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“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y

DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN”

2015

ERSIDAD NACIONAL DEL CENTR
CONTABILIDAD

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓR
Dr. ELEAZAR MENDOZA RUIZ
“GERENCIA ESTRATÉGICA”

AQUINO GRANDE, Heyddi Katerin
ORDOÑEZ HUAROC, Diana Almendra
VERA LLORONA, Jackeline Lisbeth

GERENCIA

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedicamos a
los emprendedores que difunden
el espíritu de superación y
crecimiento que cada ser humano
lleva dentro. También a nuestros
padres y profesores que día a día
luchan por darnos una mejor
educación.

2

GERENCIA
INTRODUCCIÓN
Un refrán popular traduce la dificultad de poner en práctica lo que se ha planificado: “Del
dicho al hecho, hay mucho trecho”. Muchas veces grandes esfuerzos de análisis y de
planificación se han empolvado en las estanterías de quienes los generaron. La causa
principal de este hecho radica en que muchas veces la gerencia no se compromete en el
proceso de la planificación y lo delega a los “técnicos”.
Toda organización se concibe y origina alrededor de unos objetivos específicos. Estos
objetivos, sin embargo, deben manipularse dentro de un marco de políticas pertinentes que
los haga viables, políticas que deben determinarse por la alta jerarquía de la compañía. Sin
políticas claramente definidas, sería imposible la implementación adecuada de los objetivos
corporativos, o su logro sería apenas parcial o ineficiente.
Pero además del marco de políticas, es la estrategia la que fija la pauta para la óptima
combinación de los recursos. Es ella la que se encarga de sincronizar adecuadamente las
distintas etapas del progreso operativo, de tal manera que las destrezas y habilidades de
quienes participan en la organización sean utilizas en un orden lógico y efectivo
permitiendo el logro óptimo del propósito corporativo, dentro del marco de valores
gerenciales y del carácter propio de cada organización.
La gerencia estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino
tomar decisiones con impacto en el futuro, tampoco pretende eliminar riesgos ni
minimizarlos, sino asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.

ÍNDICE
Carátula

1

3

GERENCIA
Dedicatoria

2

Introducción

3

Índice

4

Desarrollo

7

CAPÍTULO I: GERENCIA ESTRATÉGICA
1.1 EVOLUCIÓN

6

1.2 DEFINICIÓN

6

1.3 ALCANCE DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

7

1.4 ESTRATEGIAS QUE IMPLICA LA GERENCIA ESTRATÉGICA

8

1.5 FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

15

1.6 PROCESO ESTRATÉGICO DE LA GERENCIA

17

1.7 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GERENCIA ESTRATÉGICAS

18

CAPITULO II: CASO PRÁCTICO “COOPERATIVA AGROPECUARIA DE
SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA”
2.1 DATOS EMPRESA

20

2.2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

24

2.3 DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

25

2.4 MISIÓN

26

2.5 VISIÓN

26

2.6 PRODUCCIÓN

27

2.7 PROCESOS Y COSTOS DE PRODUCCIÓN

29

2.8 VENTA

32
4

GERENCIA
2.9 LA PRODUCCIÓN EN EL MERCADO GLOBAL

32

CAPITULO III: APLICACIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA “COOPERATIVA AGROPECUARIA
DE SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA
3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

34

3.2 GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

35

3.3 PROBLEMAS SOBRE GERENCIA ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

38

3.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA EMPRESA

39

Conclusión

41

Recomendaciones

42

Anexo

43

Fuente de información

44

5

GERENCIA
CAPITULO I
GERENCIA ESTRATÉGICA
1.1. EVOLUCIÓN
 Según Porter (1992) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina
formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la
estrategia recibió el nombre de “planeación estratégica”.
 La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la
importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se
denominó según Porter “planeación de habilidades”, donde se había creado una
importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación
estratégica y se prosperaba en el campo.
 La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica
oportuna a lo que se denominó “respuesta administrativa".
 En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el “intra
emprendedor” en las organizaciones considerando a esta última administración
como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio
ambiente.

1.2. DEFINICIÓN DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Se define gerencia estratégica según los distintos autores:
 La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión de
organización mientras que maneja la relación de la organización a su ambiente
(James M. Higgins).
 Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las acciones
dando por resultado la formulación y puesta en práctica de las estrategias diseñadas
para alcanzar los objetivos de la organización (Juan A. Pearce II y Richard B.
Robinson, Jr.).

6

GERENCIA
 La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y
futuros, formulando los objetivos de organización, y la fabricación, poner en
ejecución, y las decisiones que controlan centradas en la realización de estos
objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
bobby G. Bizzell).
 La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar
o de caber la organización con su ambiente que cambia de la manera más ventajosa
posible (Lester A. Digman).
Entonces podemos concluir que gerencia estratégica es “definir la misión y las principales
metas de la organización, analizar los ambientes internos y externos, escoger
estrategias que adecuen las Fortalezas y Debilidades a las Oportunidades y Amenazas,
y adoptar sistemas de control organizacional a fin de implantar la estrategia escogida
por la organización”.

1.3. EL ALCANCE DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
El área tratada por la gerencia estratégica son "los procesos de la gerencia y las decisiones
que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la organización". Esta
definición incorpora cinco temas dominantes:
1.3.1. Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cómo se
crean y se cambian las estrategias.
1.3.2. Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una
solución de problemas percibidos (cómo evitar una amenaza; cómo capitalizar en
una oportunidad).
1.3.3. Escala de tiempo. El horizonte estratégico del tiempo es largo. Sin embargo,
para la compañía en apuro verdadero puede ser muy corto.
1.3.4. Estructura de la organización. Una organización es manejada por la gente
dentro de una estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los

7

GERENCIA
encargados trabajan juntos dentro de la estructura pueden dar lugar a cambio
estratégico.
1.3.5. Actividades de la organización. Éste es un campo de estudio potencialmente
ilimitado y nos centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten
la organización.

1.4.

ESTRATEGIAS QUE IMPLICA LA GERENCIA ESTRATEGICA
1.4.1. Calidad Total
1.4.1.1. Concepto
La “Calidad Total – Excelencia” es una estrategia de gestión de la
organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de
interés (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad
en general).
1.4.1.2. Objetivos
 Bajar los costos
 Asegurar tiempos de entrega
 Mantener condiciones seguras de trabajo
 Elevar la moral
 Reducir el desperdicio y el retrabajo
 Incrementar la armonía del trabajo
 Simplificar
 Incrementar la calidad de vida en el trabajo
 Incrementar la eficiencia en el uso del dinero
1.4.1.3. Enfoque estratégico de la calidad

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GERENCIA
 Desarrollar una visión de futuro
 Orientación al cliente
 Participación de todos los empleados
 Participación de todos los departamentos
 Participación a todos los niveles
 Crear una organización con gente auto administrada
 Entender la organización y su medio ambiente
 Estar más alerta a los actuales y futuros cambios
 Compartir y utilizar información eficientemente
 Tomar la iniciativa para continuamente mejorar nuestras habilidades
y nuestra posición
 Sentido de propiedad (trabajador) en la fuente de trabajo
 Solución de problemas en la fuente
 Existe un límite para recibir y procesar información (convertirla en
acción) en los niveles altos
 El tiempo de respuesta es más bajo
 Dando un mejor servicio al cliente
 La capacidad de resolver problemas en la fuente mejora el control y
con ello la calidad del servicio
 Se agrega valor al proceso, se elevan los estándares del servicio
 Desarrollando gente altamente motivada:
 La auto administración pone el destino de la gente en sus manos
 Aumenta su responsabilidad. Al resolver problemas directamente,
aumenta su orgullo y confianza en lo que hace.
1.4.2. Reingeniería
1.4.2.1. Concepto
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfacción del cliente.
Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y
la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
1.4.2.2. ¿Qué implica Reingeniería?

9

GERENCIA
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la

competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el

mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo



tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

1.4.2.3. Ventajas

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para

responder a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas

necesidades del cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el

mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la

organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

1.4.2.4. Medios para impulsar la Reingeniería

Todo el personal de la empresa debe participar en proceso de des
aprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el
liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía

humana hacia resultados.
Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de
reingeniería de proceso, lo cual implica cambio integral de la
organización. Se deben definir metas concretas y objetivas,
cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a
corto y largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y

10

GERENCIA
habilidades esenciales de los líderes que constituyen la base para
fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía

hacia metas estratégicas.
Se debe implementar programas de aseguramiento y control a partir
de un sistema de información de resultados generados por los
líderes y por los equipos autónomos. Además, se debe remunerar
por resultados.

El liderazgo factor clave del proceso de reingeniería. Es importante que
se deje el modelo tradicional de trabajo para implementar la
reingeniería como base de competitividad.
1.4.3. Marketing
1.4.3.1. Concepto
Es una filosofía de negocio que se centra en el cliente, se sitúa el afán
por proporcionar valor y satisfacción a sus mercados. Para ello es
esencial que la empresa sea capaz de identificar las necesidades de su
cliente, de diseñar y desarrollar ofertas ajustadas a las mismas y de
transmitirlas y acercarlas de forma efectiva hacia su mercado. Ésta
filosofía de negocio se fundamentara en un conjunto de técnicas de
investigación asociadas al análisis estratégico de los mercados, así
como de un conjunto de técnicas de comercialización asociadas a la
operativización de acciones de respuesta hacia los mercados.
1.4.3.2. Plan de Marketing
El plan estratégico de la empresa incluye otros planes de las diferentes
áreas funcionales que la integran .Por lo tanto el plan de marketing se
integra dentro del plan estratégico.
El plan de marketing debe definir una serie de políticas que pueden
implementarse y permitan alcanzar lo objetivo marcados por la
organización, así como su misión.
¿Dónde estamos?
¿A dónde queremos ir?
¿Cómo llegaremos allí?

ANALISIS
MK
OBJETIVOS
ESTRATEGICA
ESTRATEGIAS

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GERENCIA
¿Qué herramientas utilizaremos? EJECUCION
¿Cómo nos aseguraremos?
CONTROL

MK
OPERATIVA

1.4.4. Just in Time
1.4.4.1. Concepto
Es una filosofía de trabajo, en la que las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente.
1.4.4.2. Objetivos



Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Diseñar sistemas para identificar problemas

1.4.4.3. Fundamentos del JIT


La reducción del desperdicio
La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso(lealtad) de todos y cada uno de los


integrantes de la organización
Fuerte orientación a sus tareas(involucrarse en el trabajo)
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción
del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.

1.4.5. Benchmarking
1.5.5.1. Concepto
Es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente,
aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose
en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el
tiempo en nuestra vida corriente.
1.4.5.2. Proceso de Benchmarking

Determine en que actividades hacer Benchmarking

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GERENCIA

Determine qué factores claves medir

Identifique las compañías con prácticas más avanzadas

Mida la actualización de las compañías con prácticas más
avanzadas.

Mida su propia opinión

Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modelo

Obtenga el compromiso de la dirección y los empleados

Ponga en práctica el plan y supervise los resultados

1.4.6. Sizing
1.4.6.1. Concepto
Significa una contracción o disminución del tamaño de la organización
la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.
1.4.6.2. Afectaciones
Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en
empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en
niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas. Esto se rompe
con esta estrategia, el empleado debe dar un enfoque mucho más
agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un
fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero.
1.4.6.3. Estrategias relacionadas

Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a
contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o

fabricarlos en la propia organización.
Introducción de nueva tecnología; normalmente implica personal con

otro perfil y no en menor cantidad.
Poda organizacional, se entiende que cuando la empresa esta en la
época de “vacas gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean
13

GERENCIA
unidades o aumentan personal. Cuando las condiciones cambian,
muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de

forma parcial a otros trabajadores.
Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de
duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a

disminuciones de personal.
La concentración en los productos o servicios en los que se puede ser
altamente competitiva. Esto ha provocado el desplazamiento de

personal.
La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales
recientes, pueden provocar grandes desplazamientos de personal.

1.4.7. Greening Strategies
1.4.7.1. Concepto
Resultado actual de una serie de acciones emprendidas desde los años
60´s, como una respuesta de empresas, gobiernos y ONG´s, para
resolver problemas ecológicos y disminuir su impacto al medio
ambiente. Son regulaciones gubernamentales y de empresas también
han estado involucradas en buscar alternativas de solución, integrando
a sus estrategias corporativas elementos que buscan la sustentabilidad.
1.4.7.2. Concepto de Sustentabilidad
Reconocimiento de los límites y de las potencialidades de la
naturaleza, así como en la complejidad ambiental, inspirando una
nueva comprensión del mundo para enfrentar los desafíos de la
humanidad en el tercer milenio... promueve una nueva alianza
naturaleza-cultura fundando una nueva economía, reorientando los
potenciales de la ciencia y de la tecnología, y construyendo una nueva
cultura política fundada en una ética de la sustentabilidad —en valores,
en creencias, en sentimientos y en saberes— que renueva los sentidos
existenciales, los mundos de vida y las formas de habitar el planeta
Tierra.
1.4.7.3. Siguiente fase del Desarrollo Social

14

GERENCIA

Re-definición de las prioridades: ambiente limpio, buen uso y
cuidado de los recursos naturales, enfoque hacia la gente, mejor nivel

de vida
Economía basada en los recursos, no solo en el crecimiento, implica
acceso de la población a los beneficios, de acuerdo a sus necesidades

y deseos
La verdadera “riqueza” de una sociedad está en la adecuada
explotación de sus recursos y la gente que los trabaja. La verdadera

necesidad de la gente no es el dinero, sino el bienestar
Bajo este enfoque, es posible generar alternativas de mayor bienestar,
con el uso adecuado de los recursos.

1.5. FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
1.5.1. Formulación
Análisis ambiental, direccionamiento estratégico y selección de estrategias
La gestión estratégica comienza con la fase de formulación, donde la gerencia de
la empresa desarrolla una estrategia general para alcanzar los objetivos de la
empresa. Los objetivos pueden incluir, por ejemplo, el aumento de cuota de
mercado o la reducción de costos. El equipo de alta dirección suele cargar con la
responsabilidad de desarrollar la estrategia global de la empresa. Pueden, sin
embargo, buscar los aportes del personal directivo y los trabajadores de primera
línea a medida que desarrollan su estrategia.

1.5.2. Implantación
Generar planes operativos, asignar recursos ajustar estructura
Con una clara estrategia formulada, los administradores pueden entonces buscar
su aplicación. Las estrategias se implementan normalmente de arriba hacia abajo.
Para empezar, el equipo de alta dirección informará a los superiores jerárquicos

15

GERENCIA
de los cambios estratégicos; y los gerentes de línea, a su vez, transmiten esta
información a sus subordinados. Muchas estrategias fracasan debido a una mala
aplicación, pero los administradores pueden evitar esto introduciendo con
cuidado la nueva estrategia y escuchar las preocupaciones de los empleados
sobre los cambios.
1.5.3. Evaluación
Sistemas de gestión Estratégico que permitan medir el desempeño y aplicar
acciones necesarias.
Cuando se implementa una estrategia, se espera que sea un éxito, pero los
gerentes no puede asumir que cada estrategia lo tendrá. Ellos, por lo tanto,
necesitarán medir el éxito de una estrategia. Para medir este éxito, la estrategia
debe ser evaluada respecto a los objetivos de la empresa. Un análisis de brechas
es una herramienta útil para evaluar el éxito de una estrategia. Este mide la
brecha que existe entre los resultados esperados y los resultados reales de una
empresa.
1.5.4. Modificación
A veces, las estrategias tienen éxito en el primer intento, pero a menudo, hay
espacio para la mejora. Si la evaluación de la estrategia muestra que la firma no
ha alcanzado todos sus objetivos deseados, entonces es necesario modificar la
estrategia. Por ejemplo, si la empresa utiliza una estrategia costo-liderazgo para
aumentar las ventas, pero las ventas en realidad disminuyeron, entonces la
empresa tendría que modificar esta estrategia, tal vez utilizando una estrategia de
fijación de precios en su lugar.

16

GERENCIA

1.6. EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA GERENCIA
Frederick W. Glueck, Stephan P. Kaufman, y A. Steven Walleck, estudiaron la evolución de
la gerencia estratégica en 120 compañías.
Sugirieron que el planeamiento estratégico en la mayoría de las organizaciones deba
desarrollarse con cuatro fases secuenciales.
1.6.1. Planeamiento financiero básico de la fase 1. Las organizaciones en la fase 1
acentúan la preparación y resolver de presupuestos anuales. Se establecen las
blancos financieras y los réditos y los costes se supervisan cuidadosamente. El
énfasis es a corto plazo, y el foco primario está en los aspectos funcionales de la
organización. La mayoría de las organizaciones en esta fase exhiben pocas otras
características referentes al futuro
1.6.2. La fase 2 Pronosticar-baso' el planeamiento. Las organizaciones en la fase 2
extienden generalmente de los marcos de tiempo cubiertos por el proceso de
presupuesto. Los encargados tienden para buscar pronósticos más sofisticados y
para ser enterados de su ambiente externo y de su efecto sobre sus
organizaciones. Por lo tanto, la organización en la fase 2 tiene una asignación de
recurso más eficaz y decisiones más oportunas referente a la competitividad de
largo alcance de la organización.
17

GERENCIA
1.6.3. Planeamiento externamente orientado de la fase 3. La fase 3 es caracterizada
por la tentativa de entender fenómenos básicos del mercado. La organización
comienza a buscar para nuevas maneras de definir y de satisfacer necesidades de
cliente. Por otra parte, la fase 3 diferencia a partir de las fases anteriores que se
espera que los planificadores corporativos generen un número de líneas de
conducta alterativa para la gerencia superior. La gerencia superior comienza a
evaluar alternativas estratégicos de una manera formalizada al planeamiento y a
las acciones.
1.6.4. Gerencia Estratégica De la Fase 4. La fase 4 es caracterizada por la
combinación del planeamiento estratégico y de la gerencia en un solo proceso.
Este acercamiento integrado se logra con la presencia de tres elementos:
pensamiento estratégico penetrante (encargados que todos los niveles han
aprendido pensar estratégico), proceso comprensivo del planeamiento, y sistema
de apoyo del valor.

1.7. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GERENCIA ESTRATÉGICA
En años recientes, el proceso estratégico de la gerencia ha llegado a ser más complejo y
costoso. La competitividad cada vez mayor en muchos mercados y a lo largo de muchas
combinaciones de la dimensión es aumento de los encargados de los revestimientos del
análisis. Por lo tanto, para asistir a encargados estratégicos, una variedad amplia de
herramientas y las técnicas se han desarrollado. Estas técnicas se pueden dividir en tres
categorías: herramientas para desarrollar las estrategias de organización, técnicas del
planeamiento estratégico, técnicas del control.
1.7.1. Herramientas Para Desarrollar Estrategias De Organización
El proceso de la identificación y de la evaluación una amplia gama de estrategias
posibles ha generado un número de herramientas o de técnicas conceptuales para
estos propósitos. Estas herramientas y técnicas son relacionadas pero distintas.

18

GERENCIA
Los encargados deben decidir sobre el grado a el cual estarán implicados en
proceso de toma de decisión estratégica y operacional.
Varias de las herramientas lo más extensamente posible usadas son: el análisis
crítico de la pregunta, el análisis del boquete, el análisis de la industria, la matriz
del producto-mercado, los ciclos vitales del producto, y muchos armazones
analíticos se utilizan en la gerencia de lista.
Esta sección acentúa solamente en análisis crítico de la pregunta, como la ayuda
más importante para dirigir a la gerencia superior en seleccionar la estrategia
derecha.
1.7.2. Herramientas Para Solucionar Del Planeamiento Y De Problema
Para ayudar a encargados a mejorar su planeamiento y solucionar de problemas,
una variedad de técnicas y las herramientas se han desarrollado. El más
importantes de estas herramientas son técnicas de la investigación de la ciencia
de gerencia. La ciencia de gerencia del término (MS) y la investigación de
operaciones (O), en general, se utilizan alternativamente. La ciencia de gerencia
se define como "sistema de modelos cuantitativo basados de la decisión usados
para asistir a fabricantes de decisiones de gerencia" (Richard L. Daft). Hay tres
componentes dominantes en esta definición:
- la ciencia de gerencia es un sistema de herramientas cuantitativas;
- la ciencia de gerencia utiliza modelos de la decisión;
- los modelos cuantitativos asisten a fabricantes de decisión; no pueden substituir
para o substituir a un encargado.
Los encargados de la ayuda de las técnicas de la investigación de la ciencia de
gerencia mejoran la calidad de su solucionar de problema. Estas técnicas intentan
describir, entender, y predecir el comportamiento del sistema complejo del y del
equipo del ser humano.
1.7.3. Controle Las Herramientas Y Las Técnicas

19

GERENCIA
La función que controla incluye las actividades emprendidas por los encargados
para asegurarse de que los resultados reales se conforman con los resultados
previstos. Controle las herramientas y los encargados de la ayuda de las técnicas
establecen claramente las fuerzas y las debilidades de organización en las cuales
la estrategia útil del control debe centrarse.
Para simplificar la discusión de las herramientas y controlar técnicas, muchos
autores las dividen en dos categorías: no financiero y financiero. Las técnicas no
financieras del control no requieren datos financieros ser utilizadas, mientras que
las técnicas financieras del control requieren una cierta forma de datos
financieros tales como beneficios, costes, o réditos. Cada uno de las técnicas del
control se piensa para un diverso propósito. Por lo tanto, para hacer opciones
racionales sobre qué técnicas al instrumento, encargados del control deben
entender lo que pueden y no pueden hacer las técnicas dadas de un control.
1.7.4. Técnicas no financieras del control.
Las técnicas no financieras del control incluyen recompensas y los castigos, los
procedimientos de selección, socialización y entrenamiento, la jerarquía de la
gerencia, gerencia por la excepción, inventario y control de calidad, y PERT.
1.7.5. Técnicas Financieras Del Control.
Los controles financieros ayudan a encargados a mantener costes línea,
mantienen una relación viable entre los activos y las responsabilidades, sostienen
liquidez adecuada, y alcanzan eficacia de funcionamiento general. Algunas de las
técnicas financieras más conocidas y lo más comúnmente posible usados del
control son: presupuestos, análisis de cociente, análisis break-even, e
intervenciones de la contabilidad.

CAPITULO II
20

GERENCIA
CASO PRÁCTICO “COOPERATIVA AGROPECUARIA DE
SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA”
2.1 DATOS DE LA EMPRESA
 RUC:
 Razón Social:








20486049198
COOPERATIVA

AGROPECUARIA

DE

SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA
Condición:
Activo
Fecha Inicio Actividades:
01 / Abril / 2003
Actividad Comercial:
Servicios Agricolas, Ganaderas.
CIIU:
01400
Dirección Legal:
Pza. de Armas Nro. 106
Distrito / Ciudad:
San José de Quero
Provincia:
Concepción
Departamento:
Junín
Representantes Legales:
Presidente del consejo de administración:

Macha Ramos Ananías Atilo

Gerente General:

Aquino Quispe Florencio

 Socios:
Actualmente cuentan con 33 socios.
 Actividad:
Producción y Comercialización de productos orgánicos tales como la maca
Créditos a los socios de la cooperativa
Desarrollo social para las comunidades más necesitadas
UBICACIÓN:
San José de Quero se encuentra ubicado al suroeste de la provincia de Concepción,
tributaria principal del río Cunas; a 48 km de distancia de la ciudad de Huancayo.

21

GERENCIA

PRINCIPALES PRODUCTOS:
Los productos que producen principalmente es la MACA, pero también producen otros
productos orgánicos, tales como quinua, avena, y entre otros.
PRINCIPALES PROCESOS:

22

GERENCIA
ANTECEDENTES HISTÓRICOS:
La historia ancestral con raíces pre incaicas que nos une, el deseo de mejorar las
condiciones de vida de los integrantes de nuestra cooperativa y las ricas tierras del Alto
Cunas en los andes centrales del Perú son la sólida base que nos identifica como
cooperativa de servicios agrícolas productores de maca, entre otros cultivos andinos, de
forma orgánica y natural.
Nuestra fuerza histórica radica en la herencia de nuestros antepasados que ya cultivaban la
maca desde aproximadamente 1600 A.C. aprovechando sus propiedades altamente
energéticas para mejorar sus capacidades físicas y mentales, considerándola un regalo de
los dioses.
Las tierras andinas que nos rodean, por otra parte, tienen unas características extremas en
cuanto a climatología y situación geográfica: El Alto Cunas se encuentra a más de 4000
m.s.n.m. y está situado en la sierra central de la Cordillera de los Andes del Perú.
Estas condiciones, muy limitantes para ciertos productos, resultan idóneas para el cultivo de
la maca que crece óptimamente entre 4ºC y 7ºC con alta irradiación solar y fuertes vientos,
condiciones que nos permiten realizar el proceso de producción íntegramente de forma
manual.
Y por último, nuestra fuerza más importante son las familias que conforman la Cooperativa
de Servicios Agropecuarios del micro cuenca alta del río cunas.
A través de la cooperativa, conseguimos impulsar diferentes iniciativas orientadas a la
mejora de las condiciones de vida de los integrantes en todos los aspectos: desarrollo
comunitario para la mejora en la infraestructura de las condiciones de cultivo; asistencia
técnica en cuanto a créditos y micro créditos, producción, acopio, transformación y
comercialización de los productos; asistencia de capacitación, para profundizar, generalizar
y ampliar los conocimientos sobre el cultivo de la maca dirigido a estudiantes, mujeres,
autoridades comunales, profesores, etc.; y asistencia social promoviendo la educación,
asistencia sanitaria, alimentación y organización familiar.

23

GERENCIA
Así, nuestra historia, nuestra tierra y nuestra comunidad se ven reflejadas en un producto
único y de cultivo orgánico, la maca andina, de gran valor alimenticio, energético y
medicinal en sus diferentes variedades y presentaciones.

2.2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA:
Son una cooperativa dedicada al desarrollo agropecuario, social, económico y cultural de
las familias socias de las sub cuenca alta del Río Cunas. La empresa se encuentra
iniciándose y tratando de posicionarse en el mercado nacional e internacional, debido a que
es una empresa joven y recién se están ejecutando todas las medidas que esta necesita.
Además que por ser productos orgánicos ha tenido buena acogida a nivel internacional y es
muy demandada, lo cual a veces no llegan a cubrir todas las demandas.

2.3. DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Debido al crecimiento que está teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeación estratégica.
1.
2.
3.
4.

Creación de un comité de planeación.
Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia

del comité de dirección.
5. Seguir con las políticas de ofrecer solo productos orgánicos.
6. Que se cumpla en cada departamento el cronograma de actividades previstas.
7. Seguir difundiéndose con la participación en ferias nacionales e internacionales.
Los objetivos del comité de planeación son:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e
interacciones de la COOPERATIVA AGROPECUARIA DE SERVICIOS VALLE

DEL CUNAS LIMITADA
Matriz de Mercados / Productos.
24

GERENCIA





2.

Estrategia comercial.
Estrategia tecnológica.
Estrategia operacional.
Estrategia humana.
Estrategia financiera.
Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga
presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento
y proceso de seguimiento y control.

A través de las técnicas vistas trataremos de visualizar la situación de la empresa mediante
las auditorias (interna y externa) podremos obtener unos datos de entrada con los cuales
crearemos estrategias así como el conocimiento de la posición estratégica en el mercado
para así poder tomar las decisiones de los cursos de acción que habremos de dar.

2.4. MISIÓN:
Somos una empresa cooperativa líder que promueve el desarrollo social, económico y
cultural de las familias socias y no socias, en la Sub Cuenca Alta del Río Cunas en un
ambiente de solidaridad, igualdad, democracia y libertad priorizando la seguridad
alimentaria, educación de calidad y preservación del ambiente donde vivimos.

2.5. VISIÓN:
Al 2016, seremos una cooperativa sólida, sostenible, líder y referente en la Sub
Cuenca Alta del Río Cunas, promotoras de familias y comunidades campesinas
saludables, practicando principios y valores del cooperativismo, con agriculturas
orgánicas y buenas practicas económicas, sociales y ambientales.

2.6. PRODUCCIÓN:
2.6.1. MACA

25

GERENCIA
Nombre científico:

lepidium meyenii walp

Familia:

brassicaceae

Clase:

magnoliophyta

Reino:

plantae

División:

magnoliopthyta

2.6.1.1. TIPOS DE MACA
Se distingue el siguiente eco-tipo de maca en función de la coloración: amarilla, blanco
cremoso, roja, morada, negra y gris. El color determina la concentración de sus
componentes:
 Maca amarilla:
Conocida por su alto valor nutricional, energético y medicinal, se sabe que fue consumida
ampliamente por los nobles en la época del Imperio Incaico, utilizándose también como
ofrenda en las ceremonias rituales religiosas. Tiene múltiples beneficios y virtudes. Los más
conocidos son: energizante, aumento de la potencia sexual en ambos sexos, aumento de la
fertilidad en ambos sexos, reconstituyente del organismo, ayuda a impulsar el sistema
inmunológico, previene el cáncer, rejuvenecedor, suplemento alimenticio para deportistas y
estudiantes, reduce el estrés y es un antidepresivo natural, entre otras propiedades.
 Maca roja:
Además de las propiedades de la maca amarilla, diferentes estudios científicos han
demostrado que la maca roja ayuda a reducir significativamente el tamaño de la próstata y
es un excelente regenerador óseo consiguiendo reducir o incluso revertir la osteoporosis.
También se le conoce por balancear el equilibrio hormonal en las mujeres ayudando a
aliviar y en algunos casos, eliminar los síntomas pre menstruales y de la menopausia.
 Maca negra:
Eco-tipo conocido especialmente por mejorar la memoria, concentración y aprendizaje más
que ningún otro tipo de maca. Asimismo, es un energizante natural combatiendo

26

GERENCIA
eficazmente la fatiga, aumenta el rendimiento físico de forma significativa, potencia la
libido, incrementa la fertilidad y mejora el buen estado de ánimo en general.

2.6.1.2. PROPIEDADES DE LA MACA
 Energizante
La maca es el alimento clave para proporcionar la vitalidad necesaria para el desarrollo de
las actividades del día a día. Esta ayuda a combatir el cansancio y además estimula la
concentración y la capacidad mental.
 Fertilidad
Cuando se está tratando de concebir el equilibrio hormonal es imprescindible para la
fertilidad. La maca y sus nutrientes ayudan a mejorar la calidad del esperma y el óvulo así
como el desarrollo del bebé durante el embarazo.
 Memoria
La alimentación juega un papel importante en la conservación de la memoria. La maca se
encarga de mantener alerta a nuestro cerebro, tonificando continuamente nuestra memoria.
Además nos ayuda a mantener el enfoque, razonamiento y coordinación.
 Antienvejecimiento
El envejecimiento es un proceso natural del cuerpo humano. Sin embargo algunos malos
hábitos pueden hacer que las células se oxiden precozmente.
La maca contribuye a una regeneración celular rápida y además ayuda a eliminar las
toxinas de nuestro organismo.
 Balance Natural
La salud, el humor, el sueño e incluso el peso están condicionados por cuán balanceado se
encuentra el cuerpo. Consumir maca con frecuencia favorece a este balance logrando que
las personas se sientan y luzcan mucho mejor.
27

GERENCIA
 Resistencia
Un cuerpo con mayor resistencia nos permite realizar esfuerzos durante periodos largos sin
cansarnos. El consumo de maca es ideal ya que contribuye a aumentar la resistencia
pudiendo realizar actividades beneficiosas para la salud como practicar un deporte.

2.7. PROCESOS Y COSTOS DE PRODUCCIÓN
2.7.1. REQUERIMIENTO DEL CULTIVO
A.

Clima

Temperatura: Soporta temperaturas nocturnas de -10ºC y de hasta 18ºC en días de fuerte
sol. Resiste bien las condiciones extremas, como sequías, heladas, granizadas, nevadas y
fuertes vientos..
B.

Suelo

Es un cultivo exigente en la calidad de los suelos, estos deben ser de franco a franco
arenoso. No se recomienda los suelos arcillosos e inundables.
Pueden utilizarse los terrenos que han sido cultivados anteriormente con papa amarga pero
bien fertilizada y sin malezas.
C.

Altitud

En general se indica que la maca es el único cultivo que prospera satisfactoriamente en
altitudes de 4100 a 4150 msnm. Sin embargo este rango puede ser ampliado a pisos
menores como el de 3300 metros de altitud, obteniéndose productos de menor calidad; muy

28

GERENCIA
fibrosos, con la zona cortical cilíndrica, corchosa de mayor volumen, dejando la porción
pulposa en menor porcentaje, la misma que constituye la parte más agradable.
D.

Fertilización

Las plantas, como todos los seres vivos, precisan de nutrimentos para poder subsistir; y por
lo tanto una fertilización racional del suelo constituye uno de los medios más eficaces para
elevar el rendimiento de cualquier cultivo, es por eso que de acuerdo a estudios se
recomienda una dosis de 60-60-60 de NPK.
E. Densidad de siembra
Hasta ahora, no es posible aún hablar sobre densidades óptimas de siembra debido a que no
se cuenta con semillas de buena calidad. Si estimamos que un gramo de buena semilla
(80% de germinación), contiene un promedio de 2000 unidades y que la densidad optima es
de100 plantas por m2, necesitaríamos 600 gramos de semilla para sembrar una hectárea.
Actualmente se utiliza la semilla comercial, en una densidad de un charpo (plato sopero
lleno hasta su primer borde), para 100 m2.
F.

Época de siembra

La siembra se realiza entre los meses de setiembre y noviembre dependiendo mucho de las
precipitaciones.
G.

Cosecha.

Se realiza en los meses de Mayo, Junio, julio de cada año transcurriendo de 8 a 10 meses
desde la siembra, dependiendo de las condiciones climáticas. Cuando las hojas se vuelven
amarillas. Se procede con esta labor cuidadosamente.
H.

Rendimiento

En cuanto a la producción, se han obtenido rendimientos que variaron desde 0.8 a 19.6
Tm/ha, dependiendo de factores como fertilización, condiciones edáficas, climáticas y
acidez de los suelos.

29

GERENCIA
Lo cierto es que la maca se produce hoy en pequeñas cantidades y el promedio de
producción es de 3 Tm/ha.
I.

Costos de producción

El costo de la semilla es de S/. 250/kg y generalmente se necesitan 3 kg/ha. Se



siembra de 8 a 11 plantas por metro cuadrado.
Preparación del Terreno 255.00
Abono (estiércol) 200.00
El ciclo de siembra-cosecha es de 9 meses, con casi cero costos de

mantenimiento, dado que el agua es gratis.
Tractor S/. 55/hr. máquina (incl. costo del chofer); generalmente se necesitan 12

hrs. /ha y 4 hrs. cuando es segunda cosecha.
Mano de obra directa son 52 jornales para cosechar de 6 a 7 TM/ha ó 37 jornales
para cosechar 4 a 5 TM/ha. El costo por jornal es de S/. 14 (incl. el almuerzo del

J.

trabajador).
El costo de secado implica el jornal de los secadores por 3 meses (aprox


s/.500/mes por cada persona)
En general el costo de producción es de S/. 3,000 – S/. 3,500
Transporte 200.00

Transformación y Comercialización

La comercialización del producto orgánico “maca” en un estudio de mercado indican que
las preferencias de consumo de alimentos en el exterior se basa en todo lo que viene a ser
producción orgánica.
La maca presenta las siguientes bondades que hacen más factibles para su
comercialización.







Que sean nutritivos
Que se conozca la procedencia
Que sean confiables
Que tenga rico sabor
Que sean naturales
Que tenga bajo colesterol
Que sean baratos
Que sean fáciles de encontrar
30

GERENCIA

Que sean fáciles de preparar

La exportación de la Maca llega al 10% de la producción total, ya que para poder exportar
necesitamos una buena calidad de acuerdo a las exigencias del mercado, siendo las
entidades responsables de certificar el producto para su exportación DIGESA, INDECOPI,
y SENASA.

2.8. VENTA
Exportación de la maca a diferentes países tales como:

N

DOCUMENTOS
NOMBRES DE

CODIGO

LOS PRODUCTOS

ARANCELARI

PAISES DE CON LAS QUE SE

%

DESTINO

EXPORTA

Harina de maca

Francia y

1.Factura

70

Comercial

Maca gelatinizada

España
Francia y

%
80

O
1
2
3

1106201000

Extracto de maca en

España
Italia y

polvo atomizado

Francia

2.Certificado de
origen
3.BILL OF
LADIN/guía de

%
70
%

transporte
Vía aérea y vía
marítima.

2.9. LA PRODUCCIÓN EN EL MERCADO GLOBAL
En un mundo global donde nos encontramos, no podemos vivir aisladamente, por lo cual la
comercialización a nivel mundial se ha hecho más dinámica con el paso del tiempo por las
facilidades de transporte que hoy en día se cuenta.

31

GERENCIA
Es así que la cooperativa ha tomado esta referencia para poder ofrecer sus productos no
solo a nivel local y nacional; si no también a nivel internacional, ofreciendo sus productos
orgánicos en materia prima y productos procesados a Francia, España, Italia, EE.UU y en
proyecto está la exportación a Brasil y China.
Pero por el mismo hecho de estar en la globalización hace que la competencia entre
entidades del mismo giro exista muchas veces una rivalidad malsana que hace así que
algunas quiebren y otras superen para lo cual es necesario estar acorde a la tecnología y
demás de este mundo globalizado.

CAPITULO III
LA APLICACIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA “COOPERATIVA
AGROPECUARIA DE SERVICIOS VALLE DEL CUNAS
LIMITADA”
3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Dentro de la entidad no es muy consolidado en lo que se refiere a planeación estratégica,
pero se maneja ciertos criterios para la toma de decisiones tales como son lo siguiente:
Debido al crecimiento que está teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeación estratégica:
1. Creación de un comité de planeación.
2. Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
3. Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del
comité de dirección.
5. Seguir con las políticas de ofrecer solo productos orgánicos.

32

GERENCIA
6. Que se cumpla en cada departamento el cronograma de actividades previstas.
7. Seguir difundiéndose con la participación en ferias nacionales e internacionales.
8. Continuar con las reuniones semanales y mensuales para dar informe del avance de su
agenda.
Los objetivos del comité de planeación son:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e
interacciones de la COOPERATIVA AGROPECUARIA DE SERVICIOS VALLE
DEL CUNAS LIMITADA
• Matriz de Mercados / Productos.
• Estrategia comercial.
• Estrategia tecnológica.
• Estrategia operacional.
• Estrategia humana.
• Estrategia financiera.
2. Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga
presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación, organización y
direccionamiento para que con el debido seguimiento y control se pueda cumplir los
objetivos.
3. ANÁLISIS FODA:
FORTALEZAS:









En la empresa se entiende las políticas para la toma de decisiones.
Los objetivos son debidamente comunicados.
La segmentación del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribución.
Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Es confiable su sistema de compras.
Tiene buena infraestructura.
Tiene convenios fijos con sus clientes.
Actualizan información entre áreas

33

GERENCIA
OPORTUNIDADES



Crecimiento y evolución de la cooperativa.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Innovación en nuestros productos.
Preferencia de los clientes por el producto orgánico.

DEBILIDADES











No se delega correctamente el trabajo.
No es alto el ánimo de los empleados.
No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
No son eficientes las políticas de control de inventarios.
No están estratégicamente ubicadas las instalaciones.
No es eficaz la comunicación entre áreas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de información.
No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios.
No existen talleres de capacitación al personal.
Temor al cambio por parte de los trabajadores.
Desinterés por parte de los socios miembros de la cooperativa.

AMENAZAS




Índices de Inflación para los periodos que se vienen.
Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
Competidores con precios más económicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.
Mayor experiencia de los competidores en la producción de maca.
.

3.2. GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Para lo que viene a ser la gerencia, se ha tomado muy en cuenta todo su proceso de la
planificación estratégica; de lo cual se ha analizado de la siguiente manera:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
34

GERENCIA
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.
9. Aplicación de la matriz FODA
FORTALEZAS.

DEBILIDADES

En la empresa se entiende No es alto el ánimo de los
las políticas para la toma de empleados.
decisiones.
Los

Es alta la rotación del

objetivos

son personal y el ausentismo.

debidamente comunicados.
La

segmentación

mercado es buena.

No se tiene una eficaz

del estrategia de promociones y
publicidad

Son confiables los canales No
de distribución.

son

políticas

eficientes
de

control

las
de

Es buena la calidad del inventarios.
producto

así

como

servicio al cliente.
Tiene

liquidez

solventar sus deudas.
Actualizan

el No

es

eficaz

la

talleres

de

comunicación.
para No

existen

capacitación al personal.

información Temor al cambio por parte

entre áreas.

de los trabajadores.

Tiene convenios fijos

Desinterés por parte de los
socios

miembros

de

la

cooperativa.
No

se

actualizan

con

regularidad los sistemas de

35

GERENCIA
OPORTUNIDADES - O

información
ESTRATEGIA - DO

ESTRATEGIA - FO

Crecimiento constante de la Planeación estratégica como Crear una cultura más sólida
industria de la maca.
Buenas

relaciones

base para el liderazgo en la para
con industria de la maca.

nuestros clientes.
Innovación

en

acrecentar

mercado.

Crear una mayor variedad Crear
nuestros de productos

productos.

nuestro

una

estrategia

de

marketing más grande.

Aumentar nuestro servicio Tener

una

mejor

Preferencia de los clientes al cliente

comunicación con nuestros

por el producto orgánico

clientes.

Ampliar sus mercados.

Capacitar al personal en
nuevas áreas de maca.
Tener mayor control de
personal.
Incentivar a los empleados
de la cooperativa.
Obtener

sistemas

actualizados

para

tener

información adecuada para
mejorar

la

toma

de

decisiones.
ESTRATEGIA - DA

AMENAZAS - A

ESTRATEGIA -FA

Recesión de E.E.U.U.

Mejorar el segmento de Aumentar comunicación con

Mayor experiencia de los mercado logrando fidelizar el servicio al cliente.
competidores

en

producción de maca.

la al cliente.

Aumentar la comunicación

Aumentar la calidad de interna (entre áreas).

Desarrollo de tecnologías servicio al cliente.
con una mayor capacidad de Desarrollar

Capacitar a los empleados
mayor para obtener conocimiento

producción.

capacidad tecnológica.

para la cooperativa.

Baja de nivel de servicio.

Aumentar la calidad en los Incentivar a los empleados.

Competidores con precios productos.

Crear una sólida estructura

más económicos.

organizacional con base en
36

GERENCIA
Aumento

de

calidad

de

el capital humano.

productos sustitutos

Concientizar a los socios
para que dejen el interés
personal y se preocupen por
la entidad.

3.3. PROBLEMAS SOBRE GERENCIA ESTRATÉGICA EN QUE SE ENCUENTRA
LA EMPRESA
Los problemas que se han encontrado en la entidad son los siguientes:
 Desde el punto de vista tributario; en materia tributaria tienen problemas con la
SUNAT, por no saber cómo manejar los fondos de donación que perciben de
empresas extrajeras para los beneficios sociales; porque no está inscrita como
empresa perceptora de donación.
 Desde el punto de vista asociativo-económico; el principal problema que se hace
notar con los socios es porque no quieren seguir aportando lo que corresponde, más
por el contrario exigen grandes utilidades.
 Ser una empresa joven en el mercado competitivo; y no tener experiencia frente
a sus competidores, y por ende no tener un buen respaldo económico.
 Desde el punto de vista organizacional; falta una comunicación eficaz y una
administración total.
 Desde el punto de vista informático; se hace notar la falta de sistemas
actualizados para brindar información real y adecuada.
 Desde el punto de vista Productivo; no están los terrenos para producir, falta de
mayor tecnología en oferta y demanda, los socios quieren que se les pague más que
el precio de mercado
 Problema en ventas; no abastecer la demanda del cliente, no hay calidad total en
servicio al cliente.
 Problema de recursos humanos; no se tienen la suficiente cantidad de trabajadores
para la entidad, ellos no tienen el incentivo para involucrase totalmente con la
entidad como tampoco reciben las capacitaciones necesarias.

37

GERENCIA
3.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA EMPRESA
Como estudiantes y colaboradores externos podemos decir que:

 Inscribirse en la entidad correspondiente como empresa perceptora de donaciones.
 Concientizar a los socios para que dejen su interés personal de lado para
preocuparse y apoyar dando el respaldo económico para la obtención de mayores
utilidades.
 Implantar en el menor tiempo el comité de planeamiento estratégico para tener una
entidad con propósitos bien claros y hacerlos saber a todos los miembros como
también para contar con una dirección bien consolidad para la toma de decisiones.
 Obtener sistemas informáticos actualizados para la mejora de toma de decisiones
mediante los datos y en un tiempo actual que brinde el mismo.
 Dar confianza y mayor comunicación entre el personal de distintas áreas para lograr
trabajar como un equipo sólido y muy bien liderado con ayuda del planeamiento.
 Comprar nuevas tecnologías para lograr obtener mayor producción, para así
satisfacer la demanda de los clientes y obtener mayores utilidades.
 Crear estrategias de marketing más impactantes para hacerse más conocidos a nivel
local en un corto plazo e internacional a un largo plazo.
 Actualizar sus páginas web acorde a las necesidades de la empresa para tener mejor
comunicación con los clientes y lograr dar un servicio de calidad total como ellos
desean.
 Crear el área de personal para que pueda resolver el problema de falta de
trabajadores, como también ver el modo de llegar a ellos e incentivarlos a que se
fidelicen con la entidad, y ver el tema de capacitaciones que tantos trabajadores
como la empresa salgan beneficiados de estos.

38

GERENCIA

CONCLUSIÓN

El ambiente globalizado hace que las empresas estén en competencia continuamente para la
supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando
productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las
expectativas del cliente.

39

GERENCIA
Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) crean
empresas más fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras; todo
depende de cómo maneja el área de gerencia estratégica.
Contar con un comité de planeamiento y gerencia estratégica en una empresa que quiere
estar a la vanguardia es indispensable ya que gracias a esto podremos desarrollar nuevos
productos que nos den una identificación en el mercado por la calidad, resistencia o el
precio de los mismos.
La planeación estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al
corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los
principales competidores y crear cursos de acción para llegar a donde queremos llegar por
lo que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
El mercado exterior tiene la tendencia de consumir productos orgánicos, por ende hay una
fuerte demanda del exterior, es aquí donde la empresa CAS CUNAS LTDA., se ha
introducido a este mercado.
La entrada de nuevos mercados es una buena opción para competir con otros productos y
diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las
adversidades

RECOMENDACIONES
 Dar mayor énfasis a lo que viene ser Gerencia estratégica y por ende mejorar la
planeación estratégica; por que la empresa no solo mejora con un buen manejo en
ventas, sino también con un personal fidelizado y contento por trabajar en esta
entidad.
 Para mejorar la aceptación de los trabajadores, deberían tener un psicólogo y que
este se encargue de motivar al personal, de forma individual y grupal.
40

GERENCIA
 Es necesario que los trabajadores tengan un merecido descanso, porque el estrés
llega a cansar a las personas y esto se refleja en el trabajo aportado.
 Gerencia debe darle mayor énfasis a lo que viene a ser planeamiento y gerencia
estratégica para la buena toma de decisiones, y ser una empresa líder en el mercado,
mejorando sus fortalezas, abriéndose más oportunidades, trabajando más para
menorar lo que son sus debilidades y afrontando de una manera adecuada las
amenazas.
 Tomar en cuenta las alternativas de solución, para mejorar como entidad.

BIBLIOGRAFÍA
 http://www.biocomercioperu.org/
 http://www.siicex.gob.pe/siicex/apb/ReporteProducto.aspxpsector=1025&preporte=
prodmerc&pvalor=1934(estadisticas)
 http://www.organic-bio.com/es/compania/19646-CAS-VALLE-DEL-CUNASLTDA.
 http://www.panchitasmarket.com/ (Página web oficial de la empresa)
 Entrevista al Gerente general de la empresa Sr Florencio Aquino Quispe
 Entrevista con el personal administrativo de la empresa CAS VALLE DEL CUNAS
LTDA.
41

GERENCIA
 https://ope2011.osakidetza.net/procesoselectivo/d26501/docinteres6.pdf
 http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monografia
58.pdf

 http://www.capitaldemarca.com/wp-content/uploads/2014/05/Estrategiade-Marketing.pdf
 http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a
%20tiempo.pdf
 http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monograf
%C3%ADa108.pdf
 http://es.slideshare.net/ANGELMANUEL2/presentacin-globalizacionalianzas-y-greening-strategiesasm

ANEXO

42

GERENCIA

43

GERENCIA

44

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45

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46

GERENCIA

47

GERENCIA

48

GERENCIA

49

GERENCIA

50

GERENCIA

51

GERENCIA

La harina de maca se van en de baldes de
25kilos, para su exportación.

52

GERENCIA
Envases de 1 kilo
para la harina de
maca, estos envases
van dentro de una
caja para su
exportación; aquí
tenemos en dos
presentaciones.

Cajas que contienen 25 kilos de
harina de maca o extracto en polvo
de maca.

BOCUNAS es la marca que usa la empresa
para sus productos.

53

GERENCIA
Participación en la EXPOFERIA
ALIMENTARIA

Gerente y la presidenta de la
empresa con sus clientes

54

GERENCIA
Presentación maca negra

Presentaciones del producto choco maca

55

GERENCIA
Presentaciones del producto polvo gelatinizado

56