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ADMINISTRACIN.

1. CONCEPTOS GENERALES.
LA ORGANIZACIN.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico compuesto por personas, recursos y
tecnologa, organizados en forma tal que puedan realizar un propsito. Una
organizacin es tambin un sistema de entradas y salidas. En una organizacin
entran:
-Personas.
-Recursos (dinero, materiales, mquinas y equipos, etc.) y
-Tecnologa.
-Informacin
Los que sufren un proceso de transformacin y salen:
-Bienes.
-Servicios.
-La imagen de la organizacin.
Personas
Equipos
Materiales
Dinero

LA ORGANIZACIN

Bienes
Servicios
Imagen

Informacin
Tecnologa

Las organizaciones producen bienes (productos tangibles y medibles, como


automviles, vestidos, muebles, etc.) y servicios (productos intangibles como el
servicio que prestan las compaas de seguros, los bancos, los hospitales, etc.)
Las organizaciones actan dentro de un medio ambiente externo, el cual las
influye y afecta. Los gerentes deben interpretar este medio externo y tomar
decisiones para que las organizaciones puedan maximizar las oportunidades y
minimizar los peligros del mismo.

Las organizaciones le permiten a los individuos satisfacer necesidades y lograr


objetivos que por si mismos no podran alcanzar. El trmino empresa se reserva
generalmente para las organizaciones con nimo de lucro.
LA ADMINISTRACIN.
La administracin es un rea de conocimiento cuyo campo de accin son las
organizaciones. La administracin no funciona el vaco. Se administran
organizaciones. No hay un concepto unificado de lo que es administracin. Para
efectos de ste curso tomaremos la definicin de Sergio Hernndez y Rodrguez 1:
La administracin es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el
trabajo individual y colectivo efectivo en trminos de objetivos predeterminados.
EL ADMINISTRADOR.
El administrador es la persona que utiliza y aplica los conocimientos
administrativos. Es el administrador quien agrupa y relaciona las personas, los
recursos y la tecnologa en sistemas y subsistemas para que puedan de manera
eficiente hacer que la organizacin funcione para producir los bienes y los
servicios para la que fue creada, tomando en cuenta tanto las fortalezas y
debilidades internas como las amenazas y oportunidades externas.
EL SISTEMA.
En forma muy general se puede decir que un sistema es alguna cosa o ente que
recibe algo, lo procesa y produce algo. Un diagrama que ilustra lo anterior es el
concepto de sistema insumo-producto.

INSUMO

PRODUCTO
PROCESO

PRONSTICO
(INFORMACIN)

REALIMENTACIN
(INFORMACIN)

Accin correctiva

CONTROL

Un sistema es un conjunto de objetos y /o seres vivientes relacionados de


antemano, para procesar algo que denominaremos insumo, y convertirlo en el
producto definido por el objetivo del sistema y que puede o no tener un dispositivo
de control que permita mantener su funcionamiento dentro de los lmites
preestablecidos.
1

Administracin, Pensamiento, Proceso, Estrategia y Vanguardia, Sergio Hernndez y Rodrguez, Editorial


McGraw-Hill, Mxico, 2002.

LOS PROCESOS.
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
estrada en resultados. Los elementos de entrada y los resultados pueden ser
tangibles o intangibles. Los procesos raramente ocurren en una forma aislada. La
salida de un proceso normalmente forma parte de la entrada de otros procesos.
Los diferentes procesos que ocurren en una organizacin se pueden entender
como una serie de sistemas y subsistemas interconectados.

LA CALIDAD.
El American National Standards Institute y el American Society for Quality definen
la calidad como la totalidad de las caractersticas y herramientas de un producto o
servicio que tienen importancia en relacin con su capacidad de satisfacer ciertas
necesidades dadas. Muchas empresas utilizan una definicin ms simple y
poderosa: La calidad es cumplir o exceder las expectativas de los clientes.
Se conoce como usuario a todo individuo o proceso que utiliza los resultados de
nuestro trabajo. Si esta persona o proceso pertenece a la misma institucin en la
cual laboramos se conoce como usuario interno. Si no pertenece a ella, se conoce
como usuario externo.
LA PRODUCTIVIDAD.
Productividad =relacin entre lo producido y lo consumido
Se calcula de la siguiente forma:
Productividad =

Pr oducto
Insumos

La productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos


empleados, o bien con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se
dividen en materiales, mquinas y mano de obra.

LA COMPETITIVIDAD.

Es la capacidad que tiene una empresa de obtener mejores resultados con


respecto a sus competidores. La ventaja competitiva representa la capacidad de
una empresa de conseguir superioridad en el mercado. A la larga, una ventaja
competitiva sostenible proporciona desempeos financieros superiores a la media.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.
Una de las formas metodolgicas ms usadas para ensear la administracin y
visualizarla, es dividir la administracin en las funciones siguientes: Planeacin,
Diseo organizacional, Direccin y control.
PLANEACIN.
La planeacin comprende el investigar y analizar las condiciones futuras para
escoger un curso de accin que la organizacin va a seguir, tomando en cuenta el
medio ambiente externo y las capacidades internas de la organizacin.
Para lograrlo se debe fijar la visin y la misin y determinar los objetivos de la
organizacin, formular e implementar las estrategias para obtener los objetivos,
tomando en cuenta el medio ambiente externo y las capacidades internas para
poder posicionar la organizacin en forma ventajosa y competitiva frente a la
competencia.
DISEO ORGANIZACIONAL.
Se refiere a la forma como se asignan, se agrupan y se relacionan las personas,
los recursos y la tecnologa para formar sistemas y subsistemas con el objeto de
poder implementar la estrategia seleccionada y as poder obtener los objetivos y la
misin de la organizacin.
DIRECCIN.
Comprende el motivar y guiar a las personas para que utilicen los recursos
asignados y la tecnologa propia del sistema y logren que los subsistemas puedan
implementar la estrategia seleccionada para as obtener los objetivos y la misin
de la organizacin. Para ello, se debe estudiar y comprender el comportamiento
de las personas y grupos dentro de un contexto organizacional.
CONTROL.
El control trata de determinar si la estrategia seleccionada se implementa tal como
se ha formulado, qu dificultades se encuentran, comparar resultados obtenidos
contra resultados propuestos, y realizar los ajustes y correcciones necesarios para
que se la redisee.
Si las cosas salieran tal como se ha planeado, no habra necesidad del control.
Pero en las organizaciones las cosas no sales tal como se planean. Diversos
4

factores como la falta de capacitacin de las personas, falta de compresin de lo


que se va a hacer, falta de recursos en el momento adecuado, etc. hacen que los
planes se desven o no se cumplan en el momento fijado.
El control lleva en nombre de lo que se est controlando. As, existe un control
financiero, un control de calidad, un control de produccin, etc.
EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIN.
La eficiencia se refiere a qu tan bien se desarrollan las actividades internas de la
organizacin sin tomar en cuenta el medio ambiente externo. Se puede medir
comparando los resultados obtenidos con los recursos. Una organizacin es
eficiente si aprovecha bien sus recursos.
La eficacia se refiere a cmo actan las organizaciones, tomando en cuenta el
medio ambiente externo as como las actividades internas de la organizacin. Es
decir, la eficacia se refiere a si la organizacin ha sido exitosa en su labor. Una
organizacin es eficaz cuando es capaz de alcanzar los resultados.
Una organizacin puede ser eficiente sin ser eficaz. Pero no es eficaz si no es
tambin eficiente. Una organizacin es efectiva cuando es eficiente y eficaz.
2. LA ORGANIZACIN.
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o mas personas 2 cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse,
estn dispuestas a actuar conjuntamente, y
desean obtener un objetivo comn.
La disposicin de contribuir con accin quiere decir ante todo, disposicin de
sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio de la coordinacin.
Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a
satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En sntesis,
las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no
podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.
DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN.
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases
diferentes: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin neoclsica
y la de la informacin.

Chester I. Barnard, Las funciones del ejecutivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.

Era de la industrializacin clsica (1900-1950). En ste perodo las organizaciones


se caracterizaron por la departa mentalizacin funcional, por le modelo
burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la direccin y por el
establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar
el comportamiento de sus miembros. Los cambios en el mundo eran relativamente
lentos, sin sobresaltos, previsibles.
Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990). Comenz a finales de la
segunda guerra mundial, poca en que el mundo comenz a cambiar con mayor
intensidad. Las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al
regional y luego al internacional, y se volvieron ms frecuentes. Se acentu la
competencia entre las empresas. El viejo modelo funcional, centralizador y
burocrtico result inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurran
en el ambiente. As surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la
vieja y tradicional estructura funcional. Aunque la estructura matricial no fue la
panacea, permiti fragmentar las grandes organizaciones en
unidades
estratgicas de negocios fciles de administrar, y ms giles. Entre tanto, el
mundo continuaba cambiando a velocidades mucho mayores.
Era de la informacin o del conocimiento (1990- ). poca en que vivimos
actualmente. Su caracterstica son los cambios rpidos e inesperados. La
tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirti el mundo en una aldea
global. La informtica y las tecnologas de la informacin provocaron la
globalizacin de la economa. La estructura matricial de la organizacin fue
insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de
innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar
las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes.
Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que
conforman las organizaciones. Las dependencias o divisiones no son definitivos,
sino transitorios. Los cargos y las funciones se definen y redefinen
constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa. Los productos
y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los
clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes. Aunque el dinero
contina siendo importante, lo ms importante es el conocimiento, sobre todo
cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenz a migrar
intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue
sustituido por el intelectual, lo cual marc el camino hacia la era de la post
industrializacin fundamentada en el conocimiento y el sector servicios. Las
personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales se convirtieron el la
base de la nueva organizacin. La estructura organizacional se volvi flexible,
totalmente descentralizada, con redes de equipos nter funcionales.

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN.


6

Las organizaciones tienen ciertas caractersticas3:


Son entidades relativamente permanentes. Esta caracterstica permite a las
organizaciones continuar su existencia aunque se cambie la Alta Gerencia y
permite predecir que har una organizacin en un futuro.
Poseen una estructura. Para que las organizaciones cumplan la misin para la
cual fueron creadas, deben regular y prescribir las actividades en la organizacin y
fijar los niveles de toma de decisiones.
Estn orientadas hacia el logro de objetivos. Las organizaciones han sido creadas
con un propsito especfico y deben fijar y lograr objetivos para poder cumplir esa
misin.
Utilizan la especializacin. Si varias personas forman una organizacin, no podrn
realizar su labor a menos que se especialicen.
ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN.
Las organizaciones constan de4:
Personas, que toman decisiones y las ejecutan. Las personas son la parte ms
importante de la organizacin.
Recursos, son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la
organizacin. Por ejemplo, recursos fsicos, financieros, etc.
Conocimiento tecnolgico, es el conocimiento necesario para producir bienes y
servicios.
Conocimiento administrativo, es el requerido para poner en funcionamiento una
organizacin, de manera eficaz.
Medio ambiente interno o clima organizacional, que consiste de una serie de
caractersticas propias de una determinada organizacin (y /o de sus subsistemas)
que pueden ser percibidas por los miembros de la organizacin, y que pueden
afectar la forma como la organizacin (y /o sus subsistemas) trata con sus
integrantes y con el medio ambiente externo. En trminos sencillos, puede decirse
que es el ambiente de las relaciones sociales internas de una organizacin.
Medio ambiente externo, compuesto por las otras organizaciones y sectores de la
sociedad que influyen y afectan la organizacin. Aunque el medio ambiente
externo (M. A. E.) est fuera de la organizacin, se toma en cuenta pues tiene una
gran influencia sobre las organizaciones.
Fuerzas externas, el medio ambiente externo (M. A. E.) produce fuerzas que
presionan la organizacin. Estas fuerzas son econmicas, polticas, culturales,
ecolgicas, sociales, tecnolgicas, etc.
Fuerzas internas, producidas por la organizacin las que tambin presionan el
medio ambiente externo y contrarrestan la presin ejercida por las fuerzas
externas sobre la organizacin.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
3

Brown, W.B. y D.J. Moberg, Organization Theory and Management, New York, John Wiley & Sons1980,
p.5
4
Blank Bubis Len. La Administracin de organizaciones, Cali, Centro Editorial Universidad del Valle, 1990.

MEDIO AMB INTERNO

PERSONAS

RECURSOS

CONOCIM CONOCITECNOL. MIENTO


ADMIN..
MEDIO AMB INTERNO

MEDIO AMBIENTE EXTERNO


Adems en una organizacin hay estructuras y procesos.
Las estructuras son los medios formales y semiformales que las organizaciones
utilizan para dividir y coordinar el trabajo y de esta manera establecer patrones
estables de comportamiento.
Los procesos son las actividades, comportamientos e interrelaciones que suceden
en una organizacin a nivel individual, a nivel de grupo y entre grupos. Ejemplo
pueden ser los procesos de liderazgo, de comunicacin, de toma de decisiones,
de administracin de conflictos, etc.
La organizacin puede controlar la estructura y los procesos por medio del diseo
de la organizacin y del liderazgo.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO.
El sistema es un todo unitario organizado, compuesto de dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites
identificables de su medio ambiente externo o suprasistema 5.
Los sistemas se pueden considerar de dos maneras: cerrados y abiertos. Un
sistema cerrado no tiene intercambio de ninguna especie con su medio ambiente
5

Kast, F. Y J. E. Rosen Zweig, Administracin en las organizaciones, Mxico, McGraw Hill, 1979 p. 107.

externo. Un sistema abierto est en interaccin continua con su medio ambiente


externo. El sistema recibe suficientes recursos para mantener su operacin y saca
los recursos transformados hacia el medio ambiente externo en cantidad suficiente
para que el ciclo contine.6
Las tecnologas afectan el tipo de insumos requeridos por la organizacin, la
naturaleza de los procesos de transformacin y los productos obtenidos del
sistema (eficiencia potencial). Sin embargo, el sistema social determina la eficacia
y eficiencia de la utilizacin de la tecnologa. Es el responsable de la conversin
de la eficiencia potencial en eficiencia real.
El punto de vista de sistema abierto reconoce que las organizaciones se
encuentran en una relacin dinmica con su medio ambiente externo y que
reciben diferentes entradas que transforman de alguna manera y salen en forma
de productos (bienes o servicios).
LA ORGANIZACIN COMO UNIDAD DE ANLISIS.
Se conoce como unidad de anlisis a aquella parte de la organizacin que se asla
para estudiar y analizar. De este modo se estudia y analiza toda la organizacin, o
aquella parte que se quiere conocer mejor, o en la que hay un problema, o la que
se desea disear mejor, o cambiar el diseo de toda la organizacin o de parte de
ella.
Se puede estudiar toda la empresa, o uno de sus departamentos como
produccin, o una de sus secciones, como control de calidad. Es importante al
estudiar las organizaciones, definir en forma clara y precisa la unidad de anlisis
para saber qu se est estudiando, analizando o investigando.
3. LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ANTIGUO, MEDIEVAL Y MODERNO.
LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ANTIGUO.
Las grandes civilizaciones de Grecia, Egipto, Babilonia, China y Persia
desarrollaron formas de organizacin para producir y comercializar. Sus
actividades no se limitaron a las tareas utilitarias, sino que crearon ciencia, arte y
religin para buscar su trascendencia.
Grecia fue la primera civilizacin que implant la democracia como frmula
poltica, para la cual segn plantea Platn en su obra La Repblica, son
esenciales la especializacin y la divisin del trabajo. El Imperio Romano concibi
el derecho como frmula para administrar lo pblico y lo privado. China sobresali
basndose en el comercio y la especializacin del trabajo para lograr mayor
eficacia. El trabajo organizado hizo posible la construccin de La Gran Muralla
China. Las pirmides de Egipto son una increble obre de ingeniera y de
6

Ibd., p. 117.

administracin, debido a la gran cantidad de recursos humanos y materiales


utilizados para su construccin.
En los antecedentes histricos de la administracin se destacan dos instituciones
por sus aportaciones al concepto y prcticas contemporneas en las
organizaciones: el ejrcito y la iglesia. El primero aportar a las empresas
modernas la importancia de definir responsabilidades, diseo de una estrategia y
disciplina para la accin. La iglesia dar ejemplo de permanencia gracias a la
jerarqua establecida, los principios de obediencia y lealtad, as como la necesidad
de delegar autoridad y responsabilidad en los subalternos.
LA ADMINISTRACIN DURANTE LAS EDADES MEDIA Y MODERNA.
Las concepciones ms importantes del mundo medieval y el inicio de la edad
moderna pueden reducirse a las siguientes:
tica de mercado. Los gobiernos impulsan el comercio entre las naciones. Los
intercambios comerciales hacen posible no solo la creacin de empresas
martimas, sino de instituciones bancarias que apoyan o financian las empresas
comerciales.
tica protestante. Durante su tarea evangelizadora, la Iglesia Catlica difundi el
ideal de pobreza, argumentando que la riqueza no aseguraba la salvacin. Por el
contrario, el espritu calvinista sostena que la riqueza era una bendicin de Dios,
por lo cual la acumulacin no era un pecado. Ahorrar e invertir se interpretaba
como un favor divino. En suma, los valores de la tica calvinista dieron origen al
capitalismo moderno: autodisciplina, autocontrol, trabajo arduo y ahorro.
tica de la libertad. La teora de la tica de la libertad puso en tela de juicio el
derecho divino y el poder absoluto de los reyes, ya que dicha doctrina sostuvo que
las personas nacen libres, sin esclavitud ni servidumbres. La revolucin francesa
modific la estructura poltica, social y econmica no solo de Europa, sino de las
colonias americanas y posteriormente de todo el mundo.
Durante los siglos XVII y XVIII surge la revolucin industrial, cuya importancia
radica en que marc el comienzo del desarrollo industrial contemporneo. As fi
como dentro del ambiente de ticas del mercado, calvinista y de la libertad surge
este fenmeno socioeconmico que modificara el estilo de vida de las naciones.
4. EL MEDIO AMBIENTE
ORGANIZACIONES.

EXTERNO

EN

EL

QUE

OPERAN

LAS

Como vimos, la organizacin es un sistema abierto que se interrelaciona con su


medio ambiente externo (M.A.E.), el cual rodea a la organizacin.

10

En el sentido ms amplio, el M.A.E. es todo lo que est por fuera de los lmites
organizacionales. O todo aquello que no forma parte de la organizacin.
A las organizaciones entran, del ambiente externo, personas, tecnologa y
recursos para producir bienes o servicios, los que la organizacin enva de nuevo
al ambiente externo. La organizacin necesita del M.A.E. para obtener sus
entradas y el M.A.E. necesita de la organizacin para obtener sus productos.
El M.A.E. presiona a la organizacin, y a su vez sta presiona al M.A.E. Si la
presin impuesta por la organizacin es mayor, la organizacin puede imponer sus
condiciones, es decir, puede enviar sus productos al M.A.E. bajo las condiciones
que la organizacin imponga. En realidad ste caso es poco frecuente. Ejemplos
seran un monopolio o un gobierno totalitario. Generalmente, las organizaciones
tienen que adaptarse al M.A.E. y las organizaciones que no lo hagan tienden a
desaparecer
Para poder adaptarse al ambiente externo, la organizacin necesita tomar
decisiones al respecto. Pero para poder tomar esas decisiones, la gerencia
necesita tener informacin del ambiente externo. La calidad de las decisiones
depende de:
1. La clase y calidad de informacin que llega a las personas que toman las
decisiones.
2. La manera como las personas interpretan y utilizan la informacin que
llega del M.A.E.
Varios autores, consideran el M.A.E. de dos maneras:
1. El M.A.E. general, el cual afecta a todas las organizaciones de una
determinada sociedad o de una determinada regin geogrfica.
2. El M.A.E. especfico, el cual afecta a una determinada organizacin, de
una manera ms directa.
El M.A.E. general es el mismo para todas las organizaciones que operan en el
Valle del Cauca, pero el M.A.E. especfico es diferente para cada una de las
organizaciones de esta misma regin. Por ejemplo, el M.A.E. general es el mismo
para un ingenio azucarero, para una compaa de seguros, para una entidad
oficial, etc. que operen en la misma regin geogrfica, pero el M.A.E. especfico es
diferente para cada organizacin.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO GENERAL.
El M.A.E. general es el mismo para todas las organizaciones que operan en una
determinada regin geogrfica o en una determinada sociedad. El M.A.E. general
presenta oportunidades, amenazas y restricciones a la organizacin para su

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funcionamiento. Rara vez puede una organizacin ejercer una influencia que altere
el M.A.E. general.7
Por ejemplo, si hay una recesin en el pas, todas las industrias se vern
afectadas, pero si una empresa, en ese mismo perodo tiene xito en sus
negocios, sta no podr reversar la recesin ni la situacin econmica del pas.
Podemos considerar el ambiente externo general como importante para la
organizacin, aunque esta solo est en contacto indirecto con los factores del
mismo.
El ambiente externo general comprende factores o aspectos demogrficos,
econmicos, sociales, polticos, culturales, jurdicos, tecnolgicos y ecolgicos.
Los factores demogrficos se ocupan del tamao de la poblacin, su edad,
estructura, distribucin, geogrfica, combinacin tnica y distribucin del ingreso.
Los factores econmicos se refieren a la naturaleza y direccin de la economa en
la que una organizacin compite o puede competir.
Los factores poltico/ jurdicos representan en rea en la que las organizaciones y
los grupos de inters compiten por la atencin y los recursos, as como el conjunto
de leyes y reglas que guan stas interacciones. Los factores polticos
comprenden las presiones que ejercen las instituciones gremiales y los diversos
grupos de presin y que afectan a las organizaciones. Las leyes no se aprueban
sin presin de alguien.8
Los factores socioculturales se refieren a las actitudes sociales y los valores
culturales de las distintas sociedades.
Los factores tecnolgicos incluyen las instituciones y actividades que participan en
la creacin de nuevos conocimientos y la conversin de esos conocimientos en
nuevos insumos, productos, procesos y materiales.
Los factores ecolgicos cobran cada da mayor inters por la preocupacin
general respecto a la contaminacin del medio ambiente. Tanto los consumidores,
como los grupos ambientalistas y los gobiernos son cada vez ms exigentes
respecto a la proteccin del medio ambiente.
Como se dijo, cada uno de estos factores presenta fuerzas que pueden afectar la
organizacin positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas). A manera de
ejemplo, se presentan las fuerzas que generalmente se tienen en cuenta en el
anlisis del M.A.E.

7
8

Pearce II, J. y R.B. Robinson, Strategic Management, Homewood, III., Richard D. Irwin, Inc, 1982. p. 287
Hall, R., Organizaciones: Estructuras y procesos, 3a. ed., Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall Intl. ,1983

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VARIABLES ECONMICAS CLAVE DEL M.A.E.


Cambio hacia una economa de servicios
Disponibilidad de crditos.
Nivel de ingreso disponible.
Propensin de las personas a gastar.
Tasas de inters.
Tasas de inflacin.
Economas de escala.
Dficit presupuestal del gobierno.
Tendencias del Producto Nacional Bruto.
Patrones de consumo.
Tendencias del desempleo.
Niveles de productividad de los trabajadores.
Tendencias del mercado de valores.
Situacin econmica de otros pases.
Factores de importaciones / exportaciones.

Cambios en la demanda de bienes y servicios.


Diferencia del ingreso por grupos de clientes.
Fluctuaciones de precios.
Flujo de capitales.
Polticas monetarias.
Polticas fiscales.
Tasas de impuestos.
Polticas del Fondo Monetario Internacional
(FMI).
Polticas de la Comunidad Econmica Europea
(CEE).
Polticas de la Organizacin de Pases
Exportadores de Petrleo (OPEP).

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES .


Cantidad de matrimonios.
Cantidad de divorcios.
Tasa de natalidad.
Tasa de mortalidad.
Tasas de inmigracin y emigracin.
Programas de seguridad social.
Tasa de esperanza de vida.
Estilos de vida.
Valor otorgado al tiempo libre.
Confianza en el gobierno.
Actitudes ante el trabajo.
Hbitos de compra.
Intereses tico.
Actitud ante el ahorro.
Roles de los sexos.
Actitud ante la inversin.
Uso de mtodos anticonceptivos.

Actitud ante la jubilacin.


Actitud ante el tiempo libre.
Actitud ante la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.
Control de la contaminacin.
Actitud ante extranjeros.
Responsabilidad social.
Actitud ante la autoridad.
Cambios de la poblacin por edad, sexo, raza y
riqueza.
Migracin y desplazamientos de la poblacin.
Reciclaje y manejo de desechos.
Contaminacin del aire.
Contaminacin del agua.
Especies en peligro de extincin.

VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURDICAS IMPORTANTES .


Regulacin y desregulacin gubernamentales.
Relaciones con otros pases.
Cambios de leyes fiscales.
Reglamentos importaciones / exportaciones.
Tasas de participacin de votantes.
Cambios en poltica fiscal y monetaria.
Protestas contra el gobierno.
Condiciones polticas de otros pases.
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y Monto de presupuesto del gobierno.
patentes.
Elecciones nacionales, gubernamentales
Leyes para la proteccin del ambiente.
municipales.
Presupuesto de defensa.
Acciones terroristas.
Contrabando.
Narcotrfico.

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LAS FUERZAS TECNOLGICAS.


Las preguntas claves para evaluar el medio ambiente tecnolgico son:

Cuales son las tecnologas en el interior de la empresa?


Qu importancia tienen estas tecnologas en cada producto o actividad de la empresa?
Qu tecnologas contienen las partes y los materiales comprados?
Cul es la probable evolucin de estas tecnologas en el futuro?
Cules han sido las inversiones importantes que ha hecho la empresa en tecnologa en el
transcurso del tiempo?
Cules han sido las inversiones ms importantes en tecnologa que han hecho los
principales competidores en el transcurso del tiempo?
Cules son las actividades y los productos de la empresa?
Cules son las partes y las piezas de estos productos?
Cul es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas, productos y
actividades?
Qu recursos tecnolgicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales
objetivos comerciales?
Cul debe ser el grado y ritmo de inversin de la empresa en tecnologa?
Qu inversiones tecnolgicas se deben limitar o eliminar?

MEDIO AMBIENTE EXTERNO ESPECFICO.


El medio ambiente externo especfico se define con aquellas fuerzas especficas
que pueden afectar el xito de una organizacin. El M.A.E. especfico est ms
sujeto a un mayor grado de influencia o control por la organizacin, y en esto se
diferencia del medio ambiente externo general. 9
Los elementos que componen en M.A.E. especfico son diferentes para cada
organizacin. Estos elementos son:
1.
2.
3.
4.

Los proveedores de la organizacin.


Los clientes de la organizacin y consumidores de los productos.
Los competidores que tenga la organizacin.
Las instituciones que regulan las actividades de la organizacin.

Se considera una industria a un grupo de empresas que fabrican productos que


son sustitutos cercanos. Para analizar el medio ambiente especfico de industrias,
se utiliza generalmente el modelo de las cinco fuerzas de la competencia que
desarroll Michael Porter. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la
competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas:
1.
2.
3.
4.
5.

La rivalidad entre las empresas que compiten.


La entrada potencial de competidores nuevos.
El desarrollo potencial de productos sustitutos.
El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de negociacin de los consumidores.

Pearce II, J. y R. B. Robinson, op. Cit. , p. 111

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La rivalidad entre las empresas que compiten, tiende a intensificarse cuando:


Aumenta el nmero de competidores y stos y alcanzan una uniformidad en
cuanto a tamao y capacidad.
La demanda del producto crece con lentitud.
Las condiciones de la industria tientan a los competidores a reducir sus precios
y usar otras armas competitivas a fin de elevar el volumen de las unidades.
A los clientes no se les dificulta cambiarse de una marca a otra.
Uno o ms competidores no estn satisfechos con su posicin en el mercado y
realizan movimientos para mejorarla a expensas de los rivales.
La magnitud del resultado final originado por un movimiento estratgico con
xito.
Cuando es ms difcil salirse de un negocio, que quedarse en l y competir.
Cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles dentro de la
industria y lanzan movimientos agresivos, tendientes a convertirse en lderes
del sector.
La fuerza competitiva de las entradas potenciales depende particularmente de dos
factores: Las barreras de entrada y la reaccin esperada de las compaas ya
establecidas hacia el nuevo ingreso.
Existen varios tipos de barreras de entrada:
Economas de escala.
Incapacidad de obtener acceso a la tecnologa y al conocimiento especializado.
Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia.
Preferencias por ciertas marcas y lealtad de los clientes.
Requerimientos de capital.
Desventajas en costos independientes del tamao.
Acceso a los canales de distribucin.
Polticas regulativas.
Aranceles y restricciones comerciales internacionales.
La fuerza competitiva de los productos sustitutos, depende de dos factores
bsicos: El desempeo del sustituto como satisfactor de las necesidades de los
clientes y el precio.
El poder de los proveedores en una industria depende de las condiciones en el
mercado en la industria del proveedor y de la importancia del artculo que
proporcionan.
El poder de los compradores aumenta cuando los clientes estn muy
concentrados, son muchos o compran grandes volmenes.
5. ENFOQUES UTILIZADOS EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN DE
ORGANIZACIONES.

15

Los primeros autores de la administracin fueron personas que haban ocupado


ciertas posiciones en las empresas y deseaban transmitir su experiencia 10. Luego,
una serie de profesionales de diversas disciplinas como la antropologa, la
sociologa y la sicologa se interesaron por la administracin. Su inters fue
puramente cientfico11. Tambin profesionales como matemticos, economistas,
contadores, abogados, ingenieros y graduados en filosofa y ciencias polticas, se
interesaron y contribuyeron con su aporte a la administracin.
Con el aporte de tantas personas de diversas disciplinas y con diferentes intereses
en la administracin, surgi una serie de enfoques, cada uno de los cuales toma
ciertos aspectos de la administracin y considera las organizaciones de forma
diferente.
5.1 ENFOQUE CLSICO.
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores constituye el
primer intento de formular una teora de la administracin. La preocupacin por
crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e
inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer
periodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del
trabajo de los obreros, y luego, durante el segundo periodo, pas a la definicin de
los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa.
La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional,
en el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la
especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la
ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica
forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los
planes de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo
estndar (eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la
nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico). El diseo de
cargos y tareas haca nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de
produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo que
aseguraran la eficiencia. Se comprob que nada se ganaba racionalizando el
trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con
el empirismo anterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros
de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por aquellos principios de
la administracin capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y
jefes. No obstante, se pueden formular innumerables crticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de teora de la
mquina; la sper especializacin, que robotiza al obrero; la visin microscpica
del hombre tomando aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial;
10

Ivancevich, J.M., J.H. Donnelly Jr. y J.L. Gibson, Managing form performance. Revised Edition, Plano,
Texas, Business Publications, 1983, p.13
11
Ibd.

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la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el


enfoque incompleto, que involucra slo a la organizacin formal; la limitacin del
campo de aplicacin a la fbrica omitiendo el resto de la vida de una empresa, y el
enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico del sistema
cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de
que la administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una teora
administrativa, un paso fundamental y decisivo.
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de
los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por definir las
funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la
administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la
organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la
constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la
organizacin se circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para
estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin
del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la
constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u
horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo
y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff
(autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar
mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la
administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado
proceso administrativo. El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se
hace ms visible en los principios de administracin, una especie de recetario de
cmo debe proceder el administrador en determinadas situaciones.
Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus
afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre
de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la
visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a
ella debemos las bases de la teora administrativa moderna.

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