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artigo de reviso

Os desafios da administrao
hospitalar na atualidade*
Current hospital management challenges
Rosa Maria Ruthes1, Isabel Cristina Kowal Olm Cunha2

RESUMO
Neste artigo de atualizao, parte integrante da tese de doutorado apresentada na
UNIFESP, o objetivo foi propor um modelo de gesto por competncia para a Enfermagem, que fosse compatvel com as demandas internas e externas atuais, maior qualificao dos servios prestados, e de uma poltica adequada de Recursos Humanos,
voltada qualidade, produtividade e desempenho. Procurou-se verificar os desafios
da administrao hospitalar na atualidade abordando os aspectos das Mudanas Organizacionais, Cultura organizacional, Modelos organizacionais, Desenho organizacional. Pesquisaram-se conceitos que envolvem a administrao hospitalar moderna
e seus desafios e que refletem sobre sua aplicabilidade nos Servios de Enfermagem.
Para isso percorreram-se publicaes editadas entre 1999 e 2006 (oito anos) e reconhecidas pela comunidade da rea de administrao e Enfermagem.
ABSTRACT
This update is a part of the PhD thesis presented at UNIFESP, the purpose of which
is to present a management model for nursing competence compatible with current
internal and external demands, such as an improved qualification of the services rendered and an appropriate Human Resources policy focused on quality, productivity,
and performance. Challenges in current hospital management are approached in the
aspects of organizational change, culture, models, and design. Concepts are surveyed
involve modern hospital administration and its challenges that have an impact on the
applicability of nursing services. All of that involved a survey of the journals published
between 1999 and 2005 (8 years) that are well-known in the management and nursing areas.

Palavras-chave
Administrao hospitalar.
Enfermagem. Gerenciamento.
Gesto por competncia.
Recursos humanos.
Keywords
Hospital management.
Nursing. Management.
Management by competence.
Human resources.

Conflito de interesse: nenhum declarado.


Financiador ou fontes de fomento: nenhum declarado.
Data de recebimento do artigo: 30 / 5 / 2007.
Data da aprovao: 20 / 9 /2007.

1. Enfermeira; Mestre em Administrao; Consultora do Instituto Social, Educativo e Beneficente Novo Signo; Doutoranda e Membro do Grupo de Estudos e Pesquisa em
Administrao dos Servios de Sade e Gerenciamento de Enfermagem (GEPAG) do Departamento de Enfermagem da Universidade Federal de So Paulo (UNIFESP).
2. Enfermeira Doutora em Sade Pblica; Prof. Adjunta do Departamento de Enfermagem da UNIFESP; Orientadora, Lder do GEPAG-UNIFESP; Diretora da Faculdade de
Enfermagem UNISA. E-mail: icris@denf.epm.br

Endereo para correspondncia: Rosa Maria Ruthes, Rua Dr. Diogo de Faria, 251, Vila Clementino 04037-000 So Paulo. Tel.: (11) 5571-5625.
Endereo eletrnico: irmnovosigno@uol.com.br
RAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

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INTRODUO
Os avanos tecnolgicos e o aparecimento da medicina cientfica nos fins
do sculo XIX e incio do sculo XX revolucionaram o papel e as funes do
hospital. Ele deixa de ser um local onde
pobres e doentes eram levados para
morrer e transforma-se na mais importante instituio para o tratamento das
enfermidades, oferecendo ao mdico
condies de infra-estrutura que no
podiam ser deslocadas residncia do
paciente.
No sculo XX, o hospital amplia suas
fronteiras, servindo a toda a comunidade. A sociedade preocupa-se com o
bem-estar e a sade de seus membros.
O hospital, como mecanismo institucional atravs do qual alcana este objetivo de natureza social, passa a se constituir, na atualidade, no principal estabelecimento de prestao de ateno
mdica sociedade moderna, enfocando no apenas a ateno a pacientes
individuais, mas, tambm, atravs da
abordagem de uma medicina integral,
procurando solues para os problemas de sade da comunidade(1).
O hospital moderno uma organizao completa e complexa. Ele incorpora o avano constante dos conhecimentos, de aptides, da tecnologia
mdica e dos aspectos finais desta tecnologia representados pelas instalaes e equipamentos(2). Emprega grande nmero de profissionais oferecendo servios com alto grau de especializao. Existe no hospital uma grande
diviso de trabalho exigindo habilidades tcnicas diversificadas. Em decorrncia destes fatos, o hospital tem
grande necessidade de coordenao
de suas atividades e os sistemas administrativos esto em evoluo constante. O hospital moderno exibe um
conjunto de finalidades: a assistncia
ao doente, o ensino, a pesquisa. De-

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sempenha ao mesmo tempo o papel


de hotel, centro de tratamento, laboratrio e universidade, onde, alm de se
aplicar os conhecimentos existentes
para a cura dos enfermos, se transmite a experincia passada a novos elementos e se olha o futuro atravs da
experimentao ativa ou da observao passiva, contribuindo para o progresso da cincia.
Estas mudanas indicam a necessidade de se pensar formas alternativas
de gerenciamento em sade. Para responder s demandas da problemtica
advinda do processo assistencial e,
paralelamente, s demandas do processo gerencial, h que se rever e recompor os modelos de gesto, bem
como as competncias inerentes formao dos profissionais /gestores(3).
Torna-se assim imperativo que todo
um processo de tomada de deciso
seja implantado e que, atravs do planejamento, da execuo e do controle,
possam os administradores qualificar
seus servios a custos previsveis, atenuando todo elenco de conflitos que
so inerentes instituio. a criao
de uma nova arquitetura organizacional para buscar vantagem competitiva
num mundo incerto. A resposta est
nos desenhos flexveis, usados como
vantagem competitiva. Executivos gerentes e funcionrios mudam a forma
da organizao sempre que precisam
adequar-se ao ambiente externo. O
sucesso para este impasse acaba se
apresentando na capacidade que as
pessoas da organizao tm em aprender a aprender o novo e a desaprender o passado, o obsoleto, ou seja, passa fundamentalmente por uma reconceitualizao dos modelos mentais de
cada indivduo, refletindo, por conseguinte, na prpria mudana de atitude
da organizao enquanto instituio
constituda.

Atualmente, as organizaes que


buscam a excelncia na administrao
de Recursos Humanos esto preocupadas em adotar mtodos que permitam que os profissionais sejam cada
vez mais capacitados e multifuncionais,
cumprindo assim de forma bastante
eficiente seus papis. O objetivo
atender as estratgias definidas para
o sucesso da organizao, de forma
competitiva.
O setor de sade no Brasil e no
mundo alvo de investimentos financeiros crescentes, da a exigncia de
maior eficincia e qualificao de pessoas. Alm disso, no Brasil, a legislao sobre a sade tambm tem provocado mudanas no mesmo sentido(4).
indispensvel que se considere
que um hospital uma estrutura viva,
de alto dinamismo operacional, com
atividades caracteristicamente polimorfas, que envolve uma gama muito diversificada de aspectos. Alm da atividade de assistncia mdica/paramdica que se desdobra no hospital, funcionam ali setores que poderiam desenvolver-se isoladamente fora dele,
como a hotelaria, farmcia, lavanderia
e restaurante, sendo que cada um individualmente j tem a necessidade de
uma gesto eficiente. Assim, a gesto
de um hospital um desafio medida
que deve colocar todos estes segmentos em funcionamento simultneo, harmonioso, eficiente e economicamente
vivel(2,5).
Os hospitais so fornecedores de um
tipo de servio caracterizado tanto pela
sua variabilidade como pelo processo
de atendimento e resultados obtidos
em cada caso.
A atuao da organizao varia conforme as atividades que desenvolve a
tecnologia empregada, o meio em que
trabalha e das caractersticas das pessoas e recursos disponveis. No entanRAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

to, depende de como a realidade percebida e interpretada pelos atores do


processo. A organizao no reage ao
ambiente, seus membros o fazem. As
pessoas agem em torno de sua prpria definio da situao, e no conforme a definio do observador. Sabese que mesmo dotando novos sistemas
de gerenciamento de pessoal, a empresa Hospital tem caractersticas
peculiares que devem ser consideradas para que se possa propor mudanas ou mesmo fazer uma anlise.
A efetividade, eficincia e eficcia do
hospital, somente sero alcanadas
com o emprego de tecnologia organizacional, com recursos e instrumentos
da administrao moderna, renovadora e inovadora, e mediante o emprego
de instrumentos eficazes e profissionais preparados(6).
O produto do hospital, o cuidado ao
paciente, por si s mais individualizado que uniforme. Em razo desta no
uniformidade ou padronizao, tornase difcil o planejamento com a preciso automtica de linha de montagem,
e desta forma a organizao depende
de ajustes dirios impossveis de ser
totalmente detalhados pelas regras
formais da organizao(7).
No h uma resposta mgica que
defina a estrutura de inter-relacionamento mais correta para aqueles que
trabalham nos hospitais. O importante
se encontrar uma combinao na
qual os elementos organizacionais tenham uma chance tima de gerncia
eficiente, sensibilidade para as necessidades e opinies da comunidade e
sensibilidade para as necessidades e
opinies dos vrios grupos operacionais que trabalham na instituio(6).
MTODO
Trata-se de estudo de atualizao de
literatura sobre administrao hospitaRAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

lar na atualidade, a partir de peridicos


e livros, localizados com as palavras:
enfermagem, gerenciamento, gesto
por competncia, recursos humanos e
administrao hospitalar. Foi realizado
levantamento nas bibliotecas da Fundao Getulio Vargas FGV, Universidade Estadual de So Paulo UNESP,
Universidade de So Paulo USP, Universidade Federal de So Paulo UNIFESP /EPM, Centro Universitrio So
Camilo So Paulo, entre outras..
O perodo de levantamento para
esse estudo foi de 1999 a 2006 (oito
anos). Foram localizadas 449 referncias que aps seleo para esse estudo reduziu-se a 178 para um recorte
de 45 referncias. Os textos foram separados por categorias e analisados
conjuntamente.
RESULTADOS
Os resultados permitiram apresentar os comentrios em quatro grandes
enfoques, que merecem destaque na
discusso a seguir, abordando-se aspectos das Mudanas organizacionais,
Cultura organizacional, Modelos organizacionais e Desenho organizacional.
DISCUSSO
A cultura organizacional destas Instituies, de modo geral apresenta algumas dificuldades, sendo que as mais
significativas ocorrem nas dimenses
de relacionamento interpessoal, fluxo
de informaes/comunicao, nvel de
estresse e desejos de mudanas. So
decorrentes em grande parte de um
sistema de gesto que tem sofrido profundas modificaes nos ltimos anos,
visando implantao de gerenciamento com maior abertura e participao nas decises em todos os nveis(7).
Devem apresentar uma estrutura e
modelo organizacional compatvel com
as demandas internas e externas

atuais, maior qualificao dos servios


prestados, seja atravs de uma poltica adequada de Recursos Humanos,
bem como uma poltica institucional
voltada produtividade e desempenho.
Mudanas organizacionais
Toda mudana um problema que
deve ser solucionado de forma racional e eficiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, com improvisao, mas tm de ser
planejadas(8).
As presses para mudana podem
vir de dentro da organizao: estas foras internas de mudana resultam de
fatores tais como novos objetivos da
organizao, polticas gerenciais, tecnologia, atividades dos funcionrios.
Tomar decises no exclusividade
de gerentes. Empregados no-gerenciais tambm tomam decises que afetam seus empregos e a organizao
em que trabalham. Toda deciso requer
interpretao e avaliao de informaes. Dados so geralmente recebidos
de fontes mltiplas e precisam ser filtrados, processados e interpretados. O
tomador de deciso otimizado racional. Isto , ele faz escolhas coerentes,
de valor maximizado, dentro de restries especificadas(9).
Com certeza, a mudana organizacional ocorre por causa de alteraes
nas variveis externas, como sistemas
polticos, sistemas econmicos, mercados, tecnologia e valores.
Ainda que seja difcil generalizar sobre isto, para que as foras externas
de mudana ainda tm efeito maior
sobre a mudana organizacional porque a administrao tem pouco controle sobre elas, visto que so muito
numerosas.
Uma organizao, qualquer que seja
ela, depende e precisa interagir com o
ambiente externo para continuar a exis-

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tir; os recursos (financeiros, de mode-obra, clientes, etc.) so obtidos fora.


Estas resistncias mudana so reaes normais, naturais e at sadias,
desde que representem s um perodo
transitrio de tentativas de adaptao
em que as pessoas buscam para lidar
com o desafio de uma situao diferente. Como os estudos organizacionais esto intimamente atrelados s
mudanas, tanto da sociedade quanto
na reflexo terica desta sociedade,
pretensos novos tempos tendem a exigir novas prticas organizacionais e
novas formas de refletir sobre as organizaes(10-11).
Na anlise organizacional estas novas formas de pensar esto relacionadas com a introduo dos conceitos de
ps-modernismo e ps-modernidade.
Ps-modernidade significaria a poca
que vem aps a modernidade e psmodernidade e epistemologia desenvolvida nesta poca que representa
uma nova forma de pensar as organizaes.
Dentro desta linha de mudanas nas
organizaes, em um mundo ps-moderno as organizaes modernas, as
organizaes como mquinas(12) termo usado por Morgan para representar as organizaes burocrticas e
tayloristas perderam espao. Destacam-se ento, as maneiras criativas
que franceses, italianos, asiticos e
suecos encontraram para vencer os
desafios desta nova aldeia global, defendendo que tempos ps-modernos
exigem organizaes ps-modernas.
Nestas organizaes, os funcionrios
seriam controlados de forma menos
autoritria, formando grupos e coletividades que se autocontrolariam e o
trabalho exigiria mltiplas habilidades
dos funcionrios(13).
Alm disso, haveria uma nfase no
lado simblico da organizao ao mes-

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mo tempo em que a estrutura organizacional seria mais orgnica e flexvel,


graas ao uso da tecnologia, especialmente de equipamentos microeletrnicos. Assim, as organizaes psmodernas tm as caractersticas que
refletem as teorias da especializao
flexvel, ps-fordistas ou ps-industriais(14-17).
A Cultura Organizacional e a qualidade so os discursos mais recentes
quando falamos de teoria administrativa, que se solidificaram em meados
dos anos oitenta, na teoria organizacional demonstra que as correntes da
cultura corporativa e da qualidade despontam como as grandes novidades
em termos de teoria organizacional nas
ltimas trs dcadas. Pode-se apontar
estas duas correntes como as preponderantes nestes tempos ps-modernos
e que elas defendem em si grande
parte das caractersticas destas novas
organizaes(18).
Cultura organizacional
Em uma organizao necessria
uma cultura gerencial com obsesso
pelo processo que seja capaz de aproveitar a experincia e a iniciativa natural de seus empregados e sintonizar a
organizao toda em padres continuamente maiores de excelncia e inovao(19). Podemos nos referir a este
processo de reconhecimento e desenvolvimento de competncias de alma(20).
A preocupao com a questo da
cultura nas organizaes estava presente j no movimento das Relaes
Humanas. Entretanto, a noo de que
as organizaes poderiam ser vistas
como cultura ganhou mpeto somente
a partir do final da dcada de setenta(18). Tal noo entrou no discurso gerencial atravs de dois caminhos: no
primeiro, alguns tericos versavam que

as organizaes deveriam ser vistas


como um sistema de significados socialmente construdos. O segundo, e
mais influente, se deu atravs do trabalho de consultores e pesquisadores,
pragmticos, defensores da tese de
que a ateno dentro do espao organizacional deveria se voltar para os simbolismos da liderana e aos valores dos
empregados, o que poderia permitir aos
gestores aumentar a competitividade
de suas organizaes(18).
Estas duas tendncias se ramificaram em, pelo menos, cinco abordagens
distintas sobre a cultura nas organizaes(21). Tais abordagens so: a administrao corporativa, a cultura corporativa, a cognio organizacional, o simbolismo organizacional e os processos
inconscientes e a organizao. Uma
organizao formada por um conjunto de crenas e valores, que muitas
vezes podem no estar de acordo, na
totalidade, com as demais, ou seja, com
a cultura daqueles que dirigem a organizao(22).
Entre os vrios conceitos sobre cultura, um dos mais ricos o que explica
que a Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que,
por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relao queles problemas(23).
Quanto mais antiga a organizao
mais forte a sua cultura, o que indica
no processo de mudana um caminho
longo e doloroso(24). Parece certo que
culturas so formadas de um ponto de
vista incomum, refinadas e fortalecidas
por desafios externos e internos, e liderado por um grupo de pessoas cujas
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habilidades se completam(25). Cada organizao desenvolve sua prpria cultura singular, at mesmo aquelas que
pertencem ao mesmo setor e na mesma cidade podem exibir modos muito
diferentes de operar, respeitando seus
valores, padres de crenas e comportamento que so aceitos e praticados
pelos membros da organizao, de
maneira que a possibilite tornar-se capaz de adaptar-se s mudanas ambientais, de coordenar e integrar suas
operaes internas(26).

Quanto mais
antiga a
organizao
mais forte
a sua
cultura, o
que indica
no processo
de mudana
um caminho
longo e
doloroso
Religio, etnicidade e identidade
nacional so partes da cultura de um
grupo. Juntamente com a educao, o
nvel socioeconmico e certamente os
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fatores psicolgicos, a cultura um dos


mais importantes determinantes de
crenas e comportamentos relacionados com a sade. Por isso, qualquer
mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. Numa organizao
em mudana, nenhum conhecimento
ou habilidade tcnica permanece esttico. O que se aprende numa escola
ou universidade, ou no prprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto.
Falar em mudana implica entender
que:
mudar um processo que envolve
pessoas, organizao e sistemas sociais; mudar requer que se conhea
a razo de mudar e as foras desestabilizadoras do atual status quo; mudar exige conhecer o que se quer mudar; mudar significa que se conhea
de onde se est partindo a aonde se
quer chegar; mudar exige organizar
e gerenciar o processo de mudana;
mudar exige de quem tem autoridade a deciso de mudar(23).
Qualquer que seja a Mudana Organizacional proposta, sempre necessrio tom-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado;
por exemplo, conhecer o responsvel
pelo processo aquele que tem autoridade e responsabilidade pelas aes
que devem ocorrer. Conhecer quem
decide acerca da mudana uma necessidade organizacional.
Para o gerenciamento do processo
de mudana no setor da sade observa-se a necessidade de: planejamento estratgico em todos os nveis; conhecimento da misso por todos da
organizao; fortalecimento do Sistema de Avaliao, Controle e Auditoria; gesto participativa; estabelecimento de parcerias. Organizar o
processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre
os membros de uma organizao, de

modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma(26).


o processo de identificar e agrupar
logicamente as atividades da organizao, de delinear as autoridades e
responsabilidades, de estabelecer as
relaes de trabalho que devem vigorar entre os indivduos ou grupos que
constituem a empresa, de modo que
os recursos disponveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, a fim de
que a organizao e seus funcionrios
realizem seus objetivos mtuos (27) .
Conforme o campo do Comportamento Organizacional continua a se desenvolver e evoluir, parece que hoje se est
no ponto em que o melhor conceito da
verdadeira participao seria fazer os
membros da organizao se envolver
no s na soluo de seus prprios
problemas, mas, tambm, na soluo
daqueles que, por sua natureza, envolvem o sistema inteiro(28).
Uma definio mais adequada vem
de um pesquisador e estudioso de administrao, Warren Bennis(29), que estabeleceu: O desenvolvimento organizacional um processo sistemtico,
administrado e planejado de mudana
e cultura, sistemas e comportamentos
de uma organizao, a fim de melhorar a eficcia da organizao na soluo dos problemas e no alcance de
seus objetivos.
O desenvolvimento da organizao
um processo de modificaes culturais e estruturais, de forma que a organizao habilite-se permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar estas modificaes. Este modelo
baseado na abordagem de Kurt Lewin
para a mudana e composto de trs
etapas: diagnstico, interveno e
acompanhamento.
1) Quando uma organizao est na
fase de diagnstico, a equipe da alta
administrao est na fase de diagns-

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tico e tem duas decises importantes


para tomar. Primeira, a equipe deve
decidir se capaz de conduzir seu prprio diagnstico, ou recorrer consultoria externa, caso em que se deve ser
dedicado um cuidado especial na contratao deste servio.
A segunda deciso importante que
a administrao deve tomar focalizar
precisamente as reas em que se vai
efetuar a verificao. O diagnstico
uma avaliao da situao e a descrio de uma adequada estratgia de
mudana.
A administrao deve tentar alvejar
reas especficas de problemas ou subunidades organizacionais que meream verificao muito intensa. Os diagnsticos que so muito ampliados ou
descuidadamente dirigidos so desperdcios de tempo e dinheiro.
2) Uma interveno uma tentativa
sistemtica de uma deficincia organizacional descoberta durante o diagnstico. As equipes administrativas que
podem trabalhar com ou sem a ajuda
de um consultor externo devem selecionar as intervenes cuidadosamente(30).
Feedback de pesquisa consiste em
analisar, desmembrar em aspectos
compreensivos e compartilhar com os
eventos as informaes coletadas por
meio de entrevistas a pessoas e /ou
questionrios de pesquisa. O feedback
que preenche estes critrios deveria
ser usado para todos os membros de
uma organizao, na medida do possvel, para que tenham a oportunidade
de saber como e onde encaixam nas
atividades desta organizao(31).
3) Os programas de Desenvolvimento Organizacional no terminam abruptamente quando a fase de interveno
completada. Estes programas exigem
um cuidadoso perodo de recongelamento. Esta fase de acompanhamen-

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to tem dois objetivos: primeiro, a administrao deveria tentar avaliar o impacto e a eficcia do programa de Desenvolvimento Organizacional; e segundo, deveriam ser estabelecidos passos para a manuteno das mudanas
que foram introduzidas(8).
Uma avaliao moderada pode ser
conduzida pela comparao das realizaes reais do programa com os objetivos predeterminados, isto , aqueles necessariamente definidos no incio do programa de Desenvolvimento
Organizacional, transformados em termos trabalhveis, operacionais para
todos os participantes do programa. As
avaliaes objetivas deveriam ser partes de todo programa de Desenvolvimento Organizacional, mesmo que sejam difceis, dispendiosas e consumam
tempo, e que, muitas vezes, no sejam
agradveis do ponto de vista da administrao.
O ponto chave o clima de suporte
para a mudana no trabalho. Quando
o sistema formal de recompensa e punio e os grupos de pares (colegas)
apoiarem a mudana, ento ela provavelmente ocorrer.
4) Assim, merecem destaque a discusso sobre o processo de mudana e
cultura organizacional, e os modelos organizacionais que decorremos a seguir.
Modelos organizacionais
Modelo Organizacional um conceito que designa a tecnologia especfica, estrutura, produtos, metas e pessoal, que podem ser selecionados ou
rejeitados pelo ambiente. Cada organizao tenta encontrar um nicho (um
domnio de recursos e necessidades
ambientais nicos) que possa apoila. O nicho normalmente pequeno nos
primeiros estgios de uma organizao,
mas pode crescer com o passar do
tempo se a organizao for bem suce-

dida. Se no houver um nicho disponvel, a organizao declinar e poder


perecer. O sucesso ou o fracasso de
uma empresa isolada depende, portanto das caractersticas do ambiente e
das habilidades ou estratgias usadas
pela organizao(32).
Para competir no atual mercado global, as organizaes podem passar das
estruturas e sistemas que promovem
a competio individual para as que
estimulam a colaborao e o trabalho
em equipe. Isto significa que as organizaes de sucesso devem encontrar
meios concretos para enfrentar conflitos. Os gerentes defendem um modelo cooperativo de organizao, significando mais importncia cooperao
e no estimulando a competio e o
conflito, que funcionam contra a realizao dos objetivos fundamentais da
organizao(33).
Os recursos ambientais entram na
organizao, so transformados e ento retornam ao meio ambiente como
produtos. A organizao considerada
somente um subsistema de um sistema maior, relacionando-se com muitos
outros sistemas e influenciando-os(24).
Desenho organizacional
O que conhecemos hoje como desenho organizacional (organization design, em ingls) surgiu depois da Segunda Guerra Mundial. O conceito de
organizao como mquina, fundamentado nas pesquisas das dcadas de
1920 e 1930 e na experincia dos
anos 1940, deu lugar a um ponto de
vista mais sutil sobre os aspectos sociais e tcnicos da empresa(33).
Desta maneira, h quatro lies principais sobre o desenho organizacional
que continuaro a ser relevante nas
prximas dcadas:
1) O ambiente impulsiona a arquitetura estratgica da organizao, seja
RAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

porque a organizao se antecipa, seja


porque reage s mudanas no mercado. A capacidade da organizao de
compreender o ambiente e fazer as
alteraes estratgicas necessrias no
momento certo do ciclo de mudanas
determina sua fora competitiva(33).
2) A estratgia impulsiona a arquitetura organizacional termo que descreve a maneira pela qual a organizao estrutura, coordena e administra o
trabalho das pessoas em busca de
objetivos estratgicos. A organizao
impulsionada por uma estratgia articulada. Quanto mais cada componente organizacional estiver alinhado com
os outros e com a estratgia , mais
eficaz ser o desempenho geral.
3) O relacionamento entre estratgia e desenho organizacional recproco. A maneira como a organizao
organizada influencia seu foco e seus
horizontes de tempo, incentivando ou
restringindo a capacidade das pessoas
de desenvolver estratgias criativas.
4) Os dilemas bsicos do desenho
organizacional permanecem inalterados e trazem tona diversas perguntas: como projetar e administrar tanto
a diferenciao como a integrao?
Como agrupar pessoas, processos e
unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivos especficos e seus requisitos estratgicos, mantendo, ao mesmo tempo, sua
ligao com o organograma que os
abarca? Como incentivar tanto a divergncia como a coeso?
Em sntese, pode-se concluir que a
estrutura organizacional refere-se ao
modo como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas.
A maioria das estruturas organizacionais muito complexa para ser
transmitida verbalmente. Por este motivo os administradores costumam deRAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

senhar um organograma. Observando


um organograma, pode-se avaliar, rapidamente, o alcance de gerncia (tambm chamado de controle), que pode
ser definido como o nmero de subordinados que se reportam diretamente
a um determinado gerente ou diretor.
A escolha de um alcance de gerncia
apropriado importante por dois motivos:
Primeiro, porque ele afeta a eficincia. Um alcance muito abrangente
pode significar que os gerentes e diretores estejam sendo exigidos acima de
suas capacidades e os subordinados
recebendo muito pouca orientao ou
controle. Quando isto acontece, os administradores podem ser pressionados
a ignorar ou a desculpar erros srios.
Por outro lado, um alcance estreito
demais pode significar que os administradores esto sendo subutilizados.
Segundo, porque o alcance de gerncia est relacionado estrutura organizacional. Alcances estreitos criam
estruturas organizacionais altas, com
muitos nveis entre os administradores
mais altos e os mais baixos. Nestas
organizaes, uma longa cadeia de
comando retarda a tomada de decises, o que uma desvantagem quando o meio ambiente est mudando rapidamente(26).
Cada tipo de estrutura funcional,
divisional, hbrida ou matricial representa uma ferramenta que pode auxiliar os gerentes a tornar uma organizao mais eficaz, dependendo das
demandas do momento. Os gerentes
de alto nvel periodicamente avaliam a
estrutura organizacional para determinar se ela adequada para mudar as
necessidades da organizao(33).
O fato de a organizao possuir o
organograma no significa necessariamente que seja bem organizada. Ele
no um fim em si mesmo, mas um

meio para ajudar administradores a visualizar o posicionamento e as relaes


entre os subsistemas de um sistema
organizacional(28).
A interligao da organizao num
conjunto coerente exige a utilizao de
sistemas de informao e dispositivos
de ligao, alm do organograma. A
estrutura reflete-se no organograma.
Normalmente, as organizaes que
utilizam esse tipo de departamentalizao procuram agrupar em unidades
organizacionais (centros de custos e de
resultados) os recursos necessrios a
cada etapa de um processo produtivo,
resultando em melhor coordenao e
avaliao de cada uma de suas partes,
e do processo total(34). Os departamentos de uma organizao podem ser
estruturados formalmente de trs modos principais: por funo, por produto /mercado e matricial.
Todos os trs tipos de estrutura organizacional tm vantagens e desvantagens. Poucas organizaes dependem exclusivamente de um tipo, e a
maioria adapta e combina esses padres genricos para refletir as estratgias e pessoal peculiar sua organizao.
Os organogramas so teis para
mostrar a estrutura formal da organizao e quem responsvel por determinadas tarefas. Alm disso, o simples ato de desenhar um organograma pode assinalar defeitos na organizao, como a duplicao de esforos
ou os conflitos potenciais.
Entretanto, os organogramas tendem a esconder muitas caractersticas
da estrutura organizacional. Por um
lado, eles do a entender que todos os
administradores de mesmo nvel tm a
mesma autoridade e a mesma responsabilidade, e isso nem sempre verdade. Por outro lado, as pessoas freqentemente lem nos organogramas

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coisas que os mesmos no pretendem


mostrar(32-33,35). Por isso importante
que as Instituies se organizem por
estratgias. O maior interesse nesta
abordagem conhecer as tendncias
que hoje esto influenciando o mundo
organizacional, tendncias estas discorridas por diversos autores estrategistas que esboam caminhos para
maior competitividade, com viso voltada para o novo cenrio. Estas discusses da base terico-emprica iro iluminar e ajudar a delinear o tema proposto, uma vez que o mesmo est inserido dentro de organizaes, no momento atual(36).
Nas tendncias visualizadas por alguns autores, o mundo organizacional
j se encontra num momento atpico do
que outrora, mudando seu foco e seus
valores com o advento da globalizao,
onde os mercados e, sobretudo, os
emergentes a China, o Brasil e a ndia asseguraro a convergncia digital, criando novos negcios e mudando
a paisagem competitiva, em que as organizaes no tero recursos e habilidades suficientes para competir neste
mercado que est surgindo como uma
entidade independente(37). necessrio buscar parcerias, entre elas ou com
o governo, para criar valores (riqueza) e
tornarem-se competitivas. As mudanas
esto sendo rpidas e volteis, s quais
esto atribuindo como regra, a presso
por inovao e eficincia, na demanda
por capacidade global e local.
A cultura a chave para o sucesso,
que significa uma atitude, um jeito de
fazer as coisas, um conjunto de valores
nas organizaes cultas que, no entanto, quando se tornam incultas, distanciam-se de seus valores, atitudes e abordagens interiorizadas, perde-se a fora,
podendo ser definidas por seus fracassos e adversidades tanto quanto por
seus sucessos. Esta cultura sobrevive

100

a seus lderes imediatos e transmitida


de uma gerao para outra de forma
contnua, repetindo-se os eventos principais de sua formao. Parece certo
que culturas so formadas de um ponto de vista incomum, refinadas e fortalecidas por desafios externos e internos,
e liderada por um grupo de pessoas
cujas habilidades se completam(25).
Cada organizao desenvolve sua
prpria cultura singular; at mesmo
aquelas que pertencem ao mesmo setor e na mesma cidade podem exibir
modos muito diferentes de operar, respeitando seus valores, padres de
crenas e comportamento que so
aceitos e praticados pelos membros da
organizao, de maneira que a possibilite tornar-se capaz de adaptar-se s
mudanas ambientais e de coordenar
e integrar suas operaes internas(26).
Em estudos apresentados por diversos autores voltados para a viso desta realidade, nota-se a busca de alternativas para romper os paradigmas e
resqucios que existem nas organizaes centradas nos modelos Taylorista-Fordista: a espinha dorsal deste modelo era a definio de cargos, ou seja,
o conjunto de tarefas associadas ao
desempenho em um posto de trabalho, que hoje vem sendo superado com
a modernizao dos meios de produo e gesto, que aos poucos vo se
perdendo as referncias hierrquicas
vividas pelo mundo organizacional(38).
Porm, os resqucios de uma estrutura organizacional rgida ainda so
empecilhos nas atitudes que assinalam
as vises de mudana. Uma abordagem apropriada para subsidiar a formulao e a implantao de mudanas nas organizaes, tentando ultrapassar o clssico esquema da escolha
racional, que alm das demandas ambientais tcnicas passa a considerar a
influncia de outras variveis, como a

cognio e as fontes externas de normatizao e de legitimao(39).


Outras abordagens, organizaes
que aprendem, sugerindo cinco componentes so: pensamento sistmico,
domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada e aprendizado em
equipe; a viso que foge da viso tradicional de gesto funciona em razo
de nossa forma de pensar e de interagir, partindo da anlise da dimenso
cultural de que organizaes e feitos
humanos so sistemas conectados por
fios invisveis de aes inter-relacionadas que evidenciam o valor do capital
humano(40).
Na mesma linha do aprendizado outros autores apresentam seus enfoques sob a viso de gesto do conhecimento. Uma das caractersticas marcantes nestas organizaes que aprendem a atuao em equipe. A coordenao e o controle dependero da disposio dos empregados para autodisciplina, os quais estaro subjacentes s
mudanas da tecnologia de informao. Estas organizaes baseadas em
informaes tambm envolvem questes gerenciais especficas tais como:
motivao e recompensa; desenvolvimento de viso capaz de unir uma equipe; desenho de uma estrutura organizacional que funcione com foras-tarefas e seleo; preparao e teste do
pessoal da alta administrao(36).
O conhecimento fonte segura de
vantagem competitiva e as organizaes criadoras de conhecimento, onde
a inveno do conhecimento no atividade especializada e, sim, uma forma de comportamento em que todos
so considerados trabalhadores do
conhecimento, devem utilizar-se de
metforas de maneira a estimular o
dilogo e assim tornar as idias tcitas dimenso cognitiva (pessoal).
Mas, para que isso acontea, primeiro
RAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

dever haver mudana na viso dos


executivos para uma alterao de dados quantificveis para aproveitar os
insights, as intuies e os ideais tcitos dos empregados(41).
As organizaes tero que apreender a verdade bsica de que, para melhorar, elas e as pessoas precisam
aprender. Portanto, tero que se apoiar
em pilares para que o aprendizado se
converta em meta organizacional e, primeiramente, necessrio que se compreenda sua natureza, tendo como
base referencial os trs Ms (ingls):
Meaning questo do significado
uma definio bem fundamentada e
fcil de aplicar. Management tema
de gesto diretrizes operacionais
mais claras sobre os aspectos prticos.
Measurement para avaliar a velocidade e os nveis de aprendizado da organizao(42).
Porm, antes que a organizao seja
capaz de tornar-se uma organizao
que aprende, preciso que resolva um
dilema do aprendizado: o sucesso competitivo depende cada vez mais do
aprendizado, mas a maioria das pessoas no sabe aprender. Ele analisa os
padres de comportamento humano
dos gerentes e empregados que bloqueiam o aprendizado nas organizaes, e diz que esse aprendizado no
questo de atitudes ou motivaes,
e sim, o produto da maneira de como o
indivduo raciocina sobre seu prprio
comportamento. Para que isso ocorra,
ele alerta que as organizaes precisam converter seus programas para o
foco crtico e de melhoria contnua,
ensinando as pessoas a racionar sobre seu comportamento, maneira eficaz
que rompe as defesas que bloqueiam
o aprendizado organizacional(43).
Para os autores, os grupos motivados e criativos superam em desempenho outros grupos com maiores recurRAS _ Vol. 9, No 36 Jul-Set, 2007

sos fsicos e financeiros, destacandose as organizaes que fomentam o


care-why em seu pessoal, apresentando maior probabilidade de prosperar no
mundo de hoje(42).

O sucesso
competitivo
depende
cada vez
mais do
aprendizado,
mas a
maioria das
pessoas no
sabe
aprender.
Porm, os maiores desafios impostos para este sculo so as barreiras e
limitaes emergentes de um sistema
separatista e cartesiano que partem da
viso da organizao(44). Sob o prisma
global, sugerem-se alternativas para repensar as organizaes numa abordagem hologrfica, na qual a valorizao
do homem um princpio do resgate
da necessidade de devolver ao homem
sua condio de cidado pensante com
real possibilidade de intervir nos processos sociais. O processo de traba-

lho, que contm o comprometimento


efetivo na reconstruo de sua identidade, quer como indivduo /cidado,
quer como profissional com chances
para trabalhar seu interpessoal, poder
alterar sua tendncia individualista, ainda muito acentuada no mundo organizacional(45).
Mas a administrao ainda est tolhida na sua tentativa de inovar em relao ao lado humano da organizao.
A dificuldade que ainda no se aprendeu como organizar e dirigir os recursos humanos. Devido inadequao da
teoria convencional, a organizao est
baseada em pressuposies falsas e
limitada acerca do comportamento humano, ficando claro que a capacidade
de criatividade, de crescimento, de colaborao, de produtividade do ser humano comum maior do que se reconhece(46).
CONSIDERAES FINAIS
Com este levantamento bibliogrfico, podemos constatar que as pesquisas at agora desenvolvidas esto possibilitando a proposio de mudanas
e inovaes em busca de um modelo
de gesto adequada, a fim de que potencialize as organizaes de sade a
adequarem seus recursos humanos
nesta rea s novas tendncias do
mercado globalizado.
Para tanto, procurou-se focar e centrar no tipo de organizao, quanto
busca de diretrizes estratgicas que,
externamente, espelhem a necessidade da sociedade e, internamente, sejam os veculos condutores das metas
para as organizao de sade.
Outros estudos sero realizados, no
desenvolver da tese, tanto na tentativa
de definir melhor esta ferramenta,
como na anlise e proposio de modelos para a gesto de Enfermagem
nas organizaes de sade.

101

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