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MECANISMOS DE INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN

Mucha es la coordinación que se da a todo lo largo de la jerarquía de
autoridad. No obstante, varios problemas tienen que ver con el
establecimiento de contactos entre los gerentes de funciones o
divisiones diferentes. Como lo señalamos antes, los gerentes de
funciones y divisiones diferentes pueden tener puntos de vista
propios sobre lo que debe hacerse para alcanzar las metas
organizacionales. Pero si los gerentes tienen la misma autoridad
(como suele suceder con los gerentes funcionales), entonces el único
gerente que puede decirles qué hacer es el gerente general, quien
tiene la autoridad suprema para resolver los conflictos. No obstante,
la necesidad de resolver conflictos rutinarios es una pérdida de
tiempo para la alta dirección y entorpece la toma de decisiones
estratégicas; de hecho, una señal de una estructura con un mal
desempeño es el número de problemas que ascienden por la
jerarquía para ser resueltos por los altos directivos. Para mejorar la
comunicación y la coordinación entre funciones o divisiones y
prevenir que surjan esos problemas, los altos directivos incorporan
varios
mecanismos
de
integración
a
su
arquitectura
organizacional.
Papeles de enlace
Los gerentes pueden mejorar la coordinación entre funciones y
divisiones, si asignan papeles de enlace. Cuando el volumen de
contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la
coordinación entre ellas consiste en asignar a un gerente de cada
función o división la responsabilidad de coordinarse con el otro. Esos
gerentes se reúnen a diario, cada semana o cada mes, según lo
requieran. el punto pequeño representa a la persona de una función
responsable de coordinarse con la otra función. Coordinar es parte del
trabajo de tiempo completo del enlace, y por lo regular se establece
una relación informal entre las personas involucradas, lo que suaviza
mucho las tensiones entre las funciones. Es más, los papeles de
enlace son un medio para transmitir información por toda la
compañía, lo cual es importante en grandes organizaciones cuyos
empleados quizá no conozcan a alguien ajeno a su función o división
inmediata.
Fuerzas de tarea
Cuando más de dos funciones o divisiones comparten muchos
problemas comunes, el contacto directo y los papeles de enlace
pueden no brindar suficiente coordinación. De ser así, un mecanismo
de integración más complejo, una fuerza de tarea, puede ser
apropiado. Un gerente de cada función o división pertinente es
asignado a una fuerza de tarea que se reúne para resolver un
problema concreto mutuo; sus miembros son responsables de rendir

la fuerza de tarea ya no es necesaria y sus miembros regresan a sus funciones normales en sus departamentos o se asigna a otras fuerzas de tarea. como la necesidad de desarrollar productos nuevos o encontrar nuevas clases de clientes. pueden reunirse periódicamente o pocas veces. las personas y los recursos se agrupan en equipos multifuncionales permanentes para acelerar el lanzamiento de los productos al mercado. los integrantes de una fuerza de tarea también realizan muchas de sus labores normales mientras actúan en una fuerza de tarea. Integradores Un integrador es una persona cuya única función consiste en aumentar la coordinación y la integración entre funciones o divisiones para conseguir mejoras en el desempeño debidas a las sinergias. los gerentes apelan cada vez más a mecanismos de integración permanentes. Para atender con eficacia los problemas recurrentes. fabricarlo y comercializarlo. Por lo regular. A las fuerzas de tarea a menudo se les llama comités ad hoc porque son temporales. Tipos y ejemplos de mecanismos de integración . como los equipos multifuncionales. los gerentes que se desempeñan como integradores son altos ejecutivos experimentados que pueden discurrir cómo usar los recursos de las funciones o divisiones para obtener nuevas sinergias. Cuando el problema o el asunto se resuelve. diseñarlo. Por lo general. Un estudio reveló que DuPont. los problemas que aborda una fuerza de tarea son recurrentes. había instituido 160 roles de integradores para fomentar la coordinación entre diferentes divisiones de la compañía y mejorar el desempeño corporativo. esa actividad requiere de mucha integración entre funciones para que los productos nuevos se lancen con éxito. Un ejemplo de equipo multifuncional es un comité de desarrollo de un producto nuevo que es responsable de escogerlo. un equipo multifuncional. Por supuesto. Esos equipos asumen la responsabilidad a largo plazo de todos los aspectos relacionados con el desarrollo y la fabricación del producto. por ejemplo. esa enorme compañía química. Como señalamos antes. con una estructura por equipos de productos. y eso se logra usando un mecanismo de integración complejo.cuentas a sus departamentos sobre los problemas abordados y las soluciones recomendadas. Equipos multifuncionales En muchos casos.

GERENTES RESPONSABLES DE LA INTEGRACION .Contacto directo simple Papeles de enlace: los gerentes de marketing y de investigación y desarrollo se reúnen para generar ideas de productos nuevos. Papeles y departamentos integradores Gerentes de alto nivel proporcionan información pertinentes de otros equipos y otras divisiones a los miembros de un equipo multifuncional. complejo PAPELES DE ENLACE FUERZA DE TAREA EQUIPO MULTIFUNCIONAL PAPEL INTEGRADOR DIVISION DIVISION TELEVISORES Y LAVADORAS EQUIPOS DE SONIDO PAPEL INTEGRADOR . Fuerzas de tarea : Representantes de marketing. Equipos multifuncionales : Un equipo multifuncional compuesto por todas las funciones se integra para administrar un producto para su lanzamiento al mercado. investigación y desarrollo y producción se reúnen para analizar el lanzamiento de un producto nuevo.

si quieren ser aceptados y ayudarla a alcanzar sus metas. estabilidad. expectativas. ¿De dónde proviene la cultura organizacional? Al administrar la arquitectura organizacional. Los valores de una compañía son los patrones compartidos que sus miembros emplean para juzgar si han ayudado a la compañía a lograr su misión y alcanzar sus metas. una pregunta importante que surge es: ¿de dónde proviene la cultura organizacional? ¿Por qué compañías diferentes tienen culturas diferentes? ¿Por qué podría una cultura que durante muchos años ayudó a una organización a alcanzar sus metas. desarrollar y mantener una cultura en la organización. creatividad. la naturaleza de las relaciones laborales y el diseño de su estructura organizacional (véase figura).V. Las normas de una compañía especifican o prescriben las creencias. La conjunción de esos factores produce culturas diferentes en organizaciones diferentes y provocan cambios en la cultura a lo largo del tiempo. CULTURA ORGANIZACIONAL El segundo tema principal del diseño organizacional es el de crear. la cultura organizacional es el conjunto compartido de creencias. valores y normas que influyen en la forma en que los miembros de una organización se relacionan entre ellos y cooperan para alcanzar las metas organizacionales. las actitudes y las conductas compartidas que sus miembros deben observar y acatar. y después dejan que esos valores y esas normas rijan sus decisiones y sus acciones. previsibilidad. Las normas son reglas informales pero poderosas sobre la forma en que los empleados deben comportarse y conducirse en una compañía. de pronto empieza a dañarla? La cultura organizacional se debe a la interacción de cuatro factores principales: las características personales y profesionales de los integrantes de la organización. Los empleados hacen suyos los valores y las normas de la organización. la ética organizacional. rentabilidad. Como lo señalamos en el capítulo 3. La cultura influye en las conductas y las actitudes laborales de los individuos y los grupos de una organización porque sus miembros adoptan los valores. Fuentes de la cultura de una organización . moralidad y utilidad. las normas y las reglas de conducta esperadas que todos comparten. Los valores que puede adoptar una compañía son cualquiera de los patrones siguientes: excelencia. La cultura de una organización es resultado de sus valores y normas fundamentales y rectores. economía.

establecer ciertos valores culturales para controlar la forma en que se comportan sus integrantes. basta ver la forma en que difieren las características de sus integrantes. una organización selecciona a aquellas personas que comparten sus valores. El resultado es que los integrantes de la organización se vuelven cada vez más parecidos. ÉTICA ORGANIZACIONAL Una organización puede. B y C desarrollan culturas distintivamente diferentes porque atraen. personalidades y éticas diferentes. de manera similar. Si se quiere saber por qué difieren las culturas organizacionales. Las organizaciones A. Un grupo importante de valores de este tipo emana de la ética organizacional. las creencias y las reglas que estipulan la forma apropiada en que una organización y sus integrantes deben comportarse unos con otros y con las personas ajenas a la organización. Los valores éticos se sustentan en principios que recalcan la importancia de tratar con equidad y justicia a los grupos de interés de la organización. . y la cultura cada vez más distinta de las de organizaciones similares. Por ello. expresamente los altos directivos implantan valores éticos en la cultura de una organización. los valores de la organización cada vez más pronunciados y definidos.caracteristicasdelosintegrantesdelasorganizaciones Ética organizacion al Cultura organizacion al Relación laboral Estructura organizacional CARACTERÍSTICAS DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN La fuerza primordial de una cultura organizacional es el personal que integra a la organización. los valores morales. expresamente. y para ayudarlos a tomar decisiones éticas. seleccionan y retienen a individuos que poseen valores. Las personas pueden sentirse atraídas por una organización cuyos valores coincidan con los suyos. Los gerentes y los empleados no cesan de hacer elecciones acerca de lo que es correcto o ético hacer. con el tiempo las personas que no encajan se marchan.

Las estructuras altas y fuertemente centralizadas dan lugar a conjuntos totalmente diferentes de normas. En una estructura plana y descentralizada. en cuán unidos se sientan a la organización y en si van a adoptar sus valores y normas o no. sus integrantes tienen poca autonomía personal y entonces surgen normas que se enfocan en ser precavido. Al igual que las políticas de contratación. LA RELACIÓN LABORAL Un tercer factor que incide en la cultura organizacional es la naturaleza de la relación laboral que una compañía establece con sus empleados a través de sus políticas y prácticas de recursos humanos. sus políticas de recursos humanos. promoción y despido de una compañía. de ética y de recursos humanos de una organización. Por su parte. por lo que sus normas. una compañía con una política de promociones externas cubrirá cualquier puesto que se abra o quede vacante con personal calificado de fuera. por lo que. reglas y valores culturales que las estructuras planas y descentralizadas. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Ya vimos la forma en que los valores y las normas que modelan las actitudes y las conductas laborales de los empleados se derivan de las políticas de personal.. . las personas tienen más libertad para escoger y controlar sus actividades. a menudo los gerentes deben concebir un tipo particular de estructura.Por ello. así como las reglas y las normas que los plasman. nuestro análisis de las relaciones cambiantes entre las organizaciones y sus empleados debido al crecimiento de subcontratación (o outsourcing) y del empleo de trabajadores eventuales. los valores éticos. En una organización alta y centralizada. Diferentes tipos de estructura dan lugar a diferentes tipos de cultura. las políticas de recursos humanos de una organización son un buen indicador de sus valores culturales tocantes a sus responsabilidades con sus empleados. Analice los efectos de la política de promociones de una compañía. obedecer a la autoridad y respetar las tradiciones. debido a que la previsibilidad y la estabilidad son las metas deseadas. pueden influir en la medida del esfuerzo que realicen los empleados para alcanzar las metas de la organización. por ejemplo: una compañía con una política de promociones internas cubrirá cualquier puesto vacante de nivel superior con empleados que ya estén trabajando en la organización. junto con su tabulador de sueldos y prestaciones. que se enfocan en ser creativo. Una cuarta fuente de valores culturales es la estructura de la organización. para crear una cultura determinada. se convierten en parte integral de la cultura de una organización y determinan la forma en que sus integrantes atienden las situaciones y toman decisiones.

En cambio. Los trabajadores siempre están en un buen clima laboral. las culturas inertes son aquellas cuyos valores y normas no logran motivar o inspirar a los empleados. . Las culturas adaptativas son aquellas cuyos valores y normas ayudan a una organización a crear impulso. En el año de 1998 dos amigos universitarios de la universidad de Stanford crearon la compañía google . llevan al estancamiento y con frecuencia al fracaso final. su objetivo era que google se convierta en el mejor buscador de información que exista en internet y para lograr eso tuvieron que utilizar una buena estructura organizacional y además siempre optaron por lo nuevo e innovador .0 de Larry page: el cofundador de la compañía y su equipo estelar de alta dirección tratan de erradicar la burocracia y redescubrir los movimientos ágiles de la juventud.valiente y arriesgado. para alcanzar sus metas y ser eficaz. la compañía depende mucho de todas las ideas y aportaciones que hacen los empleados y trabajadores en su conjunto. una cultura adaptativa que controla las actitudes y las conductas de los empleados. CASO EN LAS NOTICIAS Google 3. dan lugar a una cultura en la cual la innovación y la flexibilidad son las metas deseadas Culturas fuertes y adaptativas frente a culturas débiles e inertes Muchos investigadores y gerentes consideran que los empleados de algunas organizaciones hacen hasta lo imposible por ayudar a sus organizaciones porque éstas tienen una cultura fuerte y cohesiva. a crecer y cambiar según sea necesario.

cometan errores y por ende existan muchas pérdidas. pero que también. 3. 2. existió la tendencia de siempre innovar y buscar lo nuevo además. Preguntas y respuestas del análisis: 1. ¿Cómo describiría usted el desarrollo de la estructura organizacional de google desde su fundación? Desde el inicio de su fundación hasta la actualidad. ¿en qué sentido cree usted que LARRY PAGE necesita cambiar la estructura de google para que funcione con mayor eficacia? Para que google funcione con mayor eficacia y no se cometan los mismos errores se debería crear grupos de personas expertas en análisis y estudio de los productos para decidir si son o no lanzados al mercado.Es así que la compañía google alcanzo un gran éxito. expresar aportes e ideas y buscar soluciones. ¿con qué problemas se ha topado google recientemente a causa de su estructura organizacional? El problema más reciente de google radica en que su compañía resulta ingobernable y contraproducente (por el caos creativo dentro de la empresa) esto ha conllevado a que sus empleados acierten en nuevas innovaciones. . solucionando los problemas en equipo y convirtiendo sus trabajadores en audaces innovadores con decisiones propias y casi nunca utilizando la burocracia . que exista un buen ambiente en el trabajo mediante continuas reuniones de los empleados que sirven para solucionar problemas.