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Introduction by Edoardo Teodoro Brioschi

1. Total business communication: concept, problems and potentialities


Total business communication = insieme delle espressioni con le quali l'azienda
comunica se stessa a uno o pi pubblici; e
propone uno o pi aspetti significativi dell'identit dell'azienda (nome, natura legale, Stock
Exchange Listing, modo in cui il business viene condotto, staff, attivit svolte, mercati
obiettivi e posizione in ciascuno di essi)
La total business communication in Italia si presenta a seguito della rivoluzione del '68 (iniziata
negli Stati Uniti, diffusasi poi in Europa).
Questa rivoluzione critica la politica, l'economia, i rapporti organizzativi / di scambio tra i vari
Paesi; in Italia tocca in particolare i concetti di sviluppo e di leadership dell'azienda.
Concetto di sviluppo. Fino agli anni '60, con sviluppo si intende solo quello economico;
lo sviluppo sociale soltanto una conseguenza di quello economico.
Durante la rivoluzione si comincia a pensare che lo sviluppo sociale debba essere la cornice
dello sviluppo economico.
Leadership dell'azienda. Fintantoch lo sviluppo inteso come economico, l'azienda il
motore di questo sviluppo economico e le vengono perdonate tutte le sue cattive azioni.
Quando invece lo sviluppo economico deve realizzarsi all'interno della cornice sociale,
l'azienda deve rispettare la societ e quindi le sue cattive azioni non le vengono perdonate.
L'azienda ha ripreso questo suo ruolo di motore dello sviluppo quando ha accettato che
doveva assumersi certe responsabilit sociali.
L'azienda ha dovuto iniziare a comunicare in modo strategico, continuativo e sistematico con i
suoi pubblici esterni e aziendali, attraverso tutta se stessa: ha dovuto quindi intraprendere, tra la fine
degli anni '60 e l'inizio degli anni '70, una comunicazione aziendale totale.
La comunicazione aziendale totale si basa sulla cultura d'azienda (corporate / business culture).
La cultura aziendale generale e a sua volta si articola in una serie di culture specifiche a seconda
dell'area cui le convinzioni, i valori e le politiche fanno riferimento e a seconda del profilo
dell'azienda.
Cultura organizzativa organizzazione dell'azienda.
Cultura finanziaria settore risorse, flussi ecc.
Cultura tecnologica
Cultura di marketing
Cultura di comunicazione. rappresentata da convinzioni profonde, valori e tendenze
comportamentali.
Convinzioni profonde: La comunicazione un fattore di produzione di carattere
strategico e permanente per la vita dell'azienda.
La comunicazione un fattore strategico perch fa riferimento a identit e immagine
aziendale.
La comunicazione un fattore permanente perch qualsiasi atto, elemento, aspetto
dell'azienda comunica. (Es. la disintossicazione di Donatella Versace doveva essere
un fatto privato, ma ne ha parlato tutta la stampa e i problemi dell'imprenditrice sono
diventati dell'azienda).
Le convinzioni profonde dell'azienda si traducono in valori.
Valori: se l'azienda pu comunicare e comunica in modo efficiente, questo produce
risultati in termini economici.
Tendenze comportamentali: l'azienda deve essere guidata dall'approccio / strategia alla
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comunicazione totale, perch mantenga e sviluppi la propria identit e immagine e possa


perseguire determinati obiettivi economici.
Communication viewpoint.
Strategia di total communication.
La politica di total business communication si articola in:
soul searching = ricerca dell'identit dell'azienda
ideological premise cui il top management deve costantemente riferirsi
identificazione di mission e vision
identificazione degli obiettivi (istituzionali di comunicazione) a medio-lungo termine.
Di solito essa segue una precisa metodologia:
partenza dall'identit dell'azienda, dalle sue opportunit e minacce
individuazione del/dei gruppo/i-target obiettivo/i
valutazione dell'immagine dell'azienda presso l'audience
approfondimento degli elementi benefici
pianificazione di forme e mezzi di comunicazione
realizzazione del piano
verifica del raggiungimento degli obiettivi di comunicazione.
Negli anni '90 questa comunicazione inizia ad assumere una dimensione internazionale: alcune
aziende iniziano a comunicare in modo stabile su mercati stranieri.
La spesa in comunicazione ha impatto sul Gross Domestic Product (PIL) dei Paesi che
intraprendono azioni di total business communication. La classifica della spesa in comunicazione
aziendale totale internazionale di ciascun continente la seguente:
America Latina (14,4%)
Asia Pacifica (7,4%).
Middle East & Africa (2,2%)
Oceania (2,1%)
Europa (-3%) sviluppa meno interesse per la comunicazione perch coinvolta da una
profonda crisi.
Secondo l'Advertising Trend by Region, le zone trainanti nella comunicazione aziendale totale sono
gli Stati Uniti, l'America Latina e l'Asia pacifica.
Nel mercato globale ci sono variabili che facilitano o riducono l'evoluzione della comunicazione.
Forze a favore:
Tecnologia sviluppata
Costi bassi
Mercati liberi e aperti
Integrazione economica
Pace Facilita la comunicazione e la collocazione dei prodotti sul mercato.
Valori della cultura aperti all'innovazione
Management evoluto punto pi importante perch sono le persone a fare l'industria.
Struttura concorrenziale del settore commercio e comunicazione si sviluppano
maggiormente.
Forze con valenze sia positive sia negative.
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(Nuovi) Bisogni del mercato. (es. esigenza di telefonare fuori casa)


Valori culturali. (Es. Esposizione ai nuovi mezzi di comunicazione e dotazione di tali
mezzi il bisogno di usarli si discosta molto dai bisogni tradizionali).
Forze contrarie:
Controlli e restrizioni su alcuni mercati. Es. Nell'Unione Europea tornano le barriere
quando un settore va male.
Tendenza al globalismo = desiderio di vendere, a livello mondiale, solo i propri prodotti ma
non quelli provenienti dagli altri Stati
Guerra Facilita il commercio delle armi solo nei mercati legati a quel tipo di attivit.
Valori culturali chiusi all'innovazione
Miopia manageriale
Struttura monopolistica del settore.
Azienda leader a livello mondiale nella comunicazione International Advertising Association
(IAA). Sorta nel 1938 a New York.
Riunisce oltre 4000 esperti nel settore della comunicazione in 76 Paesi, e in 50 di essi ha creato dei
capitoli nazionali ( = associazioni nazionali in cui si articola il gruppo internazionale).
Si occupata di etica, legislazione (per molti settori che non potrebbero usare la comunicazione
pubblicitaria, es. Liquori, farmaci con prescrizione medica), di problemi inerenti l'education dei
giovani a partire dal 1979 durante un congresso internazionale in Sudafrica.
Nel 2007 sviluppa un'importante ricerca: a livello di management mondiale della comunicazione,
quali sono gli aspetti, nell'education di chi si occuper di comunicazione, necessari / che vanno
rinforzati, / che erano presenti nei corsi ma avevano poco significato?
competenze che un responsabile della comunicazione DEVE possedere capacit
relazionali:
predisposizione alle relazioni interpersonali.
predisposizione alle relazioni a livello inter-funzionale. Il comunicatore deve
diffondere un'adeguata conoscenza della comunicazione in tutte le funzioni dell'azienda
e incoraggiarne l'uso anche nelle altre funzioni
Capacit di lavorare in team
Solida cultura generale
Condivisione delle conoscenze
capacit previsionali e di analisi (dei dati)
Saper parlare in pubblico
Gestione delle diversit culturali
Conoscenza delle lingue straniere
Creativit finalizzata (a lanciare l'azienda e costruirne l'immagine)
Abilit tecnologiche
Formazione economica.
elementi da migliorare nella formazione di un futuro comunicatore:
Controllo, valutazione e pianificazione strategica misurazione dell'efficacia,
ritorno sull'investimento (ROI).
Ricerca
Media
Creativit
Produzione/esecuzione.
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The brand
La reputazione di un brand a livello internazionale (world wide brand) collegata alla capacit di
esprimere una buona comunicazione o di rispondere in maniera intelligente alla comunicazione che
proviene dall'esterno.
I brand features distinguono un prodotto di marca da prodotti di sotto-marche. Sono quattro (se
manca una sola di queste caratteristiche, il prodotto non di marca):
Product quality (qualit del prodotto e costanza con cui essa rimane superiore alla media).
Pu capitare che alcune marche espongano prodotti in fasce di qualit diverse.
Es. Barilla prodotti di buona qualit industriale, ma non corrispondenti alla fascia pi
elevata di qualit (dove vengono collocati i prodotti ad es. del brand Voiello) Barilla ha
acquistato Voiello, in modo da entrare nella fascia pi elevata.
Product price (prezzo del prodotto e suo andamento nel tempo).
Viene spesso associato al livello di qualit: un prodotto di qualit non pu presentarsi al di
sotto di un dato livello di prezzo, detto premium price ( = prezzo che un prodotto di marca
ha rispetto a un prodotto di marca commerciale).
L'andamento del prezzo nel tempo va giustificato.
Es. Barilla ha dovuto giustificare una diminuzione del prezzocon la mancata realizzazione di
alcune attivit promozionali.
Wide distribution (distribuzione del prodotto).
Dev'essere messa in riferimento con la strategia distributiva, che pu essere:
estensiva (presente in tutti i punti vendita che trattano quel prodotto), es. quella di
Benetton; oppure
selettiva (presente solo nella parte pi qualificata della distribuzione).
High promotion (promozione del prodotto attraverso un complesso di attivit di
comunicazione commerciale).
Queste attivit facilitano il collocamento delle produzioni dell'azienda sui mercati di sbocco.
Coinvolgono i mezzi tradizionali e non (es. refer role o passaparola).
La quantit di attivit da svolgere dipende dalla presenza sul punto di vendita; es. per
un'azienda che produce pasta ed presente in 150.000 punti vendita, la high promotion
elevata su pi fasce di qualit; per Rolex, presente nella fascia altissima del mercato degli
orologi, la high promotion sar elevata solo nell'altissima fascia di qualit.
Quali sono le tipologie di brand:
locale
nazionale
internazionale (world wide)
globale (global brand o megabrand) = tendenzialmente presenta gli stessi principi
strategici, le stesse tipologie di prodotto, lo stesso prezzo, lo stesso posizionamento (il tipo
di percezione che i consumatori hanno di quella marca) e lo stesso tipo di marketing (di
politica che l'azienda sviluppa) in ogni mercato all'interno del mercato mondiale; ma ci non
sempre detto.
Se applicassimo questa definizione, di marche globali ne resterebbero poche; senza contare
che si passati all'interpretazione glocal (globale, con particolare considerazione di alcuni
mercati anche per questioni di cultura, in virt dell'adozione di particolare strategie di
intervento).
Deve avere le seguenti caratteristiche:
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1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dev'essere presentata in una serie estremamente articolata di forme.


Deve contenere delle opportunit per l'estensione della linea.
Dev'essere visibile in tutti i settori della distribuzione.
Ci dev'essere un ampio territorio di confezione e di tipi di consegna.
Non ci deve essere nessuna variazione quanto a dati demografici del consumatore.
Deve avere un ampio sostegno promozionale.

Il brand influenzato dall'effetto country of origin.


Il Paese d'origine ha una propria immagine, una propria reputazione, e consolida l'immagine
dell'azienda internazionale proveniente da quell'ambito, inoltre facilita l'introduzione di una
determinata marca sul mercato internazionale.
Quali sono i Paesi, i beni o ambiti di beni associati a quei Paesi in un ambito internazionale e le
conseguenze che possono derivare.
Italia: pizza, pasta, parmigiano, espresso ( ambito alimentare); moda (fashion), arte,
design, Ferrari (automobili di alta gamma), cultura, musica, vino, gelato, scarpe (vs Gran
Bretagna).
La maternit italica dei prodotti di quei settori fa bene ad aziende internazionali.
Germania: birra, Bratwurst, crauti, automobili.
Olanda: zoccoletti di legno Wooden clogs, mulini a vento, uova, patate, caff, formaggio,
fiori a bulbo (tulipani), diamanti.
Gran Bretagna: pioggia, t (anche se i pi qualificanti a livello internazionale sono quelli
indiano e cinese), sandwiches, bowler hats (bombetta) three-piece suits (gilet), whisky,
bacon, uova.
Francia: fashion, profumo (hanno un'alta immagine sul mercato giapponese), vino, haute
couture (alta moda), baguette, Cognac, garlic (aglio), Champagne, formaggio, automobili.
Giappone: pesce crudo, kimono, riso, sake (liquore nazionale), automobili, attrezzature
audio-visive, macchine fotografiche, fotocopiatrici.
Stati Uniti: pannocchia abbrustolita, hamburger, Coca-Cola, auto grandi, dollaro,
noccioline, ciambelle, pop-corn, hot-dog, chewing gum, ketchup, bistecca con l'osso.
The Interbrand method
Le marche internazionali sono oggetto di valutazione secondo criteri diversi.
Il metodo pi famoso l'americano Interbrand, che si occupa solo di marchi internazionali e, al fine
di attribuire loro un market value, li valuta secondo questi indici:
The brand profitability (livello di profitto che il brand ha conseguito nel tempo).
Esso viene valutato secondo una media perequata ( = che tenga conto di eventi eccezionali,
es. scandali, crisi), riguardante un arco di tempo di massimo 5 anni.
The brand strength (forza della marca). Essa deriva da sette fattori:
Leadership
Stabilit (con cui la leadership stata acquisita negli anni)
Mercato (e suo sviluppo o ridimensionamento a livello internazionale)
Internazionalit
Trend (evoluzione in un certo mercato)
Sostegno (da parte delle risorse finanziarie)
Protezione (legale)
Ogni marca per tali fattori pu avere un punteggio minimo di 0 e uno massimo di 100. Una
marca perfetta dovrebbe avere una forza di marca pari a 100 punti.
The multiplicative factors (fattori di moltiplicazione). Nel tempo Interbrand ha costruito,
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settore per settore, delle curve; le quali mettono in contatto la forza di mercato della marca
con un fattore cosiddetto moltiplicativo, il quale serve a moltiplicare il reddito medio
normalizzato della marca e a ottenere il valore finale della marca.
Interbrand valuta singolarmente anche la brand equity e la brand strength:
Brand equity = componenti patrimoniali positive che aggiungono valore alla marca stessa.
composta da:
Brand identity and heritage (identit ed eredit di marca). Dipende dalla qualit
percepita.
Perceived quality (qualit percepita).
Brand positioning and associations (posizionamento della marca e associazioni).
I seguenti elementi derivano dalla comunicazione.
Brand awareness and recall (livello di notoriet della marca e ricordo).
Brand preference leading to brand purchase (preferenza di marca).
Brand loyalty (fedelt alla marca).
Proprietary brand assets.
Brand strength (forza della marca) = forza che riguarda il terreno competitivo, esplorata
attraverso 10 fattori; 4 di essi fanno riferimento all'interno dell'azienda, gli altri 6 sono pi
visibili esternamente.
Fattori interni:
Clarity (chiarezza) = su: ruolo che marca ha acquisito/vuole acquisire sul mercato, suoi
valori, suo posizionamento (nella mente dei collaboratori), proposta di mercato che la
marca porta avanti, pubblici obiettivi. fondamentale che tutti questi aspetti siano
articolati e condivisi all'interno dell'organizzazione.
Commitment (coinvolgimento) = grado secondo il quale la marca riceve sostegno
all'interno dell'azienda in termini di tempo dedicato dai collaboratori alla marca,
influenza che quella marca esercita sugli stessi collaboratori e investimenti che l'azienda
destina alla marca.
Protection = quanto sicura la marca attraverso una serie di dimensioni: legalegiuridica, originalit o design.
Responsiveness (capacit di reazione).
Fattori esterni:
Authenticity = si basa su una ben definita eredit in termini di: presenza sul mercato,
risultati conquistati sul mercato, innovazione portata al mercato; fa riferimento a una
serie di valori ben radicati nella tradizione aziendale.
Relevance = la capacit di adattamento che la marca presenta nei confronti delle
necessit, dei desideri e dei criteri di decisioni adottate dai clienti/consumatori, con
riferimento alle caratteristiche e alla distribuzione dei pubblici obiettivi.
Differentiation = il grado in cui i diversi pubblici percepiscono la marca come godente
di una posizione differenziata nella loro mente, che la distingue dalla concorrenza.
Consistency = il grado in cui una certa marca ha fatto esperienza sul mercato senza
fallimenti, con riferimento a tutti i possibili punti di contatto/comunicazione e formati.
Presence = il grado in cui una marca si giudica onnipresente (sia attraverso i mezzi
tradizionali sia attraverso i social media).
Understanding = il grado in cui la qualit e le caratteristiche distintive della marca sono
comprese dal pubblico.
Se una marca ha forza:
la pressione da parte della concorrenza si riduce.
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meno vulnerabile.
Diffonde elevate quantit di prodotti, beni e servizi riduce i costi di marketing.
Aumenta il potere di mercato.
Aumenta la sua potenzialit di crescita.

International Research
Se io azienda voglio entrare sul mercato internazionale, devo innanzitutto conoscere la lingua di
quel mercato. Poi posso analizzarlo dal punto di vista ambientale facendo capo a 3 tipi di
informazioni:
1. Macro-information. (macro-informazioni, sulle quali l'azienda non pu influire)
2. Meso-information (meso-informazioni, sulle quali l'azienda pu parzialmente influire)
3. Micro-information. (micro-informazioni) = informazioni sull'efficacia dell'azienda,
riguardanti comunicazione, vendite, prezzo e distribuzione (tutte le componenti di marketing
mix).
Le aree di ricerca fanno capo a marketing e communication issues:
I marketing issues includono:
analisi di carattere generale sull'ambiente economico, produttivo
analisi della concorrenza
attivit di ricerca sull'accettazione del prodotto in quei paesi (da parte dei consumatori)
differenza nell'elasticit di prezzo se vario il prezzo, cosa succede agli acquisti di quel
prodotto?
Ricerche su strutture distributive
andamento del consumo in generale
tendenze dei settori in cui il mio prodotto inserito
Misurazione delle vendite sulla base di 2 diverse tecniche di ricerca:
via retail audits = campioni della struttura distributiva
via consumer panels = campioni permanenti di consumatori.
Comportamento d'acquisto e struttura del consumo (come viene consumato il prodotto)
punti di forza e di debolezza (del consumatore e della concorrenza)
misurazione degli effetti delle politiche di marketing (basate sulle 4 P) che sviluppo.
I communication issues includono:
1. Analisi della comunicazione (advertising) usata dai concorrenti.
2. Misurazioni che riguardano l'immagine della marca (corporate / brand / product).
3. Profilo dei clienti.
4. Comportamento delle aziende nel campo della comunicazione.
5. Barriere alla comunicazione. Possono essere "naturali", di ingresso sul mercato ( =
esistenti sul mercato, legate ad es. alla legislazione) o legate alla concorrenza.
6. Ricerche fatte sulla fruizione della pubblicit
7. Misurazione dell'efficacia pubblicitaria raggiungimento da parte della pubblicit degli
obiettivi tecnici (far crescere l'appello nominale = richiesta specifica del prodotto di
quella marca/azienda sul punto di vendita), economici e sociali che sono stati definiti per
la pubblicit.
8. Ricerca sul concept (es. Idea di prodotto).
Le informazioni di cui l'azienda ha bisogno quando va sul mercato riguardano:
Il prodotto (da quando un concetto sino al suo lancio)
La distribuzione
Le quote di mercato (market share) = percentuale delle vendite del mio mercato rispetto
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alla concorrenza. N.B. Si parla anche di share of voice o voice share = rapporto tra
l'insieme delle risorse monetaria che l'azienda destina ai prodotti e il totale delle spese di
mercato realizzato dalla concorrenza. Le aziende devono mantenere una quota di voce
almeno pari alla quota di mercato.
I concorrenti e le loro attivit
L'attivit di comunicazione.
L'attivit di business-to-business ( beni, servizi, materie prime, prodotte da un'azienda e
destinata a un'altra azienda).
I pubblici fruitori dei diversi mezzi.
L'immagine di marca.

Quando un'azienda decide di effettuare delle ricerche sul mercato in cui entrata, deve seguire 5
regole:
1. Prima di iniziare l'attivit di ricerca, ponetevi queste 6 domande:
1. Di che tipo di informazioni ho bisogno? Che cosa far di queste informazioni quando le
avr ottenute?
2. Dove posso ottenere queste informazioni? Sono disponibili in file, in una biblioteca di
dati, o online su certa piattaforma di dati?
3. Perch ho bisogno di quelle informazioni?
4. Quando ne avr bisogno?
5. Quanto vale quest'informazione in termini economici?
6. Che costi dovrei subire se non avessi quelle informazioni?
2. Incomincia con le ricerche a tavolino. Le ricerche in generale si dividono in due grandi
classi:
desk research (ricerca a tavolino) = le informazioni che vado ricercando sono gi
esistenti (nei file a propria disposizione o in una fonte pubblica facilmente consultabile,
es. Camere di Commercio).
Sono dati secondari. Se per non ci sono, si apre la seconda classe.
field research = Vado a trovare le informazioni effettuando ricerche ad hoc, che
rispondono esattamente alle esigenze di conoscenza dell'azienda (quindi permette di
ottenere dati primari)
3. Identifica le local sources = informazioni disponibili nelle fonti locali. N.B.: Solo perch
l'informazione non disponibile nel proprio Paese non significa che non sia disponibile
all'estero. Tanto pi un Paese sviluppato, tanto pi probabile che l'informazione sia
disponibile in grandi quantit.
4. Sappi dove cercare. Se non lo sai, vai da qualcuno che sappia quelle informazioni.
5. Se trovi l'informazione che pensavi di cercare, non fermarti in superficie, ma esamina due
profili dell'informazione usando il buon senso:
1. se accurata: se le metodologie attraverso cui i dati sono stati raccolti sono affidabili;
2. se i dati raccolti sono comparabili fra di essi.
I problemi connessi allo svolgimento di una ricerca internazionale sono parecchi. Sono
essenzialmente di carattere organizzativo e metodologico.
Complessit della stesura del piano di ricerca a livello internazionale (per via dei costi)
Mancanza di dati secondari (disponibili nelle varie fonti) / qualit stessa dei dati secondari.
Difficolt nello stabilire la comparabilit e l'equivalenza di dati che provengono da differenti
Paesi.
Difficolt di armonizzazione dei dati (se subentra il problema precedente)
Costo elevato per la raccolta di dati primari.
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Disponibilit di tecniche di ricerca e differenza nell'uso di queste tecniche.


Non-disponibilit di tecniche di ricerca standardizzate.
Orientamento al consumatore del ricercatore e degli istituti di ricerca.
Mutamento / Evoluzione della struttura aziendale destinata alla ricerca. Molte aziende si
sono affidate a istituti esterni di ricerca e non ne hanno pi uno proprio interno.

La ricerca internazionale pu essere centralizzata o decentralizzata.


Ricerca centralizzata = le stesse operazioni di ricerca sono coordinate dallo stesso
dipartimento, quindi vengono operate con maggiori garanzie e in un tempo pi limitato.
Ricerca decentralizzata = molto pi focalizzata sui problemi dei mercati singoli.
Quale delle due ricerche la migliore? Dipende dai vantaggi e svantaggi.
Vantaggi delle ricerche centralizzate:
maggior garanzia di controllo sia sulle tecniche utilizzate sia sugli aspetti particolari della
ricerca
il ricercatore internazionale ha una prospettiva pi ampia su tutta l'organizzazione nel
mondo
uniformit dei dati e delle procedure per analizzarli
standardizzazione della metodologia. Gli aspetti che devono essere standardizzati sono:
definizione del pubblico obiettivo presso cui effettuare l'attivit di ricerca
procedure di campionamento
caratteristiche del campione da intervistare
questionario
effettuazione delle interviste
attivit di analisi dei risultati
formato del rapporto di ricerca
Possibilit di un miglior coordinamento
possibilit di sviluppare una miglior efficienza della ricerca
Risultati comparabili per i diversi Paesi
Aumento della conoscenza / dell'esperienza di country managing differences
Cross-country fertilization. (Incrocio i dati aumento la conoscenza comparativa di pi
mercati)
Visione d'insieme
Ricercatori pi vicini a coloro che detengono il potere nell'azienda
Possibilit di avere risorse finanziarie maggiori per l'attivit di ricerca.
Svantaggi delle ricerche centralizzate:
L'utilit di quella ricerca su scala locale pu essere assai limitata, in particolare da tre
dimensioni:
cattiva traduzione del rapporto dalla lingua degli head-quarter nelle diverse lingue locali
i ricercatori non conoscono a sufficienza gli usi e costumi locali
non c' conoscenza adeguata da parte degli head-quarters delle tecniche di ricerca
quel piano di ricerca deciso a livello internazionale pu essere di difficile applicazione al
mercato specifico e certe esigenze locali sono state sacrificate
interpretazione dei dati difficile o non sufficientemente accurata
il tentativo di fare una ricerca omogenea sacrifica certe specificit dei mercati locali
il ricercatore internazionale nel definire il piano di ricerca fa molti compromessi perch il
questionario sia omogeneo in tutti i Paesi
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pu esserci il caso che quelle ricerche internazionali ripetano degli studi gi fatti a livello
locale
ci pu essere una limitata accettazione a livello locale dei risultati della ricerca proprio
perch internazionale
Il rapporto centrale di ricerca pu non tener conto a sufficienza dei problemi locali del
mercato
I risultati della ricerca possono non essere accettati / compresi a livello locale.

Contributi della ricerca alla comunicazione aziendale:


Sono di 3 tipi:
deve avere un valore e dare un contributo con riferimento ai clienti, ai consumatori, ai
portatori di interesse (stakeholders);
deve dare un contributo all'azienda che immette sul mercato beni o servizi di qualsiasi tipo
(marketing organizations);
deve dare un contributo a una migliore conoscenza della societ e dei target obiettivi.
Effects measurement
Le ricerche servono per misurare:
Communication effects. Ci riferiamo a ricerche sull'efficacia della comunicazione.
Financial returns. Return On Investment = ROI.
Measuring customer value changes. Misurare i cambiamenti nei valori del consumatore.
Che tipologie di comunicazione svolgono le aziende per raggiungere questi risultati?
Ci sono due tipi di comunicazione di cui l'azienda si avvale:
"Push" communication. La pi tradizionale. Si basa sull'intensit dello sforzo di
comunicazione (numerosit di messaggi, elevata frequenza degli stessi, forti investimenti
per l'attivit di comunicazione), ma non tiene conto delle evoluzioni che sono intervenute sia
nella societ, sia nei mercati e nei pubblici cui la comunicazione si rivolge.
Ci sono 3 tipi di push communication:
Entertainment = messaggio basato sull'intrattenimento, lanciato da un comico
sviluppo di scene di carattere comico il cui fine ultimo sottolineare le caratteristiche di
unicit del prodotto. Possono permettersi di utilizzare questo tipo di messaggio solo le
aziende grandi e gi conosciute.
Opinion message = basato sul sostegno di una certa opinione, l'azienda trasmette una
certa opinione/una certa iniziativa.
Culture message = messaggi di cui l'azienda si avvale per spingere i vari pubblici a
usufruire maggiormente dei prodotti culturali.
"Pull" communication. Arricchisce intelligentemente la "push" communication, tiene
maggiormente conto del contesto in cui le aziende devono comunicare oggi: i consumatori
sono pi sensibili e consapevoli, la tecnologia di comunicazione si sviluppata e li ha aiutati
a erudirsi.
Differisce dalla "push" communication quanto a:
Strategia di comunicazione.
Consapevolezza che le sue politiche possano essere condannate dai pubblici cui si
rivolgono (feedback negativo nei confronti dei customer ma anche dei prospect).
ESOMAR diventata l'associazione mondiale delle ricerche internazionali negli anni '90. Oggi
mantiene il nome e ha come sottotitolo "World research". Fino a qualche anno fa quest'associazione
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svolgeva i suoi congressi (annuali) in Europa, ormai svolge questi congressi in Canada, USA,
prossimamente in Australia e Asia. Associazioni di ricerca simili non hanno avuto la sua genialit:
uno dei suoi pregi preoccuparsi di invitare a raccogliere gli stessi identici dati in tutti i Paesi, x
renderli veramente comparabili.

2. Total business communication: innovations and limits


La total business communication ha i seguenti aspetti innovativi:
presta attenzione al valore comunicativo di ogni elemento / aspetto dell'azienda;
ha un impatto decisivo sulle decisioni a livello corporate.
Essa presenta tuttavia anche dei limiti:
difficile quantificare con esattezza il contributo della comunicazione all'economia
dell'azienda
spesso difficile applicare i suoi principi alla pratica del management.
3. Total business communication: potential and complexity
Il concetto di total business communication presuppone che:
non ci sia elemento/attivit del business che non si rifletta nel piano di comunicazione.
le attivit del business facciano parte di un sistema di attivit di comunicazione interrelate.
Occorre dunque ricercare le relazioni funzionali tra:
le attivit di comunicazione interne a un business, comprese quelle che intendono
raggiungere un pubblico;
le attivit di comunicazione interne ed esterne;
tutte le attivit di business e le variabili esogene nel sistema totale.
La comunicazione totale complessa per due ragioni:
1) L'azienda non pu limitarsi a rivolgersi a consumatori o a pochi pubblici. Nel momento in
cui le sue caratteristiche sono note alla societ in generale, l'azienda deve parlare a una
molteplicit.
2) Ogni pubblico richiede una sua specifica comunicazione. Per potere raggiungere in modo
efficace ed efficiente tutti quei pubblici, l'azienda deve usare una molteplicit di
comunicazioni All'interno di queste attivit deve identificare e impiegare gli strumenti pi
efficaci ed efficienti.
(La complessit risolta parzialmente attraverso uno strumento chiamato "matrice della
comunicazione totale").
In Italia la total business communication non molto applicata dalle piccole-medie imprese per 4
ragioni:
1) Ragioni culturali. Esiste una limitata presenza nelle aziende (in generale) della cultura della
comunicazione.
2) Ragioni organizzative. La maggior parte delle aziende sono ancora organizzate secondo un
modello ottocentesco, per funzioni, che ha lo scopo di facilitare il governo dell'azienda da
parte dell'imprenditore.
L'imprenditore, inoltre, ha la responsabilit della comunicazione, ma la gestisce in un'ottica
di breve anzich medio-lungo periodo, e spesso non ha una cultura comunicativa
sufficientemente ampia per gestirla con successo.
In poche aziende la total business communication affidata al responsabile della
comunicazione (che dunque esiste ma in pochissime aziende) o del marketing.
3) Ragioni tecnologiche. Se si vuole tenere conto della ricchezza dei mezzi convenzionali e
non, bisogna avere una conoscenza approfondita della tecnologia (che molte imprese non
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hanno!).
4) Ragioni finanziarie. La comunicazione esplicita richiede risorse (la comunicazione
implicita va con l'azienda!). Al di sotto di un certo livello di stanziamento, variabile, la
comunicazione non pu essere sviluppata cos come richiederebbe perch possa perseguire
certi obiettivi. Oltretutto le aziende, quando non riescono a raggiungere gli obiettivi
prefissati tagliano due classi di costi: a) di comunicazione, b) di ricerca.
4. The pivotal problem: the objectives of total communication
Gli obiettivi della total business communication si dividono in tre tipi, strettamente interdipendenti:
obiettivi economici: la comunicazione non solo aumenta i ricavi (dell'azienda), ma aiuta a
ridurre i costi medi di produzione/distribuzione/amministrazione dell'azienda.
obiettivi sociali: devono crearsi dei legami tra azienda e cultura dell'area in cui l'azienda
opera. Spesso sono dati per scontati o sottostimati.
obiettivi tecnici o comunicazionali: notoriet (quanto l'azienda d un contributo
all'immagine), immagine (le valutazioni che esterni esprimono sull'azienda), reputazione,
appello nominale dell'azienda stessa sui punti vendita (l'azienda deve avere una notoriet
tale che coloro che si ritroveranno nella ricerca o nell'acquisto di un bene in un punto
vendita si ricordino dell'azienda stessa).
Sono divisi in due classi:
Obiettivi di identificazione = far conoscere l'identit dell'azienda.
Obiettivi di qualificazione = l'azienda deve mostrare quello che fa per sviluppare la
propria attivit sul mercato/sui mercati in cui presente.
Questi due obiettivi sono spesso congiuntamente presenti nella comunicazione, anche se
uno di esso pu prevalere sull'altro.
Per perseguire i suoi obiettivi comunicativi, l'azienda deve essere coordinata sotto due profili:
Coordinamento di tipo formale/visivo. Tutte le manifestazioni di comunicazione
dell'azienda devono essere rapidamente e distintamente percepite come provenienti da
quella stessa azienda. Il sistema di identit rappresentato da sei tipi di strumenti visivi che
devono essere usate secondo debite sinergie tra di loro:
Il marchio dell'azienda. il segno distintivo per eccellenza dell'azienda e delle sue
produzioni; pu essere composto da un insieme di elementi visivi, di lettere dell'alfabeto,
di numeri. Fa parte dell'intangible che d valore all'azienda. Dev'essere sufficientemente
distintivo: un'azienda non pu copiare n sovrapporsi al marchio di un'altra azienda (i
controlli sono effettuati dall'ufficio del diritto industriale).
Il logotipo. il nome dell'azienda scritto utilizzando una certa famiglia di caratteri
grafici (alfabeto istituzionale). [Gli americani si riferiscono, con la parola "logo", al
marchio.]
L'alfabeto istituzionale. la famiglia di caratteri grafici usati dall'azienda per scrivere
il logotipo. Da sempre le lettere dell'alfabeto, i numeri, la punteggiatura sono state
interpretate graficamente in modo diverso. Un certo modo di scrivere legato a certe
dimensioni (es. alle diverse lingue), quindi ogni marchio deve essere scritto secondo un
modo che sia solo suo.
Gli alfabeti compatibili. L'azienda usa diversi alfabeti. Quelli che non sono impiegati
nella stesura del nome dell'azienda devono essere compatibili all'alfabeto istituzionale.
I colori. un elemento importante di identificazione, tanto che stato creata negli Stati
Uniti una scala cromatica internazionale (pantone), nella quale ogni colore viene
numerato, collegato alla combinazione attuata per ottenerlo e associato a una serie di
12

valori (es. Grigio associato ai settori merceologici; per l'acciaio uso il grigio). Una volta
che quel colore stato adottato, non pu essere modificato.
Le gabbie grafiche. Sono schemi di impaginazione del marchio e del logotipo, con
riferimento a qualsiasi spazio che disponibile per svolgere attivit di comunicazione.
Coordinamento di tipo contenutistico. importante che quello che dicono i messaggi
pubblicitari provenienti dalle diverse personalit interne all'azienda non si contraddicano tra
di loro; anzi devono porsi in una posizione sinergica l'uno nei confronti dell'altro.
Per poter coordinare i messaggi bisogna far riferimento alla premessa ideologica ( = insieme
di valori che deriva dall'attivit di soul searching; ad es. Qualit delle produzioni,
attenzione per risorse umane, internazionalizzazione dell'azienda, cura che viene rivolta
nel formare i dipendenti, profitto).
Se tutti i messaggi sono in rapporto sinergico, allora l'azienda comunica attraverso un sistema di
messaggi.
Se si verificano questi due coordinamenti, il coordinamento formale facilita il perseguimento degli
obiettivi di identificazione (identification objectives). Questo sistema di messaggi aiuta altres a
comprendere quali sono le politiche che l'azienda pone in essere (qualification objectives).
Esempio: Caso Montedison.
Montedison un gruppo chimico internazionale di aziende, che sorge negli anni '60 ma si
normalizza negli anni 70 con la fusione dei 2 gruppi cui fa capo: Montecatini (chimico-minerario)
ed Edison (societ elettrica che stata anche in campo chimico).
Negli anni '70 finalmente nel management si decide di fare un soul searching, per creare una
struttura d'azienda sensata dato che non c' un disegno preciso del gruppo. Quest'attivit porta il
management a definire questo gruppo nel suo brief come:
Pubblico
Basato su 4 settori: 2 settori chimici (1 di ricerca, 1 di applicazione delle ricerche), 1 settore
farmaceutico, 1 settore tessile
Dinamico
Orientato al mercato mondiale. Il gruppo nasce per combattere con i colossi che si
presentano in ambito chimico a liv internazionale, a partire dal mercato europeo (es. Bayer e
Imperial Chemical).
Poi la capogruppo di Montedison vuole far mettere a punto un sistema di identit visivo. A met
anni '70 l'unico gruppo competente in materia era costituito dall'azienda Walter Landor. Walter
Landor esamina il brief che Montedison ha messo a punto, fa delle ricerche, poi propone una
soluzione: pi marchi, pi logotipi, alfabeto istituzionale, alfabeti grafici compatibili, colori, gabbie
grafiche.
Marchio studiato per le aziende del gruppo: voleva indicare due aspetti, 1) il gruppo era
fondato su 4 settori, 2) il gruppo si proponeva come dinamico (il marchio non infatti
statico). N.B.: L'esigenza di difendere il marchio capitata proprio a Montedison, perch
qualche anno dopo la sua introduzione si scoperto che un'altra azienda appartenente a un
altro settore (Nokia) ha introdotto un marchio che poteva essere "confusivo". C' stata una
lunga battaglia legale tra Montedison e Nokia, alla fine ha vinto Montedison; Nokia ha
utilizzato il suo logotipo con il payoff "connecting people".
Moltitudine di logotipi. A partire dalla scoperta del procedimento di stampa a caratteri
metallici mobili, gli stampatori e gli imprenditori hanno cominciato a proporre forme
particolari, modi di scrivere particolari, delle lettere dell'alfabeto particolari.
Alfabeto istituzionale. inventato in parte; ha di caratteristico quel taglio della lettera nella
parte superiore sinistra. Presenta delle varianti, dovute alla superficie su cui l'alfabeto viene
ad essere utilizzato, e fanno riferimento al modo di dare colore a quelle lettere
13

Alfabeti di riferimento. (es. Alfabeto fustellato: ha dei tagli perch la superficie sulla quale
viene usato l'alfabeto non perfettamente piano; alfabeto costituito dal contorno, usato per
le insegne e riempito semplicemente dalla luce; News Gothic). Dev'essere tuttavia affiancato
da un carattere cosiddetto compatibile.
Colore. Grigio, usato per i settori chimici.

5. The budget of total communication: setting and allocation


Il presupposto che ogni attivit di business un'attivit di comunicazione. Sorge dunque un
problema: bisogna trovare un budget, da ripartire nelle singole attivit e sub-attivit di business
della total business communication, che assicuri il raggiungimento degli obiettivi; nel caso in cui
non sia adeguato, ridimensionarlo o incrementarlo.
tuttavia complesso valutare l'efficacia della comunicazione, ossia compararne i costi (oggettivi) e
benefici (soggettivi). Una soluzione auspicabile applicare il modello di giudizio della convenienza
economica (judgment of economic convenience), costituito da strumenti di analisi obiettive e
soggettive + strumenti di what-if analysis. Si usano pi le analisi obiettive per semplificare la
quantificazione; non del tutto corretto perch la total business communication si basa anche su
asset intangibili, difficili da quantificare.
La quantificazione dovrebbe essere compito del top manager o CEO (con una visione globale
dell'azienda). Egli definisce:
gli obiettivi di comunicazione nel medio-lungo termine, dettagliati per ciascun target di
riferimento e definiti in termini di notoriet e immagine per ciascuno di essi;
la portata del contributo che ciascuna di queste attivit darebbe con riferimento sia agli
obiettivi di medio-lungo termine sia agli obiettivi di profitto nel breve periodo.
Data la vastit e complessit della total business communication, bisogna coordinare tutte le attivit
coinvolte, controllare che gli obiettivi siano stati raggiunti, calibrare i futuri obiettivi e i futuri
budget.

6. A closer look at these problems at an international level


La complessit dei problemi cresce a livello internazionale, per due ragioni:
1. l'esistenza di un ulteriore livello di analisi (quello internazionale);
2. un problema di equilibrio tra livello globale e livello locale.
Queste due ragioni comportano due problemi:
Problema 1: tradurre gli obiettivi economici in obiettivi tecnici. Con obiettivi economici si
intende: branding objectives (incrementare la conoscenza riguardo ai prodotti e la loro
distintivit) e trading objectives (riguardanti la promozione del prodotto in questione).
La traduzione avviene sulla base di elementi:
storici (frutto di ripetizioni, esperienza personale e conoscenza);
legati al tempo (obiettivi di lungo termine patrimonio, obiettivi di breve termine
profitto);
legati al ruolo del Paese in questione nel mercato globale della corporation.
Problema 2: Bisogna considerare l'aspetto del budget minimo e ottimale. Il budget in questo
caso va distribuito tra i Paesi membri della corporation; esso viene determinato sulla base di
valutazioni economiche oggettive, valutazioni soggettive e strumenti di what-if analysis. Il
modello si sviluppa in:
analisi storica delle performance dei vari brand in relazione alle attivit di advertising;
valutazione dei risultati di quest'advertising e stima della correlazione tra vendita/quota
di mercato e investimenti in advertising nel mercato in questione;
what-if analysis con riguardo alle ipotesi di advertising elaborate e confronto tra
strategie alternative.
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Il budget viene poi discusso alla presenza delle varie nazioni facenti parte dell'azienda.
A questo punto si possono scegliere due punti di partenza:
1. la percentuale di vendite da destinare alla comunicazione
2. il metodo degli obiettivi di comunicazione (awareness e immagine).
Scelto il punto di partenza si segue il seguente metodo:
1. la definizione degli obiettivi di comunicazione che l'azienda vuole raggiungere nel
medio-lungo periodo
2. l'identificazione delle attivit di comunicazione da intraprendere in virt del
conseguimento di tali obiettivi
3. la valutazione del contributo che ciascuna delle suddette attivit pu apportare al
conseguimento degli obiettivi
4. la gerarchizzazione delle attivit e la loro distribuzione nell'arco temporale
5. la determinazione del budget annuale globale da allocare in media nel lungo periodo.
Dopo aver stabilito il budget bisogna allocarlo a livello globale tra i vari paesi nei quali la
corporation opera. Si pu scegliere tra due approcci:
1. l'analisi dei diversi paesi sulla base di taluni parametri, quali il tasso di crescita del settore
nel quale il business opera e il profitto raggiunto nel settore con il prodotto o i prodotti dello
stesso business;
2. l'uso di specifici modelli, es. quello del ricercatore Jones. In questo caso l'analisi si basa sui
seguenti parametri:
1. incidenza percentuale del budget di comunicazione di un business specifico sul totale dei
budget di tutti i business
2. quota di mercato.
3. Anche questo modello deve essere integrato con l'analisi delle variabili fondamentali che
riguardano il mercato, il marketing ecc.
Dal budget totale bisogna poi determinare il budget per Paese. Esso viene determinato sulla base
geografica e su alcuni criteri economici (di vendita della corporation), strategici (evoluzione dei
prodotti della corporation nel tempo) e di marketing (obiettivi specifici di awareness e image).
Poi il budget va allocato nelle specifiche attivit di comunicazione nelle due aree (a livello totale e
di Paese): brand or product category, area of communication, activity of communication, media
(dove uno degli obiettivi, fra l'altro, garantirne la sinergia nel funzionamento).

7. The business communicator: types and evolution


La figura del Corporate Communication Officer (CCO) o Total Communication Officer (TCO), la
personalit con il pi alto livello di responsabilit nella comunicazione, cura la comunicazione
trans-culturale ed di cruciale importanza nelle imprese internazionali.
Una ricerca su questa figura ha dimostrato che essa possiede un carattere multi-facciale, con
molteplici identit. Le principali sono 5:
tightrope walker communicator = un mediatore il cui scopo principale mediare tra i
differenti / divergenti interessi e obiettivi delle varie funzioni di business obiettivo:
equilibrare le diverse dinamiche del business e trovare un compromesso tra i valori culturali
e le aspettative delle unit internazionali di business
butler communicator = braccio destro del tightrope walker communicator, rende la
comunicazione uno strumento di supporto per tutte le funzioni di business
artist/craftsman communicator = ha il compito di evocare i valori corporate in ambienti
specifici, attraverso le sue competenze, la sua esperienza e la sua sensibilit
storyteller communicator = ha il compito di evidenziare ed enfatizzare le competenze dei
suoi colleghi e collaboratori
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visionary/strategist communicator = ha una visione stabile, se non a lungo termine, del


business e delle sue opportunit future; presta attenzione ai contesti interni ed esterni del
business, cogliendo i segnali provenienti dall'ambiente circostante, quindi pu suggerire i
comportamenti da assumere per prendere le decisioni pi adatte.
La sua formazione ideale, a prescindere dall'identit che assume, combina una cultura umanistica
con conoscenze comunicative, economiche e manageriali, nonch con una buona dose di
esperienza. Se il CCO ha un'ampia cultura generale, egli pu incoraggiare il top management a
prendere in maggiore considerazione la corporate communication, e quest'ultimo pu affidargli
compiti di leadership.
Queste cinque figure possono ridursi a due ruoli principali:
commander = molto stimato dal top management del suo business, un consulente del CEO
e degli altri direttori; ha una cultura generale ampia che spazia dalle materie umanistiche alle
discipline economiche, quindi ha una visione chiara della comunicazione e di come essa
possa contribuire a creare valore.
Chamberlain = un amico stretto del capo business / una persona di fiducia che conosce
bene il business e garantisce stabilit interna / un tecnico che si limita ad eseguire i propri
compiti, infine pu essere un giornalista d'esperienza / una personalit con strette relazioni
con i media, gli opinion leader e altri pubblici d'influenza.
Al di l di queste figure, sembra che la pi appropriata a svolgere compiti legati alla corporate
communication sia quella del Total Business Communicator, un esperto in comunicazione e PR, la
quale coordina le attivit, i media e gli strumenti di comunicazione tenendo conto della loro
continua evoluzione.

16

Chapter 1 The framework


3. Framing country culture and communicating across cultures by Silvia Biraghi,
Rossella C. Gambetti, Mia R. Tassone
1. Defining culture and country culture: elusive concept
La parola cultura deriva dal latino colo, coltivare il carattere umano; quindi essa pu essere
associata alle idee di educazione e raffinatezza.
Hofstede, che ha curato molte analisi interculturali basate su ricerche e metodologie estensive,
definisce la cultura come La programmazione mentale che riguarda una collettivit che vive in un
certo ambiente. essa coinvolge un numero di persone che sono condizionate dallo stesso tipo di
istruzione e dallo stesso tipo di esperienza di vita.
Le componenti di questa cultura sono:
valori (values) fuoco della cultura;
Esplicitazione dei valori (practices);
riti (rituals), riferiti alla vita comune;
eroi (heroes);
simboli (symbols). Valore pi alto di esplicitazione dei valori.
La cultura sia tangibile che intangibile; pu essere trasmessa in modo sincronico (tra gli individui
di una stessa generazione) o diacronico (di generazione in generazione).
Partendo dall'assunto di David Buss la cultura una parte della nostra natura umana, quindi che
come esseri umani la nostra personalit influenzata direttamente dai messaggi culturali, Hofstede
ricerca le somiglianze tra cultura e personalit presentando il carattere nazionale.
Carattere nazionale l'insieme di caratteristiche della personalit relativamente durevoli e di
schemi che sono modali tra i membri adulti della societ. La personalit si forma attraverso
l'acculturazione (l'apprendimento delle caratteristiche e delle norme tipiche di una cultura / un
gruppo).
Un'altra definizione di cultura : un comportamento imparato e durevole, dato che radicato in
elementi della societ come la religione, la lingua, la storia e l'educazione.
Su questa definizione si basa la distinzione tra culture high-context e culture low-context:
High-context communication cultures = dipendono dal contesto / dagli aspetti non-verbali
della comunicazione. Es. Giappone, Corea, Cina, Paesi arabi.
Low-context communication cultures = dipendono da messaggi espliciti, espressi
verbalmente, quindi dagli aspetti verbali della comunicazione. Es. Stati Uniti, Canada,
Paesi dell'Europa occidentale.
1.1. Social axioms, beliefs and characteristics of culture
Lo studioso Michael Harris Bond segue un approccio teorico ed empirico alla country culture e lo
dimostra attraverso le seguenti definizioni:
Assiomi sociali = credenze generali, correlate ai comportamenti sociali attraverso diversi
contesti, attori, target e periodi di tempo. Essi guidano il comportamento delle persone
nelle diverse situazioni, di conseguenza anche la loro socializzazione.
Credenza = relazione (percepita) tra due oggetti o concetti; la percezione della forza tra tali
oggetti / concetti varia di individuo in individuo.
Caratteristiche = condivisione, da parte di un gruppo di persone, di simili assunzioni.
La definizione di cultura un paradosso: da un lato si ritiene che questo concetto sia ambiguo,
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dall'altro lato possibile individuare, al suo interno, valori, credenze, motivazioni e caratteristiche
di una societ.

2. Country culture in cross-cultural research


Hofstede introduce le dimensioni culturali ( = che misurano la cultura) per 4 motivi:
esse riducono l'enorme quantit di differenze culturali registrate a un numero limitato di
variabili immaginarie, che fungono da schemi per spiegare la complessit culturale del
globo;
Uniscono fenomeni sociali apparentemente non correlati tra loro;
spiegano le variabili esterne.
Evidenziano somiglianze e diversit tra i Paesi, quindi le distanze culturali tra di essi.
2.1. Hofstede's cultural value dimensions
Hofstede pone che le dimensioni culturali siano effettivamente radicate nell'individuo e, dunque,
determinate da esso. In base a questo assunto introduce nuovi dimensioni per valutare la cultura e la
situazione economica di un Paese:
PDI Power Distance. Grado in cui i membri di una collettivit si aspettano che il potere
sia distribuito in modo equo.
(House l'applica al contesto aziendale).
UAI Uncertainty avoidance. Grado in cui una societ / organizzazione / gruppo dipende
da norme sociali, regole e procedure per alleviare l'impredicibilit degli eventi futuri.
Ci sono culture dove il rischio un elemento positivo (es. Singapore, in origine abitato
da pirati persone che amano il rischio);
altre in cui il rischio un pericolo che bisogna cercare di evitare (es. Portogallo).
(House l'applica al contesto aziendale).IDV Individualism/Collectivism.
Individualism: L'individuo al centro del mondo. es. Self-made man cultura
statunitense.
Collectivism: al centro della cultura c' la collettivit. es. Corea.
MAS Masculinity/Femininity. Si basa su degli stereotipi, sono definiti su valori e si
ritiene che ci possa essere una prevalenza di valori:
legati al sesso maschile (sostanzialmente negativi); es. concorrenzialit, aggressivit;
legati alla figura femminile (per cui si dice che una cultura sia femminile). es. apertura al
prossimo, preoccupazione per i problemi sociali.
LTO Long Term Orientation. (Confucian dynamism)
Ci sono Paesi in cui si prende una decisione a livello singolo o aziendale, tenendo conto
di una prospettiva molto breve;
ci sono altri Paesi in cui si prende una decisione tenendo conto di una prospettiva di
lungo periodo.
Il sociologo dell'organizzazione Robert House riprende poi questi indici e li rielabora in chiave
aziendale, al fine di definire gli stili di leadership dei manager provenienti dai vari Paesi.
House compie quest'operazione nell'ambito del Project Globe, avviato negli anni '90, che ha
coinvolto una 60ina di Paesi (tra cui: Germania Est ed Ovest; Sudafrica nero e bianco; Svizzera
divisa in francofona e parte restante del Paese). La base per questo progetto la definizione che d
di cultura: quell'insieme di motivi, valori, credenze, identit, valori, interpretazione dei vari eventi,
che sono condivise; il risultato di esperienze comuni ai membri della collettivit, che sono
trasmesse attraverso le diverse generazioni.
House introduce le seguenti dimensioni:
Human Orientation = grado in cui gli individui che operano nelle org o nella societ
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incoraggiano e premiano individui che si mostrino leali, altruisti, aperti all'amicizia,


generosi, che si preoccupano degli altri e siano gentili verso gli altri.
Institutional Collectivism (I) = grado in cui le pratiche che sono sviluppate all'interno della
societ incoraggiano e premiano la distribuzione collettiva di risorse / le azioni collettive.
Group Collectivism (II) = grado in cui gli individui esprimono un
convincimento/fedelt/coerenza nelle loro organizzazioni o nelle loro famiglie.
(Discorso pi specifico).
Assertiveness. Grado in cui gli individui sono assertivi, aperti al confronto e aggressivi
nelle relazioni sociali.
Gender Egalitarianism = il grado in cui un'organizzazione o una societ minimizza le
differenze di genere, mentre promuove l'uguaglianza.
Future Orientation = grado in cui gli individui nell'ambito delle organizzazioni (aziende) o
nella societ sono coinvolti in comportamenti orientati verso il futuro (pianificazione,
investimento nel futuro, dilazionare la gratificazione individuale o collettiva)
Performance Orientation = grado in cui un'organizzazione o societ incoraggia e premia i
membri che lavorano in gruppo nel perseguimento del miglioramento del risultato e nel
raggiungimento di eccellenza della performance.

I Paesi in esame vengono poi raggruppati in dieci cluster culturali secondo queste variabili (es.
Paesi europei di matrice latina: Francia, Israele, Italia, Portogallo, Spagna; Middle East Medio
Oriente asiatico e africano).
all'interno di un continente esistono Paesi che sono affini culturalmente fra di loro ma sono
lontani da altri Paesi di altri raggruppamenti che pure fanno parte del medesimo continente.
Sulla base di quelle dimensioni culturali altres possibile definire gli stili culturali di leadership dei
manager che operano nelle aziende.
Vengono individuati sei stili, in ordine dal pi positivo al pi negativo:
Leadership carismatica/basata sui valori. il CEO cos carismatico da interpretare e
rappresentare i valori aziendali centrali, che guidano l'azienda il leader pu da un lato
ispirare e motivare i collaboratori, dall'altro lato attendersi da costoro degli alti rendimenti.
Leadership basata sull'operare in gruppo. Il leader costruisce gruppi di lavoro efficaci e li
coordina verso la realizzazione di uno scopo comune.
Leadership di tipo partecipativo. Si passa da un unico manager a pi manager. Il leader
un manager tra i manager (di pari natura) che invoglia gli altri manager a far partecipare alla
conduzione dell'azienda tutti coloro che vi lavorano.
Leadership orientata al rispetto delle caratteristiche del profilo umano dei
collaboratori. Riflette una leadership che va in aiuto, comprende, premurosa, include
elementi di compassione e generosit.
Se le aziende adottano troppo questo stile, diventa un bene per chi vi lavora ma un male per
chi comanda: chi comanda potrebbe perdere di vista le priorit.
Leadership basata su un'impostazione di tipo autonomo del top manager nei confronti
degli altri. Persone che guidano l'azienda senza preoccuparsi di avere grandi rapporti di
collaborazione con gli altri o di personificare i valori aziendali.
Leadership basata sull'auto-protezione. La protezione del leader prioritaria rispetto al
bene dell'azienda; il leader si preoccupa di salvaguardare se stesso, sviluppando solo
determinate attivit e prendendo determinate decisioni.
L'azienda si preoccupa costantemente di essere in situazione di salvaguardia, dunque non
opera bene e si auto-danneggia.

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2.2. The Schwartz Values Survey (SVS)


Per puntualizzare come la cultura e il sistema di valori influenzano la comunicazione, lo studioso
Schwartz definisce 56 voci di valori astratti che dovrebbero riflettere valore riconoscibili in tutte le
culture e associati agli scopi che gli uomini intendono perseguire. Questi 56 valori concorrono alla
costruzione del SVS.
I valori sono definiti come desiderabili, trans-situazionali, che variano in importanza, che fungono
da principi guida nelle vite degli individui. Schwartz individua dieci tipi di valori motivazionali:
power = status sociale e prestigio, controllo o dominio su persone e risorse
achievement = successo personale raggiunto dimostrando competenze conformi agli
standard sociali
hedonism = piacere e gratificazione dei sensi
stimulation = eccitazione, novit e sfide nella vita
self-direction = indipendenza di pensiero e azione, esercitata scegliendo, creando ed
esplorando
universalism = capire, apprezzare, tollerare e proteggere il benessere delle persone e della
natura
benevolence = preservazione e accrescimento del benessere delle persone con le quali si
entra frequentemente in contatto
tradition = rispetto e accettazione dei costumi e delle idee che la cultura / la religione
tradizionale propugna
conformity = limitazione di azioni, inclinazioni e impulsi che potrebbero danneggiare gli
altri / violare le aspettative o norme sociali
security = sicurezza, armonia e stabilit della societ, delle relazioni e personale
gli individui e i gruppi possiedono diverse esperienze personali, strutture sociali e culture, quindi
tendono ad attribuire diversa importanza ai valori che sottostanno a tali valori motivazionali. Di
conseguenza Schwartz propone di gerarchizzare i valori attraverso le diverse culture.
Schwartz distingue poi, all'interno delle culture, tra valori individuali e valori culturali.
Valori individuali = propriet psicologiche delle persone, collocate nella loro mente
Valori culturali = sistema normativo della societ, latente, non collocato nella mente degli
individui che ne fanno parte.
A differenza di Hofstede, Schwartz offre la possibilit di misurare con maggiore precisione le
distanze culturali di quanto non lo facciano gli indici di Hofstede.

3. Communicating across country cultures: traps and way out


Molti studiosi sostengono che la cultura influenzi la comunicazione trans-culturale, nello specifico
il modo in cui gli individui codificano il messaggio, scelgono i mezzi, interpretano i messaggi; la
cultura pu dunque fornire elementi di disturbo alla comprensione del significato, quali:
lingua e semantica. La lingua serve per costruire ponti tra le persone, le societ, i Paesi; la
scelta di una lingua franca facilita la costruzione di questo tipo di ponti.
Stereotipi predominanti. Essi sono di due tipi:
somiglianze cognitive progettate: io conosco i valori, le abitudini, le percezioni di una
persona perch assumo che siano uguali alle mie
omogeneit di un gruppo esterno: la tendenza a considerare i membri del gruppo di cui
si fa parte degli individualisti e a considerare un gruppo di cui non facciamo parte come
maggiormente omogeneo.
Equivalenza tra comunicazione trans-culturale e comunicazione oltre i confini geografici.
Spesso la comunicazione trans-culturale erroneamente associata alla comunicazione tra
Paesi. La comunicazione trans-culturale ha per implicazioni pi profonde: richiede che i
cambiamenti costanti degli individui siano costantemente tenuti in considerazione e che si
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guardi ben al di l dei confini geografici.


Comunicazione trans-culturale delle emozioni attraverso i social network. I valori di una
cultura definiscono le propriet del linguaggio verbale e non-verbale di quella stessa cultura.
Sempre pi spesso nelle relazioni interpersonali prevalente il linguaggio non-verbale;
questa modalit comunicativa (che pu essere resa anche nei social media per mezzo delle
emoticon) consente di esprimere sentimenti diversi a seconda che la cultura di appartenenza
sia individualista o collettivista:
se individualista, gli utenti tenderanno a esprimere maggiormente i propri sentimenti
se collettivista, gli utenti tenderanno a soffocare i propri sentimenti.
Le aziende devono capire che la total business communication dev'essere cross-cultural. Non
possibile immaginare una comunicazione d'azienda che parli a un'unica cultura o popolazione, la
comunicazione deve parlare a una molteplicit di culture.

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Chapter 2 The international businesses and their approaches to communication


An overview of International Communication by Andrea Concato
1. Foreword
Le aziende a livello mondiale possono articolarsi su 5 livelli:
locale (domestic corporation). Queste aziende producono beni/erogano servizi correlati
alle tradizioni domestiche, quindi usufruibili solo nei Paesi nei quali esse sono presenti
(home country); oppure sono guidate da imprenditori che non hanno le capacit economiche
o culturali per penetrare su mercati esteri.
Internazionale (international corporation). Un'azienda da locale diventa internazionale
quando l'imprenditore a capo riesce a rivolgersi ai mercati esteri, oppure quando essa
raggiunge un livello di maturit tale per cui pu espandersi altrove.
Multinazionale (multinational corporation) = aziende multinazionali.
L'azienda opera stabilmente su un mercato internazionale composto di tanti mercati
internazionali (ognuno considerato secondo il singolo approccio).
Orientamento policentrico, verso il Paese ospitante (host country); strategia di marketing
dell'adattamento.
Globale (global corporation) = aziende globali.
L'azienda considera tutti i mercati esteri e nazionali come un unico mercato (global market).
Politiche di estensione, adattamento e creazione.
Cerca di raggiungere obiettivi di utilizzo ottimale delle risorse razionalizzando le strutture
mondiali e i costi della comunicazione. Si tratta delle aziende che si affidano ai server
digitali sul Web.
Transnational corporation = azienda transnazionale.
un'azienda globale che ha realizzato delle economie di scala a livello altrettanto globale.
Le difficolt nei passaggi da locale a internazionale, e da internazionale a globale, sono di natura
politica, economica, ma soprattutto sociale e culturale.

2. International Marketing Communication, a definition


International Marketing Communication = funzione del reparto marketing, indirizza i clienti e
persegue scopi commerciali; praticata dalle aziende che operano su due o pi Paesi, aventi differenti
lingue e culture; pu svilupparsi su pi livelli:
locale: l'azienda opera perlopi con le agenzie di comunicazione locali;
coordinato: l'azienda consulta anche agenzie di comunicazione internazionali;
globale: l'azienda fa riferimento a un solo ufficio, che talvolta coincide con un'agenzia
internazionale.
Si distingue dalla Corporate Communication e dall'Internal Communication, perch:
Corporate Communication = analizza l'azienda nelle sue componenti sociali ed economiche,
ed indirizzata a giornalisti, istituzioni, opinion leader e influenzatori;
Internal Communication (interna) = rivolta a dipendenti, consulenti e stakeholders,
personalit che hanno interessi all'interno dell'azienda.

3. Who started the phenomenon and when


I gruppi dei brand internazionali si sono sviluppati tra la met del XIX secolo e i primi anni del XX
secolo, ma hanno iniziato le loro attivit di comunicazione nella prima met del XX secolo.
Si tratta di gruppi afferenti a diversi settori (per la cura della casa e della persona, alimentare,
22

dell'abbigliamento, dell'automobile, del luxury fashion, dei prodotti elettronici o informatici,


dell'arredamento e degli accessori). Parallelamente al loro sviluppo, la loro comunicazione
diventata da locale a internazionale; talvolta ai gruppi bastato aprire una filiale in un altro Stato,
cosicch sia il loro ufficio manifatturiero che quello della comunicazione sono diventati
internazionali.

4. Pros & Cons


cruciale la ragion d'essere del brand, cos come le sue promesse, il suo lavorare con i clienti. I
clienti devono essere in grado di percepire questi valori.
In un mondo dove i mercati sono sempre pi affollati da competitori e prodotti, materie prime che
offrono le stesse prestazioni ma a prezzi migliori (grazie a tecnologie sofisticate), i costi da dedicare
al business sono molto importanti.
Oggi il consumatore pi consapevole dei suoi diritti, del valore del suo denaro, inoltre ha scelta
pi ampia: non insolito vederlo negoziare le condizioni con diversi brand, con differenti agenti di
vendita, tra schemi finanziari di qualunque tipo. Controllare questi costi tanto pi importante
quanto pi ci muoviamo verso un'azienda che comunica secondo una prospettiva internazionale.
Dietro la decisione di promuovere una singola campagna di comunicazione internazionale ci sono
anche dei rischi: se la campagna deve parlare la lingua dei destinatari, deve usare elementi delle
conoscenze popolari, simboli appartenenti alla cultura d'arrivo, e il prodotto viene percepito in
maniera diversa a seconda del Paese in cui viene venduto, allora la riuscita di una campagna del tipo
one size fits all sar improbabile; a meno che non ci si affidi al cosiddetto minimo comun
denominatore, ossia l'insieme di percezioni, aspetti ed elementi comuni ai vari Paesi destinatari,
che possono essere usati per riferire i valori del brand e le promesse dei suoi prodotti.
Tuttavia l'uso di un linguaggio standardizzato per rendere questo minimo comun denominatore
potrebbe portare a risultati altrettanto standardizzati e mediocri, i quali richiederebbero addirittura
ulteriori investimenti per poter essere garantiti.

5. Local, global, glocal

Local = il manager locale (impiegato diretto dell'azienda / distributore locale), insieme a


un'agenzia locale cui fa riferimento, crea e dirige la comunicazione nel proprio Paese.
Global = politica delle societ che operano a livello globale; si tratta spesso di brand che
esprimono valori universali, condivisi universalmente e all'unanimit in ogni angolo del
Pianeta (es. Coca-Cola condivisione di un certo modo di percepire la giovinezza e il
divertimento). Questa strategia viene preferita al sottolineare le performance del prodotto,
poich queste ultime possono essere raggiunte dai competitors, mentre la competizione non
pu comunicarne gli stessi valori allo stesso modo.
Glocal = risponde alla logica think globally, act locally. Il riferimento ai valori
fondamentali del brand e la personalit di un prodotto diventano un parametro essenziale per
ogni operazione di comunicazione in qualunque luogo essa verr applicata, dovendosi
adattare ai diversi mercati, quindi a diverse religioni, razze, mentalit, a diverse fasi di
sviluppo dello stesso (sviluppo, maturit o declino).

6. Different cultures, different needs, different ways to look at the product, different
communication
Un problema delle campagne globali che non possono avere contemporaneamente un sistema
comune e delle versioni locali. (es. La Opel Corsa, che richiederebbe una campagna internazionale,
percepita in modo diverso nei Paesi destinatari Portogallo, Francia e Bulgaria: in Portogallo
l'auto familiare, in Francia la seconda auto, usata dalla moglie o dal figlio; in Bulgaria il sogno
ritratto in una pagina di giornale appesa accanto al letto. Perci richiederebbe, oltre alla versione
universale, delle versioni adattate in senso locale)
23

7. Different cultures, different needs, different ways to look at the product, same
communication
Infine ci sono prodotti che contengono valori pi semplici, percepibili in maniera diversa, ma di
fatto dal significato universale. (es. Bere Coca-Cola non la stessa cosa per un ragazzo abbiente e
per uno povero: per il primo scontato, per il secondo un privilegio. Eppure il significato
sempre lo stesso: condividere lo stesso piacere sullo stesso Pianeta e appartenere a un gruppo di
coetanei nel Pianeta).

8. Least common denominators


Il minimo comune denominatore un pensiero profondo, in grado di accomunare pi culture. La
bravura del creativo di un'azienda che si occupa di comunicazione sta nel trovare un minimo
comune denominatore mai usato prima d'allora, che rappresenti alla perfezione il valore del brand;
un lavoro complesso che solo le societ molto larghe, con disponibilit a budget altrettanto
ampie, possono intraprendere.
Es. Procter & Gamble nel 2012, in occasione delle Olimpiadi, ha creato una campagna di
comunicazione globale incentrata sulla figura della madre (rappresentando una mamma che
incoraggia il proprio figlio a inseguire il suo sogno a cinque cerchi), partendo dal presupposto che
tutti i consumatori dei suoi prodotti nel mondo hanno una madre.

9. Globalization, easy access to information, generational trend sharing, cross


generational trend sharing
Il mondo in cui viviamo sempre pi globalizzato, in quanto i viaggi in aereo e il web hanno
notevolmente accorciato le distanze e concesso a tutti la possibilit di informarsi meglio e di
condividere quanto appreso con altre generazioni, razze e culture.

10. The new and the next arenas: ethics, social and political responsibility, eco-system
responsibility, communication 2.0
Oggi l'azienda non pi decontestualizzata, bens parte integrante della vita di un Paese, di
conseguenza la sua responsabilit sociale impatta su tutto il Pianeta, e i consumatori stanno
diventando sempre pi consapevoli degli effetti dei prodotti che acquistano sull'ambiente, nonch al
rispetto di principi etici nella loro realizzazione. Quanto apprendono sui prodotti, viene poi
condiviso attraverso i nuovi media e i social network; di nuovo il ruolo del consumatore
preponderante.
La comunicazione ha dunque ruolo di amplificatore e catalizzatore dei comportamenti etici, di
costruzione di modelli che le persone devono seguire.

11. From one point to the rest


Le aziende che hanno prodotti correlati a promesse universali, le quali possono essere comunicate
da un punto al resto del mondo alla stessa maniera, fanno riferimento a un partner nella
comunicazione, un'agenzia.
Compito dell'agenzia creare una campagna che tenga conto delle differenze e similitudini, del
contesto sociale, economico, politico e religioso, degli stili di vita, della cultura e, se possibile, dei
minimi comuni denominatori. Per svolgerlo al meglio, l'agenzia deve attrarre i migliori talenti in
tutto il mondo e con il quale creare campagne di comunicazione nel mondo.
Si pu trattare di agenzie:
create, talvolta da altre agenzie, per seguire un gruppo specifico (es. Havas, che segue
Ferrero; il gruppo TBWA ha creato l'agenzia Being per seguire i clienti Nissan)
create ad hoc dalla stessa azienda.
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12. Domestic market and rest of the markets


Alcune aziende operano sia nel mercato locale, sia in mercati esteri. In questo caso possono sorgere
problematiche quali:
Le situazioni del mercato locale e dei mercati esteri sono tuttavia fra loro diverse.
Le priorit attribuite dall'azienda
la percezione del prodotto, che pu essere considerato familiare nel mercato locale ed
esotico nel mercato estero (es. Coca-Cola non esporta la sua Cherry Coke in molti Paesi).

13. Coordination. Coordination centres


L'International Communication si coordina sulla base del seguente modello: principi fondamentali,
corporate culture ben definita, autonomia locale e coordinazione.
Vi sono gruppi con una corporate culture consolidata, trasferita su tutti i livelli in tutti i reparti
marketing nel mondo (es. Procter & Gamble problema, drammatizzazione del problema,
soluzione, dimostrazione, conversione). Una corporate culture consolidata aiuta ad assicurare la
conformit ai codici e alle caratteristiche del brand. La coordinazione della campagna in
ottemperanza a tali codici e caratteristiche affidata a manager con un background internazionale e
a impiegati con una profonda expertise nel marketing e nella comunicazione.
Di solito i manager e gli impiegati incontrano i manager degli uffici locali e i consulenti
specializzati nella comunicazione; insieme condividono presentazioni, rating, emettono feedback e
inviano i report agli headquarter; i quali autorizzano il lancio della campagna. Non sempre detto,
tuttavia, che i rapporti tra coordinatori ed headquarter siano lineari: talvolta capita che i
coordinatori, a trattative terminate, non avviino il progetto perch dal confronto sono emerse
discrepanze a livello culturale che impediscono la trasmissione di valori universali.

14. Regional delivery centres. From few points to the rest-hubs


La coordinazione spesso insufficiente per arrivare a una panoramica completa dei mercati, delle
persone e dei loro stili di vita; allora le imprese pi grandi affidano le funzioni dell'International
Communication a degli hub regionali. Il numero di tali hub dipende dalla rilevanza dell'impresa,
dalla significativit e dalla complessit nei diversi mercati, dalle differenze culturali e sociali.
Ciascun hub svolge le funzioni che un centro globale dovrebbe avere. Essi possono appartenere alla
stessa agenzia internazionale oppure a pi agenzie, a seconda della dislocazione geografica. La
dislocazione geografica degli hub, a sua volta, dipende soprattutto dalle possibilit di sviluppo che
ha il Paese nel quale si vuole localizzare l'hub, dal contributo che tale Paese pu dare al
conseguimento di risultati eccellenti nell'International Communication.

15. International offline Communication and International online Communication


L'accesso al web cresciuto in popolarit, grazie ai provider che in tutto il mondo hanno offerto la
possibilit di connettersi a Internet a prezzi abbordabili. Proprio il web diventato il canale
principale nella International Communication, il che ha portato a tre cambiamenti:
1) l'accesso alle informazioni, ai servizi e alla comunicazione cresciuto significativamente
2) la comunicazione tra brand e persone diventata pi facile e diretta
3) l'abilit nel tracciare e profilare gli individui attivi nel network sta diventando pi sofisticata;
proprio l'attivit di profilare ci aiuta maggiormente a ottenere le informazioni che ci
interessano.
interessante la possibilit di creare relazioni tra i brand e le persone, uno degli scopi primari
dell'International Communication. La comunicazione costruisce buoni rapporti: importante che
questa sia incentrata sul far comprare, che non sul vendere. Se la campagna vende un
prodotto, perch il suo fine ultimo il profitto; se la campagna fa comprare il prodotto, il suo
fine ultimo la soddisfazione del target obiettivo. La comunicazione online interagisce
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maggiormente con il cliente: fa comprare il prodotto e stabilisce una relazione solida e


permanente tra cliente e brand.

16. The not invented here syndrome and Consensual imperative


Uno dei maggiori ostacoli all'International Communication concerne la sfera umana e si chiama
sindrome da non-inventato-qui. Questa sindrome colpisce i leader di Paesi coordinati fra loro e
governati da un sistema incentrato sull'International Communication, i quali ritengono che ogni
campagna creata per un Paese da un team che non si trova in quel Paese non sar mai perfetta,
perch convinzione comune che essa sia stata realizzata e imposta essenzialmente per ottenere un
profitto economico, senza tener conto delle differenze culturali. Una soluzione per ovviare al
problema dell'imposizione l'imperativo consensuale: io ti do un ordine, e tu concorderai con esso.

2. The FMCG brand building mosaic by Anne van Merkensteijn


Il ritratto di un brand costituito da una molteplicit di pi piccole brand story, raccontate sia dallo
stesso brand sia dal cliente, ciascuna delle quali possiede il proprio significato.

1. The changing landscape


I social media e il mobile stanno modificando il comportamento dei consumatori.
Essi hanno portato a una struttura di potere pi fluida e democratica, nella quale i consumatori
possono informarsi pi liberamente e commentare quanto apprendono attraverso giornali, riviste e
televisione, accedere a contenuti multimediali, interagire con altri utenti e soprattutto con operatori
di mercato e advertiser; da quest'ultima interazione scaturisce la possibilit di contribuire allo
sviluppo della storia di un brand.

2. Brands need to change the way they communicate


I brand devono dunque muoversi dall'approccio uno stesso messaggio attraverso i punti di
contatto verso l'approccio il messaggio adatto al punto di contatto adatto, dato al momento
giusto; il brand deve, ossia, trovare il modo giusto per entrare nel mondo del target e diffondere il
proprio contenuto

3. Evolving to content
Bisogna fare alcune considerazioni sulla diffusione del contenuto.
1) il messaggio deve realizzare con successo una proposta di valore del marchio superiore in un
modo che generi fiducia.
2) Costruita la fiducia, il brand deve capire quali informazioni il cliente vuole scambiare con
lui, e usarle in modo che il cliente abbia un'esperienza di brand migliore. Chiaramente, pi
informazioni il cliente condivide con il brand, migliore sar l'esperienza di brand di cui
beneficer.
3) Tuttavia oggi pi che mai difficile creare contenuti che colleghino il brand alle persone e
che incitino le persone a collaborare con il brand. Ad esempio YouTube inserisce contenuti
di brand in pochissimi dei video attualmente disponibili sulla sua piattaforma digitale.
4) I canali di distribuzione non si sono uniformati, ciascuno conserva le proprie caratteristiche
distintive, per cui il messaggio deve differire di canale in canale.

4. Evolving to distribution
La preferenza per il brand si concretizza attraverso quattro momenti fondamentali:
1) Ricezione dello stimolo.
2) Zero Moment Of Truth (ZMOT): il consumatore, dopo aver ricevuto lo stimolo iniziale,
cerca online le informazioni sul prodotto che daranno forma alla fase decisione dell'acquisto.
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Tale ricerca pu essere effettuata sia a casa, da computer, che direttamente nel punto di
vendita, da mobile.
3) First Moment Of Truth (FMOT): il consumatore vuole trovare il brand nel punto di
vendita e vuole trovare una coerenza nel pricing e nel posizionamento che esprime il valore
del brand e ne indirizza l'acquisto.
4) Second Moment of Truth (SMOT): il consumatore vuole usare il brand prescelto, ma non
prima di aver ottenuto una conferma della coerenza tra performance e promesse del
prodotto.
Il planning di comunicazione interviene nel ZMOT. Esso richiede una comprensione di tutti i modi
possibili attraverso i quali un consumatore pu fare le ricerche e in quale momento dell'acquisto, in
modo da essere disponibile con un messaggio che risponda al consumatore nel momento stesso
dell'acquisto.
A questo punto sorge il bisogno di inviare il messaggio in un modo agile e che stia al passo con
eventuali rapidi cambiamenti nel processo decisionale del consumatore. Ci si concretizza nel
marketing in tempo reale, nella conversazione in tempo reale con il cliente; la quale richiede
prontezza nella risposta. Il marketing in tempo reale pu essere anche pianificato in modo da
sembrare spontaneo, ma non dev'essere necessariamente in tempo reale.

5. How organizations do communications planning


Communication planning = piano che deve incoraggiare il cliente a sperimentare il brand, in
modo che l'impresa realizzi i suoi obiettivi di marketing. Per essere di successo deve avere:
1. forte comprensione dei cliente. L'organizzazione deve individuare eventuali ostacoli
all'acquisto.
2. un messaggio comunicativo forte che indirizzi le preferenze dei clienti verso il brand
3. una chiara articolazione del messaggio attraverso i molteplici canali media, che consenta di
superare le barriere.
Un piano di comunicazione robusto segue queste fasi di sviluppo:
1) Individuazione di un obiettivo di business, di un target e di un budget.
Ci sono cinque modi per definire un budget:
1. definire un importo basato su quanto speso negli anni precedenti, adeguandolo agli
attuali obiettivi di business
2. definire un importo sulla base di ci che serve per raggiungere il target
3. definirlo sulla base di quanto speso dai competitors (metodo rischioso perch i
consuntivi pubblicati dalle imprese non sono completi, proprio per tutelarsi dalla
concorrenza)
4. definirlo sulla base di quanto necessario per raggiungere gli obiettivi di awareness,
tenendo conto delle esperienze passate e purch consentito dai rilevamenti di awareness
5. definirlo sulla base delle vendite e del Return On Investment, secondo gli studi dei
modelli econometrici.
2) Una volta definiti obiettivi di business e budget, bisogna comprendere il cliente e il suo
comportamento. Pi comprendiamo sul cliente in termini di stile di vita, categoria o
ricettivit, pi dettagliato sar il piano di comunicazione che andremo a delineare.
3) Bisogna capire quali sono gli ostacoli all'acquisto (es. mancanza di awareness/familiarit
con il brand, considerazione, sperimentazione, fedelt) e quali sono le opportunit (collocate
sull'imbuto dell'acquisto) focus del piano di comunicazione.
4) Bisogna trovare i punti di contatto e definire il loro ruolo nella diffusione del messaggio.
Entrambi sono input preziosi, perch consentono di perfezionare l'efficacia e l'efficienza
dello sviluppo creativo e della produzione. Questo input critico perch i punti di contatto si
stanno moltiplicando e sviluppano caratteristiche differenti l'uno dall'altro, cos che il
messaggio richiede forme appropriate ai contesti cui si deve prestare.
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5) Bisogna distribuire equamente il budget tra le piattaforme comunicative scelte. Esse sono
scelte in base alla frequenza con la quale i clienti le scelgono, nonch alla loro capacit di
massimizzare le vendite e la condivisione del messaggio. In particolare, nel distribuire il
budget bisogna guardare a:
1. ricettivit del punto di contatto da parte del singolo e curve di risposta di awareness
2. interconnettivit dei punti di contatto (che amplifica la risposta)
3. sufficienza dell'investimento per sostenere l'obiettivo di business.
6) Bisogna distribuire equamente il budget tra le micro-piattaforme scelte (siti web, TV,
stampa)
7) Bisogna ottenere feedback. Questi vengono generati dalle misurazioni di mercato, che
consentono di valutare se il piano di comunicazione ha funzionato ed eventualmente gettato
le basi per un futuro piano di comunicazione pi forte.

6. The new opportunities and challenges for international companies today in


communications planning
Le organizzazioni affrontano molte sfide nella stesura dei piani di comunicazione.
1) spesso difficile misurare e quantificare il comportamento dei consumatori con esattezza.
2) difficile creare una struttura che realizzi un messaggio con forza a livello globale e
rilevanza a livello locale. I piani di comunicazione, infatti, sono spesso locali, per due
ragioni:
1. la comunicazione radicata nella cultura locale
2. i media tradizionali sono organizzati a livello locale.
Eppure il paesaggio digitale rende possibili i contatti tra persone a livello globale, il che ha
creato una cultura globale parallela che potrebbe rendere possibile una comunicazione
globale. Questo potrebbe comunque creare problemi alle imprese che vogliano realizzare
messaggi globali senza perdere di vista la dimensione locale.
3) L'organizzazione del proprio lavoro in modo agile e rapido. Sempre pi imprese creano team
che si occupano della parte creativa, dei media, delle pubbliche relazioni, dell'ambito sociale
e legale, che in tempo reale correggono il messaggio alla luce delle varie opportunit /
minacce che emergono. Il team deve fare da ponte tra la strategia globale e la conoscenza
locale del mercato, e deve essere delegato a distribuire il budget tra i canali come richiesto.

The automotive industry: three approaches to communication management by


Massimo Nordio
1. The evolution of the automotive market
Nel 1914 Henry Ford, proprietario dell'omonima fabbrica di automobili, decide di aumentare i salari
ai propri dipendenti, consentendo loro di acquistare un'automobile. Da allora l'automobile ha
ridisegnato le gerarchie dei bisogni della societ industriale.
A oggi l'industria automobilistica passata attraverso cicli di sviluppo, la motorizzazione di massa
di alcune nazioni, le fluttuazioni economiche e l'accessibilit alle risorse energetiche. Siccome
queste tendenze hanno riguardato tutte le case automobilistiche a livello globale, esse sono state
raggruppate in grandi gruppi capaci di operare a livello globale, di ottenere profitti tali da effettuare
investimenti mirati a soddisfare il cliente, da un lato, e a rispondere adeguatamente alle esigenze di
efficienza ambientale ed energetica.

2. Communicating the automobile


il business automobilistico richiede che il focus dell'attivit di comunicazione sia incentrato sui
seguenti punti:
necessit di comunicare il processo manifatturiero (lancio, ciclo di vita, ecc.)
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che cosa rappresenta l'automobile per i suoi consumatori: un mix di forti aspetti razionali e
forti aspetti emozionali (in relazione alla persona e alla cultura)
il cambiamento profondo cui va incontro il ruolo dell'automobile nella nostra vita (a causa
ad es. della crisi economica)
la catena distributiva dell'automobile, che segue il percorso manifattura distributore
network di venditori ed rimasta invariata
la crescita della catena, dovuta all'introduzione di nuovi segmenti e sub-segmenti
capire a chi sto vendendo la mia automobile
quali strumenti usare, in relazione al ruolo dell'automobile nella vita del consumatore. La
scelta include: advertising, media specializzati, blog, product placement.
Bisogna tener conto che l'advertising ha un forte effetto sull'awareness di un'auto, ma non sulla sua
immagine che invece influenzata dalla percezione del brand e/o dall'esperienza su strada o sul
suo brand; di conseguenza la sola awareness non serve a vendere l'automobile, dal momento che la
vendita frutto di un pi lungo processo di decision making.
Certamente l'advertising incoraggia tuttavia l'ingresso di una certa automobile nella shopping list di
un cliente. Gli approcci sono tre, come le tre scuole di pensiero che guidano l'industria
automobilistica statunitense, giapponese e tedesca.
2.1. Marketing approach
Marketing comprendere e soddisfare i bisogni del consumatore. Le tre scuole di pensiero
interpretano cos questo assunto:
Giappone: ascolta attentamente i bisogni del cliente, quindi ne riflette i bisogni; il processo
di ascolto tuttavia pi lungo e complesso, quindi allunga i tempi di produzione di una
campagna
Germania: ascolta i bisogni del cliente, per non approfonditamente come i giapponesi,
poich le preme sviluppare prodotti eccellenti e imporli sul mercato; ci con il rischio di
provocare un disallineamento tra prodotto e bisogni;
Stati Uniti: crea un bisogno nel consumatore e lo soddisfa (quindi deve investire ingenti
somme nelle operazioni di marketing); in tal senso il mercato automobilistico si distingue da
quello giapponese e quello tedesco.
2.2. Coordinated use of media
La strategia comunicativa deve essere coordinata, cio usare i mezzi a disposizione:
per creare un unico messaggio da diffondere;
evitando sovrapposizioni.
Ci comporta una pianificazione che eviti le sovrapposizioni, che mantenga la giusta pressione
sul target, allungando se necessario il tempo di esposizione della campagna a quest'ultimo.
L'avvento del web ha tuttavia complicato la coordinazione dei media tradizionali (stampa,
advertising) con i new media (blog e social network).
2.3. The global/local equilibrium
Le industrie sono organizzate, dal punto di vista comunicativo, in sedi centrali, distributori nazionali
e una rete di venditori (locali, che coprono una citt o specifica area geografica, riflettendo gli
interessi e il ruolo dei distributori nazionali).
difficile definire chi decide cosa e chi fa cosa nella comunicazione di un'automobile.
Di solito, l'approccio top-down (la diffusione di un solo argomento di vendita, valido in un solo
Paese, in altri Paesi) non funziona, poich si focalizza su un solo beneficio e pretende di imporlo in
tutti i Paesi in cui la campagna verrebbe lanciata.
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Dall'altro lato, l'affidamento della campagna ai distributori locali pu creare due problemi:
se il distributore ha competenze comunicative deboli, sar difficile scegliere quali argomenti
di vendita proporre sul mercato e come proporli in modo efficace;
l'affidamento totale della campagna ai distributori locali pu portarli a creare molteplici
messaggi per un unico prodotto, con costi ingenti, quindi un'immagine frammentata di Paese
in Paese di quell'automobile.
Le alternative sono le seguenti:
Le sedi centrali intervengono, definendo e imponendo gli argomenti di vendita e dunque il
posizionamento globale del prodotto e del brand.
La comunicazione viene segmentata nelle seguenti categorie:
interna (rivolta ai dipendenti)
istituzionale (rivolta agli stakeholder e agli azionisti, tende a far conoscere aziende e
istituzioni)
commerciale (rivolta ai potenziali acquirenti). Questo tipo di comunicazione deve
generare un'awareness per il brand, favorire e sviluppare l'attivit di vendita dei beni o
servizi che le aziende vendono. Si sviluppa nei seguenti passaggi:
Definizione delle attivit di comunicazione solitamente intraprese per quel brand.
Definizione delle attivit di comunicazione per il singolo modello, con riferimento al
lancio Scelta tra la centralizzazione del messaggio (secondo il modello
tedesco) o la creazione di mercati nei quali sviluppare una proposta che verr poi
esaminata dalle sedi centrali (secondo il modello statunitense e giapponese).
o al ciclo di vita del prodotto creazione di un mix tra attivit globali guidate
dalle sedi centrali e attivit locali condotte negli specifici mercati; poi tentativo
del distributore locale di mantenere vivo nel cliente l'interesse per quel modello.
(N.B.: generalmente la definizione delle attivit di comunicazione in relazione al
ciclo di vita del prodotto rara, poich difficile prevedere il ciclo di vita del
prodotto).
Economico-finanziaria: riguarda le quotazioni in borsa delle aziende.

UniCredit: our journey to create a European leading banking brand by Silvio


Santini, Silvia Pizzetti
1. Redefining a new branding strategy after the financial crisis
UniCredit una banca commerciale di livello mondiale, con un network che copre circa 50 mercati
in 17 Paesi, i pi significativi dei quali si trovano in Europa (sia occidentale che centro-orientale). A
oggi ha registrato pi di 5 miliardi di accessi attraverso il web e pi di 2 millioni di follower sui
social network.
UniCredit risente della crisi economico-finanziaria del 2008 e dello stravolgimento dello scenario
del suo business di appartenenza.
Il gruppo deve ripensare alla sua identit, cos inizia un processo di rinnovamento delle principali
componenti della sua identit, basato su:
definizione di una nuova mission;
identificazione di un posizionamento di brand rilevante e distintivo;
creazione di un modello di reputation management (cosa fa un'impresa per essere
considerata distintiva rispetto ad alcuni parametri etici e di eccellenza dell'organizzazione).

2. The new identity framework: from commercial banking business model to RealLife Banking brand promise
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Per UniCredit, il punto di partenza per ripensare la propria identit stata la sua Carta dell'Integrit,
contenente un set di valori di riferimento (equit, trasparenza, rispetto, libert di agire, fiducia,
reciprocit, continuit e indipendenza nella ricerca del profitto), risultato delle diverse culture ed
esperienze delle banche e compagnie entrate nel gruppo.
Il processo di ripensamento della mission e del posizionamento del brand ha implicato le seguenti
attivit:
analisi desk sulle ricerche di mercato sul gruppo (es. soddisfazione del consumatore...);
interviste ai 70 top manager;
workshop di coinvolgimento strategico con le divisioni.
La nuova mission : Noi persone di UniCredit ci impegniamo nel generare valore per i nostri
clienti. In qualit di banca europea leader, ci dedichiamo allo sviluppo delle comunit in cui
viviamo, nonch a essere un gran posto in cui lavorare. Il nostro scopo l'eccellenza e ci sforziamo
per essere buoni soci in affari. Questi impegni permetteranno di creare un valore sostenibile per i
nostri azionisti.
Il nuovo posizionamento del brand basato su quattro pilastri, tutti orientati alla costruzione della
fiducia con il cliente:
1. l'intuito del consumatore: mai pi promesse vacue
2. la percezione corrente: un player pi grande, ma l'insieme dei cui individui ancora pi
grande
3. la percezione desiderata: una banca commerciale leader in Europa, che garantisce benefici
reali alle persone che vi si rivolgono
4. l'idea di brand: Real-Life banking.
Il processo di realizzazione del nuovo posizionamento avvenuto attraverso un brainstorming, che
ha coinvolto manager, impiegati front e back-office e clienti, dalla quale emerso ci che doveva
essere rimosso, mantenuto o modificato. Sono poi seguite sessioni di discussioni attorno a tavole
rotonde. Il risultato finale un piano strategico, messo a punto all'interno di ciascuna divisione di
business, linea di competenza e ciascun Paese. Questo piano si articola in due carte:
Customer Focus Tool, basato su 5 driver, il cui scopo creare un impatto positivo sul cliente
(Positive Customer Impact):
Stay alert = essere sempre attenti ai bisogni e alle aspettative del cliente
Use superior knowledge = le nostre capacit relazionali, tecniche e di marketing
Build empathetic relationships = approfittare di qualunque occasione per rafforzare il
rapporto con il cliente
Execute flawlessly = assicurarsi che ogni attivit sia svolta in modo semplice e
replicabile
Achieve a positive customer impact = assicurarsi che il cliente comprenda quali benefici
noi gli garantiamo.
Certification Process, serve per misurare e monitorare il successo nel focalizzarsi sul cliente.
Per raggiungere la percezione desiderata sono stati sviluppati alcuni messaggi-chiave all'interno e
all'esterno dell'organizzazione:
Identity = siamo una banca commerciale leader in Europa, vogliamo rinnovare la nostra
industria
Uniqueness = noi comprendiamo i bisogni dei nostri clienti e offriamo loro risposte concrete
e benefici che rispondono alle loro sfide quotidiane
Challenges = dobbiamo: a) usare le nostre conoscenze superiori per comunicare
efficacemente con il cliente; b) generare valore per i clienti, gli stakeholder e noi stessi.
Tutti questi processi sono stati al centro dell'UniCredit Day, dedicato a impiegati e operatori di front
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e back-office, i quali sono stati invitati a discutere sul posizionamento del brand e a tradurlo in
azioni concrete per accrescere l'effetto positivo del gruppo bancario sui clienti.
Bisogna poi assicurare la consistenza tra il posizionamento, i prodotti, i servizi e le azioni: il
posizionamento basato sulla coerenza tra la Real-Life Banking Storytelling dei valori chiave
(immutabili nel tempo) e la loro applicazione (il messaggio cambia nel tempo, nei singoli paesi e
conformemente al target, e i mezzi di trasmissione del messaggio variano a seconda del target e dei
cambiamenti tecnologici).

3. Masterbrand strategy: from a bunch of local heroes to a common brand & culture
Nel 2007 il gruppo UniCredit si pone l'obiettivo di confermarsi come unico brand bancario in tutti i
Paesi nel quale presente, ossia di costruire un'unica brand awareness a livello internazionale. Il
gruppo bancario avvia dunque un cambiamento formale, da casa di molti brand a casa dall'unico
brand: viene stabilita un'associazione stretta tra oltre 400 brand locali e il masterbrand UniCredit,
cosicch i brand locali potessero essere sentiti come parte di un'organizzazione a scala europea.

4. New creative concept: how to try to stand out from the communication clatter?
Real-Life Banking dev'essere inteso come una promessa agli stakeholder, la quale va mantenuta con
lo sviluppo di prodotti, la comunicazione costante con i clienti e gli impiegati e comportandosi
come membri di una comunit locale.
UniCredit ha dunque necessitato di un concept creativo innovativo, un'idea di comunicazione forte,
in grado di posizionare il brand in base ai cambiamenti in corso, in un modo che potesse sostenere il
nuovo approccio in tutti i tipi di comunicazione. Questo concept dev'essere flessibile in termini di
background culturale, caratteristiche locali e lingue, e deve incoraggiare i clienti a comunicare con
loro.
Esprimere il concetto di Real-Life Banking si rivela tuttavia complesso, cos una versione verbale,
che spieghi il significato e le implicazioni dei brand driver, viene sviluppata in collaborazione con
Sir John Hegarty (Worldwide Creative Director dell'agenzia londinese di advertising BBH). Il
risultato : Life is full of ups & downs. We're there for both. La banca dunque umana e si
approccia empaticamente al cliente. Una serie di advertisements affianca questa promessa e la
evidenzia.
UniCredit and cultural differences: a great challenge
Dall'inizio l'obiettivo di creare una strategia collettiva, capace di adattarsi alle differenze culturali
dei mercati approcciati cui il gruppo presta grande attenzione con particolare riguardo alle
peculiarit delle loro industrie, prioritario.
Per una pi profonda comprensione di queste differenze UniCredit ha avviato una partnership con il
gruppo GFK, coordinato da GFK Eurisiko. I due gruppi insieme effettuano ricerche per sviluppare
il nuovo posizionamento internazionale del brand e campagne di advertising, nel rispetto del
messaggio che il gruppo intende trasmettere e delle diversit culturali dei mercati approcciati.
Real-life banking positioning and its translation for advertising purposes
La possibilit che UniCredit adottasse un nuovo posizionamento, incentrato sulla profonda
revisione della relazione banca-cliente, stata accolta con favore. Il Real-Life Banking individua
perfettamente, infatti, il bisogno forte e comune di una banca che sia incentrata sul cliente e che
offra soluzioni, risposte, benefici concreti, grazie alla sua capacit di comprendere appieno le
esigenze, le sfide e le specificit locali e sociali.
A questo punto bisogna tradurre il nuovo posizionamento in un concept creativo, che evochi le
promesse fatte dal gruppo in modo convincente e sintetico, mantenendo una sfumatura empatica.

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The new creative concept and the new adv campaign


Dato che UniCredit un gruppo che comprende le esigenze, le sfide e le specificit locali e sociali,
il gruppo GFK deve effettuare ricerche inter-culturali, con il fine di comprendere e restituire la
percezione e i topic di ricerca in un modo motivato culturalmente e contestualizzato. GFK
Eurorisiko raccoglie i risultati raccolti nei vari Paesi e li raduna in una cornice unificata, riferendo al
principale gli aspetti comuni e quelli che hanno differenti interpretazioni nei vari contesti.
GFK conduce quindi ricerche qualitative sul nuovo posizionamento e sulle campagne promozionali,
focalizzandosi sui tre elementi life is full of ups and downs, we're there for both e welcome to
UniCredit.
Per meglio comunicare la vicinanza alle culture e, contemporaneamente, il loro rispetto, UniCredit
decide di tradurre la campagna nelle lingue locali; il che si traduce in una sfida per il gruppo: i
partner creativi del gruppo evidenziano che le tagline in inglese sono pi brevi, fluenti dal punto di
vista fonetico e facili da ricordare, e non facile renderli nelle altre lingue, mantenendo quella
sfumatura di positivit ed effettivit cos evidenti nella lingua originale e proprie della mission del
gruppo.
Dopo qualche anno dalla prima campagna promozionale, considerando che la societ cambia in
continuazione, UniCredit decide di realizzare un nuovo sondaggio, dai risultati del quale evincere
poi un'eventuale cambiamento nella comunicazione. L'indagine ha rilevato che la comunicazione ha
dato luogo a un vero e proprio marchio di fabbrica.

5. UEFA Champions League Sponsorship: playing in the same League of the top
consumer brands
Nel 2008 una piattaforma di sponsorizzazioni internazionali stata creata per portare avanti la
strategia masterbrand insieme al nuovo posizionamento del brand. Questo perch la
sponsorizzazione:
vuole assicurare l'interazione tra campagne promozionali del gruppo e attivit di
comunicazione interne e locali;
lo strumento pi rapido per creare awareness;
offre opportunit per un marketing integrato e attivazione delle vendite.
Per trovare la piattaforma di sponsorizzazioni pi adeguata, UniCredit usa il metodo del filtro della
sponsorizzazione, cio avvia un'analisi delle strategie di sponsorizzazioni della concorrenza e degli
investimenti fatti nei suoi mercati locali. Il filtro della sponsorizzazione viene applicato seguendo
tre passaggi:
1. Topic check: definizione dell'ambiente di sponsorizzazione,
2. Platform check: valutazione della presenza degli sponsor in TV
3. Property check: ricerca delle propriet disponibili e confronto
La cornice per la piattaforma di sponsorizzazione si delinea cos:
obiettivi principali: creare un'awareness a livello europeo e migliorare l'immagine del brand
a livello internazionale;
mercati-target: orientarsi ai 17 mercati nei quali UniCredit gi presente;
gruppi-target: rivolgersi a consumatori di ambo i sessi, di et compresa tra i 18 e i 69 anni;
usando il modello della strategia-ombrello, cio usando una piattaforma a livello globale e
autorizzando le regioni/divisioni ad avere le loro periferiche.
La cornice di sponsorizzazione che risponde a questi requisiti la UEFA Champions League,
perch:
a) la competizione calcistica pi prestigiosa d'Europa, nonch la maggiore propriet di calcio in
Europa;
b) la sua audience abbraccia i gruppi-target obiettivi;
c) registra i maggiori impatti in termini di continuit (dura 10 mesi), frequenza (circa 17 match a
settimana) e di copertura televisiva totale;
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d) promuove le associazioni di brand guida a livello europeo, professionali, capaci di ispirare


fiducia, emozioni, empatia e ottimismo nei clienti;
e) promuove molti mercati importanti e opportunit di comunicazione interne ed esterne;
f) un ambiente di sponsorizzazione con ampia risonanza e leadership nella comunit finanziaria
g) la sua awareness spontanea maggiore di quella degli sponsor UEFA.
Per promuovere la sponsorizzazione e la connessione con la UEFA Champions League, UniCredit
sviluppa una serie di strumenti di marketing e comunicazione, tra i quali:
un logo,
bordi perimetrici (collocati lungo i campi da calcio che ospitano i match)
tabelloni pubblicitari televisivi, dove il brand locale viene mostrato nella sua forte
connessione con il masterbrand.
campagne above-the-line e below-the-line
eventi (tra i quali il UEFA Champions League Trophy Tour e le finali)
altre iniziative (la scelta di personalit illustri nel mondo del calcio come ambasciatori, una
partnership con Panini per la realizzazione di una raccolta di figurine online, lo sviluppo di
iniziative sociali nei 17 Paesi nei quali UniCredit presente).
Questi strumenti portano a un nuovo concetto nell'advertising: Life, like football, is full of ups and
downs. We're there for both.
Sponsorship evaluation
La valutazione della sponsorship viene effettuata usando dati provenienti da ricerche di mercato e
indicatori-chiavi della performance basati sul Return On Investment e sul ROO, ossia l'aumento
dell'awareness e lo sviluppo dell'immagine. Il risultato una maggiore propensione all'acquisto dei
prodotti UniCredit, che impatta positivamente sugli indici di equit del brand e sui risultati di
vendita.

6. Conquering the new frontier of social media


Tra il 2010 e il 2011 UniCredit sviluppa una strategia di comunicazione sui social media che mira a:
integrare nuovi canali nella strategia di comunicazione del prodotto e del brand; avvicinarsi al
cliente; promuovere i propri prodotti.
UniCredit forma il Social Media Lab, che dirige il management dei social media implementati nei
Paesi nei quali il brand presente e coordina le attivit social secondo una logica hub & spoke.
In Italia UniCredit crea un vero e proprio ecosistema digitale e social, che consta di almeno una
pagina / un canale su tutti i social network.

7. Some social initatives


Usando i social media e le operazioni di comunicazione non-convenzionale, UniCredit punta a
rafforzare non soltanto la propria reputazione, ma anche i momenti di interazione con i propri
clienti, sfruttando il linguaggio emozionale dei social media e mettendo a punto una serie di
iniziative sociali (es. Bancomatto, Spassatempo...).
I risultati delle iniziative sociali sono positivi e portano ad alcune considerazioni:
usare un tono informale e amichevole con i clienti raccomandato
la possibilit di coinvolgimento tanto pi alta quanto pi numerosi sono i canali social
usati
i canali social, in particolare Facebook, facilitano l'accesso alla banca.

8. International Media Planning and Buying governance pillars


L'evoluzione dei media dal tradizionale al digitale richiede alle imprese di implementare attivit
rivolte alla misurazione e all'interpretazione dei dati provenienti dalle diverse fonti, cos come
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all'analisi della performance delle campagne in un'ottica di efficienza dei costi ed effettivit delle
soluzioni adottate. UniCredit sviluppa una serie di strumenti per garantire il miglior management di
tutto il processo di pianificazione dei media.
Il passaggio iniziale la determinazione del budget, che UniCredit realizza avvalendosi di
MediaMax (uno strumento di analisi che effettua un confronto tra indicatori corporate e di
mercato e obiettivi della comunicazione).
Segue l'ongoing management, che consente di avere una visione d'insieme in tempo reale
sugli investimenti nei media locali utilizzando MEET (una rete extranet che accede, a livello
centrale, ai piani media delle banche e agli investimenti delle industrie nei media nei diversi
Paesi), cos come i progetti e le case history delle filiali del gruppo presenti nei vari Paesi.
Bisogna poi misurare la performance in relazione ai Key Performance Indicator individuati
durante la pianificazione, per ottimizzare la qualit del servizio offerto dall'agenzia.
UniCredit ha sviluppato un modello che misura l'impatto di ogni campagna sul
comportamento online dei consumatori.
I risultati vanno poi valutati su base annuale, servendosi degli strumenti Tracking of
Awareness (misura l'impatto di ciascuna campagna sui progressi della awareness) e Media
Audit (misura l'efficacia e l'efficienza di tutte le campagne media nei mercati principali del
gruppo). UniCredit in particolare lavora con Ebiquity, un'impresa leader nel media auditing
a livello mondiale, che ne valuta le performance e l'acquisizione dello spazio da una
prospettiva quantitativa e qualitativa.

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Chapter 3 The budget setting and media planning


The budget setting by Massimo Borio
1. The budget setting: an introduction
Stabilire il budget coinvolge l'intero management (i cui reparti devono essere dunque coordinati)
dell'impresa ed determinante per gli obiettivi che esso intende raggiungere in termini di risultati di
vendita, redditivit e performance.
Non esiste un approccio unico per definire il budget, in quanto ogni impresa ha una propria
configurazione e una propria esperienza, aggiornate in risposta ai trend di mercato e al suo intento
comunicativo.
Il punto di partenza la definizione degli obiettivi che l'impresa vuole raggiungere nell'anno
finanziario X+1.
Le tempistiche non possono essere definite a priori, poich esse variano a seconda dei diversi
settori, degli anni fiscali, delle situazioni economica e di competizione; di conseguenza molti
budget sono provvisori e vengono modificati nel corso dell'esercizio.
Il budget per settore e prodotti pu essere stabilito anche da persone senza un'expertise nei media o
nella comunicazione, purch conducano un'analisi basata sui parametri economici e di redditivit.
Il risultato finale del budgeting sempre un'intersezione di opinioni e risultati quantitativi, che porta
a definire la somma totale di risorse finanziarie da usare nell'anno finanziario successivo.

2. Budget setting at the Headquarters level


Bisogna definire la distribuzione corretta delle risorse tra i vari Paesi e le varie agenzie.
Bisogna quindi servirsi di vari parametri per valutare i diversi Paesi:
Uno degli strumenti pi usati per raggiungere questo obiettivo consiste nell'intersecare il
tasso di crescita dei vari Paesi con la redditivit annuale conseguita nel mercato / nei
prodotti in analisi.
Alto tasso di crescita
Bassa redditivit

Alta redditivit

Basso tasso di crescita


un altro strumento molto utilizzato la teoria dell'equilibrio tra Share of Voice (SOV) e
Share of Market (SOM) di John Philip Jones, applicata da tutte le imprese e tutti i centri
media.
il risultato di un'analisi delle seguenti caratteristiche di mercato:
dimensioni del business in valore nel Paese di riferimento
valore potenziale del business nel Paese
ciclo di vita
flessibilit comunicazionale
costi dei media
trend dei costi dei media
attivit della competizione:
concentrazione dei media
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intersezione degli investimenti in SOV e di quelli in SOM


soglie, contesto competitivo
Bisogna poi stabilire una soglia media, che dipende da:
ciclo di vita
stagioni
obiettivi
dimensioni del target
localizzazione del target
flessibilit misurata
variabilit del messaggio
fondamentale che la Share of Voice sia in equilibrio (EqSOV), affinch il mercato rimanga
stabile; poi essa sar maggiore per i brand ad ampia scala, minore per i brand pi piccoli.
Ogni deviazione dall'equilibrio cambia il market share: in particolare, se SOV > SOM, il
mercato in crescita; se SOV < SOM, il mercato in perdita.

3. The budget setting: a concrete process


Il budget tendenzialmente stabilito dalle sedie centrali, secondo la teoria dell'equilibrio tra SOV e
SOM, ma non in modo univoco, perch le sedi centrali devono negoziare anche con il settore.
La sede centrale entra in contatto con la coordinazione internazionale affinch le agenzie media e di
advertising anticipino le linee guida e gli obiettivi che l'impresa deve raggiungere e che il Paese
deve soddisfare. Quindi le agenzie media e advertising avvertono le entit locali, riferendo loro
come devono comportarsi con il cliente, instaurando al tempo stesso con esse una collaborazione.

4. The budget allocation


Budget setting = richiede all'impresa di raccogliere una serie di dati e di creare un sistema per il
budgeting.
Budget allocation = avviene dopo la definizione del budget, in base a quelli che sono gli obiettivi
stabiliti preferibilmente devono essere quantitativi. L'obiettivo principale definire l'allocazione
tra le varie attivit e i metodi di comunicazione, tenendo in considerazione le priorit di budget.

2. The international media landscape by Attilio Redivo


Il digitale ha modificato il panorama dell'advertising, ma anche il modo in cui i media sono
commerciati. Internet sta chiaramente superando gli altri media ovunque. Con Internet sono nate
numerose agenzie di advertising, che sono andate ad affiancare un numero esiguo di agenzie
preesistenti prima dell'avvento di Internet. La loro capacit di sopravvivenza nel futuro data dal
ritmo e dalla velocit mantenuti nello sviluppo, oltre che dall'ingenza degli investimenti in
tecnologia.

3. The media strategy and planning in the international context by Attilio Redivo
La globalizzazione ormai una realt nel marketing e nella comunicazione. Le imprese
internazionali cercano di trarre vantaggio dalle proprie dimensioni proponendo brand globali, che
puntino ad avere lo stesso posizionamento ovunque, con messaggi omogenei o, meglio ancora,
omologhi. Ma possibile prevedere un'uguale internazionalizzazione del media planning?
Media planning:
1) Viene redatto un elenco di cose da fare. A partire dal documento vengono definiti: il target
obiettivo, le risorse necessarie, il mix di canali pi efficace, i costi.
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2) Le ricerche media aiutano a pianificare nel dettaglio i migliori veicoli e il loro


posizionamento, nonch a stabilire le risorse da allocare a ciascun veicolo.
3) Bisogna poi negoziare con i proprietari dei media per ottenere lo spazio di trasmissione
necessario al miglior prezzo.
4) Alla negoziazione segue la fase in cui ci si accerta che i risultati raggiunti fino a questo
momento siano in linea con le aspettative sui risultati di pianificazione, comunicazione e
marketing; per l'accertamento necessario raccogliere una serie informazioni.
Se i risultati sono in linea con tali aspettative, si procede con la fase di prenotazione.
Vi sono alcuni ostacoli al processo:
1. Delle informazioni richieste nella fase intermedia tra la negoziazione e la prenotazione,
poche sono realmente internazionali, molte non sono disponibili nei Paesi pi
importanti.
2. Le agenzie spesso usano metodi diversi di Paese in Paese per raccogliere i dati e
quantificare quanto ogni veicolo contribuisca agli obiettivi di comunicazione.
Es. TGI usa lo stesso metodo in Francia, Germania, Spagna e Regno Unito; ma questo
metodo non valido in Italia. Di conseguenza in quest'ultimo Paese lavora un'altra
agenzia, Sinottica, con un metodo proprio di questo Paese.
3. I dati audience hanno diverso significato di Paese in Paese.
4. Il target obiettivo ha caratteristiche diverse di Paese in Paese, non esiste un segmento
target che sia realmente internazionale.
5) Si procede all'acquisto. La controparte locale, nel senso che pubblicisti e case di vendita
operano a livello locale e complicano dunque le negoziazioni internazionali.
Due eccezioni sono la comunicazione OOH (Out Of House) e Internet.
1. La comunicazione OOH permette la pianificazione internazionale usando un numero
limitato di player e negoziando con essi e con la loro organizzazione, nella sede centrale,
delle vendite.
2. Internet nato in un contesto globale e facilita le economie di scala e lo sviluppo
internazionale, perch:
1. richiede poche risorse.
2. Consente di accedere allo spazio di trasmissione in diversi modi
I player, per organizzare il loro spazio in base alle esigenze loro e del target, devono
effettuare una serie di analisi basandosi su una serie di dati. Essi si dividono in:
1. first part: i dati che le imprese raccolgono sul loro proprio sito
2. second part: dati raccolti dalle agenzie e dai player tecnologici durante le loro
campagne e venduti ai clienti per essere usati in segmenti di target pi specifici
3. third part: dati raccolti da specialisti e venduti a chiunque possa segmentare
meglio il target su Internet.
Tali dati devono essere disponibili in cifre significative (spesso le impostazioni sulla
privacy impediscono alle agenzie di raccoglierne in quantit sufficienti) e
qualitativamente corretti (talvolta i dati sono sbagliati); il target inoltre deve essere
selezionato in modo efficace ed efficiente.
Altri fattori che possono influenzare i piani internazionali sono:
ambientali;
normativi =
leggi: quelle che regolano la comunicazione in un dato territorio riguardano la presenza
di una certa forma di agenzia o la natura del servizio fornito.
normativa fiscale: in alcuni casi la pianificazione internazionale non viene realizzata per
non incappare in sanzioni.
Organizzativi. Il processo di pianificazione pu seguire due strade:
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Centralizzazione = la sede centrale emette gli obiettivi e le linee strategiche da adottare


per raggiungerli, inoltre prende le decisioni; gli uffici periferici hanno mero ruolo
esecutivo. quest'organizzazione favorisce coerenza, efficienza, sinergia (sebbene
riduca la competenza locale e ne riduca l'efficienza); per contro rischia di non tenere
sufficientemente in conto le diversit culturali esistenti tra i Paesi coordinati (quando il
prendere in considerazione tali diversit uno dei fattori chiave di una strategia di
comunicazione internazionale).
Decentralizzazione = ogni ufficio locale agisce in totale autonomia.
Molte aziende si sono organizzate secondo questa logica: sapendo che il business dei
media essenzialmente locale, esse sviluppano i piani e i costi effettivi a livello locale.
Di solito le imprese internazionali che operano in settori ad alta intensit di advertising
usano una strategia centralizzata, che viene implementata localmente, perch impossibile
centralizzare il governo degli organi e contemporaneamente tenere conto delle specificit
locali.
Un approccio internazionale al media planning presenta 4 vantaggi:
1. Intelligenza: una visione d'insieme consente di adattare e di ottimizzare la strategia in
relazione alla situazione specifica di un mercato.
2. Struttura: un'organizzazione centrale non previene incomprensioni tra culture diverse;
tuttavia pu dotarsi di un'infrastruttura che le limiti.
3. Scala: bisogna avere cura di non adottare il principio one size fits all, cio di non
minimizzare le diversit culturali e strutturali.
4. Condivisione: condividere idee significa condividere esperienze, con benefici in termini di
costi e di esperienza dell'impresa.

Business cases
Genertec Italia
Genertec la branch italiana della multinazionale cinese controllata direttamente dal governo
centrale Genertec.
una holding, un guscio che racchiude all'interno tante aziende ognuna specializzata in un settore
(da tessile a meccanica, a costruzioni, ecc.). Ognuna di queste ha come scopo principale il trading,
il braccio operativo del governo nel momento in cui si realizzano programmi internazionali.
Fornisce attivit di assistenza e consulenza ad aziende italiane che vogliono entrare nel mercato
cinese, e viceversa. Le aziende italiane che vogliono andare in Cina continuano ad avere problemi
di ingresso nel mercato, di posizionamento, di individuazione degli step necessari per trasformare la
propria iniziativa in un'iniziativa di successo, quindi necessitano di un supporto trasparente e fidato.
Oggi la Cina un mercato sempre pi chiuso.
Nell'ottica di total business communication si parla di comunicazione commerciale campagna
pubblicitaria e tante altre attivit di comunicazione.
Cosa fa Genertec nell'ambito della comunicazione internazionale:
Si parte dal logo per capire chi sono e cosa comunicano gi a partire dal nome dell'azienda.
Dal logo non si capisce che un'azienda cinese perch non ci sono riferimenti n alla casa
madre cinese, n a cosa fanno: c' solo Italia nel nome, quindi sembra una societ italiana.
Obiettivo valorizzare il DNA cinese, la casa madre e il background.
Logo: nome del gruppo in primo piano (che va comunicato di pi in Italia per farlo
conoscere), riferimento al luogo di origine (nome della holding sotto al logo: China General
Group, Italia leggermente in secondo piano). Gli unici punti di riferimento fissi sono i colori
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e il logotipo; per il resto c' completa autonomia.


Dalla ridefinizione del logotipo alla ridefinizione di sito web, brochure, cancelleria in ufficio
ecc. un work in progress perch ci sono codici comunicativi diversi. La casa madre
definisce 5 linee di attivit settoriali, che per sono difficili da definire in un contesto
italiano, tra cui attivit farmaceutica, equipement manifactury, trading contracting (
sviluppo ingegneristico da parte del governo cinese in paesi diversi), che vanno ripensati per
essere comprensibili nel mercato italiano e che richiedono pertanto l'aggiunta di attivit
specifiche svolte come Genertec Italia.
Parte di comunicazione: cercare di creare awareness sul brand e su chi sono
partecipazione a eventi istituzionali, presenza su testate giornalistiche istituzionali o che
parlano dei rapporti tra Italia e Cina in maniera positiva e non troppo critica.
Esempi di progetti cosa succede in Cina quando si vuole comunicare per commercializzare
prodotti e far conoscere il proprio brand (es. Brand Italia).
Vinitaly China. Fiera del vino che si tiene a Verona. Ha promosso delle iniziative nel
mercato perch poi si deve confrontare con concorrenza forte dalla Francia (che ha un brand
per prodotti vinicoli molto forte) e della Cina (dove tuttavia i piccoli brand fanno fatica a
inserirsi nei canali commerciali e nella ristorazione). Fa campagne promozionali con diversi
road show in tutte le citt, comprese quelle di seconda e terza fascia (della borghesia cinese).
Offre opportunit visibilit con i media di settori, con i social network ( accesso a internet
attr mobile tra i pi alti al mondo).
Start-up italiana, TheEpicProject. Iniziativa commerciale nel settore del product design.
Promozione e distribuzione dei prodotti di artigianato del design italiano in Cina, andando a
targetizzare i giovani che vivono nelle citt e guardano alle nuove mode, a qualcosa che
permetta loro di differenziarsi. Selezionano un'attivit di social networking. La piattaforma
incorpora logistica, distribuzione, marketing e comunicazione.
Da Vinci Furniture. Azienda cinese, che ha puntato tutto su brand italiani del lusso del
settore furniture da distribuire in Cina, cercando tuttavia di diventare italiano (a partire dal
nome).
Campagna pubblicitaria del 2010 di Self. Rivolta a due tipologie di donne della societ
cinese (che arriva in una societ maschilista, dove capeggia prevalentemente l'uomo):
una donna rotondetta invito a non preoccuparsi dei chili di troppo, perch anche Yang
Hui Fei, donna del passato particolarmente formosa, ha fatto cadere la dinastia Tang.
Donna moderna, attenta a se stessa se un uomo paga il conto al ristorante bene farlo
vedere, ma quando lo pago io motivo di orgoglio. Anche la donna ha libert di scelta.
Testimonianza "Lorena Antoniazzi"
L'imprenditore Luca Mirabassi (prima dipendente) ha costruito l'azienda insieme alla moglie Lorena
Antoniazzi (prima stilista) nel 1993, in un periodo di crisi.
Iniziano subito a guardare alla Germania, perch nel '93 essendo senza soldi bisognava fare
qualcosa per dotare finanziariamente l'azienda; nel mercato tedesco un gruppo di clienti pagava 10
sconto 3, doveva incassare prima di pagare, allora l'impresa va in Germania, costruisce una strategia
di prodotto. Subito ha un buon successo perch cerca di creare un prodotto unico (abbigliamento per
donna di alta gamma, in cachemire e derivati del cachemire)
Specialit: creazione di tessuti propri, n riconducibili n copiabili perch fatti da loro in casa.
Negli anni cresce, oggi si rivolge ai Paesi asiatici (ex Unione Sovietica, Corea, Giappone), Francia.
Si accinge ad aprire un rapporto con dei costruttori cinesi per l'apertura di un negozio monomarca.
Negozio monomarca a Parigi, in Corea (nel 2015 in Giappone e in Russia), un corner all'interno di
Barney's, a New York, uno showroom negli Stati Uniti e tre specialised store.
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Cresce dal 15 al 30% negli ultimi 4 anni.


Cosa hanno fatto?
1) hanno cercato di creare e restare ancorati alle proprie origini. Nel 2010-2011 quando gli
imprenditori delocalizzavano, l'impresa non ha delocalizzato ma ha cercato di investire
insieme ad altri imprenditori del lusso in Umbria. Hanno selezionato la forza lavoro (che
proviene da aziende che stanno delocalizzando) e l'hanno incentivata a crescere ed essere
contemporanea.
2) Nel 2011 l'impresa ha iniziato un progetto di brevettazione sul controllo qualit dei prodotti.
3) Oggi crescono nei paesi esteri grazie a questo brevetto, perch sono in grado di mettere i
prodotti online permette ai naviganti di vedere dove e quando sono stati fatti i prodotti, a
tutela dell'autentico made in Italy. Inoltre sono in grado di mettere codice QR, con il quale
ogni cliente pu tracciare anagrafica e fasi di lavorazione del prodotto con lo smartphone.
Made in Italy: In Italia si possono fare almeno 2 processi di produzione per mettere l'etichetta
made in Italy molti imprenditori producono il capo d'abbigliamento all'estero, mettono ad es. I
bottoni in Italia, imbustano il prodotto in Italia e poi mettono l'etichetta made in Italy. Il
consumatore diventato pi erudito e informato grazie all'evoluzione di Internet e non vuole pi
essere preso in giro. Alcune vendite stanno calando perch non c' pi un rapporto definito tra
prezzo e qualit.
Oggi bisogna fare delle scelte che permettano di rimanere sul mercato per molto tempo.
Hanno ampliato la gamma di prodotti offerta, prima facevano solo maglieria e oggi fanno total look
perch cambiato il modo di vendere.
Hanno dovuto adottare delle strategie di comunicazione diverse.
Il mercato russo importantissimo. In quei mercati fino a qualche anno fa era impossibile entrare
perch andavano solo le griffe. Poi i consumatori si sono evoluti e hanno iniziato ad apprezzare
sempre pi la qualit, quindi l'impresa ha fatto leva sulla qualit del prodotto: Hanno spedito una
macchina dall'Italia nell'ex URSS e hanno ricreato a Mosca la filiera della maglia, poi hanno
mostrato come si fa una maglia.
Il mercato cinese in fase di studio; stanno cambiando radicalmente il costume e gli usi del
consumatore (che si prevede saranno pi informati, culturalmente pi elevati, con una disponibilit
di denaro tale da poter consumare pi prodotti).
Comunicazione aziendale
Advertising: comunicano un'immagine di prodotto = tabellario classico. Una donna che rappresenta
la donna Lorena Antoniazzi, sicura di s, suggestiva, onirica, felice. Foto: Basilica di Perugia
cercano di raccontare da dove provengono e il vero made in Italy.
Press review: Lavora con l'editoriale e con la televisione dal punto di vista del prodotto, creando
interviste a imprenditore e raccontando il brevetto di tracciabilit dei capi.
Web & social: pagine Facebook ed Instagram.
Eventi stampa: di presentazione della collezione o di novit, con possibilit di interventi da parte del
consumatore.
Adattamenti dal punto di vista dell'immagine. Soprattutto lo scatto che va nel catalogo per il
consumatore e la stampa, deve andare bene per il Paese. Bisogna ascoltare le esigenze dei vari
mercati.
Problema delle traduzioni.
Circa 100 punti vendita in Italia, almeno uno per ogni citt principale.
Distribuzione per area manager (non ha scelto un distributore per regione).
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Tutti i maggiori distributori confluiscono verso Milano per la settimana della moda.
Due filoni nella teorizzazione dei beni di lusso.
1. Richard Manfredi, Luxury". 4 elementi definiscono il lusso:
1. Heritage = devo avere una storia, anche breve, per coerente e che mi deve essere
raccontata con coerenza.
2. Artigianalit.
3. Essere focused. Fare una cosa e farla bene.
4. Rarity. Ci dev'essere un concetto di rarit nel prodotto stesso.
2. Cafferer (?).
1. Bisogna dimenticare il positioning del prodotto. Non bisogna fare troppa analisi della
concorrenza.
2. Non stare a seguire troppo i desideri del consumatore (per quanto riguarda il lusso),
perch sono io impresa in primis a decidere cosa farne del prodotto.
3. Bisogna separare i clienti e i non-clienti. Devo tenere lontano quelli che non fanno parte
della mia cerchia, per evitare che una parte del marchio o del prodotto possa cedere.
4. La comunicazione per i beni di lusso non fatta per vendere. Ho gi i miei consumatori
di nicchia, per se faccio pubblicit su una rivista per far capire che il mio un
prodotto di lusso e per farmelo riconoscere come tale dagli altri (funzione di com degli
oggetti).
5. Uso la forza del testimonial. Posso usare un brand ambassador, ma necessario che
rappresenti il pi possibile il consumatore.
6. Non si parla mai di denaro nell'advertising.

Luxury boss of McCann Erickson


Account in un'agenzia di comunicazione ( = figura generalista, che ha specializzazioni molteplici, in
ambito creativo, strategico, amministrativo, produttivo).
Azienda molto piccola
Fino al 2008 non aveva un brand (manca una traccia comune).
Per trovare il nuovo brand (che prende poi il nome di Isaia):
Deve capire in quale contesto culturale inserirsi la figura dell'uomo sta cambiando (dal
machoman si passa al metropolitan, passando per il metrosexual narcisista, l'ubersexual e il
metrosexual non narcisista), sta diventando pi femminile, dunque lo stile sta diventando
meno rigido e pi soft (es. l'abito elegante viene completato dalle scarpe sportive).
Deve trovare un nuovo target obiettivo uomini giovani, che puntano pi sull'apparire,
prestando particolare attenzione ai dettagli (having), che sull'essere (being).
Deve determinare il ruolo e le caratteristiche del brand esprime una nuova estetica, una
personalizzazione delle scelte, un formalismo che tenga conto dei cambiamenti; il brand
esprime artigianalit, heritage e sexyness.
Ha bisogno di un nuovo posizionamento ha bisogno di dimostrare che sa essere
distintivo, che in grado di trovare un target e di entrare in contatto con esso; passa dunque
dall'accentuare gli aspetti funzionali del vestiario ad enfatizzarne quelli emozionali ed
estetici.

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