MASTER OFICIAL EN DIRECCIÓ N Y PLANIFICACIÓ N DEL TURISMO

DIRECCIÓ N ESTRATÉGICA Y GESTIÓ N DE EMPRESAS DE OCIO Y TURISMO

Tema 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

Prof. Dra. Patricia Zaragoza-Sáez
Departamento de Organización de Empresas Universidad de Alicante (patrocinio.zaragoza@ua.es)

ESTRUCTURA

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍ AS Y TÉCNICAS DE ANÁ LISIS 2.2. ANÁ LISIS DEL ENTORNO SECTORIAL: EL SECTOR TURÍ STICO 2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS 2.4. SEGMENTACIÓ N ESTRATÉGICA Y GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR TURÍ STICO 2.5. LECTURAS Y CASOS PRÁ CTICOS

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS

CONCEPTO Y TIPOLOGÍ DEL ENTORNO A

* ENTORNO = TODAS LAS INFLUENCIAS EXTERNAS QUE AFECTAN A LAS DECISIONES Y RESULTADOS DE LA EMPRESA * TIPOLOGÍ DEL ENTORNO (SEGÚ N LA PROXIMIDAD): A 1) MICROENTORNO (ENTORNO ESPECÍ FICO O SECTORIAL): SUMINISTRADORES, CLIENTES Y COMPETIDORES 2) MACROENTORNO (ENTORNO GENERAL): ECONOMÍ A, TECNOLOGÍ GOBIERNO, ESTRUCTURA SOCIAL, DEMOGRAFÍ A, A, ENTORNO NATURAL...

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS El entorno de la empresa

MACROENTORNO Economía nacional e internacional

Entorno natural

MICROENTORNO Tecnología •Proveedores •Competidores •Clientes Estructura demográfica

Estructura social Gobierno

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS TÉCNICAS DE ANÁ LISIS DEL ENTORNO GENÉRICO * OBJETIVO DEL ANÁ LISIS = Diagnóstico de la situación actual y futura del entorno para detectar amenazas y oportunidades

a) ANÁ LISIS DEL ENTORNO ACTUAL: PERFIL ESTRATÉGICO Distinguimos 3 fases: 1. Definir dimensiones a considerar: socio-cultural, económica, tecnológica, político-legal... 2. Elaborar lista de variables clave o significativas en cada dimensión 3. Valorar comportamiento de factores clave: 1 (muy negativo) 5 (muy positivo)
Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
FACTORES CLAVE DEL ENTORNO DIMENSIÓ N SOCIO-CULTURAL - Valores y actitudes - Conflictividad social - Mercado de trabajo - ... DIMENSIÓ N ECONÓ MICA - Inflación - Paro - Balanza de pagos - ... DIMENSIÓ N TECNOLÓ GICA - Política de I+D - Madurez tecnología actual - Disponibilidad nuevas tecnologías - ... DIMENSIÓ N POLÍ TICO-LEGAL - Situación política - Legislación económico-social - Política fiscal - ... MN N E P MP

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS b) ANÁ LISIS DEL ENTORNO FUTURO Existen distintas técnicas dependiendo del tipo de entorno: • ENTORNO ESTABLE (pocos cambios predecibles) PREVISIÓ N

- Evolución futura determinada por variables del pasado - Técnicas cuantitativas: series temporales, regresión, correlación... • ENTORNO TURBULENTO (muchos cambios, rápidos, no esperados y desconectados del pasado) PROSPECTIVA - Futuros posibles e inciertos, explicados tanto por acción de las personas como por determinismos del pasado - Elaborar hipótesis razonables sobre posibles cambios - Técnicas: *DELPHI (opiniones de expertos sin discusión abierta) *IMPACTOS CRUZADOS (cambios en probabilidad de ocurrencia de sucesos relacionados) * ESCENARIOS (centro de la prospectiva)

2.1. EL ENTORNO: CONCEPTO, TIPOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS MÉTODO DE LOS ESCENARIOS * ESCENARIO = descripción de las circunstancias, condiciones o

acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo (FUTUROS POSIBLES. ¿ QUÉ PASARÍ SI...?) A * No es una previsión, sino un instrumento de ayuda a la comprensión del futuro * Etapas a seguir en la construcción de escenarios: 1) Identificar variables clave 2) Asignar valores y probabilidades a cada variable clave 3) Elaborar posibles escenarios futuros. Habitualmente: pesimista, estable y optimista * Utilidad del método de los escenarios: - Flexibilidad (formular estrategias contingentes para los distintos escenarios posibles) - Ayuda a mostrar a qué situación convendría llegar (actitud estratégica) - Disminuye el tiempo de respuesta

2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL: EL SECTOR TURÍSTICO EL PROBLEMA DE LA DEFINICIÓ N DEL SECTOR * Uno de los problemas más difíciles del análisis sectorial: ningún sector tiene límites claros * SECTOR = grupo de empresas que abastecen a un mercado definido en términos de sustitución, tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta: - Perspectiva de la demanda (si los clientes consideran los productos de varias empresas como sustitutivos) - Perspectiva de la oferta (si los fabricantes pueden fácilmente cambiar sus recursos productivos para fabricar otros productos)

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL: EL SECTOR TURÍSTICO OPORTUNIDADES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA: IDENTIFICACIÓ N DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO * FACTORES CLAVE DE ÉXITO = factores importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar en un sector * Para identificarlos, hay que responder a dos cuestiones:
1) ¿ QUÉ QUIEREN LOS CONSUMIDORES? OBSERVAR DETENIDAMENTE A LOS CLIENTES EXAMINAR FUNDAMENTOS DE LA COMPETENCIA EN EL SECTOR

2) ¿ QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS PARA SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA?

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS

STICAS DE UN SECTOR QUE * FUERZAS COMPETITIVAS = CARACTERÍ DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Y EL NIVEL DE RENTABILIDAD

* PORTER CONSIDERA QUE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR ESTÁ DETERMINADA POR CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Modelo de Porter de las “cinco fuerzas competitivas”
SUMINISTRADORES

Poder de negociación

POTENCIALES ENTRANTES

A M E N A Z A

RIVALIDAD EN EL SECTOR Rivalidad entre las empresas existentes

A M E N A Z A

SUSTITUTOS

Poder de negociación

COMPRADORES

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS * Influye en el precio máximo que los consumidores están dispuestos a pagar * Si existen sustitutos próximos, en caso de aumento de precios, la demanda se desplazará hacia ellos * Intensidad de amenaza depende de dos factores: 1) Propensión de los compradores a la sustitución ¿ Existen sustitutos y están dispuestos los consumidores a cambiar por una modificación de precios relativos? 2) Relación precio-prestaciones de los sustitutos Disposición a cambiar en función del precio depende de las prestaciones relativas respecto al precio

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES * Puede hacer que empresas establecidas limiten sus precios * Nuevos competidores no podrán entrar en iguales condiciones que las empresas establecidas si existen barreras de entrada * Principales fuentes de barreras de entrada: 1) Elevada inversión necesaria para establecerse 2) Necesidad de producir a gran escala para ser eficiente 3) Ventajas absolutas en costes (empresas establecidas) 4) Diferenciación del producto (empresas establecidas) 5) Acceso a canales de distribución (empresas establecidas) 6) Barreras administrativas y legales 7) Represalias de empresas establecidas

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

* Puede ser en: precios, publicidad, innovación... * Factores que determinan su naturaleza e intensidad: 1) Concentración - Número de competidores y tamaños relativos - A mayor número, coordinación de precios más difícil y más probable competencia en precios 2) Diversidad de competidores Similitud en orígenes, objetivos, costes o estrategias proporciona un ambiente cómodo 3) Diferenciación del producto Productos diferenciados limitan competencia en precios

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS 4) Exceso de capacidad y barreras de salida - Exceso de capacidad impulsa a bajar precios para repartir costes fijos entre mayor volumen de ventas - Origen: declive demanda (estructural o cíclico) o exceso de inversión previa - Duración de exceso de capacidad depende de barreras de salida (costes y otros impedimentos para dejar el sector): * si son importantes provocan que empresas continúen operando a pesar de pérdidas * serán elevadas en sectores con recursos duraderos y especializados o derechos de empleados muy protegidos 5) Condiciones de los costes - Ratio costes fijos/variables determina a c/p hasta dónde reducir precios para utilizar capacidad sobrante - Bajos costes variables o altos costes fijos incentivan bajar precios
Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS PODER DE NEGOCIACIÓ N DE LOS COMPRADORES Determinado por dos clases de factores: 1) Sensibilidad al precio - A mayor importancia del coste del componente respecto al coste total, mayor sensibilidad - A menor diferenciación del producto, mayor sensibilidad - A mayor importancia de calidad del producto para compradores, menor sensibilidad 2) Poder relativo de negociación por parte del comprador. Será mayor cuanto: - Menor sea el número de compradores y mayor el volumen de compras del cliente - Mayor sea la información del comprador sobre productos, precios y costes del suministrador - Menor sea el coste de sustituir al suministrador - Mayor sea la posibilidad de integración vertical hacia atrás

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS PODER DE NEGOCIACIÓ N DE LOS SUMINISTRADORES * Podemos considerar que los factores que explican el poder negociador de suministradores y compradores son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor-cliente SUMINISTRADORES
- SUMINISTRADORES CONCENTRADOS - VOLUMEN PEQUEÑO DE COMPRAS DEL CLIENTE - INFORMACIÓ N TOTAL SOBRE COMPRADORES - ALTOS COSTES DE SUSTITUIR SUMINISTRADORES - POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓ N HACIA DELANTE

COMPRADORES
- COMPRADORES CONCENTRADOS - VOLUMEN GRANDE DE COMPRAS DEL CLIENTE - INFORMACIÓ N TOTAL SOBRE SUMINISTRADORES - BAJOS COSTES DE SUSTITUIR SUMINISTRADORES - POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓ N HACIA ATRÁ S

Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.4. SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA Y GRUPOS ESTRATÉGICOS SEGMENTACIÓ N UTILIDAD DE LA SEGMENTACIÓ N
* Es útil para valorar el atractivo de los diferentes segmentos * Nuevos entrantes = pueden determinar en qué parte del mercado entrar * Empresas existentes = pueden decidir en qué segmentos mantienen su presencia y cómo van a distribuir sus recursos entre ellos * SEGMENTAR: Dividir a un sector en diferentes segmentos * CINCO ETAPAS PRINCIPALES: 1) Identificación de las variables clave para la segmentación (productos, clientes, precios, áreas geográficas… ) 2) Construcción de la matriz de segmentación (identificar segmentos) 3) Análisis del atractivo del segmento (‘ Barreras a la movilidad’ ) 4) Identificación de los factores clave de éxito en cada segmento 5) Alcance de la segmentación: reducida o amplia (estar presente en pocos o múltiples segmentos)

2.4. SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA Y GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS ESTRATÉGICOS
* GRUPO ESTRATÉGICO: Grupo de empresas de un sector que siguen la misma o similar estrategia a lo largo de sus dimensiones estratégicas * DIMENSIONES ESTRATÉGICAS: Variables de decisión estratégica que distinguen mejor las estrategias de negocio y la posición competitiva de las empresas en un sector; entre otras, se pueden incluir: - Amplitud del mercado de productos (gama y amplitud geográfica) - Elección de los canales de distribución - Nivel de calidad del producto - Grado de integración vertical - Elección de la tecnología * Cuando se seleccionan las dimensiones estratégicas más importantes y se catalogan a las empresas en función de ellas, se pueden identificar uno o más grupos de empresas (grupos estratégicos) que compiten de forma parecida en el sector
Prof. Dra. Patricia Zaragoza Sáez. Dpto. Organización de Empresas. Universidad de Alicante

2.4. SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA Y GRUPOS ESTRATÉGICOS

5 estrellas lujo

Hoteles de sol y playa de gama alta

Hoteles de ciudad de gama alta

3/4 estrellas

Hoteles de ciudad de gama media

Hoteles rurales de gama media

1/2 estrellas

Hoteles de sol y playa de 1/2 estrellas

Sol y playa

Ciudad

Turismo rural

MASTER OFICIAL EN DIRECCIÓ N Y PLANIFICACIÓ N DEL TURISMO

DIRECCIÓ N ESTRATÉGICA Y GESTIÓ N DE EMPRESAS DE OCIO Y TURISMO

Tema 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

Prof. Dra. Patricia Zaragoza-Sáez
Departamento de Organización de Empresas Universidad de Alicante (patrocinio.zaragoza@ua.es)