Stratgie industrielles de

lentreprise
Quest ce quune stratgie ? Quels sont les objectifs
stratgiques ? le domaine dapplication ? Comment
dterminer une stratgie ? Comment la mettre en
uvre ?
La stratgie nest pas tactique (rflexion) (faon de
faire) tactique nest pas une manuvre
Penser ce quon veut devenir :
Le chef de lentreprise et les cadres dirigeants
doivent limage des militaires prendre conscience
de laspect stratgie de leur activit
La stratgie nest pas une affaire dune seule
personne :
La Stratgie dexpansion, de diversification ou de
rduction de couts doivent tre prsentes dans
leurs proccupations
Deux choix : spcialisation, diversification. il
faut savoir les avantages et les
inconvnients et connaitre les moyens quon
dispose, il faut analyser les comptences, le
savoir faire (analyse interne : ce que moi je
suis) ( analyse externe : analyse de
lenvironnement , les concurrents,
march .. )
la stratgie dentreprise part du postulat que
lactivit conomique en concurrence est soumise
a des contraintes qui sont (presque) semblable a
celle des armes
Page 1

 la stratgie dentreprise est le processus par

lequel lquipe dirigeante de lentreprise dcide
des objectifs atteindre des ressources mettre
en uvre
A limage de ltat major dune arme, lquipe
dirigeante a pour rle de forger la dcision de
dirigeant en lclairant sur les opportunits dun
march, les objectifs potentiels et les ressources
disponibles utilisables

Il existe principalement 3 mouvements

stratgiques
1.Lexpansion des activits : agrandir dans le
mme domaine
2.Diversification des activits : minimiser les
risques, effet de compensation
3.Larrt des activits : convertir changer le
mtier, le produit est dans la phase de dclin
4.Il existe 4 doctrines principales.
a. Le modle ANSOFF
b. Le modle du BCG: Boston Consulting Group
c. Le modle HARVARD.
d. Et une empirique: Le
pifomtre/blairoscope/.nasographe

Lactivit stratgique possde 3

caractristiques :
La stratgie est donc un choix dorientation
de longue dure pour lensemble de
Page 2

lentreprise. Elle se diffrencie de la tactique qui

ne concerne quun seul domaine de lentreprise
(moindre importance des problmes rsoudre) et
sintresse au court terme.
La stratgie concerne les relations de
lentreprise avec son environnement :
combat pour lobtention dune position
dominante par rapport la concurrence
Les dcisions stratgiques sont du domaine
de la direction gnrale car elles remettent en
cause une situation donne car elles fixent de
nouvelles orientations lentreprise

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B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE

1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE
EXTERNE
stratgie externe : elle concerne lentreprise et
son milieu. Elle fixe lentreprise lattitude
adopter face aux concurrents, aux clients, aux
fournisseurs, aux pouvoirs publics
Stratgie interne : elle concerne les rapports
humains dans lentreprise (rpartition des pouvoirs,
degr dautonomie du personnel, mode de
coordination entre les diffrents services)
ANALYSE EXTERNE
Les outils orientation business (niveau DAS)
Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les
menaces pour savoir o investir

L offre

La demande
Diagnostic
externe
Lintensit
concurrentielle

Les groupes stratgiques

/ la concurrence

Page 4

Un exemple de groupe stratgique : le secteur de

lautomobile
ALFA ROMEO
LANCIA
ROVER (3)

PORSCHE
JAGUAR (4)
BMW

PEUGEOT
RENAULT (1)
FORD
TOYOTA

AUDI (2)
VOLVO
MERCEDES

(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit
(3): Pas trop cher, plaisir

(4): Plutt cher, plaisir

Lintensit concurrentielle : les 5 forces de Porter

Rivalit

Page 5

 Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de

rgulation
Pouvoirs publics, Fournisseurs
Pouvoir de ngociation
autorits de rgulation
Concurrents du secteur
Entrants Menace
Menace Substituts

Rivalit

Pouvoir de ngociation
Clients

ANALYSE INTERNE

La chane de valeur

La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de

toutes les phases de lactivit
Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et
des concurrents pour mesurer lajout de valeur et
vrifier que lon dispose dun avantage comptitif

Page 6

Act
ivit
s
de
sou
tien

I.

Infrastructure de la
Gestion
firme des
Dveloppement
ressources
humaines
Approvisionneme
technologique
nts
Logis Prod Logis Com Servi
tique uctio tique merci ces
exter aintern n
Activits principales
ne
lisati
e
on et
vente

Dfinition : la stratgie dentreprise : combinaison des

fins quune firme sest fixe et des moyens par les quels
elle cherche les atteindre.
Elle doit permettre dassurer un avantage
concurrentiel dfendable sur longue priode
Elle dtermine donc le type de dveloppement et le
rythme de croissance de la firme
IIDterminerlastratgie
4questionspourlaborerunestratgie:
Quevoulonsnous?(Objectifs,missions)
Quisommesnous?(Quelleressources,quelcomptences,environnement)>
diagnostic
Quevoulonsnousfaire?(Stratgie)
Qu'allonsnousfaire?(Choix,plans,programme)
Objectifs:
Traductionentermesconomiques(chiffres)descontraintesdel'entrepriseIls
permettentdedfinirletyped'actionentreprendre
HirarchiedesObjectifs:
Longterme=traduitlastratgie
Moyenterme=intermdiaire(ressourcespartapes)
Courtterme=oprationnellesplansdecampagne,rpartitiondestaches
Typesd'objectifsgnraux:

LeProfit(rentabiliser)
Lacroissance(PDM+volume)
Lascuritnepasprendrederisquefaceauxcontrles
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 Exemple:
O.LT:croissanceduCAde20%
O.MT:haussedesventesdanslesrgionsEst(15%)etOuest(20%)
O.CT:RgionOuest,FV(vendeurs)X,Y,Z:+25%desventes
Typesdedcisions:
1.Stratgiques:
Lancementd'uneactivit
Investissementmajeur:(technologique)
Arrtd'uneactivit
Restructuration,dsintressement
2.Intermdiaires
Budget,planannueletobjectifsprcis(Contrledegestion)
Managementetpolitiquepourchaquefonction
3.Tactiques(CT)
FabricationsetcontrleSatisfaction(tauxderetour,etc)
Vrificationclient
Amliorationquotidienne

IIIStratgiegnrique
SelonMichaelPorter,lesS.G.Sontliesauxchoix
Stratgiedevolume>stratgiedimage(+ou)
=
=
Dominationparlescotsde
production
Diffrenciation

Classificationdem.Porter:selonM.Porterpourundomainedactivitstratgique
donnonpeutdterminer3grandefamillesdestratgiesa partir de deux critre :
- La cible stratgique : tout le march ou un segment
- Lavantage concurrentiel stratgique dtermine (couts ou critres
spcifiques)

AVANTAGE STRATEGIQUE

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Caractre unique du

Situation de la

produit peru par la

firme : cots

clientle

Secteur

faibles

DIFFERENCIATIO

DOMINATION

PAR LES COTS

Un segment

CONCENTRATION

CONCENTRATION

particulier

/ FOCALISATION

FOCALISATION
Ciblage.stratgique
Lesoptionsstratgiqueglobale:spcialisation/diversification
Ds lors que les ressources et les comptences disponibles sont
identifies, il sagit pour le manager de prendre des options
stratgiques globales : le choix du ou des mtiers de
lentreprise est le premier choix qui simpose

La spcialisation : La spcialisation consiste pour

lentreprise se concentrer sur un seul domaine
dactivit sur lequel elle bnficie dun savoir-faire
unique, ce qui va lui assurer un avantage
concurrentiel.

Page 9

Les diffrentes formes de spcialisation :

La
Le dveloppement
pntration
de produit
de march
Lentreprise
Lentreprise offre sur
se concentre son march dorigine
sur son
une gamme de
couple
produits
produit/march complmentaires au
dorigine et produit dorigine
devient le
meilleur
spcialiste de
son secteur
Exp :
Exp : Michelin, dont
lentreprise
le mtier est la
Armor lux est mobilit, vend des
spcialise
pneus, cartes, guides
dans les
touristiques
vtements
marins

Avantages et limites
Avantages

Lextension de
march
Lentreprise offre le
produit existant sur de
nouveaux marchs,
de nouvelles clientles

Exp : les cartouches

filtrantes BRITA sont
vendues au
consommateur final et
aux fabricants
dlectromnager

- Management simplifi
- Rduction des cots lie aux conomies dchelle et
leffet dexprience
- image claire fonde sur lexpertise
- Taille critique plus facile atteindre

Limites
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- Vulnrabilit de lentreprise en cas de retournement de

march ou de conjoncture
- Entreprise prisonnire de son activit : reconversion
difficile dactifs trs spcialiss.

La diversification : La diversification consiste pour

lentreprise travailler sur plusieurs domaines dactivit. Cela
implique la matrise de diffrents savoirs faire ncessaires la
pntration dunivers concurrentiels nouveaux

Les diffrentes formes de diversification

Diversification verticale : Lentreprise complte son

activit par des activits en amont/aval de sa filire. Cela lui assure

ses approvisionnements et/ou ses dbouchs. Exp : Leclerc se lance
dans la production deau de source afin de pouvoir proposer leau de
source la moins chre du march

Diversification concentrique : Lentreprise se

dveloppe vers de nouvelles activits en lien avec les
anciennes par la clientle, la technologie, la distribution. Il y
a effet de synergie. Exp: Zodiac se diversifie des bateaux
pneumatiques aux gilets de sauvetage et aux piscines
gonflables en utilisant la mme technologie

Diversification conglomrale : Les nouvelles activits

de lentreprise nont aucun lien avec les anciennes et ne bnficient

pas de transfert de comptences. La logique de diversification est ici
purement financire. Exp : le groupe Bollor est prsent dans le
transport, les plantations dhvas, les rsidences de tourisme,
lnergie, la communication

Les raisons de la diversification

Le confortement : le but est de renforcer la position
concurrentielle de lentreprise. Celle-ci va donc complter
ou tendre son offre par la diversification. Cest souvent
le cas des PME
Le placement : le but est purement financier. Il
sagit de placer des excdents de ressources sur un
march porteur afin de bnficier des opportunits de ce
march.
-

Page 11

Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans lnergie et

le transport en rachetant 30% du capital dAlsthom
Le redploiement ou la survie : le but est de relayer
des activits menaces ou en dclin. Lentreprise
roriente son activit sur un autre domaine prsentant si
possible des synergies avec lancien mtier.
Exp : Kodak, peine remis de la rvolution numrique
dans la photo, sapprte entrer sur le march des
imprimantes pour PC.

Avantages et limites :
Avantages
Rpartition des risques sur plusieurs DAS et rquilibrage
du portefeuille dactivits
Limites
risque de manque de cohrence, de dispersion des efforts
et de perte didentit
Management plus complexe et cots organisationnels plus
levs
taille critique plus difficile atteindre dans chaque DAS

Dimension de lentreprise :
Forme de croissance : - croissance interne ; - croissance
externe
Les modalits et les consquences seront variables

Croissance
Externe
Extern
Intern
e

Modification
Juridique et
Financire

Page 12

alliance
rseau

Croissance interne (compte sur elle-mme pour

assurer sa croissance)
Fission
absorption
- Introduction :
Lvolution de partenariat
la taille dune entreprises est lie des
modifications de diffrentes source ce fait gnralement
par tapes
1. Intensification de la concurrence
2. Choc de lenvironnement
3. Apparition de produit de substitution
4. Modification des rseaux de distribution
5. Evolution technologique
6. Modification de la lgislation
-Cest donc le dveloppement de lentreprise par ses seuls
efforts
-

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Dfinition : la croissance interne sexercer dans le cadre de

lactivit actuelle de lentreprises par son approfondissement dans divers

domaines
- Plus grande part de march
- Extension gographique locaux
- Dveloppement de produit
- Nouveau mtier
Avantage :
- Bnficier de leffet dexprience
- Dtenir un personnel comptent (form)
- Renforcer la position sur le march adopte lvolution de
lenvironnement
==) veille technologique, anticiper lvolution de la demande du
progrs technique, des concurrent (groupe des prix.)
Limite :
- Processus lent : en cas de nouveau mtier apprentissage et
mise en place de longue dure
- Dpendance envers les banque / problme de partenariat (mfiance
envers pme = trop de risque
- Goulots dtranglement manque de personnel qualifier lgislation
complexe, exportation ou implantation ltranger

Croissance externe
Introduction : contrairement au mouvement de
croissance interne, la croissance externe est une
stratgie qui porte sur plusieurs acteur (E/SE)
MotifsdelaC.E:

- Matriserunetechnologie
- Intgrerunnouveaumarch
- Matriserlesapparences(Mat1)
- Recherchedecomplmentarit
- Stratgiedediversification
- Attendreunetaillecritique
- Partagerlescartes(R&D,Investissement)
- Eliminerunconcurrent
- Obtenirdenouveauxcircuitsdedveloppement
Motifderegroupement:
Lafusion
Uniondedeuxouplusieursentreprisesdedimensionsprochesquidcidentderussir
Leursactifspourchoisirpourclamernaissanceunenouvelleentit
Rsultat:Lesdeuxanciennedisparaissentauprofitauprofitd'unenouvelleA+B=C,
LesactionnairesserontindemnispardenouvellesactionsC

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