FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

CICLO II

SEMESTRE ACADÉMICO 2008 I – II
Material didáctico para uso exclusivo de clase.

LIMA - PERÚ

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

Rector(e) Ing. Raúl E Bao García Vicerrector Ing. Raúl E Bao García FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS Decano Dr. Domingo Sáenz Yaya Director de la Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas Dr. Juan Amadeo Alva Gómez Director del Departamento Académico de Contabilidad y Finanzas Dr. Enrique Loo Ayne Secretario de Facultad Dr. Augusto H. Blanco Falcón Directora de la Sección Postgrado Dra. Yolanda Salinas Guerrero Director del Instituto de Investigación Mo. Víctor Loret de Mola Cobarrubias Director de la Oficina de Grados y Títulos Dr. Sebastián Ferril Márquez Jefa de la Oficina de Registros Académicos Sra. Belinda Quicaño Macedo Jefa de la Oficina de Bienestar Universitario Lic. Maria Pizarro Dioses Jefe de la Oficina de Administración Dr. Luis Flores Barros

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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

MATERIAL DE LECTURA Y CONSULTA

CREATIVIDAD
CONCEPTUALIZACION DEL PENSAMIENTO CREATIVO
Creatividad es la capacidad de pensar

diferente de lo que ya ha sido pensado.

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Un considerable porcentaje de personas piensan que la creatividad es una facultad de individuos geniales, que elaboran sus actividades creativas por hecho casual y que la practican sin necesidad de aprendizaje alguno. Desde este punto de vista es fácil considerar la imposibilidad de desarrollar las capacidades creativas. Otro grupo cree que cada individuo nace con una cuota de creatividad genética que puede desarrollarse mediante técnicas de enseñanza y aprendizaje. Sólo unas pocas personas tienen una aptitud natural para la creatividad, pero todas pueden desarrollar una cierta habilidad si se lo proponen deliberadamente. En forma sencilla se puede entender la creatividad como la capacidad de pensar diferente de lo que ha sido pensado. Para ello, es necesario comparar nuestras ideas con las de los demás. En realidad cuando hablamos de creatividad lo primero que se nos ocurre es: originalidad, imaginación, inventiva, novedad, audacia, progreso, etc. Y cuando hablamos de una persona creativa se la supone: - Con imaginación novedosa - Con confianza en sí mismo - Con capacidad de síntesis - Con curiosidad y concentración - Con buen humor Es decir todas las características relacionadas con el éxito y el progreso, es entonces cuando nos damos cuenta de lo importante que es el desarrollo de las capacidades creativas de los niños y jóvenes, pues es a través de éste que lograremos en ellos el desarrollo sostenido de su nivel de autoestima y la consiguiente mejora de su calidad de vida. Campos de desarrollo - VERDAD: La ciencia - BELLEZA: Arte estética - UTILIDAD: La tecnología - BONDAD: Relaciones humanas Enfoque creativo Hace ya muchos años cuando una persona que debía dinero podía ser encarcelada, un comerciante tuvo la desgracia de no poder devolver una suma importante dentro del plazo acordado a un prestamista. Este que era viejo y desagradable tenía pretensiones respecto de la bella hija del comerciante, propuso por lo tanto un convenio, considerar saldada la deuda si se le permite casarse con la joven. Tanto el comerciante como su hija se horrorizaron ante la propuesta, por lo que el astuto prestamista sugirió que se dejara librada la decisión al azar. Dado que se encontraba en un sendero del jardín con abundante rosales les propuso poner una rosa roja y otra blanca en una bolsa vacía para que la joven eligiera. Si elegía la roja se transformaría en su esposa, quedando saldada la deuda paterna; si elegía la blanca la deuda sería olvidada sin otra condición. El rechazo de esta oferta llevaría al padre a prisión y la hija quedaría en la desdicha. Aunque con pretextos el trato fue aceptado, el prestamista se agachó para tomar las rosas, pero la joven pudo observar que las dos eran rojas, a continuación el viejo le pidió a ella que extrajera una para decidir la cuestión. Imagine la situación y trate de pensar que le

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aconsejaría a la desesperada doncella. Podemos reducir las alternativas a cuatro de acuerdo con el pensamiento analítico convencional: - Negarse a tomar una rosa - Aceptar y sacrificarse - Denunciar el engaño mostrando el contenido del - Cambiar la norma invirtiendo el código de

bolso colores

Las tres primeras terminan inexorablemente en desastre: el padre preso o la joven casada con el prestamista, o ambas a la vez. La cuarta adaptada por los convencionales más agudos es una variante legalista que trata de impedir que se riegue al hed1o consumado. Pero sólo lograría una postergación al agregar una jugada más a este tablero de ajedrez, la negativa del prestamista seguida por una pregunta del estilo: ¿por qué cambiar ahora las reglas de juego? y jaque mate pues se vuelve a la opción inexorable. Podemos decir entonces que lo convencional converge en aceptar que la joven no tiene más remedio que elegir la rosa que la condena sin entrar a discutir el hecho consumado. Por el contrarío lo creativo centra su atención en la rosa que quedo en la bolsa y reacciona contra el hecho consumado sin distraerse en fijar nuevas normas, en esta línea de pensamiento una posible solución es: la joven introduce su mano temblorosa en el bolso y extrae una rosa sin mirar, acto seguido la deja caer simulando torpeza de manera que sea imposible identificarla entre las otros del suelo; "tonta de mí", dice pero no importa porque si ahora miramos el color de la que quedó en el bolso por descarte averiguaremos la que yo elegí. La situación se ha revertido con ventaja pues en el trato inicial la probabilidad de ganar honestamente era ½ , mientras que la posición a la que la llevó el prestamista con probabilidad cero es transformada por la astucia de la joven en certeza (probabilidad = 1), mediante una especie de inversión de la prueba. Por supuesto que existen soluciones preventivas como no endeudarse o conseguir el dinero. Es evidente que el enfoque creativo transita por caminos de pensamiento muy diferentes, pues en lugar de seguir un camino analítico utiliza el resultado final como punto de partida sintético. Cómo fomentar las capacidades creativas. - Curiosidad e investigación, sustentar ideas o puntos de vista. - Originalidad, Concurso de ideas. - Inventiva, diversos usos de un objeto. - Iniciativa, motivar la participación. - Percepción sensorial, observar y analizar hechos cotidianos. La creatividad y los hábitos Todo ser humano desarrolla hábitos: comer ciertas cosas en determinados días, establecer rutas de viaje, comprar artículos en ciertas fechas, acudir a ciertos lugares, etc. ¿Existe alguna relación entre el hábito y la creatividad?, lo que se presenta a continuación nos hace pensar que son totalmente opuestos: - El hábito es lo sencillo, la creatividad es lo complicado - El hábito es lo conocido, la creatividad es lo nuevo

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- El hábito es costumbre, la creatividad es innovación - El hábito es la calma, la creatividad es la aventura - EI hábito es la pasividad, la creatividad es el jardín Pensemos por un momento lo siguiente: si eliminamos la creatividad lo que queda es pura rutina, conformismo, inercia, monotonía, estancamiento. Si en cambio, eliminamos los hábitos, tendremos tensión constante, la falta de una estructura básica, el esfuerzo agotador. Es evidente que ambos aspectos de nuestra vida son importantes y por ello necesarios, el éxito que obtengamos estará en función de la capacidad de alternar con ellos funcionalmente, esto se ilustra así: "mi inteligencia es como la de la gran mayoría de la gente, creo sin embargo que existe una diferencia, mientras casi todos piensan un promedio de dos o tres veces por año, yo trato de pensar dos o tres veces por semana”.

El miedo a equivocamos por lo que supone desvalorización personal debe ser superado, puesto que se convierte en un obstáculo para la creatividad.

El manejo creativo del error y el azar ¿En qué sentido podemos hablar del uso creativo de los errores y el azar? .Para contestar a esta pregunta deberíamos comentar dos aspectos: el del error y el de las condiciones de la creatividad. Entendemos el error como el desequilibrio o desajuste entre lo esperado (lo establecido previamente) y lo obtenido, como consecuencia de procesos cognitivos en la captación de conocimientos y actitudes, en otras palabras el error es un desajuste respecto a determinadas pautas de conducta, acuerdos o expectativas. Ello nos lleva a considerar de forma especial los componentes sociales y culturales del error y la creatividad. La idea de correcto y equivocado no son absolutos, sino que han sido difundidos a través de la educación. El hecho de que en la educación prevalezca el carácter evitativo, negativo del error, incrementa la conciencia de temor a equivocarse y por lo mismo el estudiante trata de frenar cualquier idea que pueda ser sancionada o en el peor de los casos ridiculizada. El error como resultado negativo inhibe no sólo el desarrollo de la creatividad sino incluso de las habilidades Comunicativas. El otro aspecto a plantear respecto a la dimensión creativa de los errores es el de las condiciones de la creatividad. Cabe considerar tres niveles según su grado de estabilidad o inestabilidad, de previsión o imprevisión: - Las condiciones estables: aunque no invariables tales como las disposiciones genéticas, las capacidades o habilidades específicas, el estilo cognitivo, el carácter, etc. - Las condiciones cambiantes: como son las actitudes, las motivaciones, las inquietudes personales, la dedicación, los entornos socioculturales y educativos. Todo ese conjunto de factores que se van modificando con las relaciones humanas que crean expectativas y frustraciones, que determinan un tipo de interés u otros, que conducen al éxito o al fracaso. - Las condiciones casuales: o accidentales como situaciones imprevistas, el azar, los sucesos inesperados, los problemas no resueltos, los errores o desaciertos que obligan a

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revisar los procesos. En fin, toda esa realidad incontrolada, no planificada, casual, pero que condiciona muchas de las decisiones importantes de la vida. Aunque existe una interacción entre estas tres condiciones, la actitud ante tales situaciones imprevistas da origen a comportamientos creativos. En los dos últimos sentidos podemos hablar de la posibilidad creativa del error y del azar en la medida en que el estudiante los transforma e integra en sus proyectos o actividades. La creatividad está pues en la actitud de la persona para captar aquellos hechos accidentales o erróneos. Ante un hecho imprevisto, un contratiempo, un error, una desgracia o nuevos estímulos encontramos actitudes diferentes en las personas: a. Aquellos que reniegan de su mala suerte y atribuyen sus equivocaciones o fallos al destino o a los demás. No toleran el fracaso, son personas a quienes desalientan y desconcierta lo imprevisto, es decir no saben sacar provecho de las condiciones casuales o errores. Aquellos que se culpan de todo lo negativo que les ocurre, reprochándose de no haber sabido responder a tiempo. Se atribuyen la culpa inconscientemente de cuanto les ocurre y tampoco saben aprovechar las condiciones casuales. Aquellos que desempeñándose sobre la base de un plan están abiertos a toda clase de sugerencias para mejorarlo y tienen la suficiente flexibilidad para variar los objetivos de su proyecto si fuera preciso. Tienen un amplio criterio de adaptación, estas son personas con capacidad de usar el error y el azar como estrategia para crear e innovar, son personas comprometidas con su comunidad cultural, laboral y social.

b. c.

La historia de la humanidad y de los descubrimientos están llenos de estos ejemplos, pensemos en el descubrimiento del caucho, la penicilina, muchos descubrimientos arqueológicos tuvieron un origen casual, aunque precedido las más de las veces por búsquedas laboriosas. El creador escribe, no es el que espera irresponsablemente a que le venga el hallazgo feliz. La creatividad implica preparación, pasión, disciplina, autoexigencia y un agudo sentido crítico de cuanto acontece para descubrir sus causas y efectos.

Pensamiento creativo

Elementos afectivos

Carácter = Creatividad

Existen dos clases de ideas, primero la idea que usted atrapa. Segundo la idea que lo atrapa a usted.

EL PROCESO CREATIVO
CONDICION BASICA PARA EL CAMBIO

La vida no es una meta sino el trayecto, el proceso, el viaje hasta allí.
Tratemos de imaginar todos los pensamientos e ideas que pasaron por la mente de Miguel Ángel cuando pintó la Capilla Sixtina, o los de Isaac Peral cuando diseño el submarino. El itinerario de una ocurrencia o de una idea se asemeja a un complicado laberinto plagado de razonamientos. Una profunda exploración por este laberinto aumentaría significativamente nuestro conocimiento de la vida, del proceso creativo y de nosotros mismos.

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Sería ingenuo establecer un orden determinado para todo proceso creativo, por el contrario, la realidad nos muestra que no hay una sola fórmula para crear, cada cual encuentra su propio camino. Los artistas creen que el caos es necesario para construir un nuevo orden, su proceso de búsqueda o de creación está cargado de rupturas, de pruebas, de intentos, de confrontaciones. De otro lado, cuando los niños crean lo hacen a través del juego, es desde la comodidad y desde la sorpresa que ellos descubren con satisfacción algo inesperado. Así a partir de una cinta adhesiva pueden armar vestuario descartable para muñecos, unir todo tipo de objetos para formar ciudades, construir rampas para motos de juguete o ataduras para indios. El proceso creativo se desencadena cuando existe una gran inquietud por resolver algo, muchas veces buscamos respuestas en los libros, en la gente, en la calle, pero las respuestas están en nuestro interior, creamos en nuestra mente grandes utopías que guardamos celosamente como secretos inocentes hasta no verlas hechas una realidad. Esto se debe a que defendemos nuestras ideas de la censura que implacablemente castiga todo aquello que aún no existe.

CARACTERISTICAS DEL SER CREATIVO - Asume riesgos y nuevos roles - Adopta actitudes imaginativas - Tiene motivaciones - Es original - Evita la rutina - Aprende del error - Tiene confianza y seguridad - Disfruta de lo que hace Por otra parte el tiempo de creación varia de acuerdo con la situación y con la intención del creador, Picasso podía demorar quince minutos en producir una obra maestra añadiendo el esqueleto de un pescado recién degustado en su almuerzo como parte de la una composición, o en su defecto demorarse más de un año en la realización de más de setecientos cincuenta bocetos para finalmente lograr el famoso cuadro de las “Señoritas de Avignon”. Hay procesos creativos que duran casi un instante como sucedió con Robert Fry científico de 3M que cantaba en el coro de su parroquia, para sostener sus partituras utilizó un pegamento que no había gozado de mucha aceptación en la compañía por su poca eficacia, pero que resultó muy adecuado para esta necesidad particular, este invento fue lanzado por 3M como los famosos Post-it, tan conocidos en el mercado. ¿Cuántas ideas potenciales como ésta se nos pueden haber escapado sin darnos cuenta?. Paul Torrance, teórico de la creatividad en un esfuerzo por comprender el proceso lo fragmenta en cuatro fases que nos pueden ayudar a entenderlo:

- Preparación: reconocimiento de una necesidad. - Incubación: búsqueda de una nueva unidad. - Iluminación: nacimiento de una idea. - Verificación o acción: realización de la idea.

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Estas fases están presentes de alguna manera cada vez que creamos aunque de manera secuencial. El proceso creativo no es como subir una escalera es más bien como tomar un ascensor, se puede ir a cualquier piso dependiendo del propio estilo de trabajo y del tipo de problema. Algunos por ejemplo van del cuarto piso es decir de la acción al segundo, la incubación, sobre todo cuando no quedan satisfechos con los resultados y tienen que volver a pensar e incubar ideas. Otros se quedan durante largo tiempo transitando entre el primer y segundo piso antes de alumbrar una gran idea (iluminación). Lo que Torrance no indica es que para que se ponga en marcha la primera etapa del proceso creativo es necesario que exista una inquietud proveniente de alguna fuente de conocimiento. En el proceso creativo el conocimiento es como la gasolina para un auto, ¿De qué sirve un automóvil bien equipado, último modelo y en perfecto estado si no dispone de gasolina?, Igualmente una persona puede haber desarrollado una gran habilidad para crear, pero si no posee los conocimientos, las ganas o la pasión necesarias el proceso no se activará jamás. El proceso creativo tiene fecha de inicio pero puede no tener un final, mientras haya insumos y fuente de energía la producción nunca se detiene, si algún aspecto importante puede destacarse de la analogía antes planteada es la siguiente diferencia, mientras que el carro tiene que abastecerse de gasolina, el ser humano tiene la ventaja de poder generar su propia energía. Sobre la base del modelo propuesto por Torrance hay una versión del proceso creativo con las siguientes denominaciones: aspiración (fase de la preparación), inspiración (fase de la incubación), concepción (fase de la iluminación) y acción (fase de la verificación).

FASE DE ASPIRACIÓN El globo aerostático fue concebido a partir del casual descubrimiento de dos hermanos franceses que trabajaban en el negocio del papel, observaron que una bolsa de papel llena de aire caliente tendía a ascender hasta que se enfriaba el aire en su interior. Este descubrimiento fue la oportunidad que les permitió estudiar el hecho hasta comprenderlo (diagnóstico), para finalmente tener la visión de volar por las alturas en un globo gigante (estado ideal), estos tres pasos: oportunidad, diagnóstico y estado ideal son los que forman la fase de aspiración. La Oportunidad. Los problemas desencadenan en nosotros sentimientos de preocupación o miedo antes que interés por descubrir una oportunidad de mejora, sin embargo cuando contemplamos una idea extraordinaria hecha realidad a menudo decimos con nostalgia: ¿Por qué no se me ocurrió eso?, ¿Por qué lo vi yo primero?, ¿Será que perdemos sensibilidad para transformar o mejorar nuestra realidad?, ¿o será que a nadie le gusta equivocarse o ser juzgado como incapaz?. En efecto para conocer algo en su integridad hay que aprender a observar tanto con la razón como con la paciencia, con el corazón e incluso con la capacidad de desaparecer uno para ver aparecer al otro, porque el tiempo no perdona y la oportunidad para la innovación se nos escapa de las manos. Veamos que tipo de oportunidades se nos pueden presentar: Problema:

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Cándido Jacuzzi creó a principios de los cincuenta la primera tina posteriormente conocida como jacuzzi, cuando lo que buscaba era crear un dispositivo terapéutico para ayudar a su hijo que sufría de artritis reumatoide. El no imaginó que al crear ese tipo de tina especial para su hijo estaba abriendo un mercado a escala mundial. Enfrentar el problema creativamente lo condujo a una original respuesta que tuvo resonancia en muchos hogares. Insatisfacción: Richard Carlson un abogado de patentes en Nueva York deseaba mejores copias de las que podía darle su mimeógrafo, al no lograr convencer a los fabricantes de estos equipos de la posibilidad de mejorar las copias se abocó a trabajar el mismo. Partió de la fotografía para llegar a crear la xerografía, con el diseño de la copiadora Xerox 924 mejoró sus impresiones y creó una maquina que dio respuesta a sus necesidades y a las de mucha gente. Visión: Ray Kroc, vendedor de vasos de papel y mezcladores de leche malteada, creó con clara visión empresarial el sistema de comida rápida más grande del mundo McDonald’s. Kroc tuvo la capacidad de ver lo que se necesitaba en el momento preciso y creó el producto adecuado, hay necesidades que nos hablan a gritos pero no siempre son escuchadas fácilmente. Necesidades naturales: El abastecimiento de agua para una ciudad o la necesidad de dar educación exigen soluciones creativas especialmente cuando no existen los recursos necesarios para satisfacerlas. Prevención: Los programas de prevención como la estimulación temprana en el campo de la educación o la previsión de desastres ofrecen claros ejemplos de este tipo de oportunidad, a partir de ellos es posible crear estrategias para el desarrollo. Cuantas oportunidades que no vemos pueden estar en este momento a nuestro alrededor, siempre estamos a tiempo de descubrir algo nuevo. Parafraseando el viejo proverbio de Mahoma, si la oportunidad no llega hasta nosotros, nosotros tenemos que ir hacia ella. El Diagnóstico. Saber observar es un innegable punto de partida para dar un diagnóstico. Russell Ackoff nos proporciona un ejemplo preciso con la historia siguiente: un administrador de un edificio de oficinas recibía frecuentes quejas por la demora de los ascensores especialmente durante las horas "punta" por lo que convocó a un equipo de ingenieros que le dio tres opciones: comprar ascensores nuevos, reemplazar algunos con equipo más rápido o implementar un sistema de control por computadora. Todas las opciones representaban costos muy altos, el administrador desesperado consultó con su personal, entonces un trabajador comentó que había observado que la gente se aburría en el ascensor y sugirió que pusieran un espejo, la observación se convirtió en solución efectiva.

La gente se entretenía mirándose y dejaba de percibir el tiempo que permanecía en el ascensor, sin el comentario del trabajador se podría haber optado por una solución muy costosa, el éxito en la fase de diagnóstico está en alcanzar una solución que sea verdaderamente diferente.

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Estado Ideal. Si te sacas la lotería o si recibes una gran herencia son frases que despiertan utopías personales, tenemos el derecho de pensar en estados ideales, así como tenemos toda la capacidad para acercamos a ellos creativamente. Si apuntamos a las estrellas podemos llegar a la luna, tener una clara visión del logro nos puede aproximar a él en cada intento, se trata de hacer un esfuerzo de anticipación y de imaginación.

FASE DE INSPIRACIÓN. El ser humano debe aceptar el reto de conquistar su propia libertad para imaginar, demostrar flexibilidad, relajar supuestos o paradigmas, cambiar de contextos y encontrar así múltiples y variadas opciones.

Imaginación. Los sueños se convierten en la inspiración de grandes ideas y acciones, es indudable que antes de exigir igualdad se recupere primero la libertad para imaginar, soñar y luchar. Y es que cuando la imaginación se une a nuestro conocimiento, nuestra capacidad para proyectarnos hacia el futuro crece. Gracias a la imaginación y la emoción se puede romper con la lógica. Es necesario dar rienda suelta a la imaginación para que entre muchas ideas logremos encontrar la mejor. Libertad. Tormenta de ideas (brainstorming) la más conocida técnica para estimular la creatividad. Consiste en frenar los impulsos de la censura para desbloquear el cerebro y dejar salir la mayor cantidad de ideas por disparatadas que éstas parezcan, si queremos crear un ambiente de libertad es un requisito indispensable eliminar la censura. Cambiar el contexto. La imaginación, la libertad, la relajación de supuestos y el cambio de contexto son retos que nos ayudarán a encontrar muchas ideas potenciales en esta fase. Necesitamos encontrar muchas ideas ya que al final sólo una será la que resolverá el problema. FASE DE CONCEPCION. Los momentos de iluminación suelen ir acompañados de sorpresa y satisfacción pero sobre todo de visión. Ocurre que estamos en una habitación en oscuridad total y de pronto vemos que el panorama se aclara totalmente con la luz de una pequeña vela. Si la búsqueda ha sido muy intensa y uno se detiene agotado, la mente sigue trabajando de manera inconsciente hasta que logra atar cabos sueltos y dar con la respuesta. Sin embargo, cuando uno está muy tenso esto no siempre funciona. Para que la mente esté totalmente receptiva es necesario estar relajado. A veces nos pasa que en la desesperación por algo que se nos pierde, buscamos compulsivamente el objeto sin éxito, solo cuando nos detenemos serenamente aparece con nitidez el lugar donde se esconde el objeto de nuestra preocupación. La solución está dentro de uno, sólo hay que esperar con paciencia que la mente la ilumine. En la serenidad encontramos la fluidez, si una madre a punto de dar a luz se pone tensa durante una contracción retiene al bebe y éste se demora más en salir, ante cada

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contracción, la madre debe respirar hondo y lento para que el bebe salga. Al igual que él, nuestras ideas necesitan de serenidad y paz para salir a la luz.

Creatividad es descubrir lo que significa mirar lo mismo que observan otras personas, pero ver algo diferente.

FASE DE ACCION. Llevar las ideas a la acción es quizá la fase más trabajosa, puede tomar días tanto como meses o años. El tiempo de realización dependerá del equipo, de la inversión, de los planes de contingencia y del liderazgo en la gestión. Pero en general la fase de la acción coincide con algunas de estas actitudes: Hechos y no palabras. Existen muchas personas con grandes ideas en mente que no se han atrevido a volcarlas e incorporarlas a la realidad, muchas ideas se han quedado en el camino sin llegar a ser realizadas. Los suizos conocieron el reloj digital mucho antes que los japoneses, pero por no considerarlo una oportunidad sino más bien una amenaza a su propio mercado de relojes no lo lanzaron. La fase de acción necesita de coraje, atrevimiento y persistencia para que no vivamos inflados de aire, sino de acciones y realizaciones.

Ley del todo o nada Muchas personas se vuelven totalitarias, caen en extremismo y entonces afirman: "si mi idea no se va a realizar tal y como he dicho, entonces que no se haga”. Reflexionemos al respecto, a veces nos cuesta creer que los nuevos espacios se van creando lenta y progresivamente, pero en la historia hay muchos casos que demuestran que muchas buenas ideas fueron reconocidas sólo después de varios años de ser realizadas. Ver el vaso medio vacío Una actitud negativa respecto a los resultados futuros, bloquea nuestra capacidad de acción, incluso llega a convertirnos en acechadores de aquellos que sí tienen iniciativas y también el coraje de llevarlas a cabo. En algunos proyectos de nuestra vida hay que aprender a ser sordos, a tener mucha confianza y autoestima, así como bastante paciencia, la presión social negativa no debe desanimarnos jamás. En esta fase de la acción, se planifica y se evalúa constantemente hasta que el resultado coincida con aquel estado ideal que nos fijamos en la fase de la preparación. Sea cual fuere el resultado final es preciso que seamos conscientes de cómo lo logramos, de que influencias recibimos y qué valor tiene lo logrado. Necesitamos reconocer de qué manera este resultado repercute en el ámbito profesional, empresarial y social, pero sobre todo en la creación de nuestro propio ser.

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PASOS PARA DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

DESEAR SENTIR DESCUBRIR

DESARROLLAR CREAR CAMBIAR

SI mi mente puede concebirlo y mi corazón puede creerlo entonces Podré lograrlo.

FASES DEL PROCESO CREATIVO

- Oportunidad ASPlRACIÓN
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- Diagnóstico

- Estado ideal

INSPlRACIÓN

- Búsqueda consciente

CONCEPCIÓN

- Búsqueda inconsciente

- Diseño ACCION - Ejecución - Verificación

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PLANIFICACIÓN BÁSICA
I. Cómo planificar proyectos en grupos organizados

INTRODUCCIÓN Quienes dirigen grupos organizados en todo el mundo llevan a cabo proyectos con la finalidad de darles a sus miembros la oportunidad de hacer algo constructivo en sus comunidades y de desarrollar sus dotes directivas en situaciones prácticas. La imagen y la eficacia del grupo, así como el trabajo de sus miembros individuales, se reflejan en los resultados de todos y cada uno de sus proyectos. El mejor método para llevar a cabo con éxito un proyecto comunitario consiste en seguir los cinco pasos del proceso de planificación básica de proyectos: PASO 1: ENCUESTA La mejor manera de descubrir las necesidades de la comunidad es realizar una amplia encuesta. La encuesta debe contener preguntas acerca de los problemas y las necesidades de la comunidad. Se pueden realizar distintos tipos de encuestas: 1. Encuesta pública. Consiste en salir a la calle e interrogar a personas que representen un corte seccional de la comunidad. 2. Encuesta de líderes. Consiste en visitar a figuras prominentes de la comunidad para recabar su opinión. 3. Encuesta representativa. Se escoge e interroga a un corte seccional que represente al público en general. 4. Encuesta mediante grupos de discusión. Se organiza una reunión pública a la que asiste un grupo de personas competentes que hablan de los temas que se quiere considerar. La selección de las preguntas bien pudiera determinar el éxito o el fracaso de la encuesta. Considérense los siguientes tipos de preguntas: 1. Cierto o falso; sí o no - solamente se precisa una respuesta. 2. Selección múltiple - se ofrece una selección de distintas opciones. 3. Preguntas abiertas - Hechos concretos - recaban información concreta sobre realidades objetivas como, por ejemplo: ¿cuántos cines hay en la ciudad? 4. Preguntas abiertas - Opiniones - solicitan puntos de vista. 5. Enumeración en orden de prelación - se presenta una lista de necesidades y se pide que se las coloque en orden de importancia. PASO 2: ANÁLISIS Una vez concluida la encuesta, los resultados deben organizarse lógicamente y estudiarse a fondo, de manera de poder colocar la lista de necesidades de la comunidad en orden de importancia relativa. Se debe elaborar un informe en que se presenten los resultados de la encuesta al grupo, a las autoridades responsables y a los medios de comunicación. El próximo paso consiste en formular una lista de los proyectos que necesitan urgente atención y nombrar un director para cada uno de ellos. Aun cuando es preciso tomar medidas inmediatas para resolver los problemas que la encuesta puso de manifiesto, el mero hecho de haber hecho una encuesta, analizado sus resultados e informado a la comunidad es una aportación positiva a la comunidad.

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PASO 3: PLANIFICACIÓN La base del éxito de todo proyecto es un equipo bien organizado que lo lleve a cabo. Y la mejor forma de asegurar ese éxito es asignar los distintos proyectos a respectivos comités presididos por directores. La primera tarea del director ha de ser que los miembros de su comité estudien el proyecto a fondo y con detenimiento. El plan de acción debe incluir los elementos siguientes: 1. El propósito del proyecto. Hay que establecer la razón por que el equipo lleva a cabo el proyecto. El propósito debe precisar los fines del proyecto en una sola oración que todos los que trabajan en él puedan entender fácilmente. 2. Las responsabilidades principales de los aspectos fundamentales. Las actividades del proyecto deben dividirse en distintos aspectos fundamentales tales como finanzas, promoción, registros, administración, etc. 3. Los objetivos de cada aspecto. Se deben establecer los objetivos principales de cada aspecto fundamental. Los objetivos deben ser posibles y fáciles de entender. 4. Estrategias para alcanzar cada objetivo. Determínese con respecto de cada objetivo quién es responsable de la tarea y cuándo debe quedar ésta concluida. 5. Pasos de acción para cada estrategia. Cada estrategia debe dividirse en pequeños pasos de acción que indiquen claramente lo que debe hacerse y quién tiene la responsabilidad de hacerlo. Una vez concluido el plan de acción, es necesario recabar la información siguiente: un orden cronológico de acontecimientos o actos; un cronograma; un presupuesto; listas de los deberes de todos los miembros del equipo; y una lista de organizaciones ajenas al grupo, recursos y personas que toman parte en el proyecto. El plan de acción se le presenta a la Junta Directiva que, con su aprobación, ratifica el compromiso del capítulo para con el proyecto. PASO 4: ACCIÓN En la fase de acción, el proyecto se pone en marcha y todos los participantes llevan a cabo sus responsabilidades. La fase de acción exige que el director del proyecto aplique habilidades muy importantes como la delegación, la supervisión, las comunicaciones, el manejo de los recursos humanos, la oratoria y muchas otras más. Al asignar responsabilidades, téngase en cuenta la necesidad de hacer sacrificios. Los miembros sacrifican tiempo libre, pasatiempos e intereses hasta que el proyecto quede terminado. PASO 5: EVALUACIÓN La evaluación es la culminación natural del proyecto. Es posible que el proyecto haya sido un éxito rotundo pero que no haya satisfecho las necesidades que se propuso atender. Y si el proyecto fracasó, es necesario saber las razones de su fracaso y las medidas correctivas que pueden aplicarse ahora o en un futuro, cuando se vuelva a intentar un proyecto semejante. Muchas veces se pasa por alto la evaluación porque los participante estiman que con terminar el proyecto basta. SATISFACCIÓN DEL EQUIPO Una vez concluido el proyecto, los miembros del comité podrán sentirse orgullosos de su labor y satisfechos de la experiencia que han adquirido, de su superación personal, de haber dado más realce a la imagen del grupo y de haber mejorado el algo su propia vida y su comunidad.

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EL PLAN DE ACCIÓN
GENERACION DE PROYECTOS EMPRENDEDORES EL PROCESO DE PLANIFICAR Para triunfar hay que hacer planes. Un plan de acción no es más que evaluar ahora lo que debe hacerse en el futuro para satisfacer eficazmente las aspiraciones y necesidades de los miembros, el grupo y la comunidad. El plan de acción no es un programa de actos, que meramente especifica las actividades que han de realizarse y los momentos en que han de efectuarse. El plan de acción debe responder principalmente a las preguntas siguientes: a. ¿Por qué existe el proyecto? - sus principios o propósitos. Los principios de proyecto constituyen su razón de ser, la definición de su propósito. Cada proyecto es único en su clase, por definición, y ha de tener su propio propósito que, no obstante, ha de estar estrechamente relacionado con la filosofía de los miembros. b. ¿En qué concentrará el grupo sus esfuerzos? - los resultados fundamentales que desean alcanzar. El propósito debe dividirse en resultados fundamentales que ayuden a determinar las actividades en que el grupo y sus funcionarios deben invertir la mayor parte de su tiempo, talento, energía y dinero. Los resultados fundamentales son los puntos en que se debe concentrar la atención preferencial del grupo. Debe recalcarse que estamos hablando de resultados y no de actividades. c. ¿Qué se quiere hacer? - los objetivos. Los objetivos son la base sobre la que se determinan las actividades que deben llevarse a cabo; también sirven para establecer las normas de evaluación de esas actividades. Un objetivo es una formulación del resultado que debe alcanzarse y debe comenzar con un verbo en infinitivo que denote acción o logro. Todo objetivo ha de ser claro, fácil de entender, realista y mensurable d. ¿De quién será la responsabilidad? – la persona responsable. Cada objetivo debe indicar claramente quién será responsable de coordinar la acción y los logros. Esa persona tendrá la responsabilidad de formular estrategias y asignarle nuevas responsabilidades a cada uno. e. ¿Cuándo se debe comenzar y terminar? - los plazos. El objetivo también debe indicar la fecha (o el tiempo máximo) en que debe lograrse el resultado. Deberá especificarse en qué momento podrá evaluarse los resultados proyectados. f. ¿Cuánto va a costar? - el presupuesto. El objetivo debe indicar la inversión máxima que el grupo está dispuesto a hacer. g. ¿De qué manera queremos hacerlo? - las estrategias. El objetivo se divide a continuación en estrategias más pequeñas, que vienen a ser pasos que se toman para alcanzarlo; estas estrategias también deberían indicar quién es el responsable, cuál es su plazo máximo y cuál será su costo (proyectado). h. ¿Cómo debe llevarse a cabo cada estrategia? - los pasos de acción. El responsable de cada estrategia debe decidir cómo llevarla a la práctica. Los pasos de acción son las medidas que deben tomarse para poner en práctica una estrategia. Una vez concluido el proceso anterior, las actividades deben repartirse a lo largo del período disponible (desde la fecha de inicio hasta la de término).

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EL PROCESO OPERATIVO 1. Se prepara el borrador del plan de acción. Los directivos tienen la responsabilidad de preparar un borrador del plan de acción. 2. El borrador se le presenta al grupo. El grupo analiza la propuesta y le hace las enmiendas necesarias. Luego, con las correcciones pertinentes, nuevamente se pone a consideración de los miembros en una siguiente reunión donde se perfecciona al detalle el plan. Finalmente, se imprime la versión definitiva del plan de acción y se distribuye a todos los miembros del grupo. 3. Los miembros preparan sus planes. Cada miembro del grupo prepara un plan personal después de asignársele sus responsabilidades con respecto de distintos objetivos. 4. Se aprueban los distintos planes. La autoridad respectiva aprueba el plan de acción y el de cada miembro antes de ejecutarlo para recibir las recomendaciones y sugerencias. En ese momento se fijan los plazos y los costos de todas las actividades. 5. Los directivos siguen de cerca las responsabilidades de los miembros del equipo. Ha llegado el momento de la acción y los líderes deben seguir de cerca las actividades de los integrantes de su equipo y cerciorarse de que todo se está llevando a cabo de acuerdo con el plan y el programa. 6. Se hace la evaluación. Se formulan las recomendaciones para una siguiente oportunidad. La autoridad evaluará el logro alcanzado y formulará recomendaciones para actividades futuras. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------II. EJEMPLO A continuación se presenta un ejemplo de objetivo, de una de las muchas estrategias para alcanzarlo, y de dos pasos de acción que pueden tomarse para poner en práctica la estrategia; los ejemplos indican personas responsables, plazos y costos: OBJETIVO Llegar a un total de 100 miembros para el fin de año III. Estrategia Publicar 3.000 ejemplares de un folleto de Relaciones Públicas que sirva de invitación a nuevos Miembros. IV. Pasos de Acción 1. Diseñar el folleto de Relaciones Públicas 2. Conseguir cotizaciones de varias imprentas Responsabilidad VP Administrativo Plazo Noviembre Costo $ 1,000

Director de Reclutamiento

Marzo

$ 500

Roberto Daniel

15 Marzo 20 Marzo

$ 50 Ninguno

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FORMACION DE LIDERES
Ser nombrado jefe no garantiza de manera automática el contar con la entrega total de su personal, el mérito será convertirse en líder. ¿El líder nace o se hace?, ¿El liderazgo es una ciencia o un arte?. Estas preguntas en apariencia tan inocentes, esconden un dramático conflicto que millones de jefes en todo el mundo enfrentan cotidianamente, al reconocer con desesperación que son obedecidos por sus dirigidos a regañadientes, por temor o por otras ocultas razones personales y no por convencimiento, lo que lesiona seriamente la calidad de los resultados obtenidos, la autoestima del líder mismo, el estado anímico del subordinado y el ambiente organizacional completo. ¿Qué significa ser líder? Ser líder significa acompañar al equipo y favorecer al crecimiento de cada uno de sus integrantes, también significa guiar, orientar, dirigir una organización. El líder debe conducir las actividades de su organización, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otras instituciones. Creemos positivo que los lideres tengan ciertas condiciones que los hacen ser mejores en el desempeño de su labor. Entre estas condiciones podemos señalar las siguientes: - Ética y responsabilidad en el desempeño de su función. - Representatividad, que sepa interpretar a los miembros del equipo. - Vocación de servicio, esto quiere decir que el líder está al servicio del equipo y no el equipo a su servicio. - Capacidad de ejercer en forma democrática lo que significa ser líder, no imponer sus puntos de vista. - Como característica personal debe ser carismático, tener la capacidad de atraer a las personas (empatía), y tener la capacidad de oratoria. Dimensiones a considerar - El liderazgo y la participación; el líder debe facilitar la democracia y participación en el equipo. Algunas de las actividades que lo pueden ayudar a promover la participación son: motivar y entusiasmar al equipo a participar, a opinar y proponer ideas, facilitar la comunicación entre sus integrantes y tomar las decisiones considerando todas las opciones con los elementos a favor y los elementos en contra. - El líder como organizador; la única manera de lograr los objetivos propuestos es por medio de una organización que permita unir las capacidades y voluntades de distintas personas que tienen interés en común, es decir que conforman el equipo al cual dirige. A veces la contribución de los líderes será fomentar la creación de nuevas organizaciones que posteriormente se independizaran del líder inicial. Se trata de buenos constructores de equipos, que se dan cuenta de lo que interesa a las personas y buscan formas eficientes de organizarse. Otras veces los lideres hacen crecer las organizaciones existentes, logrando que estas funcionen mejor, que incorporen más gente y que sus miembros se desarrollen a través de las actividades que realiza (liderazgo por capacitación). Se trata de buenos organizadores que saben enfrentar adecuadamente los conflictos, que ayudan a lograr unidad entre los miembros del equipo, que crean una mística en torno a las acciones conjuntas y que hacen eficiente el que hacer de la organización.

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- El líder como movilizador; los líderes contribuyen en la movilización, ayudando a buscar caminos para solucionar problemas diversos que debe enfrentar toda organización. Muchos líderes son buenos movilizadores, lo que implica que saben activar a las personas, esto se debe a que tienen sensibilidad para captar lo que la gente está dispuesta a hacer y conocen los problemas que tienen. Se trata de líderes que inspiran confianza y credibilidad, porque las personas saben que no están siendo manipuladas ni engañadas y que las acciones que realizan conducen a soluciones de sus problemas. Los líderes también deben saber negociar, deben saber resguardar siempre los intereses de sus representados de manera que su intervención signifique un avance para la organización y no un retroceso. - El líder como educador; el líder no sólo educa cuando promueve la capacidad de su organización en tal o cual tema, también lo hace con su ejemplo. En efecto las acciones y gestiones de los líderes son educar, formar y ser un ejemplo a seguir para muchas más personas. Un líder también es educador cuando fomenta espacios de opinión en torno a distintas temáticas, porque ayuda a las personas a que tengan una actitud crítica y defiendan sus posturas con bases sólidas. El rol del líder El líder tiene una gran responsabilidad para que haya participación en su equipo, pero no basta con reconocer que la participación es importante, el problema es como impulsarla concretamente. Algunas actitudes que facilitan la participación son: promover una buena comunicación grupal y promover la toma de decisiones. - Promover una comunicación integral: Uno de los aspectos fundamentales para poder impulsar la participación es que exista una buena comunicación entre los miembros del equipo. Una buena comunicación ayuda a que las personas se sientan valoradas y se atrevan a expresar sus opiniones en el equipo. Esto parece evidente, pero lo cierto es que la comunicación entre las personas y entre las organizaciones no es fácil. En los grupos son frecuentes los malos entendidos, los rumores, los problemas que no se plantean en forma directa, una buena comunicación en el equipo ayudará a que exista un encuentro auténtico entre las personas, a intercambiar experiencias y conocimientos y a enfrentar los conflictos de tal manera que el equipo pueda crecer a partir de ellos. La comunicación dentro del grupo debe considerar al menos dos aspectos: la capacidad de expresión y la actitud de escuchar. - La conducción en la toma de decisiones: Cuando se va a tomar una decisión en una organización en primer lugar se deben elegir los aspectos concretos que serán discutidos. No siempre será posible decidir sobre todo, la selección de uno o dos aspectos facilita la participación y puede ayudar a llegar a acuerdos concretos y posibles. Es necesario dejar claras las alternativas que están en juego y promover que los participantes den argumentos para apoyar una u otra. El líder debe facilitar la participación de todos confrontando la opinión de unos con la de otros, promoviendo que todos escuchen y destacando las opiniones más significativas. Es importante mostrar que decidir algo significa tomar una opción y que cualquier opción tiene sus ventajas y sus costos, tal vez lo más difícil es cuando se producen desacuerdos. Pareciera que el equipo se estancará allí sin poder avanzar, es fundamental en este caso resaltar los acuerdos y dejar establecidos los desacuerdos, aclarar al equipo que no siempre se podrá estar de acuerdo en todo pero que es importante seguir trabajando juntos a pesar de que existan diferencias. A veces cuando se ve muy difícil tomar una decisión ya sea porque no hay suficiente información o porque el equipo no puede ponerse de acuerdo, es conveniente postergarla y darse tiempo. Las decisiones apresuradas pueden traer numerosos problemas a una organización.

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Otros elementos que deben estar presentes cuando se va a tomar una decisión son: - Entregar la información necesaria. - Aprovechar las experiencias que ha acumulado la organización, considerar las experiencias positivas que se han tenido y no repetir errores. - Considerar los recursos humanos y materiales que se necesitan, es decir tomar decisiones realistas y posibles de llevar a cabo. - Considerar los objetivos más permanentes de la organización, no tomar decisiones que vayan en contra de estos objetivos. El líder antes que nada entiende y acepta que trabaja con seres humanos y que su mayor responsabilidad estriba en alcanzar las metas establecidas con ellos. Condiciones para forjar un líder: - Legitimidad - Representatividad - Vocación de servicio - Capacidad de ejercer su rol - Carismático Actitudes del líder: - Mantener la calma - Abrir la mente a nuevos conceptos - Tratar de escuchar algo más - Buscar lo positivo siempre - Sonría, sea amable, y afectuoso - Aproveche sus mejores rasgos - Tratar de encontrar enseñanza en todo Las cuatro “C” del líder Concreto Conciso Correcto Errores que no debe cometer un líder - Reacción desproporcionada - Hábito de excusa - Hábito de optar por lo inmediato - Falta de visión de futuro - Falta de metas - La intolerancia - Barreras mentales - La dependencia

Claro

Aspectos comunes de los líderes - Curiosidad ilimitada - Fe en el trabajo en equipo - Voluntad de arriesgarse - Dedicación a la excelencia - Preparación continua - Virtud de comprensión - Visión futurista

Los líderes alcanzan su poder por diferentes medios; algunos lo obtienen porque son visionarios, otros por su creatividad y otros por su integridad. Pero todos tienen un elemento en común que le otorga la denominación de lideres: "Pasión por lo que hacen”

El liderazgo no es un cúmulo de reglas de como tratar al hombre, sino una habilidad natural o aprendida, que debe partir desde el fondo de su corazón.

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EL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES
Con voluntad y decisión de cambio de los líderes es posible el cambio en la Institución.

EI liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificarse hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo una organización sería solamente una confusión de personas y máquinas de la misma manera que una orquesta sin director sería solo músicos e instrumentos, la orquesta y todas las demás organizaciones requieren liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos recursos. En efecto, el proceso de liderazgo es similar al del secreto químico que transforma el capullo de insecto, a una mariposa con toda la belleza que da el potencial del capullo. Por lo tanto el liderazgo transforma el potencial en realidad. Este papel con frecuencia se aprecia en empresas como la Microsoft que Bill Gates inició y guió hasta alcanzar una prominencia en el ámbito mundial como creadora de software para computadoras. En todos los casos el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organización y en su personal.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO. El liderazgo es una parte importante de la administración pero no lo es todo. los gerentes deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, aunque pueden hacer que su grupo se mueva simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales. Es posible que se presenten también otras combinaciones, una persona puede ser líder débil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y por lo tanto se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada, afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación y experiencia laboral.

CONCEPTOS CLAVES - Liderazgo. El arte de "influir" sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. - Poder. La capacidad de “forzar o coaccionar” a alguien para que éste aunque prefiera no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.

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- Autoridad. El arte de "conseguir" que la gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal.

COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO Gran parte del énfasis ha pasado de las características de personalidad hacia la identificación de los comportamientos de los líderes. De acuerdo con este punto de vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas y no de características personales. Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse en tanto que las características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los lideres son: técnicas, humanas y conceptuales. Aunque en la práctica estas habilidades están interrelacionadas, puede considerárseles separadamente. La habilidad técnica Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Esta habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo, pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. La habilidad humana Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder de cualquier nivel jerárquico escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana, esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo. La habilidad conceptual Es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales superiores, la habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a cosas. El análisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos destacados jefes de departamentos en ocasiones se desempeñan mal como vicepresidentes, es posible que no utilicen la mezcla apropiada de habilidades requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una mayor habilidad conceptual.

VALORES COMPARTIDOS. - Servicio: Crecimiento garantizando el posicionamiento de la Institución. - Excelencia: Calidad, garantizar la satisfacción del usuario mediante la mejora continua. - Innovación: Gente, incrementar la productividad a través de mejor capacitación y comunicación. - Integridad: Acciones, lograr colocarse en un nivel de competencia.

LÍDERES COMO SEGUIDORES

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Con pocas excepciones los líderes de las organizaciones son también seguidores, casi siempre reportan a alguien más, inclusive el presidente reporta a un consejo de directores, los lideres deben poder adoptar ambas posiciones adecuadamente, poder relacionarse hacia arriba y hacia abajo. Requieren de validación de una autoridad superior tanto como necesitan el apoyo de los seguidores. En las organizaciones formales de varios niveles jerárquicos, capacidad de subordinación es uno de los primeros requisitos de un buen líder, es la clave que abre la puerta hacia las oportunidades de liderazgo y mantiene al líder en balance con el resto de la organización. El liderazgo es el proceso de estimular y ayudar a otras personas a trabajar con entusiasmo para la consecución de objetivos, está determinado primordialmente por el comportamiento, no por las características personales. Los papeles de los lideres combinan habilidades técnicas, humanas y conceptuales que los líderes aplican en diferentes grados y en diversos niveles organizacionales, su comportamiento como seguidores es importante también para la organización. El modelo de trayectoria - meta del liderazgo hace hincapié en dos papeles importantes, uno es la fijación de metas, que es un poderoso enfoque motivacional analizado previamente. La administración por objetivos es un sistema que clarifica metas y concede a los empleados algo de libertad para determinar como alcanzarlas. Esta visión también ofrece una imagen amplia de hacia donde puede y debe dirigirse una organización, en su segundo papel importante los lideres se centran en el apoyo hacia la trayectoria al ayudar a los empleados a realizar su trabajo y en este sentido el poder y la política se convierten en herramientas importantes. Los lideres aplican diferentes estilos de liderazgo que van desde el de rienda suelta hasta el participativo. Aunque un líder positivo, participativo y considerado tiende a ser más eficiente en muchas situaciones, los enfoques de contingencia del liderazgo sugieren que se puede tener éxito con una diversidad de estilos. El líder debe analizar primero la situación y descubrir los factores clave en la tarea, empleado o la organización.

NUEVO PANORAMA DEL LIDERAZGO EXITOSO. Según varios expertos en gestión humana, la clave del éxito profesional y la seguridad laboral que éste trae consigo, depende de seis fortalezas que definen la silueta del empleado ideal.

Ser flexibles: Debemos ser capaces de asimilar rápidamente los cambios que se toman en nuestra empresa, ir en su misma dirección, a su misma velocidad y adaptarnos a los continuos procesos de reestructuración que éstas viven. Una persona flexible es hábil para comunicarse y construir relaciones interpersonales en situaciones diferentes a las que está acostumbrado a trabajar.

Ser creativos:

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El término implica la habilidad de un individuo para inventar o conceptuar soluciones, productos o servicios que diferencien a la empresa de sus competidores. En un mundo totalmente globalizado donde prácticamente no existen diferenciaciones de productos y servicios, el capital más valorado en las empresas es la creatividad y la innovación. Tener iniciativa: Ser capaces de proponer ideas y soluciones que aporten a la empresa. El éxito depende de una actitud emprendedora tanto hacia el trabajo como a la gestión de nuestra carrera. De nada sirve ser creativo si una empresa no cuenta con la iniciativa y determinación para comunicar y proponer los conceptos o soluciones que ha ideado. Compromiso: Es el grado de entrega de una persona hacia el trabajo, cuyo éxito se mide en su mayor parte en base del esfuerzo invertido y no siempre por resultado obtenido, si bien el balance entre la vida personal y la profesional debe ser uno de los objetivos centrales de los ejecutivos. Hoy es importante que tengan la capacidad de identificar aquellos proyectos en los que es indispensable entregar ese último esfuerzo para asegurar el éxito. Trabajar en equipo: Las relaciones interpersonales han sustituido a las jerarquías y los cargos definidos en el lugar de trabajo. Por ello, la capacidad de trabajar con diversas personas para un fin común es una característica o competencia indispensable. Trabajar en equipo sólo es posible en la medida en que los integrantes de un grupo dejen a un lado sus intereses individuales y se enfoquen en sacar adelante los objetivos comunes, apoyarse mutuamente y tener una disposición positiva hacia el equipo. Relaciones interpersonales: Actualmente las relaciones interpersonales han sustituido a las jerarquías y los cargos definidos en el lugar de trabajo, el saber llevar estas relaciones supone un paso importante para el trabajo en equipo y en proyectos, que a menudo se saltan la jerarquía de la organización, requiere una habilidad para tratar a las personas dentro y fuera de la organización.

EL LÍDER DE CATEGORIA MUNDIAL En el siglo XXI las empresas para ser exitosas y competir en el mercado global necesitan de ejecutivos globales, lideres que no sólo estudien las condiciones y oportunidades foráneas sino que entiendan y sientan el lugar de trabajo y el mercado que los rodea. Características y habilidades: Experiencia internacional: Se refiere a trabajos significativos desempeñados en el exterior, en la línea administrativa, en operaciones internacionales o proyectos especiales, particularmente si esa experiencia es un reto en mercados emergentes como Latinoamérica o el este europeo y los anteriores estados de la extinta Unión Soviética. Diversidad de idiomas: Un buen porcentaje de empresas norteamericanas es liderada por profesionales foráneos y la tendencia demuestra que así se ma1tendrá por muchos años. Se advierte que para el 2020 los idiomas más usados en el mundo de los negocios serán el inglés, español y chino.

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Integrarse a otras culturas: Consiste no solo en aprender un idioma sino en conocer y entender la cultura local como si fuera propia. Estos conocimientos nos llevan a saber competir globalmente y responder localmente. Habilidad frente a problemas: Habilidad para manejar problemas y solucionar situaciones difíciles en forma rápida y creativa, esto permite adecuarse continuamente al cambio. Asumir riesgos y facilitar cambios: En las organizaciones hoy en día no es suficiente ser capaz de revitalizar la organización, sino de reinventarla. Saber balancear las tensiones: Habilidad de balancear las tensiones conflictivas, escenario difícil, incremento de la presión para encontrar nuevas formas de organizar y administrar. Tensión entre los cortos y largos plazos, conflictos entre intereses locales y globales. El objetivo es saber equilibrarlos. Capacidad para comunicarse: Habilidad de comunicar convincentemente de una forma confiable y clara, motivar a los demás a actuar. Habilidad para articular una visión poderosa para el futuro de la empresa, generar confianza y hacer la diferencia. Don intelectual: Significa que todo ejecutivo debe ser listo y bastante enfocado, no sólo en su mercado local sino nuevamente en lo que pasa más allá de su negocio (incluso el estrés). Exigencia de estar al día, por lo cual deberá estar actualizado a nivel profesional. Autoconfianza: Se necesita de un alto grado de confianza en si, lo cual ayudará muchísimo a enfrentar con éxito este mundo permanentemente en movimiento y cambios.

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ESTILOS DE LIDERAZGO
Desafortunadamente, todos los liderazgos ejercidos por los individuos no son buenos en todas las situaciones.
Los estilos de liderazgo se clasifican por las actitudes que asumen los diferentes líderes en su relaciones interpersonales. No existe un estilo mejor que otro, es decir no es que uno sea bueno y los otros malos son sólo estilos diferentes que deben ser usados en el momento y circunstancia adecuada. Allí radica la habilidad del verdadero líder. El líder busca eficacia: Para lograrlo, se requiere capacitación, experiencia y análisis de resultados. Sea mediante elección, nombramiento, contrato, o cualquiera otra forma en que se haga líder a una persona, las decisiones están basadas en una o más de las siguientes consideraciones: 1. Tiene las habilidades personales que lo capacitan para ser líder. 2. Ha demostrado aptitudes latentes que indican que es capaz de convertirse en un buen líder. 3. Tiene más conocimientos sobre la materia que los demás a los que se propone dirigir. 4. Se convierte en líder debido a su posición en la organización. 5. Se convierte en líder porque las personas confían en él. 6. Se convierte en líder porque es el primero en actuar como tal. Por consiguiente, para ser un líder eficaz deberá desarrollar las cualidades de un líder eficaz. Para desarrollar más sus habilidades y aptitudes potenciales para el liderazgo, el primer paso es determinar en qué condiciones se encuentra actualmente. JEFE: Su misión es conservar el orden social actual y los privilegios existentes. LIDER: Su misión es promover el cambio social (aunque algunos no desean su existencia). Los líderes se comportan de distintas maneras. Algunos son muy exigentes, algunos son muy agradables. En ocasiones es difícil identificar al líder en un grupo, porque actúa tan bien a través de su gente que no necesita ponerse al frente de ellas. Algunos líderes consideran que la mejor manera de tomar una decisión es mediante una votación. Otros creen que el grupo funcionará mejor si se le deja actuar con sus propios medios. Cada uno de estos sistemas resulta algunas veces correcto, y, en ciertas situaciones, todos son aceptables. Actualmente, las autoridades en este campo escriben y todavía discuten sobre tres estilos básicos. (liderazgo autocrático, democrático y de rienda suelta). Cada estilo recibe crédito por funcionar muy bien en muchas situaciones vitales. Si hubiera un solo camino y solamente un solo camino para el liderazgo eficaz, ¿tendría lógica que continuáramos estudiando tres? Por supuesto que no. Cada uno de los estilos de liderazgo que aquí discutimos es beneficioso y eficaz en ciertas situaciones y cada uno tiene su lugar apropiado en el repertorio de un líder poderoso. Probablemente todos habremos estado en contacto con cada uno bajo una variedad de diferentes nombres.

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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Se refiere a la manera cómo se comporta uno cuando trata de influir en el rendimiento de los demás. Es una combinación del comportamiento rector (directivo) y del seguidor (apoyativo). Comportamiento rector: Consiste en decirle claramente al personal qué debe hacer, cómo, dónde y cuando hacerlo, y supervisar luego estrechamente el cumplimiento. Comportamiento seguidor: Consiste en escuchar al personal, brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos y, finalmente, darle facilidades para la resolución y la toma de decisiones. Pueden existir varias combinaciones de estos comportamientos, lo que definirá varios estilos de liderazgo. No existe un estilo que sea siempre el mejor. El estilo que adopte el líder en un momento determinado depende de los siguientes factores: La personalidad del líder. Las necesidades, la actitud y los problemas del grupo. El grupo en sí. La situación o labor. Hay que conocer y combinar todos los estilos. Usar cada uno según las necesidades y características de los miembros. De manera general, los estilos de liderazgo pueden clasificarse en 3 categorías importantes:

EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Nos refiere a un conjunto de actitudes de imposición, nos recuerda la jerarquía militar bajo la cual ninguna orden se discute, sólo se ejecuta. Los líderes autocráticos por lo general imponen sus ideas, su visión del mundo, su percepción de la realidad sin tratar que los otros la entiendan o la compartan, lo importante es que se hagan realidad. A este líder le interesa el resultado, no el fin, y es quién mejor toma decisiones bajo presión y asume responsabilidades ante las dudas de los demás. Es un líder que consigue cosas. Muchos lo aman muchos lo odian, parece tener la cualidad de ocasionar sentimientos exagerados en las personas, en todo caso nunca pasará desapercibido en su actuación. El liderazgo autocrático es aquel en que el líder busca la obediencia de sus seguidores. El toma todas las decisiones. No quiere decir que el líder se convierta en dictador. Él determina las normas y la política a seguir y asume responsabilidad plena por todos sus actos. Este estilo de liderazgo es el mas deseado en situaciones en las que el tiempo es el factor de mayor importancia. El proceso de la toma de decisiones requiere mucho menos tiempo y por consiguiente este estilo es adecuado para toda situación en que se necesite rapidez. Es altamente eficaz cuando se trata de dirigir a personas dependientes o a las que prefieren no tener participación alguna y eludir toda responsabilidad en la toma de decisiones. En otras palabras, personas que necesitan o que desean ser dirigidas. El Líder autocrático: ω Se comunica para impartir órdenes pero no escucha las opiniones del grupo. ω Pone énfasis en el control escrito y adherencia a los procedimientos. ω Se interesa en los sistemas y el proceso. ω Motiva mediante el temor y el castigo. ω Se guarda la información para sí. ω No confía en sus seguidores.

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EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO Consiste en que el líder actúa como moderador. El saca ideas y sugerencias del grupo. La discusión y las consultas son elementos indispensables. Pero este estilo no significa necesariamente que toda decisión tiene que ser puesta a votación. La técnica del liderazgo democrático se concentra mucho más en el grupo que los otros dos estilos. En el progreso del desarrollo del grupo, cada miembro individual participa en el proceso de acción. En muchos casos este tipo de liderazgo favorece la creatividad y la satisfacción propia en cada miembro del grupo que en una u otra forma participa en la acción. El Liderazgo democrático es aquel que permite la opinión de todos, el debate, la discusión y por supuesto la votación. El líder democrático desea que todos compartan su visión, su sueño, trata de convencer a todos “vendiéndole” la idea y recoge también los aportes y sugerencias que tienen que hacer los demás. Por lo general inspira confianza y seguridad, pero a menudo es criticado por lo que consideran su “falta de carácter”, lentitud para tomar decisiones (tiene que buscar siempre la aprobación de alguien mas) y que muchas veces las circunstancias y las personas lo llevan a tomar decisiones que lo alejan de sus objetivos. El Líder democrático: ω Se comunica con el grupo para sugerir, dar instrucciones y escucha las ideas del grupo. ω Pone énfasis en las relaciones humanas y afinidades personales. ω Se muestra flexible y abierto a las ideas del grupo. ω Motiva mediante el reconocimiento, los elogios, etc. ω Comparte información con el grupo. ω Confía en los miembros del grupo. EL LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA Ha sido llamado el método de manos afuera. El líder se convierte en una especie de puesto de información. Su papel es mucho menos visible que en los otros dos tipos de liderazgo y ejerce solamente un mínimo de control en las acciones. Sin embargo, esto no significa que el grupo está sin líder. En realidad, el método de rienda suelta requiere con frecuencia más tiempo y más esfuerzos por parte del líder que en los otros dos estilos de liderazgo. El Liderazgo de rienda suelta deja hacer a los demás, deja pasar las cosas por alto, e ignora aquello que pudiera ser un obstáculo en la consecución de sus objetivos. Este líder, muchas veces no es fácilmente identificable pues su estilo hace que no tome un papel tan activo como se espera de él, las actitudes pasivas de “no hacer” son en verdad su manera de “hacer” y así puede conseguir los fines que se propone, la mayoría de personas que le rodean no llegan a entenderlo del todo y parece no importarle nada cuándo en verdad le está importando todo. El Líder Rienda suelta: ω Deja que los miembros del grupo hagan lo que les parezca mejor. ω Se concentra más en escuchar que en hablar. ω Se muestra muy flexible en cuanto al cumplimiento de plazos y al logro de resultados. ω Cree que las personas poseen motivación propia y no se necesita instarle a trabajar. ω Permite que el grupo maneje su propia información. ω Confía implícitamente en los miembros del grupo.

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Entonces... ¿Cómo actuar y cómo dirigir? Con un liderazgo adecuado al trabajo en equipo, esto implica un conocimiento real de la cultura y valores de los integrantes del grupo y un trabajo organizado con los diferentes estamentos de la organización. Es decir con un liderazgo participativo. Tal vez se esté pensando en una persona que encaja perfectamente para cada tipo de liderazgo que hemos descrito, pero cuidado, antes de hacer una calificación de los líderes que se conoce hay que recordar que: No existe un tipo puro de liderazgo, es decir todos tenemos algo de cada estilo aunque uno de ellos sobresalga; y ninguno de ellos es bueno o malo, sólo diferente y todos necesarios. El adecuado uso de ellos harán que exista un “líder situacional” que reacciona con las actitudes adecuadas a la situación, al momento y al lugar. EL LIDER SITUACIONAL Puede ser reconocido como aquél que convoca las opiniones, sugerencias, experiencias y conocimientos de todos los miembros de la organización. Compromete una relación mas horizontal entre autoridades y los que no lo son y fomenta una cultura de participación. Por ejemplo el liderazgo sobre los círculos de calidad o sobre cualquier equipo que persiga un objetivo común. El líder situacional, obviamente es todo un estilo de liderazgo muy efectivo. Nos identificamos con él, en la medida en que primero estemos identificados con el concepto de liderazgo y las clasificaciones que de él se hacen. Ejemplo: Juan Quiñones es un vendedor. Diariamente se enfrenta a una variedad de oportunidades para el liderazgo. Juan utiliza una variedad de técnicas para lograr sus objetivos con cada persona individual. Por ejemplo, ordena (estilo autocrático) a su secretaria que envíe a la oficina principal un determinado informe financiero dentro de la fecha límite fijada para ello. Consulta (estilo democrático) con sus clientes sobre el mejor método para llenar sus necesidades con el producto que él vende. Sugiere (estilo rienda suelta) a sus asistentes que preparen un programa para cumplir con las fechas límites en los envíos por correspondencia, dejando el desarrollo y preparación de este programa a la selección y buen juicio de sus asistentes. Ha utilizado toda la gama de posibilidades para lograr sus objetivos. En ningún momento excluyó Juan alguna técnica como equivocada o mala; simplemente escogió la mejor técnica para la situación existente en cada momento. Esta es una característica importante en un buen líder. ¿Qué influenció la decisión de Juan en cada caso? Los cuatro factores principales determinan el éxito en un estilo de 1iderazgo son: 1) El seguidor individual, 2) El grupo, 3) La situación y 4) La personalidad, en ese punto, del líder mismo. Estos cuatro aspectos deberán ser considerados por todo líder al hacer su selección del estilo de liderazgo a emplear. El Líder compromete una relación mas horizontal entre autoridades y los que no lo son y fomenta una cultura de participación.

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AUTOESTIMA Y ACTITUD POSITIVA
Valorarse positivamente y quererse sin condiciones.
La conciencia de sí mismo, de la propia identidad, la habilidad de definirse y aceptarse con límites y capacidades. Sentirse esencialmente cómodo dentro de sí. La autoestima es esencial para la supervivencia psicológica. Sin ella la vida puede resultar penosa e insatisfactoria. Para desarrollar la autoestima no necesitamos ser perfectos. Rechazarse y juzgarse produce un enorme dolor. Los mensajes culturales que recibimos de nuestro entorno nos facilitan o dificultan la tarea de la autoaceptación. Si estamos con personas que no nos aceptan, que nos ponen condiciones para querernos disminuimos la autoestima. Si nos valoran por nuestros logros, nuestra belleza, nuestra simpatía, nuestras posesiones... seguramente... no saldremos muy bien parados. Aprenderemos a desvalorizarnos. Un adecuado nivel de autoestima es la base de la salud mental y física del organismo. El concepto que tenemos de nuestras capacidades y nuestro potencial no se basa sólo en nuestra forma de ser, sino también en nuestras experiencias a lo largo de la vida. Lo que nos ha pasado, las relaciones que hemos tenido con los demás (familia, amigos, etc.), las sensaciones que hemos experimentado, todo influye en nuestro carácter y por tanto en la imagen que tenemos de nosotros mismos. El autoconcepto deriva de la comparación subjetiva que hacemos de nuestra persona frente a los demás, así como de lo que éstos nos dicen y de las conductas que dirigen hacia nosotros. También los éxitos y los fracasos personales influyen en nuestra forma de valorarnos. Es también una simple condición humana, un sentido de aprecio personal que se caracteriza por su aceptación personal. El nivel e autoestima varia mucho de individuo dependiendo de factores como la educación, el ambiente social y la historia personal. GRAFICO: EDUCACION

AMBIENTE SOCIAL

Nivel de autoestima Varia según:

HISTORIA PERSONA

Autoestim a

• • •

Temor al éxito Afán de poseer el éxito Búsqueda afanosa del poder

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Aceptación o rechazo La mayoría de los autores sobre autoestima aseguran que esta íntimamente ligada a los niveles de aceptación o rechazo dentro de una comunidad, así el aceptado es sobrestimado y el rechazado subestimado, el resultado es que a uno se le ve como exitoso y al otro como fracasado. Perdida de la autoestima y complejos Las personas están expuestas al éxito o al fracaso ven crecer o decrecer su autoestima. A medida en que este decrece debido alas circunstancias de la vida, las personas van perdiendo confianza y fe en ellas mismas, y esto las hace calladas, introvertidas, etc. Esto puede suceder en cualquier etapa de la vida en la niñez, la juventud, la madurez o en una edad avanzada.

ACEPTACION EXITO RECHAZO AUTOESTIMA

FRACASO

PERSONA CON BAJA AUTOESTIMA: Una persona con baja autoestima suele ser alguien inseguro, que desconfía de las propias facultades y no quiere tomar decisiones por miedo a equivocarse. Además, necesita de la aprobación de los demás pues tiene muchos complejos. Suele tener una imagen distorsionada de si misma, tanto a lo que se refiere a rasgos físicos como de su valía personal o carácter. Todo esto le produce un sentimiento de inferioridad y timidez a la hora de relacionarse con otras personas. Le cuesta hacer amigos nuevos y está pendiente del qué dirán o pensarán sobre él pues tiene un miedo excesivo al rechazo, a ser juzgado mal y a ser abandonado. La dependencia afectiva que posee es resultado de su necesidad de aprobación, ya que no se quiere lo suficiente como para valorarse positivamente. No es fácil cambiar nuestra autoestima, si lo fuera seguramente nadie sufriría por tenerla demasiado baja, ni existirían personas tímidas o dependientes, pero hemos de creer que tampoco hay nada imposible si ponemos realmente empeño en conseguirlo. Las personas tienen suficientes capacidades como para cambiar y aprender a lo largo de nuestra vida. Tendría pensamientos del tipo: “no valgo nada”, “todo lo hago mal o no todo lo bien que debería”, “no sé si estoy haciendo lo correcto”, “no se si seré capaz de...”, “no me gusto a mi mismo”.. Todos estos pensamientos se traducen en conductas, así tener un nivel de autoestima bajo

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puede interferir negativamente en las relaciones con los demás y en general, en todos los ámbitos de la vida. La autoestima constituye así una variable necesaria para el bienestar personal. El comienzo de una baja autoestima, esta en la mente y nace en la infancia, cuando en el hogar se cuestionan las habilidades y la inteligencia, o cuando constantemente se realizan comparaciones entre las personas. Todo esto da como resultado una persona incapaz de amarse a si mismo y por ende incapaz de amar a los demás. Este tipo de personas: Presentan incapacidad para expresar sus sentimientos y emociones. No planifican su vida, la improvisan. Descuidan su cuerpo, su imagen y su salud. Celan a los amigos y a la pareja. Maltratan a sus hijos en vez, no logran comunicarse con ellos. Se denigran frecuentemente. Desarrollan falsas enfermedades (psicosomáticas). Desconocen sus propios talentos. Son aburridos y resentidos. Se creen superiores. Actúan con indiferencia e irrespetan a las demás personas. Tienen necesidad de destacar. Siempre llegan tarde y mienten. Son personas conflictivas, que humillan y maltratan.

PERSONA CON ALTA AUTOESTIMA: Las personas con autoestima alta tienden a ser más independientes, seguras de sus capacidades e ideas y persistentes en el logro de sus objetivos. Además suelen tener una mayor capacidad y resistencia para resolver las dificultades, unido con un interés constante ante nuevas metas que impliquen un mayor desarrollo personal y profesional.

Autoconcien i Unificació

Identidad Propia.

AUTOESTIMA

Integració

Independen cia

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CARACTERÍSTICAS DE LA AUTOESTIMA POSITIVA • Cree firmemente en ciertos valores y principios, está dispuesto a defenderlos aún cuando encuentre fuerte oposiciones colectivas, y se siente lo suficientemente segura como para modificar esos valores y principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada. • Es capaz de obrar según crea más acertado, confiando en su propio juicio, y sin sentirme culpable cuando a otros le parece mal lo que halla hecho. • No emplea demasiado tiempo preocupándose por lo que halla ocurrido en el pasado, ni por lo que pueda ocurrir en el futuro. • Tiene confianza por su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente. • Se considera y realmente se siente igual, como persona, a cualquier otra persona aunque reconoce diferencias en talentos específicos, prestigio profesional o posición económica. • Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros, por lo menos para aquellos con quienes se asocia. • No se deja manipular por los demás, aunque está dispuesta a colaborar si le parece apropiado y conveniente. • Reconoce y acepta en sí mismo una variedad de sentimientos e inclinaciones tanto positivas como negativas y está dispuesta a revelarlas a otra persona si le parece que vale la pena. • Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar, descansar, caminar, estar con amigos, etc. • Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de convivencia generalmente aceptadas, reconoce sinceramente que no tiene derecho a mejorar o divertirse a costa de los demás.

¿CÓMO MEJORAR NUESTRA AUTOESTIMA? Es necesario conocer cómo funcionamos, es decir, cuáles son nuestras fortalezas y aspectos positivos y cuáles son nuestras limitaciones. A partir de esta valoración, decidiremos qué aspectos deseamos mejorar y cuáles reforzaremos. El plan de acción para cambiar determinadas características debe ser realista y alcanzable en el tiempo (por ejemplo, la edad que tenemos es inamovible, la altura es otro factor poco variable a determinadas edades, etc.). Es decir, tenemos características que tendremos que aceptar y con las que convivir, intentando sacar partido y ver su aspecto positivo. Veamos quince claves para mejorar la autoestima: 1. No idealizar a los demás. 2. Evaluar las cualidades y defectos. 3. Cambiar lo que no guste.

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4. Controlar los pensamientos. 5. No buscar la aprobación de los demás. 6. Tomar las riendas de la propia vida. 7. Afrontar los problemas sin demora. 8. Aprender de los errores. 9. Practicar nuevos comportamientos. 10. No exigirse demasiado. 11. Darse permisos. 12. Aceptar el propio cuerpo. 13. Cuidar la salud. 14. Disfrutar del presente. 15. Ser independientes. La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de nuestra manera de ser, de quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad, además es aprender a querernos y respetarnos, es algo que se construye o reconstruye por dentro. Esto depende, también, del ambiente familiar, social y educativo en el que estemos y los estímulos que este nos brinda. La influencia que tiene la familia en la autoestima es muy importante, ya que esta es la que le trasmite o le enseña los primeros y más importantes valores que llevaran a formar, a raíz de estos, su personalidad y su nivel de autoestima. Muchas veces los padres actúan de diferentes maneras, que pueden ser perjudiciales dejándole marcas difíciles y un continuo dolor oculto que influirá en el desarrollo de su vida; a estos padres se los llama mártires o dictadores. Pero también están los que le valoran y reconocen sus logros y sus esfuerzos y contribuyen a afianzar la personalidad. Otro factor importante que influye es la comunicación, ya que están estrechamente relacionadas. Según se hayan comunicado nuestros padres con nosotros, esos van a ser los factores que influyan en nuestra personalidad, nuestra conducta, nuestra manera de juzgarnos y de relacionarnos con los demás. Estas experiencias permanecen dentro de nosotros toda la vida. Por eso hay que aprender a reconocerlas y a anular su poder para que no nos sigan haciendo sufrir Hay una estrecha relación entre la sociedad, y la persona, ya que la sociedad es la que le presenta a la persona un modelo social con costumbres y con una cultura que a través de la familia son trasmitidos al individuo. Pero cuando los integrantes de la misma, tienen asuntos indefinidos en el interior por un pasado doloroso en la infancia le trasmitirá el mismo dolor y las mismas confusiones, causándole problemas de comunicación en el ambiente social. Para poder ayudar a una persona que tiene autoestima baja, primero que nada se tiene que concienciar del problema que tiene, y luego se la podrá ayudar llevándolo a un especialista y apoyándolo durante el tratamiento o el proceso de recuperación. En el caso de los niños, la escuela también cumple un papel muy importante ya que es la que debe tener la estrategia y las formas para ayudar al niño con estos sentimientos tan distorsionados que le ocasionan tantos problemas. Tiene confianza por su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente

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PROYECTO DE VIDA
“Solo se merece la libertad y la vida aquel, que se esfuerza por conquistarlo cada día”. Goethe

Lidera como los grandes del mundo siempre lo hicieron. Sé el mejor, llega más lejos en imaginación, propósito, acción y perseverancia. Relaciónate; predica con el ejemplo para que los demás te sigan. Sigue y colabora, pero fórmate tu propia visión del futuro. Sé creativo y sigue avanzando con ímpetu y firmeza. Asegúrate que sabes el rumbo que debe seguir tu grupo, y une a los miembros en una empresa común de provecho para todos, una empresa de servicio y no de rapiña. Si pones en práctica esta estructura en tu vida, serás uno de ellos.

PROYECTO: Al hablar de proyecto hacemos mención a diferentes significados que encierran uno, de manera globalizada. Representación en perspectivas. Idea que se tiene de algo que se piensa hacer y de cómo hacerlo. Designio o pensamiento de ejecutar algo. Idear, trazar, disponer o proponer el plan y los medios para la ejecución de una cosa.

Es una imagen futura es un plan sistematizado a fin de conseguir un objetivo establecido es la dirección que el hombre marca, en su vida; teniendo en cuenta las múltiples situaciones de su existencias incluyendo en ella una serie de valores que ha integrado y jerarquizado gradualmente.

ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE VIDA Herramientas de la planificación estratégica. La Visión personal Es una imagen futura de tu persona desarrollada sobre ti mismo, tomando en cuenta la realidad en la cual te desarrolla. Su finalidad es ser de la guía de tu proyecto de vida personal, en un contexto de cambios y disminuir la posibilidad de que pierdas el rumbo. La vida es una apuesta movilizadora sumamente útil para un proyecto de vida, ya que nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo, haciéndose explícito el sentido y

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significado de nuestro trabajo, debe resaltar los distintos aspectos considerados relevantes para ti. La visión responde a: • • • • ¿Quién soy? ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo me veo en el futuro? ¿Cómo quiero que me vean en el futuro?

La realización de la visión debe tener como meta tu motivación y la potenciación de tus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que debes basarte en tus fortalezas, tomando en cuenta tu capacidad efectiva de acción. Debe ser corta, explícita y precisa, emplear un lenguaje que te motive, comprometa e identifique.

Misión Personal Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realizas para conseguir tus objetivos, proyectos o planes. La misión debe ser concreta y capaz de indicar el éxito de tu labor, puede ser construida tomando los siguientes criterios: • • • •

¿Quién Eres? ¿Qué Buscas? Son los cambios, y/o cosas que queremos conseguir y/o lograr en la realidad. ¿Por qué lo haces? Son los valores, principios motivaciones personales. Debes tener un claro cuál es tu razón de actuar?. ¿Para que trabajas y/o estudias?

Tener un misión personal promoverá que tus esfuerzos vayan dirigidos a alcanzar la imagen objetivo deseada hacia el logro de tu realización personal.

CUESTIONARIO DE MISIÓN PERSONAL Las respuestas a las preguntas que a continuación se presentan tienen por objeto brindar un material en el que puede basarse el enunciado al elaborar una misión. • • • • • • ¿Qué cosas quiero tener (posesiones)? ¿Qué cosas quiero hacer (experiencias)? ¿Qué quiero ser (cualidades de carácter)? ¿Cuáles creo yo que son mis mejores cualidades (físicas, sociales, espirituales, intelectuales)? ¿Qué cualidades me atribuyen otras personas? Cuando me imagino haciendo algo agradable, ¿qué es?

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Entre todas mis actividades... ¿Cuáles son las que me brindan una profunda satisfacción? ¿Cuáles son las cualidades de carácter que más admiro en otras personas? ¿Cuáles fueron los momentos más felices de mi vida? ¿por qué? Si contara con el tiempo suficiente y con recursos ilimitados ¿Qué elegiría hacer? Cuando pienso en mi trabajo, ¿qué actividades me parecen más valiosas? ¿Qué cosas creo que debería hacer, aunque la haya descartado muchas veces en mis pensamientos por distintas razones? ¿Cuáles son las metas permanentes más importantes que deseo alcanzar en cada uno de los roles más importantes de mi vida? ¿Cuan satisfecho estoy de mi actual nivel de logros en los diversos ámbitos de mi vida? ¿Qué resultados distintos de los actuales desearía alcanzar en los diferentes ámbitos de mi vida, en relación con la calidad de mi vida? ¿Cuáles son los principios más importantes en los que se basa mi manera de ser y de actuar? Si te desahuciarán, y tuvieras solo un mes de vida ¿qué harías en ese tiempo?

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PLAN ESTRATÉGICO DE VIDA
(Ejercicio Individual)
Siguiendo el esquema que se describe a continuación, medite sobre sus aspiraciones, sueños, lo que de verdad desea lograr. Sea creativo y trate de destacar detalles, no solo generalidades, ambigüedades ni descripciones vagas. 1. VISIÓN DE FUTURO: Describir en forma clara lo que se quiere conseguir, adónde se está tratando de llegar. El gran sueño. Lo que se quiere que se realice para uno en la vida, o en un plazo prefijado por usted (a mediano plazo). 2. VISUALIZACIÓN: Expresar lo que se quiere decir en la Visión, mediante gráficos, garabatos, diagramas, es decir, dibujos (sin usar palabras), que ayuden a “ver” y comunicar su Visión mediante símbolos. Dibuje lo que le viene a la mente cuando piensa en su enfoque filosófico de vida, las metas que tiene para el futuro, sus sueños, sus pasatiempos, etc. No escriba textos, ni siquiera nombres. Únicamente puede dibujar, hacer gráficos o diagramas. 3. VALORES: Expresar el concepto que se tiene de lo que son los valores. Mencionar los principales valores que guiarán las acciones o conducta (los prioritarios) y explicar las razones para defender cada uno de ellos. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Identificar hasta un máximo de 5 objetivos que deberán cumplirse para estar en condiciones de hacer posible que lo establecido en la Visión de Futuro se cumpla. Estos objetivos deberán ser vitales para alcanzar lo deseado y tienen que ser alcanzados durante el plazo de vigencia de la Visión de Futuro. 5. ESTRATEGIAS: Explicar cómo se va a lograr que se haga realidad el contenido de la Visión. Dar la pautas esenciales a seguir. Mencionar los objetivos estratégicos que deben conseguirse para estar en condiciones válidas de obtener el resultado buscado. 6. MAYORES OBSTÁCULOS: Determinar cuáles serán los principales impedimentos que habrá que vencer para mantenerse en camino hacia la Visión. Lo que se interpone entre uno y sus metas. 7. POSIBLES SOLUCIONES: Mencionar, creativamente, la posible respuesta a cada dificultad prevista. Estas soluciones representan las mayores decisiones que se tendrán que tomar para superar los problemas que puedan impedir llegar a las metas. 8. BENEFICIOS ESPERADOS: Se refiere, a la respuesta que se da a las preguntas ¿Vale la pena intentarlo? ¿Por qué debo hacerlo? Se debe describir detalladamente cuál es el beneficio que obtendré de realizarse la

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COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Habilidades para incrementar su capacidad y comunicarse con asertividad

Comunicarse consiste en dar y recibir actitudes, ideas e información con el propósito de mantener o alterar una acción.

INTRODUCCIÓN Los factores que afectan la eficacia como comunicador son que el lenguaje sea comprendido, el momento y el medio empleado adecuados, que exista buena voluntad tanto en quien envía el mensaje como en quien lo recibe y, que cada parte confíe en la otra. Es deseable el uso de un solo idioma. Por ejemplo, intercalar frases en latín en una exposición en inglés no solamente es totalmente innecesario sino que con frecuencia es de poca significación para el oyente. El momento debe ser el apropiado y corresponde a quien inicia la comunicación considerar cuál es la conveniencia del que la va a recibir. La hora de apertura y cierre de una cantina puede apropiadamente indicarse en un letrero. Pero anunciar en un letrero una información sobre las faltas cometidas por un individuo en su trabajo, sería inadecuado. La actitud de quien formula el mensaje producirá una reacción en quien lo recibe, de manera que, de nuevo quien envía el mensaje, deberá determinar la actitud a ser adoptada para que este mensaje sea bien recibido y comprendido y, para que produzca la acción deseada. Este proceso recíproco se efectúa principalmente mediante el uso de palabras. Por ello, las palabras cuyo significado pudiera interpretarse de distintas maneras deberán ser apropiadamente definidas, porque pueden tener un significado diferente para diferentes personas. Por ejemplo, “Modelo” para un investigador de operaciones es una ecuación matemática, no una réplica tridimensional. Piense un momento, ¿Cuántos significados pueden darse a la palabra "capital?" dependerá de quien la escuche y cómo la interprete.

ESTÉ ALERTA Y CONSCIENTE Pero, "¿Alerta y consciente de qué?" se podría preguntar. Sin embargo, para que la comunicación tenga la máxima eficiencia se deberá tener en cuenta tres factores:

a) LAS NECESIDADES DEL OYENTE. Es difícil convencer a un niño a que se lave los dientes mientras el vendedor de helados está pasando. Si su mensaje no llena las necesidades de su oyente al momento, espere hasta después o adapte su mensaje a las circunstancias. Muchos funcionarios de clubes cívicos se molestan con sus miembros por no trabajar en un proyecto con la dedicación esperada. Tienden a olvidarse de que las personas actúan por sus propios motivos. Si todos reconociéramos este hecho, nuestras relaciones humanas mejorarían instantáneamente.

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Si usted está consciente y al tanto de las necesidades de su oyente, podrá ayudarlo a lograr lo que desee. b) LAS REACCIONES DEL OYENTE. Estas reacciones nos indican si el mensaje está llegando. Haga que alguien lo vigile mientras usted habla y que anote gestos o frases que puedan provocar distracción en el oyente. Vigile a su oyente para ver si mira hacia usted o hacia alguna otra cosa. Por ejemplo, si usted se coloca demasiado cerca de su oyente, él seguramente se sentirá incomodo hasta que usted se aleje. c) SI HAY RUIDOS QUE DISTRAEN LA ATENCIÓN. No los ignore; su oyente no los ignorará. Reconozca rápidamente todo lo que pueda ocasionar distracción. No es señal de un buen orador hablar mientras vuela cerca un avión o transita un camión ruidoso. Un buen orador es aquel que hace que los oyentes escuchen todo su mensaje. Por tanto, haga una pausa y comente, "eso es de verdad ruidoso", espere y entonces continúe.

COMUNICARSE ES ORGANIZARSE Hay muchas otras técnicas que pueden ser utilizadas, pero antes de emplearlas, se debe estar plenamente consciente de que son necesarias. Un comunicador eficaz será aquel que está organizado respecto a muchas cosas; pero especialmente hará lo siguiente: Organizar, vigilar, adaptar, relatar y evaluar su mensaje para comunicarse en forma eficiente. Por ello: O - Organice su mensaje. Defina en su mente el orden en que quiere decir las cosas. Piense en el orden que pueda causar un mejor impacto. V - Vigile a su oyente para ver si su mensaje le está llegando o si no está prestando debida atención. Así podrá modificarlo para mejorar su comunicación. A - Adapte su exposición a las circunstancias. Exponga su mensaje en la forma en que será mejor recibido. R - Relate su mensaje en el orden en que lo preparó. Relaciónelo a las necesidades e intereses de sus oyentes. Recuerde que la única manera de lograr que una persona haga algo es haciendo que quiera hacerlo. E -Evalúe la eficacia de su comunicación formulando preguntas y observando las actitudes de los oyentes mientras les habla.

COMUNICARSE ES RELACIONARSE Toda comunicación se produce sobre una relación. Las relaciones interpersonales son desarrolladas mediante la confianza y el compartir de las cosas. Esta relación se establece en el mismo instante en que cada uno tiene la atención del otro, pero debe ser mantenida para que la comunicación sea exacta durante todo su curso. Por ejemplo, supongamos que usted es miembro de un club cívico y que ha asistido a una reunión para escuchar a un orador invitado. El orador es presentado como presidente de la corporación XYZ, una de las más grandes del mundo, y sus credenciales son realmente impresionantes. En el momento en que comienza a hablar la relación del orador con usted es buena. Sin embargo, a los tres minutos de estar hablando dice lo siguiente, "Todos los clubes cívicos debieran ser suprimidos. No me explico que haya gente tan tonta que se haga miembro de alguno". En ese momento su relación cambia. El orador indirectamente lo ha calificado a usted de tonto

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y ha criticado la organización a la que usted pertenece. Ahora, en lugar de aplaudirlo lo que quisiera es pulverizarlo. Desde ese momento en adelante, cualquier cosa que diga será escuchada en actitud distinta a la que se tenía antes de su referencia a los clubes cívicos. Cuando nos agrada una persona, asumimos que sus intenciones son buenas siempre que nos vemos ante el dilema de escoger entre "buena intención" y "mala intención". Cuando nos desagrada una persona, asumimos la actitud opuesta.

ELEMENTOS A CONSIDERAR:

a) Canales de comunicación: Los tres principales métodos de comunicación son el oral (palabras, gestos, etc.), En la comunicación oral, las palabras se pronuncian en forma espontánea con muy poco tiempo para seleccionar las más expresivas. Pero puede emplearse la entonación, las preguntas pueden ser contestadas y las respuestas calibradas. El escrito (textos) En la comunicación escrita, pueden seleccionarse las palabras exactas y perfilarse las oraciones, pero el destinatario no puede formular preguntas al comunicante y este último no puede evaluar la reacción del primero. Y el visual (carteles, gráficos y películas) Se transmite información compleja que no podría expresarse fácilmente con palabras, es más fácil proyectar emociones, actitudes y diversidad de mensajes paralelos.

b) Mensajes desfigurados: Toda comunicación está formulada para producir una respuesta. Sin embargo, muchas veces al comunicarnos recibimos una respuesta que no es la que esperamos. ¿No ha formulado nunca una pregunta a alguien y recibido una respuesta sin relación alguna con la pregunta? Ahora sabemos que existe un sinnúmero de maneras en que un mensaje puede ser desfigurado. Aquí hay algunas: 1. Puede ser expresado sin claridad, en forma confusa. 2. El mensaje puede estar confuso en la mente del que lo recibe. 3. Puede no estar claro y definido en la mente de quien lo expone. 4. Puede ser que las palabras empleadas no sean bien comprendidas. 5. Si transcurre mucho tiempo entre el mensaje y la respuesta, puede ser que el mensaje no sea recordado correctamente.

c) Comprensión: Cada persona se comunica de acuerdo con su habilidad para comprender. Si una persona no comprende un idioma extranjero, sus esfuerzos por comunicarse en dicho idioma serán muy deficientes. Sin embargo, en su lengua materna es posible que sea muy elocuente. Por otro lado, cuando oye la palabra "silla", ¿en qué piensa? Escriba o dibuje una breve descripción de su imagen de "silla". ¿Qué dibujó? ¿Una silla de ruedas? ¿Una silla de jardín? ¿Una silla eléctrica? ¿La silla del presidente? ¿Su silla favorita de reposo? ¿Cree que la mayoría de las personas verían la misma imagen que usted vio? Probablemente no. Piense sobre esto la próxima vez que pida a alguien "traer algunas sillas adicionales". ¿Qué clase de sillas? ¿Cuántas es "algunas"?

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HABILIDADES PARA COMUNICARSE MEJOR:

1) SONRÍA. Ensáyela la próxima vez que vea a alguien. Bríndele su más grande y sincera sonrisa y vea como reacciona. Alguien sugirió en una ocasión, "Si ves a alguien sin una sonrisa, dale una de las tuyas". Este es un buen consejo para todo el mundo. Sonreír espontáneamente predispone a los demás a una actitud mas amable y positiva respecto a quien sonríe. 2) SEA MODESTO. La tentación de, en cierta forma, celebrarse a sí mismo es muy fuerte pero puede ser resistida. Algunas personas encuentran conveniente estudiar las vidas de los grandes hombres siempre que se ven tentados a sentirse demasiado orgullosos de sí mismos. Tomemos a Andrew Carnegie, por ejemplo. Era un hombre tan rico y famoso que podía pagar a uno de sus empleados un sueldo de un millón de dólares al año. Sin embargo, pidió que el epitafio en su tumba expresara lo siguiente: "Aquí yace uno que supo tener a su alrededor a hombres mucho más inteligentes que él". Otra manera de retener la modestia es, cuando alguien le pregunte sobre sus éxitos y le brinde así una oportunidad de hacer alarde; en lugar de exponerle su autobiografía completa, dele una respuesta breve y entonces pídale información sobre él. Es posible que encuentre que la persona se enfrasca tanto en contestar su pregunta sobre él mismo, que se olvida de lo curioso que estaba sobre usted. Al respecto, Ralph Waldo Emerson expresó en una ocasión, “Cada hombre que conozco es en alguna forma mi superior, y, en ese aspecto, puedo aprender de él”. 3) INTERÉSESE EN LOS DEMÁS. El interés es algo que halaga. Imagínese presentándose a alguien y que esa persona le diga, "¿Es usted el ...(su nombre aquí)... que durante tanto tiempo he querido conocer? Por favor, cuénteme sobre su experiencia con. ..." Si la persona es sincera en su interés, usted no podrá evitar sentirse halagado. Las "pequeñas" cosas que recuerde determinarán la forma en que es recordado. Adquiera el hábito de notar a las demás personas. Note que su compañera está en el hospital y pregúntele como ha seguido. Note que ha sido ascendido y menciónelo delante de otros. Note que siente disgusto por estar gordo y no haga chistes de mal gusto sobre su peso. 4) EVITE DISPUTAS. Se ha dicho que nadie gana una disputa. Benjamín Franklin lo expresó mejor cuando dijo, "Un hombre convencido contra su voluntad sigue teniendo la misma opinión". Nada puede lograrse mediante la discusión acalorada. Sin embargo, muchas personas afirman que una disputa es el mejor vehículo para lograr la realización de las cosas. Expresan que discutir es bueno porque lo "somete a uno a prueba." ¡Falso! La discusión acalorada hace que la conversación pase del nivel de lo lógico al nivel de lo emocional en el que muy poco puede lograrse. Recuerde que: "No hay que ser desagradable por estar en desacuerdo". Para manejar un conflicto sin llevarlo al nivel de disputa, comience en la forma correcta. Así como son importantes las primeras impresiones, lo son también las primeras palabras o expresiones.

5) COMIENCE CON UN COMENTARIO FAVORABLE.

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Cuando es obvio que se producirá un conflicto, comience sus comentarios señalando los aspectos con los que está de acuerdo. Nunca diga a nadie que está equivocado, porque tan pronto lo haga, estará obligando a esa persona a defenderse. Por supuesto que usted sabe muy bien que no es inteligente acorralar a un animal hasta el grado de no darle más salida que la de atacarlo a usted. En la misma forma, no arrincone a nadie con argumentos irrebatibles que demuestran su superioridad en la materia de que se trate. Comience con una frase de elogio o de sincera apreciación. Abraham Lincoln dijo: "Se atrapan más moscas con una cucharada de miel que con una libra de bilis". Además, no olvide decir "por favor" y “gracias”.

6) HAGA PREGUNTAS SÓLO CUANDO QUIERA RESPUESTAS. Los abogados son expertos en formular preguntas en forma que produzcan las respuestas que ellos necesitan. Pueden emplear las preguntas para traer detalles a la superficie, para llevar a la persona a darse cuenta de sus propios errores y para aclarar algún aspecto. No es necesario asistir a la escuela de derecho para aprender esta técnica. Siempre que formule una pregunta, haga una pausa antes de expresarla y asegúrese de que producirá la clase de respuesta que usted desea. Por ejemplo, cuando su esposa vaya de compras no le pregunte, “no vas a comprar un vestido de $80, ¿verdad?” porque es posible que ella diga, “sí, eso es precisamente lo que haré”. En su lugar pregúntele lo siguiente: "¿no presupuestamos $30 ó $40 este mes para ropa?" Cuando ella conteste, "sí, fueron $40," habrá logrado su objetivo sin atacar la posible decisión previa de ella, como si hubiera sido el caso con la primera pregunta. El método de preguntas de alternativas se ha hecho muy popular debido a su eficiencia. En esta técnica uno simplemente ofrece la oportunidad de escoger entre respuestas aceptables. Por ejemplo, en lugar de preguntar a su cónyuge si desearía comer fuera esa noche, simplemente pregunte, “¿preferirías comer esta noche en un restaurante mexicano o en uno italiano?” Aun en el caso de que la respuesta sea, “pollo frito”, su idea de comer fuera sería todavía triunfadora. Utilice preguntas en lugar de órdenes directas. En lugar de decir, "saca la basura", pregunte, "¿Serías tan amable de sacar la basura?" Por supuesto, que sí lo será. Pero si usted dice, "¿te gustaría sacar la basura?" la persona pudiera contestar, “no, no me gustaría”. Por consiguiente, prepare sus preguntas para que produzcan las respuestas que usted desea.

7) SEPA LO QUE QUIERE DECIR. Parece ridículamente simple, pero es importante. Muchas personas intervienen en una conversación o se ponen de pie para hablar sin primero decidir lo que quieren decir. Antes de hablar, pregúntese a sí mismo, "¿qué es lo que quiero decir?" "¿Por qué voy a decirlo?" "¿Será en realidad importante que lo diga?" Otra ventaja de organizar sus pensamientos es que se crean menos reacciones adversas como resultado de expresiones impulsivas. Por ejemplo, en una pelea, la diferencia entre un boxeador profesional y un hombre violento es que este último lanza golpes alocadamente, mientras que el primero vigila y espera y, cuando encuentra la oportunidad apropiada lanza sus golpes. Piensa antes de actuar y por ello recibe menos castigo que el que actúa sin pensar. Esto es cierto en cualquier campo. Quien piensa antes de actuar y ha condicionado sus reacciones mediante el ejercicio del buen juicio, tendrá éxito con mucha más frecuencia que quienes no observen este procedimiento. En las comunicaciones entre personas, uno puede emplear la misma

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fórmula que es, en síntesis, pensar antes de hablar. Las palabras, una vez pronunciadas, no pueden ser retiradas, y quedarán en las mentes de los que las escucharon indefinidamente.

8) HABLE EN TÉRMINOS QUE LOS DEMÁS COMPRENDAN. Debido a que nuestros antecedentes generales de educación, costumbres y experiencias son extremadamente variados, damos diferentes significados a las palabras. Por ejemplo, en inglés "joint" (coyuntura) es, para un médico, el lugar en que se articulan dos huesos; pero para un expendedor de drogas significa algo totalmente distinto. Por esta razón debemos procurar ser claros y específicos en nuestras, comunicaciones. En otro caso, Margot, preguntó a sus amigos si su ama de llaves estaría de servicio con ellos el miércoles por la noche. Le dijeron que no, entonces ella preguntó si les importaría que ella la contratara por esa noche. Nuevamente dijeron que no, por supuesto, y entonces ella se dirigió a María, la ama de llaves, y le preguntó: "¿María, tienes un uniforme y quisieras prestarme servicios el miércoles por la noche?" María contestó afirmativamente a las dos preguntas. La noche del miércoles era importante porque el esposo de Margot, Fernando, había invitado a su jefe a cenar en la esperanza de recibir un ascenso. A la hora señalada, Margot escuchó una llamada y abrió la puerta de la calle. Allí estaba María en su uniforme, una chaqueta militar de hombre, con sus botones de cobre y todos las demás cosas. La idea de María de un uniforme no era precisamente la que Margot daba por hecho que María tendría. Es por cosas así que es importante asegurar que uno está hablando el mismo idioma que la persona que lo escucha.

9) SEA USTED MISMO. No trate de impresionar a los demás tratando de hacerles creer que usted es más inteligente o más preparado de lo que realmente es. Si lo hace, simplemente hará el papel de tonto. Esto no quiere decir que no debe aspirarse a ser todo lo que uno es capaz de ser, eso debe hacerse. Será más convincente cuando los demás lo acepten tal como uno es. Hace mucho tiempo hubo una serie de una tira cómica que presentaba a una tortuga que siempre quería ser algún otro personaje. En cada presentación la tortuga iba a consultar a la tortuga anciana y sabia para pedirle que la transformara en su héroe de la semana. Su experiencia, por supuesto, era siempre muy desalentadora, y siempre regresaba a la anciana tortuga para que de nuevo la llevara a ser ella misma. La sabia tortuga anciana siempre le decía, "Se simplemente lo que eres, no lo que no eres, porque aquellos que son lo que son, son los más felices de todos. Quizás algunos de nosotros somos como la tortuga, siempre tratando de ser alguna otra cosa que en realidad no somos.

10) SEA HUMANO Y SINCERO. Cuando se equivoque o cometa un error, admítalo. Entonces proceda a enmendar la situación. Si se es demasiado pequeño para admitir los propios errores, es posible que nadie nos preste atención en la próxima oportunidad. Sea lo suficientemente grande para admitir sus errores. Un "lo siento mucho" o "me equivoqué" puede hacer milagros respecto a su popularidad. Sobre todas las cosas, al tratar con las demás personas, sea

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sincero y honesto. Todas las habilidades de comunicación expuestas aquí son inútiles si no tienen como respaldo la sinceridad.

REFLEXIONES La autoridad de quien origina la comunicación no lleva en sí la aceptación automática, aunque sí puede ejercer influencia. Sin embargo, el concepto de responsabilidad, que hace que las consecuencias de la comunicación recaigan sobre el autor, deberá inspirar a este último a conducirse con cautela en la preparación de todo mensaje. Las dificultades en las comunicaciones son producidas principalmente por superiores que olvidan que el proceso comprende el escuchar y responder tanto como el de producir el mensaje original. Por tanto, los ejecutivos debieran prestar atención no solamente a los hechos, sino también a las creencias, estados de ánimo, ideas, opiniones y maneras de pensar, porque todo ello es fuente de importante información para adecuar mejor el mensaje. Recuerde que la modestia es considerada una virtud y es por consiguiente respetada. La arrogancia es considerada como una falta. Pues, las personas están mucho más interesadas en sí mismas que lo que puedan estar respecto a ninguna otra persona. Por tanto, no las obligue a escuchar lo que usted puede decir de sí mismo, cuando ellas están tan mas interesadas en hablar de su situación y problemática. Cuando usted está al tanto de las reacciones de su oyente, puede ajustar su forma de expresión si comprende que no se está comunicando eficazmente. Por ejemplo, puede hacer que funcionen más sentidos. Mientras más de los cinco sentidos (vista, oído, tacto, gusto y olfato) funcionen, más claramente será recibido su mensaje. Si sus oyentes están experimentando dificultad en comprenderlo, dibuje un cuadro, muestre un gráfico, ofrezca una demostración o ponga un ejemplo. Haga funcionar su pregunta, por ejemplo, no pregunte a su niño si está listo para ir a dormir. En su lugar, dígale, "¿prefieres que tu mamá te lleve a la cama o quieres que sea tu papá?" recuerde que los vendedores jamás le preguntan si desea o no desea comprar una cosa, porque una de las dos posibles respuestas es inaceptable. Le preguntan, "¿quiere esto en rojo o en azul?" Cuando usted contesta, "en azul," ya ha efectuado la compra.

Lo importante no es lo que Usted dice Sino lo que el oyente entiende

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LA ASERTIVIDAD
DEFINICIONES: 1. Capacidad compleja por emitir conductas que son reforzadas positiva o negativamente y al mismo tiempo no emitir aquellas que son castigadas o extinguidas por los demás. (Libet y Lewinsohn, 1976). 2. Es la conducta que permite que una persona actúe en base a sus intereses o sus necesidades, expresar cómodamente sentimientos honestos, defenderse sin ansiedad inapropiada o bien ejercer tus propios derechos sin negar los de los demás. (Atberti y Edmmons, 1978).

En la práctica, SER ASERTlVO es: .Ser capaz de decir "no". .Ser capaz de expresar tu opinión. .Ser capaz de comunicarse adecuadamente. .Ser capaz de defender los propios derechos sin herir. .Ser capaz de pedir un favor o petición si es necesario o plantear demandas. .Ser capaz de expresar tanto sentimientos positivos como los negativos de manera adecuada. Cuando nos comunicamos asertivamente además del lenguaje verbal tenemos que utilizar adecuadamente una serie de elementos para que el conjunto expresado resulte hábil socialmente: .Postura. .Distancia física. .Uso de las manos. .Fluidez en el habla. .Contacto de los ojos. .Expresividad del rostro. .Inflexión y volumen de la voz.

CAUSAS PARA LA FALTA DE ASERTIVIDAD En general podemos decir que existe una falta de habilidades sociales o asertividad en la conducta humana probablemente por algunas de las siguientes causas: 1. Ansiedad excesiva. La comunicación asertiva se bloquea por un exceso de ansiedad condicionada a la situación interpersonal. 2. Escaso “roce social”. El sujeto no ha sido entrenado en habilidades sociales para actuar adecuadamente. 3. Baja Autoestima. La falta de autoestima o bien confianza en uno mismo genera poca habilidad en el trato interpersonal. 4. Mente rígida. La mayoría de personas poco asertivas tienen en común un tipo de pensamiento rígido poco flexible. Funcionan en términos de blanco o negro que les impiden resolver adecuadamente los problemas que se le presentan.

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ESTILOS DE COMPORTAMIENTO Existen tres estilos de comportamiento frente a cualquier situación interpersonal: Asertivo o hábil socialmente, agresivo y pasivo o no asertivo. Analizaremos los rasgos predominantes de cada uno: 1. Conducta agresiva Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que trasgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos. amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contra-agresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contra-agresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. 2. Conducta pasiva Trasgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso. La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta.

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La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva. 3. Conducta asertiva o socialmente hábil Expresión directa de los propios sentimientos, deseos. derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La asertividad implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. Las personas tienen que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.

CAPACIDADES DE LA PERSONA ASERTIVA Interactuar con los demás puede convertirse en una fuente considerable de estrés en la vida. El entrenamiento asertivo permite reducir ese estrés, enseñando a defender los legítimos derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. En definitiva, cuando se es una persona asertiva hay una mayor relajación en las relaciones interpersonales. En la práctica el entrenamiento en asertividad supone el desarrollo de la capacidad para: Expresar sentimientos o deseos positivos y negativos de una forma eficaz sin negar o desconsiderar los de los demás y sin crear o sentir vergüenza. Discriminar entre la aserción, agresión y pasividad. Discriminar las situaciones en las que la expresión personal es importante y adecuada. Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás.

ASERTIVIDAD Expresión de sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas.

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CÓMO MEJORAR LA ASERTIVIDAD PERSONAL

a) Tener un buen concepto de si mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a si mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades. b) Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con antelación, confeccionando notas de referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los demás. c) Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada pero firmemente, exponer la opinión propia. d) Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio. y los demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos. e) No arrinconar a los demás. El hecho de hacer esto habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los demás y para uno mismo. f) Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz. También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro.

g) Aceptar la derrota cuando sea necesario. La aserción comporta comprensión cuando las acciones subsiguientes no son constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde. Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

CÓMO MEJORAR LA ASERTIVIDAD SOCIAL Salude a la gente de una forma adecuada y con una mirada a los ojos. Aproxímese. Responda con acercamiento a los síntomas de ansiedad no con evasión. Ubíquese. Tenga presente dónde se encuentra y no piense que está en algún otro lugar.

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Escuche atentamente al otro y elabore mentalmente una lista de posibles temas de conversación. Hable. Muestre que quiere hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con alguna pregunta (ya que concentra la atención en la persona que realiza la pregunta y en la que se espera que responda). No susurre. Hable alto y con una dicción adecuada. Cálmese. Intente soportar algunos silencios sin ponerse nervioso. Adáptese. Espere señales de los demás al decidirse dónde sentarse, cuándo tomar una copa o de qué se va a hablar. Tolere. Aprenda a tolerar críticas a base de introducir la discusión deliberadamente en un momento determinado.

EJEMPLOS Situación 1: Su amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora tarde. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se siente irritado por la tardanza. Le dice: -Entra la cena está en la mesa. -Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito. -He estado esperando durante una hora. Me hubiera gustado que me hubieras avisado que llegabas tarde. CONDUCTA PASIVA CONDUCTA AGRESIVA CONDUCTA ASERTIVA

Situación 2: Un compañero de trabajo le da constantemente su trabajo para que Ud. lo haga. Usted decide terminar con esta situación. Su compañero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta: -Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. -Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado. -No. Pepe/Ana. No voy a hacer nada más de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA PASIVA CONDUCTA AGRESIVA

CONDUCTA ASERTIVA

Situación 3:

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Una persona (o familia) desconocida se acaba de mudar al piso de al lado. Tu quieres conocerla, entonces: -Sonríes al tiempo que tu vecino se acerca, pero no dices nada. -Usted mira a los vecinos por la ventana. -Usted se acerca a la puerta de ellos y dice: ¡Hola! Soy Antonio/Luisa. Vivo en el piso de a lado. Bienvenidos a la casa. Me alegro de conocerles. CONDUCTA PASIVA CONDUCTA AGRESIVA CONDUCTA ASERTIVA

Asertividad es la capacidad de comunicarnos con claridad y honestidad sin generar incomodidad, malestar y sin herir al otro.

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CÓMO PREPARAR DISCURSOS
Consejos y técnicas para preparar eficientemente discursos preparados e imprevistos Las palabras y las imágenes tienen más poder en el alma de las multitudes que todos los argumentos juntos. Le Bon Gustavo

INTRODUCCION No es suficiente que podamos sostener una conversación entretenida con nuestros amigos, por importante y agradable que esto sea. Ésta es una de las formas más fáciles de comunicación. Pero en el mundo actual, nos organizamos mediante reuniones, conferencias y deliberaciones, a través de grupos de personas reunidas para examinar problemas y encontrar soluciones. Para esto, las personas deben estar preparadas a hablar frente a otros y expresar sus ideas con vigor, entusiasmo y confianza. Si deseamos convertirnos en buenos oradores, tenemos que tener la valentía de declarar con arrojo lo que creemos, sin esperar a saber qué piensan los demás, como se puede hacer en una conversación. Tenemos que estar convencidos de lo que decimos y expresarnos con maestría. EL DISCURSO PREPARADO Hay que decir lo más posible, lo mejor posible, en el menor tiempo posible. Anónimo El dejar al azar la presentación de las ideas de un discurso, el esperar pensar en algo interesante que decir cuando se encuentre de pie frente al público, es invitar el fracaso, no só1o el fracaso en el discurso sino el fracaso personal. Las ideas presentadas a continuación le ayudarán a recopilar el material para cualquier discurso y a prepararse debidamente. INFORMACIÓN ESENCIAL: Usted debe contestar las siguientes preguntas: ¿Quiénes serán los que escuchen su discurso? ¿Dónde hablará usted? ¿Por cuánto tiempo va a hablar? ¿Cuándo va a hablar? ¿Sobre qué va a hablar? ¿Cuál es el objeto del discurso: persuadir, informar, entretener? ¿Por qué va a hablar usted? Ponga las respuestas por escrito, y téngalas muy en cuenta al preparar su discurso. Pregúntese luego: ¿Qué sé yo sobre este tema? ¿Qué no sé? ¿Qué voy a enfocar: el pasado, el presente o el futuro? Ponga por escrito las respuestas a estas preguntas. Se sorprenderá al ver cuánto sabe y cuánto se da cuenta que no sabe. FUENTES DE MATERIAL INFORMATIVO Si usted es experto en el tema del discurso, la "investigación" puede consistir simplemente en el arreglo lógico de hechos y datos conocidos para alcanzar el objetivo del discurso. Pero tenga cuidado, a veces el experto tiende a utilizar palabras que sólo pueden ser comprendidas por otros en su ramo. Piense siempre en quienes van a escucharle y recuerde que su finalidad es comunicarse con ellos, no confundirlos.

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Bibliotecas: Una buena biblioteca es una necesidad básica para el orador. Usted puede obtener información sobre la mayoría de los temas en los libros, periódicos y revistas de una biblioteca. Periódicos: En la mayoría de las ciudades, cada empresa periodística guarda recortes informativos. Por lo general se puede usar este material solicitándolo. Organizaciones específicas: Se puede solicitar información a organizaciones o grupos relacionados con el tema. Por ejemplo, el Colegio Médico puede ofrecer información sobre medicina, y la Organización de las Naciones Unidas puede ofrecer información sobre refugiados, desarme, etc. PREPARACION DEL MATERIAL Una vez que comprenda el tema (pasado, presente y futuro) y tenga apuntes y material de referencia más que suficientes para el discurso, decida su presentación. Sus oyentes deben comprender cuál es el tema o el objeto del discurso. Como es natural, es esencial que los hechos fundamentales sean expresados en forma clara y positiva, libres de asuntos no pertinentes. 1. Busque las ideas o las líneas de razonamiento más interesantes o importantes para transmitirlas a sus oyentes. 2. Seleccione con cuidado estas ideas y rodéelas de la información de apoyo. 3. Desarróllelas plenamente. 4. Suprima toda información innecesaria o no pertinente. ¡No trate de tocar demasiados aspectos del tema! Prepare un manuscrito: Ponga por escrito, usando frases cortas, todas las ideas que tenga sobre el tema. No se preocupe aún de la secuencia. Ordene estas ideas y dé forma a su discurso. Tenga ahora muy en cuenta la secuencia de las ideas.

LAS PARTES DE UN DISCURSO Todo discurso debe tener una introducción, un cuerpo (mensaje) y una conclusión. Si falta una de estas partes, se reducirá notablemente la eficacia del discurso. 1. INTRODUCCIÓN: Las primeras palabras que pronuncie son cruciales para el éxito de su discurso. Con ellas puede crear interés y atención o, una barrera que le será difícil salvar. Si le han tomado por sorpresa, no lo admita. Es probable que sus oyentes no se den cuenta de que no está preparado. Recuerde, como orador, usted dirige la situación. Es conveniente que los comentarios iniciales sean cortos y que llamen la atención.

Los propósitos de la introducción son los siguientes: a. Atraer la atención, propiciar el interés y despertar la curiosidad de los oyentes. Se puede alcanzar este objetivo de varias maneras: ► Haga una pregunta interesante. ► Refiérase a los oyentes o a la ocasión. ► Use una idea o un método novedoso y creativo. ► Relate una anécdota corta y apropiada para la ocasión. ► Mencione una cita, un pensamiento o una frase célebre. b. Preparar a los oyentes y abrir sus mentes para las ideas que va a presentar. Para ello: ► Mencione material histórico como antecedente.

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► Procure no vanagloriarse, puesto que ello causaría un efecto negativo en los oyentes. ► Presente material personal, como algunas investigaciones personales que haya realizado. c. Indicar la finalidad del discurso. Explíqueles el propósito general de lo que va ha decir o lo que desearía conseguir con su exposición. Lo que no debe hacer: ► Pedir disculpas por el discurso, por el tema o por ninguna otra cosa. La manera segura de perder la atención de los oyentes es comenzar con una disculpa. Si un orador tiene que pedir disculpas por su falta de preparación, no debería tomar la palabra. ► Comenzar diciendo: "Mi discurso es ..." o "El título de mi discurso es ...” Algunas maneras de iniciar un discurso: ► Relatar una anécdota o experiencia personal. ► Dar un ejemplo que llame la atención por ser de controversia. ► Hacer un relato interesante de una experiencia humana. "Pinte un cuadro con palabras." ► Hacer una pregunta interesante y contestarla usted mismo para presentar su punto de vista. ► Anunciar en forma directa el tema y el punto de vista que va a presentar. Esto es de suma importancia en los discursos cortos. Por ejemplo, en un discurso sobre la seguridad en las carreteras, algunos oradores comenzarían en forma aburrida diciendo algo como esto: "El asunto sobre el que se me ha pedido que hable hoy es el de los accidentes de tránsito". Estas palabras no despiertan la imaginación ni llaman la atención. Le sería mucho más provechoso comenzar con una frase como ésta: "¡Los accidentes en las carreteras causan más muertes que las guerras!" 2. CUERPO DEL DISCURSO (MENSAJE): Esta sección es el discurso en sí. Una vez fijada la dirección del discurso, debe presentar y desarrollar completamente su mensaje. El cuerpo principal del discurso debe incluir hechos o ilustraciones específicas. Aunque no es conveniente tocar demasiados aspectos. Se puede dividir en dos partes, la primera debe ser como un puente que lleve a los oyentes de los comentarios iniciales al tema principal. Los puntos principales de su discursos deben resaltar como las costillas en un caballo hambriento: clara y nítidamente. Algunas sugerencias: a. Procure que el mensaje no sea ni tan técnico que los oyentes no lo comprendan, ni tan superficial o trivial que no interese a nadie. b. Asegúrese de tener suficiente material informativo. Incluya material y acontecimientos recientes, que hayan aparecido en periódicos y revistas. c. Asegúrese de que podrá mantenerse dentro de los límites de tiempo. Use sólo el material pertinente para no cometer el serio error de hablar más del tiempo programado. d. Asegúrese de estar familiarizado con el material utilizado. Apoye su posición con hechos y cifras, y relacione las cifras con algo específico, de manera que los oyentes puedan “captar” el significado. e. Asegúrese de tener el material organizado. Use ejemplos: Si generaliza, abrillante su discurso con ejemplos específicos e interesantes. Para ello necesita conocer a fondo del tema, y tener hechos, cifras e ilustraciones. Dos ejemplos: ► Si el discurso es sobre la seguridad en las carreteras podría decir: "Durante un reciente fin de semana en esta pequeña provincia, treinta personas murieron como resultado de los accidentes de tránsito." ► Si el tema fuera la "Explosión demográfica", podría destacar las cifras con las siguientes palabras: "En el edificio del Ministerio de Salud en Lima hay un reloj con una luz que se

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prende cada once segundos para indicar el nacimiento de otro peruano. Si este reloj marcara los nacimientos de niños de todo el mundo, la luz tendría que prenderse tres veces por segundo." Esto resulta mejor que decir que hay 94.608.000 nacimientos al año en el mundo. 3. CONCLUSIÓN: La conclusión del discurso es de suma importancia. En la conclusión se unifican todos los argumentos, puntos, emociones y sentimientos transmitidos en el discurso para lograr un fin lógico. La conclusión debe producir un efecto fuerte en los oyentes. Ésta es la última oportunidad del orador para lograr que los oyentes capten el mensaje del discurso. No es necesario que diga “gracias” al terminar su discurso. Los oyentes, a través de su vocero, deben agradecer. Se le pidió a usted que hablara, pero claro, su discurso debe ser lo suficientemente bueno para merecer gratitud. Debe contestar la pregunta de los oyentes: "¿y qué tiene eso que ver con nosotros?" Por tanto, en su conclusión, pida a los oyentes que tomen alguna medida específica, es decir que se afilien, contribuyan, voten, escriban o apoyen una causa.

FINALMENTE: Escriba su discurso y cuando esté satisfecho con él, léalo con cuidado varias veces. Asegúrese de que no se pasará del tiempo que le hayan asignado. Por ello, pregúntese: ¿Se destaca el tema principal del discurso? ¿Existe lógica, razonamiento de lo general a lo particular? ¿Se podrían seleccionar mejores palabras? USO DE APUNTES De acuerdo con algunos expertos, se debe seleccionar los principales títulos, escribirlos en pequeñas tarjetas, y llevar dichas tarjetas en la mano. Esto puede resultar satisfactorio si usted es experto en el tema y sabe que no se extenderá más del tiempo asignado, o ha pronunciado varias veces el mismo discurso. Pero si el tema es difícil y ya ha escrito el discurso seleccionando palabras concisas, sería una pena no usarlo; en cuyo caso, lo ideal es que el discurso esté a máquina, en letras mayúsculas grandes, con cuatro espacios entre cada línea. Hay dos reglas inflexibles: 1. No memorice su discurso. 2. No lea su discurso.

NOTA: Si usa apuntes de referencia durante un discurso, asegúrese de que éstos sean nítidos y tengan una apariencia profesional.

Tenemos que estar convencidos de lo que decimos y expresarnos con solvencia y elocuencia.

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LOS DISCURSOS IMPREVISTOS
La improvisación es la piedra de toque del ingenio. Moliere A la mayoría de las personas se les presenta tarde o temprano la necesidad de hablar en público de manera imprevista. Es muy posible que usted de repente sea "reclutado" para decir algo frente a un grupo. Con una mente rápida y habilidad para relatar alguna anécdota interesante, se puede a veces, afrontar inicialmente la situación, pero eso no siempre es suficiente.

IDEAS PARA SALIR AIROSO Uso de los comentarios del orador previo: Es posible que el presidente de la reunión o el orador previo haya expresado alguna idea sobre la que usted pueda hacer comentarios. Pasado, presente y futuro: Todo y todos tienen un pasado, un presente y un futuro. El reconocimiento de esta verdad básica puede ayudarle a comenzar su discurso imprevisto con las palabras como: "Recuerdo cuando...", "En el futuro...", etc. Nombres, situaciones, opiniones: Todos podemos recordar los nombres de algunas personas asociadas con diversos deportes, eventos históricos, invenciones, movimientos políticos. La mención de un nombre puede iniciar un conjunto de ideas que usted puede usar para su discurso. Use su creatividad: Si puede pensar en una situación o un tema que se relacione con la ocasión, usted tendrá buen material. Todos tenemos opiniones sobre actitudes, tendencias, situaciones, etc. SUS opiniones pueden proporcionarle temas sobre los que puede hablar. Recuerde, si tiene dificultades con un discurso imprevisto, manténgalo corto y simple. SESIONES DE PRÁCTICA DE ORATORIA RECOMENDACIONES GENERALES 1. Vaya siempre de lo conocido a lo desconocido, de lo familiar a lo no familiar. 2. No comience una sesión de discursos imprevistos con el mejor orador del capítulo. Su objetivo es animar a los que siguen, no desanimarlos. Comience con alguien que hable medianamente bien. 3. Los nuevos miembros generalmente sienten temor. Así pues, para evitar futuras barreras que impidan la comunicación, no deje a los nuevos miembros hasta el último. 4. Invite de vez en cuando a alguien a comentar sobre la oratoria de los miembros. Con frecuencia el mismo orador puede ser muy buen crítico, puesto que es posible que se dé cuenta mejor que los demás de los errores que comete al hablar. POSIBLES EJERCICIOS A DESARROLLAR Disertaciones de un minuto: De ser posible, grabe las instrucciones para este ejercicio con anticipación para asegurarse de que estén claras. Necesita un cronómetro para contar el tiempo de cada orador. El presidente de la sesión debe ser firme, y sus decisiones deben ser definitivas. No se deben permitir argumentaciones.

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Procedimiento: 1º. El primer orador hablará un minuto sobre el tema que seleccione el presidente. 2º. Los oyentes pueden interrumpir al orador en cualquier momento por cualquiera de estas tres razones: a. Titubeo b. Repetición c. Desviación. 3º. El momento en que sea interrumpido el orador, se debe detener el cronómetro y quien preside debe decidir si el que interrumpió tenía la razón. De ser así, quien interrumpió tiene derecho a un punto y a continuar en el lugar del orador hasta que termine el minuto. Si no tenía la razón, es el orador quien gana el punto y continúa hasta el fin del minuto a menos que le vuelvan a interrumpir. La persona que se encuentre hablando cuando se termina el tiempo, gana un punto. Sigue luego la persona que se encuentra a su derecha. 4º. Para variar, se puede añadir algunas cosas. Se puede prohibir que el orador use una o más palabras determinadas, como "un" y "una", por ejemplo. En este caso, el orador podrá ser interrumpido por titubear, repetir, desviarse del tema y por usar la palabra o palabras "prohibidas". En este ejercicio se pone énfasis en la organización del discurso y en la claridad de las ideas. Presentación de transparencias: Material necesario: Retroproyector de transparencias, pantalla y láminas. Procedimiento: 1º. Se le pide a cada integrante que lleve dos transparencias a la reunión. Antes de la reunión, se colocan las transparencias en el retroproyector, teniendo en cuenta el orden en que se desea que hablen los participantes, de manera que haya variación. 2º. Se comienza con la segunda transparencia del primer orador, quien tiene que hablar sobre esa lámina, que él conoce, y sobre la siguiente transparencia, que desconoce. La lámina que desconoce le sirve como idea sobre la que hablar. El orador puede decir lo que él desee al respecto. El objetivo es ayudar a los participantes a desarrollar la claridad en el hablar, la imaginación, el vocabulario, etc. 3º. Se les debe dar tiempo para que piensen un poco antes de hablar sobre la transparencia desconocida y se les debe permitir que se muevan mientras hablan. Seguir al líder: También en este ejercicio el objetivo es desarrollar la claridad en el hablar, el uso de la imaginación, la ampliación del vocabulario, etc. Procedimiento: 1º. Se le pide a cada orador que hable sobre un tema dado hasta que oiga una campana. En ese momento, el próximo orador toma la última palabra del orador previo y continúa, cualquiera que sea esa palabra. 2º. Para crear más interés, quien dirige no debe hacer que hablen en orden, sino en forma errática, de manera que no se sepa quién va a ser el siguiente. 3º. Se debe variar el tiempo, permitiendo que una persona hable cinco segundos, otra veinte, otra diez, etc. Sin usar las manos: Este ejercicio sirve para aprender a dar explicaciones e instrucciones y para que se adviertan los gestos innecesarios que se hacen al hablar.

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Procedimiento: 1º. Se les pide a los participantes que hablen sobre temas que requieran explicaciones específicas y concisas; por ejemplo, cómo se cambia una llanta, cómo se cambia de pañal a un bebé, cómo se va de un lugar a otro, cómo se usa una fotocopiadora, etc. 2º. Se debe limitar la descripción a no más de un minuto por persona. 3º. La única estipulación es que el que habla no use las manos, lo que se logra con más facilidad si él se sienta sobre ellas. Noticias: Seleccione algunos recortes de periódicos de fuera de la ciudad, pueden ser también revistas. Procure que sean interesantes, fuera de lo común, y que sea difícil que hayan sido leídos por los participantes. Procedimiento: 1º. Lea el título del artículo, pero no el artículo en sí, y dele unos minutos al orador para que prepare un relato relacionado con el título. Inste al orador a hablar en forma similar al de los anunciantes de radio. 2º. Destaque la importancia del entusiasmo, el buen humor y la originalidad. 3º. Cuando el orador termine, pídale a alguna otra persona que lea el artículo como apareció en el periódico. Esto divertirá a todos los participantes y les ayudará a desarrollar su capacidad de oratoria. FINALMENTE: Puede usar estas ideas con las variaciones que desee. Una vez, se organizó un concurso de oratoria usando como temas nombres de canciones muy populares. El entusiasmo que puede generar este tipo de ejercicios es contagioso. REFLEXIONES Practique su discurso frente a un espejo, en voz alta. Nada reemplaza a una buena preparación. No trate de aprender el discurso en una noche ni en una sesión. Es mejor practicar un poquito cada día, teniendo en consideración cuándo será pronunciado el discurso. De esta manera, las ideas estarán mejor grabadas en su mente y usted eliminará los apuros y frustraciones de último momento. No se debe permitir que en ninguno de sus discursos la conclusión sea débil o insulsa. Tenga en cuenta que los oyentes recordarán sus últimas palabras. Un discurso debe parecerse a una aguja. La conclusión debe tener un PUNTO, ser precisa y definida. Al dar un discurso que se sabe que los oyentes están en contra de lo que usted va a expresar y desea convencerlos de algo con su discurso, comience hablando sobre un punto en que ellos estén de acuerdo con usted. No discuta, pero explique su posición.

NADA REEMPLAZA A UNA BUENA PREPARACIÓN

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CÓMO TOMAR DECISIONES
Lograr el estilo apropiado para decidir y aplicar el proceso decisional efectivo
Aprendiendo el proceso de cómo se toman las decisiones y sabiendo cómo identificar los factores involucrados, la gente mejora su capacidad gerencial.

INTRODUCCIÓN La lentitud en la toma de decisiones es el problema más grande que afrontan actualmente las organizaciones. Esto es debido, frecuentemente, a que las personas responsables de la toma de decisiones consideran que mientras menos decisiones polémicas tomen, menores serán las posibilidades de que se les responsabilice con las decisiones erróneas. Asumir con altos índices de eficiencia y especialmente de eficacia la toma de decisiones garantizando un alto grado de calidad y todo ello enmarcado en un contexto de competitividad, requiere de habilidades algunas veces no previstas por los ejecutivos, pues esto, debe verse desde varios ángulos y lo que hace más complejo este proceso es que se debe considerar muchas variables a la vez. Tomar decisiones es la labor más importante de todo ejecutivo, especialmente si los intereses de la empresa están en juego. Pero hoy, no solo deberá evaluarse el corto plazo que requiere técnicas muy precisas, sino especialmente el desempeño de la empresa a largo plazo, lo que, a veces, resulta difícil de percibir. El ejecutivo deberá estar conciente, del contexto competitivo actual y de la orientación que la empresa deberá asumir para lograr permanencia a largo plazo en el mercado mediante un enfoque de calidad y una estrategia de servicio orientado al cliente.

TIPOS DE DECISIONES: Hay dos tipos de decisiones con las que nos enfrentamos a diario: Rutinarias: En la decisión rutinaria, las condiciones de la situación y que la solución debe satisfacer son conocidos y su elegir una entre varias alternativas obvias. los requisitos obligación es

Estratégicas: Las decisiones estratégicas son más extensas y complejas. A menudo entrañan el averiguar la situación en sí y el modificarla; investigar los orígenes y lo que debieran ser. EL PROCESO DECISIONAL: SUS FASES Y ETAPAS Se sugieren muchos procedimientos para antes de tomar una decisión, pero cuando concurren factores personales o de comportamiento, invariablemente la preferencia de quien toma las decisiones dominará el resultado. La actividad de tomar decisiones deberá estar precedida de una gran cantidad de acciones. Se prepararán las distintas posibilidades y la decisión, entonces, será solamente la conclusión de esas actividades.

Tomar decisiones es la labor más importante de todo ejecutivo

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FASE DE REFLEXIÓN 1. Se percibe y define un problema. Quien decide deberá ser capaz de distinguir entre causas, efectos, síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en decisiones erradas. En muchos casos una situación conflictiva puede originarse por una serie de factores que, si no se identifican con claridad, hacen correr el riesgo de actuar sólo sobre el factor más visible pero quizás el menos importante. El riesgo es similar al de un médico que frente a una temperatura elevada del paciente administra sólo aspirinas pensando que se trata de un simple resfriado. Uno más experimentado sabrá que la fiebre alta puede ser síntoma de una serie de trastornos biológicos y no descansará hasta determinar qué la ocasiona. El análisis del problema requiere máxima objetividad. Quien decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la institución o empresa, deberá ser capaz de precisar si se trata de un problema actual que surgió en forma reciente o si es fruto de desarrollos anteriores. Es conveniente además, que escuche de manera cuidadosa las opiniones de personas con experiencia, relacionadas con el problema específico. Por otra parte, debe precaverse de planteamientos que ya en sí mismos sugieren una solución. Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y situarlo en su dimensión real. Muchas veces esta fase se ha descuidado por los ejecutivos tradicionales, dándose origen a decisiones pobres y precipitadas. 2. Determinar el resultado deseado. Después de analizar en forma exhaustiva el problema, se determina el resultado al que se desea llegar, pensando tanto en lo que seria ideal como en lo posible de lograr en una situación concreta. 3. Establecer los criterios de valoración. A continuación se establecen los criterios por los que se juzgarán las posibles soluciones que se propongan, para lo cual es preciso obtener suficiente información ya que sin ésta la decisión sería casi una adivinanza. 4. Recopilación de información. Aunque las corazonadas no deben ser desestimadas, los gerentes deberán tratar de actuar sobre la base de la información obtenida. Ésta puede ser obtenida en distintas formas: Como resultado de lecturas, investigaciones, conversaciones, observación de detalles y consideraciones generales, o mediante un informe verbal, un formulario o un detallado informe escrito. La información que se conserva en la mente puede perder eficacia sin un respaldo organizado. Un formulario es adecuado solamente para cuestiones de rutina y el informe verbal tiene una vigencia efímera. Teniendo en cuenta que las decisiones (excepto las que no hacen nada) cambian las situaciones, la base para el cambio deberá estar debidamente documentada y por consiguiente deberá demandarse la presentación de informes escritos, con tantos detalles como lo demande la complejidad del problema. Entonces con el problema claramente expuesto, puede entrarse a considerar las opciones que se ofrezcan como posibilidades.

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La persona responsable de la toma de decisiones deberá tener la información y los datos que necesita, que puede que no sean necesariamente los que él considera que desea tener disponibles. Generalmente los encargados de la toma de decisiones son abrumados con una gran cantidad de datos e información, de manera que la primera tarea es decidir qué es lo que se desea recibir, cuándo se desea recibirlo y por último, en qué forma se desea recibirlo. Las estadísticas pueden ser de gran valor para la toma de decisiones. Eso es, el resumen de los datos recolectados y tabulados numéricamente. Si es posible hacerlo, estos datos deben estar también graficados. FASE DE ACCION 5. Encontrar el mayor número posible de soluciones. Después de ventilar en forma analítica la información válida y suficiente, se idea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se consideren viables y adecuadas. Posiblemente se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una de ellas, los cuales se compararán con las normas y criterios fijados anteriormente. La tecnología moderna ha creado gran cantidad de medios capaces de reunir información, pero que en ningún caso pueden reemplazar a una persona en la toma de decisiones, Los sistemas de computación, investigación operativa, modelos matemáticos, etc., se consideran sólo como instrumentos para analizar los problemas. Quien decide no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones ni a las máquinas ni a los especialistas en dichas técnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias para la clasificación del problema y su análisis correspondiente. En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, conocimientos y espíritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar adoptar soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y políticas de la empresa. En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas, de niveles superiores e inferiores, "barajar" entre todas las diferentes alternativas y verificar su validez. Este pensar en grupo tiene, además, la conveniencia de lograr un compromiso para la ejecución posterior. Esto es muy importante, ya que el ejecutivo por lo general no se encuentra solo y debe negociar con otras personas la implementación de las decisiones. Pensar en grupo no significa que quien decide se exima de su responsabilidad en la decisión; tal vez en última instancia él es directamente el responsable, y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas. Para que el pensar en grupo se desarrolle en forma eficaz, conviene considerar los dichos de nuestros vecinos del norte: "Don't ask the butcher about spaceships", "Too many cooks spoil the soup" (no debe consultarse el carnicero sobre asuntos de naves espaciales; muchos cocineros hacen mal caldo). Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos en forma individual; lo cual se logra cuando se ha elegido bien a quién consultar. Por este motivo quien decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas.

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6. Se elige la alternativa Se elige aquella que elimine el problema, siendo a la vez la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. El que decide debe tratar de establecer para cada alternativa “pros y contra” y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros. Con respecto a la calidad de la decisión, se supone que se hace con base en los antecedentes más objetivos y respaldada con experiencias comprobadas y juicios racionales. Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una segunda selección para el caso de que aquélla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación. Quien decide debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en batalla. En el caso de que sólo exista una alternativa posible, quien decide debe dejar abierto un camino de retirada si la solución no tiene el éxito esperado. 7. Se elabora el plan de acción Esto se aplica a la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia a seguir. Se organiza las acciones futuras y se establece los caminos a tomar y las medidas que asegurarán, en lo posible, el cumplimiento de la decisión tomada. Asimismo, se diseñan también las diversas acciones adicionales que serán necesarias para facilitar la ejecución sin problemas de la mencionada decisión. 8. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema. Muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró con anterioridad su aceptación por parte de las personas responsables de su ejecución. La presencia de personas clave en la deliberación y durante el proceso de formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la hora de convertir la decisión en acción eficaz. Quien decide debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes.

Quien decide deberá ser capaz de distinguir entre causas, efectos, síntomas y problemas, ya que de otra manera puede tomar decisiones equivocadas.

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EFICACIA AL TOMAR DECISIONES
Dios sumerge a los hombres en aguas profundas, no para ahogarlos sino para limpiarlos Aughery
INTRODUCCIÓN Siempre que existe conflicto, los gerentes tienden a diferir las decisiones, tratando de encontrar unanimidad. Tomar decisiones, debe ser una actividad responsable, específica, clara, inequívoca y no sujeta a confusión, evasión o timidez. Las decisiones deben tomarse al más bajo nivel posible. Lo más cerca al área donde han de ejecutarse. Una decisión que cae dentro de la responsabilidad de un gerente debe ser tomada por dicho gerente. Así, no solo tiene responsabilidad, sino que también es capaz de mostrar su autoridad. "Pasarle la carga a otro" es algo que ocurre con mucha frecuencia en aquellas organizaciones donde las responsabilidades no han sido claramente definidas. Si las personas no están auto- rizadas para tomar decisiones importantes, respecto de las cuales saben que están capacita- das. Tarde o temprano, esto afectará las prioridades y las responsabilidades asumidas. El resultado inevitable es la ineficiencia y una pérdida de eficacia.

LOS CONFLICTOS EN LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones incluye el manejo de conflictos. Estos realmente ponen a prueba la habilidad de liderazgo del gerente. Manejados con eficacia, la organización puede ser fortalecida; manejados ineficazmente, pueden crearse enemigos a largo plazo. El mejor enfoque es siempre el enfoque directo y, en esta categoría, el consejo supremo es "hágalo ahora". El esperar permite que el problema se complique y se haga más difícil. Los conflictos envuelven a las personas, y las que tienen que resolverlos son las que están directamente envueltas. Con muy poca frecuencia las terceras partes contribuyen en forma constructiva. El aspecto principal a ser recordado es que son aplicables las reglas básicas del trato con las personas. La cortesía rinde buenos frutos; ambas partes deben ser escuchadas y la decisión debe ser tomada con base en los hechos presentados. Las decisiones que se dejan al gerente nunca son fáciles. Si lo fueran, alguna otra persona las hubiera hecho. Por consiguiente debe encontrarse un medio eficaz en el manejo de las decisiones que asegure resultados agradables. Deberá desarrollarse una norma, que bien comprendida sea parte de nuestro comportamiento. Cómo disminuir el conflicto antes de decidir: a) Determine el problema. -¿En dónde está el conflicto? -¿Es éste solamente un síntoma o es el verdadero problema? b) Obtenga hechos y opiniones. -¿Quién puede ser consultado para una apreciación objetiva y desapasionada? c) Considere otras soluciones. -¿Cuántas pueden ser identificadas?

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d) Considere los beneficios de cada solución. -¿Cuáles son los inconvenientes de cada solución posible? -¿Qué soluciones ofrecen el máximo beneficio? e) Obtenga la información de los resultados -Supervise los resultados de la decisión. -¿Cómo están siendo recibidos esos resultados?

Los gerentes que obtienen resultados: Tienen una idea clara de lo que debe hacerse. Pueden establecer objetivos y fechas límite para que otros los cumplan. Saben aprovechar las ideas y la experiencia de los demás para decidir cómo conseguir los resultados deseados. Son decididos, entusiastas, seguros y están dispuestos a correr riesgos calculados. Trabajan arduamente para alcanzar altos niveles de desempeño, y esperan que los demás obren en la misma forma. Creen que siempre hay oportunidades para mejorar, para ellos como para los demás.

ACOSTÚMBRESE A SER DECIDIDO Muchas veces usted habrá estado en una situación presionado a tomar algunas decisiones. La naturaleza de estas decisiones puede ser rutinaria, de la clase que acontece en el curso de un día normal, otras pueden ser mas complejas y requerir años de estudio debido a sus posibles consecuencias. Cualesquiera que sean, surgen constantemente y son parte de la vida. La parte mas difícil al tomar decisiones es la posibilidad de equivocarse. El miedo al fracaso y a las consecuencias de estar en error hacen una tortura del tomar decisiones. Esa angustia emocional puede suavizarse si usted entiende bien lo que es una decisión y como asegurarse de que sus decisiones son correctas.

La decisión es una costumbre. Lo siguiente le ayudarán a adquirir ése hábito. 1. Decida los asuntos pequeños con prontitud. 2. Al elegir, olvídese de las alternativas. 3. Actúe de acuerdo con su decisión. 4. Elija con firmeza.

EL ESTILO APROPIADO Su estilo de tomar decisiones no solamente influirá en la calidad de la decisión misma sino también en la eficiencia y eficacia de su ejecución. Los estilos de tomar decisiones van desde autocráticos hasta participativos: A. Autocrático: Si se toma decisiones de manera independiente, y les pide contribución a sus subalternos tan sólo para obtener de ellos la información necesaria acerca del problema, el estilo será autocrático. B. Consultivo: Si los subalternos participan en la toma de decisiones no solamente aportando información sobre el problema sino también ideas y sugerencias para su solución, el estilo será consultivo aunque la decisión que se tome finalmente no refleje la influencia de los subalternos.

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C. Participativo: Si se comparte el problema con los subalternos y conjuntamente, como grupo, toman una decisión respaldada por todo el grupo, el estilo será participativo. No se puede decir que haya un estilo único apropiado para todas las situaciones. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales es probable que determinado estilo produzca decisiones de mejor calidad que puedan ejecutarse con más éxito.

Cuando se decida cómo decidir, se necesita conocer las alternativas y reconocer los factores que indican que un estilo sería más apropiado que otros. por consiguiente, se debe asumir una actitud flexible frente a la toma de decisiones para así poder modificar el estilo en respuesta a la naturaleza de la decisión y al contexto dentro del cual se toma y finalmente, se ejecuta.

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CÓMO TRABAJAR EN EQUIPO
y generar alto rendimiento entre sus miembros Para que un equipo sea de élite, sus miembros dejan su “yo” y lo reemplazan por un “nosotros”.

Un equipo exitoso es aquel donde no existen las individualidades, a sus miembros los une una gran pasión e inquebrantable vocación de servicio. Se entrenan conjuntamente, soportan juntos las peores presiones con una sonrisa. ¿Cuál es el secreto para su alto desempeño?... Tal vez como integrante de diversos grupos de trabajo usted haya tenido ocasión de apreciar los resultados sorprendentes que un equipo es capaz de lograr cuando modifica su comportamiento. Evitar las fricciones y la disminución de resultados que éstas suponen, será el gran reto a vencer en nuestra tarea como integrantes de un equipo y/o de líderes de nuestros respectivos equipos de trabajo. Hay que comprender que los equipos necesitan oportunidad de acoplarse, y únicamente el tiempo y la actividad ofrecen esa oportunidad. Lograrlo no es nada fácil, un gerente explicó una vez, tras tener una amarga experiencia cuando en su empresa se intentó imponer la modalidad de trabajar en equipos, lo siguiente: “fue como si te regalaran un tigre, los primeros doce meses es fantástico alejando los ratones. Después, hay que vigilar que no se coma a los chicos”. La naturaleza humana es, entonces, uno de los mayores problemas a afrontar. La perfección como la belleza es difícil de definir pero evidente cuando se la ve. Asimismo, diversos grupos humanos luego de un esfuerzo conjunto logran llegar a niveles muy altos de desempeño (belleza y perfección); y son capaces de alcanzar casi cualquier meta que se proponen. A eso le decimos “Trabajar en equipo”. ¿Cómo lo logran?, mediante entrenamiento intenso, sabiduría al hacer las reglas y creando un “espíritu de cuerpo”. Puesto que el trabajo en equipo es un proceso colectivo, no lo puede realizar una sola persona. Cuando varios individuos se reúnen para formar un grupo, cada cual aporta sus conocimientos personales, sus habilidades, sus ideales y sus motivaciones. Aunque, a veces, la propia naturaleza humana es el principal problema a superar. Suele ocurrir, que el líder del equipo se siente “el dueño”, y que sus miembros quieran que se les reconozcan sus méritos individualmente, mas no en grupo. Para ser equipo, entonces, hay que superar esto y lograr pensar como una unidad. Analicemos ahora algunos conceptos que nos permitan comprender cómo podemos, también nosotros, lograr ése alto desempeño trabajando en equipo, como los mejores del mundo. CICLO VITAL DE FORMACIÓN DEL EQUIPO Los que trabajan juntos trabajan mejor. Comparemos la vida del equipo con un camión cargado de piedras de tamaño irregular. Por mucho que se esfuerce por colocar las piedras de manera de tener más espacio (es decir, más resultados), nunca podrá distribuirlas en forma pareja. Pero, eche a andar el camión, y el movimiento (la actividad) hará que cada piedra caiga en su lugar. Mientras más largo sea el trecho y más baches y curvas tenga el camino, más se asentarán las piedras. Otro tanto sucede con los equipos. Es preciso darles tiempo y actividad para que se ajusten y para que cada miembro encuentre su lugar. Con el tiempo, la competencia y las fricciones disminuyen y los resultados aumentan. ETAPAS DE DESARROLLO

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En su obra Estudios de grupos y organizaciones, B. W. Tuckman y M. A. C. Jenson han propuesto un modelo de ciclo vital que ha tenido gran acogida. Según los autores, los equipos atraviesan las siguientes fases:

Grupo: Reunión de personas con cierto interés común. Equipo: Conjunto de personas motivadas hacia objetivos perfectamente definidos donde cada miembro aporta con lo mejor para lograr el objetivo común.

1. FORMACIÓN. Esta etapa se caracteriza por la importancia que los miembros del equipo atribuyen a su comportamiento pasado. Los integrantes tal vez no estén seguros de la razón por qué forman parte del equipo y tratarán de evitar revelar sus sentimientos o tratar temas de importancia. Esperan que el líder del equipo les oriente y dirija, e intentan evitar la controversia y mantener todo tranquilo. Durante esta etapa de su desarrollo, la producción del equipo es poca.

Papel del líder: El papel del líder durante la fase de formación del equipo incluye actividades tales como aclaración y dirección, hacer que los miembros se lleguen a conocer mejor, la creación de un clima positivo y de la oportunidad de triunfar pronto, buscando resultados rápidos y directos que el equipo pueda conseguir. Durante esta etapa de su desarrollo, el líder suele hacer las veces de supervisor y de líder del equipo. 2. TURBULENCIA. Durante esta etapa, el conflicto y la competencia salen a relucir en el equipo. Algunos integrantes pueden ser hostiles o asumir una actitud defensiva. El equipo busca la manera de realizar la tarea para la que se le creó, aun cuando es posible que haya serios desacuerdos sobre sus metas y objetivos. El conflicto resulta de los intentos de algunos miembros de dominar el grupo mientras otros guardan silencio. Para salir de esta fase de turbulencia, el equipo tiene que adoptar una mentalidad de resolución de problemas. La producción sigue siendo poca durante esta etapa. Papel del líder: El papel del líder consiste en abrir el conflicto, desplazarse hacia las negociaciones y el consenso, lograr que los integrantes del equipo asuman más responsabilidades y negociar con ellos las reglas fundamentales. Durante esta fase, el líder suele hacer las veces de maestro, instructor y mentor. 3. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS. Es durante esta etapa que el equipo se integra. Sus integrantes convienen en sus metas y objetivos y se identifican plenamente con ellos. Esta fase se caracteriza por el reconocimiento de las aportaciones de los distintos miembros, la forja del equipo y la cohesión. Los integrantes comparten sus sentimientos e impresiones y mantienen ese clima cómodo y seguro que ya se ha logrado. El equipo desarrolla su competencia y su orgullo. La principal actividad durante esta etapa es el flujo de la información entre los integrantes del equipo y la exploración de posibles soluciones. Durante esta fase la producción del equipo está entre moderada y alta. Papel del líder: En esta etapa, el rol del líder se hace mucho menos directivo. Él deja que sea el equipo el que imparta rumbo a sus actividades, ayuda a crear confianza y buenas relaciones de trabajo y alienta al equipo a evaluar el progreso alcanzado y a trazarse nuevas metas. El líder sigue haciendo las veces de mentor y pasa a desempeñar también el rol de asesor.

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4. RENDIMIENTO. A estas alturas la identidad del equipo está bien perfilada y el espíritu de sus integrantes es fuerte. Se interesan tanto en sus tareas como en el elemento humano de éstas. Se organizan de maneras muy flexibles y experimentan con nuevas soluciones. Si los equipos llegan a esta etapa -cosa que no todos logran- su capacidad, su amplitud y la intensidad de sus relaciones interpersonales los hacen verdaderamente independientes. La producción es muy elevada durante esta fase. Papel del líder: El líder comienza a consultar y mediar. El líder trabaja a la par con otros miembros del equipo y participa en las tareas que exigen su presencia. También pudiera asesorar a los miembros e inspirarles a alcanzar mayores niveles de productividad. En su condición de mediador, el equipo mantiene las comunicaciones y el flujo bidireccional de información pertinente. El líder refuerza el rendimiento del equipo celebrando sus logros e impartiéndole su visión del futuro. 5. DISOLUCIÓN. Una vez que se ha alcanzado la meta, el equipo reconoce sus propios triunfos, acepta las recompensas que otros pudieran darle, y se desbanda hasta una nueva oportunidad. Papel del líder: El líder reconoce los esfuerzos de cada integrante del equipo y recalca que los resultados obtenidos representan el esfuerzo conjunto de todos ellos y nunca la capacidad o el trabajo del líder. Si el equipo recibe un premio, el líder se lo dedica al equipo y lo recibe en nombre de todos y cada uno de sus miembros.

LA MAGIA DE LA SINERGIA Canalizar energías hacia un objetivo común para realizar lo que ninguno de ellos podría lograr individualmente. Para que la sinergia funcione, en un equipo efectivo, los miembros trabajan en armonía y se ayudan entre sí. Reconocen los puntos fuertes y los débiles de cada uno y complementan su esfuerzo. Comparten la convicción de su responsabilidad recíproca. Cuando se logra la sinergia, el equipo alcanza el nivel más alto de moral, lealtad, confianza, empatía, productividad. Existe total aceptación de todos los miembros del equipo, se despliega creatividad. Aunque no siempre estarán de acuerdo, se respetan los diversos puntos de vista y se está de acuerdo en avanzar juntos. No tienen necesidad de invertir tiempo en coordinaciones y cada cual sabe qué y cuándo debe aportar. Generalmente, el equipo logra más de lo esperado o de lo que se podría suponer teniendo en cuenta los talentos individuales. Es decir, tienen en conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Esto es sinergia.

Cuando se logra la sinergia, el equipo alcanza el nivel más alto de moral, lealtad, confianza, empatía, productividad.

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¿ES USTED BUEN MIEMBRO DE SU EQUIPO? V. El equipo trabaja igual de bien cuando el conductor está ausente VI. y puede cambiar de líder dependiendo de la tarea.

Todo equipo tiene miembros buenos, regulares y malos. Lo sorprendente es que no todos los miembros buenos son buenos integrantes del equipo y que no todos los miembros malos son malos integrantes del equipo. Se puede ser buen miembro y, sin embargo, no ser buen miembro de un equipo. Esto se aprecia claramente en muchos de los deportes que vemos por televisión. En fútbol, un jugador puede decidir quedarse con la pelota y correr con ella, aun cuando todos podemos ver que hay otro jugador de su equipo dispuesto a recibir un pase cerca de la meta. Lo mismo sucede con el jugador de baloncesto que decide tratar de hacer una canasta desde el centro de la cancha en vez de pasarle la pelota a un compañero de equipo que está en mejor posición para colocarla. Estos jugadores tal vez anoten, recalcando con ello el hecho indiscutible de que son buenos jugadores (considerados individualmente), pero hay muchos entrenadores que no los quieren en sus equipos ni por todos los trofeos del mundo. Lo que esos entrenadores buscan son jugadores que sepan jugar bien en equipo, personas dispuestas a sacrificar la gloria personal por el bien y el éxito del equipo. ¿Es usted buen miembro de su equipo? Lo es si: 1. Sabe lo que equipo tiene que lograr. Además, debe usted aclararles a otros miembros cuáles son las metas del equipo, en caso de que no las tuvieran claras. 2. Ayuda a determinar cómo debe lograrse esa meta. Todo el mundo debe expresar su parecer. Su aportación individual es importante. 3. Comparte el respeto mutuo de sus compañeros de equipo. Tiene que estar dispuesto a confiar en la capacidad y la experiencia de otros miembros del equipo y a permitirles actuar con cierta independencia, sacrificando tal vez para ello su propia independencia. 4. Comparte la toma de decisiones del grupo. Ser miembro de un equipo supone una responsabilidad. Hay quienes prefieren apartarse y guardar silencio para, en caso de que las cosas no salgan bien, poder decir: “Te lo dije”. Los buenos miembros de un equipo no actúan así. Se comprometen desde un principio y están dispuestos a revelar sus pensamientos, sus sentimientos. Para ser buen miembro de un equipo hay que tener valor. 5. Comparte la gloria con los demás. Los buenos miembros de un equipo no tratan de acaparar toda la gloria por lo que sale bien y de endilgarles a los demás la culpa de los fracasos. Los buenos miembros de un equipo comparten la gloria.

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CONCLUSIONES Uno de los principios fundamentales para el eficiente trabajo en equipo es el reconocimiento individual de que no somos autosuficientes para resolver el problema propuesto o para alcanzar la meta encomendada al grupo. Saber que dependemos los unos de los otros. El proceso de conformación de equipos efectivos es fundamental hoy en día para lograr la competitividad de cualquier negocio. Un equipo de alto rendimiento se consolida y desarrolla cuando la totalidad de sus miembros realizan el trabajo y focalizan sus acciones a través de la formulación y compromiso con un objetivo común. Un grupo de personas trabajando en una tarea no se convierte automáticamente en equipo por mandato. Esto sólo sucede cuando el grupo posee un sentido de unidad de propósito y una percepción de que cada uno de los miembros contribuye al logro del objetivo. Aún cuando podemos identificar diversos tipos de equipos, todos pasan por las mismas etapas de desarrollo. Sea que se trate de un equipo con una tarea de una semana o de uno que inicia un proceso de cambio a largo plazo. Todos pasarán por las mismas disyuntivas, altibajos y, en general, el llamado “proceso de maduración” de un equipo. Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre personas con distintas ideas, experiencias y habilidades y en el que, precisamente por esa diversidad, es posible encontrar soluciones o generar nuevos resultados que son cuantitativa y cualitativamente mejores que los logros individuales. En el actual escenario de globalización, cambios rápidos y creciente necesidad de mejorar la competitividad organizacional; desarrollar una cultura de equipo, es crucial. ?

Hay que comprender que los equipos necesitan oportunidad de acoplarse, y únicamente el tiempo y la actividad ofrecen esa oportunidad.

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PARADIGMAS
Paradigma (palabra usada por Thomas Khunn, en “La Estructura de las Revoluciones Científicas”).
DEFINICIÓN: Significa "patrón o modelo". Los paradigmas son un serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas: a) Establecen límites, en cierto sentido eso es lo que hace un patrón, nos marca ciertos límites; b) Estas reglas y reglamentos nos explican como resolver exitosamente problemas que se nos presentan dentro de esos mismos límites. Los paradigmas actúan como filtros que seleccionan los datos que llegan a la mente, aquellos datos que concuerdan con el paradigma utilizado son reconocidos fácilmente, lo que es más, se ven este tipo de datos con gran claridad y comprensión. En términos generales los paradigmas filtran nuestras experiencias, en todo momento observamos el mundo a través de nuestros paradigmas, constantemente elegimos aquellos datos que se acomodan más a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto.

EFECTO PARADIGMA. Como resultado, lo que es perfectamente obvio para una persona con un paradigma, puede ser totalmente imperceptible para una persona con un paradigma diferente, este efecto paradigma es cierto para cualesquiera que haya sostenido reglas estrictas y normas en su vida por un buen tiempo.

LA REGLA DEL RETORNO A CERO. Cuando un paradigma cambia todo el mundo vuelve a cero, no importa cuan grande sea su mercado o cuan fuerte su reputación, o cuan bueno sea el viejo paradigma, con el nuevo vuelven a cero, sus éxitos pasados no garantizan absolutamente nada, cuando un paradigma cambia todos vuelven a cero, su pasado no garantiza nada en el futuro si las reglas cambian, ni los mejores relojeros del mundo pueden parar el tiempo. Si uno no es cuidadoso, su pasado triunfal puede obstaculizar su visión de futuro. Por ello, se debe estar abiertos a nuevas ideas, estar dispuestos a explorar maneras distintas de hacer las cosas, porque sólo con esa actitud se pueden mantener abiertas las puertas al futuro. El punto fundamental es que los paradigmas afectan dramáticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisión al influenciar nuestras percepciones, y realmente creo que si queremos hacer juicios certeros acerca del futuro y anticiparlo con éxito debemos ser capaces de reconocer nuestros paradigmas presentes y estar preparados para superarlos.

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Un paradigma es un arma de doble filo, por un lado, selecciona información que nos es familiar de forma precisa y detallada, pero por otro, deja de lado la información que no concuerda con él. Uno ve lo que espera ver, como los suizos, pero verá poco o nada cuando los datos no se ajusten al paradigma.

Observaciones principales acerca de los paradigmas: Los paradigmas son comunes. Los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas ya sea en lo profesional, lo personal, lo espiritual o lo social. Los paradigmas son útiles. Nos muestran qué es importante y qué no lo es. Nos ayudan a identificar problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudarán a resolverlos. Enfocan nuestra atención y eso es bueno. Los paradigmas, a veces, pueden convertirse en "el paradigma". En la única manera de hacer algo y, entonces, cuando nos encontramos ante una idea alternativa, la rechazamos de plano. Esto puede llevarnos a un ingrato desorden, llamado "parálisis paradigmática". La parálisis paradigmática es una enfermedad mortal de certeza, es fácil contraerla y ha destruido a más de una institución (exactamente lo que pasó con la industria relojera suiza en 1968). Por ello, "Aquellos que dicen que no se puede hacer, no deben interponerse en el camino de los que lo están haciendo". La gente que crea nuevos paradigmas generalmente son foráneos. No son miembros de la comunidad de los paradigmas establecidos, pueden ser jóvenes o viejos, la edad no es importante; pero, lo que es evidente es que no están comprometidos con los antiguos paradigmas y, por lo tanto, no tienen nada que perder creando los nuevos. Esto significa que, si desean encontrar nuevos paradigmas en su campo de trabajo deben mirar más allá del centro, hacia la periferia, porque casi siempre las nuevas reglas se escriben en los márgenes, así empezó XEROX, las computadoras Apple, el movimiento Feminista, todos en el margen.

PIONEROS DE PARADIGMA. Son todos los adeptos al viejo paradigma que eligen adoptar un nuevo paradigma en sus comienzos. Deben ser muy valientes, porque la evidencia proporcionada por el nuevo paradigma no es suficiente para que ellos deban cambiar. La persona que adopta un nuevo paradigma en sus comienzos, generalmente debe hacerlo desafiando la evidencia proporcionada por las soluciones existentes, debe tener fe en que el nuevo paradigma tendrá éxito frente a los múltiples problemas que enfrentará sabiendo solamente que el viejo paradigma en ocasiones falló. Sólo teniendo fe se puede tomar este tipo de decisión; la característica de un auténtico pionero de paradigmas es la valentía y la confianza en su propio juicio.

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ACTITUDES Y PARADIGMAS Nuestras actitudes personales están estrechamente relacionadas con los paradigmas; sin embargo, son éstas, y no nuestros paradigmas, las que determinan nuestra voluntad de cambio. Las actitudes son una combinación de nuestras personalidades y experiencias individuales que también evolucionan, pero a diferencia de los paradigmas, que son grupos de reglas, las actitudes son más confusas y, por consiguiente, más difíciles de cambiar. Los paradigmas actúan como filtros, en tanto que las actitudes colorean y matizan la forma de ver las cosas. En sentido literal, nuestras actitudes indican cómo utilizamos nuestros paradigmas. Por esta razón, cuando observamos el cambio, es necesario considerar las reglas que empleamos para comprender el mundo y las actitudes que hemos desarrollado a lo largo de la vida.

Uno puede elegir cambiar sus reglas y reglamentos, los seres humanos no están programados genéticamente para mirar al mundo de una sola manera.

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CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR
VII. Cualidades de un emprendedor de éxito para actuar en un mundo competitivo

"Perseguir una meta sin descanso, ese es el secreto del éxito". Anna Pavlova (Gran bailarina rusa)
Iniciar un negocio propio genera incertidumbre, por las características que presenta el mundo económico actual y por la alta competencia existente en cada uno de los sectores de la actividad empresarial. Todo es cambiante. Hoy, lo único permanente es el cambio. Al emprendedor se le exige flexibilidad para los cambios. No basta con crear una empresa, sino que se trata de asegurar su viabilidad y su futuro. Los primeros meses después de la puesta en marcha son los más peligrosos para la supervivencia de la nueva empresa. Usted tiene el control (o debería tenerlo). En primer lugar es usted, sólo usted quien abre la puerta a lo que entra o sale de su vida. Por ello, es importante lograr que los recursos (esfuerzo, tiempo y dinero) dedicados no se pierdan o se malgasten inútilmente.

Los consejos para ser un emprendedor de éxito, entre otras, son:

Parta con una imagen clara de su objetivo. Metas borrosas producen resultados borrosos. Tenga una clara imagen de su objetivo. Fíjelo en su mente y luego repítalo constantemente. Realice sus acciones con pensamiento positivo “Me irá bien” “Abriré camino”. Enfrente riesgos. Calcule al máximo los riesgos que conlleva su proyecto y su entorno. Aunque los demás duden, ármese de coraje para tomar en serio sus esperanzas y objetivos. Comprométase con los resultados proyectados. Acepte el 100% de la responsabilidad. Rehúsese a dar excusas. No espere ayuda, prodúzcala. Utilice creatividad. La creciente competencia requiere soluciones y planteamientos creativos para obtener el éxito empresarial. No use palabras como "no puedo" cuando lo que realmente quiere decir es "no quiero". Usted Puede. Sólo necesita una poderosa razón para hacerlo. Busque oportunidades.

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¡Observe su entorno! Descubrirá ideas de mejora y de nuevos negocios. No dirija su mirada a un lugar donde no piensa ir. No mire el fracaso porque usted no piensa terminar fracasado. Dirija su mirada al éxito, a la victoria, al triunfo, a la conquista. Grande será su satisfacción al saber que ha decidido avanzar hacia lo que quiere. Anticipe resultados. Las personas tienen resultados o "razones" por las cuales no los tienen. Usted puede cambiar sus "razones" por los resultados que busca. Si no dispone de los conocimientos necesarios, encuentre un socio que tenga lo que a usted le falte. El mejor camino de los demás quizás no es su mejor camino. Usted tiene que aprender de los demás mientras ajusta su propio rumbo. Comprométase. Las personas que han triunfado en los negocios creen en el poder de la dedicación. No se produce ningún éxito duradero sin un gran compromiso. Camine hacia el éxito, actúe como si fuera imposible fracasar. Esto tiene una fuerza tremenda. Actúe. Muévase hacia su meta siempre.

Organícese: Analice el entorno, busque los recursos financieros y dedique tiempo a la elección de socios adecuados. Diseñe una organización eficiente. Evite la parálisis por exceso de organización.

Viva el éxito. Defina qué es éxito para usted, visualícese. Determine su éxito, amárrese con su éxito, conéctese con su éxito, viva como una persona de éxito, hable como una persona de éxito, camine como una persona de éxito, vívalo dentro de usted, respire éxito, piense éxito y caminará en éxito.

Mejore siempre. Hay que actuar, hacer algo, mejorar continuamente. No puede estar con las manos quietas ante un mercado duro y difícil. Sus ideas no atraerán mucho la atención a menos que atraigan alguna critica. Pocas ideas nacen perfectas. Diario haga algo que le acerque a la meta. Todos los días.

Nunca se rinda. Los grandes triunfadores de cualquier especialidad no son necesariamente los mejores ni los más brillantes, ni los más fuertes, son los más PERSEVERANTES. Tiene claro que no va a tener a los amigos a su lado. No va a tener a todo el mundo aplaudiéndole. Pero, nunca se rinda.

CÓMO LIDERAR CON ÉXITO UNA EMPRESA

La acción excelente es el camino para triunfar.
El mundo actual exige alta calidad y competitividad. Nuestros competidores nos obligan a mejorar la calidad de nuestros productos servicios y ser más eficaces. Nuestra imagen proyectada y percibida mercado debe mantenerse para poder conservar nuestra vital

y en el

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posición en el mercado. No es sorprendente que esta tendencia se aprecie también, cada vez más, en el sector público. Por ello, debemos estar cada vez más atentos a las necesidades de los clientes. Las empresas se ven comprometidas a mejorar su actuación y rendimiento, a enfrentar a una competencia feroz para lograr el reconocimiento de la comunidad. En conclusión, liderar con éxito su empresa resulta imprescindible para sobrevivir y progresar.

Estrategias: INSTALE UNA VISIÓN DE FUTURO Y DEFINA SU MISIÓN. En su condición de líder de su empresa; debe impulsar la creación de una visión de futuro de la organización que oriente y dirija los esfuerzos totales a través del entorno cambiante. Para formular esa visión, deberá analizar las circunstancias externas que afronta su organización, las capacidades y recursos internos y, las necesidades y expectativas de sus miembros y de la comunidad en general. La visión desarrollada debe estar de acuerdo con los propósitos y valores de su organización y, debe buscar el desarrollo de la empresa a largo plazo.

DESARROLLE UNA CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES. El próximo paso es tornar esa visión de futuro en una serie de valores fundamentales que orienten las acciones y conducta del personal y ayuden a definir las políticas de trabajo y guíen las decisiones. Imparta los valores fundamentales a todos los miembros de la organización mediante sesiones de orientación, reuniones de proyectos, círculos de participación, seminarios, etc.

Para lograrlo, cabe destacar como prioritario los aspectos siguientes: Responsabilidad. Todo funcionario deberá ser responsable de fijar objetivos elevados pero realistas; tanto en su campo de actividades como en todas las demás áreas. Debe pensar primero en las consecuencias antes de ejecutar las tareas y los gastos en que se incurra tratando de alcanzar las metas organizacionales. Prioridades. Una revisión sistemática y continua debe dirigir los recursos de la organización hacia las cuestiones de mayor prioridad. Para ello, todos deben conocer y tener siempre presente la misión de la empresa y del puesto que desempeña. Calidad. Todos los proyectos que se emprendan y todas las tareas que se lleven a cabo han de ser de alta calidad y ser enfocadas hacia la satisfacción de los clientes y usuarios. Esto significa pensar en la finalidad antes de emprender una acción. Compromiso. El compromiso de las personas con la empresa y con sus metas fomenta las virtudes de la lealtad y la confianza entre el personal, y ayuda a proyectar este compromiso hacia sus clientes y comunidad. Con ello se logra una tendencia competitiva hacia mejorar continuamente los estándares de trabajo. DISEÑE Y MANTENGA UNA ESTRUCTURA FLEXIBLE.

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Las tendencias contemporáneas de la administración favorecen las estructuras más sencillas, con pocos niveles jerárquicos. Repase los papeles y responsabilidades de cada cargo oficial y suprima los que hayan perdido su razón de ser. Impida que su empresa se burocratice. Cuando sea necesario, establezca grupos especiales para manejar problemas específicos. La ventaja de estos grupos especiales radica en que permiten que un mayor número de miembros participe activamente en la administración, contribuyendo así a cultivar la cultura de calidad y el sentido de pertenencia. El concepto fundamental es que la estructura debe ajustarse a las necesidades de la organización para enfrentar el entorno altamente cambiante. INNOVE CONTINUAMENTE SISTEMAS Y PROCESOS. Para las organizaciones dinámicas cuyos cuadros directivos se orientan hacia la calidad es supremamente importante establecer sistemas de calidad para manejar las diversas tareas que se necesitan para funcionar. Un ejemplo es el sistema de administración, otros incluyen la actualización de los miembros. La formulación minuciosa de estos sistemas no es cuestión que se haga en un día, pero, una vez hecha, demuestra con creces su valor y ahorra recursos inestimables año tras año. GARANTICE UN DESEMPEÑO DE CALIDAD. Debe establecerse un sistema de evaluación continua para determinar si se han llevado a cabo como es debido la administración general y la realización de sus proyectos y de las actividades en general. Para que estas evaluaciones sean efectivas, es preciso fijar objetivos claros para todas las tareas administrativas y los proyectos de importancia que se emprenda. La capacitación del personal debe responder a las metas organizacionales no solamente a los deseos individuales del personal. APRENDA DE LA PROPIA EXPERIENCIA. Si bien el proceso de aprendizaje reviste importancia primordial, donde la actuación y el rendimiento de calidad brindan el ímpetu necesario para dar “un paso adelante hacia la excelencia”. Sin embargo, para cada objetivo debemos fijar medidas apropiadas para determinar si se ha alcanzado o no el objetivo y plantear las medidas correctivas. Una organización debe aprender de sus errores. Aceptemos de buen grado la crítica, ya sea positiva o negativa; mostremos nuestro agradecimiento por la crítica constructiva. y respondamos siendo mejores la próxima vez a las críticas negativas.

Los líderes del mañana serán como nunca antes; más idealistas, con mayor visión de futuro, con horizontes globales.

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