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Proyecto:
Diseo y/o Adaptacin de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prcticas Internacionales de Gestin Clnica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeo
Frente a los Estndares del Sistema nico de Acreditacin y el Componente de Auditora para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud.
AREA TEMTICA
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
LINEA DE TRABAJO
ENTRENAMIENTO EN METODOLOGAS
Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
GUA DE INSTRUCCIN
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RESEA DE AUTOR
SERGIO CARRASCO GELLIDA
Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Zaragoza. Especialista en
Medicina Familiar y Comunitaria
FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR
Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Valencia.
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciada en farmacia, especialidad industrial.
Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin
de las Organizaciones y Prcticas Sanitarias.
Contenido
Presentacin .....................................................................................................................................8
Gua del Participante ........................................................................................................................9
Gua del Tutor .................................................................................................................................15
Unidades Didcticas.........................................................................................................................17
Simulacin y Mejores Prcticas ......................................................................................................46
Gua de Evaluacin ........................................................................................................................61
Presentacin
Esta gua pedaggica responde a la combinacin de las mejores prcticas identificadas a
nivel nacional e internacional, que constituyen metodologas innovadoras para su aplicacin en
forma generalizada en las clnicas y hospitales del pas.
La presente gua pedaggica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboracin del inventario de
oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodolgico para la bsqueda y revisin
sistemtica de literatura; la identificacin y seleccin del conocimiento disponible en el tema que
nos ocupa; la organizacin y valoracin del mismo, bajo criterios de evidencia de aplicacin efectiva; la seleccin de las mejores prcticas de gestin clnica y administrativa; as como el anlisis de
conveniencia de cada una de stas con recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos
pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud
en el pas. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulacin de la presente gua, usted puede
ingresar en el siguiente link.
Con esta gua se pretende transmitir al personal de salud los conocimientos necesarios para sistemas de evaluacin y seguimiento de resultados basado en la implantacin de Cuadros de Mando
Integrales CMI- como herramienta de cierre de ciclos.
Est dirigida a IPS de mediana y alta complejidad, y a su vez a los responsables de calidad, cargos
directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de la calidad, con el propsito de fortalecer el desarrollo de los estndares de acreditacin del SOGC, y en particular, el uso
de herramientas orientadas al seguimiento y monitorizacin de los planes de mejora continua de la
Calidad de las IPS, como en este caso lo es el instrumento de Cuadro de Mando Integral aplicado
al seguimiento de indicadores de calidad.
La gua se compone de unas Unidades Didcticas que constituyen el ncleo central de la misma,
as como una seccin de simulacin y experiencias prcticas, adems de una gua de apoyo al tutor
y participante vinculados con el proceso de implementacin.
2. Competencias
2.1. Genricas
- Promover una cultura de mejoramiento de la calidad.
- Favorecer el trabajo en equipo.
- Estimular la investigacin en problemas de calidad.
- Promover cambios organizativos.
2.2. Especficas
- Conocer instrumentos de apoyo a decisin clnica.
- Establecer procesos de evaluacin de la calidad.
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Descripcin
Horas
Trabajo en Grupo
18
Aprendizaje Basado en
Proyectos
Tutora
Estudio de contenidos.
Metodologa basada en el
trabajo colaborativo, que parte
de un espacio virtual diseado
por el profesor, en el que se
pueden compartir documentos y
material multimedia.
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DISTRIBUCIN
HORARIA
Presencial
No
presencial
1. Estudio Terico
3 sesiones de 2
horas.
3 sesiones de 2
horas.
3. Trabajo en Grupo
3 sesiones de 2
horas.
6 sesiones de 3
horas.
18
3 sesiones de una
hora.
4.Aprendizaje
Proyectos
Basado
en
5. Tutoras
SUBTOTAL
27
TOTAL HORAS
12
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8. Evaluacin
La evaluacin consistir en:
- Una prueba objetiva con preguntas.
9. Recursos y Ambiente
Recursos en plataforma Web
- Unidades didcticas en soporte electrnico.
- Presentaciones multimedia.
- Test de auto-evaluacin.
- Documentacin de apoyo.
- Enlaces con Instituciones Internacionales.
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Ambiente
- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.
- Trabajos en aula que facilita la institucin.
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4. Estrategia Metodolgica
La estrategia metodolgica combina dos tipos de actividades:
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Unidades Didcticas
Glosario
Introduccin
Unidad Didctica 1
Marco Terico
Unidad Didctica 2
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GLOSARIO
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Introduccin
De acuerdo con la teora de la Mejora Continua, las mejoras de la calidad se consiguen comprendiendo y revisando los procesos y a partir de los datos que ellos mismos nos proporcionan.
Las organizaciones deben orientarse hacia la mejora continua de procesos clave y analizarlos con
cierta visin cientfica. El mtodo de anlisis y mejora ms aceptado es el denominado ciclo PCDA
(Plan, Check, Do, Act) por sus siglas en ingles, pero ms conocido en nuestro medio como el ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar, y Actuar), descrito inicialmente por W.A. Shewhart, posteriormente modificado por W.E. Deming y que constituye la herramienta bsica y elemental de la mejora
continua de la calidad.
Esta tendencia de introduccin progresiva en el sector salud desde los sectores industriales y de
servicios, parte de la necesidad de hacer partcipes a los profesionales de la salud en una visin
integral del proceso asistencial como parte clave para la mejora de la calidad en los servicios que
recibe el paciente. Superando de esta manera, la visin fragmentada y compartimentada de los
subprocesos asistenciales que han caracterizado clsicamente al modelo ya superado de administracin de los hospitales. Los sistemas de gestin de la calidad implantados en Colombia se basan
fundamentalmente en lo establecido por el Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad (SOGC),
donde la gestin por procesos transversales y la determinacin de un conjunto de indicadores de
calidad respaldados por el marco normativo vigente (Resolucin 1446 del 2006) establecen un claro
marco de referencia que permite de forma estructurada, controlar y evaluar los procesos que integran el funcionamiento de la organizacin prestadora de servicios.
Hay que destacar que uno de los problemas derivados de la gestin por procesos a nivel del sector salud en general, es la recoleccin y el anlisis de la informacin dirigido al establecimiento de
las actuaciones correctoras del sistema que permiten el cierre de los ciclos de mejora continua.
Situacin que ms que una limitante, se convierte en una oportunidad de mejora para el adecuado
desarrollo del SOGC en Colombia.
Por ello es preciso determinar un conjunto de indicadores de control del proceso que permitan
detectar desviaciones de los estndares marcados, con el fin de proponer modificaciones para
la mejora del propio proceso y que sean compatibles con los lineamientos tcnicos y polticos del
sistema.
La metodologa propuesta permite establecer criterios de forma integradora de los procesos y ciclos
de calidad con los fines estratgicos de la organizacin a travs del despliegue del cuadro de mando integral que permitir incluir los procesos e indicadores de calidad definidos en las IPS dentro
de las perspectivas estratgicas orientadas por el proceso de planificacin con la consiguiente evaGUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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Unidad Didctica 1
Marco Terico
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Por tanto el cuadro de mando integral (CMI o BSC) tiene una importante vinculacin con la estrategia de la organizacin en donde se implementa.
Los Planes Estratgicos en las entidades y Organizaciones son necesarios para la Implementacin de cualquier iniciativa de este tipo.
Un plan estratgico debe tener:
Diagnstico de la situacin:
Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.
Estudio de escenarios previsibles de actuacin futura.
Seleccin del Modelo a desarrollar
Factores clave o Lneas estratgicas.
Definicin de objetivos y lanzamiento de proyectos y programas estratgicos de actuacin.
A partir de esa estrategia, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido, debe formar
una serie de objetivos y medidas vinculadas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Para ello debemos analizar:
Las relaciones causa-efecto.
Los inductores de actuacin.
Las Relaciones Causa-Efecto
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto, por ello el sistema de medicin debe de establecer las relaciones entre los objetivos y medidas en las diversas perspectivas.
De esta forma veremos estas relaciones entre las medidas de los resultados y los inductores de la
actuacin de los mismos.
Cada una de las medidas seleccionadas debe ser un elemento que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.
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Por ejemplo, en este caso queremos incrementar los rendimientos sobre el capital empleado (RCE)
en una organizacin:
INCREMENTO DEL
R.C.E.
AMBITO FINANCIERO
FIDELIDADD
EL USUARIO
AMBITO DE ATENCIN
AL USUARIO O USUARIO
ATENCIN
OPORTUNA Y EFICAZ
AMBITO DE SERVICIO
PROCESOS
INTERNOS
CALIDAD DE LOS
PROCESOS
INVOLUCRADOS
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
Los Inductores de la Actuacin:
CICLO TEMPORAL
DEL PROCESO
INVOLUCRADO
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE
LOS PROFESIONALES Y DEMAS
PERSONAL INVOLUCRADO
Un buen cuadro de mandos debe de tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de
actuacin.
Las medidas de resultados sin los inductores de actuacin, no comunican de qu forma hay que
conseguirlos, ni si la estrategia se lleva a cabo con xito.
Por el contrario los inductores de actuacin (como tiempos de ciclos y tasas de defectos) sin las
medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de lograr mejoras a corto
plazo, pero no sabremos si han sido trasformadas en un aumento de usuario y finalmente en mejor
actuacin financiera.
Las lneas estratgicas definidas se concretan en objetivos estratgicos especficos a alcanzar, y
stos:
Se miden a travs de indicadores estratgicos.
Se fijan metas del nivel de cumplimiento de los objetivos.
Para que se cumplan los objetivos hay que identificar planes de mejora y la relacin de dichos planes con la mejora del objetivo, teniendo sus propios indicadores (operacionales).
Los objetivos e indicadores comunican a toda la organizacin:
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
La estrategia es la gua y visin completa de lo que la organizacin se propone hacer, lo que va a
hacer y cmo lo va hacer; elaborada a partir de cmo es y cmo est.
Una estrategia planeada se define como: un documento escrito que detalla acciones especficas,
en un periodo de tiempo, dirigidas a objetivos especficos, dentro del marco de trabajo de un determinado ambiente de mercado.
La planificacin Estratgica se Elabora Mediante una Metodologa
Un plan estratgico puede prepararse para toda la entidad o para slo alguna lnea de productos o
servicios, para slo algunos mercados o tipos de usuarios, para algunas zonas, etc. Puede ser desarrollado con algunos objetivos concretos o generales. Pero siempre ser adaptado a la realidad
concreta y consensuado por todos los grupos interesados.
Un plan estratgico debe ser:
- Sencillo. Fcil de entender.
- Claro. Preciso y detallado.
- Prctico. Realista en cuanto a metas y formas de lograrlas, rpido en cuanto a resultados.
- Completo que cubra todos los factores estratgicos importantes.
- Propio. Basado en la realidad de la organizacin y en la autoformacin.
- Motivador. Que busque la accin y el cambio de comportamiento de todos los miembros (al
menos los significativos) de la organizacin.
Etapas del Plan Estratgico
Los pasos para realizar un plan estratgico se concretan en:
- Diagnstico de la situacin.
- Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.
- Estudio de escenarios previsibles de actuacin futura.
- Seleccin del Modelo a desarrollar.
- Factores clave o lneas estratgicas.
- Lanzamiento de proyectos y programas estratgicos de actuacin.
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Unidad Didctica 2
Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral
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En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral, publicado en septiembre- octubre de 1993.
Pasamos pues a la segunda fase de desarrollo del CMI:
2. SEGUNDA FASE:
Conforme se fueron identificando los indicadores por cada mbito de gestin (financiero, gerencial, etc.), se evidenci que era necesario que estos salieran directamente del proceso de planificacin. Esto es debido a que la accin de medir no solo genera informacin relevante sobre
el pasado, sino adems es una manera efectiva de prever el comportamiento futuro, ya que los
indicadores establecidos por la direccin dan a conocer a la organizacin cuales son las prioridades de gestin.
De esta forma lo que era una herramienta de medicin e informacin se convirti en una herramienta de gestin estratgica.
En un tercer artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores
basados en el xito estratgico: La utilizacin del Cuadro de Mando Integral como un sistema
de gestin estratgica, publicado en enero- febrero de 1996.
A este punto, se llega a una tercera fase del desarrollo.
3. TERCERA FASE:
La herramienta sirve para poder clarificar comunicar y gestionar la estrategia a travs del mapa estratgico se pueden visualizar las relaciones causa efecto de los diferentes objetivos estratgicos.
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jetivos de gestin. La Herramienta permite operativizar el ciclo de mejoramiento continuo incorporando los elementos de planear, hacer, verificar y actuar de una manera dinmica llevando a
la organizacin a niveles de calidad progresivamente en aumento
ALINEAMIENTO: Los diferentes miembros de la organizacin con base a una estrategia, criterios e informacin compartida. El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que
da coherencia, traduce la visin y la estrategia de una entidad, en un conjunto consensuado de
indicadores de gestin o resultados. Este objetivo permite consolidar la visin estratgica de la
organizacin en cada uno de los actores (empoderamiento) tal como lo establecen los estndares de Acreditacin Colombianos
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y lenguaje para comunicar la
misin y la estrategia:
I. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y
futuro.
II. Articula los resultados que la organizacin desea y los inductores de los mismos, con enfoque
en estndares de calidad superior
III. Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo
Se debe considerar que todo lo que podamos medir nos sirve estadsticamente para poder mejorar,
pero hay no hay que caer en el error de medir todo lo que sea susceptible de ser medido, ya que un
exceso de detalle y un consumo de recursos potencialmente innecesarios. Lo cual puede suponer
una prdida de eficiencia en el evaluacin de parmetros que no proporciona ninguna informacin
directa para el control, anlisis y mejora de los procesos. Por lo que medir excesivamente es tan
perjudicial como no medir nada.
La herramienta bsica como sistema de medida son los indicadores, entendiendo como indicador
de calidad de una actividad de servicio, una medida cuantitativa que refleja la cantidad de calidad
que posee dicha actividad. En el caso del sistema de seguridad social colombiano, los indicadores a
considerar en materia de integrar un CMI para las IPS, estn definidos desde el Sistema Obligatorio
de Garanta de Calidad y en especial por la Resolucin 1446 del 2006 que establece el marco de
GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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actuacin del sistema de informacin para la calidad y adopta los indicadores de monitoreo a ser
empleados por las instituciones prestadoras (IPS) participes del sistema de seguridad social.
Adicional a lo anterior la herramienta permite sistematizar, comparar, divulgar los resultados de las
acciones estratgicas en la dimensin del resultado que precisamente incorpora el Sistema nico
de Acreditacin en Colombia
Por tanto, el sistema de indicadores de calidad, en este caso, sirve no slo para evaluar un determinado aspecto de la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento y monitoreo de dicha
medida a lo largo del tiempo y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro segn
la regin a la cual pertenece en diferentes periodos de tiempo (obtencin longitudinal de datos), o
entre diferentes instituciones de un mismo sector y territorio en el mismo periodo de tiempo (obtencin de datos transversal).
Desde el punto de vista conceptual, en trminos generales, bien se conoce que un indicador debe
cumplir una serie de caractersticas para que puedan obtenerse los mximos beneficios de su aplicacin.
Para considerar que una medicin es adecuada se debern considerar los siguientes atributos de
la dimensin de Resultados definidos en el Sistema nico de Acreditacin:
Pertinencia: Grado en que los resultados referidos se relacionan con el rea o punto del captulo
y alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Consistencia: Relacin de los resultados como producto de la implementacin del enfoque.
Avance de la medicin: Grado en que la medicin responde a una prctica sistemtica de la
organizacin en un periodo que le permita su consolidacin y existen indicadores definidos para
la medicin del rea o punto del captulo, calidad y pertinencia de los mismos.
Tendencia: Desempeo de los indicadores en el tiempo. Puede ser positiva cuando los datos
muestran una mejora general a lo largo del tiempo.
Comparacin: Grado en que los resultados son comparados con referentes nacionales e internacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.
Clsicamente, los indicadores se pueden agrupar en tres grupos en base a la caracterstica que
estn evaluando:
- Indicadores de Gestin: se trata de indicadores de desempeo de la organizacin. Estos pueden
se indicadores de:
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos, es decir
valora el cumplimiento del objetivo marcado.
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Eficiencia: relacionan los recursos preestablecidos con los empleados para alcanzar el objetivo.
Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados
Productividad: uso que se hace de lo recursos disponibles, priorizando los recursos en funcin
de la importancia del impacto en la consecucin de los resultados.
- Indicadores operacionales: evalan el desempeo de cada una de las actividades o procesos desarrollados en la organizacin.
- Indicadores de producto y/o servicio: miden caractersticas relacionadas con el producto/servicio
ofrecido a los usuarios.
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petir, creando productos o servicios que por su calidad sean valorados por los demandantes del
servicio, logrando que stos identifiquen las instituciones que mejor los satisfaga.
Incluye indicadores como satisfaccin, retencin de usuarios o cuota de mercadoetc.
Perspectiva del Proceso Interno
La perspectiva del proceso interno incorpora el enfoque integral del mejoramiento continuo del
Sistema de Acreditacin de Colombia reflejando como todos los procesos de la institucin generan
acciones de mejora para cerrar la brecha para el cumplimiento de los estndares de Calidad Superior, realizando acciones de mejora priorizadas que permitan a la organizacin ser excelente. La
mejora continua permite a la institucin:
Entregar las propuestas de valor que atraern y fidelicen a los usuarios en los servicios que
preste de acuerdo al portafolio ofertado
Satisfacer las expectativas de resultados de cierre de ciclos en el mejoramiento continuo de la
calidad.
Para esta perspectiva, los directivos identifican las oportunidades de mejora ms crticas de los
procesos a la hora de conseguir los objetivos de los usuarios. Para ello es interesante el modelo de
cadena de valor de Porter:
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Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos:
Se inicia con el proceso de innovacin que identifica las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades.
Sigue a travs de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los
clientes existentes.
Termina con el servicio posventa ofreciendo los servicios despus de la venta, que se aaden
al valor que reciben los clientes.
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Al respecto y en el caso del Sistema de Seguridad Social y el SOGCG, el diseo del cuadro de mando debe partir de los indicadores de calidad establecidos por el sistema y reglamentado por la Resolucin 1446 del 2006, los cuales se agrupan en dos mbitos estratgicos de anlisis, un mbito
alusivo a las entidades administradoras de planes de beneficios EAPB (aseguradoras participantes
en cualquiera de los dos regmenes) e Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS tanto
pblicas como privadas).
En este ltimo caso (IPS), la agrupacin de los indicadores de calidad se establece segn criterios
como:
Agrupacin nacional
Detalle regional (distribucin por territorios)
Nivel de acreditacin (acreditada versus no acreditada)
Carcter pblico o privado
Estado de reestructurada o No reestructurada
Esta clasificacin y nivel de estratificacin para el anlisis y registro de informacin, de cara al CMI
del sistema, reviste especial importancia, toda vez que la adecuacin de los resultados y registros
permite identificar niveles de desempeo y brechas existentes segn sea la tipologa y caractersticas propias de cada prestador, lo que genera un importante valor agregado a la hora de establecer
polticas globales de ajuste identificadas selectivamente por regiones, tipologa de prestador o nivel
de desarrollo institucional frente al sistema de calidad.
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EN RESUMEN
El concepto de cuadro de mando integral no es garanta ni sinnimo de visin y/o de estrategia de
xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando que
se alinee debidamente con la plataforma estratgica de la organizacin y sirva de referente para la
medicin de sus resultados y efectividad a travs de un conjunto de indicadores clave, lo que en
otras palabras determine un proceso efectivo de expresar la estrategia y la visin de la entidad en
trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin.
Poder ver la entidad desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona
una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden
ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la entidad alcance sus
metas generales y su visin global. En el caso de las IPS Colombianas el reto se establece al lograr
construir un cuadro de mando integral basado en el Sistema nico de Acreditacin y que permita
el cierre de ciclo de mejora y avanzar en el proceso de acreditacin y competencia por la calidad.
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BIBLIOGRAFA
GESTION ESTRATGICA Y MEDICIN. Autor: ALFONSO LPEZ VIEGLA. Editora AECA.
Cuadro De Mando Integral: The Balanced Scorecard. por Kaplan, Robert / Norton, David; Editorial: Gestin 2000 (2002). Escrito por: David Norton, Robert S. Kaplan
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Kaplan, Robert / Norton,
David; Editorial: Harvard Business School Press. 2004
Lauzel, P; Cibert, A. de los ratios al cuadro de mando
Administracion Exitosa de Proyectos Guido Clements ED. THOMSON
European Foundation for Quality Management.Modelo EFQM de la excelencia.Club. Gestin
de Calidad, 2000.
Fundacin Avedis Donabedian. Manual de acreditacin de hospitales. SG editores, 1996.
Porter, M.E. Competitive advantage. Free Press, 1985.
Ministerio de la Proteccin Social, Observatorio de la calidad. Resolucin 1446 de 2006 por la
cual se adoptan los indicadores de calidad del SOGC.
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ESTUDIO DE CASO
CMI - LA EXPERIENCIA DEL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE
VALENCIA
1. ELEMENTOS DE CONTEXTO
El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) es
una organizacin sanitaria con una historia de casi 500 aos. Fue
fundado el 17 de abril de 1512 tras una bula pontificia del papa Alejandro VI. Se traslad a una nueva ubicacin en 1963 y en 2002 se
constituy como Consorcio.
El Hospital Integrado en la red de servicios de salud del Servicio de
Salud de la Comunidad Valencia tiene encomendada la gestin de
los siguientes centros y servicios asistenciales:
Departamento de salud con la adscripcin: 396.374 habitantes
1 Hospital General Universitario de Valencia.
2 Centros de Especialidades: J.Llorens y Torrent.
11 Centros de Salud.
2 Centros de Salud Integral.
8 Consultorios.
8 Centros Planificacin Familiar.
4 Centros de Salud Mental.
Adicionalmente el CHGUV, se constituye en centro de referencia para otros hospitales tales como:
Hospital Requena
Hospital Xtiva
Hospital Alcoi
50.917 hab.
195.817 hab.
138.381 hab.
Y se constituye en centro pblico de referencia regional para la comunidad de Valencia especializado para ciertas especialidades como Ciruga Cardiaca, Ciruga Torcica, Dermatologa, Ciruga
Maxilofacial, Estomatologa y Unidad del Dolor, contando con una importante dotacin de recursos
y tecnologa:
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TAC ( 64 cortes)
TAC (16 CORTES) PARA RADIOTERAPIA
RNM-Resonancia Magntica
Salas de hemodinmica digitales
Angiografa digital
Acelerador lineal
Ecgrafos doppler color
Ecocardigrafo
Telemando digital
Salas radiologa DIGITAL DIRECTA
SALAS RADIOLOGIA CONVENCIONALES (2 en CCEE)
Densitmetro
Arco digital
Mamgrafo digital con exterotaxia digital
Arco digital de ltima generacin
EQUIPO DE RADIOSCOPIA QUIRURGICA
Rx porttiles
TRC autofluorescencia
GAMMA CAMARA
PET-TAC
1
1
2
2
2
2
8
5
2
4
3
1
1
1
1
1
6
1
1
1
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Y realiza un importante volumen de actividad asistencial, como muestra citamos datos de 2009:
Urgencias atendidas en el departamento: 413.876 (incluye las 161.095
del Hospital).
Intervenciones quirrgicas: 29.546
Consultas mdicas:
3.450.693
Ingresos:
25.123
Es un centro de excelencia que destaca por su preocupacin por la calidad y seguridad de su actividad y el compromiso social:
Seleccionado para Planes de Calidad del Ministerio de Sanidad
Primer hospital de la Comunidad Valenciana en realizar la autoevaluacin de calidad EFQM en
2002 y en 2006.
Certificado de calidad ISO 9001 en diferentes Servicios.
Acreditaciones de calidad INACEPS / Joint Comission
Primer hospital de la Comunidad Valenciana certificado con la ISO 14001 medioambiental, en
junio del 2005, y el certificado EMAS en 2009.
Puesta en marcha del Programa Ethos de concienciacin tica de los profesionales
Fondo social a favor de los trabajadores, aos sabticos para profesionales del hospital para desarrollar trabajos de investigacin.
Cooperacin internacional.
Convenio con el Instituto Valenciano de Discapacidad (IVADIS) asistencia bucal a todos los discapacitados.
Constitucin del Colegio de Emritos donde se incorporan los profesionales jubilados de prestigio.
Constitucin de la Fundacin Reial i General del hospital para preservar la memoria histrica.
EL CASO
Paso 1. Planificacin estratgica
Para consolidar el desarrollo del Consorcio se desarrolla el PLAN ESTRATGICO:
Se trata de estudiar, definir, disear y desarrollar los grandes objetivos de la Organizacin y
seleccionar las lneas directrices y los criterios de organizacin, gestin y funcionamiento ms
eficaz para alcanzarlos.
Es un complemento y continuacin del proceso de autoevaluacin EFQM efectuado con anterioridad y para cuya implantacin utilizaremos el CMI.
Se describe la Misin de la organizacin:
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ANLISIS
INTERNO
(nm.)
debilidades
fortalezas
amenazas
Oportunidades
Estrategia General
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Cartera de Servicios
Modelo Organizativo
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Humanizacin
Calidad y Procesos
Investigacin y Docencia
Imagen
Espacios
Equipamiento
Sistema Informtico
Recursos Humanos
14
Admisiones
Gestin econmica
Global
72
38
25
36
51
Sector
Sanitario
52
Visin Global
Otros
Agentes
Externos
Nuevas
Tecnologas
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA
DONANTE
ESTABILIDAD FINANCIERA
PRODUCCIN Y CRECIMIENTO
EFICENCIA EN EL GASTO
CLIENTES
ORGANISMOS
PBLICOS
PACIENTE
FIDELIZACIN
ATENCIN ADECUADA
CARTERA DE SERVICIS
SATISFCCIN DEL PACIENTE
PROCESOS
MEJORA PROCESOS
MEJORA ASISTENCIAL
CONTABILIDAD LOGISTICA
UDCA SEGURIDAD
INFORMTICA CALIDAD
MANTENIMIENTO
ATENCIN AL
PACIENTE
ATENCIN PERSONALIZADA
Y PRIVACIDAD.
COMUNICACIN AL PACIENTE
EFICIENCIA SANITARIA
COSTES
INNOVACIN
DESARROLLO DE I + D
CRECIMIENTO APRENDIZAJE
TECNOLOGIA
DESARROLLO Y MEJORA DEL SI
MEJORA INFRAESTRUCUTURAS
CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADDES
EFQM
FORMACIN PROFESIONAL
CLIMA LABORAL
MOTIVACIN
INCENTIVACIN
COMUNICACIN
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La seleccin de indicadores ha estado condicionada por la disponibilidad de informacin homognea y fiable. Para el seguimiento y evaluacin de estos acuerdos se crea una Comisin de seguimiento.
La Comisin de seguimiento aprueba las relaciones de participantes, sigue la evolucin de objetivos y atiende las posibles reclamaciones que puedan plantearse.
La evaluacin de cada uno de los indicadores que forma parte del acuerdo de gestin, se valora
segn su grado de cumplimiento: Cumplimiento = Valor obtenido - valor inicial / objetivo propuesto
- valor inicial
El total de puntos obtenidos del Servicio / Unidad es la suma de los diversos grados de cumplimiento de cada indicador multiplicado por el valor en puntos del mismo. Los acuerdos se firman
por Servicio / Unidad de enfermera y la participacin de los profesionales es de carcter voluntario.
Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los Servicios/unidades, y contienen indicadores agrupados en tres apartados:
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Gua de Evaluacin
Como evaluacin de la gua pedaggica se ha elegido una metodologa de evaluacin cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una gua de preguntas abiertas basadas en los temas abordados a lo largo del contenido terico del material. Para
facilitar un parmetro de medicin se aportan propuestas de respuestas. Se sugiere comparar las
respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximacin
conceptual, no literal de las respuestas.
El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparacin y sobre esa base reforzar los
aspectos menos consistentes.
Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que recogen los temas principales de esta gua.
1. Qu es la planificacin estratgica?
2. Cul es el contenido de un plan estratgico?
3. Qu es el Balanced Score Card?
4. Qu busca el Cuadro de Mandos Integral (CMI
5. Por qu es importante el CMI?
6. Qu son los Indicadores?
7. Cules son las caractersticas que deben cumplir los indicadores?
8. Qu es la perspectiva financiera?
9. Que es la perspectiva del cliente?
10. Qu es la perspectiva de los procesos internos?
11. Qu es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?
12. Cules son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?
13. Qu son las iniciativas?
14. Cmo se alinean los objetivos y las metas de equipo e individuos con la estrategia?
15. Cules son los beneficios del CMI?
Lista de Respuestas.
1. Qu es la planificacin estratgica?
Respuesta
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EL CMI se utiliza como un sistema de comunicacin de informacin y de formacin (sobre estrategia y sobre la empresa misma), completando y ayunado a la implementacin de la Planificacin
Estratgica
5. Por qu es importante el CMI?
Respuesta
Porque permite:
Conseguir el consenso sobre la estrategia.
Alinear los objetivos individuales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.
Obtener retroalimentacin para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentacin.
6. Qu son los Indicadores?
Respuesta
Medida cuantitativa que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad.
7. Cules son las caractersticas que deben cumplir los indicadores en el Sistema nico de Acreditacin ?
Respuesta
Pertinencia: Grado en que los resultados referidos se relacionan con el rea o punto del captulo
y alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Consistencia: Relacin de los resultados como producto de la implementacin del enfoque.
Avance de la medicin: Grado en que la medicin responde a una prctica sistemtica de la
organizacin en un periodo que le permita su consolidacin y existen indicadores definidos para
la medicin del rea o punto del captulo, calidad y pertinencia de los mismos.
Tendencia: Desempeo de los indicadores en el tiempo. Puede ser positiva cuando los datos
muestran una mejora general a lo largo del tiempo.
Comparacin: Grado en que los resultados son comparados con referentes nacionales e internacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.
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8. Qu es la perspectiva financiera?
Respuesta
Trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia empresarial a travs de un escaln de
causa-efecto que culmine en la mejora de la actuacin financiera.
9. Qu es la perspectiva del cliente?
Respuesta
Requiere un correcto conocimiento, comprensin e interpretacin de lo que realmente valoran
los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organizacin en objetivos y metas especficos para los clientes y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cules se
desea competir; creando productos o servicios que por su relacin calidad-precio sean valorados
por los consumidores, logrando que stos identifiquen la marca con un conjunto de prestaciones
que merecen el dinero que pagan.
10. Qu es la perspectiva de los procesos internos?
Respuesta
Los procesos internos son los que hay que llevar a cabo para cubrir las expectativas de los consumidores, desde el diseo y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garanta,
mantenimiento, asesora y reparaciones, donde se contina y en ocasiones se perpeta la relacin con los clientes, pasando por todos los procesos operativos iniciados con la recepcin del
pedido y finalizan con su entrega.
11. Qu es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?
Respuesta
Los objetivos de esta perspectiva se convierten en inductores para la consecucin de las metas previstas desde el punto de vista financiero, de clientes y de procesos internos, pues stas,
dependen en gran medida de la capacidad de la organizacin para innovar, mejorar y aprender,
asegurando la posicin competitiva actual y tratando de mejorar la futura.
12. Cules son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?
Respuesta
El proceso de implantacin de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases
donde se definen cada uno de los aspectos necesarios para el despliegue total del mismo. Estos
aspectos son:
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