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Les techniques d'laboration des budgets (cas de la socit Communivers)

REMERCIEMENTS
Avant tout, Je tiens remercier Mr Jamal Youssef, professeur l'Universit Hassan II
Mohammedia, pour l'accueil chaleureux et la qualit d'enseignement.
J'aimerais remercier galement Mr Zakaria Benaboud le directeur de mon mmoire, pour
l'aide prcieuse qu'il ma apporte dans la ralisation de l'tude de cas pratique.
Je remercie galement le professeur Moussamir Abdelhak, le professeur de contrle de
gestion ainsi que tous les tudiants qui m'ont aid par leurs suggestions.
Je tiens aussi remercier le personnel de la Bibliothque et du service Photocopie de la
facult de droit de l'universit Hassan II Mohammedia.
Enfin, toute ma gratitude mon pre, pour la contribution prcieuse qui m'a apport pour la
ralisation de l'tude de cas.
Ce mmoire est ddie la mmoire de ma mre Falloul Ghadfa
Sommaire
INTRODUCTION 4
PREMIER PARTIE LES TECHNIQUES D'LABORATION D'UN BUDGET 6
CHAPIT1 NOTION ET PLAN D'LABORATION D'UN
BUDGET...............................................................7
I. Schma d'laboration des budgets...................................................................8
CHAPITRE LE BUDGET DES VENTES ET DES FRAIS
COMMERCIAUX....................................................9
1. Mthodes d'extrapolation des ventes passes.....................................................10
1.1 Mthode des moyennes mobiles.................................................................10
1.2 Mthode des moindres carres....................................................................10
1.3 Les srie chronologiques..........................................................................12
2. Prsentation d'un budget des ventes.................................................................15

2.1 La ventilation par priodes........................................................................15


2.2 La ventilation par rgion..................................................................... ....16 2.3 La
ventilation par produit............................................................................16
2.4 Application..................................................................................... ....16
2.5 Prsentation d'un budget gnral des ventes....................................................17
II. Le budget des frais commerciaux ...................................................................17
1. Les frais marketing................ ...................................................................17
2. les frais de distribution................................................................................17
2.1 Les frais variables ...........................................................................18
2.2 Les frais semi- variables.........................................................................18
3. Application ............................................................................................18
CHAPITRE III LE BUDGET DE PRODUCTION.................................................................20
1. Dtermination du programme de production......................................................20
1.1 Application.........................................................................................20
2. Ajustement de la production.........................................................................23
2.1Ajustement par action sur les variables de la production......................................23
2.2 Ajustement de la production la demande.....................................................23
3. Budgtisation de la production.......................................................................24
3.1 Valorisation du programme de production.....................................................24
3.2 La rpartition du programme de production...................................................24
3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit.....................................25
CHAPITRE IV LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS.....................................................26
I. Les cots engendrs par les stocks..................................................................27

1.Le cot de passation des commandes ............ ................................................27


2.Le cot de possession du stock.....................................................................27 3.Le cot
d'insuffisance des stocks .................. ...............................................28
I. Les politiques d'approvisionnements...............................................................28 1. Un
apprivoisement sur l'anne..................... ...............................................28
2. Un approvisionnement par trimestre.................................................................28
3. Le juste temps (JAT)..............................................................................28
III. Les mthodes et modles de gestion de stock....................................................28
1. La mthode 20/80.....................................................................................28
2. La mthode ABC....................................................................................28
3. Modles de gestion de stocks (modle de Wilson)..................................29
CHAPITRE V LE BUDGET DES
INVESTISSEMENTS......................................................................31
I. Diffrents types d'investissements....................................................................31
1. L'investissement de maintien ........................................................................31
2. L'investissement stratgique.........................................................................................31
3. L'investissement somptuaire..................................................................................31
4. L'investissement prospectif ........................................................................31
II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement............................32
1. Choix des investissements et rentabilit conomique ..........................................32
1.1 La valeur actuelle nette..........................................................................32
1.2 Le taux interne de rentabilit...................................................................33
1.3 Le dlai de rcupration du capital investi....................................................33
1.4 L'indice de profitabilit........................................................................34
II. La budgtisation et le suivi des investissements...................................................35

1. La budgtisation.....................................................................................35
2. Le suivi des investissements.......................................................................35
3. Exemple de budget de financement des investissements......................................36
CHAPITRE VI LE BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS ET D' ETAT
MAJOR....................................37
I. Les caractristiques des frais gnraux.............................................................37
II La budgtisation des services fonctionnels et d'Etat major......................................38
1. Le budget base zro................................................................................38
1.1 La procdure de budgtisation utilise par la mthode ...................... ..............39
CH VII LE BUDGET DE
TRESORERIE......................................................................................41
I. Dfinition et utilits du budget de trsorerie........................................................41
1. Dfinition.............................................................................................41
2. Utilits.................................................................................................41
II. Elaboration du budget de trsorerie................................................................41
1. Le budget des encaissements ......................................................................42
1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre)..............................42
2. Le budget des dcaissements......................................................................43
2.1 Exemple d'un budget des dcaissements (premier trimestre)..............................43
3. Le budget de la TVA...............................................................................43
3.1 La dclaration mensuelle........................................................................44
3.2 La dclaration trimestrielle......................................................................44
3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre)...........................................45
4. Le budget de trsorerie..............................................................................45

4.1Exemple d'un budget de trsorerie (premier trimestre).......................................45


CONCLUSION.........................................................................................46
DEUXIME PARTIE ETUDE DE CAS .........................................................47
(CAS DE LA SOCITE COMMUNIVER)
bibliographie .................................................................................56

1 Introduction

Selon Henry FAYOL administrer c'est prvoir, organiser, commander et contrler .


Cet auteur minent du management considre la prvision comme tant la premire tache de
l'administration des entreprises.
En effet, pour prendre des dcisions pertinentes, il convient de prvoir l'avenir d'o l'intrt de
la gestion prvisionnelle.
La gestion prvisionnelle a pour objectif principal de connatre mieux que possible le futur
dans le but de rationaliser les prises de dcisions.
Le processus de la gestion prvisionnelle comporte trois tapes :
- La dtermination des objectifs long terme conforme la politique gnrale ou stratgie
globale dfinit au top management ;
- La dfinition des stratgies financires et commerciales adaptes aux objectifs long terme ;
- La fixation des programmes et du budget de chaque responsable qui dans son domaine
dcompose le programme long terme et le budget notifi en programmes court terme et
budgets dtaills.
Notre tude sera porte sur une partie de cette dernire tape de la gestion prvisionnelle qui
est en l'occurrence les techniques d'laboration des budgets.
Selon Claude PEROCHON, les budgets sont des programmes court terme dtaills,
coordonns et valoriss, qui permettent d'atteindre, grce des moyens antrieurement
dfinis, les objectifs issue de la stratgie de l'entreprise .
D'aprs cette dfinition, on constate que le budget est la traduction en chiffres (quantits,
valeurs) des objectifs (ventes atteindre, niveau de production raliser....) et des moyens

mettre en oeuvre pour la ralisation des objectifs arrts (promotion des ventes, heures
supplmentaires....).
L'laboration des budgets implique le recours des techniques quantitatives de gestion tels
que (la statistique, la programmation linaire, les mathmatiques financires....
Aujourd'hui, grce au dveloppement des logiciels et progiciels Budgtaire (exemples Budget
Advis or, Budget Maestro, Budget Guide, MIS, MS Project, Virtuo, Analyst Budgeting ..... ),
l'laboration des budgets des organisations devient de plus en plus rapide et efficace.
Dans la premire partie de ce mmoire, nous allons commencer par un chapitre introductif
concernant les notions et plan d'laboration d'un budget
Ensuite, nous exposerons les techniques d'laboration des budgets :
- Commerciaux,
- D'investissements,
- De production,
- Des approvisionnements,
- Des frais gnraux (ou services fonctionnels),
- De trsorerie.
Dans la seconde partie, nous allons entamer l'tude de cas d'une socit Marocaine de
distribution : la socit Communivers .
Les techniques d'laboration d'un Budget

2 Chapitre 1 : Notion et plan d'laboration


d'un budget
Un budget est un programme d'action chiffr (en quantit et en valeur) que l'entreprise
envisage pour une priode qui ne dpasse pas une anne (par exemple, trimestre, anne ou
mois).
La technique budgtaire comprend trois parties distinctes et successives :
1) La prvision qui suppose un choix des objectifs atteindre ;

2) L'tablissement des budgets selon une typologie objectifs / moyens ;


3) Le contrle qui consiste tablir des carts par confrontation chaque fin de priode des
prvisions et des ralisations .
Pour la prparation des budgets, on se contentera des deux premiers phases sui sont la
prvision et l'tablissement des budgets.
Selon leur emplacement dans la hirarchie budgtaire, on distingue deux types de budgets :
les budgets dterminants et les budgets rsultants.
Les budgets dterminants dfinissent les objectifs atteindre, il existe deux types de
budgets dterminant : le budget des ventes le plus important car il reflte le niveau d'activit
attendu de l'entreprise et le budget de production.
Les budgets rsultants prcisent les moyens mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs
donc les budgets dterminants. On peut dfinir quatre grands budgets rsultant : le budget des
approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais gnraux et le budget
de trsorerie ( budget rsultant des budgets dterminants et rsultants) qui est la
synthse montaire des budgets prcdents.
Les budgets dterminants et rsultants sont suivis d'un budget gnral comprenant un Compte
de produit et charges prvisionnel puis un Bilan prvisionnel.1(*)
Si l'entreprise exerce une activit purement commerciale, dans ce cas la technique budgtaire
comprend un budget dterminant : celui des ventes puis les quatre budgets rsultants usuels :
approvisionnement des marchandises, investissements en quipements de commercialisation,
frais gnraux et budget de trsorerie.
Les budgets sont hirarchiss et tablies selon le schma suivant :
I. Schma d'laboration des budgets
Budget des investissements
Budget des frais gnraux
Budget des ventes
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget de trsorerie
Budget gnral
Compte de rsultat prvisionnel
Bilan prvisionnel

Budgets
Rsultants
Budgets
Dterminants
Source : G.CHA et P.PIGET, Comptabilit analytique, 2 d, ECONOMICA, 1998.
* 1 Dans ce travail de recherche nous allons opter pour une gestion budgtaire partielle et
s'arrter l'tablissement de certains budgets sans pour autant aboutir aux tats financiers
prvisionnels.
3 Chapitre II : Les budgets des ventes et des frais commerciaux

3.1 I. Le budget des ventes


La gestion budgtaire des ventes est la phase pivot du rseau des budgets de l'entreprise.2(*)
En effet de la prvision des ventes dcoule l'laboration des budgets :
D'approvisionnement,
De production,
Des investissements,
De la trsorerie.
Le budget des ventes consiste valuer les ventes futures en quantit et en valeur.
L'volution des ventes ncessite une analyse rtrospective et actuelle des produits.
Pour mieux connatre et dlimiter le march tant actuel que potentiel de l'entreprise, on fait
gnralement appel aux techniques d'tudes de march, afin d'analyser la demande et
d'valuer les ventes probables.
Les informations collectes et exploites subissent gnralement un traitement mathmatique
et statistique pour prvoir les ventes.
En ce qui nous concerne, on va se limiter aux techniques statistiques qui permettent seulement
de prolonger dans le futur les tendances constates dans le pass.
Une fois les ventes prvisionnelles sont calcules, il y a lieu de procder leur ventilation en
priodes (trimestrielles, mensuelles....), par produit, par zone gographique, par canal de
distribution....

Le choix de la ventilation des ventes prvisionnelles est dict par les besoins de contrle de
l'entreprise.
1. Mthodes d'extrapolation des ventes passes :
Les mthodes les plus utilises sont :
La mthode des moyens mobiles,
Les mthodes des moindres carrs,
Les sries chronologiques.
Ces mthodes reposent sur l'hypothse implicite que l'avenir n'est que la reproduction du
pass, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant trs difficile
anticiper.
1.1 Mthode des moyennes mobiles :
Le principe de la mthode est simple, il consiste tirer de l'observation du pass une loi
gnrale permettant de prvoir le futur.
Des valeurs observes dans le pass, on dtermine des valeurs futures ajustes.
Cette mthode permet de tracer une courbe qui limine les effets accidentels en lissant les
informations observes mais elle ne permet pas de construire une droite d'quation susceptible
de raliser des prvisions.
1.2 Mthode des moindres carrs :
La modlisation par la droite des moindres carre consiste dterminer la droite qui minimise
la somme des carres des carts entre la valeur observe et sa valeur ajuste. Cette droite
permet de raliser des prvisions.
La droite a pour formule :
Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x)

cov (x,y) =

Et Var(x) =
b = Ym - a Xm

L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modles tels que :


Le modle logarithmique : Y = a Ln X + B,
Le modle exponentiel : Y = b. aX,
Le modle puissance : Y = b.Xa .
L'allure de la fonction mathmatique y = f(x) rechercher dpend du comportement de la
variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.
1.2.1 Application (modle linaire) :
On dispose des ventes trimestrielles des 2 dernires annes (2005, 2006) du magasin de
vtements FASHION, et on nous demande de prvoir les ventes trimestrielles de l'anne 2007
Les ventes historiques (en Trimestres)
les annes

2005

12000

11000

10000

15000

2006

11250

13500

9500

13000

Solution : (utilisation du tableur Excel)


Xm = 4,5 et Ym = 11906,25
Cov(x, y) = 390,62
a = cov (x, y) var (x) = 74,40
Var (x) = 5, 25
b = Ym - a Xm = 11906, 25 - (74, 4.4, 5) = 11571, 45
1 A

2 Trimestres(x)

3 Valeurs

12000 11000 10000 15000 11250 13500 9500

historiques(y)

13000

4 Valeurs ajustes3(*)

11645 11720 11794 11869 11943 12017 12092 12166

On aura une droite d'ajustement de la forme suivante :


Y = 74,4. x + 11571,45

Les ventes prvisionnelles peuvent tre directement calcules en utilisant la fonction


prevision prprogramme dans Excel :
Les ventes du premier et du deuxime trimestre de l'anne 2007
j

10

=prevision(9 ;B3 :I3 ;B2 ;I2)

=prevision(10 ;B3 :J3 ;B2 ;J2)

= 12241

= 12315

On constate que la mthode des moindres carre prolonge les donnes passes dans le futur,
en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers.
1.3 Les sries chronologiques :
Une srie chronologique, une chronique ou une srie temporelle est une suite d'observations
ordonne d'une variable dans le temps4(*) qui est en l'occurrence le comportement des ventes.
L'tude de ces sries a pour buts de dcrire l'volution de la variable tudie, de l'expliquer et
de prparer le terrain d'ventuelles prvisions tout en neutralisant l'effet de saisonnalit.
1.3.1 Les composantes d'une srie chronologique
Une chronique se compose de quatre lments :

* Le Trend c'est--dire la tendance gnrale de la variable (Croissance, dcroissance)


reprsent gnralement par une droite d'ajustement,
* Le mouvement cyclique qui est synonyme de fluctuations conjoncturelles de longue dure
qui reviennent priodiquement dans le temps. Ce mouvement est souvent assimil au Trend
(Trend= Cycle),5(*)
* Les variations saisonnires qui dpendent de plusieurs facteurs (climat, congs, coutumes,
habitude de consommation...).Elles se reproduisent l'identique rgulirement dans l'anne,
* Les variations accidentelles qui sont exceptionnelles, elles apparaissent comme crises
brves et irrgulires (grves, accidentes.....).
1.3.2 L'tude d'une srie chronologique
L'tude d'une chronique passe par 3 phases :
Construire la droite d'ajustement et ajuste la srie,
Mettre en vidence l'effet saisonnier de la srie et ensuite neutraliser cet effet,
Elaborer des prvisions tout en neutralisant l'effet saisonnier.
Remarque :
En ce qui concerne les effets accidentels, on distingue deux cas de figures :
* Si elles sont importantes, on procde la correction des donnes brutes de la sries avant
tout calcul des composantes : de tendance gnrale, saisonnires.....
* Si elles sont moins importantes, on les ignore puisqu'elles se compensent sur un certain
nombre d'annes plus au moins long.
1.3.3 Application :
On dispose des ventes trimestrielles des 4 dernires annes (2003, 2004, 2005 et 2006) d'un
magasin de vtements, et on nous demande de prvoir les ventes trimestrielles de l'anne 2007
Les ventes historiques (en Trimestres)
les annes

2003

3200

3250

3640

3100

2004

3150

3350

3100

3250

2005

3250

3450

3500

3250

2006

3150

3450

3350

3250

Solution
La droite d'ajustement est de la forme Y = 3,22.X + 3265.75
Les valeurs ajusts Y' (Trend)
les annes

2003

3268,97

3281,85

3294,74

3307,62

2004

3272,19

3285,07

3297,96

3310,84

2005

3275,41

3288,29

3301,18

3314,06

3278,63

3291,51

3304,40

3317,28

2006

Les coefficients saisonniers (CS) sont les moyennes arithmtiques des rapport au trend ( Y
Y') par priode (trimestre, mois...).
Valeurs rels valeurs ajuste
les annes

2003

0,98

0,99

1,10

0,94

2004

0,96

1,02

0,94

0,98

2005

0,99

1,05

1,06

0,98

2006

0,96

1,05

1,01

0,98

Somme

3.98

4.11

4.11

3.88

Coefficients

0.9956(*)

1.0275

1.0275

0.97

saisonniers
srie corrige des variations
saisonnires Y' CS
les annes

2003

3284.42

3194,01

3206,56

3409,92

2004

3288.63

3197,15

3209,69

3413,24

2005

3291.86

3200,28

3212,83

3416,56

2006

3278,63

3203,42

3215,96

3419,88

Les prvisions des ventes de l'anne 2007


Elments

prvisions

3320,497(*)

3323,71

3326,93

3330,15

3303.888(*)

3415.11

3418.42

3230.24

Prvisions corrigs
Des effets saisonniers

On constate que les mthodes Statistiques sont simples d'emploi, en revanchent elles ne
permettent de rendre compte des ruptures puisqu'elles ne font que projeter les donnes passes
dans le futur, d'o le recours aux mthodes conomtriques qui sont en mesure de mettre en
vidence des liens de causalit.
2. Prsentation du budget des ventes :
Selon les besoins de la gestion de l'entreprise, le budget de ventes sont ventils en priodes
(semestrielles, trimestrielles, mensuelles....) par produit, par gamme de produit, par zone
gographique......
2.1 La ventilation par priode :
Trs souvent, le mois est retenu comme priode de ventilation, en revanche grce aux
logiciels informatiques spcialiss, des priodes plus courtes sont de plus en plus utilises.

La rpartition par priode implique la prise en charge de la structure saisonnire de


l'entreprise, autrement dit on doit dterminer des coefficients saisonniers pour ajuster les
prvisions.
2.2 La ventilation par rgion :
Elle dsigne la rpartition des ventes prvisionnelles selon un dcoupage gographique du
march de l'entreprise (par ville, par quartier.....).
Un tel dcoupage prsente un grand intrt puisqu'il permet l'entreprise de connatre le
comportement de la demande sur chaque rgion et d'y contrler ses responsables
(reprsentants, commerciaux...).
Trs souvent la ventilation se fait en s'alignant sur le dcoupage utilis par la direction
commerciale
2.3 La ventilation par produit
Cette prsentation permet l'entreprise de mieux connatre l'volution de ses produits ou de sa
gamme de produits.
La ventilation s'opre en fonction des buts poursuivis par la direction.
2.4 Application :
On dispose des prvisions trimestrielles des ventes de la socit SUN concernant deux
produits A et B. Ces produits sont vendus dans deux villes du royaume Casablanca et Rabat.
Produits

Trimestre1

Trimestre2

Trimestre3

Trimestre4

800

700

500

900

600

400

800

200

60% des produits X est vendue Rabat et 35% des produits Y est vendue Casablanca.
On nous demande de prsenter le budget sous forme d'un seul document par rgion et par
priode :
Budget des ventes de SUN par rgion et par priode
pts Villes
Casablanca

Totaux
Rabat

Priodes

T1

T2

T3

T4

Tot

T1

T2

T3

T4

Tot

T1

T2

T3

T4

Tot

320 280 200 360 1160 480 420 300 540 1740 800

700

500

900

2900

210 140 280 70

400

800

200

2000

700

390 260 520 130 1300 600

Tot 530 420 480 430 1860 870 680 820 670 3040 1400 1100 1300 1100 4900
Remarque :
Ce budget peut galement tre prsent sous forme de deux documents, un qui contient les
ventes par rgions et un autre qui contient les ventes par priodes.
2.5 Prsentation du budget gnral des ventes :
Le budget gnral des ventes doit contenir :
Les quantits vendre prvues,
Le prix de vente unitaire,
Les ventes en valeurs prvues,
La TVA facture correspondante,
Les modalits d'encaissement prvues.
* 2 LAARIBI M, Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM,
2004.
* 3 Les valeurs ajustes sont arrondies au Dirham infrieur.
* 4 MIRI M, Statistique descriptive, Imprimerie de Fdala.
* 5 L'existence de diffrents cycles (qui s'talent sur des priodes diffrentes) intervenant
simultanment rend quasi impossible leurs identifications et la dtermination des parts bruts
qui leur revient, d'o la tendance actuelle l'assimilation : Cycle et Trend.
* 6 Le chiffre d'affaire du premier trimestre est infrieur en moyenne de 0.5% ce qu'il serait
en moyenne s'il n'y avait pas l'effet saisonnier.
* 7 3,22. 17 + 3265,75

* 8 3320,49. 0.995
4 II. Le budget des frais commerciaux

Elles se composent de deux catgories de frais :


Les frais Marketing qui ont un caractre cyclique,
Les frais de distribution qui sont lies au volume des ventes.
1. Les frais Marketing
Ces frais ncessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements
exemple : publicit, tudes de marchs.......
L'optique tant de parvenir une budgtisation des frais mme d'accrotre les ventes de
l'entreprise,9(*) un travail qui est dlicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings
n'est pas toujours apparente et corrlative.
2. Les frais de distribution :
Ce sont les frais qui accompagnent l'activit de ventes, exemple : commissions des vendeurs,
services aprs vente....
Ces frais peuvent tre dpendantes ou indpendantes des ventes de l'entreprise, partant de
cette logique, on distingue gnralement trois types de frais de distribution :
2.1 Les frais variables :
Elles sont dpendantes des ventes ralises, exemple ; commissions sur les ventes, frais
d'emballages....
2.2 Les frais semi variables (mixtes) :
Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurs
comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de
tlphone qui comporte
Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le cot de la consommation).....
2.3 Les frais fixes :
Elles sont indpendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les
amortissements des matriaux de distribution.....

Ces charges peuvent augmenter par paliers cause des investissements de l'entreprise
correspondant de nouvelles capacits de distribution.
3. Application :
Les prvisions trimestrielles des ventes d'une socit mono produit de ngoce se prsentent
comme suit :
Produits

Trimestre1

Trimestre2

Trimestre3

Trimestre4

10000

20000

15000

25000

Les frais de distribution sont dtermins de la faon suivante :


Salaires du reprsentant 6000 DH (salaire fixe) et une commission de 3% sur le chiffre
d'affaire,
Charges divers de distribution 800 DH par trimestre et 2% du chiffre d'affaire,
Une compagne publicitaire sera lance en juillet estim 250000 Dh.
On nous demande de budgtiser les frais de distributions de cette entreprise.
Budget des frais de distribution
Elments

T1

T2

T3

T4

Total

Salaires

630010(*)

6600

6450

6750

26100

Charges diverses

800

800

800

800

3200

-Fixes

20011(*)

400

300

500

1400

-variables

250000

250000

-compagne publicitaire
Total

7300

7800

257550

8050

280700

* 9 ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgtaire pivot de contrle de gestion, Ed Maghrbine


2006
* 10 6000 + 10000. 3%

* 11 1000.2%

5 Chapitre III : Le budget de production


Construire un budget de production demande d'laborer un programme de production court
terme (prvisions quantitatives) puis de le rpartir par unit d'exploitation, par priode afin
d'en faciliter le contrle.
Le programme de production doit permettre de rpondre aux questions suivantes :
* Dterminer la quantit produire pour satisfaire la demande compte tenu des contraintes
techniques de fabrication ?
* Dterminer la quantit de matires premires qu'il faut commander et stocker pour satisfaire
la demande prvue ?
* Dterminer comment et combien faut-il commander et stocker pour satisfaire la demande
prvue ?
La rponse ses questions n'est pas toujours, facile, car trs souvent des ajustements des
capacits et des besoins ncessaires la production sont indispensables.
1. Dtermination du programme de production :
1.1 Application :
L'entreprise XLS fabrique 2 types de produits les tables et des lits. Les besoins en matires et
en heures de travail qui ncessite chaque type de produit sont donns par le tableau suivant :

Bois (en m3)

Acier (en kg)

Table

0.3

100

2h

Lits

0.2

50

3h

27m3

8kg

360 h

Produits

Ressources
journalire

Travail faire :
1) Dterminer tous les programmes de production possibles

Heures de travail

2) Dterminer le programme permettant de maximiser le bnfice sachant que la marge sur


cot variable est de 300 DH par table et 250 DH par lit.
Solution :
1) Dtermination des programmes de production possibles :
A. Prsentation du problme :
x = le nombre de tables produire
y = le nombre de lits produire
La fonction conomique maximiser est
350x + 250y = Z
Les contraintes s'crivent ainsi
0.3x + 0.2y 27 (m3 de bois)
0.1x + 0.05y 8 (kg d'acier)
2x + 3y 360 (heures de travail)
x 0 et y 0 (la production ne peut tre ngative)
Plusieurs solutions peuvent tre envisages pour ce problme, en l'occurrence nous allons
nous contenter de la mthode graphique.
B. Utilisation de la mthode graphique :
Cette mthode ne peut tre utilise que lorsque le problme se limite deux variables.
A chaque inquation de contrainte, on peut associer une droite du plan.
0.3x + 0.2y = 27, (la droite 1) : (0 ; 135) (90 ; 0)
Si x = 0

y = 27 0.2 = 135

Si y = 0

x = 27 0.3 = 90

0.1x + 0.05y = 8, (la droite 2) : (0 ; 160) (80 ; 0)


2x + 3y = 360, (la droite 3) : (0 ; 120) (180 ; 0)
170
160

150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180
B
A
C
OD
(D)
Le polygone OABCD reprsente les rgions des solutions(x ; y) admissibles, autrement dit
tous point l'intrieur de ce polygone est un programme de production qui vrifie les
contraintes.
Les sommets du polygone sont des solutions particulires :
A (80 ; 0) ; B (18 ; 108) ; C (50 ; 60) ; D (80 ; 0).

2) dtermination du programme de maximisation de bnfices


Il importe maintenant de dterminer parmi les solutions admissibles celle qui maximise la
fonction conomique du problme : 350x + 250y = Z.
Pour dterminer cet optimum, on trace une droite (D) : 350x+250y=0 correspondant la
fonction conomique Z puis on la dplace paralllement elle-mme jusqu' ce qu'elle garde
un point dans la zone d'acceptabilit.
On remarque que le point C correspond l'optimum conomique recherch, donc le bnfice
maximum est de (350 .50) + (250.60) = 32500.
Remarque : la mthode graphique ne peut tre utilise si le programme comporte plus que
deux variables. Dans ce cas on recourt la mthode du simplex.
2. Ajustement de la production :
Lorsque les solutions de productions trouves ne sont pas satisfaisantes (soit que les
prvisions de ventes ne sont pas atteintes, soit que les contraintes de fabrication ne sont pas
suffisamment satures), on peut procder deux types d'ajustement :
Dans un premier temps on ajuste en jouant sur les variables de productions, si les
incompatibilits subsistent, on pourra dans un second lieu instaurer une rgulation dans le
temps entre production et ventes.
2.1 Ajustement par action sur les variables de la production :
Dans cas, on peut envisager plusieurs actions parmi lesquelles on peut citer :
Faire varier le volume des facteurs de production qui peuvent tre modifi court terme
exemple : acheter plus de matires premires, recruter des ouvriers temporaires....
Modifier les conditions d'emploi de ces facteurs exemple : recours aux heures
supplmentaires, faire fonctionner les machines avec plusieurs quipes, changer la qualit des
inputs, organiser mieux les ateliers.....
2.2 Ajustement de la production la demande :
Quatre choix s'offrent l'entreprise :
Rguler l'activit commerciale en mettant en oeuvre une politique de prix adquate
exemple : en basses saisons, l'entreprise rduit ses prix et participe des foires
promotionnelles pour augmenter ses ventes ;
Calquer le programme de production sur le programme des ventes, cela suppose que
l'entreprise a un fort potentiel de production capable de rpondre n'importe quelle demande.
Ce choix a l'avantage de faire des conomies de stock (quasi absent), cependant il gnr des
cots de chmage
Rsultant de la sous activit en basses saisons ;

Laisser voluer programmes de production et de stockage selon leurs propres logiques et


rguler par une politique de stockage les produits ralis ;
Recourir la sous-traitance pour viter des investissements en matriaux de production qui
rpondraient une surchauffe de la demande et resteraient inexploits par la suite.
3. Budgtisation de la production :
Cette phase se dcompose en deux parties :
La valorisation du programme adopt,
La ventilation du budget qui en rsulte par centre de responsabilit et par priode.
3.1 La valorisation du programme de production :
Valoriser un programme de production c'est calculer son cot. Celui-ci est habituellement
constitu de :
Charges directes qui sont directement affects au cot de production sans calcul
intermdiaire exemple : matires premires consommes, main d'oeuvre directe...
Charges indirectes qui se rapportent plusieurs produits, ces frais doivent faire l'objet
d'une estimation (calcul/rpartition) avant leur imputation exemple : les frais de coupe et de
piquage dans une socit de confection qui peuvent se reporter plusieurs produits (chemises,
pantalons.....).
Trs souvent la construction d'un programme de production valoris (appel galement budget
de production global) passe par la construction et la sommation des trois budgets suivants :
Un budget des matires consommes,
Un budget de la main d'oeuvre productive,
Un budget des frais indirects de production.
3.2 La rpartition du programme de production :
Pour un besoin de contrle de gestion de l'entreprise, le programme de production peut tre
ventil par centre de responsabilit et par priode.
3.2.1 Par centre de responsabilit :
Elle dsigne la rpartition du plan de production global (en quantits) par atelier ou par
service. Cela suppose que l'entreprise a bien dfini sa politique d'implantation. La ventilation
s'effectuera des nomenclatures techniques des produits et des potentiels de chaque usine.
Un tel dcoupage prsente un grand intrt puisqu'il permet l'entreprise de connatre les
cots qui se rapportent chaque atelier ou service.

3.2.2 Par priode :


La ventilation, par priode, du budget de production global se justifie par la ncessit de
vrifier que, sur la trs courte priode la compatibilit entre production et vente sur subsiste.
Trs souvent, le mois est la priode retenue de rpartition.
3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit :

Elments

J F M A M J J A S O N D Total

* Charges directes
Matires M1
Matires M2
* Charges indirectes

I. Cot d'approvisionnement

Atelier 1
* Main d'oeuvre directe
* Charges indirectes
Atelier 2
* Main d'oeuvre directe
* Charges indirectes

II Cot de fabrication

III - (I+II)
Cot de production
6 Chapitre IV : Budget des approvisionnements

Deux services s'occupent de La gestion des approvisionnements dans une entreprise ; le


service achats et le service magasin.
Le tableau suivant nous montre Les rles que joue chaque service dans la gestion des
approvisionnements :
Services

Responsabilits

Service
magasin12(*)

* le suivi de l'inventaire permanent ;


* Le contrle quantitatif et qualitatif des commandes reues,
*la surveillance et l'entretien des aires de stockage,
* La mise en disposition aux services de production et de ventes les
matires et les fournitures dont ils auront besoin,

Service achats

* La slection des fournisseurs,


* La passation des commandes,
* La gestion des livraisons.

On remarque les services achats et magasin sont complmentaires et interdpendants. Ils ont
la responsabilit conjointe de fournir les matires premires et fournitures en quantit et
qualit suffisantes aux services concerns (service production service de ventes) au moment
voulu et au cot le plus bas possible.
Dans ce sens, le budget de l'approvisionnement constitue le chemin suivre pour arriver cet
objectif.
Cet tat montre le comportement des stocks au sein de l'entreprise ; les commandes passer et
les consommations ou livraisons effectuer.
La construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques
d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adopts par l'entreprise.
L'objectif de toute politique ou gestion de stock est d'viter un sur stockage ou une rupture de
stock et de minimiser les cots gnrs par la constitution d'un stock.
I. Les cots engendrs par les stocks
L'existence d'un stock engendre trois types de cots :
1. Le cot de passation des commandes :

C'est l'ensemble des frais gnrs par la passation et le suivi d'une commande exemple : frais
de courriers et de tlphones, l'mission de documents (bon de commande, bon de
rception)...
2. Le cot de possession du stock :
C'est l'ensemble des frais gnrs par la dtention des stocks exemple : le loyer d'entreposage,
le gardiennage, les assurances, la manutention......
3. Le cot d'insuffisance des stocks :
C'est un cot d'opportunit dont l'valuation dpend, en partie, des consquences de cette
pnurie.
Voici quelques une de ces consquences : ventes diffres, ventes perdues sans perte de
clientle, vente perdue avec perte de clientle.....
I. Les politiques d'approvisionnements
Les politiques d'approvisionnements sont dtermines en fonction de la cadence (rythme)
d'approvisionnement choisie ; en l'occurrence on va se contenter de trois politiques.
1. Un apprivoisement sur l'anne :
Cette politique repose sur la passation d'une seule commande pendant toute l'anne, elle
permet minimiser le cot de passation ainsi que d'viter toute rupture de stock cependant elle
engendre un cot de possession trs important.
2. Un approvisionnement par trimestre :
On aura quatre livraisons gales dans l'anne. Cette politique l'avantage d'avoir un cot de
stockage plus rduis cependant elle gnre un cot de passation plus important.
3. Le juste temps (JAT) :
Cette politique consiste acheter la quantit des matires au moment mme ou elles doivent
tre incorpores dans la fabrication ce qui implique une absence de stock dans l'entreprise.
III. Les mthodes et modles de gestion de stock
Les mthodes de gestion de stock ont pour objectif de dterminer les stocks qui feront l'objet
d'un suivi rigoureux de la part des services d'approvisionnement.
Les modles de gestion de stock ont quant eux pour objectif de dterminer la quantit
optimale commander pour minimiser les frais de passation de commandes ; les frais de
possession de stocks et les risques de pnurie ou de rupture de stock.

1. La mthode 20/80 :
Selon cette mthode l'attention doit tre porte sur la quantit faible qui reprsente
approximativement 20% des articles et qui accaparent 80% de la valeur globale du stock.
2. La mthode ABC :
Cette mthode classe les articles en stock en trois groupes:
* Groupe A dit des approvisionnements standards : il reprsente de
60 70% de consommation pour 5 10% des rfrences.
* Groupe B dit des approvisionnements courants : il reprsente de
25 30% des rfrences.
* Groupe C dit des approvisionnements exceptionnels : il reprsente de
Plus que 60% des rfrences pour 10 % de consommation.
Chaque groupe d'article aura un mode de gestion spcifique.
3. Modles de gestion de stocks :
Pour une gestion optimale des stocks, il faut connatre un certain nombre de paramtres, tels
que la cadence d'approvisionnement, les dlais de livraison et le niveau de scurit pour
limiter les risques de ruptures de stocks.
Ces lments sont la base des modles de gestion et devront tre pralablement dfinis.
Il existe de nombreux modles de gestion de stock qui rpondent la multiplicit des
situations rencontres en entreprise.
Ces modles s'appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom
de modle de WILSON.
L'objectif de ce modle est de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de
gestion du stock afin de permettre l'automatisation des procdures de rapprovisionnement.
Le modle repose sur les hypothses suivantes :
* Le caractre linaire de la consommation et des ventes ;
* L'unicit des prix pratiqus par le fournisseur ;

* Le caractre non exigeant du fournisseur.


Le modle de WILSON peut tre formalis de la faon suivante :
C : la consommation annuelle en quantit
f : le cot d'obtention d'une commande
t : le taux de possession de stock
p : le prix d'un article stock
Q* : la quantit conomique
N* : le nombre de commande passer N* = C Q*
Le cot de passation d'une commande : Cp = f.N = f. (C Q*)
Le cot de dtention d'un stock : Cd = (Q* 2).p.t
Tel que (Q* 2) reprsente le stock moyen
Le cot de gestion de stock est alors de :
Cg = Cd + Cp = (Q* 2).p.t + f. (C Q*)
Cg
Cp
K*
Cd
Q*
La solution du modle peut tre tablie comme suit :
Q* =

: c'est la quantit conomique qui minimise le cot de gestion de stock.

N* = C Q* : c'est le nombre de commandes passer.


K* =

: c'est le cot minimum de gestion de stock.

* 12 C'est ce service qui s'occupe de l'organisation de la gestion des stocks, en particulier


l'ordre de rquisition d'achats, lorsque le stock critique d'un article est atteint.

Le travail du comptable magasinier consiste, d'une part, en la tenue quantitative des stocks,
d'autre part, en la rdaction des documents relatifs aux sorties de stock et aux ordres de
rapprovisionnement adresss au service achat.
7 Chapitre V : Le budget des investissements

Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destins
servir durablement l'activit de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations.
L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entranent, videment des dpenses
qu'il convient de prvoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des
investissements.
L'investissement reprsente une dpense en contrepartie d'un actif dont la destination est de
durer jusqu' son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.
Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'tablir une classification des
investissements.
I. Diffrents types d'investissements
Les principales classifications des investissements sont :
1. L'investissement de maintien :
Il est rgulirement assur par l'entreprise pour remplacer son matriel dfectueux ou
obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne contribue ni
augmenter la capacit de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.
2. L'investissement stratgique :
Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacit de production de
l'entreprise. Il exige normment de capitaux.
3. L'investissement somptuaire :
Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutt de dpenses dans le but
d'amliorer la notorit de l'entreprise.
4. L'investissement prospectif :
Il est assur par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et dveloppement.
L'objectif de ce type d'investissement est de gagner de nouvelles parts de march.
La question qui se pose ce niveau :

Lorsqu'une entreprise dcide d'investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs projets
possibles ?
II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement
Le choix d'investissement repose sur deux types d'tude de rentabilit : la rentabilit
conomique e la rentabilit financire.
1. Choix des investissements et rentabilit conomique :
Quatre mthodes s'offrent nous pour apprcier la rentabilit conomique d'un
investissement :
* La valeur actuelle nette (VAN) ;
* Le taux interne de rentabilit (TIR) ;
* Le dlai de rcupration d'un capital investi (DR) ;
* L'indice de profitabilit (IP).
Ces mthodes permettent de dterminer la rentabilit conomique des investissements et par
consquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la dpense
initiale, aux recettes attendues dans les annes venir, mais intgre diffremment le facteur
temps.
1.1 La valeur actuelle nette :
La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est gale la diffrence entre la
dpense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidits
(Cash flows) gnrs par cet investissement actualiss la date 0.

VAN = -I0 +

FNTk (1+i)-k

FNTk : le flux net de trsorerie de la priode k


I0 : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation13(*). IL exprime exigence de
rentabilit des actionnaires.
Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN gale zro signifie que le projet
permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l'entreprise.
1.2 Le taux interne de rentabilit :

La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et mesure que le taux d'actualisation s'lve.
On appelle taux interne de rentabilit (TIR) : le taux qui permet d'galiser le dcaissement d
l'investissement, aux cash flows prvisionnels gnrs par ce mme investissement.
D'une autre manire, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.
Le TIR doit tre compar aux taux d'actualisation de rfrence de l'entreprise, de manire
investir que si
TIR > Taux de rfrence

VAN > 0

Formules :
1.2.1 Cas de Cashflows prvisionnels gaux :
I0 = FNTk. [1- (1+ i) -k] i k = 1,....... , n
Tel que FNT1 = FNT2 =.... = FNTn
Toutes les variables tant connues, il suffit de dterminer la valeur du i.
1.2.2 Cas de Cash-flows prvisionnels ingaux :

I0 =

FNTk (1+i)-k

Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un ttonnement des taux qui permettent
d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linaire pour dterminer le
taux (TIR) qui permet de rcuprer le capital.
1.3 Le dlai de rcupration du capital investi :
Le dlai de rcupration ou pay back period est le temps ncessaire pour que le montant
cumul des flux de trsorerie actualiss soit gal au capital investi.
Il se calcul par intrpolation linaire. On retient le projet dont le dlai est le plus court.
Ce critre peut tre un critre relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche,
il a l'inconvnient de pnaliser les investissements rentables long et moyen terme.
1.4 L'indice de profitabilit :
L'indice de profitabilit (IP) est calcul chaque fois que les investissements ont des cots
initiaux diffrents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de
profitabilit le plus lev.

IP =

FNT actualiss cot d'investissement

Ces critres (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir
est incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de dterminer les Cashflows et
introduire de nouveaux critres tels que : chercher maximiser le gain minimal ou minimiser
le regret maximal, etc.
On entre dans l'algorithme de thorie de jeux (mthode d'Hertz, etc.).
Remarque :
Dans les exemples prcdents, le calcul des Cashflows a pris en compte le financement des
investissements par capitaux propres.
Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :
* Par emprunt bancaire ;
* Par crdit bail ;
* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).
Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est
dterminante car les flux nets de trsorerie vont s'en ressentir et par consquent, la rentabilit
d'un investissement dpendra d'avantage de son mode de financement.14(*)
Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective moyen ou long terme.
Les prvisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.
Le choix des projets et leur classement en ordre de priorit relve de la direction gnrale de
l'entreprise.
II. La budgtisation et le suivi des investissements
1. La budgtisation :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les dtaillants par responsable
oprationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dpenses.
Trs souvent, l'enveloppe budgtaire autorise ne reprsente qu'une tranche des possibilits
d'engagement de l'anne. La direction gnrale pargne 10 20 % des possibilits financires
pour faire face d'ventuels projets en urgence ou des dpassements imprvus sur des
investissements accepts.
2. Le suivi des investissements :

Le suivi des investissements s'organise en trois temps :


* Les dates d'engagement : ce sont les dates partir desquelles il n'est plus possible de
revenir sur les dcisions d'investissement sauf payer un ddit. Elles peuvent donner lieu au
versement d'un acompte (cas d'un grand quipement fabriqu la commande ou construction)
* Les dates de dcaissements : ce sont les diffrents moments ou il faut rgler les travaux
engags. tant donn les montant dbourss, il est primordial pour la trsorerie de connatre
les dates de rglement. Par ailleurs, les montants facturs tant diffrents des prvisions (frais
non prvus), c'est au moment des dates de rglements que des dcisions sont prendre :
rduction de l'investissement, report d'autres projets ou d'une tape du projet considr.
* Les dates de rception : elles permettent de savoir quand les oprations de fabrication ou
de commercialisation pourront dbuter.
Remarques :
Lorsque les investissements programms pour l'anne suivante sont nombreux, il est utile
d'tablir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des rglements.
La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (cot d'installation, cot
de la priode d'essai, cot de formation personnel, frais gnraux supplmentaires, etc.
La construction du budget des engagements pourra ncessiter le recours des techniques
d'ordonnancement, telles par exemple la mthode PERT.
Le budget d'investissement devra tre accompagn d'un budget financement, celui ci aura
pour tache de faire apparatre les besoins futurs de l'entreprise en financement long et la faon
dont les diffrents types de ressources pourra couvrir ces besoins.
1. Exemple de budget de financement des investissements :
Exercice 2007
I- Besoins
1. Investissements programmes (hors TVA)
* Terrains et construction de nouveaux btiments
* Acquisitions d'immeubles
* Installations et amnagements

Montant

* Acquisition de matriel
*Frais de premier tablissement
* Acquisition de fonds de commerce ou clientle
2. Frais divers (transferts, rimplantation, etc.)
3. Investissements hors programme (hors TVA)
* Renouvellements courants
*II-Dpenses
de gros entretien
Ressources
1. Fonds propres
*Apport des propritaires (en capital ou en comptes courante)
* Ralisation d'actifs
* Autofinancement (annuit d'amortissement + rsultat mis en rserve)
*Prlvement sur fonds de roulements net
2. Crdits long et moyen terme
3. Subventions d'quipements
Total des emplois (1+2+3)
Excdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources
Chapitre VII : Le budget des services fonctionnels

Et d'tat major
Les services fonctionnels et d'tat major sont des services qui rendent possible l'activit de
l'entreprise sans y participer eux mmes. Ils englobent essentiellement :
* La direction gnrale ;
* le service secrtariat gnral et relations publiques ;
* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;
* Les services comptables et financiers ;
* La direction de ressources humaines ;
* Le service de planification et de contrle de gestion ;
* Les bureaux d'tudes et les services de recherche ;
* Le service d'organisation et de mthodes ;
* Les services d'tudes commerciales, de publicit promotion et
L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractristiques communes.
I. Les caractristiques des frais gnraux
Les frais gnraux ont certains nombre de caractristiques inhrentes :
1. Ce sont des charges indirectes ;
2. Difficiles contrler, car il est dlicat d'en apprcier l'utilit relle. Le plus frquemment,
les taches accomplies sont multiples et non rptitives, d'o la quasi impossibilit de trouver
une unit de mesure de l'activit ;
3. Ils ont tendance augmenter d'anne en anne.
Diffrents facteurs expliquent cette volution :
3.1La composition des cots :
Les frais des services fonctionnels sont composs de frais de personnel de nature
pratiquement incompressible puisque le niveau d'activit est difficile apprcier.
Le reste des frais correspondent l'emploi de nouveaux matriaux qui induit des cots
d'obsolescence, des cots de renouvellement, des cots d'apprentissage.....

3.2 La haute spcialisation du personnel fonctionnel :


L'utilisation de nouveaux quipements haute technicit ncessite le recrutement de
spcialistes dont l'entreprise leur demande de multiplier les tudes pour compenser leurs
salaires importants.
Cette dmarche induit une augmentation inexorable des frais gnraux.
3.3 Les gains de productivit attendus des progrs de l'informatique ne se matrialisent
pas dans la ralit.
Cette situation peut tre explique par :
1) les rsistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation....) absorbent
pratiquement toute la productivit attendue.
2) les temps conomiss sont perdus par le personnel ou rcres ailleurs (attentes pour obtenir
les connexions, perfectionnisme inutile dans la prsentation de l'information, etc.).
3.4 L'instinct de protection des responsables fonctionnels
Du fait que les cadres fonctionnels ne peuvent tre jugs sur l'efficience de leur gestion
(puisqu'on ne sait pas mesurer le produit de leur activit), ils seront souvent apprcis par
rapport la satisfaction qu'ils donnent leurs suprieurs. En consquence, ils pourront donner
chaque demande plus d'importance qu'elle en a et de consacrer chaque rponse plus de
temps qu'il en faut.
Par ailleurs, leurs rmunrations tant fonction de la taille de leur dpartement, ils seront
disposs dvelopper au maximum leur domaine d'activit.
II La budgtisation des services fonctionnels et d'Etat major
Pour budgtiser les frais des services fonctionnels et d'tat major, il est souhaitable de recourir
la mthode de budgtisation base zro (BBZ).
1. Le budget base zro (BBZ) :
La BBZ est une mthode de budgtisation qui exige de chaque responsable de justifier son
budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans rfrence aux acquis du
pass.
Cette mthode a t introduite pour la premire fois par Peter PYHR, un cadre du TEXAS
Instruments, Inc. DALLAS. Elle a commenc tre utilis dans le secteur public et priv
aux Etats-Unis ds le dbut des annes, suite la publication d'un article de Mr PYHR dans la
Harvard Business Review (novembre dcembre 1970).15(*)

Aux Etats-unis dans le secteur priv, elle a t utilise par certaines entreprises notamment
Xerox, Westinghouse.... ; dans le secteur public Jimmy Carter, l'ex prsident des tats unies
l'avait utilis en Gorgie en 1970.
Selon Peter PYHR : plutt que de procder des repltrages incessant du budget existant, il
s'agit de reconsidrer totalement les activits et les priorits, et de reconstruire un ensemble
d'allocations de ressources et meilleur pour l'anne venir .
1.1La procdure de budgtisation utilise par la mthode :
Pour aboutir la mise en oeuvre de la mthode, les tapes essentielles suivre sont
habituellement les suivants :
a) faire correspondre un module de dcisions 16(*) chaque activit de base de l'entreprise.
Un module de dcision est un document qui identifie et dcrit une activit spcifique de telle
manire que le responsable puisse :
* L'valuer et la classer par rapport d'autres activits concourant pour les mmes ressources
limites,
* Dcider d'approuver cette activit ou de la rejeter.
Le document doit contenir toutes les informations l'valuation notamment :
* Les buts de l'activit,
* Le programme d'action,
* Les bnfices attendus,
* Les alternatives possibles,
* Les tranches possibles,
* Les consquences de la suppression de l'activit,
* Les dpenses ou cots d'activits.
b) Evaluer et hirarchiser les modules de dcisions entre eux en fonction de critres
pralablement dfinis (on retient gnralement la rentabilit).
C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financires.
L'outil ne deviendra opratoire que :

* Si l'on prsente chaque responsable les rgles qui lui permettront de dcomposer sa zone
d'activit en un ou plusieurs ensembles budgtaires ,
* Si l'on met en place, au niveau de l'entreprise un mcanisme gnral autorisant le classement
et la consolidation des diffrents budgets.
* 13 Il s'agit d'un cot d'opportunit du capital investir en tenant compte de l'anticipation par
les dirigeants du niveau du risque du projet, de l'inflation et du prix du temps. Il est en
principe gale au taux sans risque du march financier (taux d'intrt des obligations garanties
par l'Etat) major d'une marge de risque, variable selon les bailleurs de fonds.
* 14 MIKOU.N et SADIKI.A, MATHMATIQUES FINANCIRES, IBSN 2me dition
1999.
* 15 Peter PYHR, A Zero Base Budgeting , Harvard Business Review, novembre dcembre
1970.
* 16 Ensembles de propositions budgtaires, ensemble budgtaire ou ensemble dcisionnel.
8 Chapitre VIII : Le budget de trsorerie

Le budget de trsorerie est le budget de synthse des autres budgets.


I. Dfinition et utilits du budget de trsorerie
1. Dfinition :
Le budget de trsorerie peut tre dfini comme une mthode analytique de prvision
consistant en un dcoupage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou annes) des
encaissements et des dcaissements, c'est--dire des entres et des sorties d'argent sur les
charges et les produits gnrs par les diffrents budgets tudis prcdemment.
2. Utilits :
Dans le contexte de la gestion budgtaire, le budget de trsorerie doit rpondre
imprativement certaines obligations :
* Dterminer mois par mois les encaissements et les dcaissements en vue de mettre en
vidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidit afin de prvoir les moyens de
financement ncessaires ;
* Dterminer la situation financire prvisionnelle de l'entreprise grce au solde au solde de
fin de priode budgtaire.
II. Elaboration du budget de trsorerie

Pour laborer un budget de trsorerie, certaines informations sont strictement ncessaires :


* Le bilan de l'exercice prcdent ;
* Les diffrents budgets approuvs de l'exercice en cours ;
* Les encaissements et les dcaissements non courants, qui ne sont pas prvu dans un budget
prcis.
Dans la pratique, le budget de trsorerie est prcd par trois budgets prparatoires :
* Le budget des encaissements ;
* Le budget des dcaissements ;
* Le budget de la TVA.
La diffrence entre le budget des encaissements et le budget de dcaissements (y compris le
budget de TVA) constitue le budget de trsorerie.
1. Le budget des encaissements :
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
* Les ventes au comptant (TTC) prvues mensuellement,17(*)
* Les rglements des clients relatifs aux ventes crdits,
* Les acomptes prvisionnels verss par certains clients,
* Les rglements de tiers se portant acqureurs des immobilisations cdes par l'entreprise,
* L'augmentation du capital en numraire,
* Les emprunts et les subventions,
* Les produits financiers,
* Tout ce qui est susceptible d'entraner une entre d'argent...
1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre) :
Elments

Janvier

Fvrier

Mars

*Encaissement sur vente (TTC) au comptant

Y1

Y2

*Encaissement sur vente (TTC) crdit :

- 50% (mois de fvrier)


- 50% (mois de mars)
* Encaissement sur produits financiers
(mois de mars)
* Etc.
Total des encaissements

E118(*)

E2

E3

2. Le budget des dcaissements :


Le budget des dcaissements (ou dpenses) comprend notamment :
* Les achats comptant (TTC) prvues mensuellement,
* Les rglements aux fournisseurs relatifs aux achats crdit,
* Les charges dcaissables de production, de distribution, d'administration gnrale,
* Les charges financires et les dividendes,
* L'impt sur les bnfices,
* La TVA payer,
* Les investissements,
* Les remboursements d'emprunts,
* Tout ce qui est susceptible d'entraner une entre d'argent...
2.1 Exemple d'un budget des dcaissements (premier trimestre) :
Elments
*Dcaissements sur achats (TTC) au comptant
* Dcaissements sur achats (TTC) crdit :

Janvier

Fvrier

Mars

Y1

Y2

TVA

TVA

- 60% (mois de fvrier)

TVA

- 40% (mois de mars)


* Dcaissements sur charges financiers
(mois de mars)
* Etc.
* TVA payer
Total des encaissements

D119(*)

D2

D3

3. Le budget de la TVA :
Le budget de la TVA a pour objet de dterminer la situation de l'entreprise (dbitrice ou
crditrice) vis--vis le fisc.
Il s'agit de dterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa crance l'gard du trsor.
Il existe de modes de dclarations de la TVA :
* La dclaration mensuelle,
* La dclaration trimestrielle.
3.1 La dclaration mensuelle :
La formule de la dtermination de la TVA est la suivante :
TVA due (mois n) = TVA collecte (mois n)
- TVA rcuprable sur les charges (mois n-1)
- TVA rcuprable sur les immobilisations (mois n)
- crdit de TVA (mois n-1)20(*)
Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis--vis l'Etat,
s'il est ngatif l'entreprise a une crance vis--vis l'Etat
(Appele crdit de TVA).
3.2 La dclaration trimestrielle :

On applique la rgle de dcalage d'un mois comme suit :


L'anne tant divis en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de l'anne :
TVA due (janvier, fvrier, mars) =
TVA collecte (trimestre n)
- TVA rcuprable sur les charges (janvier, fvrier, mars)
- TVA rcuprable sur les immobilisations (janvier, fvrier, mars, dcembre)
- crdit de TVA (semestre n-1)21(*)
3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) :
Elments

Janvier

Fvrier

Mars

*TVA collecte sur les ventes

C1

C2

C3

*TVA dductible sur les charges

Dc1

Dc2

Dc3

*TVA dductibles sur les immobilisations

Di1

Di2

Di3

TVA payer

C1 - Di1

C 2 - Di2

C3 - Di3

-Dc (n-1)

- Dc1

- Dc2

4. Le budget de trsorerie :
Le budget de trsorerie est gal au total des encaissements mois le total des dcaissements de
la priode.
4.1 Exemple d'un budget de trsorerie (premier trimestre) :
Elments

Fvrier

Mars

-/+ TN

E2

E3

E1

D2

D3

Encaissements

D1

Trsorerie nette au 01/01/07 (solde n-1)

Janvier

dcaissements
Trsorerie prvisionnelle de fin de mois
Cumul de trsorerie

S1
C1

S2

S3

C2

C3

Conclusion
Le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter l'estimation des
risques prvisibles et de prparer les dcisions oprationnelles.
Il se prsente sous forme d'un tat prvisionnel des recettes et des dpenses de l'organisation
pour une priode donne (anne, semestre, trimestre etc.).
Il se dcompose gnralement en, budget des ventes, budget de production, budget des
investissements, budget des frais gnraux et budget de trsorerie.
Le budget des ventes est ralis suite une tude de march et de l'analyse de certaines
informations conomiques internes et externes l'entreprise.
Le budget de la production est tabli en fonction du budget des ventes en tenant compte des
capacits de production disponibles.
Le budget des approvisionnements dpend du budget de la production tout en tenant compte
des stocks disponibles et des dlais de livraisons.
Le budget des investissements est tabli en fonction du budget de la production.
Le budget des frais gnraux est constitu d'un ensemble de charges relatives des services
auxiliaires (comptabilit et finance, tude, contrle de gestion....) qui sont des supports
indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.
Pour budgtiser les frais gnraux il `est vivement recommand de recourir la mthode de
budgtisation base zro (BBZ).
Le budget de trsorerie est considr comme le budget synthse de l'ensemble des budgets
cits auparavant. Il est constitu des encaissements et des dcaissements, c'est--dire des
entres et des sorties d'argent sur les charges et les produits gnrs par les diffrents budgets
tudis prcdemment.
En somme, on dit toujours que faire du budget, c'est de faire du souci avant de dpenser
l'argent, plutt que de s'en faire aprs .

* 17 Il faut distinguer les ventes au comptant des ventes crdit et la date de facturation de la
date de recouvrement.
* 18 Encaissements du mois de janvier.
* 19 Dcaissements du mois de janvier.
* 20 S'il existe.
* 21 S'il existe.
9 Deuxime partie :
10 11 Etude de cas :
12
13 Cas de la socit COMMUNIVERS
14 Etude de cas : la socit COMMUNIVER

La socit IMM est le distributeur exclusif (client exclusif) de la socit


PROCTER & GAMBLE Maroc.
Le march de distribution national des produits de L'IMM est partag entre elle et trois autres
entreprises commissionnaires de la socit :
* IMM : s'occupe de la distribution moderne ;
* COMMUNIVERS : s'occupe de la distribution du gros et du dtail sur le tritioire
urbain (Ttouan, Mekhns, Oued Zem, Taza, Safi, Ouarzazate, Nador, Kenitra, Errachidia) ;
* DISLOG : s'occupe de la distribution du dtail sur le territoire rural ;
* NALDIS : s'occupe de la distribution du dtail sur le territoire rural (el Jadida et Settat).
Fiche signaltique de COMMUNIVERS
Capital social

10.500.000 DH

Chiffre d'affaire

2005 : 113.587.300

(sous forme de commissions)

2006 : 102.425.500

Activit

La distribution des produits cosmtiques de l'I MM

Commissaire aux comptes

Deloite & touche


Bd Zektouni Casablanca

Anciennet

52 ans (elle est cre en 1952)

Exercice fiscal

Du 01/07/N au 30/06/n+1

Forme juridique

Socit anonyme conseil d'administration

Sige Social

20600 Casa, route de Rabat


Km 10400 Ain Seba

Principaux actionnaires

IMM dtient 99% de COMMUNIVERS

IMM envisage de cder 100% des actions de COMMUNIVERS suite une nouvelle
rorganisation gographique de la distribution de ses produits sur le territoire Marocain.
COMMUNIVERS est le distributeur exclusif de L'I MM, autrement dit L'I MM est le client
unique de COMMUNIVERS.
Le chiffre d'affaire (sous forme de commissions) reprsente un pourcentage du chiffre
d'affaire de l'I MM.
Mission :
tablir le budget de trsorerie (semestriel) de 2007 de la socit COMMUNIVERS.
Prsenter tous les budgets utiles la comprhension du plan de trsorerie.
Les informations ncessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les annexes 1
6.22(*)
Remarque : tous les montants sont arrondis au dirham infrieur.
Annexe 1 : Bilan de la socit (en milliers de DH) clos le 30/06/2006
ACTIF
A

EXERCICE
Brut

EX PREC

Amort et Prov Net n Net

n-1

T IMMOBILISATION EN NON VALEURS A 10409 9953


I

-Charges rpartir sur plusieurs exercices

F IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
B
I
M
M
O
B
I
L
I
S
E

456

1877

10409 9953

456

1877

IMMOBILISATIONS CORPORELLES

11148

2227 8921 1430

-Terrains

96

62

96

53

-installations techniques, mat et outillage

107

1084

45

35

-matriel de transport

6117

1081

5033 458

-Mobilier de bureau et amnagements divers

1435

354

253

IMMOBILISATIONS

115

115

627

FINANCIRES D

3274

3274 4

-Prt immobilis

-Autres crances financires

3307

-Titres de participation
Total (A+B+C+D)
A STOCKS (E)

21557

12180 9377

19

80

19

C CRANCES DE L'ACTIF CIRCULANT


T -Fournisseurs dbiteurs avances et acomptes
I

-Clients et comptes rattachs

F -Personnel
C -Etat
I

-Comptes de rgularisation Actif

20080

20000 8988

37

37

32

585

585

1534

14

10576
R TITRES ET VALEURS DE PLACEMENTS 20723

80 20643

C TRSORERIE
Total II (E+F+G)ACTIF
T
R -Banques, TG et CCP
E -Caisses, rgies d'avance et accrditifs
S Total III
Total general (I+II+III)

4239

4239 1145

282

282

4521

4521 1343

46801 12260

34541 15226

198

Exercice clos le 30/06/2006.


Passif

F CAPITAUX PROPRES (1)


I

-Capital Social ou personnel

N -moins : actionnaires capital souscrit non appel


A - Ecart de rvaluation

Exercice
n

Ex.
prcdent

10500

10500

454

412

14513
25467

844
11756

C - Rserve lgale
E -Report) nouveau et rsultat nets en instance d'affectation (2)
P -Rsultat net de l'exercice (2)
E TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)
R CAPITAUX PROPRES ASSIMILS (B)
M DETTES DE FINANCEMENT (C)
A PROVISION DURABLES POUR RISQUES ET
CHARGES (D)
Total I (A+B+C+D)

25467

11756

P DETTE DU PASSIF CIRCULANT (E)

9074

3470

A -Fournisseurs et comptes rattachs

2211

1441

S -Personnel Crditeur

853

785

S -Organisme Sociaux

190

161

5813

1081

-Comptes d'associs Crditeur

F -Etat crditeur
C *Compte de rgularisation Passif

AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES


(F)

Total II (E+F)
T TRESORERIE PASSIF
R -Crdits d'escompte et trsorerie
E -Banques (solde crditeur)
S Total III
P
Total gnral (I+II+II)

34541

15226

Annexe 2 : Elments pour budget des ventes


1) Une baisse du chiffre d'affaire de 60% suite la rupture du contrat d'un agent ; Il va passer
de 101 394 40985 ;
2) La rpartition mensuelle du chiffre d'affaire devrait tre conforme celle des annes
prcdentes est donne par le tableau des coefficients saisonnier suivantes.
janvier

0.92

avril

1.03

Juillet

0.95

Octobre

1.10

fvrier

0.96

mai

1.08

Aot

0.80

novembre

1.03

mars

0.98

juin

1.10

septembre

1.03

dcembre

1.02

3) IMM rgle COMMUNIVERS en moyenne :


* 25% au comptant ;
* 60% 30 jours fin du mois ;
* 15% 60 jours fin du mois.
4) La TVA est de 14%
Annexe 3 : lment pour un budget des achats consomms.
1) Les consommations (carburant, pices..) reprsentent 20% des ventes HT.
2) Les fournisseurs des achats consomms sont rgls de la mme faon :
* 40% 30 jours fin du mois ;
* 60% 60jours fin du mois.
3) La TVA est de 20%
Annexe 4 : Elment pour un budget des charges et autres dcaissements.
1) les autres charges externes prvisionnelles semestrielles sont de 7305
(TVA 20%).Ces frais sont rgls 80% au comptant et 20%
crdit (30jours fin du mois).
2) les charges du personnel seront comme suit :
* 416 (salaires mensuels nets) ;
* Les charges sociales seront de 87.5 ;
3) l'entreprise avait un crdit de TVA de 560
4) L'entreprise dcide de s'acquitter des proportions des dettes suivantes :
* 5% du personnel (en juillet), 100% des associs (en Aot), et 10% des organismes sociaux
(novembre), tous les montants sont pays au comptant.
5) l'entreprise verse des acomptes provisionnels (relatif l'IS) de 1270.

6) les frais gnraux sont estims annuellement 450.


Budget des ventes
Elments

juillet

Aot

octobre

Chiffre d'affaire

341541623(*) 3415416 3415416 3415416

Coefficients saisonniers 0.92

0.96

Chiffre d'affaire corrig 3712408

3557725 3485118 3315397

TVA 14 %

498082

1.03

3415416

3415416

1.08

1.1

3162422

3104923

487917

464156

442739

434689

Montant TTC

4232145 4055807 3973035

3779553

3605161

3539612

Comptant 25 %

1058036 1013952

993259

944888

901290

884903

30 jours 60 %

2539287 2433484

2383821

2267732

2163097

60 jours 15 %

634822

608371

595955

566933

1058036 3553239 4061565

3937080

3764977

3614933

Total des encaissements

519737

0.98

septembre novembre dcembre

Budget des achats consomms


Elments

juillet

Chiffre d'affaire HT corrig

3712408 3557725 3485118 3315397

Coefficient de consommation

0.2

Aot

0.2

octobre septembre novembre dcembre

0.2

0.2

3162422 3104923
0.2

0.2

Consommation HT

742482

711545 697024

663079

632484

620985

TVA 20%

148496 142309 139405

132616

126497

124197

89098

85385

83643

79570

75898

59399

56924

55762

53046

30 jours 60%
60 jours 40%

Total des dcaissements

148496 231407 284189

273182

261828

253141

Budget des charges externes


Elments

juillet

Charges externes HT

608750 608750 608750 608750

608750

608750

TVA 20%

121750 121750 121750 121750

121750

121750

Total TTC

730500 730500 730500 730500

730500

730500

Comptant 80 %

584400 584400 584400 584400

584400

584400

146100 146100 146100

146100

146100

584400 730500 730500 730500

730500

730500

30 jours 20%
Total des dcaissements

Aot

octobre septembre novembre dcembre

Budget des dcaissements


Elments

juillet

Aot

octobre

septembre novembre dcembre

Achats consommes

148496

231407

284189

273182

261828

Charges externes

584400

730500

730500

730500

730500

730500

Salaires nets

416000

416000

416000

416000

416000

416000

Charges sociales

87500

TVA dcaisse

87500

187573 223858

IS
personnel

87500

87500

87500

203001

188373

186442

127000

127000

42650

Organismes sociaux
Associs

87500

19000
3000

253141

Frais gnraux

37500

Total des dcaissements

37500

37500

37500

1316546 1693480 1906547

37500

1766683

37500

1721701

1838083

Budget de la TVA
Elments

Juin

juillet

Aot

octobre septembre novembre dcembre

2006
Solde

-560000

TVA collecte

519737 498082 487917

464156

442739

434689

Sur les charges

270246 264059 261155

254366

248247

245947

TVA dductible

TVA dductible

188373

186442

sur les immobilisations


TVA dcaisser

- 40263 187573 223858 203001

Budget de trsorerie
Elments

Juin

juillet

Aot

octobre

Sept

2006
solde

Novembre Dcemb
re

4521000

Encaissements

1058036 3553239 4061565 3937080

3764977 3614933

Dcaissements

1316546 1693480

1906547 1766683

1721701 1838083

4262490 1859759 2155018 2170397

2043276 1776850

Trsorerie finale

* 22 Ces informations sont extraites du rapport de consultation prsent par le cabinet


BELKHAYAT FINANCE et du rapport du commissariat aux comptes prsent par DELOITE
& SOUCHE.

* 23 40985000 /12

15 BIBLIOGRAPHIE
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M GERVAIS, G ROCHERY, C DUROCO contrle de gestion Etudes de cas
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GERVAIS M, Contrle de gestion et stratgie de l'entreprise, ED Economica, 1991.
M GERVAIS, Contrle de gestion par le systme budgtaire, ED Vuibert 1990
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Communivers.
Belkhayat finance consultant(Casablanca), rapport de gestion sur la socit Communvers.