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La Quinta Disciplina en Prctica

Peter Senge

68 "Nuestro programa de calidad nO funciona"


Charlotte Roberts, Suzanne B. Thomson

Suzanne B. Thomson es experta en liderazgo de calidad y codirige con Charlotte Roberts la


consultara de calidad de Innovation Associates.

e puede crear una organizacin con calidad sin crear una organi-zacin con capacidad para el

aprendizaje? Desde luego, se pueden mejorar los procesos sin recurrir a las disciplinas del aprendizaje,
pero cuando las organizaciones pasan del mejoramiento de procesos a enfoques ms esenciales,
desarrollan avidez por aprender. Sus modos de pensar e interactuar varan. Comienzan a ver las
disciplinas del aprendizaje como una pieza faltante que necesitaban sin saberlo. Comprenden que el
trabajo sobre la visin y los valores, por ejemplo, puede brindar un contexto ms significativo a sus
proyectos de calidad. f Con frecuencia, el sntoma de que algo falta se manifiesta primero como una
queja: "Nuestro programa de calidad no funciona". Lo cual significa: "Los resultados, despus del
xito inicial, no son lo que esperbamos". Es difcil encontrar un culpable, pues la premisa central del
movimiento de la calidad es que el 95 por ciento de los problemas suceden por culpa del sistema. Pero
la ensima vez que un ejecutivo oye que todo es culpa del sistema, responde con desaliento: "Es decir
que es culpa nuestra. Pero nosotros trabajamos personalmente en este programa. Adonde fue a parar
tanto trabajo? Tengo que recobrar todo el dinero que hemos invertido".
En los ltimos aos, varios clientes nos han pedido que les ayudemos a recuperar algo de lo que han
puesto en sus estancados proyectos de calidad. Hemos descubierto que hay siete caractersticas
comunes a los proyectos de calidad que fracasan. Al principio parecen irrelevantes, pero pueden tener
grandes repercusiones, y todos sus efectos se refuerzan mutuamente.

1. FALTA DE UN MODELO MENTAL COMPARTIDO DE CALIDAD

Hay por lo menos cinco modelos mentales de calidad que predominan entre los gerentes de cualquier
organizacin:
Status quo: "la calidad no es un problema en nuestra organizacin. Slo contratamos la mejor
gente y nuestros productos son tan buenos como los dems. Seguiremos las pautas habituales".
Control de calidad: "La calidad es el proceso de inspeccionar y detectar errores antes que se
despache la mercadera y nuestros clientes deban resolverlos. Nuestra gente es responsable de sus
actos. Las modernas tcnicas de control de calidad facilitan la deteccin de errores .
Servicio a la clientela: "La calidad consiste en escuchar a los clientes y resolver sus problemas
cuanto antes sin coste adicional. Los errores se pueden evitar, as que tenemos un nmero telefnico
gratuito y personal de servicio disponible las veinticuatro horas. Hacemos cualquier cosa para
satisfacer a nuestros clientes.
Mejoramiento de procesos: "La calidad consiste en utilizar control estadstico de procesos,
reingeniera y otras herramientas para comprender y eliminar variaciones inaceptables en nuestros
procesos, productos y servicios. Creemos que la gente, sobre todo en los equipos, constituye un
recurso para explorar las ineficiencias y realizar modificaciones. Procuramos mejorar continuamente
nuestras operaciones".
Calidad total: "La calidad es una transformacin en nuestro modo de pensar y trabajar juntos, en lo
que valoramos y recompensamos, y nuestro modo de medir el xito. Todos colaboramos para disear
y operar un impecable sistema de valor aadido que incorpore el control de calidad, el servicio a la
clientela, el mejoramiento de procesos, las relaciones con los proveedores y las buenas relaciones con
las comunidades donde operamos, con miras a un propsito comn.
Cada modelo mental insta a los ejecutivos a comportarse de determinada manera. Por ejemplo, los
gerentes que utilizan el "control de calidad" como marco de referencia suelen vigilar a la gente para
evaluar su desempeo, y toman todas las decisiones importantes. Los gerentes con un modelo mental

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de "mejoramiento de procesos" pueden conceder a los empleados la responsabilidad por la


modificacin de los procesos. Cuando dos gerentes de un proyecto de calidad no comparten el mismo
modelo mental, alientan diferentes conductas, ensean diferentes aptitudes y utilizan diferentes
mediciones del xito y el desempeo. Si sus esferas de influencia se superponen, sus mensajes
ambiguos pueden confundir y frustrar a los empleados y crear inadvertidamente resistencia y cinismo:
"Fulano y Mengano dicen una cosa pero hacen otra. No saben lo que quieren". Si estos mensajes
ambiguos proceden de los altos directivos, los proyectos multifuncionales pueden terminar por
cancelarse recprocamente, lo cual sabotea el esfuerzo general.
Para evitar este problema, procure organizar discusiones a fondo desde un principio, comenzando
con las preguntas: "Qu significa calidad en nuestra organizacin? Qu debe ser para nosotros?"
Estas reuniones pueden ser dificultosas; tal vez algunos miembros del equipo nunca hayan
reflexionado sobre sus modelos mentales de la calidad. A medida que los miembros del equipo
comienzan a exteriorizar sus modelos de calidad y su relacin con la empresa, aborde la aptitud de la
indagacin: "En su modelo mental de la calidad, cmo debemos abordar los conflictos entre ventas y
manufacuracin cuando un despacho est por demorarse?"
Vase "Discusin experta" (captulo 57). Las tcnicas para equilibrar el alegato
comentan en el capitulo 36.

con la indagacin se

Recuerde que dentro de toda organizacin hay personas que poseen estos cinco modelos mentales.
Cuanto ms inters tengan en contribuir a que la organizacin afine sus recursos para construir su
futuro, ms cerca estarn del modelo de la "calidad total". En cierta medida, los otros modelos
mentales de la calidad son programticos: sugieren que se puede hallar o elaborar un "programa" que,
una vez impuesto, crear los cambios necesarios. El modelo de calidad total es transformador;
considera la calidad como un conjunto de disciplinas que afectan gradualmente el pensamiento y la
interaccin y efectan un cambio profundo en la organizacin.

2. CARENCIA DE VALORES COMPARTIDOS Y VISION

Los valores comparados y la visin, sobre todo si se sostienen en toda la organizacin, brindan un
contexto para la calidad. Si existe una visin comparada de la relacin con los clientes, los empleados,
los proveedores y la comunidad, la calidad recibe un estmulo natural, con miras al futuro. La visin se
convierte en respuesta a las preguntas: "Por qu tanto hablar de calidad? Este es el programa de
moda?"
Sin una visin, es preciso encontrar alguna justificacin para el nuevo enfoque de la calidad, y se
apela a explicaciones superficiales que generan esfuerzos costosos e inconducentes. Por ejemplo:
"El mundo exterior quiere que tengamos un programa de calidad." Un competidor ha iniciado un
programa de calidad, o un cliente exige un contrato que enfatice la calidad. Si sta es la motivacin,
el proyecto durar slo el tiempo necesario para satisfacer los requisitos establecidos por el mundo
exterior. Ser reactivo, con resultados limitados y fragmentados, y mantenerlo con vida demandar
una enorme energa. Ser como trepar una montaa que usted no deseaba escalar. Si los
competidores o clientes plantean continuamente nuevas exigencias, tanto usted como sus
empleados sentirn rencor y resistencia.
"Nuestros problemas de productos y servicios se estn descontrolando." Este gerente desea regresar
al pasado, cuando haba menos quejas y devoluciones. La calidad se ve como una senda de regreso
a los buenos tiempos. Los proyectos basados en esta justificacin suelen saltar de problema en
problema, utilizando las crisis, no la visin, para fijar las prioridades.
"Todos necesitan hablar de calidad." La calidad se delega en el departamento de capacitacin. Una
vez que la gente asiste a las clases y "ha dado el presente", se considera que el proyecto est

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completo. Sin una visin compartida, no se crea la infraestructura adecuada (por ejemplo, vnculos
entre personas de diversas funciones y nuevos papeles para los gerentes).
3. ACATAMIENTO EN VEZ DE COMPROMISO

Acatar un proyecto de calidad significa respaldarlo dcilmente, hacer lo que se requiere. En un


proyecto basado en el acatamiento, los directivos deben encargarse continuamente de motivar y
manipular a la gente para alentarla. En cambio, en un proyecto basado en el compromiso, la gente opta
por participar porque cree que es bueno para ella y la organizacin. Para hacer esta eleccin, la gente
debe disponer de tiempo e informacin para meditar y comparar. Debe creer que este esfuerzo es
importante, debe confiar en el resultado, y debe tener una idea de los primeros pasos.
Si los miembros de la organizacin estn comprometidos, el lideraz-go para relacionar, medir,
aprender, disear y estandarizar surge de cada empleado. La gente aprende y mejora continuamente el
desempeo propio y ajeno. La tarea de los gerentes es manejar ideas, coordinar recursos y crear un
entorno laboral de calidad, no generar motivacin.
Se puede descubrir dicho compromiso en lugares que al principio parecen improbables. Una de
nosotras (Charlotte) fue recibida en el aeropuerto por el chfer de una gran compaa farmacutica.
Era amable y servicial y se interesaba en la comodidad de su pasajero. Explic que el viaje sera largo,
y seal algunos lugares caractersticos. Result ser un sujeto ingenioso y encantador a quien le
agradaba su trabajo. Cuando Charlotte le pregunt qu pensaba del tan promo-cionado proyecto de
calidad de la compaa, l respondi (con cierta zozobra): "Qu se creen que haca yo todo el
tiempo?" El curso que haba debido seguir era menos exigente que las pautas que l mismo se haba
fijado: "No creo que ellos sepan qu es la calidad". El haba optado por hacer un trabajo de calidad
mucho tiempo atrs, porque no se conformaba con menos.
Sin un compromiso similar en la cima de la organizacin, el proyecto de calidad fracasar. Los
directivos deben comprender que tambin ellos han emprendido un viaje de aprendizaje, el cual durar
aos. Deben estar comprometidos con el liderazgo de calidad: apren-der los aspectos tcnicos y no
tcnicos, dirigir un proyecto de mejoramiento, escuchar, respaldar experimentos. Ante todo, un lder
debe disear la organizacin de tal modo que todos puedan hacer una aportacin valiosa.

4. PAREDES DE HORMIGN

Una de las metas de la organizacin de calidad es lograr que todos los esfuerzos confluyan hacia un
todo eficiente y satisfactorio. La gente de cada sector debe comprender la totalidad del proceso, desde
las exigencias de la clientela hasta la entrega final. Todos los departamen- tos deben colaborar,
teniendo en cuenta que todos deben compartir metas y procedimientos comunes, desde clientes y
proveedores hasta gerentes y operarios.
Ello slo es posible si se derriban las paredes de hormign que separan una funcin de otra. De lo
contrario, los proyectos de calidad se estancan. En general, una funcin alcanza los lmites de su esfera
de control y necesita ejecutar cambios que trascienden dichos lmites. Si otras funciones no estn
dispuestas a colaborar, el proyecto pierde vigor. El primer grupo puede ser tildado de prepotente, el
segundo de renuente.
Derribar las paredes es difcil. Muchas organizaciones aplican paliativos, contratando agentes de
"enlace" con la esperanza de crear vnculos que infundan coherencia a un sistema que carece de ella.
Dichos remedios son superficiales y slo ocultan provisoriamente el problema.
Sugerimos, en cambio, un cambio de diseo ms fundamental: investigar y corregir las
recompensas a las conductas divisorias; disear interacciones con la clientela que aprovechen la
pericia de los empleados; desarrollar sistemas, incentivos y mecanismos que alienten 'a examinar los
procesos en conjunto, en equipos interfuncionales. Un grupo de liderazgo debe ofrecer un marco
general, orientando e integrando el proyecto de calidad en toda la organizacin. El nuevo modelo de
trabajo en colaboracin debe estar encarnado en el equipo de directivos.

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5. UN ENFOQUE N0 SISTEMTICO DE LA EJECUCIN

En las primeras etapas de un proyecto de mejoramiento de procesos, las funciones introducen cambios
eficaces. La gente de manufactura-cin incrementa la calidad de los procesos y acorta los tiempos de
ciclo. La gente de ventas racionaliza la recepcin de pedidos. La gente de ingeniera acorta el tiempo
de desarrollo. Este modo de solucionar lo que est al alcance es un modo natural de aprender. Los
miembros de los equpos establecen un lazo personal con la calidad, eliminando problemas con los
cuales han luchado durante aos sin que nadie les oyera.
Pero al cabo de un ao el proyecto se topa con nuevos problemas, las consecuencias indeseadas y
demoradas de esas soluciones inmediatas. Las mejoras en un sector de la organizacin crean caos en
otros .sectores. Otro sector se frustra ante las exigencias que les imponen sus clientes internos, que
ahora enfazan la calidad. Aparecen inesperados costes econmicos o sociales. La gente de una
funcin acusa a la gente de otras funciones de sabotear su labor.
Un comit de orientacin puede encargarse de la coordinacin. Con su visin ms amplia, este
equipo puede guiar el proceso para que resulte ms duradero, recurriendo a las herramientas y mtodos
del pensamiento sistmico. Conviene concentrarse en los objetivos y resultados vitales, aquellos que
surtirn efectos positivos en todo el sistema si se abordan en los primeros dieciocho meses.
El comit de orientacin no debe ser el nico equipo que piense y acte en forma sistmica. A
medida que cada equipo inicia sus proyectos de mejoramiento, sus miembros tambin deben
preguntarse qu repercusiones tendrn sus medidas y cmo afectarn a los dems, qu consecuencias
imprevistas habr si tienen xito. Una planificacin anticipada de integracin de la calidad en toda la
empresa aumenta las probabilidades de lograr que la calidad pase a formar parte de la cultura.

6. UDERAZGO TRANSFORMADOR

En todos los casos que hemos visto es comn que los directivos carezcan de todas las aptitudes que
requiere un liderazgo transformador, pues estn ms preparados para afrontar proyectos de cambio
clara-mente definidos que para realizar el cambio profundo que exige un proyecto de calidad. Un
directivo de una compaa empeada en buscar la calidad debe estar preparado para...
Cambiar su estilo personal: Un proyecto de calidad transforma el modo en que la gente sobre
todo los lderes abordan su tarea y su vida. Usted comenzar a notar que pierde su tiempo, el
tiempo de otros y los recursos de la organizacin. Las normas y procedimientos le parecern tan
estpidas como antes, pero ahora se sentir obligado a modificarlas. Su bsqueda de la calidad
tambin transformar su relacin con los empleados, clientes, proveedores y otras personas que
tienen inters en el xito de la organizacin. Usted necesitar saber qu opinan ellos de los
servicios, y se interesar en esa opinin (porque sabr que ello afecta el desempeo de toda la
empresa). Se convertir en mentor e instructor, motivado por el amor al trabajo, el respeto a sus
asociados y el deseo de ver que la empresa tenga un largo futuro.
Otros, sintiendo los mismos cambios en s mismos, le pedirn orientacin. Por primera vez en su
carrera, y a menudo sin que nadie los haya preparado para ese vuelco emocional y ese cambio en su
autoestima, los gerentes y empleados se encuentran participando en decisiones que modifican su
labor. Tienen una responsabilidad visible por resultados mensurables. Disean sus procesos
laborales y cosechan los frutos resultantes de su mayor eficiencia. Llegan a ver a su jefe como un
socio, y esperan de usted la misma sensacin de camaradera. Reorientar la capacitacin y la
construccin de equipos. Algunos gerentes creen que pueden construir una cultura de la calidad
capacitando y formando equipos: "Bastar con que asistan a un par de seminarios." Pero la
capacitacin y la formacin de equipos no bastan para el xito a menos que estn reforzados por
cambios sis- temticos en el modo de trabajar. Es ms fcil adoptar la calidad si se introduce
como parte integral de las tareas cotidianas. No se necesitan programas rimbombantes ni anuncios
pomposos. Como lder, le convendr comenzar con sencillez: escucha qu dice la gen-te sobre los
procesos laborales, pdale opinin sobre el coste de la rnala calidad y el modo en que la
organizacin maneja sus recursos, preste atencin a las cosas que funcionan y las que no funcionan,

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reflexione sobre las implicaciones y las causas sistmicas. La capacitacin que usted decida ofrecer
debe basarse en los frutos de esa reflexin.
Participar personalmente. Algunos directivos creen que pueden cobrar distancia una vez que se
concluye la planificacin inicial. Otros delegan la responsabilidad en la siguiente capa de tcnicos
o un departamento especfico, tal como Recursos Humanos. Pero sin un liderazgo competente, todo
proyecto de cambio est destinado al fracaso, pues la gente slo aporta sus mayores esfuerzos
cuando hay un liderazgo orientador. Si usted se distancia, pronto alguien seguir su ejemplo:
"Ahora el jefe est interesado en reingeniera. Hagamos eso."
Sea paciente, pues los resultados demoran. Est dispuesto a aguardar tres, cinco o ms aos antes
de poder presentarse ante sus superiores para declarar: "Nuestro proyecto de calidad est surtiendo
un efecto positivo en todo el sistema. Nuestros empleados estn comprometidos con la calidad y lo
estn logrando".
Trabaje en forma paralela: combine medidas rpidas con cambios sistmicos de largo plazo. No
puede cerrar la planta mientras apren- de calidad, pero tampoco puede esperar una eternidad. Es
aconsejable entablar dilogos con grupos multifuncionales de todo nivel para que ellos sugieran
procedimientos estimulantes y realistas, y maneras de medir las repercusiones de esas decisiones.
Este paso fundamental (y recurrente) amerita una gran inversin en tiempo, energa y reflexin.

7. INCAPACIDAD PARA EL APRENDIZAJE COLECTIVO

Sin aprendizaje colectivo no puede haber mejoramiento continuo. Investigue los obstculos que la
compaa presenta al aprendizaje. Tenga en cuenta estas preguntas:
Percepcin. Por qu ignoramos o negamos datos que no concuer-dan con nuestros modelos ni
expectativas? Cundo somos los ltimos en saber lo que desean nuestros clientes y lo que sucede
en nuestra industria?
Interpretacin. Cmo hace nuestra organizacin para comprender los datos que compila?
Obtiene conocimientos a partir de los datos que recibe inesperadamente? Qu hacemos para
desarrollar nuestra capacidad para pensar?
Del pensamiento a la accin. Cmo hace nuestra organizacin para desarrollar su verdadera
estrategia? Cmo elaboramos nuestra teora acerca de las mejores prcticas y nuestro conocimiento
de qu es lo correcto?
El aprendizaje colectivo se afina si los individuos disponen de un modelo mental compartido de
la organizacin: cmo convertir recursos y energa en productos y servicios, y cmo deben servir
esos productos a las necesidades de la clientela.

Las lecciones del movimiento de la calidad


EL

MOVIMIENTO DE LA CALIDAD ES NICO EN-SU CAPACIDAD TRANSFORMADORA, an hoy.


Permite que la gente tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas, el aprendizaje y la accin
colectivas, y sus propios deseos de mejoramiento. Los fracasos se han producido, en resumen, porque
las organizaciones esperaban demasiado del "programa de calidad" y demasiado poco de s mismas. Es
imposible crear una organizacin de calidad sin aprendizaje colectivo. Las organizaciones inteligentes
sufren las mismas presiones. Una organizacin que procure estar abierta al aprendizaje har bien en
tener en cuenta las lecciones que brindan los fracasos en los proyectos de calidad.

69 La trampa de la medicin
El proyecto de calidad

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Peter Senge

en Ford Motor Company


Edward M. Baker

Entre 1987 y 1992, Edward Baker actu como director de estrategia de calidad en Ford Motor
Company. Particip en el Proyecto de Aprendizaje del MIT e intervino en los seminarios de gestin
del doctor W. Edwards Deming.
En los aos 80, tuvimos en Ford muchos enfoques fructferos del mejoramiento de la calidad. Las
pruebas de nuestro xito incluan una notable disminucin en quejas de la clientela ("cosas que
fallaban en el vehculo") y un incremento en satisfaccin de la clientela ("cosas que andaban bien").
Los empleados participaban ms; dejamos atrs una cultura que detectaba errores ya cometidos para
prevenir los errores mediante un mejoramiento del proceso. Estos resultados complacan a los
directivos y fortalecieron su afn de mejorar la calidad. Sin embargo, los mismos programas llevaron a
la compaa a una trampa inesperada que atent contra nuestros proyectos de mejoramiento.
La trampa se relacionaba con nuestra confianza en las cifras. Como Ford haba logrado tantas
mejoras en los productos y procesos con sus refinamientos de la medicin y el anlisis estadstico, se
reforz la tradicional predileccin de los ejecutivos por la cuantificacin. Llegaron a la idea de que la
esencia de la calidad total es la medicin. Empezaron a solicitar sntesis de los resultados de calidad de
las plantas, una actitud natural, dadas las tradiciones de gestin de Ford. "Cmo anda nuestro
proyecto de calidad?" es una pregunta vlida. Pero tratar de responderla mediante mediciones
arbitrarias caus ms daos que beneficios. Distorsion el conocimiento de los directivos sobre
nuestro desempeo, y as aadi costes.
Para comprender el porqu, hay que comprender que en la mejor estrategia de calidad, las
mediciones son usadas por las personas que compilan los datos. Las plantas automotrices incorporran
tantos procesos fresado, troquelado de metal, moldeado de plstico, manufac-turacin de vidrio
que no se pueden enviar recetas desde las oficinas centrales. En una transmisin puede haber hasta
8.000 caractersticas mensurables, desperdigadas en un milln de .metros cuadrados de planta. Un
equipo de produccin slo sigue un puado de mediciones, lo suficiente para que sus integrantes
aprendan sin sentirse abrumados. No especificamos las que deben seguir, sino que les enseamos las
tcnicas generales. Luego dejamos que los operarios utilicen su cerebro, pericia y teora y deduzcan el
mejor modo de realizar el proceso.

La trampa se cierra: los directivos solicitan datos


CUANDO LOS DIRECTIVOS DE LAS DIVISIONES PIDIERON MAS CIFRAS A SUS plantas, comenzaron a
suceder varias calamidades. Ante todo, las plantillas deban brindar los datos adicionales que los
ejecutivos requeran para sus informes. Estos datos consistan principalmente en nmeros que se
necesitaban para comparar las variaciones especficas con las variaciones admisibles que
determinaban los ingenieros. Los ejecutivos, pues, se complacan al ver que ese ndice creca.
Lamentablemente, el ndice, aunque se use en las plantas, no brinda informacin que permita reducir
variaciones y defectos.
Miles de millones de bits de datos se acumularon en los ordenadores de la empresa, acrecentando
los gastos fijos y las tareas que el proyecto de calidad estaba destinado a eliminar. Los analistas de las
oficinas combinaron los datos de varios procesos locales para obtener promedios de cada planta y
luego les sumaron sus informes sobre toda la divisin. Ahora los gerentes de divisin podan utilizar
cifras sobre calidad de la misma manera en que tradicionalmente utilizaban cifras econmicas para
comparar las plantas (las propias y las de los proveedores). Si el "puntaje" era demasiado bajo un
trimestre, el gerente de planta deba explicar por qu. Cada planta dej de preocuparse por el
mejoramiento para tratar de lucir bien en comparacin con las dems. Como las cifras se usaban para
comparar las plantas, la