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18/05/2015

PLANEACIN
ESTRATGICA

Ing. Mara Mantilla Salazar

Planeacin Estratgica
OBJETIVOS:
Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental para
mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el
entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la
Organizacin.
Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los
factores que influyen en la Empresa, permitiendo as elementos para una
toma de decisiones estratgicas que faciliten una reaccin positiva ante
dichos factores.
Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de
globalizacin en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la
competitividad de la Organizacin.

18/05/2015

Planeacin estratgica
CONCEPTOS BSICOS:
Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la
Organizacin y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de
gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere
convertir la Organizacin.
Misin de la Organizacin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a
la situacin, a la pregunta Cul es nuestro negocio y qu estamos
tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?. Formula
explcitamente el propsito de la Organizacin y la razn de ser. Es la
definicin del negocio en todas sus dimensiones .

Planeacin estratgica
Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el
desempeo financiero de la Organizacin.
Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de
los tres a cinco aos siguientes, o bien sobre una base constante, ao tras
ao.
Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeo de la Organizacin a
corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual
la administracin est tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

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Planeacin Estratgica
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de
la Organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la
Empresa.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organizacin que
inhiben o dificultan el xito de la Empresa.

Planeacin estratgica
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
Organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores
que guan e inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la
cultura organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial.

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Planeacin Estratgica
Estrategia: El patrn de acciones y de enfoques de negocio que emplean
los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de
mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una organizacin
y su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto y a largo plazo y
la estrategia.

Planeacin estratgica
Plan de accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para
concretar las estrategias
Formulacin de la estrategia: La funcin de toda la administracin, de la
determinacin de la direccin, de conceptualizar la misin de la organizacin,
establecer los objetivos del desempeo y crear una estrategia. El producto
final es un plan estratgico.
Puesta en prctica de la estrategia: Toda la gama de actividades
administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la
supervisin de su bsqueda y el logro de los objetivos.

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Planeacin Estratgica
Definicin

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin,


obtienen analizan y procesan informacin pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento a dar a la Organizacin.
Ms concretamente, es un proceso mediante el cual la Organizacin define su
Visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de la
F.O.D.A. supone la participacin activa de los actores organizacionales, la
obtencin permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su
revisin, monitoreo y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de
gestin, el cual haga de la Organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

Metodologa para la Planeacin Estratgica


MISION

VISION

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDAD DISTINTIVA

OTROS

INFRAESTRUC
TURA

SERVICIOS

FORTALEZAS

FACTORES CRITICOS DE XITO

SECTOR

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

CULTURA ORGANIZACIONAL

RECURSOS

PROCESOS

ESTRUCTURAS

TALENTO
HUMANO

ENTORNO

CAPACIDAD INTERNA
PRODUCTOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS ESTRATGICOS

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
SEGUIMIENTO
MEDICIN DE GESTIN

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Etapas del proceso de Planeacin


Estratgica
1. Definicin del horizonte de tiempo
2. Establecimiento de principios y valores
3. Direccionamiento estratgico (Donde queremos estar)
3.1 Definir la Visin corporativa
3.2 Definir la Misin corporativa
3.3 Establecer objetivos corporativos
Diagnostico estratgico (Donde estamos hoy)

Elementos
4.1 Anlisis externo
4.2 Anlisis interno
4.3 Anlisis FODA
Formulacin estratgica (Tareas a realizar para alcanzar la Visin)
5.1 Creacin de una estrategia
5.2 Tipos de estrategia
5.3 Plan de accin
5.4 Presupuestacin estratgica
Monitoria estratgica (Cual es el nivel de desempeo organizacional)
6.1 Indicadores de gestin

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Planeacin Estratgica
Proceso

1. Definicin del horizonte de tiempo


La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempea la
Organizacin
La intensidad de la competencia
La amenaza o no de productos sustitutos
La velocidad con que la Organizacin o el sector de la Empresa absorbe o
incorpora cambios
Mi horizonte de tiempo es aos

Planeacin Estratgica
Proceso

2. Establecimiento de principios corporativos


Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de la Organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes
para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios y valores no hacen parte de la Visin, ni de la Misin, estos son su
marco de referencia. stos definen la cultura de la Organizacin, entendida esta
cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organizacin.
Formular los principios y valores de la Organizacin, es darle a sta la carta de
navegacin tica por la cual se regir la ejecucin de sus actividades.

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Planeacin Estratgica

CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor
Clave de xito.
Qu es la cultura corporativa?
Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia
identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia,
las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la
Empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de la
Compaa.
Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y
dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es
importante para la Empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los
gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores
fortalezas de una Organizacin si coincide con sus estrategias.

Planeacin Estratgica
Cmo se forma una cultura corporativa?
Los fundadores
El estilo de direccin
La claridad de los principios organizacionales
Autonoma individual (Empowerment)
Estructura organizacional
Sistemas de apoyo
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
El estmulo al riesgo
Direccionamiento estratgico
El talento humano

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Planeacin Estratgica
Proceso

3. Direccionamiento estratgico
(donde queremos estar)
3.1 Definir la Visin estratgica
3.2 Definir la Misin del negocio
3.3 Establecer Objetivos estratgicos

Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)

3.1 Definicin de la Visin estratgica


Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules necesidades del cliente y
segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cul debe ser la
configuracin de negocios de la Compaa en los
prximos . aos?
Una Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para con la
Organizacin, proporcionando una vista panormica de en que negocios
deseamos estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos
tratando de crear. Explica en forma detallada una direccin y describe el punto
de destino.

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Definicin de la Visin estratgica


Recuerde que la Visin es el DEBE SER de la Organizacin
La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa
La Visin proyecta la Misin en el tiempo
La Visin es especifica de la Compaa, no genrica
La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las estrategias de la
Organizacin
La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas
especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien
definido de indicadores de gestin.

Definicin de la Visin estratgica


Caractersticas:
Es formulada por los lderes de la Organizacin
Amplia y detallada
Integradora
Coherente y consistente
Dimensin de tiempo
Positiva y alentadora
Clara y entendible por todos
Debe ser difundida interna y externamente
Debe ser realista posible: Los sueos han de ser realistas
Una accin sin Visin es un esfuerzo intil,
Una Visin sin accin es una utopa
Una Visin hecha realidad puede transformar el mundo John Baker
La Visin de la Organizacin es:

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Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)

3.2 Definicin de la Misin del negocio


La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue
a una Organizacin de otras parecidas.
Una Misin identifica el alcance de las operaciones o las
actividades de una Organizacin en los aspectos del
producto y del mercado.
La Misin indica la manera como una Organizacin
pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
La Misin de la Empresa es la definicin del negocio; esta
definicin debe condicionarme al logro de la Visin.

Definicin de la Misin del negocio


Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio?
una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de
partida estratgico de la Organizacin.
Que describe la Misin de la Compaa?
En que negocio estamos
El propsito
Los clientes
Los productos (servicios)
El mercado
Elementos diferenciales (tecnologa, recurso humano, etc.)

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Definicin de la Misin del negocio


La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos grandes niveles:
El primario: Indica en trminos muy generales la categora del negocio al
que se dedica la Empresa.
El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos y situaciones
ms concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos
ms importantes.
La Misin de la Organizacin es:

Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)

3.3 Establecimiento de Objetivos estratgicos


Los Objetivos son el vinculo entre la Misin y la Visin de la
Organizacin. Son stos los que definen el camino para llegar al logro
de la Visin.
La determinacin de Objetivos convierte a la Visin estratgica y al
curso direccional, en indicadores de desempeo especficos.
Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr
efectos y resultados especficos. Estos son un llamado a la accin y a
los resultados.

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Establecimiento de Objetivos estratgicos


Caractersticas de los Objetivos:
Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso
organizacionales, se deben expresar en los siguientes trminos:
Cuantificables o mesurables
Limitar un tiempo para su logro
Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de desempeo y para Cundo
Esto evita las generalidades tales como: Maximizar las Utilidades,
Reducir los costos, Volverse ms eficientes, Incrementar las ventas
No se puede administrar lo que no se pude medir, . Y lo que se
mide, se hace.
Bill Hewlett

Establecimiento de Objetivos estratgicos


Clases de Objetivos a determinar
Existen dos tipos de reas de resultado clave que hay que destacar:
reas relacionadas con el desempeo Financiero
El logro de objetivos del desempeo aceptables es algo obligado; de lo contrario, la
posicin Financiera de la Organizacin puede alarmar a los acreedores y a los
accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez
incluso poner en riesgo su supervivencia misma.
reas relacionadas con el desempeo Estratgico
El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar
la posicin de mercado y la competitividad de la Compaa a largo plazo.

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Planeacin Estratgica
Proceso

4. Diagnostico Estratgico (donde estamos hoy)


4.1 Anlisis Externo
4.2 Anlisis Interno
4.3 Anlisis F.O.D.A.

Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)

La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, no una


tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinin, los buenos
instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se
debe buscar, necesitan fluir directamente de un anlisis sensato del ambiente
externo y de la situacin interna de la Organizacin.
Las dos consideraciones ms importantes son:
Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente
externo de una Compaa de un solo negocio). Anlisis Externo
Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas
y la posicin de mercado de una Compaa. Anlisis Interno

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La forma en que el pensamiento y el anlisis estratgico conducen a


elecciones estratgicas positivas
Cmo pensar estratgicamente sobre las
condiciones de la industria y competitivas
Las preguntas clave:
Cules son las caractersticas econmicas dominantes

en la industria?
Cmo es la competencia y que tan poderosas son cada
una de las 5 fuerzas competitivas?
Cules son los impulsores del cambio en la industria y
qu impacto tendrn?
Cules son las compaas que ocupan las posiciones
ms fuertes/dbiles?
Qu medidas estratgicas es probable tomen los rivales?
Cules son los F.C.E. que determinarn el xito
competitivo en el entorno industrial?
Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para
rendimientos superiores al promedio?

Cmo pensar estratgicamente sobre la


propia situacin de una compaa
Las preguntas clave:

Qu tan bien esta funcionando la estrategia


actual de la compaa?
Cuales son las debilidades y fortalezas de los
recursos de la compaa y cuales sus oportunidades
y amenazas?
Los precios y costos de la compaa son competitivos
en comparacin con los de sus rivales?
Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Ca.?
Cules son los aspectos estratgicos que
es necesario abordar?

Qu opciones estratgicas
tiene la compaa, desde un
punto de vista realista?
Est concentrada en mejorar
la estrategia actual o hay
cabida para hacer cambios
importantes en la estrategia?

Cul es la
Mejor
Estrategia?

Se ajusta
bien a la
situacin de la
compaa?
Ayudara a
crear una
ventaja
competitiva?
Ayudara a
mejorar el
desempeo de
la compaa?

Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)

4.1 Anlisis Externo (Anlisis de la industria y competitivo)


Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industria
y Competitivas.
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria?
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas
competitivas?
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms
dbiles?
5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
6. Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo en el entorno
industrial?
7. Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendimientos superiores al
promedio?

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Anlisis Externo
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
El Volumen de mercado
Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento
Nmero de rivales y su volmenes relativos, es decir, la industria esta constituida por
muchas compaas pequeas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas
grandes?
El nmero de compradores y sus volmenes relativos
La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante
Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los compradores
El ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de produccin como
en la introduccin de nuevos productos
Si las Compaas pueden lograr economas de escala en compras, fabricacin,
transporte, mercadotecnia o publicidad
Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de
aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que
aumenta la produccin acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de aprender
haciendo las cosas)

Anlisis Externo
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas competitivas?
Este anlisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo,
con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiva
y que tan poderosa es cada una de ellas:
a. La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria.
b. Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industrias para atraer a
los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
c. El ingreso potencial de nuevos competidores.
d. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores
del producto.
e. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.

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Anlisis Externo
a. La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria
. Se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores y stos
encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad.
. Por lo comn es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente.
. Es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores
emplear reducciones de precio u otras armas competitivas.
. Es ms poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

Anlisis externo
Es ms poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posicin en
el mercado, e inicia medidas para mejorar su posicin a costa de sus rivales.
Se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica
Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del negocio que
permanecer en l y competir.
Se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados estn los
competidores en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos, estrategias
recursos y pases de origen.
Se incrementa cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles en la
industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de
transformar a las empresas recin adquiridas en importantes competidores en el
mercado.

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Anlisis Externo
b. Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a
los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo
Qu tan satisfactorios son en trminos de calidad, desempeo y otros atributos
La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos

Anlisis Externo
c. El ingreso potencial de nuevos competidores
Economas de escala
Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa
y especializados
La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia
Preferencia de la marca y lealtad de los clientes
Requerimientos de recursos
Desventajas de costo independientes del volumen
Acceso a los canales de distribucin
Polticas reguladoras
Aranceles y restricciones comerciales internacionales

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Anlisis Externo
d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores
Cuando los artculos comprados por la industria constituye una fraccin
considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el proceso de
produccin y/o afecta en forma significativa la calidad final del producto.
El proveedor tiene facultad de coaccin sobre la negociacin, mientras ms difcil o
costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos.
Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputacin y adems tiene una gran
demanda de sus artculos.
Cuando el proveedor proporciona componentes u artculos ms econmicos que si
los fabricaran los propios miembros de la industria.
Cuando el proveedor es nico en el mercado.

Anlisis Externo
e. El poder negociador que ejercen los compradores
Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son
relativamente bajos
Si el nmero de compradores es reducido
Si los compradores estn bien informados sobre los productos,
precios y costos del vendedor.
Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs en el
negocio de los vendedores.
Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran el producto.

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Anlisis Externo

3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria
Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
Innovacin del producto
Cambio tecnolgico
Innovacin de mercadotecnia
Ingreso a salida de las principales empresas
Difusin de conocimientos tcnicos prcticos
Incremento en la globalizacin de la industria
Cambios en el costo y la eficiencia
Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un
producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente
diferenciados)
Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno
Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

Anlisis Externo
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas
ms fuertes y ms dbiles
Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las
empresas rivales.
Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria
Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas
caractersticas de diferenciacin.
Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico.
Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder
para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de
los ingresos de ventas totales de la industria.

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Anlisis Externo
5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los
rivales?
Comprensin de las estrategias de los competidores.
Evaluacin de quienes sern los principales competidores en
la industria.
Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores.

Anlisis Externo
6. Cules son los factores clave para el xito competitivo*?
Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de la
industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro
con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero.
Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los
requisitos previos para el xito en la industria.
Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las
Compaas?
Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto competitivo;
cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
Qu se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva
sostenible?

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Anlisis Externo
7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un
rendimiento superior al promedio?

El potencial de crecimiento de la industria


Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las
competitivas se volvern ms poderosas o ms dbiles
Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un impacto favorable o
desfavorable sobre los rendimientos de la industria
La posicin competitiva de la Compaa en la industria y si es probable que su
posicin se vuelva ms poderosa o ms dbil
El potencial de la Compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales
ms dbiles

Anlisis del entorno


Si la Compaa est aislada o es capaz de defenderse contra los factores que
hacen que la industria no sea atractiva.
Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compaa con los
factores clave para el xito de la industria.
Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria.
La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria
como un todo.
Si la participacin continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa
para tener xito en otras industrias en las cuales puede tener intereses.

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Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)

4.2 Anlisis Interno (perfil de capacidad interna)


El anlisis de la situacin de la Compaa prepara el terreno para ajustar la estrategia,
tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y
sus capacidades competitivas.
1. Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compaa?
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus
oportunidades y amenazas externas?
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de
sus rivales?
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?

Anlisis Interno
1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa?
El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo
siguiente:
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa en la industria
aumenta, es estable o disminuye
Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones
en relacin con las Empresas rivales.
Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin,
el valor econmico agregado y cmo se compara con las mismas tendencias en la
rentabilidad para otras compaas en la industria.
Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la Compaa
estn mejorando o declinando

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Anlisis interno
Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si la estrategia
esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el
accionista.
Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o ms
lentamente que las del mercado como un todo.
La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo.
Si la Compaa esta considerada como un lder en tecnologa, innovacin y
calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los
cuales basan los consumidores su eleccin de marcas.

Anlisis Interno
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus
oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compaa.
Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una
caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:
Una habilidad o una destreza importante
Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaja en el mercado.
Alianzas o Empresas cooperativas

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Anlisis Interno
Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compaa
Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempeo
o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:
Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente
importantes.
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son
importantes desde el punto de vista de la competitividad.
Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de
recursos de la Compaa
La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:
Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?
La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario
corregir?
Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compaa?

Anlisis Interno
Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa
Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa. Con frecuencia, una
competencia central es el producto de una colaboracin efectiva entre las diferentes partes de
la organizacin, de la unin de los recursos individuales. Por lo comn, las competencias
centrales residen en el personal de la empresa:
Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compaa una
competencia distintiva es una actividad importante que una compaa desempea bien en
comparacin con sus competidores
Determinacin del valor competitivo de los recursos de la Compaa. Las diferencias en los
recursos de una compaa son una razn importante por la cual algunas son ms rentables y
competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base
para una ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo:
- Es difcil imitar el recurso?
- Cunto tiempo dura el recurso?
- El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?
- Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/
capacidades de los rivales?
Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse

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Anlisis Interno
Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa
Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son aquellas que
ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compaa tiene
el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las
capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compaa o que
puede generar.
Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compaa
La aparicin de tecnologas ms econmicas.
La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales.
El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado.
Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus competidores.
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters.
El potencial de una mala adquisicin.
Los cambios demogrficos desfavorables.
Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo.

Anlisis Interno
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin
estratgica.
El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica:
La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las
capacidades de recursos de la Compaa
El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas
externas para el negocio
Por consiguiente el anlisis FODA es algo ms que la preparacin de cuatro
puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la Compaa y llegar a conclusiones concretas
sobre:
Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y
externa.
Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se
les debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de
recursos?

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18/05/2015

Anlisis Interno
El anlisis FODA es una herramienta que originar un primer a la formulacin de
estrategias para la Compaa, las cuales pongan en operacin los objetivos, y por
lo tanto, conduzcan al logro de la VISIN.
Con base en la seleccin de los factores crticos de xito de ms alto impacto se
realiza el FODA, el cual consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, preguntndose:
Cmo utilizar las fortalezas de la Compaa para aprovechar las oportunidades
que presenta el entorno (estrategias FO).
Cmo emplear las fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de
las amenazas (estrategias FA).
Como debe medir la organizacin sus debilidades actuales para aprovechar
las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO)
Qu debe hacerla organizacin para eliminar las debilidades, de tal manera
que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno
(estrategias DA)

Anlisis Interno
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando
proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se
puede deber a los siguientes factores:
Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energa y otros
artculos comprados a los proveedores.
Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equipos
Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plantas,
curva de aprendizaje y experiencia
Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promocin
Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de las salidas
Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante
Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de la inflacin,
de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos

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Anlisis Interno
Anlisis del costo estratgico y cadena de valor
El concepto de la cadena de valor de una Compaa
Principales
actividades
y costos

Actividades
y costos
de apoyo

Suministros
comprados y
logstica de
entrada

Operaciones

Distribucin y
logstica de
salida

Ventas y
mercadotecnia

Servicio

Margen de
utilidad

Investigacin y desarrollo de producto, tecnologa y desarrollo de sistemas


Administracin del recurso humano
Administracin general

CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAA

La cadena de valor de una Compaa identifica las principales actividades que crean un valor
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas

Por qu difieren a menudo las cadenas de valor de las compaas rivales.

Anlisis Interno
Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria
Cadena de valor
aguas arriba

Actividades costos
y mrgenes de los
proveedores

Cadena de valor
de la Compaa
Actividades que se
desempean
internamente,
costos y
mrgenes

Cadena de valor
aguas abajo
Actividades, costos
y mrgenes de los
aliados y socios
estratgicos del
canal hacia
adelante

Cadena de valor
del comprador
usuario final

EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR

Desarrollo de datos para el anlisis del costo estratgico.


Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el
siguiente paso en el anlisis del costo estratgico implica el desglose de los datos
contables departamentales de la Empresa, en los costos del desempeo de
actividades especificas.

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Anlisis interno
Benchmarking de los costos de las actividades clave
El proceso de comparacin est centrado en las comparaciones a nivel de toda la
Compaa del desempeo de las funciones y los procesos bsicos en la cadena de
valor, es decir, cmo se compran los materiales, cmo se paga a los proveedores,
cmo se procesan las nominas, la rapidez con la cual la Compaa puede llevar los
nuevos productos al mercado, cmo se desempea la funcin del control de
calidad, cmo se envan los pedidos a los clientes y cmo se lleva a cabo el
mantenimiento.
Los objetivos del proceso de comparacin consisten en comprender las mejores
prcticas en el desempeo de una actividad, aprender la forma en la cual se
logran realmente los costos ms bajos y emprender una accin para mejorar la
competitividad de costos de una Compaa, siempre que el Benchmarking revela
que los costos de desempeo de una actividad no son similares a los de otras
Compaas.

Anlisis Interno

Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos


Negociar precios ms favorables con los proveedores.
Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos.
Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos
comprados.
Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo.
Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las cadenas
de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compaa.
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la
cadena.
Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para que
reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta.
Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante.
Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, incluyendo una integracin
hacia delante.
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la
cadena del costo.

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Anlisis Interno
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es interno, se puede utilizar
cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos para restaurar la paridad del costo
Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado.
Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las practicas laborales.
Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema
de la cadena de valor.
Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan
desempear de manera ms econmica.
Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos
Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen
nuevas inversiones en la planta y el equipo.
Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma ms
econmica
Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones
anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor

Anlisis Interno
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de
sus rivales?
Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental hacer una
evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. Los aspectos
particulares que ameritan un examen incluyen:
Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa mejore o se
deteriore si se contina con la estrategia actual.
Cmo esta clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada factor del
xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su
capacidad de recursos.
Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la
actualidad est en desventaja.
La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista de las
fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas
anticipadas de los rivales.

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Anlisis Interno
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compaa
mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es
ms poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores crticos
de xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la
ventaja competitiva potenciales.
1. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los factores
determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use
calificaciones de 1 a 10).
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida
de la fortaleza competitiva para cada competidor.
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica de aquellas
medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa o dbil.

Anlisis Interno
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda de la accin
Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente:
La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas
competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras
que estn operando en la industria?
La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores crticos de xito en la industria?
La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos
de la Compaa?
Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima prioridad? A cuales se
les debe asignar prioridad ms baja? Cules son las ms adecuadas para la fortaleza
de recursos y las capacidades de la Compaa?

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Anlisis interno
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de recursos y
protegerse de las amenazas externas?
Hasta que grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos competitivos de
uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?
La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para
compensar su desventaja competitiva
Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la
Compaa, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la
posicin competitiva de la Compaa?

Planeacin Estratgica
Proceso

5. Formulacin estratgica (tareas a realizar para alcanzar


la Visin)
5.1 Creacin de una estrategia
5.2 Tipos de estrategia
5.3 Plan de accin
5.4 Presupuestacin estratgica

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5.1 Creacin de Estrategias


La estrategia de una compaa representa las respuestas de la administracin a
aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o
desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de
clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar una
lnea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada
en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales
nicas; cmo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores;
qu tan grande debe ser el mercado geogrfico que tratara de cubrir; cmo
reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cmo lograra el
crecimiento a largo plazo.

Creacin de estrategias
Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas
entre las diversas opciones y es una seal del compromiso
organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y
formas de operar particulares de la empresa.
La creacin e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa
prioritaria en cada organizacin y es el ejercicio del espritu
emprendedor y del pensamiento estratgico de fuera hacia adentro
de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias
estrechamente vinculadas con impulsores externos.

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18/05/2015

5.1 Creacin de Estrategias


Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo lograr los objetivos
y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de la Organizacin. La creacin
de la estrategia concierne al cmo:
Lograr el crecimiento del negocio
Satisfacer a los clientes
Responder a las condiciones cambiantes del mercado
Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades
organizacionales necesarias
Lograr los objetivos estratgicos y financieros
Superar la competencia de los rivales
Lograr una ventaja competitiva sustentable
Reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa
Lograr que la Visin estratgica de la administracin sea una realidad para la Compaa.
Es necesaria una estrategia para la Compaa como un todo, para cada negocio en el cual
se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio.

5.1 Creacin de Estrategias

La pirmide de la creacin de la estrategia


En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles
organizacionales diferentes:
Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compaa y para sus negocios como
un todo.
Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha
diversificado la compaa.
Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de
un negocio (produccin, mercadotecnia, finanzas, etc.)
Estrategias de operacin, estrategias para las unidades de operacin bsicas como
plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las reas funcionales.

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5.1 Creacin de Estrategias


Estrategia Corporativa. Es el plan de accin administrativo general para una compaa
diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos los
negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de
negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el
grupo de negocios de la compaa.
Estrategia de negocios. Se refiere al plan de accin que pone en marcha la
administracin para un solo negocio. Se refleja en el patrn de enfoques y medidas
creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea
de negocios especifica.

Estrategias
Estrategia funcional. Se refiere al plan de accin administrativo para una actividad
funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de
un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades
tiene que sean decisivas para la estrategia
Estrategia de operacin. Concierne a iniciativas y enfoques estratgicos todava
ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave (plantas,
distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin
cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compra de
materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos)

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18/05/2015

5.2 Tipos de Estrategia


Las cinco estrategias competitivas genricas
Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. Una
compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los
clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas.
La inversin agresiva en la creacin de una ventaja competitiva sostenible es el factor
contribuyente ms confiable de una compaa para lograr una rentabilidad superior al
promedio.
El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compaas rivales mediante el
desempeo de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los compradores lo
que ellos buscan.
Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado, sin
embargo las diferencias mayores y ms importantes entre las estrategias competitivas se
reducen a:
a. Si el mercado objetivo de una compaa es amplio o limitado y
b. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la
diferenciacin del producto.

5.2 Tipos de Estrategia


La esencia de la estrategia competitiva de una compaa consiste en sus iniciativas
internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero tambin incluye
medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave,
acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las
capacidades competitivas y la posicin de mercado de la empresa a largo plazo, y
esfuerzos tcticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan
en el mercado en ese momento.
Hay cinco enfoques importantes en:
1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo.
2. Una estrategia de amplia diferenciacin.
3. Una estrategia de proveedor del mejor costo.
4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo ms bajo.
5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciacin.

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5.2 Tipos de Estrategia


5.2.1 Estrategias del proveedor de bajo costo
Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un
producto o servicio.
La bsqueda por ser el proveedor de costo ms bajo general de la industria es un poderoso
enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relacin con el costo y establecer una
ventaja de costo sostenible sobre los rivales.
El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relacin con
los competidores, no el costo que sea ms bajo que sea posible.
Si se aspira a ser el lder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las caractersticas y el
servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin
ningn extra debilita la competitividad en vez de reforzarla.
adems, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren
difciles de copiar o de igualar.
Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la
cadena de valor sean ms bajos que los de los competidores:
. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y en
la administracin de los factores que impulsan los costos de dichas actividades.
. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo

5.2 Tipos de Estrategia


5.2.2. Estrategias de diferenciacin
Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador
son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto
estandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiado diversos
para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idnticas.
Para tener xito con una estrategia de diferenciacin, se debe de conocer muy bien
las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante, que
es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto estn dispuestos a pagar
por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los cuales
determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien,
desarrollar capacidades nicas para cumplir con los requisitos del comprador.
La ventaja competitiva se da una vez que un nmero significativo de compradores
se apega a los atributos, a las caractersticas o las capacidades diferenciadas.
Mientras ms poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada,
ms vinculados se sienten los clientes con la Compaa y por lo tanto es ms
poderosa la ventaja competitiva resultante.

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5.2 Tipos de Estrategia


La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
Exija un precio extra por su producto y/o
Incremente las ventas por unidad (ya que las caractersticas de diferenciacin atraen
a potenciales compradores) y/o
Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se
sienten atrados por las caractersticas de diferenciacin y vinculados con la empresa y
sus productos)
La diferenciacin incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que impone el
producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciacin.
Tipos de diferenciacin:
Un sabor nico, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparacin, ms por
el mismo precio, diseo de ingeniera y desempeo, prestigio y distincin, confiabilidad
del producto, liderazgo tecnolgico, una completa gama de servicios, una completa
lnea de productos, una imagen y reputacin superior.

5.2 Tipos de Estrategia


En dnde crear los atributos de diferenciacin a lo largo de la cadena de valor:
Las actividades de compra y adquisicin.
Las actividades de investigacin y desarrollo del producto.
Las actividades relacionadas con la investigacin y el desarrollo de la produccin y
con la tecnologa.
Las actividades mismas de fabricacin.
Las actividades de logstica de salida y distribucin.
Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente.

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5.2 Tipos de Estrategia


5.2.3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo
Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes ms valor por su dinero.
Combina un nfasis estratgico en el bajo costo con un nfasis estratgico en calidad,
servicio, caractersticas y un desempeo algo ms que aceptable. La idea es crear un
valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de los compradores acerca
de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y
superando sus expectativas de precio.
La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un servicio con
atributos de buenos a excelentes y despus utilizar la ventaja de costo para superar el
precio de las marcas con atributos comparables.
Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar la calidad y
las caractersticas adems de proporcionar a un costo ms bajo que el de sus rivales.
Los productores de mejor costo que tienen ms xito poseen competencias y capacidades
para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera simultanea, mejorar el
producto.

5.2 Tipos de Estrategia


5.2.4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo ms bajo
Esta estrategia esta enfocada a la atencin concentrada en una parte limitada del
mercado total.
Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus caractersticas
geogrficas nicas, por los requerimientos especializados en la utilizacin del producto
o por los atributos especiales del mismo que slo atraen a los miembros del nicho de
mercado
La meta de una estrategia de enfoque es desempear un trabajo eficaz para servir a
los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una forma mejor que los
competidores.
La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:
Los costos ms bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado
La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor.

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5.2 Tipos de Estrategia


5.2.5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciacin
Esta estrategia se concentra en un segmento ms limitado de compradores y superar la
competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus
necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los
rivales. Se emplean estrategias de diferenciacin exitosas orientadas a los compradores
de altos recursos.
De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores
dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artculos ms finos, abriendo as
la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en
la diferenciacin, orientadas a la parte superior del mercado.

5.2 Tipos de Estrategia


5.2.6 Otras estrategias

A. Estrategias de integracin vertical y ventaja competitiva


La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la empresa dentro
de la misma industria. Implica la expansin de la gama de actividades de la
empresa hacia atrs, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los usuarios
finales del producto terminado
Las estrategias de integracin vertical se pueden orientar a una integracin total
(participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a una
integracin parcial (creando posiciones slo en algunas etapas de la cadena de
valor total).
Una empresa puede lograr la integracin vertical iniciando sus propias operaciones
en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o adquiriendo una
compaa que ya est desempeando las actividades que quiere incluir.

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5.2 Tipos de Estrategias


Otras estrategias

B. Estrategias de cooperacin y ventaja competitiva


Muchas compaas realizan alianzas estratgicas y relaciones de cooperacin con otras para
complementar sus propias iniciativas estratgicas y reforzar su competitividad en los
mercados locales e internacionales.
Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas, que van ms all de
los tratos normales entre una compaa y otra, pero no llegan a ser una fusin o una sociedad
total ni tienen vnculos de propiedad.
Las alianzas y/o los convenios de cooperacin pueden implicar esfuerzos de investigacin
conjuntos, compartir la tecnologa, la utilizacin de las mismas instalaciones de produccin, la
venta de los productos del aliado o una unin de fuerzas para fabricar componentes y
ensamblar productos acabados.
Razones estratgicas que benefician a la compaas para hacer alianzas
Colaborar en la tecnologa o el desarrollo de nuevos productos
Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro
Generar economas de escala en la produccin y/o marketing
Llenar las brechas en sus conocimientos tcnicos y de fabricacin
Lograr o mejorar el acceso al mercado

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

C. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva


La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratgicas ofensivas
exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan una ventaja en costo, una
ventaja en diferenciacin o una ventaja de recursos y capacidades.
Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con
medidas ofensivas y defensivas
Existen seis tipos bsicos de ofensivas estratgicas:
a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor
b. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor
c. Iniciativas simultneas en numerosos frentes
d. Ofensivas con fines de contender
e. Ofensivas de guerrilla
f. Estrategias de prevencin

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5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor


Tiene sentido iniciar ofensivas cuando:
. Una compaa no tiene ms eleccin que tratar de debilitar la ventaja competitiva
de un rival poderoso
. Es posible ganar una participacin de mercado rentable a costa de los rivales, a pesar de
cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean
Es ms probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga xito cuando una empresa
tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidades organizacionales
superiores
b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor
La compaa trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atencin
competitiva a las debilidades de los rivales
. Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene una participacin de mercado dbil
. Prestar atencin a los segmentos de compradores que un rival descuida
. Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos estn rezagados en calidad, caractersticas
o desempeo.
. Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad dbil y escaso reconocimiento
de marca
. Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en lneas de
productos de los rivales clave.

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes


En ocasiones, una compaa puede observar algn merito en iniciar una fuerte ofensiva
competitiva que implica mltiples iniciativas (reducciones de precios, incrementos en
publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones, promociones en las
tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente geogrfico. Esas compaas fuertes,
pueden desconcentrar a un rival, desviando su atencin en muchas direcciones y
obligndolo a proteger simultneamente muchos aspectos en su base de clientes.
d. Ofensivas con fines de contender
Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de precios,
una intensificacin de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la diferenciacin
de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor de los competidores,
conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o que es menos disputado y
cambiar las reglas del juego competitivo a favor del agresor.

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18/05/2015

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

e. Ofensivas guerrilleras
Son adecuadas para pequeos retadores que no tienen ni los recursos, ni la
presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra los
lderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apoderarse
selectivamente de las ventas y la participacin de mercado en donde quiera y
siempre que el ms dbil toma desprevenidos a los rivales o detecta
un espacio para atraer a sus clientes.
f. Estrategias de prevencin
Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posicin ventajosa de la cual
estn excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una medida
sea preventiva es su naturaleza nica, es decir quien quiera que ataque primero
est preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no pueden igualar
fcilmente.

5.2 Tipos de Estrategias


Otras estrategias

D. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva


En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevos
integrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan de
mejorar su posicin en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar
su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros
contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo comn no mejora la ventaja
competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su posicin, la protege de la
imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosas y preserva cualquiera de sus
ventajas competitivas.
Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas
consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando
preparan una ofensiva.

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Consistencia de la Estrategia con la situacin de una compaa


La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situacin de una compaa es
complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar los
administradores. Sin embargo, aun cuando el nmero y la variedad de consideraciones son
bastantes, los impulsores ms importantes que modelan las mejores opciones estratgicas de
una compaa tienen cabida en dos categoras amplias:
1. La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas.
2. Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posicin en el
mercado y sus mejores oportunidades
El diseo de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos
clsicos de ambiente de la industria:
. La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento
. La competencia en mercados de alta velocidad
. La competencia en industrias que estn madurando
. La competencia en industrias paralizadas o en declive
. La competencia en industrias fragmentadas
. La competencia en mercados internacionales
Y en tres tipos clsicos de situaciones de la compaa
. Las empresas en posiciones lderes en la industria
. Las empresas en posiciones de segundo lugar
. Las empresas que son competitivamente dbiles o que estn abrumadas por una crisis

5.2 Tipos de Estrategia


E. Estrategias para competir en industrias emergentes
Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de su
formacin. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias estn iniciando,
aadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones, ajustando la produccin
o tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los compradores. A
menudo existen importantes problemas de diseo del producto y tecnolgicos que
tambin se deben resolver.
F. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad
Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio
tecnolgico muy rpido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso de rivales
importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales
y los requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes de los clientes,
especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta velocidad es la
condicin prevaleciente en la microelectrnica.

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5.2 Tipos de Estrategia


G. Estrategias para competir en industrias que estn madurando
El crecimiento rpido o un cambio en un mercado de ritmo rpido no son eternos, sin
embargo, la transicin al ambiente de crecimiento ms lento en una industria que
est madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fcilmente y es posible
anticiparse a la transicin mediante avances tecnolgicos adicionales, innovaciones
del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la
demanda del mercado.
H. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive
Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se
mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotacin del negocio para obtener
el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son
estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos prospectos a
largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen desempeo en un
ambiente de mercado estancado. La demanda estancada en s no basta para hacer
que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa pude o no ser prctica
y el cierre de operaciones siempre es un ltimo recurso.

5.2 Tipos de Estrategia


I. Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeas y
medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable
participacin de las ventas totales de la industria. La caracterstica competitiva
sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de lderes de mercado con
participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador.
J. Estrategias para competir en mercados internacionales
Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados
internacionales por cualquiera de las siguientes razones:
. Buscar nuevos clientes para sus productos
. Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos
. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos
. Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases
. Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia

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5.2 Tipos de Estrategia


5.6.1 Tipos de estrategias internacionales
Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opciones
estratgicas que puede abordar:
. Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnologa o los
productos de la compaa y los distribuyan.
. Mantener una base de produccin nacional (en un pas) y exportar los bienes a los
mercados extranjeros.
. Seguir una estrategia de mltiples pases.
. Seguir una estrategia global de bajo costo.
. Seguir una estrategia de diferenciacin global.
. Seguir una estrategia de enfoque global.
. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo.

5.2 Tipos de Estrategia


5.2.7. Estrategias para lderes de la industria
Las posiciones competitivas de los lderes de la industria por lo general varan desde
ms firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo comn, los lderes son muy
conocidos y los que estn notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas
(unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciacin).
La principal preocupacin estratgica de un lder gira alrededor de cmo mantener
una posicin de liderazgo, tal vez convirtindose en el lder dominante. La bsqueda
de liderazgo en la industria y de una gran participacin de mercado es, en si misma,
de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad que resultan
por el hecho de ser la compaa ms grande de la industria
Existen tres posturas estratgicas contrastantes que estn abiertas para los lideres de
la industria y las empresas dominantes:
. Estrategia de mantenerse a la ofensiva
. Estrategia de fortalecerse y defenderse
. Estrategia de seguir al lder

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5.2 Tipos de Estrategias

5.2.8. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar


Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participacin de mercado menor que
la de los lderes de la industria. Algunas son retadoras de mercado prometedoras, que
emplean estrategias de ofensiva para obtener una participacin y desarrollar una posicin de
mercado poderosa. Otras se comportan como seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener
sus posiciones actuales debido a
que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningn problema
estratgico urgente al cual deban enfrentarse, ms all de la clase de cambios estratgicos
que estn iniciando los lderes y lo que debemos hacer para seguir su ejemplo.
Las compaas que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera de los siguientes
seis enfoques:
. Estrategia de nicho vacante
. Estrategia de especialista
. Estrategia de superioridad del producto
. Estrategia del seguidor satisfecho
. Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin
. Estrategia de imagen distintiva

5.2 Tipos de Estrategias


5.2.9. Estrategias para los negocios dbiles
Una empresa que se encuentra en posicin competitiva de desventaja o en declive tiene cuatro opciones
estratgicas bsicas. Si consigue losa recursos financieros necesarios puede iniciar una estrategia de
cambio a la ofensiva, con base en el bajo costo o una nueva diferenciacin, invirtiendo en el esfuerzo
el dinero y el talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la industria con
el fin de llegar a ser una respetable lder del mercado en el transcurso de cinco aos, mas o menos.
Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variaciones
de su actual estrategia.
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya sea
vendiendo o cerrando operaciones.
Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversin al mnimo y emprendiendo
acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo, como preparacin para una salida del
mercado si sobresaltos.

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Trece principios para idear estrategias de negocios


exitosas
. Asignar mxima prioridad al diseo y la ejecucin de medidas estratgicas que mejoren la
posicin competitiva a largo plazo de la compaa.
. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se disea y se
ejecuta bien, crea una reputacin y una posicin distintiva en la industria; una estrategia
que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado momentneas,
produce beneficio pasajeros.
. Evitar las estrategias de quedarse atrapado en la mitad, que representan avenencias
entre costos ms bajos y una mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y
uno limitado.
. Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible.
. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva
para protegerla.
. Evitar las estrategias que slo pueden tener xito en las circunstancias ms optimistas.
. Ser cauteloso en la bsqueda de una estrategia rgida o inflexible que encierra a la
compaa a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles se
pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.

Trece principios para idear estrategias de negocios


exitosas
. No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales.
. Evitar el ataque a rivales capaces y hbiles sin tener una ventaja competitiva slida y una
amplia fortaleza financiera.
. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo comn es ms rentable y
menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
. Ser sensato en la reduccin de precios si no existe una ventaja de costo establecida.
. Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participacin
de mercado a menudo provocan represalias en forma de una carrera de armas de
mercadeo y/o guerras de precios.
. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las caractersticas de calidad , servicio
o desempeo cuando se busca una estrategia de diferenciacin.

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5.3 Plan de accin


En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de accin para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de accin integra al
final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratgica de negocio
OBJETIVO ESTRATEGICO:

INDICADOR DE GESTIN:

RESPONSABLE:

ESTRATEGIAS

ACCIONES

METAS

TIEMPO
INICIO

RESPONSABLES

RECURSOS

LIMITACIN

TERMINA

5.4 Presupuestacin estratgica


La elaboracin de un plan de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del
horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la
ejecucin del plan.
El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo de la
planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la
compaa.
El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes,
sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin.
Por ello, un ejercicio de planeacin estratgica sin el de presupuestacin es un esfuerzo
terico, muchas veces, intil e innecesario.
Integrar la presupuestacin estratgica, la monitoria estratgica y los ndices de gestin
como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver la planeacin
estratgica en gestin estratgica y, por lo tanto convertirla en una manera y estilo de
gerenciar la empresa, asegurando as una cultura anticipatorio y proactiva, condicin para
desempearse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

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