que at o comeo
do sculo passado tambm no tinha banco central: o controle contrariava os
princpios liberais. Sem instituio reguladora, bancos abriam do dia para a noite
e quebravam com a mesma facilidade. A farra acabou comprometendo o
funcionamento do sistema. E terminou em 1913, quando o presidente Woodrow
Wilson determinou a criao de um banco central: o Federal Reserve.
Aqui, o Banco do Brasil foi remodelado em 1907 e, com o tempo, a instituio foi
ganhando poderes: atuava simultaneamente como banco central, banco comercial,
banco de fomento e agente do Tesouro. Toda vez que se pensava em criar um banco
central, deixando o Banco do Brasil apenas com as funes de banco comercial,
havia grita em vrias esferas da elite. O setor rural e a indstria eram contra porque
tinham medo de perder o crdito farto. O Banco do Brasil no queria perder o
direito de emisso, que lhe fortalecia artificialmente o caixa. Os banqueiros
receavam o controle. E os prprios governos resistiam: temiam que o controle na
emisso de moeda expusesse suas deficincias fiscais.
Em 1945, no final do governo Vargas, a inflao levou Octavio Gouva de Bulhes
a propor a adoo de mecanismos para conter a emisso da moeda e o dficit
pblico. Para o economista, era fundamental existir uma organizao acima do
Banco do Brasil, para que as atividades de banco central e de banco comercial
exercidas pelo Banco do Brasilno ficassem to embaralhadas. Sabendo das
resistncias, Bulhes tratou de torn-la mais palatvel: levou ao ento ministro da
Fazenda, Souza Costa, a ideia de criao da Superintendncia da Moeda e do
Crdito, a Sumoc, que seria o embrio do Banco Central.
A Sumoc nasceu frgil. O Banco do Brasil continuou desempenhando funes
tpicas de banco central. nova entidade cabia normatizar o sistema financeiro. Em

1954, a Sumoc ganhou mais poder. Era o governo de Caf Filho, no qual Eugnio
Gudin ocupava o Ministrio da Fazenda, Octavio Bulhes, a direo da Sumoc, e
Clemente Mariani, a presidncia do Banco do Brasil. O trio tinha formao
ortodoxa e trabalhava afinado. Assim, foi possvel transferir para a Sumoc os
depsitos compulsrios dos bancos, que eram recolhidos pelo Banco do Brasil e
usados na expanso do crdito.
Com Juscelino Kubitschek, o Banco do Brasil reinou e os gastos saram de
controle. Como queria investir em infraestrutura e na construo de Braslia, o
presidente ignorou o programa de estabilizao monetria de seu ministro da
Fazenda, que fixava metas de expanso das operaes do Banco do Brasil. A conta
veio logo: em 1959, a inflao pulou de 15% para 40% ao ano. Quando Jnio
Quadros assumiu o governo, esboou medidas para tentar conter os preos, que
no foram adiante por causa de sua renncia. As turbulncias do governo Joo
Goulart inviabilizaram qualquer poltica de estabilizao. Quando os militares
deram o golpe, a inflao caminhava para 165% ao ano.
O marechal Castello Branco, ao assumir a Presidncia da Repblica, indicou
Roberto Campos para o Planejamento e Octavio Bulhes para a Fazenda. Ambos
tinham como objetivo combater a inflao, o que significava impedir que o Banco
do Brasil emitisse moeda. Foi ento que o Banco Central, idealizado vinte anos
antes, foi finalmente institudo. Nasceu de um ato ditatorial visando fortalecer o
Estado, mas, ao regular as querelas entre a elite burguesa, racionalizou e
modernizou a economia. Pela legislao que o criou, seu presidente e diretores
teriam mandato fixo. Seria um Banco Central independente, nos moldes dos
europeus.
Seu primeiro presidente foi Denio Nogueira. Mas a independncia teve vida curta,
como conta Senna em seu livro. Com a sucesso de Castello por Costa e Silva,
Roberto Campos foi ao novo ditador, a pedido do que saa, para sugerir que o
futuro presidente colocasse fim aos boatos de que substituiria o presidente do
Banco Central. Na conversa, Campos lembrou-lhe que a lei estipulava mandato fixo
para os dirigentes do banco e acrescentou que o Banco Central era o guardio da
moeda. A resposta de Costa e Silva resumiu o que seria a instituio dali para a
frente: O guardio da moeda sou eu. Em 31 de maro de 1967, Ruy Leme assumiu
o comando do banco no lugar de Denio Nogueira.
Os governos militares eram, eles tambm, desenvolvimentistas. Queriam gastar, e
o Banco Central no tinha nenhum poder para controlar a moeda. O Brasil
endividou-se em dlares para financiar os investimentos. Em 1979, houve o
segundo choque do petrleo e o preo do barril saltou de doze para 32 dlares. A
alta do combustvel provocou uma inflao mundial. Nos Estados Unidos, o ndice

pulou de 9% no comeo do ano para 13% em agosto. Em dezembro de 1980, Paul

Volcker, o presidente do Federal Reserve, elevou a taxa de juros americana de 13%
para 22%. Com a maior parte de sua dvida externa atrelada ao dlar, o Brasil
quebrou em cmara lenta. No final da dcada, a dvida externa brasileira estava em
100 bilhes de dlares, e no havia reservas para pag-la.
Emlio Garofalo Filho secretrio executivo da Cmara de Comrcio Exterior do
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Nos anos 1980, ele
assumiu o Departamento de Operaes Internacionais do Banco Central. Instalado
em sua sala, no 7o andar do Ministrio, ele lembrou o desespero que foi aquele
perodo para o Banco Central. Decidiu-se que era o BC quem cuidaria da dvida
externa, disse. Era uma confuso. Nem ns, nem os credores, sabamos ao certo o
tamanho da dvida. Alm disso, havia as dvidas dos estados e municpios
contradas sem controle, que tambm passaram a ser negociadas pelo Banco
Central. Como no havia computador, as contas eram feitas em mquinas de
calcular mecnicas, movidas a manivela. As planilhas eram feitas mo.
Quando se descobriu ouro em Serra Pelada, o governo achou, equivocadamente,
que seria a soluo final para a dvida externa. O governo montou um aparato,
comandado pelo Servio Nacional de Informaes, o SNI, o Banco Central, a Casa
da Moeda, a Polcia Federal e a Caixa Econmica Federal, para retirar o ouro da
mina. Como a Caixa tinha um departamento de penhora, alguns de seus
especialistas foram incumbidos de checar se o ouro era verdadeiro, contou
Garofalo.
O ouro vinha de avio comercial de Belm, uma vez por semana, para o Banco
Central. Certa vez, os agentes da Polcia Federal descobriram que havia trs caixes
no avio. O SNI levantou a possibilidade de serem ladres, escondidos para roubar
o metal. Retiraram-se os caixes do avio e, quando foram abertos, constatou-se
que eram defuntos mesmo. A desconfiana em relao ao Brasil era tanta que os
exportadores s liberavam o petrleo dos navios atracados no porto de Santos
depois de receberem um comunicado do J. P. Morgan avisando que o ouro de Serra
Pelada j estava depositado na conta para pagamento da importao.
Numa manh de 1990, j no governo Collor, o novo diretor da rea Externa do
BC, Antnio Cludio Sochaczewski, entrou na sala de Garofalo com uma dvida
simples. Queria saber qual era a parcela de juros a ser paga aos credores naquele
ms. Ele me disse que o Tesouro tinha uma informao e que o Banco Central
tinha outra, e queria saber qual das duas era a correta, contou Garofalo. Eu disse,
para seu espanto, que provavelmente as duas estavam erradas.
Foi somente em 1994, no governo Itamar Franco, que o Banco Central comeou a

se estruturar. Com Fernando Henrique na Fazenda e Pedro Malan no Banco

Central, a dvida externa foi renegociada com os credores e transferida para o
Tesouro, que passou a acompanhar os pagamentos.
O grupo de economistas da PUC, entre eles Gustavo Franco, Edmar Bacha e
Winston Fritsch, que tinha desenhado o Plano Real e estava compondo o governo,
tinha um diagnstico pronto: para que o plano desse certo, era preciso acabar com
o Conselho Monetrio Nacional, considerado o corao do descontrole financeiro.
Tinham assento no CMN todos os ministros, alm de representantes dos bancos e
das indstrias. E todos reivindicavam gastos que, em regra, eram aprovados nas
reunies. Como o Tesouro no tinha recursos, o Banco Central emitia dinheiro sem
a contrapartida da receita para pagar as despesas.
Num almoo no comeo de 2011, Gustavo Franco contou que a equipe econmica
que preparava o Real pediu a Henrique Hargreaves, o ministro da Casa Civil, que
convencesse Itamar Franco a mudar a composio do Conselho Monetrio
Nacional. Sugeriram que seus integrantes fossem limitados ao ministro da Fazenda
e ao presidente do Banco Central. Hargreaves voltou com a resposta de Itamar:
para o presidente, no existia conselho de dois. Decidiram incluir o ministro do
Planejamento. Foi a primeira vez que o pas administrou o Conselho tendo em
vista a estabilidade da moeda, disse Franco. impressionante que o Brasil s
tenha comeado a ter um Banco Central operando formalmente quase no final do
sculo XX.
Outro problema eram os bancos estaduais que faziam o que os governadores bem
entendessem. Governadores foram chamados e avisados de que as instituies em
dificuldades teriam que ser vendidas ou liquidadas. A reao foi pssima. O
governador do Rio, Marcelo Alencar, foi um dos poucos a aceitar a privatizao do
seu banco, o Banerj. Mario Covas, de So Paulo, adiou o quanto pde o fim do
Banespa, embora o banco tivesse um rombo monumental. O governador do
Esprito Santo chegou a oferecer uma casa de campo ao Banco Central para pagar
dvidas do banco estadual.
Gustavo Franco lembrou que um dos momentos mais tensos da sua passagem
pelo governo foi quando se decidiu fazer uma fiscalizao no Banco do Brasil.
Mandamos 150 tcnicos para a sede do Banco do Brasil, disse. No queriam
deix-los entrar. Disseram que ali o Banco Central no fiscalizava nada. Quase saiu
bordoada. O pessoal do Banco Central entrou fora.
Em junho de 1995, Gustavo Loyola foi alado presidncia do Banco Central.
Especializado em normas bancrias, ele identificara que uma queda drstica da
inflao iria expor a fragilidade do sistema bancrio nacional. Era preciso sanear o
sistema antes que houvesse uma quebradeira. Foi montado um programa de

saneamento dos bancos privados, o Proer. Somente ficariam no sistema as

instituies com sade, liquidez e solidez, como dizia o comunicado do Banco
Central. Na poca existiam 3400 instituies financeiras operando atravs de 23
500 agncias. O nmero de bancos chegava a trezentos. Com o Proer, mais da
metade foi vendida ou liquidada.
Aps sanear e capitalizar os bancos, o Banco Central fixou uma srie de normas
para o funcionamento das instituies financeiras de acordo com as recomendaes
do Banco de Compensaes Internacionais, o BIS, o banco central dos bancos
centrais. Em muitos casos, as medidas de segurana adotadas pelo banco brasileiro
foram alm do que exigia o BIS. Ns adotamos medidas que fortaleceram as
nossas instituies financeiras, disse Gustavo Loyola, na sede da sua consultoria, a
Tendncias.
O Departamento de Operaes Bancrias e de Sistema de Pagamentos fica no 15o
andar do Banco Central. Ali funciona o monitoramento de reservas. Todas as
operaes feitas pelos 158 bancos brasileiros so projetadas on-line em teles e
terminais de computadores. S em transferncias entre contas-correntes os
TEDs so cerca de 100 mil operaes por dia. Tambm aparecem nas telas tanto
um pagamento milionrio, feito por uma empresa a um banco, como um simples
saque de dez reais num caixa eletrnico.
O mais importante para os tcnicos, no entanto, avaliar o comportamento geral
de cada instituio. Pela tela, possvel perceber se ela est com problemas de caixa.
Se isso ocorre, o saldo negativo aparece registrado em vermelho. Monitoramos
segundo a segundo o que acontece no sistema, disse o chefe do departamento,
Ricardo Pereira de Arajo. Somos uma espcie de torre de comando do banco.
Outra funo do sistema, implantada no final da gesto de Armnio Fraga,
avaliar o nvel de crdito das instituies. Na prtica, se esto emprestando demais
ou de menos. Essas informaes so fundamentais para prever o comportamento
do consumo e seu impacto na inflao. Todos os movimentos bancrios que possam
vir a impactar a inflao, e, portanto, o regime de metas, so levados para anlise do
Comit de Poltica Monetria.
No dia 15 de setembro de 2008, aps a quebra do Lehman Brothers nos Estados
Unidos, os analistas na sala de monitoramento das reservas do BC comearam a
perceber, atravs do sistema, que estavam acontecendo saques exagerados em
muitas instituies. Havia muito resgate antecipado de CDB e de outras
aplicaes, contou Antonio Gustavo do Vale. Na sexta-feira, o quadro se agravou.
Era um problema de falta de dinheiro no sistema, e no um problema de
patrimnio. As instituies eram saudveis, mas estavam sofrendo com o pnico do

mercado.
O diagnstico era de crise. Ficou claro que, se no agssemos rapidamente,
poderia haver uma quebradeira, disse Vale. No domingo, Henrique Meirelles
voltou de Nova York e convocou uma reunio para o mesmo dia, em So Paulo, em
sua casa. Ali, os diretores decidiram as medidas que seriam anunciadas na
segunda-feira. O Banco Central liberou os compulsrios dos bancos para injetar
mais recursos no sistema e tambm garantiu a compra de carteiras de crditos das
instituies em dificuldades por instituies maiores.
Mas foi a regulao que, no fim das contas, impediu a quebra das instituies.
Algumas regras adotadas no Brasil h quinze anos esto sendo sugeridas agora pelo
BIS para serem adotadas em escala mundial. No Brasil, por exemplo, existe um
limite para as instituies emprestarem acima de seu patrimnio, o que no existia
na Europa e Estados Unidos. Por isso, muitos bancos quebraram: eles operavam
muito acima do seu patrimnio, disse Loyola. Nos Estados Unidos, a quebra do
Lehman Brothers arrastou junto 273 instituies financeiras.
Outra medida adotada pelo BC brasileiro se apossar do patrimnio dos
administradores de instituies quebradas para pagamento das dvidas, o que
aumenta a responsabilidade dos gestores. Se a medida estivesse em vigor na
Europa e Estados Unidos, talvez os administradores de instituies financeiras no
tivessem feito tantas operaes de risco para aumentar seus rendimentos, disse
Gustavo Loyola.
Parte da responsabilidade da quebradeira do sistema em 2008 creditada ao expresidente do Federal Reserve, Alan Greenspan. Ele teria deixado o mercado correr
frouxo, sem regulamentao rigorosa. Greenspan achava que engess-lo lhe tiraria
a criatividade. Sua crena era de que o mercado se autorregularia, e que o instinto
de sobrevivncia evitaria que o sistema fosse mal usado. Estava errado. uma
questo cultural dos americanos no intervir no mercado. S que o ser humano
tem suas fraquezas, disse Loyola.
A crise reafirmou algumas obviedades. A primeira que todas as vezes que h um
perodo de bonana, o mercado se torna imprudente, pois fica autoconfiante. Por
isso, preciso haver regulao e fiscalizao. Mas a maioria dos bancos centrais do
mundo no se ocupa da fiscalizao. Eles tratam, basicamente, de poltica
monetria. Os bancos centrais assumiram a ideia de que era s a estabilidade de
preos que interessava, disse Belluzzo. Isso imperdovel. O BC brasileiro um
dos poucos no mundo a exercer as duas funes. Depois da crise, outros bancos
centrais, como o da Inglaterra, esto assumindo tambm o papel de fiscalizadores.
A fiscalizao no Brasil, porm, est longe de ser eficaz. Tanto que o Banco Central
no percebeu o extraordinrio rombo de 4,3 bilhes no Banco Panamericano, do

empresrio Silvio Santos. Para no quebrar, o Panamericano teve uma parte

vendida para a Caixa e outra, depois, para o Banco BTG Pactual. O sistema
eficiente para perceber falta de liquidez imediata. Rombos patrimoniais, que so
escondidos no balano, so descobertos com a fiscalizao no local. s vezes,
quando ela chega, j tarde demais.

*Publicado em maro de 2011.

II
Questes estatais

8
Tesouro submerso*

UMA GIGANTESCA CAMADA ROCHOSA DE SAL se estende no fundo do oceano

Atlntico do Esprito Santo at Santa Catarina. Com oitocentos quilmetros de
comprimento por duzentos de largura, ela fica a pouco menos de trezentos
quilmetros do litoral. Para se ir da superfcie da gua at o topo da camada, no
fundo do mar, preciso submergir 5 mil metros. E para se chegar base da
formao salina necessrio atravessar outros 2 mil metros. A soma de gua e
rochas de sal equivale a uma montanha do tamanho do Everest. Durante 130
milhes de anos, essa imensido branca permaneceu desconhecida e intocada. H
cerca de dois anos, com acesso tecnologia sismolgica mais recente, gelogos da
Petrobras conseguiram enfim enxerg-la. Usaram aparelhos que parecem uma
enorme ultrassonografia: navios-plataforma emitem ondas ssmicas cujo eco
produz um retrato do fundo do mar. A imagem obtida revelou a camada de sal.
Os manuais de geologia ensinam que, sob cadeias submarinas de rochas de sal,
costuma haver petrleo. Sondas especiais foram ento enviadas para perfurar sete
poos embaixo das rochas, na camada cujo nome tcnico pr-sal. Foi escolhida
uma rea conhecida como bacia de Santos, distante 286 quilmetros da costa do
Rio de Janeiro. O material, recolhido a diferentes profundidades, foi levado
anlise em laboratrios da Petrobras. Em maio passado os primeiros resultados
ultrapassaram as previses mais otimistas. Eles indicavam a probabilidade de
haver no pr-sal uma quantidade enorme de petrleo e de gs.
Em outubro de 2006 veio a confirmao. Dois testes realizados em uma das reas
pesquisadas o campo de Tupi revelavam, sem margem de dvidas, a existncia
de reservas de 5 a 8 bilhes de barris. Ou seja, em apenas uma das sete reas
sondadas a quantidade de petrleo encontrada equivalia metade das reservas
brasileiras atuais, estimadas ento em 14,4 bilhes de barris. Testes subsequentes
aumentaram o impacto da descoberta. As amostras indicavam a existncia de
petrleo e de gs nas sete reas. E mais: em todas elas, o petrleo encontrado era do

mesmo tipo, o leve, de qualidade muito superior ao pesado, produzido na bacia de

Campos. O petrleo leve, por ser mais propcio ao refino e produo de gasolina,
mais rentvel e caro que o pesado.
O que deixou os pesquisadores da Petrobras eufricos no foi a qualidade do leo
dos sete poos foi a sua uniformidade. Isso indica a existncia de enormes
reservatrios, situados numa rea contnua, e no apenas campos isolados. No caso
do mar brasileiro, significa dizer que, por baixo da camada de sal, do Esprito Santo
at Santa Catarina, muito provavelmente jaz um mar de petrleo.
Os clculos da Petrobras estimaram que nessa rea h reservas de cerca de 70
bilhes de barris. Se a estimativa estiver prxima dessa realidade, o Brasil pular do
24 para o nono lugar no ranking mundial das reservas de leo e de gs, ficando
atrs apenas dos pases do Oriente Mdio, da Rssia, da Nigria e da Venezuela.
Com o preo do barril batendo nos 110 dlares, o Brasil teria hoje o equivalente a
quase 8 trilhes de dlares oito vezes o seu Produto Interno Bruto.
Como essas reservas podem mudar radicalmente a economia nacional, a Petrobras
e o governo trataram a descoberta como segredo de Estado. Em meados de outubro,
Jos Srgio Gabrielli, o presidente da Petrobras, insistiu junto ao presidente da
Repblica que ele fosse ao Rio para assistir a uma apresentao sobre as pesquisas
da empresa. No dia 26 daquele ms, Luiz Incio Lula da Silva desembarcou na
cidade, acompanhado do ministro interino das Minas e Energia, Nelson Hubner, e
do ministro de Cincia e Tecnologia, Srgio Resende. A comitiva seguiu direto para
o Centro de Pesquisas da Petrobras, o Cenpes, uma construo em concreto
aparente erguida na ilha do Fundo, na zona norte, onde se desenvolvem todas as
pesquisas da companhia. Alm de Gabrielli, aguardavam o presidente os diretores
da Petrobras e alguns superintendentes e gerentes da companhia.
Todos se acomodaram na sala de projeo e receberam culos especiais para viso
simulada em trs dimenses. A apresentao permitiu que o presidente Lula e seus
ministros tivessem uma ideia concreta da pesquisa e da quantidade de leo
existente no fundo das guas territoriais brasileiras. Terminada a exposio,
Gabrielli passou a palavra para Guilherme Estrella, o diretor de explorao e
produo da empresa. Ele reiterou que os testes no deixavam dvidas quanto
existncia do petrleo embaixo de toda a camada de sal, e no apenas nas reas
sondadas. Entrou a seguir no terreno poltico. Estrella argumentou que, como o
risco de explorao era nulo, qualquer empresa que perfurasse naquela faixa
encontraria petrleo excelente e em grande quantidade. Seria um crime de lesaptria deixar que outras empresas, que no a Petrobras, explorassem o petrleo na
rea, teria dito Estrella, segundo me contou um dos participantes da reunio.

A discusso levantada por Guilherme Estrella no era terica. A Agncia Nacional

do Petrleo, ANP, havia marcado (antes da descoberta) a nona rodada de licitao
de zonas petrolferas para dali a um ms, no dia 27 de novembro. A rodada
estabelecia o leilo de 312 reas (blocos, no linguajar da licitao) em terra e no
mar. Destas, 41 estavam bem na rea sob a camada de sal, nas imediaes do campo
de Tupi. Estrella sustentou que a manuteno da nona rodada equivaleria a
entregar um bilhete premiado aos nossos concorrentes. Com base nesse
argumento, a direo da companhia pediu a Lula que cancelasse o leilo.
Todas as empresas de petrleo instaladas no Brasil incluindo a as maiores do
mundo, como a anglo-holandesa Shell, as americanas Exxon, Chevron e Devon, a
norueguesa Statoil e a espanhola Repsol tinham grandes expectativas com a nona
rodada. Isso porque, pelas regras da Agncia Nacional do Petrleo, aquelas que se
candidataram s licitaes puderam comprar um pacote de dados sobre os blocos
em leilo. Os pacotes, que custaram entre 1 milho e 2 milhes de dlares,
continham algumas informaes sobre a camada de sal embora no tivessem o
resultado dos testes feitos pela Petrobras. Os gelogos das demais petroleiras, no
entanto, fizeram a deduo elementar: a de que, embaixo do sal, poderia haver leo.
Tanto Lula quanto os diretores da Petrobras estavam cientes de que o
cancelamento da rodada repercutiria mal no setor e, fatalmente, levantaria
suspeitas quanto disposio do governo petista em manter a quebra do
monoplio do petrleo, aprovada h dez anos pelo Congresso.
Um ltimo argumento, tambm apresentado por Estrella, ajudou o presidente a
tomar a sua deciso. Esbanjando irritao, ele revelou que, no ms anterior, o
empresrio Eike Batista contratara para a sua recm-criada empresa de petrleo, a
OGX, duas figuras-chave na descoberta do lenol do pr-sal: o gelogo Paulo
Mendona, gerente executivo do departamento de explorao e produo da
Petrobras, e Lus Reis, seu gerente de contratos. E a OGX, liderada por Francisco
Gros, que foi presidente da Petrobras no governo de Fernando Henrique Cardoso,
vinha dando mostras de que estava disposta a fazer lances bem altos na nona
rodada.
O Paulo Mendona e o Lus Reis tinham mais informaes do que todos os
diretores da Petrobras, confirmou-me no ms passado um ex-diretor da empresa.
Eles sabiam no s das reas onde havia mais petrleo, mas tambm dos preos
que a Petrobras poderia oferecer por cada bloco, caso fossem a leilo. No encontro
na ilha do Fundo, por diversas vezes Estrella se referiu a Mendona e a Reis como
traidores, o que parece ter sensibilizado o presidente. Segundo um dos presentes
na reunio, Lula selou a sua deciso com uma frase: Vamos cancelar a nona
rodada. Foda-se o mercado.

Quatro dias depois, em 30 de outubro, o diretor-geral da Agncia Nacional de

Petrleo, Haroldo Lima, recebeu um telefonema da ministra-chefe da Casa Civil,
Dilma Rousseff. Lima um baiano bem-humorado, de cabelos grisalhos e olhos
claros, que h 35 anos dirigente do Partido Comunista do Brasil, o PCdoB. Ele
comeou a fazer poltica ainda no curso de engenharia eltrica da Universidade
Federal da Bahia, passou para a clandestinidade em 1967, foi preso em 1976 e solto
quase trs anos depois, com a promulgao da lei da anistia.
Em maro, na sua imensa sala da direo-geral da ANP, no Centro do Rio,
Haroldo Lima rememorou o telefonema da ministra. A Dilma me ligou e eu
perguntei onde ela estava, contou. Ela disse que estava no hospital, toda espetada
de agulhas. Ns rimos e eu chamei sua ateno por ela estar trabalhando daquele
jeito. A ministra, que convalescia de uma crise de diverticulite, lhe disse que Lula
ligara pouco antes de Zurique onde fora participar da reunio da Fifa que
escolheria o Brasil para sediar a Copa do Mundo de 2014 e determinara que ela
convocasse uma reunio extraordinria do Conselho Nacional de Poltica
Energtica, o CNPE.
A reunio foi marcada para o dia 8 de novembro, na sede da Petrobras, no Centro
do Rio. Na manh daquele dia, os treze integrantes do CNPE, entre eles o ministro
da Fazenda, Guido Mantega, do Planejamento, Paulo Bernardo, e Dilma Rousseff,
alm de Lula, se reuniram no 18 andar do prdio. Foi feita uma apresentao
semelhante da ilha do Fundo, inclusive com os culos em 3-D. Foi uma
comoo, contou Haroldo Lima. Ficamos todos muito impressionados com as
descobertas.
Os conselheiros foram ento encaminhados para uma sala no 24 andar. L, o
presidente Lula foi direto ao assunto: Tudo o que vocs viram para o Brasil uma
notcia muitssimo importante e positiva. E em seguida enfatizou: No passarei
histria como o presidente que tomou conhecimento de uma notcia dessa natureza
e deixou tudo prosseguir como se nada tivesse acontecido. Lula repetiu os
argumentos da direo da Petrobras, de que a licitao dos blocos exploratrios se
justificava apenas quando envolvia capital de risco, mas, naquele caso, o risco era
quase inexistente. E ele ento concluiu que, do ponto de vista do interesse nacional,
seria recomendvel cancelar a licitao.
Todos os conselheiros concordaram com a proposta, contou Haroldo Lima.
Quando chegou a vez de o prprio Lima falar, o diretor-geral da ANP destoou. Ele
lembrou que outros 271 blocos, em terra e em mar, tambm constavam da nona
rodada, e argumentou que, para muitas empresas e municpios de pequeno porte, a
explorao dessas reas era fundamental. Boa parte desses blocos ficava em regies
pobres do Nordeste e, para elas, a explorao do petrleo significaria um grande

reforo de caixa, por conta do pagamento dos royalties. Lima sugeriu ento que, em
vez de se cancelar o leilo inteiro, se retirasse da nona rodada apenas os 41 blocos
sob o sal.
Lula se entusiasmou com a proposta porque, dessa forma, o desgaste do governo
diante das empresas e dos investidores seria menor. Nada como a experincia de
um velho comunista, brincou Lula com o diretor-geral da ANP. Na hora do
almoo, ele chamou Lima para a sua mesa e perguntou, preocupado: , Haroldo,
voc tem certeza que d para tirar s os blocos sob o sal?. Lima conta, rindo, que,
naquele momento, sentiu certo pavor. Eu tinha quase certeza que podia, mas
quando o presidente da Repblica te faz uma pergunta dessas queima-roupa, a
certeza vai para o espao. Ele pegou o celular e ligou para o procurador da ANP,
Gustavo Takahashi, para se certificar. O procurador tambm no tinha certeza, e lhe
pediu um tempo. Takahashi, voc no est entendendo, eu preciso dessa
informao agora, disse-lhe Lima. Me liga assim que voc tiver alguma posio,
pediu Lima quase desesperado. O tempo ia passando e nada dele me ligar. Mas,
antes do fim do almoo, ele confirmou a legalidade da operao.
Coube ministra Dilma comunicar imprensa, depois do almoo, a excluso dos
41 blocos da licitao. Ela justificou a deciso com a descoberta de uma nova
provncia petrolfera na rea, de uma riqueza de propores significativas. Logo
aps a ministra falar, Srgio Gabrielli e Guilherme Estrella disseram que as
estimativas das reservas existentes no campo de Tupi iam de 5 a 8 bilhes de barris.
No final daquela tarde, numa teleconferncia com representantes de instituies
financeiras, a direo da Petrobras finalmente disse que toda a rea embaixo do sal,
pertencente Unio, tinha reservas estimadas em 70 bilhes de barris.
A deciso de se manter a nona rodada da ANP, embora com a retirada dos 41
blocos, frustrou as expectativas de dirigentes da Petrobras. Gabrielli e Estrella
achavam que o anncio das reservas bilionrias seria uma excelente oportunidade
para o governo defender a volta do monoplio da Petrobras na explorao e
produo do petrleo. A posio inicial do presidente Lula, durante a reunio no
Fundo, enchera os dois de esperana. Mas a deciso final do CNPE revelou que
tanto o presidente como Dilma Rousseff preferiam ganhar tempo.
Desde a mudana da lei do petrleo, em 1998, a produo no Brasil saltou de 300
mil barris ao dia para 1,9 milho, quase tudo produzido pela Petrobras. Nesse
perodo, mais de setenta empresas nacionais e estrangeiras tambm passaram a
explorar o petrleo em territrio nacional, pagando royalties e participaes
especiais aos cofres de Unio, estados e municpios. O estado do Rio, que em 1995
recebia como royalties pela explorao da bacia de Campos 40 milhes de reais,

arrecada hoje, em abril de 2008, 6 bilhes de reais por ano. Entre 1998 e 2006, o
total dos repasses para dez estados e 823 municpios saltou de menos de 1 bilho
para 68 bilhes de reais.
Apesar dos royalties, nenhum dos municpios teve mudanas expressivas no
panorama econmico. Nem garantido que, com a extrao das reservas
bilionrias, o Brasil tambm fique bilionrio. A explorao de petrleo no significa
nem riqueza econmica nem democracia poltica. No caso da frica, o petrleo tem
sido, historicamente, mais fonte de misria e conflito do que de progresso. A
Nigria o pas mais populoso do continente e o sexto maior produtor de leo no
mundo. Mais de 250 bilhes de dlares em leo j foram extrados da gua e do solo
nigerianos nas ltimas quatro dcadas. Mas o pas permanece mergulhado num
fosso de pobreza e de bilhes de dlares em dvida. Alm disso, a regio de onde se
origina 100% da produo nigeriana, o Delta do Nger, uma das mais miserveis
do pas, sem nem sequer servios de saneamento bsico. A poluio provocada pela
extrao do petrleo provocou doenas e arruinou as nicas fontes reais de
recursos dos moradores: a agricultura e a pesca.
Em Angola, a situao semelhante. Ali, o Estado faz contratos de partilha com as
multinacionais petrolferas. Em troca da explorao, elas ficam com uma parte do
produto extrado, e o governo com outra. A parcela estatal, contudo, no costuma
ter como destino os cofres pblicos. A maior parte do dinheiro escorre pelos ralos
da corrupo, enriquecendo apenas umas poucas famlias de governantes, que,
graas s fortunas amealhadas, compram bens na Europa e se eternizam no poder.
Esse panorama se repete na maioria dos pases que so grandes produtores de
petrleo. O dinheiro obtido com a explorao das reservas vem servindo para
sustentar ditaduras, cls corruptos, grupos mafiosos e fanticos religiosos. Nos
pases rabes, o petrleo o alicerce na manuteno de regimes semifeudais. Na
Arbia Saudita, a dinastia familiar dos Saud tornou-se praticamente dona do pas, a
partir da descoberta do petrleo na dcada de 1930. No Ir, muls se sustentam no
poder com a fora de milcias pagas com os ganhos da exportao de petrleo, que
representa 70% das suas receitas. Na Rssia, desde a privatizao das empresas
petrolferas, elas so disputadas por mfias que juntam polticos e bandidos. Na
Amrica Latina, no Mxico e na Venezuela, h dcadas grandes produtores no
conseguiram se livrar de ndices sociais sofrveis e de crescimento econmico
medocre. Os venezuelanos, por exemplo, sofreram durante quarenta anos com a
corrupo de elites governamentais enriquecidas pelo petrleo. A revolta com a
situao favoreceu o surgimento de Hugo Chvez, que usa os recursos do petrleo
para desenvolver uma poltica populista.

Embora ainda s voltas com os problemas da pobreza e da desigualdade, o Brasil

est longe da instabilidade poltica e social reinante na maioria dos pases
petrolferos. Alm disso, o Brasil tem uma extensa pauta de exportao, que vai
desde minrio de ferro a produtos agropecurios e a manufaturados, o que em
geral no acontece com os grandes produtores, cuja economia depende quase que
exclusivamente da venda do petrleo. O Brasil o nico pas com democracia
plena, regras estveis e estabilidade social a possuir reservas acima de 70 bilhes,
avaliou Adriano Pires, do Centro Brasileiro de Infraestrutura, uma consultoria
especializada em energia. Isto cria um novo paradigma para a indstria petroleira
mundial.
H dez anos, alguns crticos da quebra do monoplio estatal do petrleo diziam
que o Brasil correria o risco de seguir os mesmos rumos dos pases africanos,
tornando-se apenas um fornecedor de leo para as grandes multinacionais.
Naquele tempo, essa crtica j era descabida, afirmou David Zylbersztajn, dono da
DZ consultoria e o primeiro diretor-geral da ANP. Ele disse que todos os cuidados
foram tomados para que grande parte dos equipamentos para explorao de
petrleo fosse fabricada aqui. Alm disso, o Brasil j tinha uma indstria muito
forte no setor, que atendia Petrobras. Entre 2000 e 2006, os investimentos da
indstria do petrleo somaram 58 bilhes de dlares. Segundo o diretor-geral da
Organizao Nacional da Indstria do Petrleo, Eloi Fernndez, o Brasil possui
1500 empresas fornecedoras de equipamentos para a indstria do petrleo. A
estimativa de que o contedo nacional nas plataformas, linhas de escoamento,
torres de prospeco e vlvulas submarinas seja de 50%. Ou seja, metade de tudo o
que produzido para o setor vem sendo fabricado aqui mesmo. Esse um
excelente momento para a indstria nacional. Com o barril a 110 dlares, a
demanda por equipamentos e servios est superaquecida em todo o mundo,
afirmou Fernndez.
Em maro, as 36 empresas de petrleo das quais 21 brasileiras que
arremataram blocos na nona rodada estiveram na ANP para assinar os contratos de
concesso. Os investimentos dessas companhias, apenas na fase exploratria,
somam 1,3 bilho de reais. Entre as empresas privadas, a OGX de Eike Batista foi a
que arrematou o maior nmero de blocos 21, apenas seis a menos do que a
Petrobras , pagando bnus de mais de 1 bilho de dlares. O presidente da OGX,
Francisco Gros, admitiu recentemente que a empresa estava preparada para entrar
pesado na compra dos blocos na rea sob a camada de sal, que foram retirados dias
antes da licitao. Ns iramos at o limite de nossas possibilidades, disse-me ele.
Essas posies da OGX, e sobretudo a contratao dos dois funcionrios da
Petrobras, fizeram com que a companhia de Eike Batista fosse vista pela Petrobras

como a sua principal adversria. Esse ataque da Petrobras OGX no faz o menor
sentido, reagiu Gros. A estatal precisa entender que ela agora tem concorrentes,
que no mais uma empresa monopolista. Esses movimentos de contratao de
funcionrios so normais no mercado. Quem paga mais leva.
Gros no se conforma com a posio que a estatal vem assumindo em relao
explorao na rea do pr-sal. Sua avaliao de que, ainda que o risco seja
pequeno, qualquer empresa que se disponha a explorar ali ter de fazer
investimentos gigantescos, at que os campos entrem em produo. Estamos
falando de prospeco de petrleo a 7 mil metros de profundidade, disse ele. Isso
exigir enormes gastos tecnolgicos que s traro benefcios.
Ernani Torres, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o
BNDES, espalhou sobre sua mesa, na sede da instituio, no Rio, uma pilha de
grficos para ilustrar um fenmeno. Os financiamentos tomados pelas empresas
junto ao banco indicam que a economia brasileira iniciou, em 2007, o maior ciclo de
investimentos das ltimas trs dcadas. Entre 2008 e 2011, os investimentos totais
contratados somam 1,2 trilho de reais. S na indstria do petrleo e do gs sero
investidos 202 bilhes de reais, sendo a Petrobras responsvel por 75% disso. O
BNDES o nico financiador de longo prazo; por isso temos condies de avaliar
com preciso os planos de investimentos das empresas, disse ele. Sabemos que
estamos diante de uma brutal onda de investimentos no Brasil.
A avaliao do BNDES de que os investimentos em petrleo tendem a crescer de
forma cada vez mais acelerada. A demanda mundial pelo combustvel ainda
grande, apesar de os preos terem atingido patamares estratosfricos. Mesmo
dando sinais de recesso, os Estados Unidos consomem 22 milhes de barris de
petrleo ao dia, mais de dez vezes o que consumido pelo Brasil. Depois dos
americanos, so os chineses que mais utilizam o combustvel: 10 milhes de barris
ao dia. No h ainda sinais no horizonte de que essa demanda ir arrefecer.
Desde que o governo tornou pblicas as descobertas, em novembro de 2007,
novos testes foram conduzidos por laboratrios independentes, como o HRT, do
Rio. Todos eles confirmaram a possibilidade da existncia dos nveis de reservas
estimados pela Petrobras. Outra avaliao, feita pelo banco Credit Suisse, em
janeiro, apontou para reservas superiores a 50 bilhes de barris. O Brasil, que h
apenas um ano se dava por satisfeito por ter alcanado a autossuficincia na
produo de petrleo, extraindo 1,9 milho de barris ao dia, v-se agora diante da
possibilidade de, at 2015, estar produzindo 5 milhes de barris de petrleo
diariamente. Essa mudana no patamar das reservas brasileiras teve tanto impacto
que o Departamento de Energia dos Estados Unidos avaliou oficialmente que o

Brasil se tornara uma nova fronteira do petrleo.

Essas descobertas chegam num momento em que alguns pases do sinal de
enfraquecimento da sua produo. o caso do Mxico, que reduziu os seus
investimentos em explorao e vem prospectando bem menos nos ltimos cinco
anos. Sem novas descobertas, as suas reservas, que j foram de 50 bilhes de barris,
hoje so de 15,3 bilhes. A queda dos investimentos mexicanos se deve ao seu
modelo de explorao do leo, feito por meio de contratos de servio. Nesse
sistema, o pas contrata companhias privadas para explorar o petrleo e as
remunera por isso. As empresas no tm direito a nenhuma parcela do leo, que
todo administrado pela Pemex, a estatal do setor. Para as petroleiras, o modelo foi
se tornando desinteressante, em funo de no lhes permitir acumular reservas.
Um dos parmetros usados para avaliar o desempenho das companhias a
comparao da produo com a sua capacidade de acumular reservas. Se a
companhia produz em grande quantidade, mas, ao mesmo tempo, no repe o que
foi explorado, ela perde valor.
A produo da Inglaterra e da Noruega no mar do Norte que teve grande
expanso nos anos 1970 e 1980 tambm entrou em declnio no comeo da
dcada. Os altos custos de produo em reas cada vez menos acessveis
desestimularam a prospeco.
Ainda que o preo do barril seja um evidente incentivo a novos investimentos, as
gigantes multinacionais do setor no tm se esforado muito na busca do petrleo.
Um estudo feito pela Rice University, dos Estados Unidos, revelou que os
investimentos das cinco maiores petroleiras do mundo BP, Chevron,
ConocoPhillips, ExxonMobil e Shell caram de quase 10 bilhes de dlares, em
1997, para pouco mais de 6 bilhes de dlares, em 2005, apesar de todas estarem
engordando o seu caixa, em funo da alta nos preos. No ano passado, em vez de
prospectar, as cinco grandes usaram 56% do seu caixa para pagar dividendos aos
acionistas.
O resultado que a produo delas caiu de 10,2 milhes de barris ao dia em 1996,
para 9,4 milhes de barris ao dia em 2005. Isso estaria ocorrendo porque haveria
cada vez menos leo para ser descoberto no mundo. Na prpria Arbia Saudita,
estudos recentes revelam o esgotamento de muitos poos. As gigantes petroleiras,
porm, usam como justificativa para a queda da produo a dificuldade que vm
encontrando para explorar petrleo em muitos pases. As maiores reservas esto
nas mos das empresas estatais de governos que dificultam a sua entrada no jogo. A
Venezuela, por exemplo, tomou 50% dos campos explorados pelas grandes
companhias e acabou expulsando a Exxon de l.
O que se discute na Petrobras e no governo a oportunidade de mudar a forma de

concesso da explorao no Brasil, j que no existiria o risco exploratrio. Pelas

regras atuais, toda empresa interessada em prospectar e produzir petrleo
(inclusive a Petrobras) tem de participar de uma licitao dos blocos exploratrios e
assinar contratos de concesso. Esse modelo utilizado na metade da produo
mundial de petrleo. Por ele, a concessionria paga ao Estado um bnus pela
aquisio do bloco de explorao e fica com o risco de encontrar ou no petrleo na
rea. Caso ela tenha sorte, a empresa paga ao Estado royalties e participaes
especiais pela sua produo.
Na direo da Petrobras, defende-se que o modelo ideal para o Brasil seria o de
contratos de partilha de produo o mesmo utilizado em Angola. Para que um
contrato de partilha seja adotado, necessria, porm, a existncia de uma empresa
100% estatal, sem aes no mercado, j que ela ficaria responsvel por todo o
petrleo do pas. No caso da Petrobras, a aplicao do modelo exigiria que a
empresa fechasse o seu capital. Hoje, 63% das aes da companhia esto nas mos
de investidores privados. Caso o fechamento de capital no ocorresse, o governo
estaria garantindo um mercado gigantesco apenas para uma companhia,
privilegiando unicamente os seus acionistas.
Os defensores do modelo de partilha argumentam que, com um controle maior do
Estado, as reservas no correriam o risco de se esgotar precocemente. Levando-se
em considerao o histrico da explorao do petrleo no Brasil, no entanto, o
risco de esgotamento de nossos recursos petrolferos parece muito distante. Desde
1933 quando foi perfurado o primeiro poo de petrleo, em Lobato, na Bahia
at 2008, apenas 23 mil poos foram perfurados. Todos os campos em explorao e
produo no Brasil representam apenas 5% das bacias sedimentares. Os Estados
Unidos e o Canad abrem 22 mil poos por ano. Juntos, os dois pases, de territrio
comparvel ao do Brasil, tm 4,5 milhes de poos perfurados. S no Texas, h 1
milho de poos abertos. Com o petrleo nesses preos, era o momento de se
acelerarem os leiles da ANP, e no de se discutir se se deve ou no interromp-los,
afirma o gelogo Giuseppe Bacoccoli, pesquisador da Coordenao dos Programas
de Ps-Graduao em Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Reservas embaixo do solo no geram riqueza.
Quanto tempo o Brasil ainda pode esperar para decidir como explorar as suas
novas reservas? Se a ideia de mudar a lei do petrleo e garantir a volta do
monoplio vingar, pode-se colocar a no mnimo uns oito anos. Imagine toda a lei
sendo votada novamente no Congresso, sob fortes presses polticas, disse David
Zylbersztajn. preciso tambm levar em considerao os interesses dos estados e
de centenas de municpios que no se conformaro em perder as suas receitas. Isso
briga para muitos anos, afirmou ele. O risco de, nesse perodo, o preo do

petrleo cair, e o Brasil ficar com essas reservas micadas.

Uma reserva s vale sob quatro condies. Em primeiro lugar, a de saber onde
est o leo. Em segundo, quanto h de leo. Em terceiro, se existe tecnologia para
extra-lo. Em quarto, se a tecnologia torna a explorao economicamente vivel.
Sem um desses quatro fatores, o risco de as reservas permanecerem para sempre
embaixo do solo ou no fundo do mar. No caso do pr-sal, todas as quatro
condies, em tese, estariam presentes. A estimativa da Petrobras de que os
avanos tecnolgicos tornem mais baratas a explorao e a produo de um leo
que se sabe onde est, e cuja quantidade e qualidade so garantidas. Guilherme
Estrella revelou, numa conferncia, que a sondagem do primeiro dos sete campos
pesquisados na rea do pr-sal custou Petrobras 240 milhes de dlares. J a
pesquisa no ltimo deles caiu para 50 milhes. A estimativa da empresa de que a
produo na rea do pr-sal permaneceria economicamente vivel, ainda que o
preo do barril casse a 35 dlares.
Numa manh de tera-feira, em 18 de maro de 2008, a direo do Instituto
Brasileiro de Executivos do Mercado Financeiro reuniu, em um seminrio no Rio
de Janeiro, especialistas e executivos da rea de petrleo. A ideia era explicar as
oportunidades para o setor em funo das novas descobertas. Ficou claro que a
maior preocupao de todos saber o que o governo far em relao lei do
petrleo. No painel de abertura do encontro estava prevista a presena de Haroldo
Lima, mas ele foi substitudo, em cima da hora, por outro diretor da ANP, Nelson
Narciso, que explicou que Lima fora chamado com urgncia a Braslia. A
informao suscitou um comentrio na plateia: Quando o Haroldo Lima vai a
Braslia sinal de que teremos problemas. Os representantes das empresas
privadas se perguntavam o que restaria para elas, caso o governo resolva mesmo
voltar ao regime de monoplio. O presidente da Petrobras ajudou a elevar ainda
mais o nvel de tenso: ao encerrar o seminrio, Gabrielli defendeu o modelo de
produo compartilhada.
Dois dias depois, Haroldo Lima, j em seu gabinete no Rio, disse que mudar a lei
seria um tremendo retrocesso, pois o impacto em toda a indstria petrolfera seria
negativo: Todos sofreriam, desde as petroleiras at os fabricantes e os
trabalhadores. Como foi deputado durante onze anos, Lima disse saber exatamente
o que significa levar uma lei como essa no Congresso: Sejamos realistas. Vai parar
tudo. Levaremos anos at termos uma nova lei. At l essas reservas ficariam
inexploradas?.
Existe, segundo ele, uma medida mais simples e eficaz que poderia se reverter em
bilhes de dlares para os cofres pblicos. Seria a edio de um decreto-lei

aumentando o percentual das participaes especiais, que incidem sobre a receita

de cada poo. Quando a lei do petrleo foi regulamentada, o preo do barril estava
na casa dos dezessete dlares. Hoje, a 110, a lucratividade de todos os poos se
multiplicou. H dez anos, poos que produziam at 400 mil barris o que ento
correspondia a uma receita de 68 milhes de reais eram liberados do pagamento
da participao especial. Agora, o ganho desses poos saltou para 400 milhes de
reais, mas eles continuam isentos do pagamento do tributo. O que faz sentido
agora aumentar a cobrana das participaes especiais, principalmente nos
blocos explorados na rea do pr-sal, reitera Lima. Existem situaes em que os
percentuais de taxao poderiam chegar a at 80% da receita poo.
Deixar o nosso leo dormindo, inexplorado, uma cartada que interessa s s
grandes potncias. Os Estados Unidos esto hoje sentados sobre os 220 bilhes de
barris das reservas iraquianas um leo leve e de fcil extrao. Caso pases da
Opep que tm o poder de manter os preos altos, impondo cotas mximas de
produo aos seus membros comecem a criar problemas (principalmente a
Venezuela de Hugo Chvez e o Ir de Ahmadinejad), os americanos podem
simplesmente abrir as torneiras iraquianas e derrubar os preos.
O gelogo Mrcio Mello o dono do laboratrio HRT de pesquisas em petrleo.
H oito anos ele deixou o comando do Cenpes para montar a sua empresa, que hoje
faz anlises em campos do mundo inteiro. Instalado no seu escritrio, com uma
estupenda vista para o mar de Copacabana, Mello disse: O mundo inteiro est
investindo para aproveitar essa alta dos preos. Se a discusso sobre as reservas for
ideologizada, ns corremos o risco de perder o melhor momento desse mercado.
Ao Brasil, a demora na explorao pode ter o significado da perda do que talvez
seja o ltimo sopro da civilizao do petrleo. Cada vez mais, o mundo estar
falando em hidrognio lquido, em biocombustvel e em combustveis alternativos.
A corrida do petrleo pode desacelerar. Ou, como alertou o xeque Yamani, exministro do petrleo da Arbia Saudita, que entende do assunto, a idade da pedra
no acabou por falta de pedra.

*Publicado em abril de 2008.

9
O desafio do pr-sal*

CARMINATTI, AQUI NO TEM LEO, s tem gua.

Era um domingo, no final de agosto de 2006. Mario Carminatti, o gelogo-chefe
da Petrobras, acabara de tomar o caf da manh em sua casa, em Niteri, e ouvia,
atnito e paralisado, a notcia que Gilberto Lima, o gerente-geral de operaes
exploratrias da companhia, lhe passava pelo telefone. Ao recobrar a fala,
Carminatti, um gacho de 53 anos, cabelos tendendo ao grisalho, olhos azuis e
sotaque carregado, respondeu: No possvel, tch, no faz sentido. Vamos mais
fundo nesse poo, tem que ter petrleo a embaixo.
As horas que se seguiram foram de angstia. Se a perfurao continuasse
indicando que o poo RJS-628A, na bacia de Santos, no tinha leo, significaria o
fracasso de um projeto que comeara seis anos antes, demandara milhares de horas
de pesquisa e queimara milhes de dlares em complexas operaes de engenharia.
Na segunda rodada da licitao da Agncia Nacional do Petrleo, em 2000, a
Petrobras arrematara quatro reas chamadas de blocos nos meios petrolferos
na bacia de Santos, que era quase desconhecida pelos gelogos. Para obt-los, a
empresa se associara British Gas, portuguesa Petrogal, espanhola Repsol-YPF
e americana Chevron. Juntas, elas desembolsaram 285 milhes de dlares. Com
uma participao de mais de 60% no negcio, a companhia brasileira entrara com a
maior parte dos recursos.
Com as descobertas dos campos gigantes de Marlim e Roncador, na bacia de
Campos, na dcada de 1990, Santos ficara abandonada. O desinteresse se justificava,
ademais, pela incerteza de ali haver leo: os estudos preliminares no haviam sido
animadores. Com o fim do ciclo de descobertas na bacia de Campos, a Petrobras
tinha de recompor suas reservas de 14 bilhes de barris. S ento a bacia de Santos
surgiu como alternativa de prospeco.
Dirigida na poca pelo economista Henri Philippe Reichstul, a estatal
encomendou um programa de dados ssmicos em trs dimenses o maior

desenvolvido at ento no mundo para mapear a rea de 20 mil quilmetros

quadrados dos quatro blocos. Por meio de exploses que emitiram ondas ssmicas,
os aparelhos de 3-D instalados em navios-plataforma produziram imagens do
fundo do mar. O programa levou dois anos at gerar dados que pudessem ser
interpretados pelos gelogos da companhia.
As imagens captadas revelaram a existncia de grandes elevaes sob uma extensa
camada de sal em teoria, elas poderiam ser reservatrios de petrleo. As
evidncias eram muito boas, contou Carminatti durante uma conversa em sua sala,
na sede da Petrobras, no Centro do Rio. As imagens indicaram a existncia de
alguns dados vitais: uma rocha geradora de petrleo, com uma rota fsica por onde
ele pudesse passar; uma rocha-reservatrio, onde o leo pudesse se acumular; uma
rocha que pudesse aprision-lo e, por fim, um selo fechando toda essa estrutura. E
no poderia haver selo melhor do que uma camada de dois quilmetros de sal.
Em fevereiro de 2003, a elite dos tcnicos da empresa um grupo de vinte
gelogos, geocientistas e engenheiros reuniu-se a portas fechadas para ouvir as
concluses do estudo. Carminatti informou-lhes que havia a possibilidade de existir
grande quantidade de petrleo na regio. Mas isso s poderia ser comprovado com
a perfurao dos poos, o que gerava dois problemas descomunais. Primeiro, as
reas com potencial ficavam entre 5 e 7 mil metros de profundidade. E o mximo
que a Petrobras havia atingido era uma profundidade de 1886 metros o que j era
um recorde mundial. Em segundo lugar, tratava-se de buscar petrleo em rochas
desconhecidas, que estavam ali havia 120 milhes de anos, antes mesmo de serem
cobertas pelo mar e de o sal ter se acumulado sobre elas.
Cabia quele punhado de tcnicos analisar, de incio, se valia a pena dar
continuidade ao projeto. A companhia estaria disposta a investir milhes de dlares
num projeto novo e sem garantia de haver petrleo? Decidido o prosseguimento,
seria necessrio definir a prioridade na explorao ou seja, dos quatro blocos
adquiridos, qual seria prospectado primeiro, com base nos estudos ssmicos.
Havia, por fim, uma questo legal. Pelas regras da Agncia Nacional do Petrleo, a
ANP, as empresas que adquiriram blocos em leilo tinham um prazo para estudar
os dados obtidos com os levantamentos ssmicos. Feito isso, deveriam optar ou no
pela sua explorao, mas podiam permanecer com no mximo 50% das reas,
devolvendo o restante para a Agncia. E era aquele grupo que teria que indicar as
reas a serem devolvidas. Tudo isso gerou uma ansiedade muito grande, lembrou
Carminatti. Todo o nosso conhecimento geolgico estava sendo posto em xeque.
Um erro de avaliao poderia causar pesados prejuzos Petrobras e a seus
parceiros.
quela reunio seguiram-se inmeras outras, cada vez mais tensas. Parte do

grupo achava um delrio perfurar a mais de 5 mil metros de profundidade, numa

rea desconhecida. No era s a questo de se haveria ou no o leo, mas se
teramos equipamentos para descer a tal profundidade e como se comportaria a
camada de dois quilmetros de sal, que nenhuma empresa no mundo jamais
ousara atravessar, disse Carminatti. O grupo no chegou a um consenso. A posio
majoritria, de continuar com o projeto, foi levada a Guilherme Estrella, diretor de
Explorao e Produo da Petrobras.
Guilherme Estrella um gelogo de 66 anos, cujo rosto rechonchudo e a calva lhe
conferem um aspecto bonacho. A imagem de sujeito pacato, avesso a celeumas, se
desmancha logo que comea a falar sobre o pr-sal. No final de outubro, ele me
recebeu em sua ampla sala, no 18 andar do prdio da Petrobras, de onde se tem
uma bela vista para as montanhas de Santa Teresa. Muita gente fala que tivemos
sorte. Sorte uma ova, disse. O pr-sal resultado do estabelecimento de metas
exploratrias, da explorao de petrleo na ponta da broca, sem saber o que vai
acontecer. Temos ferramentas que diminuem o risco, mas elas no garantem 100%
o que vamos encontrar. Se no, qualquer um furava e encontrava o leo.
Estrella entrou na Petrobras em 1965 e trabalhou por 29 anos. Decidiu se
aposentar em 1994, quando ocupava um dos cargos de maior prestgio: o de
superintendente-geral do Centro de Pesquisas. Ele discordara da deciso da
empresa de no promover dois gelogos por serem ligados Associao dos
Engenheiros da Petrobras, na poca crtica ferrenha da direo da estatal. Vivo, ele
se mudou para Nova Friburgo, cidade na regio serrana do estado do Rio, onde
costumava passar as frias na infncia. L, entregou-se pacatamente leitura de
livros de histria natural e filosofia e observao da natureza: Sempre fui uma
pessoa de mltiplos desejos e interesses. Fiz at curso de catador de semente,
subindo em rvores.
Em 2001, Estrella abandonou o idlio e envolveu-se com poltica partidria,
tornando-se presidente do diretrio do Partido dos Trabalhadores de Nova
Friburgo. Formamos uma chapa de oposio aos candidatos da direo nacional
do PT e vencemos, contou. Ns ramos o que havia mais esquerda do partido.
Com a vitria de Luiz Incio Lula da Silva nas eleies de 2002, Jos Eduardo
Dutra, ex-senador do PT de Sergipe, foi alado presidncia da companhia e
chamou Estrella de volta para a empresa, dessa vez para o cargo de diretor de
Explorao e Produo. Eu j estava aposentado havia oito anos, mas nunca havia
perdido o contato com a empresa, explicou. E brincou: Ao contrrio do que
acontece com a maior parte dos relacionamentos, a Petrobras uma relao para a
vida inteira.
Seu retorno deu-se em meio a crticas, boa parte vinda dos setores tucanos que

haviam dirigido a empresa por oito anos. Dizia-se que era um risco colocar um
tcnico defasado na diretoria, que o corao de qualquer companhia de petrleo.
E se associou sua nomeao ao aparelhamento da empresa. Para me desmerecer,
diziam que a Petrobras tinha ficado to ideologizada que estavam colocando na
diretoria de Explorao e Produo o presidente do microdiretrio de Nova
Friburgo, contou, rindo.
Quando cheguei aqui de volta, no encontrei uma empresa de petrleo, ele
lembrou. A Petrobras tinha se transformado em uma instituio financeira. Uma
empresa de petrleo tem que correr riscos, tem que ser agressiva na explorao,
tem que investir muito e desenvolver tecnologia e conhecimento geolgico.
Banqueiro no quer correr risco. Seu discurso foi ficando mais inflamado:
Quiseram mudar a cultura da companhia e transform-la numa empresa
exclusivamente comercial. Quiseram trocar seu nome para Petrobrax, mas o povo
brasileiro no aceitou. Do Oiapoque ao Chu se levantaram as mais diferentes vozes,
da esquerda direita, e destruram aquela iniciativa imbecil de apagar o nome
Brasil da maior empresa brasileira, nascida de nossas entranhas.
Estrella apontou para um mapa em que esto demarcadas as reas hoje em
explorao e, mais calmo, continuou: Veja como as orientaes para a explorao
de petrleo nos governos Fernando Henrique e Lula so completamente diferentes.
Ns vnhamos reduzindo drasticamente a aquisio de blocos. Se no tivssemos
revertido essa tendncia, chegaramos ao final de 2009 praticamente sem reas para
explorar.
Para comprovar sua tese, apresentou nmeros que sabia de cor: Em 1999, a
Petrobras adquiriu 24,3 mil quilmetros quadrados de rea para explorar. Em
2002, o nmero caiu para 14 mil. Em 2003, no governo Lula, subiu para 21 mil e,
em 2005, foram 40 mil quilmetros quadrados de novas reas. Os investimentos
em explorao, segundo ele, tambm aumentaram. Entre 1994 e 2002, a companhia
investiu uma mdia anual de 536 milhes de dlares. De 2003 a 2006, a mdia
saltou para 1,1 bilho de dlares.
O gelogo Jos Coutinho, antecessor de Estrella no cargo, justificou a estratgia da
Petrobras no governo Fernando Henrique em Infraestrutura de energia e transporte,
livro organizado por Jos Luiz Alqures. Nele, Coutinho, funcionrio de carreira,
sustenta que a estatal teve de se adaptar ao fim do monoplio do petrleo. Segundo
ele, a Petrobras estava fragmentada em vrias ilhas, num imenso arquiplago:
Cada ilha no compartilhava uma viso comum sobre o seu futuro no novo
ambiente competitivo. Fez-se, ento, um plano estratgico que reestruturou o
sistema de governana corporativa e de gesto empresarial.
A viso de que a Petrobras deveria ser uma empresa como qualquer outra cujo

objetivo dar lucros a custos menores questionada por Estrella. No seu

entendimento, hoje as empresas de petrleo esto separadas em dois grandes
grupos: as NOCs, a sigla em ingls para as companhias nacionais, e as INOCs, as
internacionais. As NOCs so, entre outras, a mexicana Pemex, a venezuelana PDVSA
e a saudita Saudi Aramco. Entre as INOCs esto a Shell, a Esso e a Chevron. Ainda
que joguemos o mesmo jogo, somos bichos diferentes, disse Estrella. As NOCs no
podem estar preocupadas apenas em dar ganhos aos acionistas, devem tambm
estar comprometidas com o desenvolvimento do pas.
Gilberto Lima o responsvel pelo controle de todos os poos em processo de
perfurao pela Petrobras. Em sua sala, no 14 andar do edifcio-sede, ele passa a
maior parte do tempo colado na tela do computador, acompanhando on-line o que
acontece em cada um deles. Quando foi dado o sinal verde para o projeto do prsal, em meados de 2003, Lima diz que a equipe se preparou para uma operao de
guerra. Passamos meses estudando que equipamentos usar, treinando equipes,
contratando sondas e embarcaes de apoio, contou. Pela primeira vez
buscaramos petrleo a tal profundidade e a trezentos quilmetros da costa do Rio.
No dia 30 de dezembro de 2004, um navio-sonda foi enviado bacia de Santos
para a rea hoje chamada de Parati apontada pelos gelogos como a primeira
a ser perfurada. Comeava, oficialmente, a explorao no pr-sal. A geloga Sylvia
Anjos uma morena alta e sorridente. Ela recordou a expectativa dos seus pares
com o incio da perfurao. Vnhamos de um perodo desanimador, disse ela.
Tnhamos passado cinco anos sem encontrar petrleo em todas as reas novas da
bacia de Campos. O mal-estar era tamanho que os gelogos ficaram malvistos
pelos engenheiros.
A rea de Parati foi escolhida porque haviam sido identificadas rochas
turbidticas, que ficam acima da camada do sal. Os turbiditos so formados de areia
igual da praia. nesse tipo de rocha que a Petrobras explora petrleo na bacia de
Campos e onde esto assentadas 80% das reservas nacionais. A ideia era comear a
explorao nessas rochas j conhecidas e, se encontrassem petrleo ali, mais tarde
desviariam o poo e chegariam ao pr-sal.
O gacho Breno Wolff, gerente de Interpretao e Avaliao das Bacias da Costa
Sul, o responsvel por toda a bacia de Santos. Achvamos que comear a
explorao pelos turbiditos era uma forma de economizar, disse ele.
Aproveitaramos a mesma operao para procurar leo acima e abaixo do sal. Deu
tudo errado. As rochas foram atravessadas e no se encontrou uma gota de leo,
contou. E a operao acabou ficando muito mais cara do que o orado.
Partiu-se, sem entusiasmo, para a perfurao nas rochas do pr-sal. Wolff lembra

a angstia daqueles dias. Antes de alcanar o pr-sal, a sonda, uma espcie de broca
gigante, encontrou uma camada de quinhentos metros de basalto uma rocha
dura, difcil de perfurar e sem acumulao de petrleo. O basalto geralmente
encontrado no final da perfurao, no que seria o fundo do poo.
A equipe decidiu, no entanto, atravessar a camada basltica. Foram meses de
perfurao. As brocas quebravam e o trabalho tinha de ser suspenso para que os
equipamentos fossem reparados. E isso a um custo dirio de aluguel de sonda de
500 mil dlares. Enfrentamos todos os obstculos nesse poo, lembrou Wolf.
Operaes que costumvamos fazer em uma semana em Campos, ali levvamos
mais de um ms. Outras companhias talvez no tivessem tido a ousadia de ir at o
final.
Em meados de 2005, os parceiros no projeto a Petrobras, a Chevron e a British
Gas haviam desembolsado mais de 100 milhes de dlares. E estavam longe de
alcanar o pr-sal. Era um gasto indito, quase absurdo. O poo mais caro do
mundo tinha sido furado pela Pemex e custara 100 milhes de dlares, o que j
havia sido considerado um exagero. A mdia de custo de perfurao de poos na
bacia de Campos, por exemplo, era de 18 milhes de dlares. Assustada com os
custos e as dificuldades, a Chevron abandonou o projeto. Parte de sua participao
foi comprada pela Petrobras e pela portuguesa Partex.
O que nos fazia continuar era o fato de, durante a perfurao, terem surgido
sinais de gs, contou Wolff. No dia 30 de maro de 2006, um ano e trs meses aps
o incio da explorao e a um gasto de 240 milhes de dlares, a perfurao de
Parati finalmente chegou ao fim. Numa profundidade de 7600 metros, foi
encontrado um campo gigante de gs e reservatrios de condensado, um leo leve,
indicado para querosene de aviao.
O resultado de Parati, apesar de a maior parte do reservatrio ser de gs, e no de
leo, animou a Petrobras a continuar a perfurao em outros blocos. No dia 24 de
maro de 2006, uma sonda comeou o trabalho de perfurao do poo RJS-628A.
Aquela seria a nossa prova de fogo, contou Wolff. Se no achssemos petrleo ali,
o projeto do pr-sal teria de ser abandonado. Nem a companhia, nem os parceiros
estariam dispostos a investir tanto dinheiro em outras reas cujo resultado poderia
ser o mesmo. Os custos de explorao do novo poo estavam estimados em quase
100 milhes de dlares. Durante a perfurao, os tcnicos envolvidos no projeto
viravam noites acompanhando o trabalho da sonda.
Quando a broca finalmente atravessou a camada de sal e atingiu o reservatrio, a
primeira interpretao foi desanimadora: no havia leo. Gilberto Lima lembrou
que naquele domingo, no final de agosto de 2006, recebeu um telefonema com a m
notcia logo cedo. Em seguida ele ligou para Carminatti. A sonda j havia

atravessado 5 mil metros desde a superfcie do mar. Com a ordem desesperada de

Carminatti para continuar a explorao, a broca desceu um pouco mais. S no final
daquele dia eles puderam relaxar. O RJS-628A, hoje batizado de Campo de Tupi,
tinha leo. J na manh de segunda-feira houve uma grande comemorao na
empresa. Foi uma descoberta to espetacular que s vezes acho que estou
sonhando, contou Carminatti.
Em 2 de setembro, a perfurao foi encerrada. As anlises indicaram que s no
Campo de Tupi existiam reservas de 5 a 8 bilhes de barris. O sucesso levou
perfurao de mais sete poos. Em todos foi encontrado petrleo. No poo de Iara,
prximo a Tupi, foram comprovadas reservas de 3 bilhes de barris. Em novembro
de 2007, o presidente da Petrobras, Srgio Gabrielli, e o diretor Guilherme Estrella
contaram a boa-nova ao presidente Lula, numa reunio no Centro de Pesquisas da
Petrobras. Disseram-lhe que toda a rea do pr-sal que se estende do Esprito
Santo a Santa Catarina poderia ser um gigantesco reservatrio de petrleo. Como
o risco exploratrio era praticamente nulo, qualquer empresa que perfurasse ali
encontraria leo.
No encontro com o presidente, Estrella argumentou que seria um crime entregar
essa riqueza a empresas que no correram o menor risco para encontr-la. Diante
dessa possibilidade, o governo retirou os blocos do pr-sal da nona rodada de
licitao de zonas petrolferas, que se realizaria dias depois. Ao rememorar esse
episdio, Estrella se entusiasmou: O presidente Lula tomou a deciso nacionalista
de submeter as reas do pr-sal a uma nova legislao. O petrleo faz parte do
nosso patrimnio estratgico, no pode ser de algum. Tem que pertencer ao povo
brasileiro, disse.
O governo estimou, inicialmente, que as reservas brasileiras poderiam chegar a 70
bilhes de barris. As anlises dos outros poos perfurados alteraram essas
projees. As reservas, segundo as ltimas estimativas, podem chegar a 150 bilhes
de barris. Alm de Tupi, os campos de Jpiter e Carioca, descobertos depois, foram
listados entre os cinquenta campos gigantes do mundo. Estudos do Departamento
de Energia americano apontam que, em 2030, o Brasil ser o quarto maior
produtor mundial de petrleo. Na sua pgina na internet, o Brasil aparece atrs
apenas da Arbia Saudita, da Rssia e dos Estados Unidos, com estimativas de
produo de 5,7 milhes de barris ao dia.
Em 17 de julho de 2008, o presidente Lula instituiu uma comisso encarregada de
propor a legislao de explorao do pr-sal. Seus integrantes os ministros da
Casa Civil, das Minas e Energia, da Fazenda, do Planejamento, o presidente do
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social e o diretor-geral da ANP,
Haroldo Lima sentaram-se sua volta na sala de reunies no Palcio do

Planalto. Lula olhou para o grupo e perguntou por que o presidente da Petrobras,
Srgio Gabrielli, no estava presente. Informado de que ele no tinha sido chamado
por ser representante de uma empresa, Lula cofiou a barba e ordenou: Mas essa
a nica empresa que eu nomeio o presidente: coloca ele a.
No final de novembro, Haroldo Lima recebeu-me na sede da ANP, no Centro do
Rio. Disse que a comisso vinha se reunindo de duas a trs vezes por semana e
explicou que todas as propostas seguiriam para a apreciao do presidente. Lima
adiantou que h consenso na comisso quanto ao modelo para produo nas reas
de pr-sal ser o de contratos de partilha. Ou seja: a Unio contrata empresas
para explorar o petrleo e as remunera com parte da produo, o que faz com que o
governo tenha um controle estrito das reservas. Pelas regras atuais, o modelo de
concesso: as empresas adquirem blocos em leiles da ANP e, caso encontrem
petrleo, ficam com tudo o que produzido, pagando royalties e participaes
especiais Unio, aos estados e municpios.
Se aprovado, o modelo exigir a criao de uma nova estatal para negociar os
contratos. A Petrobras, por ser uma empresa com aes na Bolsa, no poderia
administrar contratos e, simultaneamente, disput-los com outras companhias.
Hoje, como mais de 60% das aes da Petrobras esto no mercado, ela no pode
assumir interesses em nome do Estado, pois isso significaria dar privilgios aos
seus acionistas, disse Haroldo Lima.
Mesmo assim, a Petrobras ser alvo de mudana. O governo quer recomprar parte
das aes da companhia no mercado e aumentar a participao do Estado na
empresa. Lima contou que h uma grande insatisfao no Planalto com o fato de
boa parte das aes da estatal estar nas mos de investidores estrangeiros. Isso o
que mais incomoda os membros da comisso, disse.
Outro ponto defendido pela comisso dever provocar resistncia dos polticos,
tanto da situao como da oposio: os recursos obtidos com a produo nas reas
do pr-sal iro para os cofres da Unio. No existe qualquer disposio do governo
de dividir receitas com estados e municpios, como ocorre com o pagamento de
royalties e participaes especiais. A defesa desse ponto no s da comisso, de
Lula. O presidente foi taxativo: as rendas advindas do pr-sal devem ser
controladas pelo governo federal, disse Haroldo Lima. Ele quer que esse dinheiro
seja colocado a servio do povo para acabar com a pobreza no Brasil.
No s o setor de petrleo que ser alterado: ser alterada a prpria histria do
Brasil, entusiasmou-se Lima. Antes de celebrar essa perspectiva, ser preciso
enfrentar desafios maiores do que descer a 5 mil metros de profundidade. Jos
Formigli o engenheiro responsvel pelo planejamento do pr-sal. Cabe a sua

equipe criar as condies para colocar os campos em atividade. Todo o esforo que
vem sendo feito para diminuir os custos de produo e tornar o projeto
economicamente vivel. Nosso primeiro poo no pr-sal custou 240 milhes de
dlares. A esse custo, a produo seria invivel. Os ltimos poos que furamos j
esto na casa dos 80 milhes. Mas esses valores tm que cair muito mais, disse.
Isso s ser possvel com o desenvolvimento de novas tecnologias. preciso, por
exemplo, uma metalurgia especial para revestimento de poos e dutos, a fim de
evitar que sejam corrodos pela camada de sal. Algumas dessas tecnologias tero
que estar disponveis j em 2009, quando o projeto-piloto de Tupi ser colocado em
operao. A previso de que at 2010 o poo esteja produzindo 100 mil barris ao
dia. As rochas-reservatrio do pr-sal so diferentes daquelas de onde a companhia
se acostumou a tirar leo. So rochas carbonticas, porosas, e o leo fica
entranhado em sua cavidade. Tir-lo dali exige a criao de tecnologia. No s
colocar um canudinho e pux-lo, disse Formigli. Depois disso, outros poos tero
que estar prontos para entrar em produo antes de 2017.
A crise econmica mundial colocou o projeto do pr-sal na sombra da incerteza.
Uma das dvidas se a produo de petrleo em condies to adversas continua
factvel, j que o preo do barril despencou de 150 para quarenta dlares em
meados de dezembro. Adilson de Oliveira, do Instituto de Economia da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, especialista em energia. Do prdio do
sculo XIX do instituto, na praia Vermelha, ele comandou uma equipe de
professores e pesquisadores encarregada pelo governo de fazer um diagnstico
sobre a indstria brasileira de bens e servios do setor de petrleo.
O resultado foi um relatrio de mais de cem pginas. Quando o estudo foi
encomendado, o barril havia superado os cem dlares. Mas a equipe de Oliveira
nunca levou esse preo em considerao. Era lgico que aquilo no ia se sustentar,
disse o economista. O estudo trabalha com dois cenrios diferentes. Um, com o
petrleo na casa de 62 dlares o barril, e outro a 46 dlares o barril. Em ambos, o
projeto do pr-sal continua rentvel. Estamos falando de preos que so, no
mnino, o dobro do que eram no comeo da dcada, lembrou Oliveira. No caso do
petrleo a 62 dlares, estima-se que os investimentos no setor sero de 418 bilhes
de dlares, de 2009 a 2025. A 46 dlares o barril, os investimentos necessrios no
mesmo perodo seriam de 337 bilhes de dlares.
O maior entrave no momento no o preo do petrleo. Para a maior parte do
mercado, a alta era irreal. O Departamento de Energia dos Estados Unidos, por
exemplo, trabalha com estimativas de preos oscilando entre 55 a 90 dlares o
barril, no perodo de 2007 a 2025, o que representaria um preo mdio de 85
dlares. A Petrobras tambm no se assusta com a queda da cotao. Tcnicos que

trabalham no planejamento da produo no pr-sal asseguram que o projeto

vivel com o preo do barril a 35 dlares.
Na avaliao de Oliveira, uma queda de preos abaixo desses patamares no
interessante para os pases europeus, os Estados Unidos e a China. Eles sabem que,
nesse caso, a produo de petrleo no Brasil, Canad e frica seria desestimulada,
deixando-os dependentes dos pases rabes e da Venezuela. Ele ilustra sua tese com
uma entrevista concedida pelo ento secretrio de Estado americano, Henry
Kissinger, nos anos 1970, durante a primeira crise do petrleo, quando os preos
subiram de trs para doze dlares o barril. Ao ser indagado sobre a questo,
Kissinger disse que aquela era a melhor coisa que poderia ter acontecido, pois
estimularia a produo de petrleo no mar do Norte. Foi exatamente o que
aconteceu, garantindo estabilidade de preos nas dcadas seguintes. Tudo o que os
Estados Unidos e a Europa no querem ficar dependentes do Oriente Mdio,
disse Oliveira.
O que mais assusta a falta de financiamento. Com a crise internacional, as fontes
de crdito secaram. A falta de recursos no compromete os investimentos das
empresas de petrleo. No caso da Petrobras e suas parceiras, os recursos
necessrios para a produo no pr-sal entre 2009 e 2015, estimados em 128
bilhes de dlares (sendo 98 bilhes bancados pela estatal), j esto garantidos. As
companhias de petrleo historicamente se autofinanciam, explicou Oliveira. O
problema como garantir recursos para os fornecedores de equipamentos.
O aumento da produo de petrleo exigir a ampliao significativa da
infraestrutura at 2025. Segundo estimativas do governo, ser necessria a
construo de 59 plataformas, oito refinarias e 52 navios. Isso, fora os barcos de
apoio, dutos e mais um sem-nmero de equipamentos perifricos. Como o Brasil
no quer ser apenas um exportador de petrleo como os pases do Oriente
Mdio, da frica e a Venezuela , a ideia produzir a maior parte aqui mesmo. A
grande dvida se haver crdito para financiar esses investimentos. Uma das
alternativas, diz Oliveira, atrair empresas de fora para se instalarem aqui, a fim de
que elas banquem seu financiamento. Outra parte ter que ser garantida pelo
governo brasileiro.
Existem trs polos fornecedores de bens e servios de petrleo. Um em Houston,
nos Estados Unidos, com cerca de quinhentas empresas que fornecem para o golfo
do Mxico e Venezuela, responsvel por adicionar 2,8 bilhes de dlares economia
americana por ano; outro na sia, focado na indstria naval; e o ltimo na
Inglaterra e Noruega. O que se quer que o Brasil surja como um novo polo,
fornecendo no s para a indstria nacional, mas para a Amrica do Sul e frica.
Para isso h urgncia em capacitar industrial e tecnologicamente os fornecedores

locais de bens e servios.

Ernani Torres, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o
BNDES, diz que o modelo de poltica industrial que a Noruega adotou para
capacitar sua indstria, na dcada de 1970, aps as descobertas de petrleo no mar
do Norte, o que o Brasil acredita ser o melhor a ser seguido. A Noruega
estabeleceu como condio para as companhias explorarem petrleo a
contrapartida de transferirem tecnologia e de adquirirem bens e servios no
mercado local. Tambm adotou uma poltica de incentivo direto aos fornecedores
locais.
No BNDES, trs grupos desenvolvem estudos com vistas a preparar a indstria
nacional para as novas demandas por bens e servios. Um dos gargalos a pouca
integrao das empresas brasileiras com o sistema cientfico e tecnolgico das
universidades. A capacitao da mo de obra outra grande dificuldade. O
Programa de Mobilizao da Indstria de Petrleo, coordenado pela Petrobras, j
treinou 180 mil pessoas, e o objetivo treinar mais 120 mil nos prximos dois anos.
Mas ainda um nmero reduzido em relao s necessidades.
Em 2025, com a produo brasileira saltando para 5,7 milhes de barris dirios,
espera-se que as receitas com exportao do combustvel cheguem a 60 bilhes de
dlares (caso os preos estejam estabilizados em torno de sessenta dlares o barril).
A arrecadao fiscal com o petrleo seria de 120 bilhes de dlares.
O risco de uma entrada to fcil de recursos de acomodao, alerta Ernani
Torres. Isso aconteceu em vrios pases que deixaram sua indstria desaparecer
para viver apenas das receitas geradas pela exportao do leo.
O governo ter de dar respostas rpidas a todas essas questes. As descobertas no
pr-sal, ainda que espetaculares, podem ter acontecido no que talvez seja o ltimo
sopro da civilizao do petrleo. provvel que, j no prximo meio sculo, novas
fontes de energia estejam a ponto de substitu-lo. Daqui a cinquenta anos, o
petrleo ficar cada vez menos importante, como ocorreu com o carvo no final do
sculo XIX, disse Adilson Oliveira. O pr-sal uma grande janela de
oportunidade para o Brasil dar um salto tecnolgico. Temos vinte, trinta anos para
isso. uma oportunidade fantstica, mas que no vir naturalmente.

*Publicado em janeiro de 2009.

10
O petrleo depois da festa *

NO COMEO DE AGOSTO DE 2008, durante uma cerimnia no estado do Par, o

ento presidente Luiz Incio Lula da Silva celebrou a descoberta das reservas de
petrleo na camada do pr-sal. Deus no nos deu isso para que a gente continue
fazendo burrice. Deus deu um sinal. Mais uma chance para o Brasil, disse a uma
plateia entusiasmada. E prosseguiu, como vinha fazendo em todos os seus
discursos: preciso que a gente aproveite esse momento e tente discutir como
vamos utilizar esse petrleo, quem vai explorar esse petrleo. A descoberta foi
alardeada como um dos maiores feitos do seu governo e incorporada campanha
da candidata Dilma Rousseff. Passado o perodo de excitao e das falas exaltadas, o
petrleo do pr-sal continua praticamente intocado no fundo do mar, a 7 mil
metros da superfcie. No se definiu ainda o que fazer com tamanha riqueza.
A camada de sal tem oitocentos quilmetros de comprimento por duzentos de
largura, e estende-se, no fundo do oceano Atlntico, do Esprito Santo at Santa
Catarina. A Petrobras encontrou petrleo sob o sal em meados de 2007, durante a
explorao do campo de Tupi (depois rebatizado de Lula), na bacia de Santos, a 286
quilmetros da costa do Rio de Janeiro. Testes subsequentes confirmaram a
existncia, s nesse campo, de 5 a 8 bilhes de barris de leo. Esse volume
correspondia a quase metade das reservas brasileiras conhecidas at ento, de 14,4
bilhes de barris. Outras descobertas na mesma regio ampliaram as estimativas
para 20 bilhes de barris. A ssmica feita no local, uma espcie de ultrassonografia
gigante do fundo do oceano, detectou que h um reservatrio colossal e contnuo
sob toda a camada do sal. Os gelogos da Petrobras deduziram que h grande
probabilidade de se encontrarem imensas quantidades de leo em toda a sua
extenso.
A descoberta no provocou euforia apenas no governo. O mercado inteiro se
alvoroou: petroleiras, fornecedores de mquinas e equipamentos, trabalhadores
do setor, analistas e polticos que viram a chance de multiplicar a arrecadao de

seus estados e municpios com os royalties sobre as reas exploradas. Os

prognsticos eram os mais favorveis. Comemorava-se a possibilidade de gerao
de milhares de empregos, de construo de plataformas e navios e de encomenda de
grandes volumes de equipamentos indstria nacional.
Um estudo elaborado poca pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
concluiu que, para atender os projetos de explorao e produo no pr-sal, os
investimentos mnimos seriam de 340 bilhes de dlares entre 2009 e 2025. A
descoberta foi to impactante que o Departamento de Energia americano chegou a
prever que, em 2030, o Brasil seria o quarto maior produtor mundial, atrs apenas
da Arbia Saudita, da Rssia e dos Estados Unidos. Esse clima de exaltao j no
existe mais. Cedeu lugar a incertezas sobre a poltica do governo para o setor.
Sob a justificativa de que as reservas gigantes no pr-sal exigiam um tratamento
distinto do que dado a outras reas, o governo decidiu fazer uma lei alterando o
marco regulatrio de 1997, que permitiu que outras empresas passassem a explorar
e produzir petrleo no Brasil. Aps meses de discusso, uma comisso
interministerial mudou a forma de explorao do combustvel. Os contratos para a
regio do pr-sal no seriam mais de concesso, como os vigentes at ento, mas
sim de partilha. Na concesso, as empresas participam de leiles e pagam um
bnus pelos blocos arrematados. Todo o petrleo encontrado fica com as
companhias, que transferem ao governo royalties e participaes especiais sobre a
produo. No contrato de partilha, metade do petrleo encontrado fica com a
Unio, que divide os riscos de explorao e depois ressarce as empresas pelos
investimentos feitos nas jazidas. As empresas continuam pagando royalties e
participao especial sobre a produo.
A proposta da comisso interministerial foi enviada ao Congresso em agosto de
2009. L, virou alvo de disputas inflamadas entre polticos de estados produtores e
no produtores de petrleo pelas receitas dos royalties. O novo marco regulatrio
demorou um ano e meio para ser aprovado. Lula sancionou a lei no final de seu
governo, mas vetou toda a parte que tratava da distribuio dos royalties por ferir
os contratos anteriores, feitos sob o regime de concesso. Coube presidente Dilma,
no comeo de seu governo, enviar um novo projeto ao Congresso tratando
especificamente dessa questo. A discusso se arrasta desde ento na Cmara dos
Deputados, retardando a explorao no pr-sal.**
Magda Chambriard, diretora-geral da Agncia Nacional do Petrleo, a ANP, uma
mulher alta, elegante, de gestos delicados e voz suave. Ela teve seu nome aprovado
pelo Congresso em agosto para um mandato de quatro anos frente do rgo
criado em 1997 com a finalidade de executar as polticas do setor. Numa segunda-

feira no final de agosto, os brados dos funcionrios em greve, que se reuniam em

assembleia no trreo do prdio da ANP, no Centro do Rio, podiam ser ouvidos de
sua ampla sala, no 21o andar. No pareciam afet-la. Est tudo se ajeitando, disse
com um sorriso. A sala de Magda decorada com orqudeas e com uma espada-deso-jorge, planta qual se atribuem poderes de afugentar o mau agouro (apesar
disso, ela, agnstica, diz no acreditar em supersties). o toque feminino aqui
na ANP, brincou. Antes de ir para a Agncia, Magda trabalhou durante trinta anos
como engenheira da Petrobras.
A diretora-geral se sentou no sof de couro, ajeitou o vestido tubo preto,
combinando com os sapatos de salto alto na mesma cor, e comentou a demora do
Congresso em decidir sobre a distribuio dos royalties no novo marco do pr-sal.
Descobrimos uma coisa que muito boa. Temos uma jazida a licitar que, em
princpio, deve ser Libra, na bacia de Santos, que teve um poo perfurado com
descoberta estimada em 5 bilhes de barris, disse. E o Brasil no est podendo
lanar mo dessa riqueza.
A explorao, diz Magda, fundamental para o futuro do setor: Foi atravs da
explorao que chegamos ao pr-sal. Sua opinio de que o governo j cumpriu a
sua parte: fez a capitalizao da Petrobras para aumentar a capacidade de
investimento da estatal, regulamentou o contrato de partilha e autorizou a criao
da Pr-Sal Petrleo S.A., a estatal que administrar os novos contratos. Ela credita
unicamente ao Congresso a responsabilidade pelo atraso na implementao do
novo marco.
Haroldo Lima um baiano simptico, de olhos azuis, cabelos ralos e grisalhos.
dirigente do Partido Comunista do Brasil, o PCdoB, h quase quarenta anos. Foi
nomeado diretor-geral da ANP no comeo do governo Lula e cumpriu dois
mandatos. Deixou o comando da agncia em dezembro passado, sendo substitudo
por Magda. Lima participou da comisso interministerial que desenhou o contrato
de partilha, da qual tambm fizeram parte Dilma Rousseff, ento ministra-chefe da
Casa Civil, o ex-presidente da Petrobras Jos Srgio Gabrielli, e o ministro das
Minas e Energia, Edison Lobo. Cinco anos aps a descoberta, ele lamenta o fato de
nenhuma rea nova do pr-sal estar sendo explorada. As perfuraes hoje
acontecem apenas nos blocos licitados nos primeiros leiles da ANP, antes de se
saber que havia leo sob a camada de sal. Nada de novo foi explorado depois da
mudana do marco regulatrio, disse Lima, numa manh ensolarada de agosto de
2012, enquanto bebia chocolate quente em um caf de Copacabana, na zona sul do
Rio.
Segundo ele, a demora no incio da explorao do pr-sal por si s j seria

preocupante. Mas o governo, em sua opinio, contribuiu para agravar o problema

ao paralisar os leiles de blocos fora dessa rea. A 11a rodada da ANP est suspensa
desde 2009.
Ele tirou do bolso do palet cqui uma folha escrita a lpis. Veja, disse,
desdobrando o papel com anotaes em letra mida. Com a falta de leiles, a rea
de explorao no Brasil est diminuindo rapidamente. Continuou a explanao: A
rea sedimentar brasileira de 7,5 milhes de quilmetros quadrados. A ANP
concedeu para explorao e produo, at 2008, 340 mil quilmetros quadrados, o
que um percentual pequeno, de apenas 4,5% do total das nossas bacias. Em 2011,
segundo Lima, por falta de novos leiles, a rea em explorao j havia encolhido
para 318 mil quilmetros quadrados. Se no houver leilo neste ano, e j se sabe
que no haver, essa rea se reduzir para 146 mil quilmetros quadrados. Isso
nada, afirmou.
Nesse ritmo, o Brasil, de acordo com Lima, chegar a 2016 sem nenhuma rea
para explorar. Ser uma contradio, opinou. O pas, com uma imensa reserva de
petrleo, pode, em trs anos, paralisar a explorao. A deduo do ex-diretor-geral
da ANP simples. As empresas costumam levar de trs a oito anos procurando
petrleo nos blocos licitados. Se no encontram, os blocos tm de ser devolvidos.
Para continuar em atividade, as companhias precisam substituir essas reas por
outras. Sem leiles, no conseguem manter o ritmo da atividade. As perspectivas de
se encontrar e produzir leo diminuem. Estamos comprometendo a produo
futura de petrleo no Brasil, diz Lima.
O Instituto Brasileiro de Petrleo, o IBP, fica em um prdio no Centro do Rio com
uma ampla vista da baa de Guanabara e dos estaleiros ali instalados, renovados
para atender ao boomda indstria de leo e gs, que comeou em 1998. Num cair
de tarde, no final de julho de 2012, dois navios-plataforma estavam recebendo
reparos e novos equipamentos. Esse um quadro que lvaro Alves Teixeira,
secretrio executivo do Instituto, v todo dia, mas que j no o empolga mais. Ele
conta que o clima entre os associados do IBP que rene grandes operadoras de
petrleo, entre elas Petrobras, Shell e BP menos de animao e mais de
apreenso e expectativa. As 231 empresas do IBP tm planos de investir em petrleo
44 bilhes de dlares deste ano at 2016, um quinto do investimento previsto pela
Petrobras. A suspenso das rodadas da ANP muito ruim. Os leiles garantem a
sustentabilidade da indstria, disse Teixeira.
Vrias empresas, estrangeiras e nacionais, j esto com o portflio de explorao
zerado. Se no houver mais licitaes, em pouco tempo elas no tero mais o que
fazer. A explorao no mar exige grandes investimentos, planejamento de longo
prazo, e nem sempre resulta em descobertas. Normalmente, depois que encontram

petrleo, as companhias levam entre seis e oito anos para preparar o campo para a
produo. Neste perodo sem rodadas poderiam ter sido descobertos vrios
campos que comeariam a produzir entre 2015 e 2017. Isso geraria bens, servios e
investimentos, disse Teixeira. No pr-sal tambm no h perspectiva de leiles.
Quando uma lei entra no Congresso, ningum sabe como e quando ela sai,
concluiu.
Enquanto o mercado brasileiro aguarda por definies, outros pases esto em
ebulio. Uma licitao feita neste ano no golfo do Mxico, no lado americano, que
no tem tanta atratividade quanto o Brasil, arrecadou 1,7 bilho de dlares. O
Uruguai, que recentemente encontrou petrleo em seu territrio, leiloou quinze
blocos no mar. A frica, cuja costa semelhante brasileira, vem fazendo leiles
seguidos. Estamos perdendo oportunidades, disse Teixeira. A nica maneira de
uma empresa explorar petrleo no Brasil hoje comprando reas de outras
companhias. A Barra Energia, de Joo Carlos de Luca, presidente do IBP, por
exemplo, comprou, no ano passado, ativos da Shell e da Chevron no campo de
Carcar, na bacia de Santos.
Se as multinacionais no encontram onde investir no Brasil, elas vo buscar
petrleo em outros lugares. Isso j comea a acontecer. Algumas companhias esto
desmobilizando seus departamentos de explorao. J as pequenas empresas
brasileiras, os chamados produtores independentes, sem opo de operar fora
daqui, esto morrendo. A maioria das pequenas explora petrleo em terra, no
Nordeste. Se no tem oferta aqui, no temos escala e capacidade para buscar
alternativas em outros pases, mesmo na Amrica Latina, disse Alessandro Novaes,
presidente da Associao Brasileira dos Produtores Independentes de Petrleo e
Gs, a ABPIP. No temos capacidade e estrutura para diversificarmos
internacionalmente. Sofremos como todo mundo, com o agravante de no termos
sada.
Novaes dono da W. Washington, uma empresa que opera dois campos em terra
em duas cidades no Recncavo Baiano. Foi um dos primeiros independentes a
apostar no setor. Originalmente, sua empresa atuava na construo civil e em
concesses pblicas de estacionamentos e estradas. Como a maioria dos
independentes, a W. Washington apostou no petrleo para diversificar suas
atividades. Viemos explorar petrleo porque o governo nos procurou e garantiu
que teramos oportunidades, diz.
A ideia da ANP ao convocar os pequenos era desenvolver a produo em reas
pouco interessantes para as grandes companhias. A maioria delas fica em locais

pobres da Bahia, do Sergipe, de Alagoas, do Rio Grande do Norte, do Maranho e

do Piau. A chegada das operadoras nesses lugares costuma mudar a cara dos
municpios. Alm de desenvolverem infraestrutura por conta prpria, como
estradas para escoar a produo e energia eltrica para explorar os poos, elas
contratam mo de obra local. O efeito multiplicador. Aos poucos, as regies vo se
desenvolvendo com a oferta de servios, como hotis, pequenos restaurantes,
firmas de limpeza. A arrecadao dos municpios aumenta rapidamente. No litoral
norte da Bahia, uma nica independente, a PetroRecncavo, arrecada mais para o
municpio de Mata de So Joo do que todo o complexo hoteleiro de costa do
Saupe e Praia do Forte.
Sem os leiles, essas companhias esto em apuros. Algumas, como a Alcon, a
Silver Marlin e a C. Foster, do marido da presidente da Petrobras, Graa Foster,
desistiram do negcio e fecharam. Outras comeam a demitir. Novaes pondera que
leva tempo para se montar uma equipe tcnica e treinar mo de obra especializada.
Isso tudo pode se perder com o fechamento das empresas e levar anos para ser
recuperado.
Os independentes so um grupo pequeno. Fora os dezoito associados da ABPIP,
mais oito empresas operam no setor. O total da produo dessas empresas de
2500 barris de petrleo ao dia, ou 0,1% da produo nacional. A W. Washington
tem 35 funcionrios e produz quinze barris dirios, que levou cinco anos para
encontrar. Se essa produo insignificante no mbito nacional, seu impacto local
enorme. Os independentes se comprometeram com a ANP a investir 900 milhes de
reais. J investiram o dobro. Estamos falando de recursos para regies pobres do
Nordeste, e no para o interior de So Paulo, disse Alessandro Novaes. Em torno
das independentes comeou a se desenvolver tambm uma cadeia de fornecedores
de mquinas e equipamentos. Havia uma grande expectativa de desenvolvimento
do setor que agora est se perdendo, continuou ele. Para os leiles da 11a rodada,
estavam inscritas 156 companhias de pequeno porte. Temos disposio e recursos
para investimento e no podemos trabalhar, queixou-se.
Magda Chambriard pediu ch e gua mineral. Respirou fundo e admitiu que, hoje,
a maior preocupao da ANP com o futuro dos independentes. Sabemos que o
setor est encolhendo. As pequenas empresas empregam 2 mil pessoas, mas j
empregaram bem mais. Ex-colegas de Magda na Petrobras que foram trabalhar
nessas companhias esto sendo demitidos. No havia gelogos e engenheiros
ociosos nessa rea, disse ela. Isso uma novidade nesse mercado. Mesmo assim,
ela acha que permitir leiles sem a definio do Congresso sobre a diviso de
royalties poderia trazer problemas ainda maiores para essas empresas. O governo
no pode arriscar. E se o Congresso mudar a alquota dos royalties? Isso alteraria

todos os clculos de investimento das empresas. Seria um enorme prejuzo para

elas. Temos de esperar. No tem jeito.
Em 2008, quando foi confirmada a existncia de petrleo no pr-sal, Lula
determinou a suspenso de licitaes na rea at que se avaliasse o tamanho da
descoberta. Diante da magnitude das reservas, a concluso do governo foi de que os
contratos de partilha dariam Unio um controle maior sobre elas.
Em 2010, decidida a mudana do marco regulatrio, Haroldo Lima procurou o
presidente e exps sua preocupao. Tive uma longa conversa com Lula sobre a
urgncia de a ANP realizar a 11a rodada de licitao, que estava suspensa desde o
ano anterior, contou. Ele mostrou os dados de reduo das reas de explorao e
explicou que a situao estava ficando crtica. Expus para o presidente que aquela
rodada no tinha nada a ver com o pr-sal. Seriam leiloadas reas em terra no
Nordeste, alguma coisa no Amap, no Amazonas e no So Francisco, disse. Alertou
que, para as empresas, principalmente as brasileiras de pequeno porte, os leiles
eram fundamentais. Sem ter onde explorar, elas corriam o risco de fechar.
O presidente ouviu com ateno e concordou em liberar a rodada. Lima j ia
comemorar quando Lula avisou que antes consultaria a ento candidata Dilma
Rousseff sobre o assunto. Queria saber se a deciso poderia influenciar na
campanha. Quando o Lula falou que ia consultar a Dilma, eu pensei: Ih, no vai
ter leilo. A baixinha fogo. O receio era justificado. O presidente procurou Lima
pouco tempo depois e disse: Olha, nada feito. O pessoal da campanha acha que a
rodada vai atrapalhar a candidata. A preocupao era de que o leilo pudesse
irritar parte da esquerda, principalmente a ala sindical da Petrobras, at hoje
inconformada com a quebra do monoplio. O comando da campanha avaliou que
poderia haver manifestaes contra a rodada. E protesto em poca de disputa
eleitoral nunca bom, disse Lima. Ainda mais porque a exaltao Petrobras
estava no centro do discurso adotado pela candidata.
Desde a quebra do monoplio, em 1995, a produo brasileira de petrleo saltou
de 300 mil barris ao dia para 2 milhes, quase tudo produzido pela estatal. Mais de
duzentas empresas nacionais e estrangeiras passaram a prospectar petrleo no
Brasil. Entre 1998 e 2012, o repasse de royalties e participaes especiais para dez
estados e 823 municpios saiu do patamar de 1 bilho de reais para 90 bilhes de
reais. Os dados mostram que a Unio poderia aumentar muito a sua arrecadao
com a indstria de petrleo se acelerasse seu desenvolvimento. Desde a descoberta
do pr-sal, o petrleo j foi a mais de cem dlares o barril, caiu para quarenta, e,
agora, voltou a bater na casa dos cem. Seria um excelente momento para o Brasil
estar produzindo.

A indefinio na fixao dos royalties pelo Congresso justifica, em parte, a inrcia

do governo em colocar as reas para licitar. Mas para participantes do mercado e
at polticos da base governista, como Haroldo Lima, h tambm um forte
componente econmico em jogo. Eu tenho a impresso de que a Dilma no
autoriza os leiles porque a Petrobras, com esses problemas recentes de caixa, no
teria recursos para disputar os blocos postos venda. As multinacionais iam
arrematar tudo, disse ele. Um ex-diretor da empresa segue o mesmo raciocnio. A
Petrobras fica engargalada. obrigada a fazer tudo. Uma empresa no faz isso. As
companhias vivem olhando seus ativos, vendo o que mais produtivo. Se uma
coisa menor, elas saem. A Petrobras no tem essa flexibilidade, disse. O equvoco
do governo achar que a empresa tem que estar em todos os lugares.
no pr-sal, para onde converge o interesse das petroleiras estrangeiras, que a
disputa pelos blocos ser mais acirrada, com as ofertas atingindo patamares
estratosfricos. A comisso que desenhou o novo marco imps um desafio
Petrobras que boa parte dos analistas acha que a empresa no conseguir alcanar.
O contrato de partilha, que vigora na maioria dos pases da frica e da sia, sofreu
no Brasil uma modificao que aumenta as responsabilidades da estatal.
Para ter a garantia de que o petrleo do pr-sal ficar sob controle da Unio, ficou
estabelecido que a Petrobras ser a operadora nica (isto , a gerente da operao)
de todos os contratos de explorao e produo dessas jazidas, com participao de
pelo menos 30% do capital em cada um deles. Ou seja, para alm das reas do prsal que a companhia arrematar nos futuros leiles, ela ter que entrar,
obrigatoriamente, nos blocos em que outras empresas vencerem a licitao. A
explorao no pr-sal mais cara do que nas outras reas, e cada bloco exigir
investimentos de centenas de milhes de dlares.
Wagner Freire funcionrio aposentado da Petrobras, onde ocupou, por duas
vezes, a diretoria de Explorao e Produo. Ao sair da empresa, abriu sua prpria
companhia, a Starfish, que vendeu depois para a estatal angolana Sonangol.
Atualmente, d palestras e consultorias para empresas do setor, no pas e no
exterior. O Brasil colocou uma jabuticaba muito azeda nesse contrato de partilha,
disse Freire, irritado. S aqui existe essa exigncia de operador nico com
obrigao de investir no mnimo 30% em cada contrato, afirmou. A Petrobras no
ter recursos para fazer esse tipo de investimento.
A nova lei, segundo ele, cria uma amarra para a estatal e para o desenvolvimento
do pas. O que ns estamos vendo que os leiles do pr-sal, se realizados, vo
inviabilizar a companhia, prev. A opo ser reduzir o ritmo das licitaes,
porque a Petrobras no ter condies de operar todos esses contratos. A, quem
vai perder o pas, que ter sua produo de petrleo atrelada aos limites de

explorao da estatal. Alm disso, acrescentou Freire, a Petrobras ser obrigada a

participar da explorao de reas que no lhe interessam e a ter como scias
companhias que no escolheu.
Haroldo Lima, de certa forma, se sente responsvel pelo problema criado com a lei
que ajudou a formular. Admitiu que os termos do contrato de partilha causaram
um problema para a estatal brasileira difcil de remediar. Na poca, todos os
integrantes da comisso criada por Lula, inclusive eu, a Dilma e o Edison Lobo,
achamos que era a melhor sada para o pas, disse. s vezes, a atmosfera das
reunies era tensa por causa de uma nica voz discordante. A do ento presidente
da Petrobras, Jos Srgio Gabrielli. Ele, segundo Lima, argumentou algumas vezes
que essa obrigatoriedade poderia trazer transtornos para a Petrobras. Ouviu duras
reprimendas da ento ministra da Casa Civil. A Dilma brigava muito com ele. Dizia
que ele no podia colocar os interesses da Petrobras na frente dos interesses do
Brasil, contou. Depois, rindo, recordou: Ela brigava, depois tomava gua,
respirava fundo, levantava e ia fazer carinho no rosto do Gabrielli, puxar o cabelo
dele. Eles tinham uma boa relao, apesar de todo mundo dizer que no.
Quando o conflito se instalava, Gabrielli recuava. Ele poltico, disse Lima. Os
dois se conheceram ainda na ditadura militar. Gabrielli tambm baiano e nos
anos 1960 integrou a Ao Popular, grupo de esquerda do qual Lima foi um dos
dirigentes. No do feitio dele afrontar. Ainda assim, o ex-presidente da Petrobras
costumava sair esgotado das reunies da comisso interministerial, que tinha oito
integrantes. Algumas vezes desabafou com executivos de empresas de petrleo que
tinha perdido de sete a um em todas as suas proposies. Era todo o grupo contra
ele.
Lima carrega o sentimento de que a comisso cometeu equvocos. Deu mais um
gole no chocolate quente, abaixou o tom de voz e, como se fizesse uma confidncia,
admitiu: Se fosse hoje, com o conhecimento que tenho, jamais aprovaria essa
clusula de operador nico e do percentual de 30%, disse. A vida mostrou que,
com a dificuldade crescente da Petrobras, criou-se um problema que ns no
havamos previsto. E no seria possvel mudar a lei retirando essa clusula? Lima
foi assertivo: Pode, mas mudar uma lei uma batalha. Veja o que est acontecendo
agora com os royalties. Se voltar de novo para discusso no Congresso, a que a
produo do petrleo no Brasil corre o risco de emperrar de vez.
poca, a descoberta do pr-sal deflagrou uma discusso ideolgica sobre o uso
das reservas, dentro e fora do governo. Havia os que defendiam a volta do
monoplio da Petrobras e os que achavam um erro mudar as regras de explorao e
produo. O consultor carioca Adriano Pires, diretor do Centro Brasileiro de

Infraestrutura e Energia, estava no segundo grupo. Pires um dos crticos mais

aguerridos da nova poltica do governo para o setor. Em seu escritrio, no Centro
do Rio, ele espalhou sobre a mesa pilhas de relatrios sobre o que vem ocorrendo
desde a descoberta do pr-sal. Era para estarmos aproveitando os ganhos dessa
descoberta espetacular, disse. Os investimentos, empregos e arrecadao pblica
poderiam ter se multiplicado. Mas nada disso aconteceu. Ao contrrio.
Pires passou as mos espalmadas pelos cabelos brancos e enumerou, exasperado,
os pontos que, segundo ele, vm trazendo insegurana para o setor. Primeiro, foi a
quebra da estabilidade regulatria em razo da substituio do modelo de
concesso pelo de partilha. Depois, o novo modelo deu Petrobras o comando da
operao de todos os campos, retirando das outras empresas a igualdade de
condies nas futuras licitaes. Por ltimo, afirmou, desde 2008 no se realizam
leiles de blocos de petrleo, nem no pr-sal, nem nas reas fora do pr-sal. Diante
desse quadro, a dvida maior se haver continuidade do crculo virtuoso do setor
de petrleo que o Brasil viveu at a descoberta do pr-sal, disse. E opinou: Tudo
indica que no.
*
No dia 6 de agosto, a presidente da Petrobras, Maria das Graas Foster, anunciou
para investidores e analistas os resultados do balano da estatal no segundo
trimestre de 2012. Vestia um blazer preto sobre uma blusa coral e inaugurava novos
culos de grau. Ao seu lado, na sala de teleconferncia, estavam os diretores da
companhia. Todos escolhidos por ela. Normalmente, os balanos so anunciados
apenas pelos diretores. Graa, como gosta de ser chamada, fez questo de aparecer
ao lado deles naquele dia.
Para muitos executivos, a primeira mulher a assumir o comando de uma
companhia de petrleo no mundo uma presidente que efetivamente manda na
estatal. Antes dela, apenas o general Ernesto Geisel, depois presidente da Repblica,
e Shigeaki Ueki, depois ministro de Minas e Energia, tiveram tanto poder na
empresa quando a presidiram. Desde sua posse, Graa Foster vem reformulando
toda a operao da companhia. A um amigo, chegou a dizer: Voc no sabe a
batalha que est isso aqui.
Os dados que Graa Foster tinha a apresentar eram desalentadores. Pela primeira
vez em treze anos a companhia teve prejuzo. A perda foi de 1,3 bilho de reais. No
acredito que fatores que influenciaram nosso resultado iro acontecer na mesma
dimenso que ocorreram neste trimestre, disse ela. Referia-se, indiretamente, aos
problemas que herdou da gesto de seu antecessor, Srgio Gabrielli.
No foi a primeira vez que Graa Foster exps seu descontentamento com a

administrao anterior, embora ela fizesse parte da diretoria. Ao apresentar o plano

de negcios, em junho, criticou o descumprimento sistemtico das metas de
produo de petrleo sob Gabrielli. Para evitar nova frustrao das expectativas dos
investidores, a companhia reduziu para 4,2 milhes de barris ao dia as metas para
o perodo de 2016 a 2020, 700 mil a menos do que o estabelecido anteriormente.
Graa tambm criticou as falhas de acompanhamento financeiro nos projetos da
estatal.
Nos investimentos em refino do petrleo, o que mais chamou a ateno foi a
discrepncia entre o orado para a construo da Refinaria Abreu e Lima, em
Pernambuco, e o realizado. A previso inicial era de que ela ficaria pronta em
novembro de 2011 e custaria 2,3 bilhes de dlares. Em setembro de 2012, previa-se
a concluso para 2014, a um custo de 20,1 bilhes de dlares, nove vezes maior.***
Essa uma histria a ser apreendida, a ser escrita e lida pela companhia, de tal
forma que no seja repetida, disse Graa Foster. Para o mercado, foi um sinal claro
de que a gesto da Petrobras havia ingressado numa nova era.
Durante os anos Lula, os investidores privados acusavam o governo de usar
politicamente a estatal. Gabrielli, professor de economia da Universidade Federal da
Bahia, ocupou primeiro a diretoria financeira da empresa. Chegou presidncia,
em 2005, pelas mos de trs caciques do PT: Jos Dirceu, Jos Genono e Jaques
Wagner. Com a sada de Luiz Eduardo Dutra (do PT de Sergipe) do comando da
estatal, Lula pensou em substitu-lo por um tcnico de carreira. O nome de sua
preferncia era o de Rodolfo Landim, funcionrio da companhia e, na poca,
presidente da Petrobras Distribuidora. O trio convenceu o presidente de que
Gabrielli seria a melhor escolha porque aquele era um cargo poltico, e ele, ligado ao
partido desde sua fundao, j acumulara experincia como diretor financeiro.
No dia 6 de fevereiro de 2012, numa entrevista ao programa Roda Viva, da TV
Cultura, Gabrielli, presidente da Petrobras por quase sete anos o mais longevo da
companhia , disse ser legtimo que ela abrigasse indicaes de partidos polticos
porque uma empresa que representa o Brasil. Ex-diretores contam que alguns
dos nomeados tinham relao direta com pessoas da base governista. Renato de
Souza Duque, diretor de Engenharia, Tecnologia e Materiais, era concunhado de
Jos Dirceu. O diretor de Abastecimento, Paulo Roberto Costa, responsvel pelas
refinarias, foi indicao de Jos Janene, do PP, e, aps a morte do deputado, foi
apoiado pelo PMDB do Senado. O mais grave foi o que ocorreu nos cargos de
gerncia, disse um ex-diretor da empresa. Quase todos os gerentes de unidades
operacionais da companhia eram ex-sindicalistas, muitos h anos sem trabalhar na
empresa. Isso, segundo ele, se refletiu no desempenho da estatal.

Antes de se aposentar, Antnio Menezes ocupou as diretorias de Engenharia e

Servios e de Petrleo e Gs da Petrobras. Em seu escritrio no Centro do Rio, onde
d consultoria, fez uma avaliao da companhia. Disse que a queda de
produtividade foi um problema de m gesto. Prova disso, segundo ele, seria o
inchao da estatal. O nmero de funcionrios terceirizados da Petrobras subiu de
110 mil, em 2003, para 300 mil, e a produo praticamente estacionou entre 2007 e
2012, disse. Isso injustificvel.
A Petrobras, na opinio de Menezes, tambm teria cometido o erro de destinar
quase metade dos recursos de investimento para a construo de refinarias, sob o
argumento de que precisava aumentar a produo de gasolina e diesel para no ter
que importar os produtos. Foi um erro estratgico. A companhia desviou dinheiro
de investimento na produo de petrleo, que o corao do negcio, para a
construo de refinarias, entre elas as do Cear e do Maranho, disse. No faz
sentido termos, alm da de Pernambuco, mais duas refinarias no Nordeste, quando
o maior mercado consumidor o Sudeste. levar o combustvel para refinar l e
depois traz-lo de volta para ser consumido aqui.
Pelo resultado do balano, o maior dano s contas da estatal foi causado pela
deciso do governo de obrigar a Petrobras a vender gasolina das suas refinarias a
um preo abaixo do de mercado, como estratgia para segurar a inflao. As
refinarias pagavam pelo petrleo bruto o valor de mercado, mas, na hora de
revender o produto, no podiam reajustar o preo. A situao se agravou porque
houve aumento do consumo interno com o estmulo para a compra de carros. A
Petrobras teve que importar gasolina e diesel e vend-los a preos mais baixos do
que comprava. O prejuzo da empresa com essa poltica foi de 7 bilhes de reais s
num trimestre. A Petrobras a nica companhia do mundo que, com o petrleo a
cem dlares o barril, quanto mais vende gasolina, mais prejuzo tem, ironizou
Adriano Pires.
Uma das tantas crticas que o setor privado faz a Gabrielli a de ter acolhido
pacatamente a ingerncia na estatal. Os ataques a ele so injustos, defendeu
Haroldo Lima. Nas reunies em Braslia, das quais participavam a ento ministra
Dilma e o ministro da Fazenda, Guido Mantega, Gabrielli foi inmeras vezes
repreendido por defender a necessidade de reajuste do preo dos combustveis.
Cansei de v-lo levantar essa bandeira. Por causa disso, levou muita bronca da
Dilma, contou Lima. Agora fica parecendo que s a Graa Foster que se preocupa
com o problema. E continuou sua defesa. A Graa, indiretamente, o critica pelos
erros estratgicos de construo das refinarias. Mas no Gabrielli que ela est
criticando. Ela est criticando a era Lula, disse, exaltado, batendo com os dois
dedos na mesa. O Gabrielli tinha l poder de decidir se ia fazer ou no refinaria?

Isso quem decidiu foi o Lula!

Num comeo de noite do ms de julho, o ministro das Minas e Energia, Edison
Lobo, sentou-se cabeceira da longa mesa de reunies de sua sala, no 9o andar do
Ministrio, em Braslia. Ao seu lado estava o secretrio de leo, Gs Natural e
Combustveis Renovveis, Marco Antnio Martins Almeida. Com um papel onde
fazia anotaes enquanto falava, Lobo analisou a nova lei do pr-sal e suas
consequncias para a Petrobras e o pas. Ao contrrio de Haroldo Lima, ele no v
nenhuma possibilidade de a comisso ter errado no desenho do contrato de
partilha. Temos conscincia de que produzimos uma legislao to prxima
quanto possvel dos interesses brasileiros. Fez uma pausa dramtica e continuou.
Tambm no quisemos fazer nada contra os interesses das empresas
internacionais que possam estar dispostas a produzir petrleo no Brasil.
A Petrobras, de acordo com o ministro, tem todas as condies de ser operadora
em todos os contratos. As despesas sero divididas entre os scios, disse, e tudo
vai ser ressarcido pela Petrleo... Atrapalhou-se com o nome da nova estatal, PrSal Petrleo S.A., e pediu socorro a Marco Antnio Almeida. Como mesmo o
nome da empresa? Almeida sugeriu que o ministro usasse apenas a sigla, PPSA.
Lobo anotou o nome correto no papel.
Existem algumas questes que precisaro ser enfrentadas quando o regime de
partilha finalmente entrar em vigor. Como o governo reagir caso a Petrobras no
consiga estar presente em todos os contratos com pelo menos 30% de capital?
Nesse caso, a lei poderia ser alterada? Ou o caminho seria atrasar a produo de
petrleo para adequ-la capacidade da Petrobras? Lobo respondeu com outra
pergunta: O Brasil est interessado em expandir gigantescamente sua explorao
no pr-sal?. Prosseguiu com nova indagao: Ou o Brasil pode se interessar em
produzir apenas para o seu consumo interno e mais 30% para exportao?.
Primeiro, continuou ele, o Conselho Nacional de Poltica Energtica precisar
definir como ser a poltica de explorao. S depois que se decidir quantos
blocos estaro abertos aos leiles. No haver explorao de todo o pr-sal de uma
s vez. Isso no ocorrer jamais. Os interesses nacionais sero avaliados.
Nesse caso, no teria sido melhor deixar os contratos de concesso, com o
governo calibrando o que seria explorado? Lobo pensou por um momento e
mudou o tom do discurso. Depende de que lado ns estamos. Se estamos do lado
do interesse nacional, o contrato de partilha melhor. Se do lado das petroleiras,
ento o contrato de concesso. A teoria do governo de que, antes da descoberta
do pr-sal, o risco de no se encontrar petrleo era maior. Portanto, o contrato de
concesso atendia bem aos interesses do pas. A Unio dava os blocos quase de

graa para as operadoras porque sabia das dificuldades de se achar petrleo. Com
as novas reservas, entendeu-se que o contrato de partilha d mais controle Unio.
Vai ser difcil colocar uma sonda e no encontrar petrleo no pr-sal, afirmou o
ministro.
Lobo fez nova anotao no papel e acrescentou mais um ingrediente discusso.
Alm do mais, com a posse do petrleo, teremos maior fora geopoltica na sua
comercializao, disse. Se os Estados Unidos quiserem contratos de longo prazo
para fornecimento, o governo ter petrleo para vender e poder estabelecer
condies. O Brasil, segundo ele, tem que aproveitar algumas vantagens. Uma delas
seria o fato de ser um pas estvel e respeitar contratos. Para os Estados Unidos,
avaliou o ministro, ser muito mais confortvel comprar petrleo brasileiro do que
da Venezuela ou do Iraque, politicamente mais instveis e arredios. Isso tem um
preo e pode ser cobrado. E novamente fez uma pergunta a que ele mesmo
respondeu: De que forma? Negociando a reduo de barreiras aos nossos
produtos agrcolas, por exemplo.
O segundo ponto de sua fala naquela noite era a questo do contedo nacional dos
projetos. O ministro rebateu as crticas de empresas e investidores privados de que
a Petrobras e todo o setor estariam sendo sacrificados com a obrigao de comprar
aqui pelo menos 30% dos equipamentos e mquinas para a explorao e produo
de petrleo a preos mais altos que os cobrados l fora. Essa seria, segundo o
mercado, uma das razes dos aumentos de custos que afetaram o balano da
Petrobras. Lobo defendeu a indstria nacional. Os custos podem at ser um
pouquinho mais elevados, mas, como se trata de produo nacional, sero gerados
empregos e tributos aqui. E, exibindo orgulho, disse que o Brasil acabara de
receber duas plataformas vindas da Coreia com 70% de contedo brasileiro.
Jos Velloso vice-presidente da Associao Brasileira de Mquinas e
Equipamentos, a Abmaq. Pouca coisa o irrita mais do que a discusso sobre a
indstria local. Isso uma falcia, disse ele. No tem quase nada sendo
produzido aqui, e ns estamos levando a culpa. Velloso acusa o governo de
contabilizar errado o que seria produo nacional. A Petrobras e os outros
operadores contratam os empreiteiros para fazer plataformas. Estes, sim, so
nacionais. S que essas empreiteiras vo buscar tudo l fora, protestou. Depois
alegam que contedo local. Houve atraso em todas as catorze sondas e
plataformas entregues Petrobras em 2012, segundo a prpria companhia. E todas
foram encomendadas fora do Brasil. A fabricada na China atrasou 864 dias. A dos
Emirados rabes, 683 dias. Essa demora tem impacto direto na produo e no
faturamento da estatal.

Velloso reclama da falta de apoio do governo. Diz que no basta fixar um

percentual de compra de 30% e alegar que est se fazendo algo em defesa da
indstria nacional. O custo Brasil, que inclui carga tributria, falta de logstica e
altas taxas de financiamento, encarece a nossa produo e nos tira competitividade,
disse. Muitas empresas brasileiras de mquinas e equipamentos esto preferindo
importar dos Estados Unidos o que deveriam produzir aqui. Elas esto se
transformando em importadoras, admitiu. Nos ltimos meses, a indstria de
mquinas e equipamentos j demitiu mais de 2 mil trabalhadores por falta de
encomendas, disse Velloso. Nossas empresas esto ociosas. Onde est o tal
contedo local?
Ouve-se a mesma reclamao na sede da Organizao Nacional da Indstria de
Petrleo, a Onip, no Rio, que congrega os fabricantes nacionais de equipamentos
para o setor de leo e gs. Os associados se queixam de que o clculo do contedo
nacional no passa de marketing do governo. Pouca coisa estaria sendo
encomendada internamente. A indstria nacional no quer proteo. Ela quer
poder competir em p de igualdade com a estrangeira. Para isso preciso uma
poltica industrial, e no simplesmente um decreto obrigando as operadoras a
comprarem aqui, disse o superintendente da entidade, Paulo Buarque Guimares.
preciso que governo, operadores e fabricantes de mquinas sentem-se mesma
mesa e definam uma poltica. A indstria nacional tem que estar preparada para
atender naturalmente as encomendas. Para isso, existe o BNDES. Para fazer uma
poltica que torne a empresa nacional competitiva aqui e l fora.
As indefinies e o vaivm no setor petrolfero podem acabar por comprometer a
chance divina que Lula acreditou ter sido dada ao Brasil. Os achados no pr-sal
ocorreram justamente num momento em que, ao contrrio do declnio que se
previa, comeou um novo ciclo de descobertas de petrleo no planeta.
Um estudo recente feito por Leonardo Maugeri, executivo da petroleira italiana
Eni e pesquisador da Escola de Governo Kennedy, da Universidade Harvard, pe
por terra a ideia de que o Brasil seria a nica nova estrela em ascenso no cenrio
petrolfero mundial. Intitulado Petrleo: a prxima revoluo o crescimento
sem precedentes da capacidade de produo e o que isso significa para o mundo, o
trabalho enumera, alm do pr-sal brasileiro, outras descobertas de jazidas em
reas no convencionais que j comeam a mudar a geopoltica no mundo.
Maugeri afirma que quatro pases aparecem com maior potencial de crescimento
de produo nessas reas no convencionais pela ordem, Iraque, Estados
Unidos, Canad e Brasil. Ele chama a ateno para a novidade de trs desses quatro
pases serem do hemisfrio ocidental, e no no centro de gravidade tradicional do

petrleo, o golfo Prsico. A maior surpresa, diz ele, foi o rpido e impressionante
crescimento da produo de shale gas, ou gs de xisto, nos Estados Unidos um
combustvel extrado da pedra.
O Brasil, que inicialmente aparecia nas projees de Maugeri como o quarto
maior produtor de petrleo em 2020, teve a sua capacidade de produo revista.
As importantes descobertas no campo de Lula, na bacia de Santos e na de Campos
faziam prever que o Brasil produziria 6 milhes de barris em 2020, analisa o
executivo. Aproximadamente 2,5 milhes desses barris viriam da rea do pr-sal.
No entanto, um nacionalismo crescente aprovou uma legislao que imps
Petrobras a obrigao de ser o nico operador nesses campos. provvel que a
companhia no seja capaz de manejar tantas jazidas num perodo relativamente
curto de tempo.
Autor do premiado O petrleo: Uma histria mundial de conquistas, poder e
dinheiro (Editora Paz e Terra, 2010), o americano Daniel Yergin um dos mais
respeitados especialistas em energia. Ele analisou a mudana de expectativas no
mercado de petrleo em artigo publicado em junho de 2012 no jornal The New York
Times. Nos Estados Unidos o maior consumidor mundial , o declnio da
produo petrolfera era considerado inevitvel at o fim da dcada passada, disse
Yergin. No entanto, ela aumentou 25% nos ltimos quatro anos, em boa parte
devido extrao do leo de rochas. O shale gas, que no ano 2000 representava
apenas 2% da produo americana de gs, hoje responde por 37%. O pas
conseguiu diminuir sua dependncia do petrleo importado, graas tambm
maior eficincia no uso dos combustveis e reduo da demanda. A proporo do
petrleo que vem de fora consumido pelos americanos passou do auge de 60%, em
2005, para 42%. No Canad, a quantidade de leo extrado de reservas arenosas
triplicou nos ltimos doze anos.
O estudo de Maugeri segue na mesma linha. Desde 2003, houve um novo ciclo de
investimentos na explorao petrolfera, provocado pela alta dos preos. As
companhias privadas, desesperadas para repor suas reservas, foram buscar
alternativas. Entre 2010 e 2011, investiu-se no mundo 1 trilho de dlares em
explorao e produo. Foi o maior pico de investimentos desde os anos 1970. O
Brasil corre o risco de ficar para trs nessa corrida.
s nove horas da noite, as luzes do gabinete do ministro Edison Lobo ainda
estavam acesas. Ele voltou ao assunto dos leiles. Disse que a 11a rodada de licitao
ser autorizada assim que a questo dos royalties for aprovada pelo Congresso, o
que, ele acredita, ocorrer ainda em 2012.**** Afirmou que Graa Foster no pode
criticar a gesto de Gabrielli na Petrobras porque ela fazia parte da diretoria e,
portanto, tambm era responsvel pelo que acontecia. Depois, defendeu a poltica

de preos para a gasolina vendida pela estatal. Disse que hoje o preo cobrado pela
empresa est apenas um pouco abaixo do mercado internacional. Admitiu que, se
necessrio, o valor subiria, mas no a ponto de provocar impacto na inflao. A
Petrobras est sendo bem atendida pelo governo desde o seu nascedouro. Agora ela
pode dar uma contribuiozinha. Eu me preocupo todos os dias com a Petrobras,
temos orgulho dela. Porm, mais cuidado devemos ter com 200 milhes de
brasileiros.

* Publicado em setembro de 2012.

** A presidente Dilma Rousseff autorizou a retomada dos leiles em setembro de 2012. Os leiles, tanto nas reas
do pr-sal como fora delas, foram realizados em outubro de 2013. (N. A.)
*** At dezembro de 2013, a previso ainda era a mesma. (N. A.)
**** A nova diviso dos royalties do petrleo foi aprovada pelo Congresso apenas em 2013. (N. A.)

11
Colheita amarga *

SERTOZINHO, NO INTERIOR DE SO PAULO, uma cidade de 112 mil

moradores que vive da cana-de-acar. Mas sua aparncia no tem nada de groto
miservel perdido no tempo. No se veem trabalhadores andrajosos nem famlias
sem eira nem beira vagando pelas ruas como de praxe na paisagem humana
associada cultura do acar. uma cidade de classe mdia cuja populao vive
em casas de um andar, fachadas limpas e pequenos jardins na frente.
At 2007, ela ocupava o sexto lugar no ranking das melhores cidades brasileiras,
medido por pesquisas da Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro,
que levam em conta emprego, nvel de renda, sade e educao. Sertozinho era o
maior polo nacional de produo de mquinas e equipamentos para o setor do
acar e do lcool. Na maioria, os trabalhadores de l so operrios especializados.
Dois anos depois, Sertozinho desabou para o 154 lugar no ranking, e dali no
conseguiu sair. Quando o prefeito Jos Alberto Gimenez, o Zezinho, tomou posse,
em janeiro de 2012, encontrou uma cidade muito diferente da que administrara at
2007. Naquele perodo de abundncia, suas mais de quinhentas fbricas estavam
abarrotadas de encomendas para atender s usinas de todo o Brasil. Faltavam
trabalhadores para dar conta da demanda. Os salrios subiam. O comrcio era
pujante e os bares e restaurantes no ficavam vazios como agora.
Gimenez, um homem alto, de pele clara e cabelos acinzentados, bateu com as
grandes mos espalmadas na mesa da sala de reunies da prefeitura, num prdio
cor de uva, construdo nos anos 1930. Suspirou e empregou a palavra decadncia.
Mas no culpou seu antecessor. O que derrubou Sertozinho foi a crise do etanol,
disse. Nossas fbricas estavam ganhando dinheiro com o grande volume de
encomendas para as usinas, tanto novas quanto antigas. A o governo comeou a se
meter nos preos dos combustveis e bagunou tudo.
As dificuldades das usinas chegaram logo prefeitura. Com quase 2 mil
desempregados, Sertozinho perdeu renda, o que afetou o comrcio, a prestao de

servios, a arrecadao pblica e os ndices de sade. O efeito domin da poltica do

governo para os combustveis se propagou muito alm das penas desfiadas por
Gimenez: abalou todo o setor de etanol, que movimenta quase 50 bilhes de dlares
ao ano e gera cerca de 400 mil empregos permanentes e outros 600 mil
temporrios. Tambm contribuiu para o rombo no balano da Petrobras e fez
estragos nas contas externas nacionais, arrastando o saldo comercial para o nvel
mais baixo dos ltimos dez anos.
O quartel-general dos usineiros, a Unio da Indstria de Cana-de-Acar, a
Unica, fica no 9o andar de um prdio na avenida Brigadeiro Faria Lima, em So
Paulo. A entidade, que congrega todos os donos de usinas, acaba por servir de
referncia para os outros participantes do setor de etanol, como plantadores de
cana e fabricantes de equipamentos para as usinas. E nos ltimos cinco anos ela
virou um muro de lamentaes. Das 430 usinas que existiam no Brasil h cinco
anos, 41 fecharam as portas ou foram incorporadas por outras. Para o ano de 2013,
a previso da entidade de que mais dez tenham o mesmo destino.
Circula no Palcio do Planalto um estudo do Ita BBA que pinta com tintas
sombrias a paisagem do futuro do etanol. Das quase quatrocentas usinas atuais,
18% esto quebradas e sem salvao: pesadamente endividadas, elas no tm
gerao de caixa para se sustentar e pagar a dvida. Outro conjunto de usinas mal e
mal pode arcar com as dvidas, mas dificilmente quebrar em curto prazo. O
esforo exigido para o pagamento, contudo, impedir que faam qualquer
investimento nos prximos anos.
Por fim, diz o estudo do banco de investimentos, h um grupo de 40% das usinas
capitalizado e com caixa para investir. com essas usinas que o governo ter que
contar para suprir a necessidade de etanol no mercado brasileiro nos prximos
anos. A dvida que no s do banco, mas do setor e do prprio governo se
elas tero capacidade para garantir o abastecimento nacional do combustvel.
O grande crescimento do etanol se deu em 2003 quando surgiram nas ruas
brasileiras os carros flex, que permitiram aos motoristas abastecer com gasolina e
lcool, com vantagem para a segunda opo. A segurana de poder usar os dois
combustveis afugentou o temor de se repetir o que ocorrera no comeo da dcada
de 1990: por falta do combustvel, os donos de automveis movidos exclusivamente
a lcool no tinham como abastec-los. Uma dcada depois de os carros a lcool
terem desaparecido, os flex tomaram conta do mercado.
Com a alta prolongada do preo do petrleo no mundo, o etanol surgiu como uma
opo muito mais barata que a gasolina. Boa parte dos consumidores passou a
abastecer com o produto, a ponto de, nos anos seguintes, metade dos carros flex

rodar com o combustvel. O rpido aumento do consumo provocou uma exploso

do setor, impulsionando toda a cadeia do etanol do plantio da cana at a
fabricao de mquinas e equipamentos para atender s novas usinas. Em trs
anos, 2004 a 2007, surgiram 130 novas usinas s na regio Centro-Sul do pas. A
produo de cana dobrou. O Brasil, que levara quinhentos anos para produzir 300
milhes de toneladas at 2003, passou a produzir 600 milhes de toneladas de cana
em menos de uma dcada.
Entusiasmado com o crescimento acelerado do setor, o presidente Luiz Incio
Lula da Silva abandonou a mamona, que considerava a panaceia para resolver
futuras dificuldades na gerao de energia no poluente, para empunhar a bandeira
do etanol. Numa campanha de marketing, passou a cham-lo de combustvel verdeamarelo. O etanol, como repetiu tantas vezes, era a oportunidade de o Brasil livrarse das oscilaes do preo da gasolina, alm de virar um grande exportador de um
combustvel mais limpo. O lcool ganhava espao nos discursos de Lula quanto
mais subia o preo do barril do petrleo. Mas ento foi anunciada a descoberta de
campos de pr-sal no mar, ao passo que a alta do preo do petrleo comeou a
pressionar a inflao, preocupando o governo.
A poltica de Lula em relao aos combustveis ficou ento difcil de entender. Por
um lado, ela estimulava o aumento da produo do etanol por meio de
financiamentos pblicos e, por outro, passou a segurar artificialmente o preo da
gasolina. Com isso, a vantagem que havia em abastecer o carro com etanol comeou
a diminuir. Como a eficincia energtica do lcool menor, a sua utilizao s se
torna vantajosa se ele custar, no mximo, 70% do valor da gasolina. E com o preo
da gasolina congelado na bomba, o usineiro no podia aumentar o preo do seu
produto, sob pena de perder mercado. Sem poder repassar o aumento dos custos
aos motoristas, os usineiros passaram a ter prejuzo. A produo caiu e o setor
entrou em curto-circuito.
Num comeo de tarde, Antonio de Pdua Rodrigues, diretor tcnico da Unica, um
homem grisalho que passou parte da vida no campo, detalhou, desalentado, o incio
do desmanche do setor. Houve uma grande euforia em 2007, disse. Muitos
empresrios correram em busca de financiamento para abrir sua usina. Alguns
sequer conheciam o negcio, o que era problemtico. Terras para o plantio da cana
comearam a ser disputadas, elevando bruscamente o preo do hectare. No
importavam os custos. A corrida pelo etanol coincidiu com os movimentos
ambientalistas na Europa e nos Estados Unidos exigindo um combustvel mais
limpo. E o Brasil despontou como o grande fornecedor de energia limpa e renovvel
para o mundo.

Um ano depois, o contexto favorvel se esvaneceu. A crise financeira de 2008

cortou de sbito as perspectivas de exportao e se aliou ao congelamento do preo
da gasolina internamente. A brusca elevao dos custos de financiamento jogou a
dvida das usinas na estratosfera. Endividadas e sofrendo a presso do achatamento
dos preos, muitas delas reduziram ou paralisaram os investimentos. No s em
novas mquinas, mas tambm na renovao do canavial. Para que a cana tenha
maior lucratividade, 20% do canavial tem que ser renovado a cada safra. Caso
contrrio, a plantao envelhece e a produo cai.
Ou bem as usinas pagavam as dvidas ou bem investiam em melhorias, disse
Pdua. Para tentar se capitalizar, boa parte delas desovou seus estoques a preos
abaixo dos custos de produo. Outras no tiveram alternativa: foram vendidas ou
fecharam as portas. Nesse panorama, multinacionais que se preparavam para
investir no Brasil tomaram um atalho: em vez de abrir novas usinas, compraram as
que estavam em dificuldade. A participao das usinas nacionais no mercado, que
era de quase 100%, encolheu para 60%. Quarenta por cento das usinas pertencem
hoje a grandes grupos estrangeiros, como o americano Bunge e o francs DuPont.
Para coroar as desditas, em 2009 uma seca no interior de So Paulo, o maior centro
produtor de cana-de-acar, quebrou a safra e derrubou ainda mais a produo de
lcool.
O engenheiro Adriano Pires dono do Centro Brasileiro de Infra Estrutura, uma
consultoria do Rio especializada em energia. Ele me imprimiu um grfico com a
produo de etanol no Brasil e nos Estados Unidos nos ltimos anos. Para ele, o
grfico fornece o quadro mais ntido da oportunidade que o Brasil est perdendo
em razo do que ele considera uma poltica errtica do governo para o setor.
Desde 2003, os Estados Unidos surgiram como o nico possvel concorrente de
peso do Brasil na produo de etanol. Com a desvantagem de o etanol americano
ser feito de milho, com teor energtico muito menor do que o da cana, alm de
menos produtivo e de sujar mais o meio ambiente.
Em 2005, o Brasil produzia 16 bilhes de litros de etanol ao ano, e os Estados
Unidos, 14 bilhes. Dois anos depois, a Casa Branca determinou que o etanol
integrasse a matriz energtica americana, e George W. Bush fixou prazos para que o
volume de produo fosse aumentando gradativamente, para substituir em parte os
combustveis fsseis. Embora a estratgia tivesse mais a ver com a inteno do
governo americano de reduzir a dependncia do petrleo de lugares considerados
volteis, como os pases rabes e a Venezuela, do que com preocupaes ambientais,
ela funcionou. Em 2006, o governo americano criou uma comisso formada pelo
Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, e rgos ligados a energia, cincia

e tecnologia e meio ambiente. A CIA, Agncia Central de Inteligncia, integrou a

comisso, que foi encarregada de traar um programa energtico para o pas at
2056. Tudo foi detalhado, at os investimentos que deveriam ser feitos para
cumprir as metas.
Adriano Pires apontou para o grfico recm-impresso. Essa uma poltica
consistente, disse. Em 2007, para atender as metas fixadas, os Estados Unidos j
haviam passado frente do Brasil, produzindo 24 bilhes de litros de etanol contra
os 22 bilhes de litros feitos aqui. Em 2008, eles j produziam 35 bilhes de litros,
contra 27 bilhes do Brasil. E completou o raciocnio grifando os nmeros finais
com caneta: Com o equvoco cometido pelo governo e a falta de um projeto para o
setor, a produo nacional, em 2011, encolheu para 22 bilhes, enquanto a
americana ultrapassou o dobro da nossa, batendo em 52 bilhes de litros.
Parte desse desempenho americano aconteceu graas aos formidveis subsdios
do governo aos produtores de milho. Afora os subsdios, durante anos os
produtores de milho conseguiram barrar a entrada do etanol brasileiro nos Estados
Unidos. Confiantes no aumento futuro da produo, e na certeza de que tinham um
produto melhor para oferecer, os usineiros brasileiros tentaram derrubar as
barreiras tarifrias americanas.
Nessa poca, o engenheiro Marcos Jank, que tinha experincia internacional no
agronegcio, ocupava a presidncia da Unica. Numa conversa recente ele contou
como se deu a queda de brao com os americanos. Comeamos usando as mesmas
armas que eles, disse. Abrimos um escritrio em Washington e contratamos
lobistas para nos ajudarem a mostrar as vantagens do nosso etanol em relao ao
etanol americano. Foram meses de visitas ao Congresso, a grupos de ambientalistas
e at a comunidades pr-Israel, interessadas em que os Estados Unidos reduzissem
a importao de petrleo de pases rabes.
Nessas conversas, o esforo era derrubar mitos em torno do etanol brasileiro. Um
deles dizia que o aumento do plantio da cana no Brasil se daria por meio da
destruio da floresta amaznica. Conseguimos provar para os americanos que a
nossa cana, alm de no invadir a Amaznia, no tinha impacto na produo de
alimentos, ao contrrio do milho americano, contou Jank.
Na briga, boa parte dos ambientalistas americanos ficou do lado do Brasil. O
etanol brasileiro tambm ganhou apoio de grandes consumidores de milho, como
produtores de gado e frango que usam o produto como rao e de fabricantes
de alimentos. Eles reclamavam que, por causa da utilizao do milho como
combustvel, a oferta cara e o preo disparara.
A Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos, Apex, juntou-

se ao da Unica. Numa entrevista na sede da entidade, um caixoto de vidro e

concreto no Setor Bancrio Norte, em Braslia, Mauricio Borges, presidente da
agncia, contou que um estratagema para chamar a ateno para o etanol brasileiro
foi o patrocnio da Frmula Indy. Os carros passaram a correr com etanol de cana,
com maior desempenho energtico, disse ele.
As corridas tambm criaram oportunidades de negcio. Levvamos empresrios
americanos para acompanhar as corridas e os apresentvamos aos brasileiros de
vrios setores, disse Borges. Acabamos no s estimulando a venda de etanol, mas
tambm fechamos exportaes de mais de 1 bilho de dlares de outros produtos.
Diante dos 9 milhes de dlares que gastamos com o patrocnio das corridas,
estamos tendo um bom retorno.
Depois de trinta anos de protecionismo, em 2011 os Estados Unidos derrubaram
as barreiras alfandegrias ao etanol brasileiro. Marcos Jank tem uma viso positiva
de toda a campanha, mas ela acompanhada por frustrao. Foi uma vitria
espetacular, avaliou. Mas, depois de todo o esforo para derrubarmos as barreiras
comerciais contra o nosso produto, a produo de etanol no Brasil estava to
deprimida que no tnhamos muito o que exportar, disse ele, que hoje consultor
na rea.
Naquele perodo, Lula, que havia se transformado no maior garoto-propaganda
do etanol, mudou drasticamente o seu foco de interesse, abandonando-o em funo
das jazidas submarinas de petrleo. At a descoberta do pr-sal, Lula dizia que,
com o etanol, o Brasil seria uma Arbia Saudita verde, rememorou Adriano Pires.
Mas o presidente rasgou a bandeira do combustvel verde e passou a dizer que
tnhamos uma Venezuela em petrleo enterrada no fundo do mar.
O programa de incentivo produo do lcool como combustvel surgiu nos anos
1970, com o Prolcool. O regime militar criou-o para fazer frente alta do petrleo
no mercado internacional. Com as contas externas arruinadas, a ditadura precisava
reduzir os custos com a importao do leo. Foi to bem-sucedida que, pouco mais
de uma dcada depois, 90% da frota nacional de automveis era de carro a lcool.
Com a queda no preo do petrleo, o programa foi paulatinamente abandonado
junto com os consumidores do carro a lcool. Pouco mais frente, novamente sob o
influxo da conjuntura internacional, o lcool voltou a ser valorizado. E
empresrios, convenientemente, acreditaram que o programa era para valer.
Acreditaram em discursos, como um de Luciano Coutinho em maio de 2008. No
lanamento da poltica industrial do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social, o BNDES, o economista, presidente do banco, disse que o
etanol seria apoiado porque envolvia muita inovao para a produo de uma
energia limpa. O etanol nunca foi oficialmente colocado de lado, mas desapareceu

do discurso oficial, disse-me Mansueto Almeida, pesquisador do Instituto de

Pesquisa Econmica Aplicada, o Ipea.
A cana-de-acar chegou ao Brasil Colnia em 1532. As primeiras mudas foram
plantadas na capitania de So Vicente, no litoral paulista, e depois em Pernambuco.
Muitas cidades, como Recife, surgiram em torno dos canaviais. Logo a monocultura
da cana tornou-se o produto por excelncia da economia da Amrica portuguesa.
As condies cruis de escravos no eito e nas senzalas, e a doce explorao,
sobretudo feminina, nas casas-grandes, marcaram a formao do pas e foram
tematizadas por Gilberto Freyre.
De modo geral, a produo da cana no propiciou progresso tecnolgico e muito
menos a incorporao de escravos cidadania: exportava-se matria-prima, no se
acumulava capital e evitava-se o florescimento do trabalho assalariado. Alm disso,
a plantao intensiva e sem cuidados, principalmente no Nordeste, acabou por
arruinar grandes extenses de terra.
O ciclo da cana foi substitudo pelo da prata e depois pelo do caf, mas o cultivo
no desapareceu. No final do sculo XIX, a cana se expandiu para o interior de So
Paulo e Paran. Os plantadores eram em boa parte imigrantes italianos como os
Ometto e os Biagi, cujos herdeiros so hoje milionrios. Com a crise de 1929, foram
dispensados das fazendas de caf e comearam a plantar suas roas de cana para
fazer, basicamente, cachaa. Foi por causa dessa experincia em fazer aguardente
que eles adquiriram traquejo na atividade econmica e, muitas dcadas depois,
produziriam etanol.
No Nordeste foi diferente. A participao da regio na cultura da cana hoje de
nfimos 10%. Os usineiros nordestinos, instalados principalmente em Pernambuco
e Alagoas, no produzem etanol, apenas acar. No s pela falta de conhecimento
nesse tipo de negcio, mas tambm porque se acomodaram com a garantia das
cotas aucareiras. Desde os anos 1960, quando os Estados Unidos romperam com o
regime de Fidel Castro, os americanos fizeram uma redistribuio das cotas que
eram dadas aos produtores cubanos, que podiam exportar para o pas vizinho sem
pagamento de tarifas.
Na redistribuio, o Brasil ficou com parte dessas cotas. Como os usineiros do
Nordeste tinham mais influncia poltica, foram premiados com todas elas. Uma
influncia que se explica pela economia cartelizada: dos 102 municpios alagoanos,
em 54 existem canaviais, pertencentes a 24 usinas que, por sua vez, so controladas
por apenas treze famlias.
*

Isso acabou fazendo com que as usinas do Centro-Sul ficassem ss na produo do

etanol. Como energia exige muito mais tecnologia do que a simples transformao
de cana em acar, o setor fez inmeros investimentos em inovao. Tanto que o
etanol brasileiro reconhecido como o mais eficiente do mundo. Junto com o
lcool, todo o setor se expandiu: a plantao, a mecanizao de usinas, a
distribuio de combustveis e at os postos de gasolina.
Mas mesmo o setor mais modernizado tem dificuldades em se desenvolver com os
seus prprios meios. De acordo com Mansueto Almeida, um dos exemplos mais
contundentes da ausncia de uma poltica estratgica para o setor foi a venda de
duas empresas do grupo Votorantim a CanaVialis e a Alellyx no final de 2008,
por 290 milhes de dlares, para a americana Monsanto.
A CanaVialis era a maior empresa privada do mundo de desenvolvimento de
variedades de cana-de-acar. E a Alellyx liderava a pesquisa de biotecnologia para
a cana. A Votorantim havia criado as duas companhias como parte de um plano de
investimento em novos negcios. Para tanto, recebeu 50 milhes de reais em
subsdios a fundo perdido do governo, um financiamento que no precisa ser
ressarcido. Parte dos recursos j havia sido desembolsada quando, na crise de
2008, a Votorantim decidiu se desfazer das empresas e focar os seus negcios na
sua especialidade. Para isso, tomou mais dinheiro barato do BNDES e comprou a
Aracruz Celulose, que havia quebrado.
Na poca, o ministro da Cincia e Tecnologia, Srgio Rezende, de cujo ministrio
havia sado parte dos recursos, reclamou do comportamento do Grupo. Como
foram vender duas joias como essas?, disse. O muxoxo foi a nica manifestao de
contrariedade. Ao comprar as duas empresas, a Monsanto soltou uma nota
informando que a recm-adquirida CanaVialis desenvolvia uma nova planta,
geneticamente modificada, que abriria um vasto campo para o aumento da
produtividade da cana-de-acar.
Almeida no considera que a Votorantim tenha feito algo irregular. Ele critica a falta
de controle do governo sobre os financiamentos que concede, sem exigir que as
empresas se comprometam com um projeto de longo prazo. Todos os pases que
apostaram em inovao fazem exigncias ao concederem financiamento para
empresas privadas, disse. Na Coreia, antes de receber subsdios do governo para
se desenvolver tecnologicamente, a Samsung teve de firmar uma srie de
compromissos, comeando com a inovao e terminando com a gerao de
emprego.
O mais grave, disse Almeida, que a Monsanto, uma das maiores empresas do
mundo em solues agrcolas e de biotecnologia, principalmente de milho e soja,

passou a controlar tambm a tecnologia da cana. A Monsanto no vende soja nem

milho. Vende sementes, adubos e defensivos. A matria-prima bem menos
rentvel que as mercadorias transformadas pela tecnologia. Agora, far isso com a
cana. A Monsanto pegou a cereja do bolo da cultura da cana, que a inovao
tecnolgica, disse. E voltou suas crticas ao BNDES: O banco, em vez de apostar
em empresas inovadoras, fica emprestando fortunas, a juros subsidiados, a grupos
que no desenvolvem nenhuma tecnologia nova, como o frigorfico JBS.
Enquanto falava, Almeida era acompanhado por Gesmar dos Santos, outro
pesquisador do Ipea, que concordava com a cabea. Quando teve uma brecha,
Santos entrou na discusso. Existe uma importncia estratgica em se manter toda
a cadeia tecnolgica do conhecimento na mo de residentes, disse. Existem cerca
de cem pases que podem produzir etanol de cana, principalmente na frica, na
Amrica do Sul e na Amrica Central. Se esse mercado se desenvolver, o Brasil
poderia apostar na cadeia como um todo. Desde o plantio, o desenvolvimento de
sementes, at o software e a instalao de empresas nesses pases.
No ano passado, a Finep, Financiadora de Estudos e Projetos do Ministrio da
Cincia e Tecnologia, abriu um edital de financiamento de 1 bilho de reais, em parte
a fundo perdido, para incentivar a pesquisa do etanol. Entre as empresas que
acabaram se beneficiando do fundo figuram a Monsanto, a Basf, a Bayer e a Dow
Qumica, todas multinacionais. Embora no esteja errado que elas participem,
acho que no era o caso de tomarem financiamento pblico, pois so muito grandes
e tm capital, disse Santos.
Nos Estados Unidos, os crditos para pesquisa em inovao na produo de
etanol, no valor de 400 milhes de dlares, foram apenas para firmas americanas.
Eram financiamentos na faixa de 5 milhes de dlares para empresas pequenas que
apostavam em inovao. Depois, concordaram em dar financiamento, em faixas
inferiores, para empresas instaladas no pas, embora no americanas. Nada
impediria que fssemos l disputar financiamento para projetos de
desenvolvimento de pesquisa do etanol americano, disse Santos. O problema que
no temos o nosso modelo, no sabemos onde queremos chegar.
s nove horas de uma manh de janeiro de 2013, Marco Antnio Martins Almeida,
secretrio de Petrleo, Gs Natural e Combustveis Renovveis do Ministrio de
Minas e Energia, entrou na sala de reunies contgua a seu gabinete, em Braslia.
Marco Antnio, como pediu para ser chamado, discorda das crticas de que o
governo abandonou o setor do etanol. No o fato de o preo da gasolina ter se
mantido estvel que atrapalhou o setor, disse. O que precisa ficar claro que
nenhum programa que quer ser sustentvel a longo prazo pode depender de preos

conjunturais. Marco Antnio acha que o problema do setor so os custos de

produo. Se eles querem ser competitivos, tm de baixar os custos, e no ficar
pensando s em aumento de preo, disse ele, referindo-se aos usineiros.
Sua viso do problema difere da dos produtores. Em 2005, com a alta do petrleo,
o mundo inteiro entrou num boom de combustveis renovveis. Algumas diretivas
europeias eram de que toda a gasolina teria de ter um percentual de mistura de 10%
de etanol anidro, que um aditivo. Os Estados Unidos e o Japo tambm definiram
maiores percentuais de mistura. Isso, segundo Marco Antnio, levou produtores
brasileiros a uma grande euforia: houve uma corrida dos usineiros brasileiros para
aumentar a produo de lcool anidro. Ou seja, no foi Braslia que gerou a
expectativa otimista. O problema que veio a crise, o preo da gasolina caiu, e
muitos pases europeus adiaram a adoo de medidas para o aumento da mistura
de etanol anidro na gasolina, disse.
Alm da perda de mercado externo e da diminuio do mercado interno
provocada pela reduo do consumo do etanol no carro flex, os usineiros sofreram
um novo baque. O governo decidiu reduzir de 25% para 20% a mistura de etanol
anidro na gasolina, temendo que, em funo da crise, as usinas no tivessem
produto para entregar. Adotamos a medida porque no havia etanol anidro e o que
tinha era mais caro que a gasolina. No poderamos correr o risco de pressionar o
preo da gasolina, argumentou Marco Antnio.
A desorganizao do etanol ocorreu justamente quando o governo decidiu reduzir
os impostos dos carros novos para estimular o crescimento econmico. Com os
preos mais baixos, a venda de carros disparou. A frota brasileira de carros cresceu
de 27 milhes de veculos em 2010 para 31 milhes dois anos depois. A frota flex
quase dobrou nesse mesmo perodo, embora a maioria dos consumidores agora
escolha abastecer com gasolina em vez de lcool.
A Petrobras, no entanto, no estava preparada para o novo patamar de consumo
de gasolina. Sem aumentos expressivos na produo de petrleo, sem capacidade
para produzir mais gasolina por falta de recursos para novos investimentos e sem o
suporte do etanol, a estatal passou a importar mais gasolina. Nunca antes na
histria deste pas se precisou recorrer a tal medida. O Brasil sempre importou
petrleo para refinar aqui. Nos dois ltimos anos, a estatal importou uma mdia de
400 mil barris de gasolina por ms, o que contribuiu para a piora do seu caixa. A
importao se refletiu negativamente nas contas do comrcio exterior, derrubando
o saldo da balana comercial, no ano passado, para o mais baixo da dcada.
Em janeiro de 2013, o governo finalmente voltou a aprovar o aumento da mistura
de etanol gasolina de 20% para 25%. A medida entrou em vigor em maio do

mesmo ano. Essa era uma antiga reivindicao do setor, que v a uma
oportunidade de melhorar seus negcios. Para isso, os usineiros se
comprometeram a aumentar a produo para 26 bilhes de litros, o que no
resolve de todo o problema da Petrobras. Para que a estatal reduzisse a importao
de gasolina, os usineiros teriam que aumentar tambm a produo de etanol para o
carro flex, mas isso no est sendo cogitado. Ns poderamos produzir 50 bilhes
de litros de etanol para abastecer toda a frota flex, disse Antonio Pdua. Mas,
como os preos de venda no cobrem nossos custos, no temos como aumentar a
produo.
Marco Antnio no se altera ao dizer que, se no houver um rpido aumento da
oferta de etanol, a Petrobras e o Brasil continuaro tendo perdas com a importao
de gasolina. Estamos construindo quatro refinarias e nenhuma delas vai produzir
gasolina: elas vo produzir diesel, coque, nafta, GLP e querosene de aviao, disse.
O mundo todo, segundo ele, e no s o Brasil e a Petrobras, imaginava um mercado
com cada vez mais etanol e menos gasolina, o que no se concretizou. Agora,
estamos tendo que importar gasolina, e minhas refinarias esto projetadas para
no produzir gasolina, disse ele, serenamente, como um mdico conformado diante
de um paciente terminal. A sada ser colocar lcool no mercado ou mudar o
projeto das refinarias em construo.
A possibilidade de o Ministrio de Minas e Energia ter errado ao no ter feito um
planejamento para evitar que a situao chegasse a esse ponto parece no caber na
avaliao de Marco Antnio. Veja bem, disse ele com um sorriso tranquilo,
fazendo uma indagao. Minha referncia de poltica pblica tem que ser a usina
que foi incompetente, que se endividou e no consegue gerar caixa, ou aquela que
est bem administrada e no deve nada a ningum? Ele mesmo respondeu: Se eu
for ajudar a quebrada, tenho que premiar as bem administradas com rios de
dinheiro. Eu preciso levar em conta a situao mdia do setor, e no usar as
quebradas como referncia. No posso salvar empresas. Usinas vo quebrar. No
quero que acontea, mas empresas quebram todos os dias, em todos os setores, e o
governo no fica correndo atrs para salv-las.
Ainda que o governo tente recuperar o tempo perdido estimulando a construo
de novas usinas, o retorno no se dar em curto prazo. O setor exige um
planejamento meticuloso. Em 2010, por exemplo, havia 111 pedidos de instalao de
novas usinas em Gois. Destes, apenas dezessete esto se materializando. Para
produzir etanol preciso saber produzir, explicou Carlos Liboni, um engenheiro
que hoje ocupa a Secretaria de Indstria e Comrcio de Sertozinho. O
investimento alto, cerca de 6 mil reais por hectare. O canavial precisa estar no
mximo a cinquenta quilmetros da usina. Sem isso, o negcio fica impraticvel.

Em 2013, uma tonelada de cana custava em torno de setenta reais. A quantidade de

cana para encher um caminho no chega a mil reais. Se o caminho rodar muito,
todo o dinheiro da cana transportada ser para pagar o frete.
Os investimentos na construo de uma usina tambm so altos. Uma nova usina,
de tamanho mdio, exige um investimento mnimo de 1 bilho de reais. Quem vai
investir essa montanha de dinheiro se no tiver segurana de que as regras do jogo
no sero mudadas?, perguntou Liboni. O fato que, nos ltimos anos, o governo
mudou as regras vrias vezes. Abaixou o percentual de lcool na mistura de
gasolina, congelou preo, no levou para a frente o projeto de biomassa, que era a
produo de energia eltrica com o bagao da cana-de-acar. Tudo isso judia
muito do setor.
Uma das maiores empresas fabricantes de equipamentos para usinas a Dedini. A
fbrica, uma construo de tijolo aparente com um enorme jardim na frente, fica na
entrada de um dos distritos industriais de Sertozinho. A Dedini um termmetro
da pouca disposio de investir dos empresrios da rea. Jos Luiz Olivrio o
vice-presidente de Tecnologia e Desenvolvimento da empresa. Ele contou que em
2008, quando havia a expectativa do boomdo setor, o faturamento da Dedini foi de
2,2 bilhes de reais. Desse total, 70% eram encomendas do setor sucroalcooleiro.
Trs anos depois, o faturamento caiu para 900 milhes, dos quais apenas 45%
foram de encomendas para as usinas. Isso sem que a Dedini perdesse posio no
mercado, disse ele.
O empresrio Rubens Ometto, dono do grupo Cosan, nasceu e cresceu dentro de
uma usina em Piracicaba, no interior paulista. Sua fortuna estimada em 2,7
bilhes de dlares, o que faz dele um dos brasileiros mais ricos. Entre os
superlativos est tambm o de ser o maior produtor e processador mundial de
cana-de-acar. Ometto grisalho e tem olhos azuis, escondidos atrs dos culos
de armao preta. Gosta de uma boa conversa, desde que no liguem para ele na
hora da novela das nove.
Antes de chegar fortuna de hoje, quase faliu, rompeu com a me, assumiu o
controle da Cosan e viu seus negcios se multiplicarem. Em abril de 2008,
surpreendeu o mercado ao comprar a rede de postos de combustveis da Esso,
nome da Exxon Mobil no Brasil. poca, a compra da Esso pela Petrobras era tida
como certa. A presidente Dilma Rousseff, ainda ministra da Casa Civil, era forte
incentivadora do negcio. sada de uma reunio do conselho da estatal, ela chegou
a comentar com alguns interlocutores: Essa ningum tira da Petrobras.
O comentrio chegou aos ouvidos de Ometto. Grande financiador das duas
campanhas de Lula ao Planalto, o empresrio voou para Braslia e deu seu recado

ao presidente e ministra. Se a Petrobras comprar a Esso, eu vendo a Cosan para

uma multinacional no dia seguinte, disse. Ometto costuma contar a seus
interlocutores que Lula, preocupado com a possibilidade de o Brasil perder sua
maior empresa de etanol, determinou que a Petrobras recuasse no negcio. Para
surpresa do mercado, Ometto ficou com a Esso. Trs anos depois, ele venderia 50%
da Cosan para a Shell. Juntas, formaram o grupo Razen de produo e distribuio
de combustveis.
Recentemente, Ometto se interessou por novos negcios. Em maio, investiu 3,4
bilhes de reais na aquisio da Comgs, a maior distribuidora de gs natural do
Brasil. Em uma entrevista revista Exame, no final do ano, ele justificou sua
deciso de colocar capital em outros setores: O mercado de acar e de lcool
uma montanha-russa. Estou investindo em setores mais estveis.
A estrada que leva ao Centro de Tecnologia Canavieira, o CTC, prximo a Piracicaba,
estreita e esburacada. Um desvio esquerda d numa entrada arborizada,
margeada por um lago bem cuidado. Os blocos de tijolo aparente e concreto,
espalhados pela grande rea, lembram um campus universitrio. Ali trabalham
quase 350 cientistas, encarregados de desenvolver alta tecnologia para a cultura da
cana.
A pesquisa mais avanada do CTC no momento o etanol de segunda gerao, o
projeto 2G. Gustavo Leite, presidente do Centro, considera que o 2G vai mudar a
cara da cultura da cana. O etanol de segunda gerao o lcool extrado do bagao,
das folhas e da palha da cana. Com a mesma produo de cana, a mesma
quantidade de terra, de adubo e de fertilizante, ser possvel multiplicar a
produo, j que haver o aproveitamento de toda a planta.
Os nmeros apresentados por Gustavo Leite impressionam. Hoje, cada hectare de
cana produz, em mdia, 7 mil litros de etanol. Com o etanol celulsico ser possvel
produzir 30 mil litros no mesmo hectare. Leite se entusiasmou: No h planta que
possa competir com a cana. Um hectare de cana produz 22 toneladas de etanol
celulsico contra nove do milho. Sua expectativa de que o CTC, criado nos anos
1970 pela Copersucar, a maior cooperativa de produtores de cana, para desenvolver
tecnologicamente o setor, sair na frente nessa tecnologia.
No toa que esses grandes grupos estrangeiros esto de olho no Brasil, disse
Leite. Todos querem desenvolver o etanol de segunda gerao da cana-de-acar,
mas vamos ganhar essa corrida. Em fevereiro, foi feito o primeiro teste de
produo de etanol 2G. Agora o Centro far investimentos de 100 milhes de reais
para construir uma grande usina, que preparar o projeto para operar em larga
escala. S ento o 2G ser comercializado.

Antnio Eduardo Tonielo Filho, ou Tonho, como chamado em Sertozinho, um

dos herdeiros de trs usinas na regio. Aos quarenta anos, ele administra as
empresas e ocupa tambm a funo de presidente da entidade que carrega o
pomposo nome de Centro Nacional das Indstrias do Setor Sucroenergtico e
Biocombustveis, em Sertozinho. Vestindo uma camisa cqui com o nome de uma
delas, a Virlcool, ele falou das mudanas que o setor vem promovendo. No estado
de So Paulo, por determinao legal, a colheita manual de cana ter que
desaparecer dentro de dois anos. O setor est mudando a cara, disse. O coronel e
o trabalhador semiescravo, tantas vezes retratados, esto desaparecendo em So
Paulo, disse ele.
As mquinas que colhem a cana no lugar so orientadas por GPS. Alguns dos excortadores hoje controlam as mquinas. Tem at ar-condicionado l dentro, disse
Tonielo. As usinas tiveram que se adequar a outras mudanas. A legislao
ambiental paulistana probe que se emita fuligem pelas chamins e se jogue a gua
das caldeiras ou do esgoto sem tratamento nos rios. Todos os efluentes tm de ser
tratados, e as usinas so obrigadas a construir sistema de esgoto. A fiscalizao do
trabalho tambm est mais rgida. Trabalhadores com carteira assinada, assistncia
mdica e odontolgica so a maioria. Mas os benefcios, disse Tonielo, aumentaram
o custo das usinas nos ltimos anos e no puderam ser repassados para o preo.
As melhorias foram a contrapartida exigida pelos americanos e europeus para
importar o etanol brasileiro. Ns no fizemos isso porque somos bonzinhos,
admitiu Tonielo. Fizemos porque seno o nosso lcool no entrava l. No ano
passado, o setor conseguiu exportar 2 bilhes de dlares de etanol para os Estados
Unidos. Como a produo de etanol aqui mais limpa do que a do milho, alguns
estados americanos pagaram um preo maior pelo etanol brasileiro, como um
prmio pela produo de um combustvel de melhor qualidade. Criou-se uma
situao bizarra. Como o lcool produzido aqui foi exportado, o Brasil teve que
importar o combustvel americano para suprir as necessidades da mistura de 20%
de etanol na gasolina. Estamos limpando o ar dos americanos e sujando o nosso,
ironizou o consultor Adriano Pires.
Tonho Tonielo acha que h m vontade da presidente Dilma Rousseff com o setor.
Ela no quer conversa com a gente, disse. Para aumentar o percentual de 20%
para 25% da mistura de lcool na gasolina, levou meses para decidir. Ns no
temos interlocuo. A maioria dos nossos pleitos cai no vazio. E reclamou com seu
forte sotaque caipira: A mui dura demais. Mas ele, de certa forma, entende essa
m vontade: A sociedade v os usineiros como uns exploradores, uns
aproveitadores de subsdios do governo. No nada disso. Ns evolumos muito,
embora ainda existam alguns que denigram a nossa imagem.

O mdico Paulo Saldiva, chefe do Departamento de Patologia da Universidade de

So Paulo, fez recentemente um robusto estudo analisando o impacto do etanol no
meio ambiente. Um dos resultados foi que, em So Paulo, os ndices de emisso de
poluentes na atmosfera caram graas maior utilizao do etanol. O que foi
percebido l fora. Na Sucia, frotas de nibus j esto rodando com o etanol feito no
interior de So Paulo. a essa perspectiva que os usineiros brasileiros se agarram
para acreditar que h futuro para o setor. Ainda que fora do Brasil.
O governo americano adotou recentemente medidas para reduzir a emisso de
gases de efeito estufa, embora no tenha assinado o Protocolo de Kyoto. Estabeleceu
que, em 2022, os Estados Unidos iro consumir 140 bilhes de litros de etanol, em
substituio gasolina. Desse total, s 57 bilhes sairo do milho. Os outros 80
bilhes de litros tero que vir de fontes mais limpas. E 15 bilhes de litros viro do
etanol da cana. Temos condies de nos tornarmos os maiores exportadores do
mundo, disse o consultor Marcos Jank. Mas isso s acontecer se o governo, em
vez de atrapalhar, se mexer de maneira coerente. O governo ficou anestesiado com o
pr-sal. Depois disso, nada aconteceu. Venderam o piro antes do peixe. Viramos o
pas do pr-sal que importa gasolina. E, se nada mudar, seremos o pas do etanol
da cana que compra etanol do milho.

*Publicado em maro de 2013.

12
A disputa que matou a Varig*

TODAS AS MANHS, um advogado parrudinho e de voz grossa, uma ex-aeromoa

esguia, loira, de olhos azuis, um engenheiro com cara de menino crescido e dois
administradores sorridentes se renem em um prdio de tijolos aparentes, situado
numa imensa rea arborizada na Ilha do Governador, zona norte carioca. A tarefa
do pequeno grupo atrair clientes para o seu negcio: treinamento de pilotos e
comissrios de bordo. Nos ltimos dois anos, o grupo fechou contratos com TAM,
Gol, Azul e Avianca, alm de empresas areas de Angola e da Bolvia. O servio to
bom que a Agncia Nacional de Aviao Civil, a Anac, credenciou-o para fazer a
homologao da certificao de pilotos um exame que tem de ser realizado
anualmente para garantir que um piloto est apto a voar.
O que dificulta o trabalho da equipe o fato de o seu negcio no ser
propriamente uma empresa. Embora uma placa no porto identifique o local como
Flex Aviation Center, trata-se de uma massa falida. O centro de treinamento que o
quinteto se esfora para manter em operao um dos poucos patrimnios que
restaram da antiga Varig Linhas Areas, que chegou a figurar entre as maiores
companhias de aviao do mundo, com 127 avies voando para 36 pases, uma rede
de hotis, uma empresa de logstica, uma de manuteno de aeronaves, estaes de
rdio de controle areo e 20 mil funcionrios.
Ao ter sua falncia decretada, em 2010, a Varig operava, j sob o nome Flex, apenas
uma rota nacional, com um nico avio velho e ultrapassado. A marca Varig j
havia sido comprada pela Gol Linhas Areas, que levara junto as rotas e as
frequncias de voos da empresa em aeroportos nacionais e internacionais, os
chamados slots. Naquela altura, quase todos os bens da companhia j haviam sido
retalhados para ajudar no pagamento de uma dvida que, no momento da falncia,
era de 7 bilhes de reais.
A Varig o caso mais rumoroso de falncia da histria do pas. Antes de fechar as
portas, foi alvo de disputas acirradas dentro do governo de Luiz Incio Lula da

Silva. Os envolvidos nunca se entenderam sobre a melhor estratgia para salvar a

companhia. Fora da esfera governamental, os dirigentes da Fundao Ruben Berta
pertencente aos funcionrios e controladora da empresa dificultaram o
processo ao resistir a operaes de salvamento que significassem a perda do
controle acionrio.
O mais melanclico dessa histria que a Varig poderia ter sido salva, avalia o
consultor Josef Barat, especialista em aviao e diretor da Anac durante o processo
de discusso sobre o destino da Varig no governo Lula. Faltou, no mnimo,
experincia de todas as partes para tocar um negcio to grandioso. A aviao, diz
ele, o transporte do futuro, que envolve alta tecnologia e mo de obra
ultraespecializada. A Varig tinha uma operao de primeira linha, e foi uma pena o
Brasil ter perdido a companhia, disse.
O centro de treinamento na Ilha do Governador, prximo ao Aeroporto
Internacional Antnio Carlos Jobim, o Galeo, o bem mais valioso da massa falida
da Varig, cujo gestor judicial o advogado Jaime Nader Canha, de 46 anos. Ele foi
colocado ali pelo juiz da 1 Vara Empresarial do Rio de Janeiro, Luiz Roberto
Ayoub, para administrar os bens que sobraram e esto sendo leiloados para
pagamento dos credores prioritrios: os funcionrios que perderam o emprego sem
indenizao e os aposentados do fundo de penso, o Aerus, que teve seu patrimnio
dilapidado por vrias diretorias da Varig.
O centro de treinamento foi avaliado em 73 milhes de reais. Ele deveria ter ido a
leilo h dois anos, mas a Secretaria do Patrimnio da Unio requisitou o imvel
alegando que ele no estava mais cumprindo sua funo. O leilo est suspenso at
que se decida quem o dono do terreno.
poca, Nader convocou o grupo de funcionrios da Varig encarregados da
administrao da massa falida e os orientou a manter o centro em funcionamento
como se fosse uma empresa. Desde ento, a ex-aeromoa Patrcia Gomes, que
trabalha ali h 25 anos treinando tripulaes, junto com o engenheiro mecnico
Jair Duarte, os administradores Alcides Freire e Carlos Andr Fonseca, e mais uma
equipe de cem funcionrios, todos remanescentes da antiga Varig, tratam de
garantir a rentabilidade do negcio. Com os recursos dos contratos do centro de
treinamento, cerca de 1 milho de reais ao ms, Nader e a equipe pagam os
advogados da massa falida e a manuteno dos bens.
Os simuladores de voo so equipamentos sensveis. A Varig investiu 12 milhes
de dlares nessas mquinas, disse Jair Duarte, numa tarde de junho. Basta que se
desliguem os condicionadores de ar que, em cinco meses, tudo estar arruinado e
no poder mais ser utilizado. Se o centro desaparecer, as companhias areas tero

de treinar seus pilotos e comissrios no exterior, o que encarece o servio. O mais

triste que toda uma inteligncia em treinamento de voo, que deu prestgio
aviao brasileira, desaparecer junto com o centro, lamentou Patrcia.
O juiz Luiz Roberto Ayoub um homem moreno, magro e bronzeado. No comeo
de maio, ele circulou pelas salas da 1 Vara Empresarial, um espao de cerca de
trezentos metros quadrados no prdio do Frum, no Centro do Rio, apontando
prateleiras e armrios lotados de processos da Varig. Este o maior processo do
Brasil, disse. So trezentos volumes e dezenas de milhares de pginas. A
estimativa que s os trabalhadores e o fundo de penso, o Aerus, sejam credores
de 4 bilhes de reais. A dvida total da companhia se multiplicou nos ltimos anos.
Atualmente, est na casa dos 18 bilhes. O juiz justifica esse aumento afirmando que
a falncia no congela as dvidas fiscais, que continuam sendo reajustadas.
Ayoub parou em frente a uma das prateleiras, esfregou uma das mos na testa e
reclamou que o caso Varig s tem lhe causado aflies. Nervoso, relembrou que, no
ano passado, foi acusado pelo jornal O Globo de estar se beneficiando com a falncia
da empresa. Uma das acusaes de que ele nomeara seu amigo Jaime Nader como
gestor da massa falida para favorec-lo. Segundo o jornal, o negcio seria vantajoso
em razo dos honorrios pagos, afora os percentuais sobre as vendas em leilo.
Ayoub se diz injustiado e atribui as denncias contra ele a interesses
contrariados. Ele agora est espera da anlise do Conselho Nacional de Justia
sobre o caso. Assegura que pediu para ser investigado para no recarem dvidas
sobre o seu trabalho.
A histria da Varig se confunde com a da aviao brasileira. No comeo dos anos
1920, o alemo Otto Ernst Meyer, que durante a Primeira Guerra Mundial lutara na
Fora Area do seu pas natal, desembarcou em Pernambuco para trabalhar numa
das fbricas da famlia Lundgren. Nessa poca, a Alemanha, proibida pelos tratados
de paz de construir e comercializar avies internamente, passara a desenvolver
projetos na Itlia para vend-los fora da Europa.
Em 1926, um ex-chanceler alemo veio ao Brasil a bordo de um dos avies
construdos pela empresa alem Condor Syndikat, num voo de demonstrao. O
presidente Washington Lus se encantou com a ideia de o pas ter uma aviao
comercial e assinou decreto autorizando seu funcionamento.
Meyer viu a a oportunidade de ter sua companhia area. Casado com uma
gacha, buscou apoio de empresrios da colnia alem e de polticos do Rio Grande
do Sul, entre eles Getlio Vargas. Em maio de 1927, criou, com financiamento
privado e estatal, a Viao Area Rio-Grandense, Varig. Um jovem estudante de
medicina gacho, Ruben Berta, se candidatou para uma vaga burocrtica oferecida

em um anncio de jornal, e tornou-se o primeiro funcionrio registrado da

empresa (quinze anos depois, ele seria alado presidncia, ocupando o cargo at
sua morte, em 1966).
No comeo dos anos 1940, a aviao brasileira tinha se desenvolvido bastante, em
grande parte por causa dos avies baratos, excedentes da Segunda Guerra Mundial.
J voavam nessa poca, alm da Varig, a Sindicato Condor, subsidiria da alem
Condor Syndikat; a Panair do Brasil, subsidiria da americana Pan American; a
Real Aerovias e vrias empresas de porte menor.
Em 1942, com o apoio do Brasil aos Aliados na Segunda Guerra, o governo Vargas
nacionalizou as companhias alems. A Sindicato Condor sofreu interveno e
transformou-se na Servios Areos Cruzeiro do Sul. J vislumbrando que poderia
vir a ter problemas com o governo por suas origens alems embora j tivesse se
naturalizado brasileiro , Otto Meyer passou o comando da companhia para
Ruben Berta em 1941 e transferiu o controle acionrio para os funcionrios. Para
isso, criou uma fundao que mais tarde seria batizada de Fundao Ruben Berta.
Nos anos 1950, quando o governo Juscelino Kubitschek decidiu subsidiar a
criao da indstria automobilstica, o setor areo foi deixado de lado.
Harro Fouquet tem 85 anos. Durante 55 trabalhou na aviao, 42 na Varig. Ele
um homem alto, de cabelos grisalhos, porte de soldado prussiano e memria
prodigiosa. Durante uma conversa em seu apartamento em So Paulo, num
condomnio de frente para a avenida Rubem Berta, ele contou que a poltica de
Juscelino levou ao fim as rotas areas regionais que ligavam cidades menores s
maiores. A Real tinha trinta escalas s no norte do Paran e 350 no Brasil, disse.
Depois disso, a malha se perdeu, evaporou.
Em 1961, com a disparada da inflao e a forte desvalorizao cambial, as
companhias areas ficaram numa situao ainda mais lastimvel. A Panair, em
crise, j havia repassado quase todas as suas rotas internas para outras empresas. A
Varig se sustentava basicamente com seus voos diretos do Rio para Nova York. A
Real, quebrada, foi vendida para a Varig. Depois da renncia de Jnio Quadros, a
crise se aprofundou. Ruben Berta procurou o ento primeiro-ministro Tancredo
Neves, que negociou medidas favorveis ao setor.
A Varig soube aproveitar as novas oportunidades, entre elas a reduo dos custos
de financiamento das aeronaves compradas antes da desvalorizao cambial, e
cresceu. Abriu rotas para a Europa e o Japo. Com o golpe militar, em 1964, passou
a dominar a aviao nacional. A Panair, sua principal concorrente, cambaleava
depois de vendida pela Pan American aos empresrios paulistas Rocha Miranda e
Wallace Simonsen.
Na noite de 10 de fevereiro de 1965, a Panair teve a concesso abruptamente

cassada pelos militares, num episdio at hoje no esclarecido. Especula-se que

teria sido uma manobra do regime para favorecer a Varig. Especialistas em aviao
so unnimes em dizer que a Panair estava quebrada. Harro Fouquet serviu-se de
caf e mordiscou biscoitos colocados numa bandeja sobre a mesa de centro da sala
decorada com mveis dos anos 1950. Balanou-se na cadeira enquanto rememorava
o encerramento da Panair, evitando entrar no debate poltico. Na poca ele era
diretor de rotas da Varig e contou que, na manh de 10 de fevereiro, antes de a
cassao ser anunciada, seu chefe imediato em So Paulo, Helio Smidt, o chamou
em sua sala e avisou: Te manda para o Rio porque o Velho pode precisar de voc.
O Velho era Ruben Berta, como era chamado, embora tivesse 57 anos. noite a
Varig assumiria as rotas, os avies e os passageiros da Panair.
A partir da, a Varig tornou-se monopolista nos voos internacionais. A companhia
se beneficiava de medidas protecionistas do governo. Foi fixada uma tarifa mnima
para evitar que as empresas internacionais fizessem dumping(reduo artificial de
preos) para competir com a area brasileira. Alm disso, havia limitao de voos
de companhias estrangeiras para o Brasil, a fim de garantir que a Varig ficasse com
a maior parte dos passageiros brasileiros.
A proteo era total. Quando, em 1970, a Pan American incorporou o novssimo
Boeing 747-121 sua frota internacional, foi impedida de voar para o Brasil com a
aeronave at 1974, quando a Varig passou a operar com os novos DC10. Havia,
porm, as contrapartidas. Para garantir facilidades, a Varig transportava coronis
do Departamento de Aviao Civil, o DAC, responsveis pela regulao do setor, em
primeira classe. Um ex-diretor da Varig me contou, durante uma conversa em seu
escritrio, no Rio, que a companhia pagava caro para garantir a simpatia da
burocracia do governo. Diplomatas do Itamaraty estavam entre os que mais se
aproveitavam da empresa. Era comum um embaixador trocar um bilhete de
primeira classe por dez de classe econmica e, na hora do embarque, pedir um
upgradepara a primeira. Eles acabavam ganhando dez passagens de primeira
classe em vez de uma, disse ele.
Polticos tambm tiravam seu naco. A maioria voava de primeira classe. Ou
pediam que a companhia abrisse rotas para suas cidades, em voos antieconmicos.
O retorno vinha em forma de apoio: o Congresso votava leis que favoreciam a
empresa, como impedir que outras companhias brasileiras, como Vasp e
Transbrasil, voassem para o exterior.
Com a ideia de criar uma aviao civil robusta, o regime militar decidiu
ressuscitar a aviao regional. A estratgia foi favorecida pela construo do avio
Bandeirante, nascido nas pranchetas dos engenheiros do Centro Tcnico

Aeroespacial, que seria o embrio da Embraer. O avio pequeno permitiria pousos e

decolagens em aeroportos menores.
Para que o negcio se desenvolvesse, os militares resolveram conceder um
subsdio s empresas que operassem esses voos. Ele se dava por meio da compra de
um determinado nmero de bilhetes para garantir a ocupao da aeronave.
Imaginava-se que a oferta e a frequncia dos voos atrairiam cada vez mais
passageiros. Quando as rotas se fortalecessem, as empresas no precisariam mais
de suporte estatal.
A Varig abriu a subsidiria Rio Sul, que ligava cidades no interior da regio Sul. O
comandante Rolim Amaro, ex-piloto da Vasp, transformou sua empresa de txiareo, a Transportes Areos Marlia TAM, em uma companhia regional regular.
O problema que as companhias se aproveitaram das cotas de assento e no se
esforaram nas vendas, continuando a depender dos aportes pblicos.
Com 70% do mercado de voos internacionais garantidos e 40% dos nacionais, a
Varig crescia. No final dos anos 1970, para compensar os problemas decorrentes da
crise do petrleo que levaram o Brasil bancarrota, a Varig investiu em uma rede
de hotis, a Tropical, e passou a atrair passageiros para o mercado interno. A crise
era amenizada com os subsdios concedidos pelo governo, incluindo combustvel
mais barato. No apenas a Varig cresceu, mas a Vasp e a Transbrasil tambm
empinaram.
Os ventos comearam a mudar a partir de 1986, no governo Jos Sarney, com a
edio do Plano Cruzado, que congelou os preos e as tarifas. O plano fracassou e a
inflao disparou. Com o combustvel nas alturas, os custos das empresas areas
aumentaram sem que elas pudessem repass-los. As perdas para as companhias,
nesse perodo, foram estimadas em 2,8 bilhes de dlares.
O governo Collor s agravou o quadro. Collor abriu o setor areo concorrncia
estrangeira para forar a queda das tarifas. Feita de forma atabalhoada, sem
estudos prvios, a abertura foi ruinosa, principalmente para a Varig. Na poca,
tambm foi quebrado o monoplio da Varig nos voos internacionais, permitindo
que Vasp e Transbrasil voassem para o exterior.
A Vasp tinha sido comprada, com a ajuda do governo, por Wagner Canhedo, dono
de uma frota de nibus. Canhedo, aliado poltico de Collor, jogou os preos da
passagem artificialmente para baixo e abriu novas rotas. A Transbrasil tambm
comeou a voar com preos reduzidos para os Estados Unidos. Iniciou-se uma
guerra suicida de tarifas entre as trs empresas. Sem experincia em voos
internacionais, a Vasp e a Transbrasil perderam flego e seus problemas de caixa
logo se evidenciaram.

Despreparada para enfrentar uma concorrncia que at ento desconhecera e sem

melhorar suas prticas de gesto, a Varig comeou a perder receita. Para piorar, a
companhia fizera financiamentos para renovar sua frota com avies MD-11. O dlar
subiu e a empresa entrou em moratria. Nessa poca, Rubel Thomas, funcionrio
de carreira da Varig, era o presidente da companhia. Em 1993, para tentar
equilibrar as contas da empresa, Thomas iniciou um processo de reestruturao
que envolvia corte de pessoal e reduo de salrio. As medidas causaram
descontentamento entre os funcionrios, e Thomas foi derrubado por um golpe de
conselheiros da Fundao Ruben Berta.
Durante uma assembleia, insuflado por um grupo de pilotos, o conselho da
fundao, com duzentos integrantes, decidiu que a companhia seria comandada
por um colegiado de sete curadores. Thomas ficou de fora da lista e deixou a
empresa. Na disputa para fazer parte do conselho de curadores, os candidatos ao
posto ofereciam facilidades aos funcionrios em troca de votos. Comeou uma fase
de descontrole nos gastos.
O comando do conselho de curadores da Fundao ficou nas mos de um apagado
funcionrio da rea de controladoria, Yutaka Imagawa, sem experincia em gesto.
Cabia a seu grupo escolher o presidente, a diretoria da empresa e o conselho de
administrao. O comando da Varig no entendia que os tempos tinham mudado e
que, para sobreviver, ela precisava reduzir o custo da operao, disse um exdiretor.
Os pilotos tinham benefcios muito superiores aos concedidos por outras
companhias internacionais. Os funcionrios levavam amigos e parentes em viagens
pelo mundo sem pagar nada. Fazia-se vista grossa para roubos de mercadoria de
caviar a mantas das aeronaves. Os gastos com caviar chegavam a 6 milhes de
dlares por ano. Boa parte era desviada. Era comum encontrar em festas badaladas
do Rio de Janeiro latas de caviar iraniano com o selo da Varig.
Nen Constantino, um empresrio mineiro com jeito caipira, era dono de uma das
maiores frotas de nibus do Brasil, mas tinha ambies maiores. Em janeiro de
2001, ele criou a Gol Linhas Areas seguindo um modelo de baixo custo e baixo
preo j existente na Europa e nos Estados Unidos. A estratgia foi possvel porque
havia sido derrubada pelo Congresso a poltica de tarifas mnimas (at ento as
companhias no podiam cobrar tarifas mais baixas do que o patamar estabelecido
em lei, ainda que seus custos permitissem isso). A deciso aumentou a competio
no setor. A Transbrasil foi a primeira a sucumbir. Em dezembro daquele ano, a
empresa deixou de operar.
No final do governo Fernando Henrique Cardoso, a situao da Varig se tornara

insustentvel. As dvidas da empresa com a Infraero a estatal de infraestrutura

aeroporturia , pelo uso dos espaos dos aeroportos, chegaram casa dos
milhes. A empresa tinha uma dvida colossal com a Petrobras Distribuidora.
Tambm no pagava os bancos credores, principalmente o Banco do Brasil, nem as
empresas de leasingde aeronaves e de turbinas. Seus avies comearam a ser
apreendidos mundo afora. No segundo semestre de 2002, s vsperas das eleies
presidenciais, o governo tentou uma sada para a empresa.
O executivo Arnim Lore, ex-diretor do Banco Central, foi colocado na presidncia
do conselho da Varig por presso dos credores. Foi feito um plano de
reestruturao. Com a ajuda do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e
Social, todos os credores trocariam a dvida da Varig por aes da companhia e
assumiriam o comando da empresa, indicando os executivos para administr-la. O
BNDES daria um aporte de capital para que ela modernizasse a frota e tivesse
flego para continuar operando. Havia uma condio: a Fundao Ruben Berta
teria de abrir mo do controle e da gesto, limitando sua participao a 5% do
capital da empresa.
O negcio estava praticamente concludo quando as pesquisas eleitorais
comearam a indicar a provvel vitria de Lula sobre o candidato do PSDB, Jos
Serra. Os dirigentes da Fundao acharam que, num governo do Partido dos
Trabalhadores, a empresa seria socorrida sem que precisassem abrir mo do
controle, contou um ex-diretor da Fundao. Dias antes da assinatura do acordo
com o governo, Yutaka Imagawa comunicou a desistncia do negcio.
Com Lula j eleito, iniciou-se, em novembro de 2002, o processo de transio da
presidncia da Repblica. O local escolhido para as reunies das equipes de
trabalho do novo governo foi o Centro de Treinamento de Pessoal do Banco do
Brasil um prdio comprido, de concreto aparente, numa rea descampada de
Braslia. Numa manh de dezembro, Daniel Mandelli, ento presidente da TAM,
chegou ao Centro de Treinamento para um encontro com Jos Dirceu, o
coordenador poltico do novo governo.
A TAM tinha sido a transportadora da equipe de Lula durante a campanha
presidencial, e Mandelli e Dirceu ficaram amigos. Alto, forte, calvo e com o rosto
avermelhado dos italianos da colnia, Daniel Mandelli chegara presidncia da
companhia depois da morte, um ano antes, de Rolim Amaro, seu cunhado. No
encontro, Dirceu disse a Mandelli que a fuso com a TAM, que passaria a ser a
controladora da nova empresa, seria a nica sada do governo para salvar a Varig e
para melhorar a situao da TAM, tambm com srios problemas de caixa.
Mandelli saiu satisfeito. Logo tratou de encomendar LCA Consultores, empresa de

consultoria que pertencia ao atual presidente do BNDES, Luciano Coutinho, um

estudo de viabilidade da fuso.
A Varig no tinha muito tempo. Por causa da incerteza do mercado sobre qual
seria a poltica econmica do novo governo, o dlar praticamente triplicara e
elevara os custos da companhia, quase todos em moeda americana, na mesma
proporo. Logo no comeo de 2003, um avio Boeing 777 da Varig foi apreendido
no Aeroporto de Paris-Charles de Gaulle, enquanto os passageiros aguardavam
para o embarque.
Um grupo de pilotos procurou o recm-empossado presidente do BNDES, o
economista Carlos Lessa, em busca de socorro. Ele se disps a ajudar e montou
uma estratgia. Sua proposta era semelhante apresentada Fundao Ruben
Berta no final do governo Fernando Henrique. Os credores trocariam dvidas por
aes e o BNDES entraria com dinheiro novo, subscrevendo aes da Varig. Nesse
caso, o banco tambm seria scio da companhia. No era nada de muito diferente
do que o Luciano Coutinho vem fazendo agora no BNDES, associando-se a uma
srie de empresas. Com a diferena de que, na minha viso, a Varig era estratgica
para o pas, disse Lessa, numa tarde quente de abril de 2013, na sala de sua casa,
no Rio.
De camisa e cala de linho claro e batendo continuamente com a bengala no cho,
Lessa contou, alterado, o que considera a sua via crcis para convencer o governo a
salvar a empresa. Eu queria salvar a Varig, e no sua estrutura administrativa. Ns
salvvamos e limpvamos a companhia. Tirvamos o grupo de controle e
mandvamos os novos administradores averiguarem os crimes contra o
patrimnio.
Cruzou as mos sobre a bengala, apoiou o queixo e relembrou: Aquilo era uma
roubalheira. A Varig pagava percentuais para agncias de viagens mais altos do que
qualquer companhia. At o amendoim comprado pela Varig era o mais caro do
mundo porque era fornecido por uma empresa de um ex-dirigente da Fundao.
Lessa achava que tinha um trunfo para sensibilizar o governo: a ao de
defasagem tarifria que tinha sido movida pela Varig e j havia sido ganha em
primeira e segunda instncias. Pela ao, a Varig teria de ser ressarcida dos
prejuzos que tivera no congelamento de preos do Plano Cruzado. Estimava-se que
teria mais de 4 bilhes de reais a receber do Tesouro. Dessa forma, seria feito um
acerto de contas, e a Varig quitaria suas dvidas com as estatais.
Houve uma reunio no Planalto com o presidente Lula e os principais credores
Banco do Brasil, Infraero e Petrobras Distribuidora para que o plano fosse
apresentado. O Banco do Brasil e a Infraero concordaram com o acordo. O ento
presidente da Petrobras Distribuidora, Rodolfo Landim, com apoio da ministra de

Minas e Energia, Dilma Rousseff, no aceitou. Landim disse que continuaria

exigindo que a Varig pagasse o combustvel antecipado.
Com a negativa do executivo, Lula pediu a Lessa que procurasse outra sada. O
economista, que j havia conseguido o aval dos credores privados para a proposta,
deixou a reunio furioso. A Varig era a empresa de bandeira brasileira. Tinha que
ser salva. Todos os pases europeus fizeram isso com suas areas em crise. At os
Estados Unidos socorreram suas companhias. Agora estamos perdendo 2 bilhes
de dlares por ano em supervit comercial porque os brasileiros esto voando em
empresas estrangeiras e mandando as divisas para os pases delas, protestou.
A aviao brasileira, segundo ele, mais frgil que a europeia e a americana
porque, aqui, quase tudo importado, do aluguel de avio s peas de reposio,
enquanto l fora as empresas compram tudo em suas moedas. Alm disso, tanto na
Europa quanto nos Estados Unidos o combustvel de aviao subsidiado pelo
governo.
Rodolfo Landim um homem magro, comprido, de olhos azuis arregalados que
parecem querer saltar das rbitas. Funcionrio de carreira da Petrobras, ele fora
colocado na distribuidora logo no comeo do governo Lula por sugesto de Dilma
Rousseff. Ele tinha suas razes para recusar o plano de Lessa. Quando chegou
empresa, no dia 31 de janeiro de 2003, a primeira coisa que lhe caiu no colo foi a
dvida da Varig. O rombo da area colocava a operao da distribuidora em risco. A
estatal tinha um patrimnio de 1 bilho de reais, e a dvida da Varig com a
companhia era de 240 milhes.
Landim foi procurado por representantes da Varig que lhe pediram para
continuar fornecendo o combustvel sem pagamento prvio. Uma das garantias que
eles ofereciam eram os recursos da ao de defasagem tarifria do Plano Cruzado,
que eles acreditavam ser votada logo pelo Supremo Tribunal Federal.
Por se tratar de uma dvida do Tesouro, Landim, por intermdio da ministra
Dilma Rousseff, pediu uma reunio com os ministros da Fazenda, Antonio Palocci, e
da Casa Civil, Jos Dirceu. O executivo perguntou a eles se era vivel aceitar a ao
de defasagem tarifria como garantia. A resposta de Palocci foi: Landim, ns
vamos recorrer dessa ao at a ltima instncia. No faremos acordo nenhum em
torno desse assunto com a Varig.
Landim argumentou que no podia aumentar o crdito Varig sem comprometer
a Petrobras Distribuidora. Os dois ministros disseram que no podiam fazer nada.
O presidente da distribuidora pediu, ento, que fosse colocado em ata do conselho
da empresa, do qual os dois ministros, alm de Dilma Rousseff, faziam parte, que a
distribuidora no poderia aumentar a exposio de risco com a Varig. poca, ele

confidenciou a diretores da distribuidora que essa era a nica forma de se proteger

de presses polticas para liberar o combustvel sem pagamento.
Numa sexta-feira, Landim recebeu um telefonema de um executivo da Varig
pedindo que liberasse o combustvel. Ele avisou que s o faria mediante pagamento
prvio. Houve uma discusso entre os dois. O executivo acusou Landim de querer
parar a Varig e Landim revidou dizendo que no aceitava chantagem. Avisou que s
atenderia o celular at as dez da noite. Depois disso, se a Varig no pagasse, os
operadores da Petrobras Distribuidora nos aeroportos no liberariam o querosene.
Pela manh, os avies da Varig em alguns aeroportos ficaram parados.
s nove horas do sbado, Landim ligou o celular. Havia uma centena de
mensagens na caixa postal. Uma delas era de Jos Dirceu, perguntando por que ele
no queria vender combustvel para a Varig. Landim retornou a ligao e disse:
No sou eu que no quero vender, ministro, so eles que no querem comprar. Eu
s vendo se me pagarem.
Na Varig, o clima era de terror. Os executivos ligavam para os escritrios nos
estados pedindo que raspassem o cofre. s onze horas, um diretor ligou para
Landim avisando que tinham conseguido o dinheiro. Era uma parcela que estava
reservada para pagamento de leasingde avies. O presidente da distribuidora
mandou buscar o cheque na sede da Varig, no Aeroporto Santos Dumont. S ento
foi dada a autorizao para a venda.
No comeo de maro de 2003, o presidente da Varig, Manuel Guedes, marcou uma
audincia com o ministro Jos Dirceu, no Palcio do Planalto. Guedes, funcionrio
de carreira, era o sexto presidente da companhia em dez anos. Por mais de duas
horas, esperou pelo ministro na antessala. J comeara a anoitecer quando Dirceu
surgiu porta. Guedes levantou-se para cumpriment-lo. O ministro mal o olhou.
Limitou-se a dizer: Eu no tenho nada para falar com vocs. A sada da Varig a
fuso com a TAM. Procure o Luciano Coutinho, que est tratando do caso junto
com o Banco Fator. Em seguida, o ministro saiu para um compromisso. Guedes,
em choque, voltou para o escritrio da Varig em Braslia trmulo e sem voz.
A fuso da Varig com a TAM era um sonho antigo de Rolim Amaro. Ele procurara
certa vez George Ermakoff, presidente da Rio Sul, subsidiria da Varig, pedindo que
fosse intermedirio de uma proposta de fuso para o comando da Fundao Ruben
Berta. Na segunda metade dos anos 1990, as duas empresas estavam perdendo
patrimnio rapidamente por causa da crise financeira mundial. A proposta de
Rolim era de uma sociedade meio a meio, mas ele seria o presidente executivo da
nova companhia. Rolim costumava dizer a amigos que ele era o nico que poderia
enquadrar os pilotos da Varig. Na TAM, se o piloto fala grosso eu demito. Na

Varig, eles se acham deuses.

Ermakoff levou o presidente da Fundao, Yutaka Imagawa, para um jantar com
Rolim do qual tambm participou o ministro das Minas e Energia no governo
Geisel, Shigeaki Ueki. O presidente da TAM exps seu plano. Imagawa nunca mais o
atendeu. Rolim costumava dizer que era mais fcil falar com o presidente da
Repblica do que com o da Fundao Ruben Berta.
Agora, porm, a situao era diferente. A Fundao teria de aceitar a proposta do
ministro Jos Dirceu ou, ento, deixar a Varig quebrar. A TAM ficaria com 97% da
nova empresa e a Varig, com 3%. Para os funcionrios da Varig, a situao no
podia ser mais humilhante. A Varig tinha uma tradio de excelncia tanto na
segurana de voo como no servio de bordo. A TAM tinha um histrico de acidentes
areos, aterrissagens desastradas. Os pilotos da Varig estavam entre os melhores do
mundo e chamavam a TAM, com desdm, de a vermelhinha, em referncia cor
da marca da companhia.
Na manh do dia 30 de abril, Luciano Coutinho foi encarregado de fazer a
proposta aos conselheiros da Fundao em uma assembleia no restaurante da
instituio, na Ilha do Governador, no Rio. Indagado por um dos conselheiros se a
fuso no seria resultado da presso do governo sobre a Varig, Coutinho reagiu:
Quero dizer que jamais compartilhei ou compartilharia com qualquer tipo de
presso dessa natureza.
Em seguida, admitiu: Se presso h por parte dos gestores pblicos, e h, eles se
escudam em determinadas condies que lhes permitem argumentar que no
podem fazer isto ou aquilo porque poderiam estar pondo em risco o patrimnio
das estatais. E concluiu: Esse esforo que estamos fazendo para remover este
tipo de escudo, talvez em certos casos, lamentavelmente, com m inteno. No
quero julgar. O fato que fomos levados, ns todos aqui, a uma situao que no
nos restou outro jeito.
Ao final da assembleia, os conselheiros da Fundao Ruben Berta votaram a favor
da proposta de Coutinho, e os sete curadores capitularam, entregando o controle da
empresa.
Em seguida, foi escrita uma carta aberta ao presidente da Repblica na qual
afirmavam, entre outros pontos, que diante da informao de que a fuso
defendida por Vossa Excelncia como a soluo para a crise d o setor de aviao
comercial no Brasil e, consequentemente, benfica para o pas, no se admitindo
solues individualizadas; e, diante da impossibilidade de mais tempo para
analisar crditos provenientes da defasagem tarifria; e, levada em considerao a
absoluta intransigncia de credores como a BR Distribuidora e o Banco do Brasil,
eles aceitavam o acordo. De forma dramtica, diziam: Assim, o gesto, senhor

presidente, est feito. Confiando naquilo que nos foi dito sobre o seu
comprometimento pessoal.
Antes de deixar a assembleia, Coutinho prometeu que a fuso sairia. Caso no
sasse, ele iria junto com os funcionrios da Varig protestar em frente ao Palcio do
Planalto. A proposta foi encaminhada Secretaria de Direito Econmico do
Ministrio da Justia, mas nem sequer chegou ao Cade, o Conselho Administrativo
de Defesa Econmica, encarregado de examinar se fuses e aquisies ameaam a
concorrncia no mercado. Por desentendimentos entre a Varig, a TAM e o governo,
principalmente sobre a participao de cada um na sociedade, a proposta de fuso
foi abandonada. O Luciano Coutinho nunca mais nos procurou. Nem para se
justificar, disse um ex-integrante do conselho da Fundao Ruben Berta.
O fato que nunca houve uma estratgia conjunta do governo para o setor areo.
Enquanto Dirceu propunha a fuso da Varig com a TAM com o objetivo de atender
aos interesses de seu amigo Mandelli, a equipe do Ministrio da Fazenda defendia
uma soluo de mercado sem, contudo, estudar as consequncias que isso traria
para a aviao brasileira, caso a Varig desaparecesse.
Fracassada a tentativa de fuso, o governo autorizou um compartilhamento de
assentos entre as duas companhias, o codeshare. A TAM, com uma imagem ruim,
tinha avies, mas no tinha passageiros. J a Varig tinha passageiros mas no tinha
avies. A operao se mostrou proveitosa para ambas. Ao final de 2003, as duas
tiveram lucro. O primeiro, em vrios anos. Com a melhora dos negcios, o
compartilhamento foi abandonado. Surgiu, ento, um novo problema para a Varig.
Seus passageiros passaram a considerar os novos Airbus da TAM melhores que os
velhos avies da Varig, e debandaram para a concorrncia.
Denise Abreu uma mulher alta, de cabelos claros, voz e postura firmes. Em
novembro de 2004, ela trabalhava como assessora jurdica da Casa Civil. Foi
escalada por Jos Dirceu para ser sua representante na discusso do caso Varig.
Denise era contrria ao salvamento da empresa por considerar que a Fundao
Ruben Berta no tinha credibilidade. E deixou isso claro em vrias reunies. Esses
caras nunca cumpriram nenhum acordo. Deixa fechar, ela costumava dizer.
Com o arquivamento do plano de fuso, passou-se a estudar uma soluo que
seria a decretao da falncia da Varig e a distribuio das rotas internacionais e
parte das nacionais da companhia para a TAM. A outra parte das rotas nacionais
ficaria com a Gol. Eram as empresas que tinham condies de tocar essas
operaes, justificou-se ela, numa tarde fria e nublada, em sua casa, em So Paulo.
O plano de reestruturao do setor seria uma espcie de Proer, o programa de
saneamento bancrio feito no governo Fernando Henrique, quando o Banco

Nacional, quebrado, foi incorporado pelo Unibanco. Faramos um Proer do ar,

disse ela.
Pelo projeto, Gol e TAM tomariam financiamento de 1 bilho de reais do BNDES.
Desse total, 300 milhes seriam usados para pagar as indenizaes dos
funcionrios da Varig que seriam demitidos e tambm os salrios atrasados. Outros
300 milhes pagariam as dvidas com o fundo de penso. Os 400 milhes restantes
seriam usados para fortalecer a operao. A TAM incorporaria a marca Varig, que
era mais forte no exterior. Era a segunda marca brasileira mais conhecida no
mundo. A primeira a Petrobras.
Estava tudo acertado para o presidente Lula assinar a Medida Provisria. Na
vspera da assinatura, o ministro da Defesa Jos Viegas, aliado de Dirceu no
governo, foi demitido depois que os comandantes do Exrcito fizeram um
pronunciamento em apoio ao golpe militar de 31 de maro de 1964. O vicepresidente Jos Alencar o substituiu.
Ao tomar conhecimento do plano, o vice-presidente deixou que a MP vazasse para
a imprensa. Houve presso do Congresso e dos sindicatos do setor contra o fim da
Varig, e a medida foi abandonada. Em seu lugar, surgiu a proposta de se incluir, de
ltima hora, em um projeto sobre recuperao judicial que estava prestes a ser
votado no Senado, a possibilidade de empresas areas tambm se beneficiarem da
lei. Pela regulamentao do setor, no havia permisso para as areas entrarem em
concordata. Se quebrassem, era decretada a falncia.
David Zylbersztajn dono de uma consultoria em energia, em Ipanema, zona sul do
Rio de Janeiro. Numa manh de junho ele contou que, em meados de abril de 2005,
foi procurado pelos dirigentes da Fundao Ruben Berta com a proposta de que
assumisse a presidncia do conselho da Varig. Eles achavam que Zylbersztajn, exgenro de Fernando Henrique, por ter sido presidente da Agncia Nacional do
Petrleo no governo tucano, poderia ajudar a desenrolar o n da questo mais
sensvel da companhia: a falta de crdito para compra de combustvel.
O executivo se entusiasmou com a empreitada e chegou a dizer que era um
emprego charmoso. Sua condio, no entanto, era que tivesse carta branca para
agir. Escolheu para trabalhar com ele pessoas que considerava chaves no processo:
Omar Carneiro da Cunha, ex-presidente da Shell; o embaixador Marcos Azambuja,
com grande trnsito internacional; e Eleazar de Carvalho Filho, presidente do
BNDES tambm no governo tucano. Os nomes dos novos conselheiros seriam
apresentados em assembleia.
No dia 4 de maio, Graziella Baggio, ento presidente do Sindicato Nacional dos
Aeronautas, amiga de Lula desde os tempos dele no Sindicato dos Metalrgicos,

procurou-o com um pedido de ajuda para a Varig. Lula se comprometeu a ajudar.

Ele marcou uma nova audincia no Palcio, para o dia seguinte, dessa vez com o
ministro da Defesa.
Lula, segundo Graziella, concordou em liberar 70 milhes do BNDES necessrios
para que a Varig ganhasse flego, mas tambm imps uma condio: queria ter o
direito de indicar alguns nomes para o conselho da empresa. Suas indicaes eram
Jos Caetano Lavorato Alves, ex-presidente do Sindicato dos Aeronautas; Jorge
Luiz Gouva, da Petros, o fundo de penso da Petrobras; e Harro Fouquet, o
veterano funcionrio da Varig. Lula tambm sugeriu o economista Lus Carlos
Afonso, do PT, como diretor financeiro da companhia.
Por volta das nove da manh, Jos Alencar ligou para o ento presidente do
colgio dos curadores da Varig, Ernesto Zanata, e falou das exigncias do presidente
para ajudar a companhia. Zanata pediu tempo para consultar os conselheiros da
Fundao. Tambm contatou Zylbersztajn. Este lhe disse que no aceitaria
indicaes do governo. Pressionado pelos outros conselheiros, entre eles Csar
Curi, que sugerira o nome de Zylbersztajn para a presidncia do conselho, Zanata
ligou para o vice-presidente e disse que a Fundao no concordara com as
indicaes de Lula. Alencar alertou-o: Zanata, manda quem pode, obedece quem
tem juzo. Esta a ltima chance que vocs tero.
A partir da, a soluo para a Varig ficou atrelada questo poltica, e no a
consideraes tcnicas. No sbado, dia 7, em assembleia, a fundao aprovou o
nome de Zylbersztazjn e dos outros trs conselheiros indicados por ele. As
sugestes de Lula ficaram de fora.
Numa conversa na sede do Sindicato dos Aeronautas, em junho, Graziella
reproduziu o dilogo que teve com o presidente logo em seguida. O Lula me
chamou e me questionou: So essas pessoas que voc est defendendo? essa
Varig que voc est defendendo? Fiz de tudo para te atender porque tambm acho
que a Varig no pode acabar. Mas voc sabe que no h nenhuma condio de se
buscar uma soluo para a empresa com esses nomes que foram colocados pela
Fundao Ruben Berta. Ela no se conforma com a atitude da Fundao. Como
eles podiam achar que o governo apoiaria a companhia depois que eles colocaram
os tucanos l dentro? O nico objetivo deles era vender a empresa, exaltou-se
Graziella.
De fato, o plano dos novos conselheiros era fazer uma fuso da Varig com a
portuguesa TAP. Achavam que dali sairia uma grande companhia que seria forte na
rota do Atlntico. A estratgia dos conselheiros era pedir ao governo que
financiasse parte da operao. Como garantia, ofereceriam tambm os tais 4 bilhes
de reais da defasagem tarifria do Plano Cruzado. J o governo portugus, embora

interessado no negcio, no abriria os cofres.

David Zylbersztajn confirmou que a condio que imps para assumir a
presidncia do conselho da Varig foi a de poder escolher os nomes dos outros
conselheiros, mas garante que nunca sentiu nenhuma m vontade do governo por
causa disso. Logo que assumimos eu pedi uma audincia com o vice-presidente
Jos Alencar e ele prontamente nos atendeu, contou. No houve mais, entretanto,
qualquer liberao de recursos para a Varig.
Um ms depois de terem assumido o conselho, com a Varig sem mais dinheiro
para pagar o combustvel, as peas de reposio, os leasingsdas aeronaves, a
alimentao de bordo e os salrios dos funcionrios, eles entraram com pedido de
recuperao judicial na 1 Vara Empresarial do Rio de Janeiro. Foi a primeira
operao de uma empresa pela nova Lei de Recuperao Judicial, aprovada poucos
meses antes.
Pela nova lei, enquanto a companhia estivesse em recuperao, as dvidas no
poderiam ser cobradas e nem os avies apreendidos. Zylbersztajn, junto com Omar
Carneiro da Cunha, voou para Nova York, onde havia vrias aes de retomada dos
avies da companhia, para encontrar-se com o juiz Robert Drain, que cuidava do
caso nos Estados Unidos. Os dois explicaram que a nova lei brasileira se inspirara
na legislao americana que trata da recuperao judicial das empresas. Algumas
companhias areas dos Estados Unidos, como a American Airlines, esto
atualmente nesse processo. O juiz foi muito compreensivo, contou Zylbersztajn.
No Brasil, sem conhecer direito a nova lei, os credores se desesperaram. No dia
seguinte ao pedido de recuperao, uma enxurrada de execues fiscais caiu sobre a
mesa do juiz Luiz Roberto Ayoub. Ele contou que tentou se reunir com os bancos
para pedir que dessem crdito para a Varig, j que tinham a garantia de serem
pagos prioritariamente. Nenhum compareceu ao encontro. Esse tipo de socorro
comum nos Estados Unidos. isso que permite a recuperao das empresas. Mas
aqui, por se tratar de uma lei nova, os bancos no se interessaram, disse.
Ainda que no fosse obrigada a pagar as dvidas antigas, a Varig precisava de
dinheiro para continuar tocando a operao. O quadro se agravava por causa da
resistncia da Fundao Ruben Berta em fazer a reestruturao. Embora estivesse
operando com menos da metade da frota, em torno de cinquenta avies, a Varig
mantinha seus 1500 pilotos. Omar Carneiro da Cunha contou, recentemente, que
era difcil para os funcionrios entenderem como uma empresa com faturamento de
quase 6 bilhes de dlares por ano no tinha dinheiro. O que eles no sabiam que
a maior parte do dinheiro da Varig com a venda de passagens ia direto para a conta
dos credores.

A sada para levantar dinheiro seria vender duas grandes subsidirias, a VarigLog,
de transporte de carga, e a VEM, Varig Engenharia e Manuteno. A VEM era a
maior empresa de manuteno de aeronaves da Amrica Latina e tinha um hangar
no Aeroporto do Galeo onde cabiam at trs avies. Havia dois interessados no
negcio, a TAP e o fundo de investimentos americano MatlinPatterson, comandado
por um chins chamado Lap Chan.
O BNDES concordara em abrir uma linha de crdito de 62 milhes de dlares
para que a TAP e o MatlinPatterson comprassem as duas empresas, desde que o
banco entrasse no bloco de controle. Na ltima hora, desistiu de participar do
controle. Um diretor do BNDES tentou intervir e pediu ao ento presidente do
banco, Guido Mantega, que revisse a deciso. Argumentou que se tratava de duas
empresas estratgicas para o Brasil, principalmente a VEM, reconhecida por sua
capacidade tecnolgica, e seria importante manter uma parte de capital brasileiro,
ainda que estatal. Mantega foi taxativo. No se meta com a Varig, que assunto j
decidido.
O desentendimento no governo se replicava na companhia. Em novembro, Csar
Curi, novo presidente do colgio de curadores, em substituio a Zanata, demitiu os
conselheiros que ele mesmo indicara. Em seguida, saiu procura de interessados
em ficar com a Varig. Um deles era Nelson Tanure, que, no passado, havia
comprado estaleiros do Rio de Janeiro a preos aviltados com a promessa de
recuper-los. No salvou nenhum deles. Tanure topou o negcio. Suas pretenses
foram barradas pelo juiz Ayoub por entender que ele no tinha condies de ficar
com a empresa por falta de garantias.
Os integrantes do colgio de curadores decidiram, ento, tirar a Varig da
recuperao judicial. Os executivos da empresa reagiram. Consultaram o advogado
da companhia em Nova York, que os alertou. Vocs nunca cumpriram nenhuma
promessa feita aos credores. O que os faz pensar que agora eles iro acreditar em
vocs? Eu s tenho um aviso a fazer: se vocs sarem da recuperao judicial,
amanh todos os seus avies estaro no cho.
Preocupado com os prejuzos que a Fundao pudesse causar companhia, o juiz
tirou-a do controle da empresa e chamou o grupo de Zylbersztajn de volta. O
embaixador Marcos Azambuja um homem de humor refinado. Numa conversa
recente em seu apartamento, de frente para a praia do Flamengo, ele relembrou seu
dilogo com o juiz no dia que o grupo foi convidado para voltar ao comando da
companhia: Doutor Ayub, ns estvamos no Titanic. Lutamos at onde pudemos.
A conseguimos um barco para nos salvar. O senhor quer que voltemos para o
navio?.

A consultoria Deloitte foi ento chamada para tocar a Varig. A amigos, Azambuja
admite que achava que a permanncia deles na empresa era causa de
constrangimento para o governo. No havia nenhuma razo para continuarem ali.
A VEM foi vendida para a TAP, e a VarigLog, para o MatlinPatterson, em um leilo
judicial em janeiro de 2006. Os recursos que entraram no foram suficientes para
conter a sangria da companhia, que agonizava. Os tripulantes levavam produtos de
casa para servir os passageiros, de caf e guardanapo a papel higinico, embora
estivessem com seus salrios atrasados havia seis meses.
Para impedir que a Varig falisse era preciso encontrar com urgncia um comprador
que injetasse dinheiro na operao. Uma proposta pareceu factvel aos executivos
da Varig e aos conselheiros da Fundao. Um consultor argentino, que representava
o grupo de investidores Alvarez, fez uma proposta de 1,8 bilho de dlares pela
companhia. Durante alguns dias ele circulou pelas dependncias da Varig. Olhou as
instalaes, os avies, examinou nmeros. No final de abril, anunciou que faria a
compra.
Entusiasmados, os executivos se reuniram na sala da presidncia da Varig, nessa
poca comandada por Marcelo Bottini, funcionrio de carreira, e mandaram subir
champanhe. Ao ver o casaco do terno do argentino rasgado, a secretria se ofereceu
para remend-lo. Esse era o homem que pagaria quase 2 bilhes de dlares pela
companhia, ironizou um ex-diretor da empresa.
O consultor chegou a se sentar na cadeira do presidente. Durante horas eles
esperaram enquanto o argentino dizia estar digitando a senha de sua conta para
transferir o dinheiro para a Varig. Numa sala contgua da presidncia ele falava ao
telefone. De vez em quando, abria a porta e avisava, em espanhol: Un momento que
faltan solamente dos nmeros. Passava das onze da noite quando o consultor
entrou na sala e comunicou. Minha parte est feita. Agora preciso pegar a ponte
area. E o dinheiro?, os executivos perguntaram. O argentino deu de ombros e
saiu. Nunca mais apareceu.
As chances da Varig chegaram ao fim. Em julho de 2006, foi marcado um leilo
judicial para a venda da companhia. Os pilotos fizeram uma proposta de compra. O
juiz quis saber quem seriam os investidores, mas eles se recusaram a dizer. No dia
do leilo eles compraram a empresa. Quinze dias depois, o negcio foi desfeito
porque no apresentaram as garantias. Naquele ms, foi feito outro leilo. Dessa
vez, a Varig foi finalmente comprada, por 24 milhes de dlares, pelo consrcio
Volo, formado pela VarigLog, do fundo MatlinPatterson, e mais trs scios
brasileiros, j que, pela lei brasileira, nenhum estrangeiro pode ter mais que 20%
de uma companhia area.

Pelo acerto feito com o Judicirio, a Varig foi dividida em duas companhias: uma
saudvel, a VRG, que seria vendida sem qualquer passivo trabalhista e fiscal. E a
parte podre, que ficaria com os ativos remanescentes, as dvidas e os funcionrios.
Essa foi chamada de Flex.
A Anac, primeira agncia criada no governo Lula, tinha comeado a operar quatro
meses antes. Denise Abreu foi chamada para compor a nova diretoria. Como ela
havia acompanhado o caso Varig ainda na Casa Civil, foi designada para analisar a
operao de venda da empresa para o consrcio Volo. Sua primeira providncia foi
pedir Receita Federal a declarao de renda dos controladores brasileiros para
saber se era compatvel com o aporte de capital que eles iriam fazer. Ela tambm
solicitou ao Banco Central informaes sobre a entrada do dinheiro do
MatlinPatterson.
Denise Abreu cortou uma fatia de bolo e serviu-se de ch, servidos sobre a mesa de
jantar cuidadosamente arrumada. Sorveu a bebida antes de explicar sua atitude
poca. Estavam comprando uma empresa brasileira e eu precisava saber se os
scios brasileiros eram realmente os donos do dinheiro ou se eram testas de ferro
do fundo americano, explicou ela.
Houve reao tanto do Judicirio quanto dos novos controladores. O argumento
era de que os pedidos de anlise da Anac atrasavam a transferncia da Varig para os
novos donos. Eu comecei a sofrer presso para liberar a licena, ela contou. Denise
alega tambm que precisava se certificar se os compradores tinham condies de
tocar uma companhia area com segurana. Tudo isso acontecia em meio Copa do
Mundo, e a Varig era a transportadora oficial da Seleo brasileira. Sem o dinheiro
dos novos donos para continuar operando, seus avies pararam. Mais de 6 mil
passageiros brasileiros ficaram retidos na Alemanha e tiveram de ser resgatados
pela TAM e pela Fora Area Brasileira.
Numa tarde, no escritrio da Anac no Rio de Janeiro, Denise Abreu recebeu a
visita da advogada Valeska Teixeira. Valeska filha do advogado Roberto Teixeira,
compadre de Lula e dono do Escritrio Teixeira, Martins & Advogados, contratado
pela MatlinPatterson para agilizar o negcio. Alterada, Valeska gritou com Denise
lembrando que era afilhada do presidente e amiga de Jos Dirceu. Ela queria que
Denise liberasse a autorizao de transferncia da Varig para a Volo. Denise contou
que pegou o telefone e ligou para Dirceu. Ministro, eu estou sendo pressionada a
fazer uma operao ilegal e estou avisando que no vou fazer. Dirceu respondeu
que no queria se envolver com aquele assunto.
Em todo o mundo, a anlise para a homologao de uma nova empresa area leva,
no mnimo, um ano. A da Volo levou seis meses. Tivemos que fazer tudo a toque de

caixa, disse Denise. Os novos controladores, o Judicirio e o governo diziam que a

nova empresa estava totalmente preparada para assumir as rotas da Varig. Em
dezembro, a Anac liberou o Certificado de Homologao de Empresa de Transporte
Areo, o Cheta. Trs meses depois, em maro de 2007, a Volo, sem condies de
tocar o negcio, vendeu a nova Varig j sob a sigla VRG para a Gol. Era essa a
empresa que diziam ter todas as condies de tocar a Varig?, questionou Denise.
Uma Comisso Parlamentar de Inqurito aberta pela Assembleia Legislativa do
Rio chegou a especular que o negcio teria sido combinado previamente com a Gol,
que seria a compradora original. A denncia nunca foi comprovada.
A verso dos executivos da Gol outra. Eles asseguram que Nen Constantino foi
chamado pelo presidente Lula ao Palcio. Em seu gabinete estava tambm Roberto
Teixeira. Os dois o convenceram a comprar a companhia, por 320 milhes de reais.
Em contrapartida, Constantino ganharia as frequncias de voos da Varig do
aeroporto paulistano de Congonhas, as mais valiosas da aviao brasileira.
Constantino aceitou o negcio. No dia seguinte, ele aparecia ao lado de seus dois
filhos e de Roberto Teixeira subindo a rampa do Palcio. Ns s soubemos do
negcio depois de feito, reclamou Denise.
Doze mil funcionrios da Varig foram demitidos. Os pilotos, por sua excelncia,
foram reaproveitados em companhias areas mundo afora. A Gol comprou a marca
Varig, mas no a utiliza. Por falta de conhecimento para tocar a operao, fechou as
rotas internacionais. No ano passado, a Gol teve prejuzo de 1,5 bilho de reais.
Nen Constantino, acusado de mandar matar o genro, saiu do conselho da empresa
e est em priso domiciliar.
Em dificuldades, a Gol pediu ajuda americana Delta Air Lines, que comprou 3%
do capital da companhia. Em contrapartida, teve de retirar rotas de vrias cidades e
transferi-las para o Aeroporto de Guarulhos, onde a Delta tem interesse. A Flex, a
parte podre da Varig, teve a falncia decretada pela Justia em 2010 por falta de
condies de continuar operando. A VarigLog quebrou.
Os aposentados do fundo Aerus da Varig, segundo Graziella Baggio, foram os que
mais sofreram com o processo. Hoje eles recebem em torno de 8% do que deveriam
receber. Eu sou petista, mas no me conformo com a falta de sensibilidade do
governo do PT em dar uma soluo para esse caso, disse. Eles esto passando
fome. No final de junho, um grupo de aposentados da Varig invadiu a sede da
Aerus, no Rio, pedindo urgncia na soluo do caso. O processo de recomposio
das perdas tarifrias sofridas no Plano Cruzado, que tambm foi dado em garantia
ao Aerus, chegou a ir a julgamento no Supremo Tribunal Federal em maio deste
ano, mas foi retirado de pauta pelo ministro Joaquim Barbosa.

A crise da Varig exps a fragilidade do setor areo brasileiro. Sem sua principal e
mais experiente companhia, as outras empresas no tinham como atender a um
nmero de passageiros crescente. A partir de 2007, o pas comeou a sofrer com o
caos areo. Dois grandes acidentes um com um avio da Gol e outro com um
avio da TAM em um prazo de um ano colocaram as companhias de aviao
brasileiras entre as piores do mundo. Os aeroportos, sem investimentos, no
suportam o aumento do nmero de passageiros e de trfego areo e frequentemente
entram em colapso, deixando centenas de pessoas se espremendo nos sagues.
O ex-ministro da Defesa Nelson Jobim dono de um escritrio de advocacia que
funciona num casaro no Lago Sul, em Braslia. Numa tarde de maio, ele se disse
preocupado com a demora nas obras de reforma dos aeroportos. Est tudo uma
baguna. A privatizao dos aeroportos tinha que ter sado antes, disse. Jobim
contou que props a Lula, em 2009, a privatizao dos aeroportos do Galeo, de
Viracopos e de Natal. A comisso de desestatizao aprovou as vendas. Na vspera
de publicar a ata, Jobim recebeu a ordem para no faz-lo. O Lula desistiu da
privatizao por causa das eleies, afirmou. Seno no teria o discurso da
campanha eleitoral de 2010, contra o PSDB e a privatizao.
Numa tarde de domingo, em meados de junho, o atual ministro da Secretaria de
Aviao Civil, Moreira Franco, do PMDB, responsvel por cuidar do setor e
principalmente da privatizao dos aeroportos, tentava justificar o atraso nas
obras. Ficamos muitos anos sem recursos para novas obras e as empresas tm
dificuldades em fazer projetos, argumentou, enquanto sorvia um ch de hortel
num restaurante em So Conrado, no Rio.
Ele contou que no Galeo s foram executados 5% das obras porque os projetos
so muito ruins. E qual seria a sada? Ns vamos resolver. No d para demorar
porque no tem plano B. S tem plano A. As obras tm de estar prontas no ano que
vem.
O ministro estava entusiasmado com a privatizao. Esse conflito ideolgico
felizmente acabou no Brasil, avaliou. Se o Estado tiver condies e for necessrio
investir com recursos pblicos, investe. Caso contrrio, chama o setor privado.
Argumentei que esse parecia o discurso do PSDB. Moreira Franco alterou-se. O
PSDB usava esse discurso da privatizao como bandeira ideolgica. O discurso
agora do governo pragmtico. Est no campo da regulamentao. No tem mais
ideologia.
Perguntei-lhe se essa viso mais liberal se estendia tambm s companhias areas,
j que a TAM tinha sido vendida em 2010 para a chilena LAN, que agora detm
70% da Lantam (nome da companhia que surgiu aps a compra), embora a
legislao limite a participao estrangeira a 20% do capital de empresa area

brasileira. Irritado, o ministro disse desconhecer o caso da TAM, mas afirmou que
essa limitao hoje no tem a menor importncia. Isso bobagem, velho.
Mas a lei, argumentei. O fato de estar na lei no significa que funcional. O
mercado j resolveu esse problema que era das dcadas de 1950 e 1960, respondeu.
Disse que essa era a viso dele e do governo. E tentou explicar melhor. No s
pensamento meu e do governo. No s um pensamento. a realidade. Ao saber
do comentrio do ministro Moreira Franco, Denise Abreu espantou-se. Se no tem
importncia, que se mude a lei, mas enquanto isso no se pode desrespeit-la.
O Brasil hoje o quarto pas em transporte areo de passageiros. O primeiro so os
Estados Unidos. L, a participao de capital estrangeiro em companhias areas
no pode ultrapassar 20%. A China, a segunda maior transportadora, probe
qualquer participao estrangeira. Na Europa, apenas empresas de pases da Unio
Europeia podem comprar empresas europeias.
O maior bem de uma companhia area so os passageiros, disse um consultor
especialista em transporte. E os passageiros brasileiros esto sendo transportados
por companhias estrangeiras. Uma coisa liberalidade. Outra coisa dar o
mercado de presente. O nmero de passageiros em voos domsticos, segundo os
dados da Anac, pulou de 25 milhes em 2000 para 87 milhes no ano passado. Em
2012, 26 milhes de brasileiros voaram para o exterior, mais de 90% deles em
companhias estrangeiras.
Selma Balbino presidente do Sindicato Nacional dos Aerovirios. Ela se desfiliou
do PT depois da crise da Varig. Desiludiu-se com o que diz ter sido um jogo poltico
para no salvar a companhia. O governo nem sequer cumpriu com seu papel
determinado pelo Cdigo Brasileiro de Aeronutica, afirmou. Pelo Cdigo
Brasileiro de Aeronutica, at por questes de segurana, o governo obrigado a
intervir em empresas areas em dificuldades e colocar um novo gestor. Para ela, a
deciso do governo e do PT de lavar as mos no caso Varig veio da viso de que a
aviao era um transporte de elite.
Pelo crescimento do nmero de passageiros, principalmente da classe C, d para
perceber que era um pensamento equivocado.

*Publicado originalmente em julho de 2013 e atualizado para esta edio em dezembro do mesmo ano.

AGRADECIMENTOS

A Mario Sergio Conti e Joo Moreira Salles, que me mostraram uma nova forma de
fazer jornalismo.
Aos companheiros de primeira hora de piau Adan Sun, Bernardo Esteves,
Cassiano Elek Machado, Clara Becker, Claudia Warrak, Cristina Tardguila, Daniela
Pinheiro, Dorrit Harazin, Elisngela Prado, Luiz Arturo Obojes, Luiz Maklouf,
Marcos S Corra, Maria Ceclia Marra, Melannie vila, Raul Loureiro, Raquel
Freire Zangrandi, Renato Terra, Roberto Kaz, Paula Cardoso e Paula Scarpin , que
tornaram mais feliz essa nova aventura jornalstica.
Aos que se juntaram a ns no meio do caminho: Fernando Barros e Silva, Claudia
Antunes e Rafael Carriello.

CRISTINA LACERDA

CONSUELO DIEGUEZ nasceu em Nova Friburgo, RJ. Formou-se em

jornalismo pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Durante nove
anos, trabalhou nas sucursais do Jornal do Brasil e do jornal O Globo em
Braslia, especializando-se em jornalismo econmico. De volta ao Rio, atuou nas
redaes do Jornal do Brasil, do jornal O Globo, da TV Globo e das revistas Veja
e Exame. Foi laureada com o prmio Esso de jornalismo, em 1996, e o CNH de
melhor reportagem econmica, em 2009. Atualmente jornalista da revista
piau.

Copyright Consuelo Dieguez, 2014

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Grafia atualizada segundo o Acordo Ortogrfico da Lngua
Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009.
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CAPA Thiago Lacaz
PREPARAO Juliana Moreira
REVISO Renata Lopes Del Nero e Ana Maria Barbosa
ISBN 978-85-8086-956-9

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