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Le contrle de gestion dans les universits

Cas des Universits Marocaines

El ayachi BENCHEIKH
Doctorant lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc
GSM : + 212 676 56 53 35. Email: bencheikhayachi@yahoo.fr
Bouchra EL ABBADI : Directeur de thse
Professeur lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc
GSM : + 212 661 23 49 31. Email: bouchraabbadi@hotmail.com
Rachid DAANOUNE : Encadrant
Professeur lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc
GSM : + 212 661 75 85 35. Email: r_daanoune@yahoo.fr

Rsum :

Abstract:

La performance des universits est justifie


au travers de la qualit ou de lefficacit
des services rendus, mais galement au
travers de loptimisation des ressources.
Pour rpondre ces exigences (qualit,
efficacit, optimisation) et valuer
prcisment ces rsultats, les universits
sont obliges de se doter dun systme
efficace de contrle de gestion. Dans cette
optique, notre communication sera
focalise sur le contrle de gestion dans les
universits et, plus particulirement au sein
de luniversit marocaine. Cest ce
niveau que se situe notre problmatique
quon peut formuler ainsi : Dans quelle
mesure le systme de contrle de gestion
serait-il ncessaire pour la pilotage des
Universits Marocaines en contexte
dautonomie et de contractualisation?

The performance of universities is justified


through the quality or effectiveness of
services rendered, but also through value
for money. To meet these requirements
(quality, efficiency, and optimization) and
evaluate these results, universities are
forced to have an effective system of
management control. In this context, our
paper will focus on monitoring and
management in universities, especially in
the Moroccan universities. It is at this level
that is our problem could be formulated as
follows: To what extent is the system of
management control would be necessary
for the pilotage of universities in the
context of Moroccan independence and
contracting?

Mots cls : Contrle de gestion,


management public, universit, autonomie.

Keywords: Management control, public


management, university, autonomy

Introduction
Le contrle de gestion connat, depuis quelques annes, des mutations importantes.
Ces volutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le
monde acadmique.
En effet, la lecture des ouvrages et articles qui traitent du contrle de gestion met en
lumire lexistence dun consensus autour de lide selon laquelle le contrle de gestion peut
apparatre comme un concept ambigu aux contours mal dfinis. Un des obstacles
lmergence dune dfinition du contrle de gestion serait li lexistence dune forte
tendance visant rduire le concept de contrle de gestion aux outils ncessaires sa mise en
uvre. Or, le contrle de gestion ne peut tre simplement rduit une instrumentation. En
effet, les dfinitions les plus rcentes (Anthony en1988 et Simons en 1995) du contrle de
gestion mettent la fois laccent sur les dimensions instrumentales et tlologiques. A cet
effet, la notion de contrle de gestion s'est tellement prte des interprtations multiples.
Les causes de cette ambigut sont multiples:
Une erreur de traduction
Une erreur de traduction aurait t commise lorsque l'expression est apparue dans la
langue franaise la fin des annes 60: le "management control" des Anglo-Saxons n'aurait
d tre traduit par contrle de gestion. De fait, l'anglais control signifie d'abord maitrise alors
en franais, contrle signifie d'abord vrification comme dans les expressions de contrle
fiscaux, contrle financier.
Un flottement chez les spcialistes?
Dfinition sans doute la plus rpandue du contrle de gestion est due R.N. Anthony,
professeur Harvard (Bouquin, 2001) : Le contrle de gestion (management control) est le
processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et
utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de l'organisation.
Anthony, 1965

Trois lments sont retenir de cette dfinition. Le premier est le caractre purement
instrumental du contrle de gestion, c'est--dire que ce dernier est au service de la stratgie ni
moins ni plus, il n'a de valeur que dans la mesure o il renseigne sur l'effectivit de la mise en
uvre de cette stratgie. Le deuxime lment rside dans le fait que le systme de contrle a
trait l'efficacit (c'est--dire la question de conformit des rsultats aux objectifs) et
2

l'efficience (c'est--dire

au rapport entre rsultats obtenus et moyens ou ressources

consomms pour atteindre ce rsultat). Le troisime trait fondamental de cette dfinition fait
apparaitre le systme de contrle comme un suivi , comme un contrle a posteriori et en
consquence ce trait contribue diffrencier le contrle de gestion de contrle a priori.

Quelques annes plus tard, le mme auteur, Anthony a modifi sa dfinition ce qui lui
permettait de sortir de ce cadre trop comptable : Le contrle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en uvre les
stratgies de l'organisation. Anthony, 1988
Deux points sont communs avec la dfinition prcdente, l'un explicitement, savoir
la dpendance du contrle au regard de la stratgie. L'autre implicitement, il est toujours
question d'efficacit et d'efficience. Un point essentiel spare les deux dfinitions: c'est que
dans la premire le contrle de gestion n'est qu'un instrument de suivi, alors que dans la
seconde le contrle est un instrument destins influencer le comportement des
collaborateurs. De simple instrument de suivi, il devient instrument d'action.

Enfin, la troisime dfinition que nous reprendrons est celle de R. Simons, autre
professeur de Harvard : Les processus et les procdures fonds sur l'information que les
managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de
l'organisation. Simons 1995
Linformation

constitue donc,

daprs cette dfinition,

la matire premire du

contrle de gestion. Celle-ci peut donc tre comptable et financire mais aussi oprationnelle,
quantitative ou qualitative. Le manager lutilise pour influencer des membres de
lorganisation et pour coordonner sa guise la faon dont ils cooprent.

Nous remarquons, daprs ces dfinitions, que le contrle de gestion est loutil des
managers dans la mesure o le mtier de contrleur de gestion nest jamais cit et que son
objectif

est identique, il sagit de sassurer de la mise en uvre de la stratgie de

lorganisation. Enfin, les auteurs parlent dorganisations ce qui signifie que le contrle de
gestion peut sappliquer des organisations non seulement prives mais aussi publiques.

Dans cette optique, notre tude sera focalise sur le contrle de gestion dans les
universits et, plus particulirement au sein de luniversit marocaine. Cependant, la majorit
des travaux consacrs lenseignement suprieur

ignorent luniversit

en tant

quorganisation, ceux-ci nous incitent sinterroger sur leurs modes de fonctionnement vu


que ce champ dtude semble pratiquement un terrain vierge et peu visit par les chercheurs.
Cest ce niveau et par rapport ces considrations que se situe notre problmatique
quon peut formuler ainsi : Dans quelle mesure le systme de contrle de gestion serait-il
ncessaire pour le pilotage des universits marocaines en contexte dautonomie et de
contractualisation?
Pour se faire, nous aborderons, dans un premier temps, les facteurs expliquant le
besoin du systme de contrle de gestion dans les universits tout en focalisant notre champ
dtude sur les Universits Marocaines (UM) (Section 1), dans un second temps, nous
souhaiterons prsenter lapproche mthodologique de la recherche ainsi une prsentation
succincte de lUniversit Adelmalek Essadi (UAE) qui constitue notre tude de cas (Section 2),
puis nous essayerons de prsenter et danalyser les rsultats de notre tude qualitative dans
luniversit cit ci-dessus (Section 3), enfin, ce cheminement nous conduira plus tard quil
existe un modle spcifique relatif lmergence du contrle de gestion dans ces
organisations.

(N.B : ltude quantitative est en cours)

Section 1. Besoin du systme de contrle de gestion dans les universits.


Dans les organisations publiques, comme dans les organisations prives, lmergence
de systmes de contrle de gestion peut sexpliquer par la ncessit dapporter une rponse
sous forme doutils aux besoins des gestionnaires. Les chercheurs en contrle de gestion
interrogent et identifient les dispositifs les mieux adapts aux besoins des organisations. Ces
dispositifs de contrle de gestion ne peuvent tre dvelopps par les organisations que par la
pression de lenvironnement et des changements organisationnels. Cest la conception, que
dfendait Chandler ds 1977, selon laquelle nous pouvons expliquer lmergence de la
fonction contrle de gestion comme une rponse des structures organisationnelles aux
contraintes de leur environnement.
1.1. Les facteurs externes:
Trois facteurs environnementaux ou externes principaux peuvent expliquer le besoin
doutils de contrle de gestion dans les organisations publiques en gnral et de luniversit
4

en particulier: il sagit dune volution de la socit vers le managrialisme, des rformes


structurelles de modernisation de la gestion publique et des restrictions budgtaires.
a. Une volution idologique de la socit vers le managrialisme
Dans le champ qui est le ntre, celui des universits, les volutions politiques majeures
rcentes auxquelles nous nous sommes intresss sont celles qui sinscrivent dans le courant
du Nouveau Management Public (New Public Management (NPM)). Ce dernier a t dfini
par Hood (1991) comme lensemble des doctrines administratives sensiblement similaires
qui a domin le programme de rforme bureaucratique dans de nombreux pays membres de
lOCDE depuis les annes 1970 . Lide principale du NMP est que les mthodes de
management du secteur priv peuvent tre transposes au secteur public. Ce dernier est jug
inefficace, excessivement

bureaucratique, rigide, coteux,

centr sur son propre

dveloppement, non innovant et ayant une hirarchie trop centralise.

Ds lors, pour le perfectionner il est ncessaire daccrotre les marges de manuvre


des gestionnaires pour leur permettre de mieux rpondre, au moindre cot, aux attentes des
citoyens. Ces derniers sont dsormais assimils des clients tandis que les administrateurs
deviennent de vritables managers. Cette conception du secteur public et plus
particulirement de ladministration, reposant sur les 3 E conomie, Efficacit, Efficience1
(Urio, 1998.p 97) est loppose de celle de Weber pour lequel la bureaucratie ,
vritable idal type, est la condition mme de lefficacit par sa dimension rationaliste.

b. Les rformes structurelles de modernisation de la gestion publique


Dans ce contexte de managrialisation de la socit, les outils, techniques et
concepts du contrle de gestion sont les premiers concerns par cette importation, par
exemple en France, le Comit interministriel pour la Rforme de ltat (CIRE) a rig, en
octobre 2000, la gnralisation du contrle de gestion dans les services comme moyen de
modernisation de la gestion publique. Plus rcemment, la rforme budgtaire, porte par la loi
organique relative aux lois de finances (LOLF), a cr les conditions institutionnelles et
lgales pour que la dpense publique puisse tre dsormais gre par les rsultats et a fait de
la gestion par la performance la pierre angulaire de la rforme de ltat et lantithse de
son mode de gestion traditionnel, prsent comme archaque et contre performant.

On rencontre deux penses fondamentales la base de la NGP : quilibrer les comptes de ltat et rationaliser
ladministration publique. Cest le rgne des trois E : conomie, efficacit et efficience (Urio, 1998, p. 97)
5

Au Maroc, cest avec lintroduction du principe de globalisation des crdits et de


contractualisation dans le budget partir de la loi des finances de 2002 que le contrle de
gestion a commenc sintroduire dans les murs de ladministration2. Auparavant le
discours politique parlait de la rationalisation des dpenses budgtaires, inspire de la
pratique franaise du RCB, elle-mme inspire de la mthode PPBS pratique aux USA. Dans
ce contexte le contrle de gestion est de nouveau prsent comme une fonction centrale []
qui doit permettre aux gestionnaires dassurer leur responsabilit de pilotage des politiques
publiques, et les aider identifier les leviers permettant damliorer lefficacit et la qualit
de leur action3. Par ailleurs, en faisant de lautonomie et de la responsabilisation des
gestionnaires lun des piliers de la modernisation de la gestion publique, ces reformes ont
conduit une multiplication des centres de dcision et, de fait, lmergence dune demande
de management pour soutenir et accompagner ces centres dans leurs nouvelles
responsabilits.

c. Les restrictions budgtaires


Rochet (2004) souligne que la rforme budgtaire intervient un moment o les
dpenses publiques ont atteint un niveau proccupant par leur mode de financement,
lendettement, et le rendement dcroissant des services publics. Dans un tel contexte, limiter
les dficits publics tout en conservant des services publics forts implique damliorer
lefficience de ces derniers et de prendre en compte la divergence entre logique budgtaire et
efficacit. Cest en effet la tension entre ces deux lments qui explique la volont de faire
voluer la culture de gestion des moyens vers une logique de programmes et dobjectifs et,
pour ce faire, de recourir aux outils dvelopps dans les entreprises pour rpondre des
proccupations similaires4.
1.2. Les facteurs internes
Le dveloppement doutils de management et de contrle dans les organisations
publiques tient, en effet, llargissement de leurs missions, leur ouverture de nouveaux
partenaires et la modification de leurs modalits de fonctionnement.

Dcret n 2-01-2676 du 31 dcembre 2001, publi au BO n 4965 bis du 31-12-2001, p. 1492.


Minefi, PLF 2007 les grandes orientations. De mme, le comit interministriel daudit des programmes
indiquait, dans son rapport dactivit de novembre 2006, que le pilotage par la performance [requrait] que
[] les responsables de programmes [soient dots] doutils de contrle de gestion .
4
Chatelain-Ponroy S. (2005), Srie 3, in Gestion comptable et budgtaire de lEtat. Les apports de la LOLF ,
(co-auteur : Cellier F.), Cnam-Intec.
3

a. De nouvelles missions pour luniversit


Les universits sont cres par la loi conformment l'article 46 de la Constitution.
Les universits sont des tablissements publics dots de la personnalit morale et de
l'autonomie administrative et financire (Article 4). Elles ont pour missions principales5 :
la contribution au renforcement de l'identit islamique et nationale ;
la formation initiale et la formation continue ;
le dveloppement et la diffusion du savoir, de la connaissance et de la culture ;
la prparation des jeunes l'insertion dans la vie active notamment par le dveloppement

des savoir-faire ;
la recherche scientifique et technologique ;
la ralisation d'expertises ;
la contribution au dveloppement global du pays ;
la contribution la promotion des valeurs universelles.

La diversification de leurs activits conduit parfois les organisations intgrer des


activits marchandes qui doivent tre fiscalises. Cest le cas, par exemple, des cycles de
formation continue (DCA et DCESS) dans les universits qui doivent tre facturs aux
entreprises au prix du march. Cette intgration justifie doublement le besoin doutils de
gestion. Tout dabord la fiscalisation de ces activits oblige les institutions se doter dune
comptabilit analytique permettant disoler les cots de ces seules prestations afin den
dterminer les rsultats pour en permettre limposition. Ensuite, ces activits marchandes,
parce quelles ne participent pas proprement parler du cur de mission de lorganisation,
nont vocation tre maintenues que si elles sont rentables, voire si les bnfices quelles
permettent de dgager bnficient aux activits non marchandes. L encore, seule la mise en
place doutils de contrle permet dclairer ces questions et de fonder un jugement sur la
pertinence de prenniser de telles activits.

Chapitre I Article 3 de la Loi n 01-00, portant organisation de l'enseignement suprieur.

b. Louverture des universits des partenaires notamment aux entreprises.


Dans le cadre des missions qui leurs sont dvolues par la prsente loi6, les universits,
aujourdhui, peuvent assurer par voie de convention, des prestations de services titre
onreux, crer des incubateurs d'entreprises innovantes, exploiter des brevets et licences et
commercialiser les produits de leurs activits. Conformment la lgislation en vigueur, et
dans la limite des ressources disponibles dgages par ces activits, les universits peuvent,
dans le but de renforcer leurs activits entrepreneuriales ;
prendre des participations dans des entreprises publiques et prives, sous rserve que

ces participations ne soient pas infrieures 20% du capital social de ces entreprises

crer des socits filiales sous rserve que ces socits aient pour objet la production,

la valorisation et la commercialisation de biens ou services dans les domaines


conomique, scientifique, technologique et culturel, et que les universits dtiennent au
moins 50% du capital social de ces filiales.
c. La modification des modalits de fonctionnement
Dans le cadre de l'exercice des missions qui leur sont imparties, les universits, avec la
nouvelle rforme, jouissent de l'autonomie pdagogique, scientifique et culturelle, sous
rserve des dispositions de la prsente loi7. Ainsi, la lame de fond de la responsabilisation,
pousse par le mouvement du NPM, sinscrit et rpond au besoin exprim dautonomie. Elle
tmoigne dun principe contractuel bien connu en contrle de gestion : plus dautonomie en
change de plus de responsabilit.

En rsum, six facteurs internes et externes expliquent, donc, le besoin de contrle de


gestion dans les tablissements publics notamment les Universits Marocaines. Mais, ce
besoin est une condition insuffisante. Il faut maintenant que certains facteurs soient prsents,
cest ce que nous souhaiterons les identifier dans la section 3.
Section 2. Approche mthodologique de la recherche et prsentation de LUAE.
Il nous apparait, selon les approches thoriques en matire du contrle de gestion, que
ce dernier est un besoin pour les universits, se devait confronte la ralit du terrain. Pour
6
7

Chapitre I Article 7 de la Loi n 01-00, portant organisation de l'enseignement suprieur.


Chapitre I Article 5 de la Loi n 01-00, portant organisation de l'enseignement suprieur.
8

ce faire, une tude qualitative caractre exploratoire a t ralise. Du fait quaucune tude
concernant le contrle de gestion dans les universits marocaines navait

encore mene, ni

sur le plan acadmique, ni par les diffrentes instances de lenseignement suprieur.


Il semble de faire une prsentation de la lapproche mthodologique dans un premier
temps, puis celle lUAE8 dans un second temps.
1. Approche mthodologique de la recherche
1.1. La dmarche mthodologique adopte : une dmarche constructiviste
Il existe plusieurs dmarches mthodologique en sciences sociale et plus
particulirement en sciences de gestion : les dmarches hypothtico-dductive, empiricoinductive et constructiviste. La dmarche hypothtico-dductive consiste tablir

des

hypothses partir de thories existantes et vrifier ensuite sur le terrain. Inversement, la


dmarche empirico-inductive consiste partir dune tude empirique, tablir des
hypothses. Nous combinerons ces deux dmarches en construisant notre modle par des
allers et retour entre thorie et terrain. Dans ce sens, notre dmarche peut tre qualifie de
constructiviste. Ainsi daprs F.Wacheux, la dmarche constructiviste devient lune des
possibilits de la dpasser par des allers et retours entre lempirique et le thorique 9.

1.2.

Les mthodes de recherches utilises : mthode qualitative et quantitative.


Les choix relatifs aux collectes de donnes tiennent compte des objectifs de la

recherche et des spcificits du contexte tudi. Il existe deux grandes catgories de mthodes
de recueil de linformation : la mthode qualitative et la mthode quantitative. Nous avons
opt dutiliser les deux dmarches (qualitative et quantitative) qui, dans notre cas, se
compltent. Les deux types de mthodes prsentant des avantages et des inconvnients, leur
utilisation la fois permettra daugmenter la validit et la fiabilit de la recherche.

Nous souhaiterons, dans un premier temps, mettre en uvre ltude qualitative en


utilisant la technique

de lentretien semi directif. Cette tape, de vise exploratoire et

descriptive, nous permettra davoir connaissance du milieu de lenseignement suprieur en


gnral et du milieu universitaire en particulier. De plus, elle permettra la prparation du
questionnaire de lenqute quantitative.
8
9

Il sagit de lUniversit Adelmalek Essadi situe au nord ouest du Maroc.


Wacheux Frdric, Mthodes qualitatives et recherche en gestion , Economica, 1996. P.156.
9

Ainsi lenqute quantitative sera mene, dans un second temps, par un questionnaire
destin toutes les Universits Marocaines (15 Universits). Le but de cette enqute sera
dune part descriptif, en complment des rsultats de ltude qualitative et dautre part
confirmatoire du modle qui sera labor.
Schma rsumant la mthodologie de recherche et son ordre chronologique

Etude
qualitative
exploratoire

Rsultats de
ltude
qualitative
(Proposition du
modle)

Phase I
Etude qualitative
1.3.

Enqute
quantitative par
questionnaire
vise descriptive et
confirmatoire

Rsultats de
lenqute
quantitative

Phase II
Etude quantitative

Positionnement pistmologique:
Les recherches en contrle de gestion sont nombreuses, ce qui amen de la part de

certains auteurs des tentatives de regroupement des travaux existants. Il y a diffrentes faons
de classer les travaux, notamment en fonction de leurs dimensions tlologique,
mthodologique ou pistmologique10. Nous nous intressons plus particulirement cette
dernire et plus prcisment son caractre pragmatique. A ce niveau, il semble se dgager
deux courants principaux de recherche, lun bas sur le paradigme positiviste11, lautre sur le
paradigme constructiviste12 (phnomnologique).
1.3.1. Le paradigme positiviste : est n au 19me sicle, il constitue la science
dominante dans beaucoup de discipline. Comme le souligne F.Wacheux, La connaissance,
selon ce paradigme, se base sur lobservation et lexprience des faits sociaux, considrs
10

Selon Thitart et al. L'pistmologie a pour objet l'tude des sciences. Elle s'interroge sur ce qu'est la science
en discutant de la nature, de la mthode et de la valeur de la connaissance ... Tout travail de recherche repose,
en effet, sur une certaine vision du monde, utilise une mthode, propose des rsultats visant prdire,
prescrire, comprendre, construire ou expliquer ... "chapitre 1", Mthodologie de recherche en management,
Edition Dunod, 2003.
11
La connaissance produite par les positivistes est objective et a contextuelle dans la mesure o elle correspond
la mise jour de lois, dune ralit immuable, extrieure lindividu et indpendante du contexte
dinteractions des acteurs . Cit par Thitart et al Edition Dunod, 2003.
12
La connaissance produite par les constructivistes est de contribuer construire, avec les acteurs, la ralit
sociale; Les individus crent leur environnement par leur pense et leurs actions, guids par leurs finalits .
Cit par Thitart et al Edition Dunod, 2003
10

comme des choses 13. Dans la mesure o le travail de recherche se droule selon un schma
linaire suivant :
Thorie

Hypothse

Observation

Gnralisation

Thorie

Ces dernires annes, cette approche est de plus en plus remise en cause dans les
sciences sociales car les problmes sociaux et humains ne se posent pas dans les mmes
termes que les problmes

des sciences exactes. Limprvisibilit et linstabilit des

comportements se sont, selon F.Wacheux14, deux lments qui caractrisent plus les socits
et les groupes humains que lirrversibilit et la rationalit. Dans un contexte de plus en plus
complexe, les thories universalistes, ou the one best way, ne permettent pas de rsoudre les
problmes contingents.
1.3.2. Le paradigme constructiviste :
Le paradigme constructiviste a une attitude ouverte de recherche, plutt quavec un
paradigme dfinitif (Positiviste). C'est--dire il existe plusieurs attitudes constructivistes. La
seule chose commun, comme le prcise F.Wacheux, cependant, est la manire de se
comporter et de penser en sujet, des objet par lexprience15. La dmarche constructiviste
a, donc, pour objectif dexpliquer la ralit tout en laborant une reprsentation, comme le
souligne F.Wacheux o le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la ralit,
mais un construit sur une ralit susceptible de lexpliquer16.
Des auteurs ont propos des classifications, comme par exemple Henri Bouquin. Ce
dernier identifie deux paradigmes utiliss lors des recherches en contrle de gestion :

Le

paradigme

structuro-fonctionnaliste :

dans

ce

paradigme

positiviste,

lorganisation et ses systmes de contrle sont considrs comme un organisme qui


sadapte son environnement concurrentiel et technologique. Lanalyse du contrle de
gestion est contingente. Autrement dit ,le contexte dtermine le type de contrle de
gestion et son volution ;

Le paradigme interprtato-constructiviste : contrairement au prcdent, ce


second paradigme accorde une place centrale au comportement humain dans la
dfinition des systmes de contrle de gestion. Henri Bouquin regroupe ainsi des

13

Wacheux Frdric op. cit. p 39.


Wacheux Frdric op. cit. p 40.
15
Wacheux Frdric op. cit. p 43.
16
Wacheux Frdric op. cit. p 43.
14

11

travaux qui mettent en avant les relations entre acteurs au sein des organisations. Ce
paradigme rejette donc lide dun

dterminisme environnemental, les outils se

dfinissant partir de facteurs sociaux internes. Les relations entre individus ou


groupes, tels que les conflits, dterminent le type de contrle de gestion et son
volution.
Notre recherche se situera la croise de ces deux paradigmes. En effet, contingente
avec la mise en vidence de variables environnementales telles que la contractualisation, les
pressions financires extrieures ou limportance de la comptition entre universits, elle
prendra galement en compte linfluence des acteurs en conflit, limportance de leurs
interprtations et de leur libert daction. (Marge de manuvre des Prsidents).
2. La prsentation de lUAE.
2.1.

Aperu sur lUAE.


LUniversit Abdelmalek Essadi a t cre en novembre 1989, cest une universit

du nord - ouest du Maroc. Situe au cur de la rgion Tanger-Ttouan, elle comporte, outre
la Prsidence, cinq Ecoles et six Facults dont la Facult Poly-disciplinaire de Larache.

Prsente dans trois villes (Tanger, Ttouan et Larache) et cinq campus, leffectif de ses
tudiants slve, en anne 2010, plus de 29 000 avec un encadrement comportant 750
enseignants - chercheurs et 500 techniciens et administratifs17. Ses formations initiales et
continues sadressent tous les publics. En dehors des sciences mdicales, tous les grands
domaines de la connaissance sont reprsents : droits, sciences conomiques, lettres et
sciences humaines, sciences et technique, etc.

Pluridisciplinaire, lUAE offre une large gamme de formations accrdites dans de


nombreux champs disciplinaires et tous les niveaux. La formation lUAE est
essentiellement organise selon la nouvelle architecture pdagogique de

lenseignement

suprieur LMD (Licence - Master - Doctorat) et est organise en 3 domaines : Sciences et


Techniques ; Sciences Humaines et Sociales, Droit, Economie et Gestion.

17

Rapport dauto-valuation de lUniversit Abdelmalek Essadi en septembre 2010.


12

La Recherche est, dsormais, structure au sein de 4 CED, 18 laboratoires, 7groupes et


78 quipes de recherche accrdits par le Conseil de lUniversit (CU)18.
A linstar de toutes les universits marocaines, lUAE sest inscrite dans ce grand
chantier dappui la rforme appele Programme durgence et organis autour de six
objectifs majeurs : lextension de loffre de formation et la rhabilitation de loffre actuelle;
ladquation entre les formations dveloppes et les besoins sectoriels; lamlioration du
rendement interne et externe; lamlioration des prestations sociales; le renforcement des
comptences du personnel et la promotion de la recherche scientifique.
2.2.

Organisation de lUAE
Conformment la loi 01.00 et l'article 46 de la Constitution, cest un tablissement

public dot de la personnalit morale et de l'autonomie pdagogique, administrative et


financire.
2.2.1. Au niveau de la Prsidence de lUAE :
a. Le prsident : pilotage
L'Universit est dirige par le Prsident pour une priode de quatre annes. Il est
choisi, aprs appel ouvert aux candidatures, parmi les candidats qui prsentent notamment un
projet de dveloppement de l'universit. Il dlgue tout ou partie de ses pouvoirs
d'ordonnateur aux chefs d'tablissement universitaires pour des domaines relevant de leurs
comptences. Il est assist de deux vice-prsidents et d'un secrtaire gnral.
b. Conseil de lUAE : instance de dcision
Le CU est administr par un conseil qui comprend 58 membres

(le Prsident de

l'UAE, 4 reprsentants des autorits lues et locales, 7 reprsentants des secteurs conomiques
et sociaux, 3 reprsentants lus des enseignants-chercheurs de chaque tablissement; 3
reprsentants lus des personnels administratifs et techniques de l'UAE ; 3 reprsentants lus
des tudiants de l'UAE ; les chefs d'tablissement universitaire de lUAE ; un chef
d'tablissement d'enseignement suprieur priv). Le CU est investi de tous les pouvoirs et
attributions ncessaires l'administration de lUniversit. Sont issus du CU les organes
suivants :

18

Voir les deux rapports : rapport dauto-valuation de lUAE, septembre 2010 et rapport de lvaluation
externe, novembre 2010.
13

1. Conseil de gestion;
2. Commission pdagogique de l'Universit;
3. Commission de la recherche scientifique et de la coopration;
4. Commission des affaires sociales, culturelles et sportives;
5. Commission du suivi des rglements intrieurs (Ad hoc).
Le conseil de lUAE se runit priodiquement (en moyenne deux runions par
semestre). Le prsident et son quipe prsidentielle veille, par la suite, appliquer les
orientations et les dcisions du conseil.
2.2.2. Au niveau des tablissements de lUAE :
a. Le chef dtablissement aid par ses adjoints et le secrtaire gnral
b. Conseil de ltablissement dont sont issus les organes suivants :
1. Commission de suivi du Budget;
2. Commission pdagogique;
3. Commission de la recherche scientifique et de la coopration;
4. Commission des affaires sociales, culturelles et sportives;
5. Commissions ad hoc spcifiques.
Tous ces organes sont rgis par des rglements internes adopts par le CU et vis par
le ministre de tutelle.
2.2.3. Les services de lUAE : rpartition des attributions
Etant donn que le statut des personnels des universits, ainsi que leur rgime
indemnitaire fixs par la loi 01.00 dans son article 17, ne sont encore tabli, lUAE ne
dispose daucun organigramme officiel mais procde par le biais dorganigrammes
fonctionnels qui incluent les services suivants :
Services centraux au niveau de la Prsidence :
Le Prsident avec son secrtariat et les chargs de missions ;
Vice-prsidence charge de la Recherche Scientifique comprenant une division
et deux services ;
Vice-prsidence charge des Affaires pdagogiques, culturelles, sociales et
sportive comprenant une division et deux services ;

14

Le Secrtariat gnral comprenant deux divisions : la premire des ressources


avec quatre services et lautre des affaires conomiques et financires
avec quatre services;
Services communs : Centre des Ressources Informatiques (Apoge, ENT, PMB, etc.),
Gestion du Patrimoine, etc.
Services au niveau des tablissements :
le Dcanat ou la Direction ;
vice ou adjoints du chef dtablissements chargs de la Pdagogie et de
la Recherche Scientifique comprenant
pdagogiques,

Documentation,

les

services : Affaires

Recherche &

Dveloppement,

Coopration et partenariat, Interface, Formation continue;


le Secrtariat gnral comprend les services : Affaires estudiantines,
Ressources Humaines, Gestion Financire et Comptable, Affaires
culturelles sociales et sportives, Informatique;
les dpartements.
Le guide dentretien a fait lobjet dun test auprs dun secrtaire gnral dun
tablissement universitaire. A lissu de ce test, plusieurs sous-thmes ont t reformuls,
dautres ont t rajouts. Ceci nous a permis de mieux apprhender notre terrain de recherche.
Il reprend les grands axes de la problmatique de la recherche. Il est compos de 4 thmes
principaux (voir le tableau 2 en annexe) diviss en sous thmes
Section 3. Les rsultats de ltude qualitative et proposition du modle
Les entretiens, que nous avons men, ont permis de recueillir des informations
relatives aux pratique de contrle de gestion dans lUAE. Les objectifs principaux taient de
connaitre ltat des lieux, comprendre et expliquer en vue de prparer le questionnaire
denqute pour passer, enfin, la phase II, cest dire la dmarche quantitative. Seront
exposs successivement, dans cette section, les rsultats de ltude qualitative ainsi les
conclusions globales concernant :

Les pratiques de contrle de gestion en contexte de contractualisation dans


lUAE ;

15

Les contrles exercs au sein de lUAE (Contrle lgal, contrle de la tutelle,


contrle interne, etc.) ;

Les obstacles de la mise en place du contrle de gestion dans lUAE ;

Les facteurs dmergence de la pratique du contrle de gestion dans lUAE.

Et nous souhaiterons, la fin de cette section, de proposer un modle relatif la mise en


place de contrle de gestion au sein des UM.
I. Les pratiques de contrle de gestion en contexte de contractualisation dans lUAE.
Daprs ltude qualitative, lUAE ne possde pas un service ddi au contrle de
gestion, elle nutilise ni la comptabilit gnrale ni la comptabilit analytique sauf
actuellement, il y a des formations, sur des logiciels en comptabilit gnrale tel que SAGE
ainsi la comptabilit analytique, organises au profit des chefs de service conomique de
lensemble des tablissements universitaires y compris le chef de service conomique de la
prsidence. Apparemment, cette tendance vers la mise en place de ces deux outils, est un
signe dmergence de la pratique du contrle de gestion.
Cependant, ceux-ci nimplique pas quil nexiste pas des pratiques de contrle de
gestion au sein de lUAE, car quavec la signature19 des contrats de dveloppement entre
lEtat et les universits, pour mettre en uvre ces contrats, un dispositif de suivi valuation
est labor qui a pour objectif davoir une visibilit sur lvolution des ralisations et
information sur les points de blocage en vue dy remdier. Il sarticule autour des axes
suivants :
des comits de suivi et dvaluation:
o un comit interne au niveau de lUniversit ;
o un comit central au niveau du Ministre.
un reporting priodique:
o Un rapport dtape sur ltat davancement des projets en cours, les difficults
rencontres et les propositions de mesures pour les surmonter ;
o Un plan daction annuel ;
o Un rapport annuel sur le bilan des ralisations physiques et comptables des
projets, des mesures et des actions prvues ;
19

Signature devant Sa majest le Roi de 17 contrats de dveloppement entre lEtat et les 15 universits, le
CNRST et lONDOUSC. (Agadir, 6 octobre 2009).
16

o Une batterie dindicateurs de suivi (frquence semestrielle).


Le dispositif de suivi-valuation entre les trois niveaux suivants : Central (Ministre de
lEnseignement Suprieur), Universit (prsidence), Etablissements Universitaires (Facult,
Ecole)20. Il sest concrtis par un rfrentiel des indicateurs de suivi, qui sont au nombre
de 289 indicateurs voir le tableau ci-dessous :
Tableau : Rfrentiel des indicateurs de suivi
Type

Dsignation
Indicateurs Principaux
de niveau Universit
Indicateurs Principaux
de niveau Etablissement

IPU
IPE

IBE

Indicateurs de Base

Nombre
Expression
108
Indicateurs consolids au niveau de
luniversit
Indicateurs renseigner au niveau de
100
ltablissement
Ncessaires :
Soit la consolidation des valeurs des
indicateurs de suivi au niveau global
81
tablissement et universit.
Soit pour le renseignement sur une situation
intermdiaire indispensable latteinte dun
rsultat final.

Source : Recueil des interventions lors dun sminaire international sur lautonomie de
expriences nationales et internationales, jeudi 30 septembre 2010 Rabat, page 21.

luniversit:

Lors des entretiens mens avec les diffrents interlocuteurs, nous avons constat, en
labsence dun service de contrle de gestion au sein de lUAE, que les pratiques de contrle
de gestion sont disperses entre les services centraux (Prsident, les deux vices prsidents et le
secrtaire gnral) au niveau de la prsidence, les services communs (Centre des Ressources
Informatiques, Gestion du Patrimoine) et les services au niveau des tablissements
universitaires (les doyens ou les directeurs, les vices directeurs ou doyens et les secrtaires
gnraux).
La dmarche qualitative entreprise fait apparaitre que les pratiques de contrle de
gestion mises en place au sein de lUAE, lheure actuelle, se sont sous forme des indicateurs
et des tableaux de bord avec la perspective de la mise en place des autres outils tel que la
comptabilit analytique et la comptabilit gnrale21. Il sagit donc dun contrle de gestion
classique dans sa phase embryonnaire c'est--dire absence totale de toute pratique du nouveau
contrle gestion (pilotage ax sur les activits).

20
21

Voir lannexe schma 1


Un plan comptable universitaire est en cours de validation par la CNC. Ainsi un Progiciel de Gestion Intgr
pour la gestion des affaires conomiques et la gestion des ressources humaines dans lUAE est en cours
dinstallation.
17

Le recours des pratiques classiques du contrle de gestion (tableau de bord,


indicateurs, plan oprationnel) peut sexpliquer par le caractre rptitif et routinier de la
majorit de loffre de formation de lUAE, ainsi par laccroissement de lincertitude, degr de
complexit et de linstabilit de lenvironnement.
La relation complexit / incertitude influe sur la structure des organisations. Elle peut
tre rsume par le tableau suivant :
INCERTITUDE

Forte

COMPLEXITE
Forte

Faible

Organisation matricielle
Organisation de type
divisionnelle

faible
Organisation de type fonctionnelle
UAE

Organisation pyramidale

Lincertitude demeure faible de luniversit UAE dans la mesure o cette dernire


volue dans un environnement faiblement instable car les UM sont quasi monopole de loffre
de la formation, en consquence, la concurrence est quasiment nulle. Cest la raison pour
laquelle quelle conserve une structure de type fonctionnelle. La dite structure semble encore
adapte aux missions qui lui sont confies.
Nous estimons que lutilisation des indicateurs et des tableaux de bord au sein dUAE
sexplique par son engagement sur lobligation des objectifs raliser. Une hypothse, dans
ce cadre, peut smerger, cest que la contractualisation Etat- Universit favorise de manire
directe lmergence des pratiques de contrle de gestion.
II. Les contrles exercs au sein de lUAE.
2.1.

Contrle de lEtat22 :

LUAE, comme tout tablissement public, est soumise imprativement des contrles
lgaux. Les entretiens nous indiquent quil existe diffrents formes de contrles, nous citons
notamment le contrle financier et le contrle comptable que nous pouvons les qualifier des
contrles permanents, par contre, le contrle de linspection gnrale des finances et le
contrle juridictionnelle comme des contrles ponctuels.

22

Pour plus de dtail propos des contrles dit Etatique voir le chapitre II section 1 de cette thse.
18

Les diffrentes contrles qui sexercent sur lUAE, malgr quils ont des natures
diffrentes et ont chacun sa mthode de recherche, visent tous le mme but, savoir protger
les deniers publics et mettre lordre dans leur utilisation et dans leur gestion.
Vu ces diffrence, les contrles de lUAE ne sont pas orients vers un contrle de
rsultat ou de performance. Quant le contrle de gestion, est une dmarche tout fait
diffrente au contrle de lEtat, mais il ne lexclue pas. Il ne lui est pas contradictoire, ni
constituant un double emploi. Ce sont deux dmarches qui se compltent. Ainsi avec la
rforme du contrle financier de lEtat, que les tablissements publics en gnral et les
universits en particulier, sont tous censs de disposer les instruments suivants23 :
L'existence

d'outils

organisationnels

formaliss

et

approuvs

manuel

d'organisation, manuels de procdures et statut du personnel ;


L'existence d'outils de gestion fiables : comptabilit gnrale (certifie), comptabilit
analytique et comptabilit prvisionnelle (plan pluriannuel) ;
L'existence d'un systme gnral de contrle performant : audit interne, contrle
interne et audit externe.

Les tablissements qui remplissent ces conditions vont tre soumis au contrle
daccompagnement (contrle a postriori) sinon au contrle pralable (contrle a priori). Lors
des entretiens, nous avons constat que ces points dans lUAE constituent les axes majeurs de
mise niveau pour satisfaire les diffrents critres d'ligibilit au contrle d'accompagnement.

2.2.

Dispositif de contrle interne au sein de lUAE :

Notre tude qualitative nous a permis de constater que le contrle interne, pour les UM
en gnral et lUAE en particulier, est une obligation lgale, car en vertu de la loi 69-00
relative au contrle financier de lEtat, les UM doivent dvelopper leur contrle interne. Or, le
service de contrle interne nest pas prsent dans lUAE, Les attributions et lorganisation
des tablissements ne sont pas formalises, chaque tablissement fonctionne selon ses besoins
et ses ralits dicts par ses exigences et ses spcificits.

23

La loi n 69-00 relative au contrle financier de l'Etat sur les entreprises publiques ou autres organismes
19

Dans lattente dun organigramme administratif reconnu par le ministre de tutelle, les
tablissements disposent dun organigramme fonctionnel (nest pas officiel) rpondant leurs
exigences24.
Les procdures de gestion de lensemble des tches administratives ne sont pas encore
toutes formalises lexception de certaines tches (gestion de la scolarit, bibliothque,
concours,...).
Certaines procdures restent cependant partiellement applicables, mais il existe des
manuels de procdures surtout lgales, par exemple le manuel de procdure pour les
oprations effectues par le service des affaires conomiques25.

Nous estimons que lmergence du

contrle de gestion est lie au

degr de

dveloppement du contrle interne, tant que ce dernier est moins dvelopp dans lUAE, un
retard sera marqu au niveau des pratiques de contrle de gestion. Autrement dit, le contrle
interne est une condition de limplantation dun systme de contrle de gestion efficace, car
cest le contrle interne qui permet de sassurer de la qualit des informations collectes qui
seront exploites, en dernier ressort, par le contrle de gestion.

2.3.
Lvaluation de lUAE:
En vertu de la loi 01-00 Le systme de l'enseignement suprieur est soumis, dans sa
globalit, une valuation rgulire, portant sur sa rentabilit interne et externe, et touchant
tous les aspects pdagogiques, administratifs et de recherche. Cette valuation se basera, en
plus des audits pdagogiques, financiers et administratifs, sur l'auto-valuation de chaque
tablissement d'ducation et de formation et le sondage priodique des avis des acteurs
ducatifs et de leurs partenaires, dans les milieux du travail, de la science, de la culture et des
arts. (..) 26. Lvaluation devient donc une exigence impose par la loi et aussi loccasion
de se conformer au contrat du plan durgence 2009-2012, qui encourage linstauration de la
culture et des pratiques dvaluation. Finalement cest un indicateur de la bonne gouvernance,
en vue dune reconnaissance externe et dune meilleure image de marque.

24

Rapport annuel de dcembre 2010, relatif au suivi de la mise en uvre du contrat de dveloppement de
luniversit 2009-2012.
25
Lexistence de manuel de procdure, titre dexemple, pour lorganisation de service des affaires conomiques
(appel doffre) et pour les modalits de recrutement au niveau de service du personnel. Cest parce que se
sont des procdures imposes par la loi.
26
Article 77 titre IV de la loi n01-00 portant organisation de lenseignement suprieur.
20

Lors de la

dmarche qualitative, nous avons not que lUAE raliser deux

valuations27 : une auto-valuation conduite par lUAE (une quipe prsidentielle) suivie par
une valuation externe par une quipe compose par trois experts indpendants. Lvaluation
porte sur les lments suivants : Organigramme, pilotage des missions fondamentales,
structures et outils de gestion, vie tudiante, relations extrieures et internationales, identit de
lUAE et communication externe et rforme de lenseignement suprieur (loi 01-00).

Nous estimons que la ralisation de ces valuations, au sein de lUAE, est un signe et
un moyen de sensibiliser les acteurs la culture dvaluation et aussi loccasion pour
surmonter les rsistances internes (la persistance dun esprit facultaire et des conservatismes,
une forte culture cole, un ingal investissement des quipes de direction des tablissements).
Enfin, nous soulignons que les deux rapports dvaluation insistent sur le dveloppement des
systmes dinformations et la dmarche qualit au sein de lUAE, ces deux lments
constituent, notre intuition, un terrain culturel pour le dveloppement des pratiques de
contrle de gestion dans les universits.
III.Les obstacles de la mise en place du contrle de gestion dans lUAE.
Le contrle de gestion nest pas prsent dans lUAE. Lors des entretiens, diffrents
obstacles ont t mentionns ayant pour effet de bloquer ou de retarder lmergence et le
dveloppement du contrle de gestion. Seront distingus les obstacles rsultant des
spcificits de secteur public et les obstacles rsultant des caractristiques propres de lUAE.

3.1.

Les obstacles rsultant des spcificits de secteur public.

Le contrle de gestion sest initialement dvelopp dans le secteur priv. La


transposition du contrle de gestion vers le secteur public nest pas chose facile. Les obstacles
au contrle de gestion dans le secteur public ont t largement dvelopps par Patrick
GILBERT28, CHARPENTIER29..... Pour lUAE, nous soulevons deux principaux obstacles
suivants :
-

Difficults lis aux objectifs, aux moyens et aux rsultats ;

Dimension culturelle et absence dun systme de motivation.

27

Voir les deux rapports : rapport dauto-valuation de lUAE, septembre 2010 et rapport de lvaluation
externe, novembre 2010.
28
P.GILBERT, le contrle de gestion dans les organisations publiques , les Editions dOrganisation, 1980. Et
aussi dans son ouvrage de Tableau de bord pour les organisations publiques , Edition DUNOD 2009
29
Michel Charpentier, Philippe Grandjean, Secteur public et contrle de gestion, Edition Organisation 1998.
21

3.2.

Les obstacles rsultant des caractristiques propres de lUAE

Les entretiens ont fait apparaitre les obstacles suivants : la rsistance au changement,
absence du systme comptable et lignorance de limportance du contrle de gestion.

3.2.1. La rsistance au changement.


Passer dune logique de moyens une logique de rsultat entraine, de la part de
certaines responsables, des rsistances qui peuvent bloquer ou retarder le dveloppement dun
systme dinformation tel que le contrle de gestion. Cest plutt une inertie quune relle
opposition, autrement dit cest une rsistance passive qui se manifeste par la non implication
de certaines quipes de direction des tablissements universitaires.
3.2.2. Absence du systme comptable.
Daprs les entretiens, il nexiste ni comptabilit gnrale ni comptabilit analytique,
mais un plan comptable universitaire est labor, actuellement, il est entre les mains de la
CNC pour sa validation, selon un interlocuteur, il y a deux obstacles majeurs peuvent retarder
la mise en place de la comptabilit gnrale savoir :
-

Le

transfert

de

la

proprit

foncier :

certaines

immobilisations

de

lUAE (constructions, terrains, btiments) sont encore entre les mains de la


tutelle (Ministre de lenseignement suprieur) car le budget dinvestissement,
avant la rforme, tait centralise c'est--dire tait gr par la dite ministre.
-

Lamortissement des immobilisations : dans le but de rpertorier lensemble des


lments qui entre dans la proprit de lUAE, un problme a t soulev, cest le
manque dinformations concernant les dates dacquisitions des immobilisations,
leurs valeurs dorigine et mme parfois leurs numros didentification. Ceux-ci
posent le problme de constatation de la dprciation des immobilisations, c'est-dire la difficult de calculer les dotations aux amortissements.

Enfin, la mise en place surtout de la comptabilit gnrale au sein de lUAE constitue,


selon notre impression, la base partir de laquelle tous les outils du contrle de gestion seront
faciles mettre en uvre.
IV.Les facteurs dmergence de la pratique du contrle de gestion dans lUAE.
22

Les entretiens font apparatre unanimement un besoin de contrle de gestion bas sur
les deux logiques dmergence et de dveloppement du contrle de gestion, une logique
interne et une logique externe, que nous avons clarifi dans la partie thorique30. Mais le
besoin nest pas suffisant. Des facteurs favorables sont ncessaires pour contrebalancer les
obstacles. Vont tre dvelopps : Le rle de la politique (Prsident), linfluence de la
contractualisation (plan durgence) et linsuffisance des contrles de lEtat.
4.1.

Limportance de la politique (Prsident).

Nous soulignons que le rle du prsident est trs important dans la mesure o la loi 0100 prcise leurs

attributions31. Il a le pouvoir de nommer et daffecter l'ensemble des

enseignants-chercheurs et des personnels administratifs et techniques dans les tablissements


universitaires, dans les services d'universit et dans les services communs de l'universit. Lors
des entretiens, le contenu et le ton propos traduisant la dfrence du personnel lgard du
prsident, qui apparaissent comme tout puissant. Notons que les rles de conseil
duniversit, les vice-prsidents et le secrtaire gnral ont t peu souligns. De fait, selon la
loi, le Prsident a en charge lorganisation de lUAE et le contrle de gestion rentre dans ce
champ. Enfin de compte, cest le prsident qui a le pouvoir de prendre la dcision :
de crer ou non un service de contrle de gestion ;
de recruter les personnels ayant la comptence en contrle de gestion.

4.2.

Linfluence de la contractualisation (Programme dUrgence).

Dans lobjectif dacclrer et de parachever la mise en uvre de la rforme de


lenseignement suprieur, deux types de contrats ont t sign pour une priode de quatre
annes de 2009 2012:
Un contrat externe a t sign entre lUAE et lEtat ;
Un contrat interne a t sign entre la prsidence avec les tablissements de lUAE.
Ainsi la mise en uvre du Programme durgence se base sur une dmarche Projet ,
la Contractualisation par objectif et la rpartition quitable des moyens. Les grands axes
sont32 :

30

Voir Chapitre II section 2.


Article 16 titre I de la loi n01-00 portant organisation de lenseignement suprieur.
32
Rapport dauto-valuation de lUAE, septembre 2010.
31

23

contrat dobjectif avec indicateurs de rsultats ;

programmation concerte des moyens avec un budget global sur 4 ans de


599 442 145 ,00 DH et 189 postes budgtaires ;

Le dispositif de suivi et de ralisation;

auto-valuation;

rapport annuel sur la ralisation physique et financire des actions;

valuation mi-parcours et en fin de contrat.

Lors de notre dmarche qualitative, les interlocuteurs ont not la contractualisation


comme un lment favorable. En effet, le processus de contractualisation entraine de mettre
en place des outils adquats (tel que les indicateurs, les tableaux de bord...etc.) pour atteindre
les objectifs. Le contrle de gestion semble pratiquement comptent.

4.3.

Linsuffisance des contrles de lEtat.

Les systmes des contrles de lEtat sont insuffisants pour mettre lorganisation sous
tension. Cette rflexion nous a t faite pour justifier la ncessit de systmes dinformation
tels que le contrle interne, la dmarche qualit ou le contrle de gestion. La gestion de
lUAE est en effet contrle, en outre de la tutelle, par le Ministre de Finance (contrle
financier, contrle comptable et lIGF) et la cour des comptes. Or, ces contrles nentrainent
pas de dynamique interne, car ils sont des contrles de la conformit et de la lgalit des
oprations financire au sein de lUAE.

Dans cette section, les rsultats synthtiques de ltude qualitative ont t exposs.
Cette tude nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement des universits et les
obstacles et les facteurs dmergence et de dveloppement des pratiques de contrle de
gestion dans lUAE. Les conclusions sont les suivantes :
- Il nexiste pas un service de contrle de gestion au sein de lUAE, mais il existe ses
pratiques ;
- Il existe un besoin de contrle de gestion qui peut sexpliquer par des facteurs
environnementaux et des facteurs organisationnels ;
- La contractualisation favorise lmergence des pratiques de contrle de gestion tel que
les indicateurs et les tableaux de bord ;
- Le contrle de gestion est un contrle classique dans sa phase embryonnaire ;

24

- Absence du systme comptable (il nexiste ni comptabilit gnrale ni comptabilit


analytique) peut retarder le dveloppement du contrle de gestion dans lUAE ;
- Le rle du Prsident est un facteur dterminant dans la dcision de mise en place du
contrle de gestion et son dveloppement ;
- Il existe diffrent systmes de contrle connexes au contrle de gestion dans lUAE, tel
que le contrle interne, la dmarche qualit ou la certification. Il exister un lien entre le
dveloppement du contrle interne et le dveloppement du contrle de gestion ;
Les rsultats de cette tude vont nous servir pour llaboration dun questionnaire qui
sera destin lensemble des Universits Marocaines (15 universits) dans le cadre dune
tude quantitative.

V. Proposition et hypothses du modle relatif la mise en place de contrle de


gestion dans les UM.
1. Proposition dun modle relatif la mise en place de contrle de gestion dans les
UM
Notre modle, qui sera propos, est contingent dans la mesure o il est propre aux
Universits Marocaines. Il devra avoir un aspect explicatif et un aspect prdictive cest adire
permettre laction. Comme le prcise H.BOUQUIN modliser cest choisir de privilgier
certains aspects du rel que lon dcrit de faon formalise pour faire apparatre des
relations dinterdpendance, permettant si possible de prvoir lvolution des variables
retenues et/ou de leurs relations33. Le modle dmergence du contrle de gestion dans les
UM sarticule sur deux niveaux : la ncessit de contrle de gestion et les facteurs
dmergence de contrle de gestion.

Le besoin de contrle de gestion est une condition ncessaire pour la mise en place du
contrle de gestion dans les tablissements publics notamment les UM. Mais, ce besoin est
une condition insuffisante. Il faut maintenant que certains facteurs soient prsents.

33

H.BOUQUIN, les fondements du contrle de gestion, Edition PUF, 1997, p.30. Cit par Laurent SPANG, la
modlisation de lvolution du contrle de gestion dans une organisation , Thse de doctorat soutenue en
2002.
25

Le schma suivant prsente notre modle

Facteurs dmergence

Besoin en
contrle de
gestion

- La volont de la
politique (Prsident)
- La contractualisation
Etat - Universit
- Contrle interne
(dmarche qualit)
- Systme dinformation
(systmes comptables)
- Effet de mimtisme
- La concurrence

La mise en
place de
contrle de
gestion

Nous pensons qu long terme, sous linfluence de ces facteurs, toutes les Universits
Marocaines adopteront le contrle de gestion. En effet, les conditions favorables au contrle
de gestion sont une fonction croissante du temps. Ainsi, par exemple, avec le temps :
- le contrle interne va se dvelopper ;
- le systme dinformation (surtout la mise en place de progiciel de gestion intgre
Sage X3 pour la gestion financire et comptable pour les universits marocaines)
va saccroitre,
- la crainte, pour une universit, dtre isole, de ne pas tre dans le mouvement (effet
de mimtisme), va saccroitre ;
- avec la cration des nouvelles universits prives ayant une logique marchande, la
concurrence, entre les universits publiques et prives,

va devenir

un facteur

dinfluence pour ladoption de contrle de gestion ;


- la contractualisation devient aujourdhui une ralit, ce facteur a entrain le
dveloppement de certaines pratiques de contrle de gestion dans les UM, tel que les
indicateurs et les tableaux de bord ainsi le dveloppement dune culture base sur la
logique de rsultat, chose qui ntait pas avant la contractualisation.
- La volont de la politique (prsident), cest le seul facteur que nous le considrons trs
important dans la mesure o le seul blocage ultime pourrait provenir de la personnalit
du Prsident de luniversit. Mais, long terme, le contrle de gestion simplantera

26

car les pressions vont saccentuer. Les Prsidents finiront tous par adopter, soit par
choix, soit par contrainte, le contrle de gestion.
2. Les hypothses du modle.
Un modle se doit dtre test. Il est donc ncessaire dmettre des hypothses qui
seront confrontes la ralit du terrain lors de lenqute quantitative par questionnaire.
Ces hypothses concernent les six facteurs dmergence du contrle de gestion : La
volont de la politique (Prsident) ; la contractualisation (Etat- Universit) ; contrle interne
(dmarche qualit) ; systme dinformation (systmes comptables) ; effet de mimtisme et la
concurrence.
1re hypothse
H1. La mise en place du contrle de gestion rsulte, daprs les textes, de la dcision du
Prsident ; c'est--dire de sa volont.
2me hypothse
H2. Le contrle de gestion merge et se dveloppe dans les UM suite une modification de
lenvironnement rsultant de la mise en place de la contractualisation entre lEtat et
Universit.
3me hypothse
H3. La prsence du contrle interne dans les UM est un facteur favorable lmergence des
pratiques de contrle de gestion.
4me hypothse
H4. Le dploiement de Progiciel de Gestion Intgr (PGI) pour la gestion des affaires
conomiques et la gestion des ressources humaines dans les UM est un lment favorable
lmergence des pratiques de contrle de gestion.
5me hypothse
H5. Il suffit quune universit mette en place le contrle de gestion, que toutes les autres
universits, par la crainte dtre isole, vont faire la mme chose, cest dire la mise en place
du contrle de gestion.
6me hypothse
H6. La concurrence entre les universits prives et publiques est un facteur favorable
lmergence des pratiques de contrle de gestion dans les UM.
Enfin, nous avons propos notre modle de mise en place de contrle de gestion dans
les universits marocaines, qui sera a priori contingent, c'est--dire propre aux universits

27

marocaines. Ce modle devra tre test afin den vrifier la validit, la procdure de test du
modle ainsi que les rsultats seront dvelopps prochainement, ils sont en cours.

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RAULET C.C., comptabilit analytique et contrle de gestion, 1990.
Recueil des interventions lors dun sminaire international sur lautonomie de luniversit:
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Recueil darticles, Faire de la recherche en contrle de gestion ? de comprhension des
pratiques un renouvellement thorique, Vuibert.
Revue franaise de gestion, N 191/2009 : les universits sur le chemin du management
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Royaume du Maroc, Ministre de lEducation Nationale de lEnseignement Suprieur de la
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SAADA T., Burlaud A. et Simon C., comptabilit analytique et Contrle de gestion Vuibert,
Paris, 1998, 2me dition.
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non lucratives, Une proposition de modlisation Note de synthse des activits de
recherche en vue du diplme dHabilitation Diriger des Recherches (HDR) (2008)
Wacheux Frdric, Mthodes qualitatives et recherche en gestion , Economica, 1996
Annexe
Schma 1
Ministre
Secrtaire gnral

Central
Comit Central de
Suivi-Evaluation
(CCSE)

Directeur de ples
Coordonnateurs des projets
Prsident dUniversit

Comit Interne de
Suivi-Evaluation
(CCSE)

Coordonnateur dUniversit

Universit

Chefs de projets

Chefs dtablissement

Etablissements

Coordonnateur dtablissement

Source : Recueil des interventions lors dun sminaire international sur lautonomie de
luniversit: expriences nationales et internationales, jeudi 30 septembre 2010 Rabat, page 20.

Tableau 1 : Liste des interlocuteurs


Fonction dinterlocuteur
Secrtaire gnral de la prsidence
Secrtaires gnraux des tablissements universitaires
Trsorier payeur
Fond de pouvoir
Service conomique
Service de systme dinformation
Comit interne de suivi et dvaluation

Nombre dinterlocuteurs interrogs


1
11
1
2
2
1
1

Tableau 2 : Les thmes suivants ont fait lobjet de question :


Guide dentretien
Thmes

Sous-thmes
Apport de la nouvelle rforme de lenseignement suprieur en gnrale et de luniversit en
particulier.
Nouvelle gestion axe sur les rsultats

1-Autonomie et

Contrat Etat-universit (engagement de lEtat et de luniversit)

contractualisation

La ralit dautonomie des universits avec la nouvelle rforme

30

Les contrles exercs au sein de luniversit (Contrle lgal, contrle de la tutelle, etc)

2-Le contrle de
gestion

La perception du contrle de gestion au sein de luniversit


Pratique de contrle de gestion (comptabilit analytique, tableau de bord, etc.)
Les obstacles et les conditions de la mise en place du contrle de gestion.
Les facteurs dmergence de la pratique du contrle de gestion

3-Le

rle

des

diffrents acteurs
4-Linterlocuteur

Le prsident, la tutelle (Ministre dEnseignement Suprieur), le conseil duniversit, le


secrtaire gnral de la prsidence, lagent comptable, etc.
Fonction au sein de luniversit
Etudes suivies

31