Kalite ve süreç göstergeleri

Hazırlayan Münir Karıncaoğlu 21.02.2010

Genel kavramlar Çok yaygın olarak, yapısı karmaşık olan kuruluşların, sonuçları, sorumlulukları ve hedefleri sağlamak için, performans ölçümleme sistemini geliştirdikleri bilinmektedir. Burada, bir kurumun, süreç yönetimini kendisine uygun hale getirmek için kullandığı performans göstergelerinin, köklü araçlar olup olmadıkları sorgulanabilir. Kuruluşlar performans göstergelerini pek çok nedenlerle kullanır. Örneğin, üretim, satış ve müşteri memnuniyeti performansları, pazarın nabzını veya kuruluşun geleceğe dönük gelişip gelişmediğini algılamaya yarayacaktır. Yöneticiler, göstergeleri kaynak ayırmak veya strateji geliştirilmesi için kullanırlar. Kalite standartları kuruluşun iç araçları olurken, performans göstergeleri, dış dünyaya kuruluşun sağlıklı olunduğuna dair sinyal verir. ABD de yapılan geniş çaplı gözlemsel bir araştırma, kalite ödülü alan firmaların yüksek kârlı firmalar olduğunu göstermektedir. (Singhal and Hendricks 1997). Fakat kuruluşun kalitesi nasıl anlaşılır? Kalite, üretkenlik, ekonomi, sosyalleşme gibi somut ve ölçülebilir, birbirinden farklı ihtiyaçları karşılayabilme yeteneğidir. Performansın kalitesi kuruluşun pazar içinde farklılaşması için temel bir unsurdur. Öncelikle kaliteyi somutlaştırmak için, o işle ilişkisi olanların ihtiyaçlarının belirlenmesi gerekir. Daha sonra bu ihtiyaçların gerekli süreçler ve kaynaklar kullanılarak, etkin bir şekilde karşılanması gerekir. Bu durum, süreçlerin ve içeriklerinin geliştirilmesi için gözlem yeteneği gerektirir. Performans göstergeleri, amaca ulaşmak için uygun araçlardır. Bunlar basit gözlem araçları değildir. Kuruluşun davranışları ve kararlar üzerinde büyük ve örnek oluşturabilecek etkiler yaratırlar. Eğer bir üretim bandı yöneticisi pazara dağıtılan ürünlerini iyi olarak sınıflandırmışsa, kişisel ilgisi ürünlerin pazar payının arttırılmasına yönelecektir. Kasıtlı olmaksızın, bu strateji uzun vadede kârlılığa ve sonuçta başka ürünler için yatırım yapılmasına zarar verecektir. Eğer bir
1

“Call Center” yöneticisi çalışanların devamsızlıklarını azaltığı için ödüllendirilmişse, gerekmediği halde üretimin arttığı dönemlerde bile devamsızlığı azaltmaya çalışacaktır. Mekanizma kolaylıkla işlemektedir. Eğer firma “a”, “b” ve “c” göstergelerini ölçümlüyor, bunun yanında “x”, “y” ve “z” göstergelerine önem vermiyorsa, yöneticiler “a”, “b” ve “c” ye odaklanırlar. Daha sonra bu yöneticiler bu göstergeler için teşvik edilir ve daha çok sorumluluk alırlar. Artan ücret ve ikramiye bunu takip edecektir. Bunun sonucunda yöneticiler çalışanlardan bu alanlarda karar vermelerini ve harekete geçmelerini isterler, Firma bu alanda güç kazanır. Firma neyi ölçüyorsa o olmaya başlar. (Hauser and Katz 1998). Eğer “a”, “b” ve “c” uzun sürede kârlılık getiriyorsa, bunlar etkin ölçüler demektir. Eğer “a”, “b” ve “c” işte verimsizliğe götürüyorsa göstergeler başarısız, hatta kötü demektir. Kurum “a”, “b” ve “c” ölçüleriyle işe bağlamışsa, göstergeler önemli eylemsizliğe neden olurlar. “a”, “b” ve “c” nin nasıl geliştirileceğini bilenler, alışıldık rota dışına çıkmaktan korkarlar. Yeni hedeflere yeniden odaklanmak oldukça zorlaşır. İyi göstergelerin seçilmesi pek çok hata ihtimali nedeniyle kolay bir süreç değildir. Pek çok gösterge doğru ve ölçülmesi kolay gelmesine rağmen, çözümü zor ve verimliliğe karşı sonuçlar doğurur. Diğer göstergeler ise ölçülmesi zor olmalarına rağmen kurumun üzerine odaklanması gereken ve başarıyı getirecek faaliyetlerdir. Uzun vadede kârlılığı getirecek, dengeli göstergeler üzerinde durulacaktır. Kalite sisteminin kurulmasında bu bakış açıları dikkate alınmalıdır. Atılacak ilk adım o işle ilgisi olan tarafların gereksinimlerini doğru olarak belirleyebilmektir. Daha sonra hedefleri karşılayacak faaliyetleri düzenlemek, kontrol etmek, verinin nasıl toplanacağını tespit etmek ve son olarak da düzeltici ve iyileştirici faaliyetlerin nasıl yapılacağına karar vermektir. Kalite Yönetim Sistemleri Bir Kalite Yönetim Sistemi, bir kuruluşun kontrolu ve yönetilmesi için (ISO-9000 2008) gibi bir kalite anlayışını dikkate alan, bir dizi araçtan oluşmaktadır:    İnsan kaynakları Know-how ve teknoloji; Çalışma uygulamaları, yöntemler ve prosedürler.

2

Bir Kalite Sistemi (kaynakları ve süreçleriyle) özel olarak planlanmış, üretim, maliyetler, zaman, sermayenin geri dönüşü, tarafların gereksinimleri veya beklentiler gibi hedefler üzerine kurulmalıdır. Kalite sistemi aşağıdaki operasyonlar için faydalı olabilir:

Firmanın genelinde performansın geliştirmesi (süreçler, tedarikçiler, çalışanlar, müşteri
memnuniyeti...)

  

Pazarın analizi (paylaşım, fırsatları); Verimlilik ve rakiplerin analizi; Ürün geliştirme veya yeni hizmetler için kararlar alınması.

Pek çok cephede (Pazar payı, verimlilik, kârlılık, rekabet, müşteri portföyü vs.) olumlu sonuçlar almak için, kalite yönetim ilkelerinin ve yöntemlerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Kalite yönetim sistemilerinin yaratılması ISO 9000:2008 Standardının sekiz maddesi tarafından desteklenmektedir:   Müşteri odaklı kuruluşlar. Kuruluşlar müşteri gereksinimlerini ve beklentilerini anlamalıdır. Liderlik. Liderler amaç birliği kurmalı ve kuruluşla igili kararları oluşturmalıdır. Bunun ötesinde, kurumun hedeflerini yakalayabilecek ortamın oluşturulmasını sağlamalıdır.     

Çalışanların katılımı. Kuruluşlar her seviyede insanın katılımı için onları cesaretlendirmeli, onlara yeteneklerini geliştirme yönünde yardımcı olmalıdır. Süreç yaklaşımı. Kuruluşlar yönetimde ve kaynakların kullanılmasında süreç yaklaşımı ile daha etkili olmaktadırlar. Sistem yaklaşımı. Kuruluşlar sistem yaklaşımını kullandıklarında daha etkili ve verimli olmaktadırlar. Birbiriyle ilşikili süreçler belirlenerek bir sistem gibi ele alınmalıdırlar. Sürekli iyileştirme. Kuruluşlar kalıcı olarak performanslarını iyileştirmek için fikirbirliğine varmalıdırlar. Karardan önce gerçeklerin anlaşılması, veri analizi. Kuruluşlar gerçek veriler üzerinden analiz yoluyla kararlar almalıdırlar. Tedarikçilerle ortaklık. Kuruluşlar karşılıklı olarak tedarikçilerle çıkar sağlayacak şekilde ve değer yaratma yönünde davranmalıdır.

Bu ilkeler kuruluşun performansını iyileştirmek ve başarıyı yakalamak için kullanılmalıdır. Sonuçta sağlanacak olan başlıca yararlar şöyle sıralanabilir:
3

Pazarlama ve müşteri ilşkileri açısından: - yeni ürünlerin geliştirilmesine katkıda bulunur; - pazara daha kolay erişim sağlar; - müşteriler, araştırma ve kaliteye önem veren kuruluşlardan daha iyi haberdar olur; - kuruluşun kredisinin artmasını sağlar.

İçerideki yararları: - Kalite, planlama ve kontrol açısından daha kolaylaşır; - İç standartların tanımına, uygulamalara ve prosedürlere katkısı olur; - Operasyonları daha etkin ve verimli hale getirir.

Tedarikçilerler olan ilişkilere katkısı: - Tedarikçilerle daha iyi bütünleşme sağlar; - Tedarikçi sayısını azaltır ve onların seçiminde ve gelişiminde akılcı yöntemler kullanılmasını sağlar; - Yeni tedarikçilerin araştırılmasına katkı sağlar.

Süreç kavramı ISO 9000:2008 standardına göre, bir süreç kaynakları kullanarak girdileri çıktılara dönüştüren faaliyetler bütünüdür. Bu genel tanım, süreci girdileri ve çıktıları olan bir kara kutu modeli şeklinde ele alır. Süreç yaklaşımı güçlü bir yönetim aracıdır. Bir sistem genellikle birbirine ilintili birinin çıktısı diğerinin girdisi olan pek çok süreçlerden meydana gelir. Süreçler birbiriyle girdi ve çıktı bazında bağlantılıdır. Her süreci analiz ederken, çıktının hedefi ve bundan kimin yararlanacağı belirlenmelidir. Sadece son kullanıcılar açısından değil, süreçle ilşkisi olan iç ve dış diğer kullanıcılar açısından tüm işlevler dikkate alınmalıdır. Analiz derinleştirildiğinde her süreç alt süreçlere bölünebilir. Bu cins bir açılım kuruluşun tüm temel parçalarının belirlenmesine yardımcı olur. Bir sürecin izlenmesi için özel faaliyetlerin, sorumlulukların ve verimlilik, etkinlik gibi göstergelerin belirlenmesi gerekir. Etkinliğin manası, doğru şekilde uygulandıklarında doğru amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesidir (doğru şeyleri yapmak anlamında). Etkinlik hedefe ulaşmada başarılan sonuçlarla ölçülebilir. Diğer taraftan, verimliliğin manası girdilerden (kaynaklardan) ürün veya insan bile olabilir, daha fazla çıktının alınmasıdır. Etkinlik süreçlerle, insanlar arasında, ilşikideki performansı tanımlar.
4

Sürecin modellenmesi Süreç yönetimi, temel faaliyetleri, karar alma uygulamalarını, ilişkileri ve kaynakları dikkate alan doğru dürüst bir model gerektirir. Hangi süreç özelliklerine vurgu yapılacağı ve onların ortaya konulması önemlidir. Süreci modellemek, erişilecek hedefleri dikkate alarak onu tanımlamaktır. Süreç, müşteri beklentilerinin, firmanın hedeflerine ve bu hedeflerin operasyonel tepkilere dönüşeceği sembolik bir kavramdır. Uygun performans ölçü sistemi ihtiyaçlara cevap verecek ve onları düzeltecek şekilde düzenlenmelidir. Modelleme teknikleri/yöntemleri, süreç özelliklerini ve kurumsal, teknolojik, ilişkiler anlamdaki özellikleri ortaya koymak durumundadır. Bu yöntemler genellikle süreç haritası ve göstergeler gibi, yazılım uygulamalarıyla destekelenir ve dikkatlerin süreç içindeki değişkenlere verilmesi sağlanır. Süreç haritası sürecin anlaşılmasını sağlayan görsel bir araçtır. Bunun ötesinde, zaman, maliyet ve kalite açısından optimum çalışma şartlarında, süreç performansının simülasyonuna yarar. Yöneticiler için, süreci örnekleyen araçlar önemli yardımcı unsurlardır. Bunlardan IDEF bir kuruluşun veya sistemin kararlarını faaliyetlerini ve aktivitelerini modellemek için tasarlanmış bir yöntemdir, (Integrated Definition Methods), CIMOSA kuruluşların modellemelerinde kullanılır, (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture). Bunlar bazı örneklerdir. Bu tip yöntemler bir kuruluşu izlemek için görevler, faaliyetler, kaynaklar, hareketler ve veri akışı gibi pek çok farklı unsurun birarada görülebilmesine yardımcı olurlar. Süreçte ölçümleme Süreç inşa etmenin amacı, paydaşların ihtiyaçlarını karşılamaktır. Sonuç olarak, bunun sağlanıp sağlanmayacağını test etmenin yolu, ölçümleme sistemi kurmaktır. Süreç performansını modelleyip kontrol altına almak ve geliştirmek hangi startejinin sürdürleceğine karar vermek için zorunlu bir adımdır.
5

“Kalite hedeflerinin başarısını göstergelerle görselleştirmek için, enformasyon sistemi gerekir.” Gösterge seçiminde şunlar dikkate alınmalıdır:    Kalite politikası; Kalite hedefleri; Kurum içi ilgi alanları: Pazar rekabeti; müşteri memnuniyeti; Pazar payı; mali ve ekonomik sonuçlar; kalite, güvenilirlilik ve hizmeteler; üretim ve hizmet esnekliği; araştırma geliştirme; süreç ve yaratıcılık; yönetim, insan kaynaklarının geliştirilnesi ve güçlendirilmesi; iç ve dış iletişim;   Performansı etkileyen unsurlar; Süreç hedefleri.

Süreç ölçümlemede meydana gelecek bir sapma kalite dışı maliyetleri etkileyecektir. Bu maliyetler, gerçekte kurumun sürekli gelişmesinde kullanılacak güçlü kaldıraçlardır. Süreç iyileştirme, sürecin kritik yerlerinin anlaşılması ve yeniden yapılandırılması için sistematik bir izleme planı ve periyodik olarak düzenlenmiş performans kayıtlarıyla yürütülür. Şekil. 1.1 süreç iyileştirme haritasını göstermektedir.

Şekil 1. Süreç iyileştirme şeması (Barbarino 2001)
6

Süreç yönetim sisteminin gerektirdiği temel faaliyetler şunlardır:  Göstergelerin tanımlanması. Bu aşamada hangi performans göstergelerinin seçilmesi gerektiğine ve hangi verilerin toplanacağına karar verilir. Ölçülecek göstergeler süreçte kritik olanlar ve büyüme potansiyeli yaratacak olanlardır.  Karar verme. Ölçülen performans seviyesi ile hedef arasındaki farka bağlı olarak üç farklı eylem yöntemi seçilebilir: - Problemi çözmek; - Adım adım iyileştirme sağlamak; - Süreci yeniden yapılandırmak. Şekil 1. de gösterildiği gibi, performans ölçümleme sistemi doğrudan süreç zincirine geri besleme olarak bağlıdır. Süreç çıktıları, performans ölçü sisteminin girdisi olarak geriye döner. Bu ise alınacak önlemler ve yapılacak işler için dürtü niteliğindedir. Bu yaklaşımdaki zorluklar, performans ölçümleme sisteminin iyileştirilmesi ve onun sürekliliğinin sağlanmasıdır. Firma yönetimi izleme sürecinde en son alıcı durumundadır. Analiz sonuçları, detaylı geliştirmeleri gerçeleştirmek ve sorunların gereğini yapabilmek için veya kaynakları tahsis etmek için kullanılır. Bu kararlar firmanın geleceği açısından belirleyici olacaktır. Ölçümlemeler, teknik olarak ve ekonomik olarak etkilidir ve ilgiyi faaliyetlerden çok sonuçlar üzerine odaklar. Burada amaç önceliğin işin yapılma şeklinden öteye geçmektir. Bu nedenle gösterge değişkenleri ölçülmesi kolay olanlardır. Rakamsal değerler, kalite değerlerine göre daha pratiktir. Rakamsal olanlar parasal değerlere daha kolay dönüştürülebilirler fakat kalite konularının paraya dönüştürülmesi oldukça zordur. (Bellandi 1996). Süreç göstergeleri Daha önce açıklandığı gibi, ölçümleme, süreç performansını kontrol etmek ve iyileştirmek açısından gerekmektedir. Bununla birlikte uygulamayı ve ölçmeye başlamayı konuşmak, işi yapmaktan daha kolaydır. En kritik olan şey göstergelerin belirlenmesi değil, süreci gerçekten temsil edecek olanların belirlenmesidir. Bunlara Ana Performans Göstergeleri denir (KPI, Key Performance Indicators). Göstergelerin iyi analşılmasında bazı kritik unsurlar bulunmaktadır: 1. göstergelerin tanımı,
7

2. göstergelerin süreç yöneticileri ve çalışanlar tarafından iyi anlaşılması, 3. göstergelerin izlenebilir ve doğrulanabilir olması. Genellikle, her göstergenin özel bir amacı vardır. Referans olarak alınacak ve mukayeselerde kullanılacak bir başlangıç noktası olmalıdır. Bu referans değeri görecelidir. Kurumun içinde, kurumun dışında, ülke içinde, uluslararası düzeyde gibi verilere göre görecelidir. Sıfır kusur programı bu göreceliliğe bir örnektir. Referans değer, kurumun geçmiş tecrübelerinden veya benzer süreçlerden (benchmarking) çıkartılmış olabilir. Göstergelerin tanımlanması bazı zorunluluklar getirir:       Sahiplenme; Basit ve kolay yorumlama; Zaman içindeki temayülü gösterebilme yeteneği; Kurum içi ve dışı değişimlere hassasiyet; Kolay veri toplama ve işleme; Kolay ve hızlı güncelleme.

Göstergeler ve onların özellikleriyle ilgili bilgiler 4. Bölümde verilmektedir. Bir sürecin durumunu temsil eden önemli kavramlar, kalite faktörleri olarak

tanımlanmaktadır. Bunlardan her biri, bir veya birden fazla süreç göstergelerine bağlı olarak belirlenmeli ve ilişkilendirilmelidir. Gözlemlenen olayla ilgili ölçümler, bozulmamış ve değiştirilmemiş olarak, aslına sadık tutulmalı ve dokümana bağlanmalıdır. Göstegeden elde edilen veri, önemli değişimlere neden olacağından düzgün ve tekrarlanabilir olması yanında, hassas ve kesin olmalıdır. Bunların da ötesinde, analizi ve sentezi basitleştirmek için rakamlara dökülmüş olmalıdır. Süreç yönetimindeki en zor iş performanslar aracılığıyla sistemi somut hale getirmektir. Süreç yöneticileri kurumun hedeflerini dış dünyanın görebileceği, rakamsal ölçütlere çevirmek suretiyle gerçekleştirirler. Bu yöntem üretim süreçleri, hizmetler veya kurumlar gibi her tip sistem için olağandır. Süreç yöneticisinin soracağı tipik soru şudur: “Süreç performans değerleri umulan sonucu sağlayacak mı?” Doğru göstergeleri seçmek, kurumun misyonunu veya stratejisini gerçeğe dönüştürmek kritik bir durumdur. Göstergeler ve stratejiler sıkı ve kaçınılmaz bir şekilde birbirine bağlıdır.

8

Göstergeleri olmayan bir stratejinin yararı yoktur, startejisi olmayan rakamların ise anlamı yoktur. Göstergelere olan ilgi sürekli artmaktadır. Önemi her tür ortamda kabul edilmekle birlikte hataları daha az önemsenmektedir. Her firma, her faaliyet, her çalışanın göstergelere ihtiyacı vardır. Göstergeler yaptıklarımızı geliştirmemizi sağlar, bizi eğitir, müşterilere davranışımızı gösterir ve bizi yönlendirir. Potansiyel sorunlar, göstergeler ve hedefler arasındaki boşlukların büyüklüğü ile kendilerini gösterir. Halen, performans ölçümleri operasyon yöneticileri ve araştırmacılar için baş belası olmaya devam ediyorlar. İşletme göstergeleri, sıklıkla az anlaşılmakta ve göstergelerin kullanılması için hazırlanan rehberler, düşünceyi tam olarak ifade edememektedir. Çeşitli göstergelerin kullanılması için, Lojistik, kalite, IT, Sistem Mühendisliği gibi pek çok alan ve örnek bulunmasına rağmen, göreceli olarak gelişmeye, iyileştirmeye, yönetime yönelik olan Faaliyet Yönetimi alanında çok az çalışma bulunmaktadır. Yöneticilerce, akademisyenlerin aksine gösterge konularının, ölçümleme konularından farklı tartışıldığını bir gerçektir. Bunun nedeni, grupların önceliklerinin farklı olmasıdır. Akademik alan özel araştırma sorunlarının tanımlanması, uygulamaya aktarılması ve doğrulanmasıyla ilgilenir. Ölçümleme ve geliştirme için gerekli zaman doğrulama ve sonuçların geçerliliğinden daha az önemlidir. Yöneticiler daha çok zaman yönünden baskı altında olurlar ve yararlı bir veriyi çabukça elde ele geçirme durumunda genelleştirme ile ilgilenmezler. Bunun yanında, önceliklerde farklılaşma durumunda, iki görüş birbirine yaklaşmaya başlar. Şüphesiz akademik ölçüm uzmanları göstergelerin anlaşılmasında yöneticilere yardımcı olurlar. Aynı şekilde yöneticilerin uygulamaları akademisyenlere göstergelerin yararları ve ölçü prosedürleri açısından faydalı olmaktadır. Son çalışmalar, göstergeleri ve performans sistemlerini, süreç yönetimi için stratejik araçlar olarak gösteren ifadelere daha çok önem vermektedir. Dünyanın her yerinde, pek çok araştırma programı bu sorunlarla uğraşmaktadır. Mesela KMPG, (uluslararası özel bir şirket) Illinois Üniversitesi ile birlikte performans ölçümüyle ilgili 3 milyon ABD $ lık bir araştırma yürütmek amacıyla çalışmaya başladı. Ocak 2003 Harvard Business Review da yer alan bir olay incelemesi, performans ölçü sistemlerinde kötü fikirler nedeniyle ortaya çıkan yanlışlara ve pişmanlıklara yer vermektedir. (Kerr 2003). Konuya ilginin bu kadar artmasının nedenlerinden bazıları aşağıda sıralanmıştır:
9

    

Asla tatmin olmayan müşteriler (McKenna 1997); İç faktörlerden çok, tedarik zincirinin tamamını yönetme ihtiyacı (bütüncü bakış); Ürün ve hizmetlerin ömür sürelerinin kısalması; Daha çok olmasına rağmen, daha iyi olmayan veri artışı; Karar almayı destekleyen ve göstergeleri kullşanan araçların çoğalması.

Bu etkenler, statik ölçü sistemlerini geçersiz kılmakta ve sadece raporlama yapmanın ötesinde, iyileştirme fırsatlarını ve potansiyel sorunları ortaya çıkaran yeni performans ölçüleri ve yaklaşımlarına talep olmaktadır. Dahası, şimdi göstergeler yardımıyla öncelikler firma içinde ve tedarik zinciri boyunca ele alınacağından önemli hale gelmiştir. Göstergelerin yanlış ele alınması tedarik zincirinde karşılıklı verimsizliğin ve bozulmanın temel kaynağı olmaktadır. Göstergelerin görevi Göstergeler kurumun topladığı büyük hacimli verinin damıtılmasını sağlar. Girdiler arttıkça, kurumun karmaşıklığı veya kontrol alanı genişledikçe, veri yönetimi giderek zorlaşmaya başlar. Faaliyetler ve kararlar kısa ve uzun vadede göstergelerin sonuçlarından büyük oranda etkilenirler. Göstergeler aşağıdaki üç temel işlevi yerine getirirler:   Kontrol. Göstergeler, yöneticilere ve çalışanlara, sorumlu oldukları kaynakların kullanımıyla ilgili performansı denetleme ve geliştirmede yardımcı olurlar. İletişim. Göstergeler, sadece firmanın iç ihtiyaçları için değil, firma dışınki hissedarlara da, performans hakkında bilgi aktarırlar. Kötü olarak düzenlenmiş göstergeler kullanıcıların kafasını karıştırabileceği gibi, hayal kırıklığı yaratırlar.  İyileştirme. Göstergeler beklentilerle gerçek arasındaki açıklığı ortaya çıkarırlar. Açıklığın büyüklüğü ve yönü gerekli düzenlemelerin yapılabilmesi için veri ve geri besleme sağlar. Her gösterge sistemi dinamik bir gerilim yaratır. Bu göstergelerin staratejik önceliklere dönüştürülmesi isteğinden ve performans sapmalarından kaynaklanır. Bu gerilim göstergelerin ömür sürelerini belirler.

Gösterlerin amaçları ve kullanılmaları

10

Araştırmacılar ve yöneticiler gösterge çalışmalarında göstergelerin çokluğu gibi bir karmaşıklıkla karşılaşırlar. Çeşitli göstergeler iki ana işleve göre sınıflandırılabilir: göstergenin ilgi alanı ve göstergenin kullanım amacı. Göstergenin ilgi alanı odaklandığı kaynakla ilgilidir. Genellikle, göstergeler mali (parasal) veya işletme faaliyetleri üzerine (hazırlık süresi, envanter miktarı gibi) rapor düzenlemede kullanılırlar. Mali göstergeler parasal kaynaklarla ilgiliyken, işletme göstergeleri zaman ve insan gibi fiziksel olan diğer kaynaklarla veya çıktılarla ilgilidir. İkinci işlev göstergenin kullanım amacıdır. Bu göstergenin nasıl kullanılacağı ve neyi amaçladığıyla ilgilidir. Göstergeler (a) çıktı performansını tartmak ve (b) gelecekteki performansı öngörmek için kullanılabilirler. Maliyet tabanlı göstegelerin çoğu ilk seçenektedir. Bunun tersine, önermeler belirli bir hedefi yakalama şansını arttırmak için kullanılırlar. Eğer ilgi alanımız hazırlık süresini düşürmekse, süreçte kullanılan mesafeler, kurulum süreleri, ve işlem basamaklarının sayısı gibi göstergeleri kullanmamız gerekir. İşlem basamakları gibi alanlarda bir veya daha fazla azaltma sağlamak, hazırlık sürelerinde de azalmaya neden olacaktır. Göstergeleri önerme esaslı kullanmak oldukça yeni bir yöntemdir. Önermeci göstergeler problemleri düzeltmek yerine onların tekrarlanmasını önlemek açısından daha uygundur. Bu işlevlerin birleştirilmesi ile Şekil 2 de gösterildiği gibi dört farklı tür gösterge ortaya çıkmıştır. Şekil 2 deki her hücre, her gösterge için özel bir kullanım sağlar. Bu farklı kategoriler firma içindeki farklı gruplarda başvurulabilecek seçeneklerdir.

Şekil 2. Göstergelerin ilgi alanı ve kullanım amacına göre sınıflandırılması

Göstergenin ilgi alanı

11

Üst yöneticiler genellikle mali çıktıların arttırılmasıyla ilgilenirler. Bunun tersine, operasyonel yöneticiler ve çalışanlar operasyonlarla ilgili önermelerle veya çıktılarla ilgilenirler.

Terminology Performans ölçümünde kullanılan terminoloji eksiksiz ve benzer anlamlarla

tanımlanmamıştır. Sıklıkla, benzer kavramlar ilgi alanlarına bağlı olarak, farklı terimlerle ifade edilmektedir. Bunun bir örneği metrik ve performans göstergelerinin eş anlamlı gibi kullanılmasıdır. Aynı durum hedef, sonuç ve performans referans değeri kelimelerinde görülmektedir. Aşağıdaki tanımlarda, her özel terimin anlamı açıklanmaya çalışılmıştır. Mümkün olduğu durumlarda terminoloji ISO 9000:2000 standardına atıfta bulunulacaktır. Göstergelerin sınıflandırılması Gösterge kelimesi sıklıkla aşağıdakilerden biri için kullanılmaktadır:     Temel göstergeler; Türev göstergeler; Gösterge kümeleri; Toplam performans ölçü sistemi.

Bu tip göstergeler birbiriyle ilşkilidir. Tabanda, yapı taşları olarak temel göstergeler bulunmaktadır. Temel göstergeler, gösterge kümeleri ve birkaç göstergenin senteziyle ortaya çıkan türev göstergeler olarak toplanırlar. Her gösterge kümesi, özel bir süreç işlevini temsil eder. Global süreç yönetimi ve koordinasyonu, hiyerarşinin en üstü tarafından, performans ölçüm sistemi aracılığıyla yürütülür. Performans ölçüm sistemi, çeşitli işlevler yardımıyla göstergelerin koordinasyonundan ve göstergelerin stratejiden uygulamaya aktarılmasından sorumludur. Her faaliyet/üretim/işlev için çeşitli göstergeler yaratılıp, iyileştirilebilir. Sorun göstergeler için bir yapı tasarlamak ve onlardan anlamlı bir performans bütünü çıkarmaktır. Mevcut literatürde, bütüncül bir sistemin geliştirilmesi için çeşitli ve farklı yaklaşımlar önerilmektedir. Bunlar için 5. Bölüme bakınız:
12

   

Dengeli Kurum Karnesi yöntemi (Kaplan ve Norton 1992, 1996, 2001; Ittner and Larcker 1998); Stratejik kâr etkisi modeli, aynı zamanda Dupont modeli olarak da bilinmektedir. (Lambert and Burduroglu 2000); Kritik birkaç methodu (Performans-Tabanlı Yönetim Management Özel İlgi Grubu 2001); EFQM (European Foundation for Quality Management) ve (Malcom Baldrige Quality Award) tipi yöntemler

Bu sistemlerin her birinin güçlü ve zayıf yönleri bulumaktadır. Dengeli Kurum Karnesi bunların içinde üst yönetimi, firmanın başarılı olması için pek çok faaliyet yapması gerektiğine zorladığı için diğerlerinden daha öne çıkmıştır. Bu faaliyetleri yönetme ve izleme şirkete göre dengeli olmalıdır. Tüm firmaların sadece ekonomik özellikleri değil, aynı zamanda büyüklük özellikleri de dikkate alınmalıdır. Bunun ötesinde, bu model, pratik olarak göstergelerin sentezinin nasıl yapılacağına dair yararlı bilgiler vermektedir. Performans ölçüm sistemi nihayetinde, uyumluluk ve koordinasyondan sorumludur. Uyum süreci stratejik hedefler ve göstergeler arasında tutarlılığın devamıyla ilgilenir. Uyum süreci, yüksek tutulan hedeflerin gerçekleşmesini sağlamaya çalışır ve aşağdaki faaliyetler ve göstergelerle desteklenir. Koordinasyon, süreçler ve faaliyetler/işilevler arasındaki karşılıklı bağımlılığın varlığını kabul eder. Koordinasyon, çeşitli alanlarda toplanan ve birbiriyle uyumlu olan, birbirini destekleyen göstergelerin derecelendirilmesiyle uğraşır. Koordinasyon, hedeflerde çelişki olduğunda, ortaya çıkacak olası çatışmaların azaltılmasına çalışır. Mesela, imalatta, verimlilik göstergeleri (üretilen ürün sayısı) kalite göstergeleriyle (kusurlu ürün sayısı) çatışabilir. İyi bir gösterge kümesi stratejik amaçlara yönelik faaliyetleri yönetir ve düzenler. Zamanında geri bildirimde bulunur, önermeci veri toplanmasını sağlar ve iyileştirme fırsatlarının peşinde koşar. Ek olarak, göstergeler hızlı ürün değişikliği, farklı müşteri talepleri, girdi ve kaynaklardaki değişiklikler ve performanstaki sapma gibi, sistemdeki değişen koşullara gerekli tepkiyi verebilmeli ve esnek olmalıdır. Gelecek bölümler, gösterge sınır değerleri ve göstergelerin potansiyeline özel dikkat göstererek, bu konuyu daha derin ele alacaktır. Göstergellerin genel olarak sınıflandırılmaları
13

Göstergeler bir süreçteki olası değişim ve mevcut durum hakkında doğru veri sağlamalıdır. İleriki konularda daha geniş olarak açıklanacak üç çeşit gösterge bulunmaktadır.    Başlangıç göstergeleri. Tedarikçilerin sağladığı ürünlerin veya hizmetlerin kalite göstergeleridir. Ara göstergeler. Üretim süreci uygunluğu gibi göstergelerdir. Sonuç göstergeleri. Müşteri memnuniyeti veya üretim maliyetleri gibi göstergelerdir.

Başlangıç göstergeleri (veya yapısal göstergeler) Planlama bir projede yaspılacak ilk iştir. Mevcut kaynakları kullanarak, kuruluşun hedeflerini yakalayabilmesini sağlarlar. Başlangıç göstergeleri veya yapılasal göstergeler, o işle ilgili modellerin ve süreçlerin neler olduğunun cevabını verir. Bunun için tesis, insan kaynakları, parasal varlıklar, tedarikçilerin sağladığı mal ve hizmetler gibi kaynakları dikkate alır. Bu göstergeler ayni zamanda personelin çevresiyle ilişki seviyesini ve becerisini arttırmak için kullanılır. Son olarak, proje/planlama yönetimini iyileştirmede net göstergeler oluşturur. Ara göstergeler veya süreç göstergeleri Ara göstergeler sürecin nasıl çalıştığını göstermeye yarar. Sürecin durumu hakkında bilgi sağlayarak, süreç sonuçlarıyla, süreç talepleri arasındaki tutarlılığı ölçerler. Bu tip kontrol, süreç şarlarının güvenilir olup olmadığını veya beklenmedik şartlara doğru gidilip gidilmediğini gösterirler. Sonuç göstergeleri Sonuç göstergeleri aşağıdaki sorulara cevap sağlarlar:     “Sürecin çıktıları nelerdir?” “Süreç ihtiyaçları karşılayacak mı?” “Süreç nedeniyle beklenen ve beklenmeyen etkiler nelerdir?” “Fiyat/fayda oranı nedir?”

Sonuç göstergeleri genellikle, en önemli göstergeler olarak görülür. Mesela, müşteri memnuniyeti veya mal/hizmet maliyetleri ile ilgilidir.

14

İkinci tip sınıflandırma, onların kurum içindeki konumu ile ilgilidir. Şekil 3 Juran tarafından bir piramitle gösterilen sınıflandırmayı göstermektedir. (Juran 2005).

Şekil 3. Ölçüm sistemi piramidi (Juran 2005) Piramitin tabanında ürün parçaları, üretim süreçleri ve hizmeteleri gösteren teknolojik ölçüm sistemleri yer almaktadır. İkinci seviyedeki göstergeler, birim ürün veya süreçten elde edilen temel verileri sentezler. Mesela kusurluların yüzdesel oranları gibi. Üçüncü seviyede üretim hattının tamamının kalite ölçüm sistemi bulunur. Piramidin tavanında, üst yönetimin geliştireceği, ekonomik/parasal konular, üretim süreci, pazar gibi göstergelerin sentezi bulunur. Ekonomik göstergelerle süreç göstergelerinin mukayesesi Ekonomik ve mali göstergeler Her kurumun süreç göstergeleri parasal göstergeler kullanılmaksızın güçlükle anlaşılır. Genel muhasebe yoluyla elde edilen göstergeler geleneksel olarak performans ölçümünde kullanılırlar. Bu göstergeler genellikle kolay ölçülebilen, kullanıcı dostu göstergelerdir. Ekonomik çıktılar, geçmişte alınmış kararların sonucu olduğundan, ekonomik göstergeler, kurumun gelecekteki fırsatlarını göstermez. Klasik olarak, ekonomik ve mali göstergeler en sorunlu performans göstergeleridir:
15

   

Hızlı ve kolay derlenemezler; parasal hareketlerin fiziksel olarak toplanması ve geliştirilmeleri çok zaman gerektirir. (özellikle çeşitli ürünü olan firmalar için); Firma içinden ziyade, dış dünyaya raporlama yapmaları beklenir; Maliyetlere, özellikle direk işçilik maliyetlerine, (bu günlerde katma değere) odaklanırlar; Kaliteyi, innovasyon potansiyelini, rekabeti, beceri geliştirmeyi ve rekabette stratejik boyutu, katma değeri dikkate almazlar; bazen yeni ve daha uygun kurumsal yapı kurulmasını ve gelişmeyi yavaşlatırlar;

Dış dünyadaki ve firmanın stratejilerindeki değişimlere hassas değildirler.

Zamanında derlenmelerindeki zorluk mali göstergeleri sınırlamaktadır. Bunları belirlemek için, tüm bilgiler (pazar payı, ürün ve süreç özellikleri, vs.) parasal terimlere dönüştürülmelidir. Ekonomik göstergeler en son dengeler üzerine hesaplanırken, mali göstergeler gelecekteki sonuçları tahmin etmeyi gerektirir. Sonuç olarak, daha karmaşık ve geniş analizleri gerektirir. Bu durum sorunları belirlemek için, sık sık veri toplama ihtimalini azaltmaktadır. Mali göstergelerin güçlü yönlerinden biri, kısa ve uzun vadeli analizlerin birleşmesiyle ortaya çıkan, uzun dönemli yönlendirmedir. Göstergelerin tam ve hassas olmaları analiz seviyesine bağlıdır. Daha stratejik olanlar ne kadar detaylı incelenirlerse, analizin daha iyi tamamlanması sağlanmış olur. Genel muhasebe göstregelerinin kullanılması, dengeli ortam koşullarında çalışan firmalar için sınırlıdır. Koşulların dinamik olduğu durumlarda, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar arasında bir ilişki yakalanmasını güçleştirir. Bu nedenle, dinamiklik ortam koşulları, güncel veri ihtiyacını zorunlu hale getirir. (Azzone 1994). Bu sınırlamaları aşmanın iki çözümü vardır: ya mevcut mali göstergeler geliştirilmelidir ya da operasyonel ölümlere ağırlık verilmelidir. Gerçek şu ki, yöneticiler analizi işin can alıcı noktalarını atalamamak için birden daha çok göstergeye ihtiyaç duyarlar. Bunun muhtemel çözümü hem mali hem de operasyonel ölçümlemeler arasında dengeli bir rol dağıtılmasıdır. (Kaplan ve Norton 1992, 1996). Süreç göstergeleri

16

Süreç göstergeleri ölçülen rekabet faktörlerine göre (zaman, kalite, esneklik, verimlilik ve çevre dostluğu) ve bunların amaçlarına göre (müşteri memnuniyeti göstergeleri veya iç kaynakların yönetimi göstergeleri) sınıflandırılabilir. Zaman ölçüleri süreçle ilgili zaman değerlerinin iyileştirlmesiyle ilgilidir. Mesela, ürün geliştirme süresi veya lojistik iyileştirme sürecini ilgilendiren süreler gibi. Zaman göstergeleri iki ana gruba ayrılabilir. İlk grup zamanı iç verimliliği için bir gösterge olarak görür. Bu durumda zamandan tasarruf sağlamak maliyetleri ve değer yaratmada tasarruf sağlanmış demektir. İkinci grup pazarla ilgili olarak dakikliği ve zamanında tepki vermeyi dikkate alır. Bu durumda, zaman, ürün farklılaşması ve ilerlemenin hızlanması için bir kaldıraç durumundadır. İç (zaman) göstergeler katma değer yaratan, müşteri gözünde ürün performansının artması gibi süreç faaliyetlerini belirlemeyi hedefler. Öte yandan, dış (zaman) göstergeler aşağıdaki şekilde bölümlenebilir:   Standart ürün teslimatındaki dakiklik (göstergeler lojistik alanda iyileştirmeyi amaçlar); Yeni ürün geliştirme süresi (göstergeler ürün geliştirme süresini geliştirmeyi amaçlar). En yaygın gösterge zaman/pazar göstergesidir (ürün kavramı oluşmasından, ürün pazara çıkana kadar geçen süre). Kalite ölçümleri müşteri ihtiyaçlarına uyan mal/hizmet özelliklerini (ürün spesifikasyonuna uyan, müşteri ihtiyaçlarına uyan) ve süreç verimlilik kriterlerini araştırır (kaynakların israfı, kusurlular, vs.). Verimlilik ölçümleri klasik süreç göstergeleriyle gösterilir. Süreç çıktılarının süreç girdilerine oranı olarak tanımlanır ve işçilik verimliliğini öngörmek için kullanılır. Verimlilik göstergeleri tipik olarak üretimin kolayca ölçülebildiği proses sanayilerinde kullanılır. Çevreye uyumluluk ölçüleri, firmanın çevre dostu ürün ve süreç yapabileceğinin göstergesi olarak hedeflenir. Geçmişte çevre konusunda teknik ve işletme sınırlamaları bulunmaktaydı. Bu gün çevre konuları, firma için değer yaratmayı etkileyen, stratejik bir konu olarak daha önemli olmaktadır. Esneklik ölçüleri maliyet ve zamanı sabit tutarak firmanın değişimlere tepkisinin ölçüsüdür. Sonuç olarak, dinamik ortamda esneklik önemli hale gelir. İki tür değişim vardır. Mal ve
17

hizmete olan talep değişikliğinde rakamsal olanlar, mal veya hizmetin kendisinde olan değişiklikte, kalite ile ilgili olanlar önemli hale gelir. Tip veya büyüklüğe bağlı olarak, altı esneklik ölçüsü belirlenebilir. Bunlar hacim, karışım, modülerlik, ürün, üretim ve operasyon ölçüleridir. Süreç göstergelerinin temel ayıracı dakikliktir. Ekonomik göstergeler fiziksel hareketlerin parasal terimlere dönüştürülmesi anlamına gelirken, süreç göstergeleri hareketlerden elde edilen verilerden türetilir. İkinci ayıraç uzun vadeli yönlendirme sağlamalarıdır. Süreç göstergeleri firmanın rekabetçi avantajlarının sentezini sağlar. Daha ötesinde, süreç göstergelerinin tam olmalarının sağlanması zordur. Tersine, economik-mali göstergeler toplanarak sentez edilir ve tek bir parasal değişkene çevrilir. Diğer yandan, her süreç göstergesi özel bir performanla ilişkilidir. Rekabetçi sürede bir ürünü pazara sürmek, müşteri memnuniyetinin garantisi değildir. Bu göstergelerle ilgili bir kısıtlama olduğunda firmanın görüşü kaybolabilir. (Azzone 1996). Göstergeler için araştırma: sanatsal olanı arama Performans göstergeleri ile ilgili en ateşli araştırma, onların karmaşık sistemler üzerindeki etkileridir. Konu tamamen yeni değildir. 1974 de Skinner fabrikaları sıkıntıya sokan temel nedenler nedenler olarak basit performans geliştirme yöntenlerini belirledi. Sonuç olarak, 1999 da Hill üretim stratejisiyle ilgili çalışmalarında, performans ölçülerinin etkisini ve rolünü tanıttı. Bu çalışmalarda, göstergeler sıklıkla alt yapının veya üretim ortamının bir parçası olarak görülmektedir. Bunun yanında, göstergelerin rolünü etkin faktörler olarak görürken, hala göstergelerin teorik bir çerçeveye oturtulması gerekmektedir (merkezi bir rolde). Bu tür bir teorik çerçeve Aracılık Teorisidir (Agency Theory Eisenhardt 1989). Aracılık teorisi, bir parti, bir işi diğer bir partiye, yani taşerona verirken ortaya çıkan sorunlar üzerinde durur. Aracılık teorisini çok çekici hale getiren şey, bir çok kurumda, kontrat kavramının motivasyon ve kontrol mekanizması olarak gerçekten uygun olmadıklarının bilinmesidir. Daha doğrusu, kontrat bir aracı olarak göstergelerin yerini almıştır. Kontrat artık motive eden

18

ve yönlendiren bir gösterge olmuştur, o çeşitli aracıların faaliyetlerini yönetecek ilkelerin yerini alan bir gösterge haline gelmiştir. (Austin 1996). Gelecekle ilgili başka bir araştırma kapsamı Bağımlılık Teorisidir. (Dependency Theory, Pfeffer and Salancik 1978). Bu teoriye göre, bir kurum içindeki uzmanlık alanlarının birbirleriyle bağımlılığının derecesi ve etkileşimlerin doğası, yapılması gereken bütünleyici işlerin doğası tarafından etilenir. Hızlı ürün değişiminin olduğu, dinamik ortamda ve müşteri taleplerinin farklı olduğu durumlarda, aracılar sipariş alma, işleme ve diğer işler için bilgi açısından, işlerini yapabilmek için birbirlerine daha çok bağımlı hale gelmektedir. Bağımsızlık teorisi, gösterge sistemlerinin yaratılmasını gerektirir. Mesela, “göstergeler farklı bölgelerde karşılıklı etkileşimleri yansıtacaklar mı?” veya “göstergelerdeki değişme, taleplerin dinamiklerine nekadar uymaktadır” gibi sorulara cevap bulmaya yardımcı olmalıdır. Göstergelere bakmak için üçüncü bir yol Galbraith (1973) tarafından önerilmiştir. Temel fikir, zengin bir gösterge sisstemi, karar alıcılar, çalışanlar, strateji temsilcileri ve süreç müşterileri arasında zengin bir iletişim sağlamaktadır. Bunun yanında kurumların büyük sayıdaki süreç göstergelerini işlemelerinde farklılıklar olabilir. Artan sayıdaki göstergeler belirlenen önceliklerde ve eş seslilikte büyük çelişkiler yaratılabilir. Başka bir çalışma, tek tiplilikle ilglidir. “Verilen bir süreç için tek bir dizi gösterge olabilir mi?” 3. Bölümde bu soruya ceavap bulunmaktadır. Sonuç olarak, diğer araştırma konularında şunlar bulunmaktadır:      Mali ve operasyonel göstergeler arasındaki ilişkileri geliştirme; Performansı tedarik zinciri ortamında ölçme; Göstergelerin kendi ararlarında ve stratejiyle uygumunu bulma; Dinamik performans ölçü sistemleri geliştirme; Performans ölçümünü (gerçek veya hissedilen) ödül/mükafat yapısı ile bütünlemek.

19

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful