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EVALUCIN DEL DESEMPEO

HUMANO
En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo
de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el
volumen del equipo de sonido que compramos, que veracidad alcanzar nuestro
automvil en la carretera, como reaccin a nuestros amigos ante las
situaciones difciles, como buen rendimiento de los ahorros frente a otras
inversiones, como cual portafolio de acciones en la bolsa, cmo marchan este
empresa, como se comporta nuestra novia en momentos difciles, etc. La
evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en
las organizaciones.
Las prcticas evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el
momento en que una persona emplea otra, el trabajo de esta ltima pasa a ser
evaluado en trminos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas
formales devolucin del desempeo. En la edad media la compaa de Jess,
fundada por San Ignacio de Loyola, utilizado un sistema combinado de
informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas
que predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica
forma de transporte y comunicacin eran la navegacin a vela. El sistema se
basaba en acto clasificaciones hechos por los miembros de la orden, informes
de cada supervisor acerca de las actividades del sus subordinados e informes
especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones
acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un
superior quiz no tena acceso por un medio diferente. Muchos aos despus,
en 1842, el servicio pblico federal de los estados unidos implantado un
sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en
1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General
motors desarroll un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante,
slo despus de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las
empresas los sistemas de evolucin del desempeo, aunque la preocupacin
se orientada exclusivamente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la
productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de
administracin cientfica inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con
el afn de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el
trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento
potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de
energa y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. El nfasis
puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la
administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la
organizacin. El hombre, considerado penas, un operador de botones, era
visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente
manipulable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por

intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo las organizaciones


lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina,
pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las
organizaciones estaba an por conseguir.
El enfoque se invirti a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la
preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Las
nuevas teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que
tenan que ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre:
cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr
que aplique totalmente es potencial? Cul es la fuerza fundamental que
impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi una
infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento
del desempeo humano dentro de la organizacin la gran cantidad de teoras
sobre la motivacin para trabajar. La serie de teoras administrativas y
organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y
definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel
dinamizador de los dems recursos organizacionales. Pero este papel no poda
dejarse al azar. Era necesario que no slo se planeada e implementara el
desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacer
determinados objetivos comunes.

1.1 EN QU CONSISTE LA EVOLUCIN DEL DESEMPEO


No estamos interesados en el desempeo General, sino en el
desempeo del cargo, en el comportamiento del rol del ocupante del cargo. El
desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y
depende de innumerables factores condicionales que influyen poderosamente.
El Valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas
dependen del esfuerzo de terminan el volumen de esfuerzo individual que la
persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo - beneficia. A
su vez, el esfuerzo individual depender de las habilidades y capacidades de la
persona y de su perfeccin del papel que desempear. Este modo, el
desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo
consideran con fuerza.

Valor de las
recompensa
s

Capacidad
del
individuo.

Desempeo
Esfuerzo
en el cargo.
individual
Percepcin de
Percepcin
que las
acerca del
recompensas
papel
dependen del
desempeado.
esfuerzo.
Factores que afectan el
desempeo del cargo.
La
evolucin
del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro. Toda evolucin es un
proceso para estimular o buscar el baln, la excelencia, las cualidades de
alguna persona. La evolucin de los individuos que desempean roles dentro
de una organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que
reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del
mrito, evaluacin de los empleados, informes de
progreso, evaluacin de
eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En
resumen, la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que las
organizaciones siempre evaluar a los empleados con cierta continuidad, sea
formal o informalmente. Adems, la evaluacin del desempeo constituye una
tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio
que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del
empleado a la organizacin u al cargo que ocupa en la actualidad,
desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado
que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Segn los tipos de problemas
identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar y
desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de
las organizaciones.

1.2 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la
organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano
puede atribuirse al gerente, al empleado y al gerente en conjunto, el equipo de
trabajo, al rgano de gestin de personal hubo un comit de evaluacin del
desempeo. Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin.
1. EL GERENTE: En casi todas las organizaciones el gerente
de lnea asume la responsabilidad del desempeo y
evaluacin de sus subordinados. En tiempos modernos esta
forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad
para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de
su personal.

2. LA PROPIA PERSONA: En las organizaciones ms


democrticas, el propio individuo es el responsable
de su desempeo y de su propia evaluacin. Esas
organizaciones emplean la autoevaluacin del
desempeo, de modo que cada persona evala el
propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y
eficacia, conforme a determinados indicadores que
le proporcionan el gerente o la organizacin.
3. EL INDIVIDUO Y EL GERENTE: Hoy en da las
organizaciones adoptan un esquema, avanzado y
dinmico, de la administracin del desempeo.
Resurge la antigua Administracin por objetivos
(APO) pero modificada. Ahora es democrtica,
participativa, incluyente y muy motivadora. Con
esta APO, la evaluacin del desempeo se orienta
por los siguientes caminos:
3.1.

3.2.

3.3.

Formulacin de objetivos mediante


consenso: Es el nuevo paso de la nueva y participativa APO,
los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y el
gerente, mediante una autntica negociacin para llegar a un
consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino
establecerse mediante el consenso.
Compromiso personal para alcanzar los objetivos
formulados de comn acuerdo: En algunos se presenta una
especie de contrato formal o psicolgico que representa el
pacto respecto a los objetivos.
Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la
asignacin de los recursos y los medios necesarios para
alcanzar los objetivos: Una vez definidos los objetivos
mediante consenso y obtenido el compromiso personal, lo

3.4.

3.5.

3.6.

siguiente es obtener los recursos y los medios para


alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los
objetivos slo sern ilusiones.
Desempeo: Se trata del comportamiento del evaluado
encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El
desempeo constituye la estrategia individual para alcanzar
los objetivos pretendidos.
Medicin constante de los resultados y comparacin con
los objetivos: Se trata de constatar el costo-beneficio del
proceso. La medicin de los resultados, al igual que los
objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos crebles y
confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea
objetiva y clara de cmo marchan las cosas y cmo se
encuentra el esfuerzo del evaluado.
Realimentacin intensa y continua evaluacin conjunta:
Esto implica una gran cantidad de realimentacin y, sobre
todo, amplio apoyo a la comunicacin, con el objeto de reducir
la discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado
debe saber cmo est funcionando para establecer una
relacin entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

4. EL EQUIPO DE TRABAJO: Otra opcin es pedir al


propio equipo de trabajo que evale el desempeo de
sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las
medidas necesarias para mejorarlo ms y ms.
5.

EL REA DE RECURSOS HUMANOS: Esta opcin es


comn en las organizaciones ms conservadoras, pero
se est abandonando debido a su carcter
extremadamente centralizador y burocrtico. Como todo
proceso centralizador, exige reglas y normas
burocrticas que restringen la libertad y flexibilidad del
sistema. Tiene la desventaja de funcionar con
porcentajes y promedios, no con el desempeo
individual y nico de cada persona. Trabaja con lo
genrico
y
no
con
lo
particular.

6. LA COMISIN DE EVALUACIN: En esta opcin, la


evaluacin del desempeo es responsabilidad de una
comisin designada para tal efecto. Se trata de una
evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas. La
comisin suele incluir a personas que pertenecen a diversas
reas o departamentos y transitorios. Los miembros
permanentes y estables participan en todas las evaluaciones,
y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el
cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema.

En la actualidad existe la tendencia de depositar la responsabilidad de la


evaluacin del desempeo en manos del propio individuo, con la
participacin de la gerencia, para establecer los objetivos en forma de
consenso.

1.3 EVALUADOR DE 360


La evaluacin del desempeo de 360 comprende el contexto externo que
rodea a cada persona. Se trata de una evaluacin en forma circular realizada
por todos los elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado.
Participan en ella el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los
subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las
personas que giran en tomo al evaluado con un alcance de 360. Es la forma
ms completa de evaluacin, porque la informacin proviene de todos lados y
proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas
demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No
obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos,
situacin que no es nada fcil. Si no est bien preparado o si no tiene una
mente abierta y receptiva para este tipo de evaluacin amplia y envolvente, el
evaluado puede ser muy vulnerable.

Otros
gerentes

Proveedor
interno

Gerente

El propio
individuo

Equipo de
trabajo
Evaluacin de
360
Evaluacin

de
360 Grados
(Confidencial )

Cliente

I. Datos del Evaluado

Fecha:

Nombres
Oficina/rea
II. Datos del Evaluador:
Evaluador

Cargo
Ubic. Fsica
Relacin con el evaluado: (Marcar con una X)
Jefe
Inmediato

Supervisado

Colega (par)

Cliente
Interno

III. INDICADORES DE GESTION (Marcar con una X en un recuadro apropiado)


CALIFICACIN (*)

Calidad administrativa/programtica: Posee conocimientos


y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participacin de todo nivel en
el desarrollo de las acciones de la organizacin, y desarrolla
estrategias en relacin con sus colegas y supervisados.
Trabajo con otras organizaciones: Colabora, compart e
planes, descubre y promueve las oportunidades de colaborar,
maneja un
clima
amigable
de cooperacin.
Control
interno:
Controla en forma consistente y cuidadosa
su trabajo, buscando siempre la excelencia.
Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y proteccin de los
recursos de Care.
Toma de decisiones y solucin de problemas: Identifica
los problemas y reconoce sus sntomas, establece soluciones.
Posee habilidad para implementar decisiones difciles y un tiempo y
manera apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta calidad de servicio y
cumple con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo
nivel.
Enfoque programtico: Su gestin progrmatica y de servicio llega
a todo los mbitos de trabajo. Se involucra con el trabajo de campo.
(*) (*) Aplicado solo para programas

COMENTARIOS

IV. Destrezas y Habilidades (Marcar con una X en el recuadro apropiado)

CALIFICACION
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas
habilidades y extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar niveles
ptimos de desempeo y promueve la innovacin.
Integridad Es honesto en lo que dice y hace,
asume la
responsabilidad de las acciones colectivas e individuales. Asegura
la transparencia en la administracin de los recursos.
Comunicacin a todo nivel: Se dirige al personal con respeto y
justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes,
colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentacin.
Supervisin/Acompaamiento: Compromete
al
personal
a
desempear el mximo de su habilidad. Provee clara direccin e
informacin y da soporte al personal y colegas.
Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos
de vistas de otros y los comprende. Solicita y aprovecha
la retroalimentacin recibida de sus colegas y compaeros; aun
cuando son opuestas a los suyos.

COMENTARIOS

(*): (5) = Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente

Ventajas y desventajas de la evaluacin del desempeo de 360


Ventajas:
El sistema es m is amplio y las evaluaciones provienen de muchas
perspectivas.

La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es ms


importante que la calidad misma
Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los
clientes internos/externos y al equipo.
Como la realimentacin proviene de varios evaluadores, permite integrar
diferentes puntos de vista.
La realimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo y terceros
puede aumentar el desarrollo personal del evaluado
Desventajas:
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las
evaluaciones.
La realimentacin puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos
puntos de vista.
El sistema requiere de capacitacin para funcionar bien. Las personas
pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar as la evaluacin de
otras.
1.4 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado numerosas
manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha
hecho poco para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos
conseguido tambin podra afirmarse que mientras la seleccin de recursos
humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de materia
prima, la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad
en la lnea de montaje conseguido estos dos analogas se refieren
implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individua que est
siendo evaluado, con relacin a la organizacin de la cual hace o desea hacer
parte, y al enfoque rgida, mecanizado, distorsionar y limitado acerca de la
naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al
simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco ms,
ubicada causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado es el evaluado ,no solo
debe conocer el cambio planeado, sino por qu se debe modificar y si es
necesario hacerlo, debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir
discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin.
Meyer, Cay y French Jr. Describen un estudios cientficos desarrollado por la
General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de
evaluacin del desempeo. Se verific la existencia de un espacio bastante
positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluacin
del desempeo y suponen que todo individuo debe saber cmo le iba en su

cargo), junto a un aspecto bastante negativo, segn el cual son


extremadamente raros los casos diferentes que por su propia iniciativa
emplean el programa de evaluacin del desempeo, y slo lo hacen bajo un
severo control e inspeccin, aunque saben que el sistema busca mejorar el
desempeo de los subordinados.
Como ocurra en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional
y haba de evaluacin anual del desempeo, utilizado entonces por la General
Electric, tenan dos propsitos principales.
1. Justificar el procedimiento a salarial recomendada por el superior.
2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara
el desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la
necesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba
planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.
La medida ms urgente consisti en modificar la estructura y los objetivos
del sistema en la General Electric.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, en
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico - mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa -, la evaluacin del desempeo intentar
conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluacin del desempeo puede
tener los siguientes objetivos intermedios:
1.
2.
3.
4.
5.

Adecuacin del individuo al cargo.


Capacitacin.
Promociones.
Incentivo salarial por buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
6. Auto perfeccionamiento del empleado.
7. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
8. Clculo del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estmulo a la mayor productividad.
10. Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.
11. Retroalimentacin (feedback) de informacin al individuo devaluado.
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,
etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo
pueden presentarse de tres maneras:
1. Permite condiciones de medicin del potencial humano para determinar
su pleno empleo.
2. Permite el tratamiento de los recursos humanos, una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de
modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de afectividad para
situacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta,

por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra parte, los
objetivos individuales.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Cuando un programa de evaluacin del desempeo se planea, coordina y
desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la
comunidad.
BENEFICIOS PARA EL GERENTE COMO ADM INISTRADOR DE
PERSONAS
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y, sobre todo, contar con un sistema de medicin capaz
de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas para mejorar el estndar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la
evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cmo est su desempeo.

BENEFICIOS PARA LA PERSONA


Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y
desempeo de los trabajadores que la empresa valora. Conocer las
expectativas de su lder en cuanto a su desempeo y, segn su evaluacin, sus
puntos fuertes y dbiles.
Conocer las medidas que el lder toma para mejorar su desempeo
(programas de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado
debe realizar por cuenta propia (aprendizaje, correccin de errores, calidad,
atencin en el trabajo, cursos, etctera).
Hacer una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN


Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribucin de cada empleado.
Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a quienes estn listos para un
ascenso o transferencia.

Dinamizar su poltica de RH mediante oportunidades a los empleados


(ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO


El problema de evaluar el desempeo de grandes grupos de personas en las
organizaciones gener soluciones que se transformaron en mtodos de
evaluacin muy populares. Se trata de los llamados mtodos tradicionales de
evaluacin del desempeo. Estos mtodos varan de una organizacin a otra,
porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el
desempeo de las personas, conforme el nivel jerrquico y las reas de
adscripcin del personal, por ejemplo, sistema de evaluacin de gerentes, de
empleados por mes o por hora, de vendedores, etctera. Cada sistema se
sujeta a determinados objetivos especficos y a ciertas caractersticas del
personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluacin del
desempeo y estructurar cada uno de ellos en forma de mtodo de evaluacin
adecuado para el tipo y las caractersticas del personal implicado. Esta
adecuacin es importante para que el mtodo produzca buenos resultados. La
evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo y una herramienta, pero no
un fin en s. Es un medio para recopilar informacin y datos que se puedan
registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeo humano en las
organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicacin que
opera en sentidos horizontal y vertical.
Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son:
1. Mtodo de escalas grficas.
2. Mtodo de eleccin forzada.
3. Mtodo de investigacin de campo.
4. Mtodo de incidentes crticos.
5. Mtodos mixtos.

MTODO DE ESCALAS GRFICAS


ste es el mtodo ms comn y divulgado por su sencillez. Su aplicacin
requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios
del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de
muchas crticas, sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones
numricas por medio de tratamientos estadsticos o matemticos para
neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
El mtodo de escalas grficas mide el desempeo de las personas con
factores ya definidos y graduados. As, utiliza un cuestionario de doble entrada,
en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del

desempeo, y las columnas verticales, los grados de variacin de esos


factores. stos se seleccionan y escogen para definir las cualidades que se
pretende evaluar en las personas. Cada factor se define mediante una
descripcin sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripcin, tanto
mayor ser la precisin del factor. Cada uno se dimensiona de modo que
retrate desde un desempeo dbil o insatisfactorio hasta uno ptimo o
excelente. Entre esto dos extremos hay tres opciones:
1. Escalas grficas continuas: son escalas en las cuales slo se definen
los dos puntos extremos, y la evaluacin del desempeo se sita en un
punto cualquier de la lnea que los une Existen un lmite mnimo y un
lmite mximo para la variacin del factor evaluado. La evaluacin se
ubica en un punto cualquiera de ese rango de variacin.

2. Escalas grficas semicontinuas: el tratamiento es idntico al de las


escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos
extremos de la escala (lmites mnimo y mximo), se incluyen puntos
intermedios definidos para facilitar la evaluacin.

3. Escalas grficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se


estableci y describi la posicin de sus marcas, y de las que el
evaluador tendr que escoger una para valorar el desempeo. Todos los
ejemplos que presentaremos a continuacin sern de escalas grficas
discontinuas.

Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan con


grficas de dos entradas: en las entradas horizontales (lneas ) se colocan los
factores de evaluacin del desempeo, y en las verticales (columnas), los
grados o calificaciones de los factores De ah surge el cuadro de dos entradas
caracterstico de este mtodo de evaluacin.
Algunas organizaciones emplean el mtodo de evaluacin de escalas grficas
para atribuir puntos con objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite
las comparaciones entre empleados. Los factores se ponderan y adquieren
valores en puntos de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez
terminada la evaluacin, se cuentan los puntos de los evaluados. Esta enorme
simplificacin de la evaluacin del desempeo presenta una buida paradoja:
por una parte se cuantifican los resultados y se facilitan las comparaciones en
trminos globales, pero por otra se reduce la compleja gama de desempeo a
un simple nmero carente de significado.
CMO MANEJAR EL MTODO DE EVALUACIN DE ESCALAS GRFICAS
El mtodo de evaluacin de escalas grficas se debe emplear con sumo
cuidado para evitar desviaciones como las siguientes:
1. Criterios nebulosos: como los factores permiten distintas interpretaciones.
es necesario emplear frases descriptivas que definan con precisin cada factor
de la evaluacin.
2. Efecto de halo: se entiende como la influencia que produce la impresin
general de un evaluado. Este efecto hace que el evaluador considere esta
impresin general cuando evala cada factor.
3. Tendencia central se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores de
la misma manera, de modo que todos merezcan la misma calificacin
4. Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores son
benevolentes, mientras que otros son rigurosos Esto implica subjetividad en la
evaluacin.
5. Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad,
raza o sexo, que afectan la evaluacin de las personas.
Ventajas del mtodo de escalas grficas
1. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluacin fcil de entender y
sencillo de aplicar.
2. Permite una visin integral y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, las caractersticas del desempefto ms importantes para la empresa y la
situacin de cada evaluado ante ellas.

3. Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador, y el registro de la


evaluacin no es muy complicado.
Desventajas del mtodo de escalas grficas
1. No brinda flexibilidad al evaluador, pues se debe ajustar al instrumento en
lugar de gustarlo a las caractersticas del evaluado.
2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin de los subordinados en todos los
factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de
acuerdo con su campo psicolgico'. Esta interferencia subjetiva y personal, de
orden emocional y psicolgico, inclina a algunos evaluadores al efecto del halo
o al efecto de los estereotipos, por los cuales los evaluadores consideran que
un empleado sobresaliente es ptimo en todos los factores Por este mismo
efecto, un evaluador muy exigente puede considerar que todos sus
subordinados son tolerables o dbiles en todos los aspectos.
3. Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los resultados de las
evaluaciones.
4. Necesita procedimientos matemticos y estadsticos para corregir
distorsiones, as como la influencia personal de los evaluadores 5. Tiende a
presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados
1. DATOS GENERALES:
NOMBRE DEL
COLABORADOR:.........................................................................................CARGO:.....................................
DEPARTAMENTO:........................................................................FECHA:

DESEMPE
O DE

Optimo

Bueno

Regular

(=5)

(=4)

(=3)

Dbil
(=1)

(=2)

LA FUNCIN
Produccin
Volumen y
cantidad de
trabajo
ejecutado
normalmente

Apenas
aceptable

Sobrepasa
las
exigencias.
Muy rpido

Con
frecuencia
sobrepasa
las
exigencia
s

Satisface las
exigencias

A veces est
bajo las
exigencias

Siempre
inferior a las
exigencias.
Muy lento

Calidad

Siempre
superior.
Muy exacto
en su
trabajo

A veces
es
superior.
Es
cuidadoso
en el
trabajo

Su
cumplimiento
es regular

Parcialmente
satisfactorio,
errores
ocasionales

Nunca es
satisfactorio.
Numerosos
errores

Conocimiento
del trabajo

Conoce
todo lo
necesario y
aprende
ms

Conoce lo
necesario

Suficiente
conocimiento
del trabajo

Conoce
parcialmente
el trabajo.
Necesita
entrenamient
o

Escaso
conocimiento
del trabajo

Cooperacin

Excelente
espritu de
colaboraci
n

Procura
colaborar
casi
siempre

Colabora a
menudo

Poca
voluntad.
Colabora slo
a veces

Renuente a
cooperar

Exactitud,
esmero y
orden en el
trabajo
ejecutado

NOMBRE DEL
COLABORADOR:.........................................................................................CARGO:.....................................
DEPARTAMENTO:........................................................................FECHA:

CARACTERISTICAS
INDIVIDUALES

Optimo

Bueno

Regular

(=5)

(=4)

(=3)

Apenas
aceptable

(=2)
Comprensin de
situaciones

Optima
capacidad
de intuicin
y
percepcin

Buena
capacidad de
intuicin y
percepcin

Capacidad
de intuicin
y percepcin
satisfactoria
s

Poca
capacidad
de intuicin
y
percepcin

Nula
capa
de in
y
perc

Creatividad

Tiene
siempre
ideas
ptimas.
Creativo y
original

Casi siempre
tiene buenas
ideas y
proyectos

Algunas
veces hace
sugerencias

Ms bien
rutinario.
Pocas
ideas
propias

Tipo
rutin
Care
idea
prop

Capacidad de
realizacin

Optima
capacidad
de
concretar
ideas
nuevas

Tiene buena
capacidad de
concretar ideas
nuevas

Realiza
ideas
nuevas con
con
habilidad
satisfactoria

Tiene cierta
dificultad
para
concretar
nuevos
proyectos

Inca
lleva
cabo
idea
proy

Responsabilidad

Merece la
mxima
confianza.
No requiere
supervisin

Se dedica
apropiadament
e al trabajo.
Mnima
supervisin

Se puede
confiar en l
con una
supervisin

Sin
supervisin
no produce
lo esperado

Es
impo
conf
su tr
Supe
cons

2. FACTORES DE VALORIZACIN Y GRADOS DE CALIFICACIN


2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los
factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern
aplicables a los evaluados.
2.3 Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su
aparicin de cada factor.

Evaluacin del desempeo con el mtodo de escalas grficas y puntos.

MTODO DE ELECCIN FORZADA


El mtodo de eleccin forzada es producto de un equipo de tcnicos
estadounidenses durante la segunda guerra mundial designado para escoger a
los oficiales de las fuerzas armadas de estados unidos que merecan ascensos
al ejrcito estadounidense le preocupaba contar con. un sistema de evaluacin
que neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo
habituales del mtodo de escalas grficas y permitiera resultados de
evaluacin ms objetivos y vlidos. El mtodo de eleccin forzada, aplicado
experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, tiempo despus,
se adapt e implant en varias empresas.
Caractersticas del mtodo de eleccin forzada
El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo personal por
medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeo individual.
Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases, y el evaluador debe
escoger slo una o dos de las que explican mejor el desempeo del evaluado,
por eso se llama eleccin forzada.
La naturaleza de las frases es variada. Sin embargo, existen dos formas de
composicin:
a) Los bloques estn compuestos por dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo. El supervisor o el evaluador, al realizar la evaluacin,
escoge la frase que ms se aplica y la que menos se aplica al desempeo del
evaluado.
b) Los bloques estn formados tan slo por cuatro frases de significado
positivo. El supervisor o el evaluador, al evaluar al empleado, escoge las frases
que ms se aplican al desempeo del evaluado.
Las frases que componen los conjuntos o bloques se seleccionan por medio
de un procedimiento estadstico que pretende comprobar si se ajustan a los

criterios existentes en la empresa y a su capacidad de discriminacin con base


en dos ndices: el ndice de aplicabilidad (la medida en que la frase se aplica al
desempeo) y el ndice de discriminacin (la medida en que la frase identifica
el desempeo).

Nombre_______________________________ Dpto./Unidad________________
Cargo_________ Fecha______
A continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques. Escriba una
x en la columna lateral, bajo el signo + o para indicar la frase que mejor define
el desempeo del empleado.
N

Slo hace lo que le


ordenan

Tiene temor de pedir


ayuda

Comportamiento
irreprochable

Mantiene el orden

Acepta crticas
constructivas

Es dinmico

La presin de trabajo lo
complica

Tiene buena memoria

Amable con los dems

Es criterioso

Se expresa con
facilidad

Es rpido

Temeroso al tomar
decisiones

Es algo hostil

Ventajas del mtodo de eleccin forzada


El mtodo de eleccin forzada ofrece las siguientes ventajas:
1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales porque elimina el efecto de generalizacin (halo effect).
2. Su aplicacin es simple y no exige preparacin de los evaluadores.
Desventajas del mtodo de eleccin forzada
El mtodo de eleccin forzada tiene las siguientes desventajas
1. Su elaboracin es compleja y exige una planeacin cuidadosa y tardada.
2. Es un mtodo comparativo y ofrece resultados globales Discrimina a los
evaluados tan slo en buenos, medios y malos, sin mayor informacin.
3. Cuando se aplica con fines de desarrollo de los recursos humanos, carece
de informacin sobre la capacitacin que necesitan, su potencial de desarrollo,
etctera.
4. No ofrece al evaluador una nocin general del resultado de la evaluacin.
MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que se basa en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el superior inmediato de los subordinados, con
las cuales se evala el desempeo de stos, y se registran las causas,
orgenes y motivos de tal desempeo con base en el anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que, adems de un
diagnstico del desempeo del empleado, ofrece la posibilidad de planear con
el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organizacin.
Un problema de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una
empresa es que se necesita la realimentacin de datos relativos al desempeo
de los empleados. Sin esa realimentacin, el rea de RH no est en
condiciones de medir, controlar ni dar seguimiento a la idoneidad y eficiencia de
sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo ofrece una
enorme gama de aplicaciones, pues permite evaluar el desempeo y sus
causas, planear, con el supervisor inmediato, los medios para su desarrollo y

dar seguimiento al desempeo del empleado de forma ms dinmica que otros


mtodos de evaluacin del desempeo.
Caractersticas del mtodo de investigacin de campo
El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluacin del desempeo, pero con
la asesora de un especialista (staff) en la materia. El especialista acude a cada
departamento para hablar con los jefes sobre el desempeo de sus
subordinados, lo que explica el nombre de investigacin de campo. A pesar de
que la evaluacin es responsabilidad de lnea de cada jefe, resalta la funcin
de staff al asesorarlos a cada uno. El especialista en evaluacin del
desempeo aplica una entrevista de evaluacin a cada jefe, de acuerdo con el
siguiente orden:
1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada trabajador se evala, de
entrada, con alguna de las tres opciones siguientes:
a) Desempeo ms que satisfactorio (+).
b) Desempeo satisfactorio ().
c) Desempeo menos que satisfactorio (-).
2. Anlisis complementario: una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo, cada trabajador se evala a profundidad por medio de
preguntas que el especialista plantea al jefe.
3. Planeacin: una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de
accin para el funcionamiento, el cual puede abarcar.
a) Asesora al evaluado
b) Readaptacin del evaluado.
c) Capacitacin del evaluado
d) Despido y sustitucin del evaluado.
e) Ascenso a otro puesto.
J) Retencin del evaluado en el puesto actual.
4. Seguimiento, (fair play) se trata de la constatacin o comprobacin del
desempeo de cada evaluado a travs del tiempo.

Mtodo de evaluacin de desempeo por investigacin de campo

Ventajas del mtodo de investigacin de campo:


El mtodo de investigacin de campo proporciona las ventajas siguientes:
1. Cuando va precedido por las dos etapas preliminares que abarcan el anlisis
de la estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos bajo su
responsabilidad, y las habilidades, capacidades y conocimientos que exigen.
2. Propicia una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, el cual
ofrece al supervisor asesora y capacitacin de alto nivel para la evaluacin de
personal.
3. Permite una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y
detecta las causas de su comportamiento y de problemas.
4. Permite planear medidas para vencer los obstculos y mejorar el
desempeo.
5. Permite ligarlo a la capacitacin, al plan de vida y carrera, y a las dems
reas de cobertura del rea de RH.
6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin del
personal.
7. Es uno de los mtodos ms completos de evaluacin.
Desventajas del mtodo de investigacin de campo

Mtodo de investigacin de campo tiene las siguientes limitaciones:


1. Elevado costo de operacin, debido a la actuacin de un especialista en
evaluacin.
2. Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores
subordinados al supervisor.
MTODO DE INCIDENTES CRTICOS
Es un mtodo simple de evaluacin del desempeo, desarrollado por los
tcnicos de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la segunda
Guerra Mundial.
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos
El mtodo de incidentes crticos se basa en que el comportamiento humano
tiene caractersticas extremas, capaces de generar resultados positivos (xito)
o negativos (fracaso). El mtodo no se ocupa de caractersticas situadas dentro
del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o
negativas. Se trata de una tcnica que permite al lder observar y registrar los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del
desempeo del evaluado. As, este mtodo gira en tomo a las excepciones
(tanto positivas como negativas) del desempeo personal.
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor
frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse.

Mtodo de evaluacin de desempeo por incidentes crticos.

MTODO DE COMPARACIN POR PARES


Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados de
dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor
en relacin con el desempeo. Con este mtodo tambin sirven los factores de
evaluacin. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de
evaluacin del desempeo.
En la figura siguiente se incluye a cuatro empleados: A, B, C y 0, que han sido
evaluados por pares, lo que da una clasificacin final en tomo al indicador de
evaluacin del desempeo elegido: productividad.
El sistema de comparacin por pares es un proceso simple y poco eficiente, y
se recomienda slo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para
emplear mtodos de evaluacin ms completos.

Comparacin de los empleados en


cuanto a productividad

AyB
AyD

X
X

CyD

AyC

ByC

ByD

Puntuacin

Clasificacin en cuanto a la productividad

MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS Este mtodo slo difiere del mtodo


de eleccin forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador
seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (con + o
S) y las que muestran el desempeo contrario (con -- o N).
N

Factores de evaluacin del empleado

Tiene suficientes conocimientos para cubrir el cargo?

Usualmente es alegre y sonriente?

Tiene experiencia en el servicio que realiza?

Tiene inters en aprender cosas nuevas?

Demuestra concentracin en el trabajo?

Su nivel de produccin es el adecuado?

Presta atencin a las condiciones de trabajo?

Mantiene orden y limpieza en su lugar de trabajo?

Tiene una actitud adecuada hacia la prevencin y


seguridad?

SI

NO

10

Es cuidadoso en su presentacin personal?

11

Tiene buen trato con los dems?

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a buscar la


excelencia como nica manera de sobrevivir en un mundo complejo y
desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias
de la apertura fue la disminucin repentina de niveles jerrquicos por prcticas
de downsizing y reduccin, que acort la distancia entre jefes y subordinados.
La aproximacin producida por la compresin jerrquica introdujo, de manera
inevitable, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano, ya
fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razn, los complicados
procesos estructurados y formalizados de evaluacin desaparecen
gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluacin
cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos
hasta llegar al responsable del tratamiento de la informacin y de tomar las
decisiones.
Adems, se ha buscado la excelencia mediante inversin en entrenamiento,
capacitacin y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos
que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos
inertes de los que puede disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover
estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitacin orientadora y
motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas)
para que puedan ser blancos de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y
promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada entrenar, capacitar y
desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluacin del
desempeo que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas:
Indicar si se sigue el camino elegido y si conducir a los objetivos deseados. La
evaluacin del desempeo se torna necesaria para verificar permanentemente
el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, an ms
en un contexto ambiental en constante cambio y transformacin. Detectar los
ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos y las reas y, en
especial, la empresa como totalidad.
Adicional, a todas esas influencias, el derrotero de la evaluacin del
desempeo ha sido marcado por otros dos, factores importantes, el primero de
los cuales es la sustitucin gradual de la organizacin
funcional y
departamentalizada por la organizacin por procesos, que alter los sistemas
de indicadores y de mediciones de las empresas; el segundo es la participacin
de los trabajadores en los resultados de las empresas, lo cual requiere un

sistema de mediciones e indicadores que permita negociaciones francas y


objetivas entre, las empresas y sus empleados. Lo que percibe es la falta, de
indicadores, de desempeo en muchas empresas o la utilizacin desordenada
de varios indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visin
global necesaria.
En este contexto, las principales tendencias en la evaluacin del desempeo
son las siguientes:

1. Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve la empresa como


un todo que conforma, un conjunto homogneo e integrado que
privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, deben
derivarse de la planeacin estratgica de la compaa, que determinar
qu medir, cmo y cundo. El efecto de cascada facilita la localizacin
de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles
jerrquicos involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar
ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en
los clientes interno y externo.
2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios
distintos de evaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin
variable, participacin en los resultados, ascensos, etc. Es muy difcil
que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por
igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los indicadores
adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar


posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de
evaluacin. Es el caso de la comisin de los vendedores, calculada
apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia
que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor
se esfuerce por vender slo los productos de mayor valor unitario,
dejando de lado los dems productos de la lnea. Existen cuatro clases
principales de indicadores.

a. Indicadores financieros.financieros como:

Relacionados

Flujo de caja
Utilidades
Retorno sobre la inversin
Relacin costo beneficio

con

los

aspectos

b. Indicadores ligados al cliente.- Entre stos se encuentran:


La satisfaccin del cliente sea interno u externo
Tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o
calidad
Franja de mercado cubierta

c. Indicadores internos.- Entre estos se hallan:

Los tiempos de proceso


Los ndices de seguridad
ndices de reprocesos
Ciclo del proceso

d. Indicadores de innovacin.- Aqu se cuentan:

El desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos


Proyectos de mejoramiento
Mejoramiento continuo
Calidad total
Investigacin y desarrollo

Adems, la evaluacin del desempearse basa cada vez ms en la


adopcin de ndices objetivos de referencia que ayuden en el proceso,
tales como:
a) Indicadores de desempeo global ( de toda la empresa)
b) Indicadores de desempeo grupal ( del equipo)
c) Indicadores de desempeo individual ( de la persona)
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la
comparacin y el establecimiento de nuevas metas y resultados que
deben alcanzarse, adems de permitir una visin global del proceso.
4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las
prcticas de RH. La empresa trata de identificar talentos que
respondern slo por el resultado final global de sus unidades de
negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo contina y
complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para
seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas, sean adecuadas
a los negocios de la empresa. Tambin amplia los procesos de

aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn integradas en


sus cargos y tareas. As mismo, complementa los procesos de
mantenimiento al sealar tanto el desempeo y los resultados
alcanzados, como los procesos de desarrollo al indicar las fortalezas y
las debilidades,las potencialidades que deben desarrollarse y las que
deben corregirse. Y finalmente, complementa los procesos de
seguimiento y control al proporcionar retroalimentacin a las personas.
En consecuencia, la evaluacin del desempeo asume un papel
supremamente importante como elemento integrador de las prcticas
de RH, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los dems
procesos de la ARH.
5. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no
estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocrticos de
llenar formularios y comparar factores de evaluacin genricos y
amplios. Es una desburocratizacin y de liberalizacin de la evaluacin
del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y, en general,
la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante el
contacto directo y cotidiano con las personas involucradas en el
proceso. La evaluacin es producto de un acuerdo entre evaluador y
evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del
comportamiento del empleado. Es casi una negociacin porque
intercambien ideas e informacin, lo cual origina un compromiso
conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el
crecimiento profesional y, por el otro, la consecucin de determina dos
objetivos o resultados. Los cambios se presentan en la forma y en el
contenido del proceso. De este modo, se revalan los antiguos mtodos
de escalas grficas, eleccin forzada, investigacin de campo,
incidentes crticos, etc., y se llega a una nueva configuracin que
cumple las nuevas exigencias.

6. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas.


La evaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de
la informacin, es decir, retroinformacin d las personas para darles
orientacin y permitirles autoevaluacin, autodireccin y, por consiguiente,
autocontrol, sea en lo tocante al entretenimiento de las personas
capacitndolas para obtener los objetivos propuestos- o en lo tocante a la
participacin en los resultados; como forma se incentiv y refuerzo por los
resultados obtenidos.
Tanto la informacin caracterizada por la automatizacin de las
oficinas- como la automatizacin empresarial caracterizada por la
automatizacin de los procesos de produccin-, en especial para las tareas
repetitivas, estn relegando la especializacin profesional para buscar de modo
gradual la generalidad y la multifuncionalidad las tareas dejan de ser repetitivas
y musculares para convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales
cambiantes. Los cargos estn dejando de ser individuales y aislados
socialmente para ser interdependientes socialmente, con fuerte vinculacin
grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En
este contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms amplio al
incluir aspectos nuevos como:
a)

Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y


asimilacin de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.

b)
c)
d)

Competencia tecnolgica. Capacidad de asimilar el conocimiento de


diversas tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la
generalidad.
Competencia metodolgica. Capacidad de emprender actividades, e
iniciativa para resolver problemas de distintas naturaleza. En otros
trminos, espritu emprendedor para solucionar problemas.
Competencia social. Capacidad de relacionarse eficazmente con
diversas personas y grupos, as como de realizar trabajos en equipo.
Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con su
competencia. En general, las personas renen diversas dosis de esas
competencias. Lo importante es que dispongan de retroalimentacin
suficiente para elaborar un autodiagnstico de su presencia en el
desempeo cotidiano.
6. La evaluacin del desempeo requiere la medicin y comparacin
de algunas variables individuales/ grupales y organizacionales.
Para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de
evaluacin del desempeo debe apoyarse en un amplio referente que
fortalezca la coherencia en todos sus aspectos.
7. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en los
resultados, las metas y los objetivos alcanzados que en el propio
comportamiento. Los medios estn cediendo lugar a los fines
alcanzados o que se pretende alcanzar. Los medios corren por cuenta,
de las personas que los escogen con libertad, segn sus preferencias o
habilidades personales. Los fines se convierten en el parmetro de la
evaluacin para recompensar el trabajo excelente, as como el
desempeo eficaz y no solo eficiente. Las empresas de alto
desempeo procuran crear constantemente las condiciones ideales
para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, lo cual
no es una mera coincidencia. El nfasis en los resultados, las metas y
los objetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo permite
observar tres vertientes bastante interesantes: la desburocratizacin, la
evaluacin hacia arriba y la autoevaluacin.
a) Desburocratizacin. Ocurre porque la evaluacin del desempeo
hace a un lado el exceso del papeleo y de formularios que antes
constitua el dolor de cabeza de los ejecutivos. La burocracia est
despareciendo. En la actualidad, la evaluacin se vuelve sencilla y
descomplicada y est exenta de formalismo exagerado y criterios
complicados y genricos, dictados por algn rgano centralista y
burocrtico.
Se trata de verificar cuales de los objetivos formulados se
alcanzaron y como podra mejorarse el desempeo para elevar
cada vez ms las metas y los resultados. Cul es el resultado
alcanzado y que participacin derivar de este el individuo o grupo

que lo propici. Esto da libertad a las personas para escoger sus


propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y
sociales.
b) Evaluacin hacia arriba. Al contrario de la evaluacin del
subordinado por el superior, este tipo de evaluacin es el otro lado
de la moneda y permite que el equipo evale a su gerente, como
proporciono los medios para que el equipo alcanzara los objetivos y
como podra el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus
resultados. Esta evaluacin, permite que el equipo negocie e
intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo,
motivacin y comunicacin para que las relaciones laborales sean
ms libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se sustituye
por una nueva forma de actuacin democrtica y participativa.
c) Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona
puede y debe evaluar su propio desempeo como medio de
alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las
expectativas. Determinar cules son las necesidades y carencias
personales, para mejorar el desempeo, definir cules son las
fortalezas y las debilidades y determinar tambin lo que debe
reforzarse y como mejorar los resultados de las personas y los
ejemplos involucrados.
9.- La evaluacin del desempeo esta relacionndose estrechamente con
la nocin de expectativa. En relacin entre las expectativas personales y las
recompensas derivadas del nivel de productividad el individuo. Es una teora de
la y motivacin entre la productividad se presenta como un resultado intermedio
de una cadena que conduce a determinados resultados finales y deseados,
como dinero, ascenso, apoyo del gerente, aceptacin
del grupo,
reconocimiento pblico, etc., enmarcado todo dentro del moderno situacional
de expectativa, que busca elevar el nivel de Valencia positiva de la
productividad y de la calidad en el trabajo. En otras palabras, elevar el grado de
instrumentalidad de la excelencia en el comportamiento de trabajo. Lo cual
significa que las personas entiendan que la excelencia en el desempeo
beneficia la empresa y en especial a las personas involucradas.
En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluacin del
desempeo a incentivos a corto plazo, como la remuneracin flexible con los
sistemas de incentivo un todo un sistema flexible que no represente costo
adicional a la empresa sino un tipo de participacin de las personas en los
resultados alcanzados y en la consecucin de los objetivos formulados.
Con todas estas tendencias, la evaluacin del desempeo antes burocratizada,
ordinaria, es repetitiva y complaciente, estn flexibilizndose, sin ser
estructurar ni semiestructurada, pero guardando amplia libertad en la forma
del contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia
objetivos que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de
aquellas, integrando sin conflictos de la mejor manera posible los objetivos

organizacionales ni los objetivos individuales y reforzando la idea de que la


evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un importante medio
para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
Autoadministracin del plan de carrera
Cada vez son ms las personas que asumen la responsabilidad total de sus
propias carreras. Las empresas ofrecen las oportunidades y el impulso para
aprender, lo que permite a las personas avanzar. La TI ofrece tcnicas para el
desarrollo personal, las cuales permiten a los individuos asumir cada vez ms
la administracin de sus propias carreras y de su propio desarrollo.
Como los cambios son los que conducen a la evolucin de las calificaciones
necesarias, los trabajadores de todos los niveles asumen el compromiso de
confirmar que poseen dichas calificaciones, de conocimiento y las
competencias exigidas, tanto para su puesto actual como para otros futuros.
Hoy en da, la capacidad para administrar la propia vida profesional se
considera una competencia adquirida y necesaria para respaldar el resto de las
competencias que exige el mundo de los negocios.
Las empresas ayudan a los administradores a manejar su propia carrera con la
creacin de centros virtuales de desarrollo de la carrera, en los cuales
aprenden las tcnicas que necesitan para ser candidatos afines a su puesto
actual o a uno futuro en la organizacin. Esta infraestructura garantiza el
aprendizaje y reeducacin continuos.

LAS SIETE CLAVES DEL DESEMPENO


La excelencia del desempeo surge de forma natural cuando las personas
comparten una misin y coinciden en los principios que las orientan. Cove y
habla de siete claves para que converjan las misiones y objetivos de lderes y
seguidores:
1. Gozar de atribuciones: se trata de despertar la fuerza y la energa interior
de las personas de manera que satisfagan cuatro Necesidades:
a) Vivir: la necesidad fsica de tener comida, ropa, casa, dinero y salud.
b) Amar: la necesidad social de relacionarse con otras personas, pertenecer,
amar y ser amado.
c) Aprender: la necesidad mental de tener un sentido de propsito y de
congruencia, de progresar y de contribuir.
d) Legar: la necesidad espiritual de dejar un legado, algo significativo que sea
muestra de una existencia marcada por la realizacin y la integridad. Si deja de
atenderse una o ms de estas necesidades, acabamos por sentirnos
incompletos y reducimos nuestra calidad de vida.

2. Acuerdos del desempeo poro ganar-ganar: Es preciso esclarecer al


evaluado las expectativas en tomo al trabajo, es decir, los resultados deseados.
Sin embargo, esto implica especificar mtodos o medios: se sealan directrices
o principios, pero se permite que los procedimientos sean flexibles. Se hace
una relacin de los recursos disponibles, pero sin contar cuales debe utilizar la
persona. Por ltimo, se definen indicadores de desempeo, lmites de
responsabilidad, parmetros de remuneracin y consecuencias. Estos
acuerdos dejan atrs la orientacin de "control" y optan por una orientacin de
"liberacin", lo que brinda a la persona la oportunidad de ejercer iniciativas
de manera responsable, despiertan la creatividad y los talentos
latentes. As, ganan las dos partes, el lder y el liderado.
3. Nuevo popel del lder: ofrecer apoyo, ayuda, capacitacin y resolucin de
problemas. Se basa en cuatro preguntas fundamentales:
e) .Como marcha su trabajo?
fl .Que est usted aprendiendo?
g) .Cuales son sus objetivos?
h) .Como puedo ayudarte?
El lder no asume el problema, sino que ofrece ayuda, crea condiciones de
confianza, genera acuerdos de desempeo.
4. Reofimentaciande360: Los lderes, as como todos los miembros de la
organizacin, se deben someter a la realimentacin de 360* y recibir una
evaluacin annima de su desempeo que incluya la opinion de colegas,
subordinados, clientes y proveedores.
5. Autoevaluacin y evaluacin del equipo: Cuando las personas gozan de
atribuciones, trabajan con acuerdos de desempeo y se orientan con base en
la realimentacin tienen ms capacidad para evaluar su propio desempeo.
6. Remuneracin basado en el valor agregado: En un ambiente de
desempeo ptimo, de motivacin interna y de acuerdos de desempeo para
ganar-ganar. las personas y los equipos incluso pueden decidir su propia
remuneracin con base en el principio del valor agregado. Ah donde existe un
grado elevado de confianza y de respeto por los acuerdos de desempeo, las
personas y los equipos son capaces de determinar con ms eficiencia su
remuneracin
7. iniciativa: Los grados de iniciativa personal pueden cambiar cuando
aumentan su capacidad, madurez y confianza. Los niveles de iniciativa son
seis:
i) Esperar hasta ser llamado.
j Preguntar.
k) Recomendar.
I) Actuar e informar de inmediato.
m) Actuar e informar peridicamente.
n) Actuar uno solo.

Lo importante es combinar el grado de iniciativa con la capacidad de cada


persona.
3.6 LA ENTREVISTA ANTE EVALUACIN DEL DESEMPEO
La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto
fundamental de todos los sistemas de evaluacin del desempeo. De nada
sirve la evaluacin si el mayor interesado es el propio empleado cuando llega
conocerla. Es necesario darle a conocer la informacin pertinente ir en
significativa acerca de su desempeo, para que puedan alcanzar a plenitud los
objetivos. Esta comunicacin se establece durante la entrevista de evaluacin
del desempeo.
Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son:
1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su
trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su
estndar del desempeo. La entrevista brinda cual subordinado la
oportunidad no slo de aprender y conocer lo que el jefe esperan de
l en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino
tambin de entender las razones de esos estndares de desempeo.
Son las reglas del juego, que slo podr jugarse bien cuando los
jugadores las comprendan.
2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo estn
desempeando su trabajo (en retroalimentacin), destacando sus
fortalezas y sus debilidades y comparando las con los estndares de
desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree,
subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea
distorsionada con respecto a su desempeo ideal. El necesita saber
lo que el jefe piensa acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar su
desempeo a los estndares esperados.
3. Discutir los dos - empleado y gerente las medidas y los planes, para
desarrollar y utilizar mejor las actitudes del subordinada, que necesita
entender, podrn mejorar su desempeo y participar activamente en
las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.
4. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el gerente y los
subordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar
con franqueza lo referente al trabajo: cmo est desarrollndose y
cmo podr mejorar se e incrementarse. La intensificacin de la
convencin hombre a hombre es un factor bsico para el desarrollo
de relaciones humanas fuertes y sanas.
5. Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e
incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de
asesora planeada y bien orientada.

El gerente debe tener la habilidad para presentar los hechos y conseguir que el
subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de
superarse y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo, y que est
consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de
una entrevista ante evaluacin depende de muchos factores. sta debe ser
preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo
quera al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluado debe considerar
dos
aspectos importantes:
1. Mtodo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por
elementos que sean sus funciones dentro de la empresa debe
ser considerado siempre como una persona nica, diferente de
las dems.
2. El desempeo debe valorarse en funcin del cargo ocupado por el
empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del
jefe.

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