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ENDOMARKETING COMO

ESTRATGIA DE GESTAO

APRESENTAO

Como ser a empresa do futuro? Esta parece ser a principal inquietao de muitos
executivos e empresrios hoje.
Est cada vez mais difcil saber como formatar a nova empresa, como torn-la mais gil,
criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rpidas transformaes que
acontecem a cada minuto.
At bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhana. Era possvel saber seu nome,
endereo e talvez at seus mtodos de produo. Hoje, o concorrente o mundo. Tanto pode vir de
lugares inesperados como de outros setores at ento no considerados como concorrentes,
facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de livre acesso a todos.
realmente difcil saber como ser a empresa do futuro.
Mas certamente os destinos das empresas passam por uma integrao cada vez maior com
seus colaboradores. Relaes mais abertas e transparentes, maior acesso informao, maior
convivncia entre pessoas diferentes, maior busca da motivao.
O tempo de lutas entre patres e empregados tem que ficar para a histria. Quem quiser
estar no jogo no prximo sculo tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma
direo.
dentro desse novo contexto que surge o segundo livro de Analisa de Medeiros Brum.
Profissional experimentada, apaixonada pelo endomarketing desde muito antes dele
despertar qualquer interesse, tanto do meio acadmico como empresarial, Analisa vem estudando o
assunto, criando projetos e aplicando-os em empresas dos mais diversos portes, em vrios cantos
do Brasil.
Com muita energia, ela vai mais fundo em relao ao seu primeiro livro, agora
incorporando vrias experincias prticas, com resultados concretos e mais alguns prmios na
prateleira.
Para homens de negcio, que buscam transformar suas empresas em lugares melhores para
se viver e trabalhar, tornando-os tambm mais produtivos, o livro mostra a necessidade das
empresas se dedicarem a todos os seus pblicos, indicando consistentes caminhos.
Para profissionais que querem aplicar os conhecimentos de endomarketing no seu dia-a-dia,
alcanando um maior comprometimento de suas equipes de trabalho, Endomarketing como
Estratgia de Gesto um guia prtico de exemplos bem-sucedidos.
E para alunos interessados nas mais modernas tcnicas de gesto, envolvimento e motivao
de funcionrios, este livro mostra exatamente isso.
Tom Peters, num de seus ltimos livros, diz que: Mais difcil do que ter novas idias tirar
as antigas idias de dentro da empresa. Com seu novo livro, Analisa d uma importante
contribuio para arejar nossos ambientes empresariais, buscando a motivao pela informao e
focando as empresas no futuro.
ALFREDO FEDRIZZI
Scio-Diretor da Escala

SUMRIO

A PALAVRA .........................................................................11
UMA VOLTA AO PASSADO .....................................................13
UM OLHAR NO PRESENTE .....................................................19
A MOTIVAO PELA INFORMAO ........................................27
O ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO .............35
OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICCIA DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING

......................................53

A ATITUDE DE ENDOMARKETING ..........................................71


O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING ..75
AS AES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING ............91
O PROCESSO CRIATIVO ......................................................135
AS AES COMPLEMENTARES ............................................143
A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING ....................161
OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS ........................165
CONCLUSO .....................................................................169
UM LTIMO COMENTRIO .................................................175

ENDO PROVM DO GREGO E QUER DIZER AO INTERIOR OU


MOVIMENTO PARA DENTRO. ENDOMARKETING , PORTANTO,
MARKETING PARA DENTRO.UMA VOLTA AO PASSADO
Lembrando os cenrios de mudana vividos pelas empresas nas ltimas dcadas,
possvel perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje,
todos discutem suas tcnicas e identificam espaos para a sua implementao.

H quem diga que, j no incio deste sculo, existiam pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Contase que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, embora trabalhassem juntos, tinham opinies bastante
diferentes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era resultado de processos estatsticos e de todos
os outros conceitos que norteiam a rea da variabilidade; para Elton Mayo, a lgica psquica, ou seja, a
psicolgica, era diferente da lgica pura, da lgica cartesiana, o que o levava a acreditar que qualidade nada
mais era do que o resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho.
Isso nos mostra que os estudos sobre motivao e sobre a importncia do estado de esprito das pessoas para a
execuo perfeita de um determinado trabalho no so uma coisa recente.
Ao contrrio, na dcada de 50, quando os americanos foram ao Japo ensinar aos tcnicos japoneses aquilo
que sabiam sobre metodologias estatsticas, os japoneses lhes retriburam mostrando a importncia do
trabalho em grupo, da reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo.
Nessa poca, o Japo do ps-guerra era razoavelmente bom na indstria militar, mas pssimo na indstria
civil. Exportava produtos ruins, por um preo bastante baixo. Um dos grandes fatores que contriburam para a
virada do Japo, j na dcada seguinte, foi exatamente a percepo de que a mudana somente se daria a partir
do envolvimento das pessoas em crculos - os hoje famosos crculos de controle da qualidade.
A expresso Total Quality Control vem da traduo inglesa da palavra japonesa Kanri que, para eles, no
significa apenas controle. Significa, tambm, remover obstculos.
Mas remover obstculos para qu? Remover obstculos para que todos olhem na mesma direo.
Essa definio, alm de curiosa, coincide com o principal objetivo do endomarketing: fazer com que todos
os funcionrios tenham uma viso compartilhada sobre o negcio da empresa, incluindo itens como gesto,
metas, resultados, produtos, servios e mercados nos quais atua.
O endomarketing , portanto, uma decorrncia da necessidade de se motivar pessoas para os programas de
mudana que comearam a ser implementados, desde a dcada de 50, no mundo inteiro. Da at o momento
atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o pblico
interno, dando origem s tcnicas hoje utilizadas.
No Brasil, quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande
das empresas em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudana exige um processo acelerado
de comunicao.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirmide organizacional em relao ao
grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se d
na parte de cima da pirmide (alta direo e gerncias). A base da pirmide (supervisores e funcionrios
comuns) continua tendo um envolvimento menor, a no ser que a empresa coloque a sua disposio as
informaes de que necessita para o engajamento total.
As reaes constatadas na base da pirmide so, muitas vezes, resultado da inexistncia de um processo de
comunicao interna adequado, que se utilize de instrumentos sistmicos e integrados, de forma a tornar as
pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
Quando algum lhes apresenta o endomarketing de forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de
tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados, os empresrios
concluem o porqu do fracasso de tantos programas internos.
Visto sob um outro ngulo, o endomarketing pode ser definido tambm como um conjunto de aes utilizadas
por uma empresa (ou uma determinada gesto) para vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares.
Assunto da moda? No. Necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados,
manter os ndices que j possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivncia nos prximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o homem deve ser visto como o elemento principal de todo e qualquer
processo de mudana e de modernizao empresarial, pois as mudanas, quando implementadas, esbarram em
formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que
dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
Para combater fatores como esse, preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o cho da
fbrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balco, preocupando-se verdadeiramente
em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa atravs da intuio, da persuaso, da criatividade, ou seja,
atravs da comunicao.
Um programa de endomarketing bem feito capaz de tornar o funcionrio um ser comprometido com a nova
postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua rea de atuao e atravs do seu trabalho.

UM OLHAR NO PRESENTE
A relao entre o capital e o trabalho a estrutura bsica de qualquer sociedade
humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao
trabalho. Hoje, no entanto, essa idia de favor parece estar invertida: os empresrios que
precisam da boa vontade de seus empregados.

Nunca, em toda a histria das empresas, as relaes entre o capital e o trabalho foram to boas. Embora
ainda existam muitas questes a serem discutidas e aperfeioadas, pode-se observar um equilbrio bem maior
entre as duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo diferentes, tm quase que a mesma
proporo.
H cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram afixados atravs de correntes em suas mquinas e
trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresrios dispostos a vender aes a
funcionrios, dividir lucros, pagar prmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de
benefcios, na nsia por uma maior produtividade.
O sculo XX chega ao seu final com o mrito de ter sido o cenrio das 8 horas iguais para trabalho, sono e
lazer, da revoluo gerencial e, principalmente, do sindicalismo. Tudo isso, associado ao rpido
desenvolvimento tecnolgico, s presses comunistas e mdia influenciando fortemente as grandes decises,
fez do capitalismo algo mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se aos novos tempos, deixando
de representar apenas as classes emergentes.
Dentro de pouco tempo, a dcada de 90 poder ser definida como um perodo em que o capital e o trabalho
encontraram o caminho da conciliao, embora obviamente ainda existam as tenses inerentes ao processo.
A grande verdade que, hoje, existe um espao bem menor entre os interesses dos empresrios e dos
empregados. At pouco tempo atrs, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam atravs de
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discrdias dele decorrentes.
A abertura de mercados, a evoluo da informao e, principalmente, o desenvolvimento tecnolgico fizeram
com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a
se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivncia dentro do seu prprio universo.
A realidade nos mostra, hoje, um cenrio onde empregados disputam entre si os postos de trabalho e as
empresas protagonizam competies extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Dentro desse contexto, a unio das partes antes separadas tornou-se inevitvel, e j podemos ver empresrios
e empregados lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam
acontecer tambm maiores oportunidades de emprego.
Quando nos deparamos com empresrios tratando empregados como aliados, no combate aos seus
concorrentes, podemos dizer que nunca, na histria da humanidade, foram to prximas as relaes entre o
capital e o trabalho.
O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e de bem com a empresa. O
trabalho precisa cada vez mais de empresrios lderes, humanistas e idealistas. Ambos necessitam de
programas, tcnicas e instrumentos de comunicao para manter e aprimorar essa relao.
Para um perfeito entendimento de como se processam essas relaes, vale a pena traar um paralelo entre o
que acontece no Brasil e em pases como os EUA e o Japo, que so considerados referenciais quando se fala
em programas internos.
Nos EUA, a relao acontece da seguinte forma: empresrios e empregados tm interesses especficos. O que
liga as duas partes o desejo de prosperar. Para obter os resultados que desejam, precisam trabalhar juntos.
Existe um relativo equilbrio entre o capital e o trabalho. Empresas e pessoas no perdem tempo quando a
outra parte no apresenta resultados satisfatrios. uma luta igual.
O Japo considerado um paradigma. L, empresrios e empregados fazem parte de uma mesma famlia
unida nos bons e maus momentos. A dedicao e a lealdade dos empregados so os itens principais dentro
dessa relao, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o
empregado trabalha exaustivamente, passando por vrias funes, at ser alocado em um determinado
departamento e ter o seu lugar na famlia. Se ele no apresentar os resultados esperados, ser alocado para um
cargo menos importante, mas nunca afastado.
sabido que o jovem japons j foge desse tipo de estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho
alternativos, mais flexveis e, principalmente, a atividade liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa
continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e no em resultados.
Nos EUA, preciso ter mrito, ser competente, ousado, dinmico, informado. No Japo, a sabedoria est
associada antigidade. O tempo tem o valor maior.
Vamos ento analisar cruamente a relao no Brasil, onde o pacto parece estar sendo: o empresrio d o
emprego e o empregado faz sacrifcios para mant-lo.
Durante muito tempo, a manuteno do emprego era o nico estmulo aos empregados brasileiros. Aos
gerentes era dado o papel de feitores, cuja atribuio resumia-se no controle da atividade, da limpeza, do
horrio, etc.
Embora j tenha havido uma evoluo profunda que premiasse a inteligncia emocional, a criatividade e os
nveis de informao, ainda restam resqucios de uma cultura de muito controle e pouco incentivo, o que faz
com que algumas empresas continuem acumulando funcionrios cumpridores de regras, mas que no agregam
valor ao negcio.
Traando um paralelo entre as observaes acima, podemos ver que Japo e Brasil tm em comum o
paternalismo, tratando funcionrios verticalmente e fazendo com que as conquistas no sejam vistas como

fruto da atuao da equipe, mas sim como bondosas concesses do capital ao trabalho.
H quem diga que, no Brasil, o empresrio tem a imagem de padrasto, e o funcionrio, de um enteado que
guarda um grande rancor no corao.
Obviamente, esse sentimento de rancor tambm derivado de uma economia instvel e de uma sucesso de
esperanas e desesperanas, cuja cura depende de planos que horizontalizem e desmistifiquem as relaes
econmicas, tornando os ganhos e perdas questes previsveis que faam parte da vida de qualquer pessoa ou
instituio.
Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasileiras parecem j ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformao e no desestmulo geram uma fora de trabalho servil,
triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao
trabalho, j temos no Brasil um grupo bastante grande de empresrios e executivos que vm construindo um
novo cenrio onde os atores so a crtica construtiva, a contribuio efetiva, o enfrentamento dos problemas, a
busca de solues, a pr-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organizao.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relaes entre o capital e o trabalho. O que vemos,
diante de ns, um novo contrato onde os empresrios prometem tratar seus funcionrios como capital
humano, oferecendo-lhes benefcios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estmulos ao
aumento da produtividade, ambientes flexveis e saudveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de
informao.
Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que realiza pesquisas em Recursos Humanos, a mdia de
aprovao das empresas brasileiras pelos empregados vem crescendo. Em 1990, 52% dos funcionrios tinham
uma opinio favorvel s empresas. Em 1998, a mdia subiu para 58%. Para colher esses dados, foram
pesquisadas cerca de 100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, liderana, remunerao, incentivo
inovao, gesto de conflitos e comunicaes.
Sabe-se, tambm, que as empresas brasileiras com melhor clima ainda tm ndices de aprovao dos
funcionrios 15% menores que as mais queridas nos Estados Unidos.
A indstria, sem dvida alguma, o segmento da economia brasileira que est na frente dos demais em nvel
de comunicao interna, at porque foi o primeiro a sofrer com negociaes sindicais e com a necessidade de
uma mudana da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o nmero de empregados era maior e o foco
estava localizado no produto. Hoje, a indstria est quase que completamente automatizada e o foco est na
satisfao do cliente.
Nesse segmento, a transparncia dos processos e da comunicao tem ocupado um lugar de destaque,
utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais
simples funcionrio at o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que esto conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas
intenes. preciso saber estabelecer canais de comunicao com o pblico interno, educando-o para os
objetivos propostos e atingindo o seu corao.

A MOTIVAO PELA INFORMAO


Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua
capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivao.
Esses dados podem at ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o desafio
enfrentado pelos empresrios de hoje.

Existem muitas formas de se motivar funcionrios, como, por exemplo, reconhecer publicamente um
trabalho bem-feito, verificar se o funcionrio possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe
foi atribudo, usar o desempenho como base para uma promoo, enfatizar o compromisso da empresa com a
manuteno do emprego, proporcionar a participao nos lucros e, at mesmo, remunerar as pessoas de forma
competitiva, ou seja, em funo do talento de cada um.
No entanto, muitas das decises acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo
com a sua poltica de gesto.
Neste caso, a motivao torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionrios
as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho, cumpriment-lo pessoalmente por uma
tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idias,
mostrando o quanto so importantes para a empresa, envolv-lo nas questes e decises relacionadas com o
seu trabalho e com a sua rea de atuao, etc.
Tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/funcionrio, do programa mais sofisticado
ao mais simples, est inserido no contexto do endomarketing.
Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer a mesma recompensa, todos os anos, independente do
desempenho individual, no ser especfico ou oportuno ao fazer um elogio, no fornecer informaes sobre o
negcio, usar de ameaas e coaes para que uma tarefa seja realizada, no cumprir as promessas feitas e
tratar os funcionrios de forma burocrtica e no como pessoas, so tcnicas de afastamento empresa-funcionrio e prejudicam qualquer programa de gesto.
O mrito da empresa deve estar em descobrir com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. Para
isso, importante lembrar sempre da velha pirmide de Maslow, que nos mostra os diferentes estgios
relacionados s necessidades do homem. Atravs dela, possvel perceber que aquilo que motiva um
funcionrio comum, localizado na base da pirmide, est relacionado s necessidades de segurana e sociais,
quando o que motiva um executivo, que ocupa uma posio mais acima na pirmide, provavelmente esteja
relacionado com ego, estima e auto-realizao.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar, o que no significa que, por ter funcionrios
automotivados, a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivao adicional.
O melhor caminho para a motivao a capacidade que algumas empresas tm de passar aos seus
funcionrios mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas costumam desenvolver
recursos que ajudam o funcionrio a adotar uma atitude positiva em relao prpria vida e em relao
empresa na qual trabalha. Alguns desses recursos so programas destinados a ajud-los a melhorar sua
educao, programas liberais de folgas e frias, bonificaes em funo do desempenho, festas e outros
acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social.
Alm disso, bem mais fcil desenvolver amor e confiana nos funcionrios quando existe um ambiente de
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais so, portanto, de grande importncia para que as
pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situaes fora do ambiente de trabalho.
igualmente fcil motivar funcionrios quando a direo da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou
profissional.
Mesmo fazendo tudo isso, a motivao ainda requer um alimento sem o qual ela no acontece: a informao.
Sem a informao coerente, clara, verdadeira, lgica, centrada e bem trabalhada, no existem funcionrios
motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos.
A informao o produto da comunicao interna e a maior estratgia de aproximao funcionrio-empresa.
Aqui, importante lembrar que a informao oficial, dentro da empresa, de domnio da direo. a direo
que toma a deciso que, mais tarde, transformada em informao e enviada, atravs das mais diversas
formas, para as chefias intermedirias e para a base da pirmide.
No caso de a deciso demorar muito para ser transformada em informao, acontece aquilo que chamamos de
entropia da informao, um dos fatores que mais desmotivam dentro de uma empresa, seja ela de pequeno,
mdio ou grande porte.
Imagine uma reunio de direo, em que uma grande deciso tomada. A moa que estava entrando na sala
para servir cafezinho conseguiu ouvir um pedao da conversa e, ao chegar na cozinha, comenta com o
motorista. Depois de terminar seu caf, o motorista leva o gerente financeiro ao banco e, no caminho, contalhe a sua verso sobre o que ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretria e pergunta-lhe se sabe
de algo referente ao assunto. A secretria, ao voltar para casa no mesmo nibus de uma outra colega, comenta
o assunto e, assim, sucessivamente, a informao vai se espalhando e sendo deturpada.
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipao ao
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar o uso que os seus funcionrios do quilo que
ouvem.
A realidade e o alcance da entropia da informao, como chamado esse processo, foram estudados em
detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informao que transmitida de boca-em-boca, por um

certo nmero de pessoas, sofre alteraes cumulativas ao longo do caminho.


A falta de canais e instrumentos oficiais de comunicao interna determina o cenrio adequado para que a
entropia da informao atue, provocando uma opinio interna negativa e contrria aos objetivos da empresa.
Isso acontece porque, sob o ponto de vista sociolgico, a opinio do pblico interno independe do
conhecimento que possui sobre o assunto. Ao contrrio, ela advm de comentrios gerados por grupos e feitos
em grupos.
Mais do que simplesmente informar atravs de canais e instrumentos oficiais de comunicao interna, que no
possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com a emoo das pessoas, produzindo a energia necessria
para que todos busquem verses oficiais sobre os fatos e defendam a empresa em qualquer situao.
Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcionrio como um aliado em seus projetos, sonhos e previses.
O desafio da empresa , portanto, impedir que esse processo acontea, antecipando-se aos fatos causadores da
desmotivao.
Motivar funcionrios tornou-se uma grande indstria de fitas, filmes, palestras, seminrios, consultorias,
assessorias e outros tipos de abordagens e orientaes.
Contudo, os empresrios devem estar muito mais preocupados em no desmotivar o funcionrio do que
motivar.
Se nos aprofundarmos na questo, vamos ver que as pessoas, na sua maioria, esto motivadas quando
comeam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo habitual, tudo, neste momento, est ligado a
sentimentos positivos.
A desmotivao chega com o passar dos dias, meses ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como
desvalorizao, deslealdade, descomprometimento e, muitas vezes, situaes de humilhao da empresa para
com o funcionrio.
raro a desmotivao estar ligada a aspectos materiais. Quando se pergunta sobre como motivar
funcionrios, a resposta pode parecer muito simples: aumentando salrios. Existem empresrios que
acreditam que nada motiva mais do que o dinheiro.
No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistando todos os funcionrios de uma empresa de qualquer
segmento da economia, hoje, vamos nos deparar com respostas muito mais ligadas a sentimentos do que a
ganhos financeiros.
Talvez isso acontea porque vivemos numa economia qual os funcionrios, do mais humilde ao mais
qualificado, atribuem s questes relacionadas ao salrio. Isso no quer dizer que o assunto no seja cobrado
das empresas. Na maior parte dos casos, essa cobrana permanente, mas a empresa divide essa
responsabilidade com o governo e as pessoas aceitam essa diviso.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivao, mas no tudo. da informao o papel
principal nesse processo.

O ENDOMARKETING COMO
ESTRATGIA DE GESTO

H muito tempo j se disse que a nica coisa constante na vida a mudana. O autor
desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e das propores das mudanas
ocorridas nas empresas, que no s tiveram que aprender a reagir com rapidez, como
tambm se tornaram extremamente imprevisveis.

Existem duas estratgias bsicas relacionadas com a comunicao interna.


A primeira focaliza a empresa, a viso da direo, os propsitos e os objetivos gerais da Organizao. Os
programas voltados para a mudana de uma determinada cultura, que comunicam uma nova viso da empresa,
enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionrios, promovendo o compromisso e a
lealdade para com a Organizao.
A segunda estratgia focaliza a tarefa, pois diz respeito comunicao de questes especficas relacionadas
ao trabalho. Isso inclui no apenas a comunicao sobre a tarefa, como tambm a coleta das opinies dos
funcionrios sobre formas de melhorar o desempenho e a adoo de novos mtodos de trabalho. Neste caso,
os objetivos da administrao esto muito mais relacionados melhoria da eficincia e da eficcia dos
servios ou dos processos de produo.
Essa classificao concentrada na administrao ou nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais
srios com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia.

1. CENRIOS DE MUDANA
Em primeiro lugar, preciso lembrar que a realidade de toda e qualquer empresa hoje est na mudana, seja
ela qual for.
Vivemos o fim da revoluo e a era da reinveno, da mudana pacfica. Isso significa que somente num
clima favorvel possvel gerar novas idias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimenses sociais.
Os cenrios de mudana so muitos e, por entender que o que quebra uma empresa no propriamente a
mudana, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresrios esto preocupados em
estabelecer um clima organizacional favorvel, em que os funcionrios os ajudem a fazer o que precisa ser
feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro desse esprito, o caminho buscar a sinergia do grupo - a inteligncia grupal que tem mantido tantas
empresas prosperando e conquistando mercados at ento nunca imaginados.
Ao mesmo tempo, preciso buscar o equilbrio para administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais
humildes, no estarem preparadas para enfrentar o fator mudana em suas vidas profissionais.
Existem algumas situaes, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande nmero de
empresas. So elas:

QUANDO UMA EMPRESA EST SEM ENERGIA


Existem empresas nas quais os ideais e as crenas que constituem a sua razo de ser esto enfraquecidas e
tendem a se tornar culturas equivocadas e distantes do pensamento de seus dirigentes. Neste caso,
importante entender que a imagem corporativa pode ser melhorada, sustentada e at mesmo protegida, mas
no pode ser criada, pois advm de valores inerentes aos homens que fundaram a empresa e, principalmente,
dos que nela trabalham.
nesse tipo de cenrio que o estoque de boa vontade e o orgulho de pertencer empresa convivem com um
baixo nvel de informao e com o despreparo das chefias intermedirias para conduzir processos de
mudana.
Ao mesmo tempo, percebe-se uma tendncia muito grande dos funcionrios em valorizar o passado e, da
direo, em valorizar o futuro. O hoje fica parado, sem combustvel, sem sentimento.
Como resgatar as pessoas para o momento atual? Que conceitos precisam ser trabalhados para que todos
tenham uma viso verdadeira e compartilhada da empresa, dos objetivos da empresa e do papel de cada um
para a obteno desses objetivos?
A estratgia, neste contexto, deve ser a da valorizao em todos os nveis: da empresa, da direo, do
elemento humano e do trabalho que desenvolve, de forma que todos assimilem a idia do somos capazes de
vencer.
Para isso, preciso uma aproximao muito grande da direo da empresa com os funcionrios comuns,
desmistificando a figura de heri assumida pelos diretores, de forma que o reerguimento da empresa e a
melhoria do clima organizacional tornem-se desafios do grande grupo.
Da mesma forma, preciso encontrar, no ambiente interno, os valores da empresa que foram deixados de
lado, trazendo-os tona completamente revitalizados.
Neste caso, quanto maior o comprometimento dos funcionrios com os princpios da organizao, maior a
aceitao por todos dos objetivos a serem atingidos e mais coerentes e homogneas sero as suas atitudes
perante os diversos pblicos.

QUANDO UMA EMPRESA FOI COMPRADA POR OUTRA


Outro cenrio de mudana muito comum, nos dias de hoje, o determinado pela compra de empresas por
grandes grupos que trazem toda a sua cultura, provocando um choque de valores, crenas, costumes, etc.
Uma frase, retirada do livro Em Busca da Empresa Quntica, de Clemente Nbrega, reflete claramente o
sentimento coletivo do pblico interno das empresas que recebem uma outra marca ou que passam por
processos de privatizao: Seja qual for o que chamamos de realidade, isto s pode ser uma construo da
qual participamos.
Os funcionrios, na maior parte das vezes, concordam com as crticas feitas pela nova direo ao passado,
acreditam que o velho modelo estava realmente fadado ao fracasso, tanto que foi necessria a venda da
empresa, aceitam a mudana como algo benfico, mas sentem-se humilhados ao ouvir as referncias
estrutura da qual fizeram parte.
Em alguns casos, esse sentimento coletivo intensificado pelo medo da modernidade, ou seja, medo de que a
mudana possa comprometer itens ligados segurana como cargo ou emprego.
comum o pblico interno ficar dividido em dois grupos: os mais corajosos e os menos corajosos. Existem
pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e fazer parte da mudana, ao mesmo tempo que
existem pessoas que ainda resistem a ela, temendo acreditar nos seus benefcios. O segundo grupo,
considerado mais resistente, geralmente est concentrado em filiais ou locais mais afastados, onde as
informaes, em grande parte, so recebidas de forma verbal.
Geralmente, os responsveis pelo repasse dessas informaes so pessoas que, apesar de possurem cargos de
chefia, no foram alvo de um trabalho informativo e motivacional especfico para o assunto.
Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa
que chega traz todo o arrojo das mais modernas tcnicas de administrao e marketing, tentando implementlas imediatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse choque de culturas com atitudes de retrao e de
inrcia provocadas pelo medo.
Quando isso acontece, preciso trabalhar a informao sem esquecer que uma estrutura empresarial
democrtica depende basicamente da liberdade de ao, do incentivo criatividade e do livre curso das idias.
preciso, em primeiro lugar, ganhar a confiana das pessoas, trabalhando a comunicao com o foco em
benefcios e em ganhos para cada indivduo, de forma a cicatrizar as feridas decorrentes da mudana.
Aqui, a estratgia tratar a mudana centrada no conhecimento, ou seja, permitindo que os funcionrios
conheam suas implicaes e benefcios para a empresa. Isso significa mostrar o que est sendo mudado,
porque est sendo mudado e como isso se reflete no mercado.
Ao mesmo tempo, aconselhvel espelhar a mudana na satisfao do cliente, trabalhando conceitos e
tcnicas de melhoria de atendimento ao pblico de forma sistemtica e integrada, observando e identificando
os resultados no ambiente externo.
Neste tipo de cenrio, a mudana deve ser trabalhada, em nvel comportamental, atravs da(o):
difuso dos princpios da empresa que est chegando, a fim de que todos conheam as linhas
e os fundamentos da sua cultura de modernidade e competncia;
reconhecimento do trabalho e do esforo de cada funcionrio em acompanhar o processo de
mudana, a fim de que o discurso tenha uma sustentao verdadeira; e
apoio psicolgico para a mudana, a fim de que os menos corajosos sejam incentivados a
fazer parte do processo.
Em nvel tcnico, entendemos que a mudana deva ser trabalhada atravs do(a):

foco no cliente como a pessoa mais importante ligada empresa, evidenciado na


padronizao do atendimento;
treinamento tcnico voltado para a melhoria do atendimento ao pblico, dentro do
planejamento j definido pela empresa; e
modernizao da estrutura fsica, que visa ao encantamento dos funcionrios e dos clientes, a
partir da imagem e dos novos padres.

QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU JEITO DE SER


Outro cenrio bastante comum de mudana a empresa que sempre tratou seus funcionrios com indiferena
e, de repente, recebe uma gama de informaes sobre a importncia dos recursos humanos para os processos
de modernizao empresarial, chama seus profissionais de comunicao social e de recursos humanos e
determina o incio de um programa de endomarketing.
Partir do nada para um programa extremamente arrojado um desafio que deve ser encarado de forma
consciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing no subestimar o pblico interno.
A estratgia, neste caso, deve ser extremamente emocional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais
prxima das pessoas, entrando no seu universo com muito cuidado. A idia que deve ser repassada aos
funcionrios a da inteno de agregar valor marca da empresa a partir de uma evoluo no relacionamento
empresa-funcionrio, principalmente no que se refere valorizao do elemento humano, da vida que
escolheu para si e do trabalho que desenvolve para a empresa.
Isso significa fazer com que o funcionrio sinta-se mais em todos os nveis: como pessoa, como membro de
uma famlia e de uma sociedade, como profissional, como trabalhador, etc. Significa, principalmente,
valorizar o sentimento e o toque pessoal que emprega a cada ao que desenvolve, seja ela voltada para a
empresa ou no.
Em sntese, o programa deve ter como objetivo ajudar os funcionrios da empresa a conviverem com o fator
mudana, a fim de que situaes como demisso, troca de cargo, promoo, adoo de novas tecnologias ou
determinao de novos princpios no desencadeiem estresses organizacionais capazes de pr em risco todo o
discurso humanista adotado.
Da mesma forma, os instrumentos devero premiar um novo clima organizacional que incentive a
complementaridade, atravs da proposta de uma nova dimenso de vida para cada pessoa, higienizando
conceitos, estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo novos padres de relacionamento.
Para isso, o esforo de endomarketing deve acontecer em trs momentos especficos, quando as expectativas
dos funcionrios sero superadas, aos poucos, atravs de uma linguagem personalizada, demonstrando a
compreenso da empresa em relao s demandas de cada um, ou seja, o entendimento da diversidade
humana.
Estamos falando, portanto, de um programa capaz de mostrar a empresa superando as expectativas de seus
funcionrios. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas superando as expectativas da empresa atravs
dos gestos mais simples.
Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente visuais, trabalhando as trs etapas, que so:
O primeiro momento deve passar uma viso sublimada da vida, ou seja, sentimentos que
fazem parte do nosso dia-a-dia, questes com as quais nos deparamos e com as quais nos
emocionamos, valores e atitudes que mostram as pessoas no seu ntimo, enfim, tudo aquilo
que toca o corao e, ao mesmo tempo, nos faz melhores. mais do que a vida como ela .
a vida como ela deve ser pela vontade dos nossos coraes. a vida vista com os olhos de
quem deseja o melhor, a partir de coisas muito simples, tipo: felicidade poder observar um
filho dormindo e ver como ele cresceu.
O primeiro momento trabalha a felicidade no ambiente em que vivem os funcionrios da
empresa (pessoal e profissional), ressaltando aspectos que at ento pareciam despercebidos
pela empresa.
O segundo momento do programa deve abordar no mais a vida, e sim o elemento humano, a
pessoa, o profissional, aquele que coloca o que tem de melhor, ou seja, toda a sua energia
para fazer bem feito. Esta etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conjugao de todas
as foras do ser humano, potencializando cada gesto. o valor da energia que est intrnseco
em cada um.
Aqui aborda-se a criana bem-cuidada, a comida bem-feita, o afago ao colega, as palavras
certas nas horas difceis. Para isso, deve ser utilizada a linha verdade, a linha intimista, que
aborda a alma, seus anseios, suas aflies, associada capacidade que cada pessoa possui de
se superar em cada ato, por mais difcil que sejam as questes da vida.

O terceiro momento deve tratar do ser humano que constri, que capaz de entregar seu
tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do ser consciente da
importncia do coletivo, capaz de abrir mo das suas prprias necessidades por causas
maiores. a valorizao daquele que se destaca em alguma atividade comunitria, em algum
agrupamento de pessoas em que o objetivo seja o da ajuda.
Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superao de expectativas por parte dos
funcionrios, pois a empresa normalmente espera que ele seja um bom profissional. Se, alm
disso, ele conseguir ser um lder comunitrio, uma pessoa que ajuda as outras, estar sendo
realmente maior. a valorizao das pessoas que so capazes de construir, em torno de si,
algo maior do que as suas prprias aes.
Esse tipo de estratgia a ideal para a empresa que nunca fez nenhum esforo no sentido de aproximar-se das
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Alm disso, agrega valor
imagem de marca da empresa porque agrega valor s pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com
essa marca. A relao direta e dispensa maiores comentrios.
claro que, nos primeiros tempos, existiro problemas de credibilidade por parte de funcionrios mais
resistentes, em funo da cultura da no-valorizao enraizada na empresa. Esse tipo de programa apenas
o incio de um esforo de longa durao e os trs momentos so colocados exatamente para que haja uma
preparao das pessoas. Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais,
depois os especficos.

QUANDO UMA EMPRESA EST DIANTE DE UMA NOVA GESTO


Ainda falando sobre ambientes de mudana, temos um outro cenrio que se caracteriza pela troca do gestor,
ou seja, uma empresa que durante muito tempo tem uma determinada pessoa na sua direo e a troca por
outra. Como comunicar aos funcionrios? Como mostrar que a empresa est diante de um novo momento?
Como trabalhar o significado da nova gesto e as suas expectativas em relao ao pblico interno?
A primeira regra a ser seguida internamente jamais negar o passado, e sim mostrar que as pessoas esto
diante de um novo momento e que este ser melhor para todos. Somos parte desta realidade e queremos
melhor-la. Este deve ser o discurso inicial do novo gestor ao comear um trabalho direcionado ao pblico
interno.
Mais do que vender a imagem de uma empresa, o endomarketing serve para projetar a imagem de uma gesto
a funcionrios, familiares e outros pblicos considerados internos.
Neste caso, existe uma nova gesto que precisa aprender a lidar com o ambiente interno de uma forma
criativa, construindo um significado para as suas certezas e expectativas na cabea e na alma das pessoas
envolvidas.
Os caminhos para isso devero ser fornecidos atravs de mensagens repassadas pelo programa de marketing
interno, que concentrar os seus esforos na determinao de princpios para a nova gesto. Princpios atuais,
criativos, que tenham a ver com o dia-a-dia das pessoas na empresa e que signifiquem desafios como:
Capacidade, mostrando a importncia do preparo tcnico, da formao, do aperfeioamento
independente de cargo ou funo. Atravs desse princpio, poder ser evidenciada a
preferncia da atual gesto por pessoas capacitadas.
Competncia, evidenciada em dois sentidos: na importncia de fazer bem feito (sou
competente) e de assumir responsabilidades ( da minha competncia). Indiretamente,
refora-se a idia de que a atual gesto foi escolhida em funo da sua competncia.
Coragem de enfrentar os desafios e de correr os riscos necessrios para o desenvolvimento de
um determinado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso est diretamente ligado
capacidade da pessoa correr riscos.
Criatividade para encontrar solues, sadas e alternativas para as mais diversas questes
internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem
encontrar novas formas de como fazer.

Corao, ressaltando a importncia de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo


que fazem, com a empresa na qual trabalham e com os colegas com os quais convivem. Este
princpio serve para mostrar, tambm, o envolvimento da empresa com a nova gesto.
Em vez de trabalhar os 5 Ss, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionrios vo trabalhar
os 5 Cs: capacidade, competncia, coragem, criatividade e corao.
Esta apenas uma forma das muitas que existem para determinar e divulgar princpios. O importante criar
formas para que eles sejam assimilados e praticados.
Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a descrio de situaes do dia-a-dia nas quais os
funcionrios precisaram fazer uso ou lembrar de algum princpio, pode fazer com que eles estejam presentes
em todos os momentos da empresa. A escolha dos melhores cases, alm de distinguir os seus autores, servir
como exemplo para todos os funcionrios.

QUANDO UMA EMPRESA DESEJA VOLTAR-SE UM POUCO MAIS PARA O MERCADO


Mas os ambientes de mudana no terminam aqui. Existem muitas empresas, hoje, preocupadas em criar uma
nova cultura de atendimento e vendas, dentro da viso de empresa completamente voltada para o mercado e
para o cliente.
A empresa que vive esse cenrio geralmente tem como causas fundamentais do mau atendimento e dos baixos
ndices de vendas uma atuao do pblico interno baseada na(o): no-valorizao do cliente e suas
necessidades; desconhecimento total das expectativas dos clientes (no sabe quem ele e o que espera da
empresa); e desconhecimento do negcio como um todo.
Decorrente dessa anlise, a estratgia dever ser uma padronizao de servios, alm de todo um trabalho
interno no sentido de criar uma cultura de atendimento que seja efetivamente eficaz.
Neste caso, o caminho o da informao alicerada no treinamento, proporcionando o cenrio adequado para
que os funcionrios possam entender a padronizao dos servios como uma decorrncia de fatos reais.
importante, tambm, criar canais para a disseminao dos novos padres, trabalhar a imagem da empresa
internamente e recolher sugestes e contribuies dos funcionrios para melhorias internas relacionadas com
o cumprimento dos padres de servios e da nova cultura de atendimento.
As campanhas internas devero trabalhar novos tempos, novos padres, apresentando os padres de servio
com todos os seus enfoques e detalhes, alm de programas de incentivos para a aplicao dos conceitos.
estimulante, tambm, apresentar cases que mostrem as primeiras mudanas no sentido de voltar a empresa
para o cliente, tornando pblico o reconhecimento a todos que esto participando do processo de afirmao da
nova cultura. Algumas empresas, inclusive, publicam um livro cuja edio anual conta histrias dos
funcionrios interagindo entre si e com a empresa durante o processo de mudana.
Estes so apenas alguns exemplos de cenrios de mudana e de estratgias de endomarketing colocados de
uma forma muito rpida, sem a incluso de aes e instrumentos, apenas para que se possa perceber a
abrangncia do tema.
Antes de finalizar essa parte sobre mudana de cultura, importante salientar que, quando as pessoas tm
mais de 25 anos de idade, quase impossvel modificar as suas caractersticas humanas. Uma sada para isso
exatamente mudar os valores de uma equipe e fazer com que os membros dessa equipe faam presso sobre
os outros. Obviamente, para que isso acontea, preciso definir claramente o tipo de cultura que se est
buscando.

2. CONQUISTA DE DESAFIOS
Existem programas e desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos funcionrios.
Um exemplo disso o esforo das empresas pela Certificao ISO 9000 e todas as suas ramificaes.
Quando uma empresa decide obter a certificao, deve ter em mente que ser preciso contar com o esforo e a
participao de todas as pessoas, principalmente as que esto localizadas na base da pirmide e que, portanto,
recebem um nvel menor de estmulo e informao.
Esse tipo de processo, geralmente, trabalhado atravs de uma misso imposta pela empresa aos seus
funcionrios, que fala apenas ao crebro e no ao corao.
O funcionrio pode at responder sim, eu vou participar, sim, eu vou me preparar, sim, a empresa pode
contar comigo, e isso no ter um significado verdadeiro.
Assim, o programa de endomarketing, que ter como objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista,
dever levar em considerao o fato de que uma pessoa precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar
que tambm vai sair ganhando para poder dar o melhor de si.
As campanhas internas, por sua vez, devero ser sucessivas, mostrando atravs dos mais diversos
instrumentos o desafio que est diante de cada um. Assim a conquista estar espelhada na pessoa do
funcionrio, mostrando que dele depende a vitria, como se a empresa fosse um time de futebol.

3. CRIAO DE CANAIS OFICIAIS


DE COMUNICAO INTERNA
A comunicao interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela
velha circular que no circulou, cujo assunto ningum ficou sabendo e que, aps no ter mais validade, foi
parar no mural ao lado da informao do carro que algum pretende vender.
Algumas empresas so mestres na arte de se comunicar com o pblico interno. Outras convivem com uma
extrema dificuldade nesse aspecto, mas nem por isso deixam de repassar a informao, mesmo que de
forma inadequada.
O que a maioria das empresas necessita estabelecer canais oficiais de comunicao interna; afinal, so esses
canais que combatem a famosa rdio corredor ou rdio peo. J foi cientificamente constadado que,
medida que o processo de endomarketing se desenvolve, os boatos tendem a cair.
Existem, tambm, grandes grupos empresariais que possuem sistemas de endomarketing especficos para sua
empresas, mas que necessitam de um nico canal a ser utilizado pela corporao com o objetivo de trabalhar
as questes mais institucionais.
Isso significa que, mesmo no tendo processos mais complexos de mudana de cultura ou de conquista de
desafios, algumas empresas desenvolvem determinados programas apenas para reorganizar a sua
comunicao interna, o que se caracteriza como uma atividade de endomarketing extremamente saudvel.

4. SISTEMATIZAO E INTEGRAO DE
INSTRUMENTOS DE COMUNICAO INTERNA
Da mesma forma, existem empresas que possuem os mais variados instrumentos de comunicao interna, sem
que eles sejam sistemticos ou estejam integrados.
Fazer endomarketing no significa elaborar uma frase que determine a misso da empresa, coloc-la num
quadro e pendur-lo na parede para que seja visto pelos funcionrios. Endomarketing um conjunto de aes
e instrumentos que, sistemticos e integrados, vendem uma mesma idia ou um mesmo conceito ao pblico
interno.
A sistematizao deve se dar levando em considerao o elemento surpresa, ou seja, todo o ms e, se possvel,
toda a semana, deve haver novidades. A integrao, por sua vez, acontece a partir de uma mesma
programao visual, fazendo com que o funcionrio identifique os diversos instrumentos como parte de uma
mesma campanha.
Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada,
com grandes espaos de tempo entre uma ao e outra e atravs de instrumentos completamente diferentes
entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito.
Este , portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforos de endomarketing:
transformar tudo aquilo que j fazem em nvel de comunicao interna num programa nico e eficaz.

OS FATORES QUE DETERMINAM A


EFICCIA DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Marketing o negcio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do
consumidor. Quando o marketing voltado para dentro, a regra permanece a mesma. Da a
importncia de alguns fatores para que a informao (produto da comunicao interna)
chegue at o seu destino nas condies necessrias para ser absorvida e respeitada.

Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser
levados em considerao no momento em que os esforos estiverem sendo planejados. So eles:

1. A VALORIZAO DA CULTURA
E DA INTUIO
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenas e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela
define o que a empresa considera importante e o que ela no considera importante. Se a estratgia define para
onde uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez se - ela chegar l.
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente porque uma organizao de seres humanos. Mas a
maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, fazer as coisas da forma
como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz.
Algumas outras empresas, em contraste, tm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes,
culturas dirigidas que se destacam da multido. Elas tm misses declaradas e valores que querem dizer
alguma coisa a mais, que as pessoas levam a srio. Elas tm um conjunto de crenas abrangentes que servem
como poderosos guias para as aes dirias e que so reforadas em uma centena de formas diferentes, tanto
simblicas como concretas.
Mas cultura empresarial - todos podem indagar - no um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos
sabemos que o sucesso no mundo dos negcios, hoje, vem de coisas objetivas e testadas, de determinao e
energia: uma tecnologia avanada, estratgias especializadas e posicionamento, alm de um brutal controle de
custos.
Ao contrrio, garantem alguns dirigentes de empresas de sucesso: A hora da cultura acaba de chegar. As
empresas com culturas inteligentes, altamente evoludas, so bem mais competitivas.
Fora de moda at bem pouco tempo, a cultura , portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuao no
mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolid-la atravs da
estimulao e do respeito aos seus aspectos positivos.
Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, ingressar nas empresas sedentos por
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas em fazer, esquecendo que cada estrutura
empresarial possui a sua prpria cultura.
O que serve para uma empresa no serve para outra. Em endomarketing, no existe a famosa receita de bolo
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim, alguns instrumentos que podem ser copiados,
algumas aes que podem ser adaptadas, mas cada caso um caso e o contedo jamais ser igual.
A verdade que no se pode negligenciar a experincia e a intuio daqueles que vivem o ambiente da
empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e por isso talvez seja difcil de ser justificado,
avaliado e codificado - exatamente por ser o mais importante.
Cultura , portanto, um fator decisivo para o sucesso de um programa.

2. O ENDOMARKETING COMO UM
PROCESSO EDUCATIVO
Em primeiro lugar, preciso lembrar que no existe mudana para melhor, sem que as pessoas sejam
educadas para isso.
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria tudo comear na escola, pois muito mais fcil
influenciar pessoas quando elas tm menos de 20 anos de idade. Os princpios necessrios para o bom
desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa poca, para que as pessoas tivessem naturalmente o
desejo de dar o melhor de si.
Como a realidade no essa, existe ainda a chance de as empresas melhorarem seus processos de seleo para
encontrar as pessoas certas e passveis de serem educadas de acordo com os objetivos da empresa. Esta uma
tendncia muito forte no momento e j se pode perceber a competio das empresas no apenas pelos
melhores clientes, mas pelos melhores recursos humanos para atender a esses clientes.
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas muito alto para a empresa. comum os processos de
seleo contemplarem perguntas como: Onde voc trabalhou? ou Que programa voc domina?, quando
deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o aprendizado, viso de futuro ou abertura
para mudanas.

A verdade que ainda hoje encontramos empresas que gastam mais recursos limpando suas escadas do que
treinando seus funcionrios.
Existe tambm, no meio empresarial, um grande questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou no
um instrumento de endomarketing.
A resposta muito simples: se o endomarketing um processo educativo, se o produto da comunicao
interna a informao e se o treinamento uma forma de se transmitir informao e conhecimento, podemos
dizer que o treinamento um dos mais importantes instrumentos de endomarketing.
Isso pode ser observado, principalmente, quando grandes empresas realizam suas convenes de vendas, seus
encontros gerenciais, seus seminrios organizacionais, onde, alm da informao e do conhecimento,
colocada disposio do pblico interno uma srie de programas no sentido de motiv-los e de orient-los
cada vez mais para os objetivos organizacionais.
Existem, ainda, empresas em que os testes de avaliao e os cursos de treinamento so idealizados como
reforo e apoio, e no como mecanismos de seleo e castigo. Quando percebem que um dos funcionrios no
preenche os requisitos de sua funo, ele recebe treinamento. Essas so empresas que realmente acreditam na
educao.
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os indivduos a prtica da auto-instruo, uma forte tendncia
de treinamento democrtico. Algumas empresas j perceberam essa necessidade e implantaram centros de
auto-instruo com livre acesso a seus funcionrios. Comandados por redes de computadores, esses sistemas
permitem aos seus usurios selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes convierem.
O desenvolvimento de estratgias empresariais tambm est relacionado com a aprendizagem. A conscientizao da situao desejada e o esforo em unir competncias para implementar a mudana criam um processo
de aprendizagem que auto-alimentado por uma base forte que a comunicao interna.
Educao, portanto, um dos principais fatores a serem levados em considerao quando se est planejando
um programa de endomarketing.
Qualquer organizao pode chegar a conseguir avanos fantsticos se adotar tcnicas que ajudem seus
membros a se livrar das dificuldades de aprendizagem.
O desafio est em criar um ambiente de renovao atravs da educao permanente.

3. INSTRUMENTOS QUE ENCANTEM


O PBLICO INTERNO
Nenhuma metodologia pode substituir o instinto e a criatividade. Um profissional de comunicao social ou
de recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um programa de endomarketing, deve administrar a
sua criatividade no sentido de ser quase que um produtor de Hollywood, identificando grandes idias e
buscando os recursos necessrios para que os instrumentos criados consigam encantar o pblico interno.
Dentro de um contexto de endomarketing, a criatividade a condio necessria para se estabelecer a estratgia de aproximao da empresa com o funcionrio.
Para isso, a criatividade deve ser encarada como um processo: o profissional tem uma idia, a desenvolve e
cria valor a partir dela. Esse processo tambm pode ser chamado de inovao. Qualquer que seja o nome
escolhido, descreve o cotidiano ideal para profissionais que trabalham a comunicao, seja ela interna ou
externa.
H quem diga que todas as pessoas so criativas. Essa frase at pode ser verdadeira, se levarmos em
considerao o fato de que qualquer ser humano tem a capacidade de produzir idias. As empresas, no
entanto, erram quando estimulam esse processo indiscriminadamente, em vez de aproveitar o potencial
criativo daqueles que realmente o possuem.
O problema que, ao fazer com que a sua cultura estimule o processo criativo como algo determinante para o
sucesso de um funcionrio, a empresa pode estar perdendo energia, pois estar fazendo com que algumas
pessoas de baixo potencial criativo passem a se dispersar na nsia de acompanhar aqueles que lidam melhor
com as idias.
possvel encontrar criatividade em qualquer pessoa. No entanto, nem todas as pessoas sabem fazer uso da
criatividade como profisso ou para a melhoria de processos tcnicos e de gesto.
Ao mesmo tempo, importante lembrar que as pessoas mais criativas no so necessariamente as mais
inteligentes, mas as que conseguem fazer associaes de pensamentos inusitados.
Todos ns temos idias. Para torn-las parte de uma realidade, no entanto, preciso ampliar o processo do
nosso pensamento. Somente assim ser possvel adequar as idias cultura da empresa e, principalmente,
mensagem que deve ser repassada atravs de um determinado instrumento ou ao.
A gerao de idias, por sinal, no a parte mais difcil do endomarketing. O desafio est na continuidade do
processo. Como um programa de endomarketing acontece a longo prazo, os profissionais precisam se superar
a cada ano. Um exemplo disso so as datas especiais como Pscoa ou Natal, nas quais os funcionrios
esperam sempre uma mensagem ou um presente melhor e maior do que no ano anterior.
Sobre esse assunto, a lio mais importante que se pode aprender com as grandes empresas que a
criatividade paralisa quando h a obrigatoridade excessiva do cumprimento de regras e o controle absoluto
sobre os atos do funcionrio em seu ambiente de trabalho.

4. A INFORMAO COMO
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA
Os canais podem ser os mais diversos e os instrumentos os mais criativos, mas a comunicao interna no
acontece sem o seu contedo: a informao.
O endomarketing trabalha a informao de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais
da empresa sejam alcanados com a participao dos funcionrios.
A informao, por sua vez, decorrente de uma deciso tomada na parte de cima da pirmide: direo da
empresa. Essa informao, depois de trabalhada, deve descer para as chefias intermedirias e os funcionrios
comuns.
Isso esclarece o fato de que, quando falamos em comunicao interna, estamos falando em comunicao
vertical. Falamos, portanto, da informao que desce da parte de cima para a parte de baixo da pirmide e
cujo processo invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionrios.
A comunicao horizontal entre as pessoas a comunicao interpessoal que se d entre duas pessoas, ou no
mximo trs ou quatro. Nela, a interao face a face. O essencial o dilogo, a comunicao de
experincias. Existe, tambm, a comunicao entre duas pessoas que pode ser no-verbal.
A comunicao interpessoal necessita de conhecimentos na rea da psicologia para ser comentada.
Mas o que significa trabalhar a informao? Significa repass-la no tempo certo, atravs dos canais adequados
e de instrumentos transparentes, coerentes e completos. Significa, principalmente, preparar a notcia de forma
que seja bem recebida pelo funcionrio.
A pior informao que existe dentro de uma empresa a demisso, e mesmo esta pode ser repassada de forma
que amenize os seus efeitos no corao do funcionrio, seja ele o demitido ou no.
Com o aumento de desemprego no Brasil, algumas revistas tm abordado esse tema e publicado alguns
conselhos para uma demisso digna. Entre eles esto os seguintes itens:

Pense nos efeitos prticos que a demisso pode ter na vida dos demitidos, sensibilize-se com
isso e se esforce para limitar o seu sofrimento.
D a notcia num comeo de semana, pela manh e pessoalmente.
Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de sua sala e v logo ao departamento dele
explicar a demisso aos que ficaram.
Ateno ao calendrio. Veja se no o dia do aniversrio do demitido ou se ele no est
passando por problemas pessoais graves.
Faa um script do que vai falar: no humilhe a pessoa, levante seu moral e no reaja a
provocaes.
Por pior que seja uma informao, ela sempre pode ser amenizada antes de chegar at o pblico interno. Ao
mesmo tempo, a preocupao da empresa em ajudar os demitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma
condio importante para que os funcionrios que ficaram continuem respeitando a empresa e agindo como
aliados em suas grandes decises.
Hoje, j existem programas internos de preparao para a demisso. O ideal que todas as empresas adotem
programas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes sociais e profissionais especializados. O
objetivo esclarecer sobre como deve ser levada a vida aps a demisso.
O alcance de um programa como esse , sem dvida alguma, muito maior do que os benefcios assistenciais
ps-demisso comumente utilizados pelas empresas mais preocupadas com os fatores sociais: um ou dois
salrios a mais, extenso do convnio mdico por alguns meses ou um talo de vales-refeio.
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma informao como a demisso. E, como podemos ver,
uma das estratgias fazer com que a informao venha alicerada em benefcios ou em outros fatores que
possam torn-la melhor aos olhos do funcionrio.
Analisada sob outro enfoque, o valor informao, quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as pessoas ao leia tudo e saiba de tudo.
Vivemos a era da informao. A quantidade de informao que a humanidade toda gerou da pr-histria at o
final da Segunda Guerra Mundial equivale produzida nos ltimos 50 anos e idntica que surgir nos
prximos trs anos e meio.

Em um futuro muito prximo, a tecnologia digital ser cada vez mais utilizada para transformar a informao
em algo til e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos mais modernos instrumentos de comunicao
interna utilizados por empresas, um exemplo disso, apesar de ainda esbarrar no obstculo cultural.
Como todas as tecnologias de gesto, a Intranet tambm exige o interesse por parte das pessoas. preciso
despertar o pblico interno para que queira acessar e obter a informao. O endomarketing, quando trabalha a
informao centrada no conhecimento, gerando a crena, estimula fortemente a curiosidade e o hbito da
busca.
A empresa, hoje, no pode se dar ao luxo de negar a informao aos seus funcionrios, uma vez que eles so
bombardeados via jornais, revistas, rdio, tev, fax , internet e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal,
as pessoas vivem, atualmente, merc de uma incansvel metralhadora de palavras, imagens, bytes e uma
oferta de mdia que se multiplica desorientando o mais ciberntico dos mortais.
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a responsabilidade de trabalhar a informao e entreg-la de
forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionrios.
A informao e o conhecimento so o maior capital que uma empresa pode possuir.

5. A VERDADE E A MENTIRA
SEMPRE APARECEM
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos americanos admitiram mentir regularmente em questes
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima de medo ainda existente em algumas empresas,
estabelecendo a mentira como uma sada para as situaes mais difceis.
Ao mesmo tempo, chama a ateno para o fato de que a circulao de informaes e os programas de
comunicao interna podem ser seriamente comprometidos pela mentira, impedindo ou protelando a tomada
de decises em todos os nveis.
Em comunicao interna, a verdade parece ser inalcanvel por si s, pois mediada pelas verses
decorrentes dela mesma.
Internamente, nas empresas, no h fatos, h verses. Afinal, tudo o que resta de um fato a narrativa sobre
ele. Todo o fato ou fenmeno vivenciado por protagonistas diferenciados que fazem a sua verdade.
Existe tambm um outro fator, decorrente das lideranas negativas presentes em todas as empresas. O pblico
interno invariavelmente pega a palavra de um lder negativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer
esforo que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse quadro, ter que ser maior do que o normal.
As pessoas que no tm convivncia com um determinado assunto ou fato no sabem distinguir uma
informao verdadeira da no-verdadeira. Para eles, a enunciao da verdade suficiente.
Esse o principal motivo pelo qual a direo da empresa precisa ser absolutamente franca na informao, na
crtica e no elogio. Afinal, a deciso rpida e eficiente e a avaliao imparcial no combinam com meias
palavras.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mrito de ser verdade e deve ser buscada na sua
plenitude, embora, como todos os remdios, possa ter efeitos colaterais.
Ocorre que os funcionrios no aceitam mais ser ludibriados e, em funo de toda uma realidade de vida
muito mais ativa e atenta, esto sempre muito prximos da verdade.
A verdade tem tambm o mrito de ser sinnimo de transparncia e de representar um elemento importante de
produo de resultados porque evita desvios e retrabalhos. Evitando mascarar os problemas e esconder dados
importantes, a empresa acaba transmitindo a confiana necessria para um bom clima organizacional.

6. AS MENSAGENS DEVEM
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para se comunicar com o seu quadro funcional
fundamental. A produo de significado, dentro deste contexto, no apenas uma tarefa da empresa, mas
tambm do prprio funcionrio.
A pessoa fala. Nas relaes com outros seres humanos, a pessoa d sinais da prpria existncia e compreender
esses sinais significa compreend-la.
A opinio pblica coletiva existe em funo da linguagem. Por isso possvel captar o problema da pessoa e
da empresa, no problema da linguagem.
A empresa no existe sozinha, mas atravs da sua relao com o mercado e com os seus funcionrios que lhe
do identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem na relao de comunicao, primordialmente,
atravs da linguagem.
A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construo de um significado
para as certezas e expectativas da empresa na cabea e no corao das pessoas envolvidas.

Vivemos a era do indivduo. O indivduo plural, mltiplo e complexo. No h um padro, mas muitos
padres, tanto quanto indivduos. Cada indivduo um padro.
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves so o banco de dados e a personalizao
em massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e servios sob medida para as necessidades dos
clientes.
Assim, a comunicao interna deve se dar atravs de mensagens direcionadas ao indivduo e no massa.
Embora utilize o pronome ns ou a expresso a gente como elementos de linguagem, a comunicao
interna deve ser feita atravs de mensagens dirigidas completamente ao homem.
Ao indivduo deve ser atribuda a responsabilidade pela mudana, seja ela qual for. Ele no apenas far parte
da mudana, mas ser a prpria mudana.
Uma dvida que os profissionais geralmente tm quando esto planejando um programa de endomarketing
sobre como a empresa deve chamar o indivduo: colega, companheiro, colaborador, funcionrio, etc.
Existem muitas opes e colaborador tem sido a mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova
linguagem para o seu relacionamento com o pblico interno.
No entanto, consideramos a palavra funcionrio a mais adequada por dois motivos bsicos:

o pblico interno no deve ser subestimado e um tratamento caloroso demais pode soar falso;
e
endomarketing no pressupe a inverso de valores. O empresrio continuar sendo
empresrio e o empregado sendo empregado, por melhores que sejam as relaes entre as
duas partes. A expresso funcionrio real - funcionrio aquele que ocupa uma funo,
que faz parte de uma estrutura funcional, alm de ser respeitosa e coerente.
Ao referir-se ao pblico interno como meus funcionrios, um empresrio no corre o risco de parecer estar
fazendo um discurso poltico.
Os esforos no sentido de personalizar a comunicao interna so cada vez maiores. Hoje, as estratgias e
instrumentos tm permitido s empresas colocar o conceito de funcionrio aliado em prtica atravs de uma
linguagem simples e lgica e de um tratamento completamente individualizado, mas no diferenciado, dentro
de um mesmo ambiente de trabalho.
Mais do que simplesmente formular sua mensagem, a empresa precisa estar certa de que o funcionrio
entendeu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Mensagens simples e claras ajudam a conquistar a
credibilidade do pblico interno.

7. O IMPACTO VISUAL A
PARTIR DOS INSTRUMENTOS
O aprendizado se d 75% pela viso e apenas 12% pela audio, o que significa que uma rdio interna tem
muito menos eficcia do que um jornal interno, um vdeo ou um painel motivacional.
Esse o principal motivo pelo qual os instrumentos de comunicao interna devem ter um grande impacto aos
olhos do pblico interno.
Alm de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e
em cores vivas, que produzem energia.
Embora a utilizao do preto-e-branco determine um custo de impresso mais baixo, importante que fique
registrada uma regra muito simples: o preto, assim como o marrom, uma cor depressiva. O branco afasta,
enquanto o colorido aproxima.
Ainda no se conhece um estudo que traduza a importncia da cor para os instrumentos de comunicao
interna. O que se sabe decorrente do trabalho intuitivo de profissionais que ousam misturar uma srie de
cores no sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um programa de endomarketing.
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor na parte emocional do crebro e o segundo, na parte
racional. Esse dado suficiente para que esses profissionais acreditem que as cores devem ser amplamente
utilizadas quando se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu ntimo, trabalhar com a sua emoo.
Existem empresas que vo mais longe nesse sentido, trabalhando as cores da imagem corporativa. Um
exemplo disso so empresas que realizam o baile do azul e branco ou o baile do azul e amarelo, quando
todos os funcionrios e seus cnjuges devem comparecer festa vestindo a cor exata do logotipo da empresa.
Essa uma das formas de se trabalhar a imagem institucional da empresa junto ao pblico interno.
Quando se trabalha a cor, preciso lembrar das preferncias pessoais e no correr o risco de errar quando o
instrumento um brinde ou uma grife interna. No caso de uma camiseta para o pblico interno, por exemplo,
deve-se produzir a quantidade total numa nica definio de cores, a fim de que as pessoas no se sintam
desiguais perante a empresa.

Num test-drive de carro, por exemplo, os revendedores, considerados pblico interno de uma montadora,
devem receber carros da mesma cor para o teste. Ocorre que, se lhes for dada a oportunidade de escolher,
muitos escolhero o azul, alguns o vermelho e outros o marrom. preciso disponibilizar apenas uma cor para
no desmotiv-los com uma opo que no reflita o seu sentimento.
A cor mexe com a emoo das pessoas. Lembrar disso uma garantia de sucesso na produo de
instrumentos de comunicao interna.

A ATITUDE DE ENDOMARKETING
Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a direo
da empresa para determinadas atitudes de aproximao com o funcionrio. Nesse contexto,
a comunicao tratada de uma forma bastante simples: como um processo pelo qual idias
e sentimentos so transmitidos de indivduo para indivduo dentro de um mesmo ambiente de
trabalho.

De todos os instrumentos de avaliao para dirigentes de empresas, nenhum mais drstico, mais radical e
mais condenador do que a avaliao que fazem de si mesmos. Nos ltimos tempos, eles tiveram que aprender
a conviver rapidamente com os desafios da abertura de mercado, da globalizao, da competitividade
mundial, das ondas devastadoras do downsizing, da qualidade total e de tantas novas tecnologias, o que os
levou a deixar de lado hbitos saudveis, como circular pela rea interna da empresa ou cumprimentar
pessoalmente os funcionrios.
Nesse quadro, claro, no se inserem os chamados lderes natos, mestres em se comunicar, influenciar,
aproximar e unir pessoas, fazendo com que elas se sintam parte da empresa.
A pergunta : existe treinamento para isso? Um diretor com habilidades apenas gerenciais pode adquirir
caractersticas de liderana? Apesar de a liderana ser uma qualidade nata, existem treinamentos e exerccios
de disciplina que permitem a empresrios e executivos desenvolver habilidades de relacionamento e passar a
serem considerados homens de comunicao interna.
A afirmao de que no existe endomarketing sem que a direo queira forte, porm verdadeira, por tratarse de um processo vertical, na maior parte das vezes de cima para baixo, que exige uma participao efetiva
da direo.
Da mesma forma, o endomarketing no prev apenas instrumentos de informao que sejam palpveis. No
momento em que um dirigente de empresa coloca todos os funcionrios num auditrio e fala com eles
utilizando a tcnica olho-no-olho, est tendo uma atitude de endomarketing que vale tanto ou mais que um
boletim informativo.
A figura do dirigente da empresa exerce uma espcie de fascnio em relao ao pblico da base da pirmide.
Conviver com ele em determinadas ocasies um verdadeiro privilgio para pessoas mais simples.
As pessoas que ocupam cargos de direo nas empresas devem, portanto, se disciplinar para as atividades de
comunicao interna, realizando reunies, ministrando palestras, participando de festas e atividades
interativas.
bom lembrar que, hoje, a expectativa das pessoas em relao empresa na qual trabalham envolve muito
mais do que um bom salrio. Todos querem trabalhar numa organizao que tenha um nome que abra portas,
que seja conhecida no mercado, que seja respeitada. Todos querem representar uma marca que, pelos
produtos e servios que oferece e pela forma com que se relaciona com a comunidade, seja motivo de
orgulho. Todos querem trabalhar para quem conhecem. Por isso, os empresrios devem se deixar conhecer.
Feliz da empresa cujos dirigentes tm real sucesso em promover um ambiente de valorizao das pessoas.
No h nada que pese mais para a realizao dos funcionrios que a certeza de estarem sendo vistos,
valorizados e estimulados a crescer.
Esse cenrio se torna ainda melhor quando se consegue dar fim a salas fechadas, chaves nos banheiros,
estacionamentos reservados, elevadores privativos e outros detalhes nada simpticos que ainda existem em
algumas empresas.
A confiana basicamente uma questo de atitude. Atitude de respeito do chefe pelas pessoas, que gera
credibilidade e justia. Gera tambm comprometimento, fundamental no desenvolvimento das organizaes.
Portanto, alm das boas prticas de Recursos Humanos, preciso que a relao chefe-subordinado seja
saudvel, isto , profissional, respeitosa e estimulante.
As atitudes de endomarketing podem ser expressadas no dia-a-dia, nos pequenos detalhes, nos itens de
convivncia, nas atividades que no representam custo para a empresa, mas que demonstram respeito e
considerao ao elemento humano.
Nenhum benefcio, por melhor que seja, capaz de substituir esse sentimento.

O PLANEJAMENTO DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Todo o programa de endomarketing precisa ter uma idia, um conceito e uma linha
criativa. A partir da, os instrumentos so desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuao e a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informao
gerada de acordo com o funcionamento operacional e com a filosofia da organizao.

Em endomarketing, vive-se a curto prazo. Isso acontece porque a informao decorrente de decises e de
fatos do dia-a-dia, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo, mas
impede o planejamento de contedo.
O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um, dois ou trs anos, dependendo dos
objetivos que se quer alcanar. O risco de tornar-se desatualizado existir somente se as metas globais da
empresa forem mudadas, o que dar lugar a um novo planejamento.
A seguir, as principais fases desse planejamento:

FASE I
PESQUISA E DIAGNSTICO
Para o marketing externo, quem define o que ser oferecido ao mercado o prprio mercado. Para o
marketing interno, a regra a mesma.
Por isso a to falada e pouco usada Pesquisa de Clima, capaz de tornar visvel a realidade de uma empresa e
os motivos que determinam aes, atitudes e comportamentos por parte dos funcionrios, continua sendo
importante.
Os questionrios so muitos. Alguns mais agressivos, outros mais superficiais. Alguns completamente
distanciados daquilo que deve ser pesquisado e outros extremamente certeiros, servindo como um verdadeiro
estudo de gesto.
Esse tambm um item que no pode ser copiado nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho para
se ter o instrumento adequado trabalhar com grupos homogneos e heterogneos de funcionrios para a
discusso de aspectos comportamentais ligados empresa e, a partir do cruzamento dessas discusses,
elaborar o formulrio de pesquisa.
Quando se pesquisa clima, preciso estar ciente de algumas questes bsicas que so:

Clima o que pensa a grande massa. A massa composta de indivduos e, dentro de cada um,
existe um corao.
Para a aplicao dos questionrios, o pblico deve ser dividido de acordo com o plano de
cargos e salrios da empresa. As perguntas podem ser as mesmas, mas a anlise das respostas
no.
Toda pesquisa de clima desperta nos funcionrios uma expectativa em relao a melhorias.
Em clima, o que vale a percepo e no a realidade.
Ao analisar as respostas, a direo da empresa deve estar preparada para receber crticas e
elogios.
As respostas do pblico interno so muito mais emocionais do que racionais.
A opinio do pblico interno, derivada do clima existente na empresa, tem continuidade, durao e
intensidade. um juzo de valor formulado por um grupo de pessoas em torno de um fato ou de uma situao.
Outra forma bastante moderna de pesquisa interna, que pode servir para determinar itens relacionados com o
clima existente na empresa, a avaliao de mltiplas fontes, tambm chamada de feedback de 360 graus,
tcnica utilizada para o gerenciamento de desempenho e remunerao. Embora ainda bastante questionada,
por basear-se em depoimentos confidenciais de colegas do funcionrio analisado, essa tcnica tem sido
utilizada por um nmero cada vez maior de empresas.
Quando se pesquisa como as pessoas se sentem em relao empresa e aos seus colegas e como reagem a
essa percepo, preciso estar preparado para saber de aspectos at ento desconhecidos, numa viso real de
toda a questo.
O diagnstico honesto, por pior que seja a situao, fundamental para que seja bem retratada e para que o
programa de endomarketing possa ter efeitos positivos futuros.
Lembramos que nenhuma estratgia de comunicao interna, por mais criativa e detalhada que seja, ter
sustentao se a empresa no souber distinguir o desejo e a ambio da realidade possvel.
A pesquisa que orienta toda a criao do programa. Sem ela, impossvel identificar os pontos de ruptura e
criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do processo em si.
Uma ltima regra a ser lembrada o fato de que a credibilidade o segredo do processo de pesquisa e
depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informaes e o sigilo destas.

FASE II
DEFINIO DA META GLOBAL
O que a empresa pretende com esse programa. Esta a meta global que deve alicerar todo o trabalho.
Como exemplos de metas, temos as mais variadas, que vo desde aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade do produto, conquistar credibilidade internamente, lanar um novo produto no mercado, melhorar o
atendimento ao pblico, criar uma nova cultura interna, at mesmo aumentar os lucros da empresa.
O trabalho de comunicao interna, se no estiver alicerado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e
tornando-se um festival de mensagens sem conceito.
Depois de definida a meta ou as grandes metas (pode ser mais de uma, desde que no muito distantes), o
processo para atingi-las profundo e mexe com pessoas e seus sentimentos.
Exige, portanto, toda uma linguagem e um visual que passe a fazer parte do ambiente empresarial, associando
informaes e desafios.

FASE III
CRIAO DOS CONES DE COMUNICAO INTERNA
SLOGAN
A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa. Uma frase que defina o desafio a ser enfrentado
pelo pblico interno e que passe a mensagem de compartilhamento de idias, de futuro, de modernidade,
enfim, de algo novo e bom para todos.
Esse slogan deve dar nfase ao indivduo e ao presente. Deve representar os funcionrios de todos os nveis.
A idia utilizar o slogan em todas as aes e instrumentos do programa. A expresso escolhida ser a
primeira frase de todas as falas da direo, a assinatura de todos os instrumentos visuais e a chamada de todos
os programas de integrao de funcionrios.
MARCA OU PERSONAGEM
Associada ao slogan, para representar um programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou
personagem.
Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca, retratando num smbolo grfico o momento pelo
qual est passando, no qual a oportunidade de viv-lo um privilgio para o funcionrio que deseja crescer e
se desenvolver como pessoa e como profissional.
O ideal que a marca seja extremamente colorida, ou faa referncia cor da imagem corporativa.
No caso de a empresa escolher um personagem para representar o programa, este deve ser alegre, simptico e
ter, pelo menos, uma caracterstica que se assemelhe vida do funcionrio.
Existem casos em que a empresa opta por uma marca e, no decorrer do programa, um determinado
personagem vai ganhando vida e espao nos instrumentos de comunicao interna, passando a ser mais um
cone utilizado.
Isso acontece porque, medida que o programa se desenvolve, a empresa vai perdendo o medo de ousar e
comea a se utilizar de outras imagens para encantar o pblico interno.

FASE IV
DIVISO DO PBLICO INTERNO
A imponente figura da pirmide que, at pouco tempo, representava a construo humana mais alta do planeta
(pirmide de Giz), com 146 metros, continua sendo utilizada nas representaes hierrquicas mais diversas,
como a Igreja, o Estado e as empresas.
Apesar de inmeras novidades como, por exemplo, a conscincia de que a melhor colocao para uma
pirmide organizacional de cabea para baixo, de forma a distinguir o cliente como a parte mais
importante do negcio e no a direo da empresa, alm de outras evolues ocorridas depois que as organizaes comearam a pensar em processos, essa figura ainda a melhor forma de visualizao e segmentao
do pblico interno.

Por esse motivo, as referncias em relao ao pblico interno, neste livro, so feitas com base numa pirmide
partida em trs camadas horizontais, onde na parte de cima est a direo, na parte do meio, as chefias
intermedirias e, na base, os funcionrios comuns.
Esse tipo de diviso deve-se ao fato, tambm, de que a segmentao excessiva do pblico interno torna mais
difcil o esforo de endomarketing. A seguir, podemos ter um melhor entendimento de cada uma dessas trs
camadas.

DIREO - Considerada a cabea de todo o processo, este grupo composto pelo presidente e
seus diretores. da parte de cima da pirmide, ou seja, da direo da empresa, a
responsabilidade de gerar as informaes que sero utilizados no programa de endomarketing.
O fato de colocarmos os diretores no mesmo patamar do presidente tem como objetivo
envolv-los diretamente na produo e na responsabilidade pela informao que ser o
contedo do programa.
Alm de valorizar a Diretoria no processo de gesto, esse envolvimento faz com que o
presidente no seja visto como uma pessoa solitria em suas idias A partir de um consenso
da direo, a meta global a ser perseguida ganhar uma fora ainda maior.
CHEFIAS INTERMEDIRIAS - Neste grupo encontram-se os gerentes e supervisores. A eles ser
atribuda a responsabilidade de transmitirem as mensagens geradas pelo primeiro grupo.
Sero os intermedirios entre a parte de cima e a parte de baixo da pirmide.
Este segundo grupo , sem dvida alguma, o mais difcil de ser trabalhado, pois onde se
concentra a insegurana capaz de gerar o descrdito e o boicote.
Ao mesmo tempo, o grupo mais importante para o programa, pois dele depende o sucesso
das aes que sero propostas. Por isso preciso atribuir a cada pessoa desse grupo o papel
de agente de comunicao interna, de forma que se sinta parte do processo e que
compreenda a importncia do papel que exerce para o alcance da grande meta.
Outra estratgia importante para gerar a boa vontade desse grupo envolv-lo nas etapas
iniciais do planejamento e fazer com que tenha acesso, antes do restante do pblico interno,
aos elementos que comporo o programa.
PESSOAL DE BASE - A base da pirmide composta por todos os funcionrios do cho de
fbrica, do terminal de cargas, da parte interna do balco, das reas administrativas, enfim,
dos bastidores.
O esforo a ser feito com esse grupo ser sempre em nvel de envolvimento emocional,
fazendo com que o sentimento do vamos conseguir seja to importante na vida de todos
como o ar que respiram.
Em algumas empresas, principalmente as dos segmentos comercial e de prestao de
servios, o pessoal de base deve ser dividido em pessoal de linha de frente e pessoal de apoio.
Ao pessoal de linha de frente, que mantm o contato da venda ou da prestao de servios ao
cliente, deve ser proporcionado um nvel maior de informao. Essa diferenciao deve-se ao
fato de que o pessoal de linha de frente, na atividade que desenvolve, repassa ao cliente, alm
do conhecimento tcnico, aquilo que tem dentro de si, como, por exemplo, o orgulho que
sente por pertencer empresa. Por isso a necessidade de uma preocupao maior com esse
segmento de pblico.

Ao dividirmos o pblico interno, fica extremamente clara a importncia das pessoas que esto na base da
pirmide. Esse o motivo pelo qual muitos autores defendem a idia de que, se o cliente o objetivo maior e
quem o atende so funcionrios de linha de frente (que no possuem cargo de chefia), a pirmide deve ser
vista de forma invertida, ou seja, na parte de cima devem estar os funcionrios comuns e a eles deve ser dada
a importncia mxima.
Com a diviso proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que
sero necessrios instrumentos especficos para grupos especficos, a fim de que as mensagens sejam
verdadeiramente assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente por parte das
chefias intermedirias.
Para algumas empresas, existem outros segmentos de pblico interno alm de funcionrios e familiares. Em
alguns casos, como uma grande montadora de carros, as revendas espalhadas pelo pas, que trabalham com a
sua marca, embora no sejam funcionrios, pois funcionam como franquias, so considerados pblico interno
e recebem uma srie de programas internos. O mesmo pode ocorrer com uma rede de postos de gasolina ou de
farmcias. Quanto mais adiantados os sistemas de franquias, mais trabalhado o conceito de cliente interno
entre a empresa master e suas franquiadas.
Outro caso que vale ser citado aquele em que uma empresa toma conta da cidade e tem, como funcionrios,
uma boa parte de seus habitantes. Neste caso, pessoas como o prefeito, o juiz, o delegado e o padre tambm
so consideradas pblico interno da empresa, pois com ela interagem sistematicamente.
Mais do que isso, existem cidades onde duas ou trs organizaes empregam seus habitantes, o que faz com
que, numa mesma famlia, o pai trabalhe numa das empresas, a me na outra e o filho na outra. Neste tipo de
situao, as reas de recursos humanos das duas ou trs empresas tomam decises em conjunto, principalmente no que se refere a benefcios, pois o que o pai recebe da empresa na qual trabalha, a me e o filho tambm
desejam receber de suas respectivas empresas, gerando a necessidade de um estilo de administrao muito
parecido entre elas.
Pblico interno, portanto, pode ser bem mais do que os funcionrios de uma empresa e seus familiares.

FASE V
O PROGRAMA PROPRIAMENTE DITO
A denominao de programa de endomarketing dada a um conjunto de aes e instrumentos criados,
produzidos e distribudos com o objetivo de informar, integrar e encantar o pblico interno.
Um programa pode ser, tambm, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por
um conceito maior. Um exemplo disso so empresas que desenvolvem campanhas voltadas para a segurana
no trabalho, qualidade, produtividade e sade do funcionrio, todas dentro de um conceito global de
melhorias ou de busca da excelncia.
Pode haver, tambm, um misto dessas duas formas de compor o trabalho, ou seja, um programa composto por
instrumentos e aes lineares, complementado por campanhas emergenciais, quando essas se fazem
necessrias. A agilidade na comunicao deve ser um dos pontos fortes da empresa. Sempre que houver uma
negociao salarial, por exemplo, uma campanha interna deve atingir os funcionrios imediatamente,
trazendo os argumentos da empresa para a proposta feita em nvel de salrio.
Em qualquer um desses casos, como j foi dito, o programa precisa trabalhar a mudana centrada no
conhecimento, gerando a crena.
Os instrumentos so os meios tcnicos utilizados para repassar essas informaes. Em outras palavras, so os
meios tcnicos utilizados para fazer operar o processo da comunicao. Esses meios podem ser os mais
variados possveis: visuais, auditivos ou sensitivos.
A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais criativas na gerao de instrumentos de comunicao
interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de acordo com a cultura de cada empresa torna esse
processo cada vez mais rico.
Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos em:

instrumentos de informao; e
instrumentos de integrao.
Os instrumentos de informao so todos aqueles nos quais a empresa emite a mensagem e o funcionrio a
recebe; so os materiais palpveis, que tm perenidade. Os de integrao so todos os momentos ou
alternativas ambientais colocados disposio dos funcionrios para que convivam entre si e com a
organizao.
Uma empresa, ao planejar o seu programa, poder optar por alguns desses instrumentos, num nmero ideal
capaz de atingir todo o pblico interno sem cans-lo ou confundi-lo.
A utilizao de um nmero muito grande de instrumentos, em vez de demonstrar eficincia e preocupao

com o pblico interno, pode fazer com que as mensagens sejam repassadas de forma excessiva, prejudicando
a credibilidade e a absoro.
No prximo captulo, sero elencados alguns instrumentos e aes de informao e de integrao utilizados
por empresas, que podem compor um planejamento de endomarketing.
A estratgia correta a utilizao de instrumentos adequados ao porte da empresa. s vezes, a transmisso da
mensagem necessita de grandes e eficientes canais. Em outras ocasies, a comunicao se d atravs de um
processo bem mais simples e direto.
Aps a escolha dos instrumentos e aes a serem utilizados, deve haver a determinao do contedo, ou seja,
daquilo que dever rechear o material criado.
Como j foi dito, apesar de ser a parte mais importante de um programa, o contedo no pode ser programado
a longo prazo, pelo simples fato de que a informao um processo vivo, que acontece de acordo com o diaa-dia de uma empresa.
Sabe-se, entretanto, que as primeiras mensagens devem ser baseadas em metas, princpios, valores e
estratgias a serem utilizadas para a obteno dos resultados esperados. A idia inicial de qualquer programa
fazer com que os funcionrios entendam claramente o tipo de organizao na qual trabalham, seus desafios e
a forma com que as pessoas so tratadas dentro e fora dela.
No decorrer do programa, deve ser estabelecido um canal direto entre a direo da empresa, que toma a
deciso e detm a informao, e os profissionais responsveis pela comunicao interna, a fim de que a
mensagem possa ser trabalhada e distribuda.
Para isso, necessria pelo menos uma reunio semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem
apenas bonitos e no interessantes aos olhos do pblico interno.
Por fim, importante lembrar que no basta apenas pesquisar, planejar e criar os melhores instrumentos. A
melhor estratgia a colocada em prtica.

FASE VI
A ESCOLHA DE UM MOMENTO
PARA O LANAMENTO DO PROGRAMA
Colocar em prtica o programa no significa simplesmente comear a distribuir os instrumentos.
Depois de planejado o programa e criados os instrumentos, preciso parar a todos e dizer: Estamos diante de
um novo momento. A partir de hoje, estaremos trabalhando em funo de um nico objetivo... O desafio
est lanado..... Enfim, so muitas as formas de se lanar um programa.
O importante fazer com que o pblico pare e perceba que existe uma nova energia tomando conta da
empresa.
Algumas regras bsicas podem garantir o sucesso desse momento. So elas:

O lanamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presena de
todos os funcionrios. Se a empresa trabalha com trs turnos, precisa ser definido um horrio
para que todos se encontrem.
O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal que seja servido um jantar, coquetel ou
coffee-break durante o evento. Caso isso no seja possvel, um refrigerante, suco ou sorvete
agregam valor e ajudam a descontrair o grupo.
O local deve ser comum a todos, principalmente ao pblico da base da pirmide. No existe
nada contra o lanamento ser feito no auditrio ou restaurante da empresa, mas o ideal que
acontea dentro da fbrica, no terminal de cargas ou em espaos vazios que existam prximo
ao local de trabalho das pessoas. Elas precisam se sentir em casa.
O ambiente precisa estar decorado com os cones do programa, pois os primeiros elementos a
serem apresentados so a marca e o slogan.
O evento deve apenas lanar a idia global do programa, apresentar a meta ou desafio e
informar que a empresa colocar disposio dos funcionrios as informaes necessrias
para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa, a distribuio
dos instrumentos dever levar em considerao o fator surpresa.
preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lanamento. A empresa deve criar
mecanismos para que isso acontea, permitindo a participao de todos ou pelo menos das lideranas naturais
existentes entre o pblico interno.

AS AES E OS INSTRUMENTOS
DE ENDOMARKETING

A possibilidade de os meios interativos e eletrnicos transformarem a comunicao


entre as empresas e seus funcionrios bastante grande. No entanto, nas aes e
instrumentos mais simples que o pblico interno encontra aquilo que procura: a informao,
o reconhecimento e o estmulo necessrio para um bom trabalho.

Um programa de endomarketing composto por instrumentos e aes que, sistemticos e integrados por
uma mesma marca e um mesmo slogan, trabalham no sentido de repassar os conceitos necessrios para o
sucesso de qualquer desafio ou processo de mudana.
So instrumentos que, pela sua eficincia e aceitao, transformam-se em canais oficiais dentro da empresa,
despertando o pblico interno para a seguinte poltica: Leia tudo e saiba de tudo ou Veja tudo e saiba de
tudo. A idia oferecer um nvel de informao to satisfatrio que no haja espao para boatos e que
eduque as pessoas para o aprendizado, a partir da leitura e da observao.
Antes de elenc-los, temos que lembrar que uma ao ou instrumento jamais completamente neutro. Tudo o
que criado em nvel de comunicao interna est comprometido com o processo de mudana ou com a
situao atual da empresa, alm de retratar a cultura do seu autor.
Outro dado importante, j mencionado num captulo anterior, o fato de que o aprendizado se d:

3,5% pelo paladar;


4,0 % pelo tato;
5,5% pelo olfato;
12,0 % pela audio; e
75,0 % pela viso.
Este motivo pelo qual a maior parte dos instrumentos de comunicao interna so escritos ou possuem
algum apelo visual.
A idia de que todas as empresas possam preparar o seu quadro funcional para a modernidade, atravs de
instrumentos educativos e motivacionais de grande repercusso e abrangncia.
No nosso entender, no existe um ponto de chegada para os instrumentos de marketing interno, assim como
no existe uma frmula pronta. Eles precisam ser capazes de passar a idia de uma contnua e sistemtica
busca de excelncia para a empresa a partir do corpo de funcionrios.

1. MANUAL E VDEO DE INTEGRAO EMPRESA


Fazer voc se sentir em casa tambm faz parte do nosso trabalho. Esta a frase que define o esforo a ser
desenvolvido por uma empresa no sentido de integrar um novo funcionrio, apresentando-lhe a cultura da
empresa na qual vai trabalhar.
Para isso, existem dois instrumentos bsicos de informao e integrao que so o manual e o vdeo.
O contedo desses dois instrumentos deve ter um pouco do histrico da empresa, associado a informaes
como: qual a nossa misso e princpios, quem somos em nvel local, estadual e nacional; quem nos mantm,
qual o nosso negcio, qual o nosso produto, quem trabalha na nossa empresa, enfim, todas as informaes
que possam interessar a um novo funcionrio.
Alm disso, esses instrumentos devem conter duas pginas cuja programao visual as destaque das demais,
dizendo: o que oferecemos aos nossos funcionrios e o que esperamos dos nossos funcionrios.
Existem empresas que no possuem ou nunca utilizaram instrumentos de integrao. Neste caso, ao produzilos, deve entreg-los aos funcionrios atravs de uma campanha denominada Saiba mais sobre a nossa
empresa. A partir dessa ao de envolvimento de todo o corpo funcional da empresa, os mesmos
instrumentos passaro a ter, como pblico-alvo, apenas os funcionrios admitidos.
No dia da integrao, aps receber o manual, o novo funcionrio deve passar por uma sesso de vdeo (onde
tambm podero ser apresentados os vdeos mercadolgicos da empresa), seguida de uma visita s instalaes
da empresa para conhecimento da estrutura e apresentao aos futuros colegas.

2. MATERIAL DE ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA


Todo programa de endomarketing precisa ter o seu veculo de comunicao, a fim de que possam ser
acompanhadas e discutidas todas as etapas, passando a idia de um esforo planejado.
Alguns programas, por serem menores, possuem um folder de divulgao que acompanha o kit de
instrumentos de comunicao interna.

Isso acontece, principalmente, no caso de franquias. Por exemplo: uma empresa lana um programa
denominado cliente sorriso que tem como objetivo melhorar o nvel do atendimento ao pblico de uma
determinada rede. Esse programa composto por um manual, uma urna, um vdeo e um sistema de cartazes,
enviados atravs de um kit a cada franquia. Neste caso, um folder acompanha o kit apresentando o programa e
fazendo referncia a todos os instrumentos nele constantes. No folder, a explicao de cada instrumento
precisa conter as seguintes informaes: o que , para que serve, com que objetivo foi criado, como deve ser
implementado e sistema de avaliao.
Outra forma de acompanhamento, para esforos maiores e de longa durao, o jornal do programa. Quando
um programa de endomarketing est planejado para durar mais de um ano, deve ter um instrumento mensal de
acompanhamento que pode ser feito em forma de jornal para durar o mesmo tempo que o programa.
Obviamente, esse jornal dever ter um formato diferenciado do house-organ ou do jornal interno da empresa,
a fim de que no haja confuso. Da mesma forma, preciso tomar cuidado em relao sobreposio de
informaes. O jornal de acompanhamento do programa deve contemplar apenas notcias relacionadas aos
instrumentos, atividades e eventos de endomarketing.

3. MANUAIS TCNICOS E EDUCATIVOS


Como o endomarketing um processo de aprendizagem, os manuais tcnicos e educativos so instrumentos
presentes nos programas internos das grandes empresas.
Com uma linguagem bastante clara e informaes representadas por figuras, os manuais tcnicos e educativos
so muito usados principalmente por empresas do segmento industrial, pois favorecem o aprendizado de
novos procedimentos principalmente na rea de administrao da produo.
Algumas empresas utilizam-se de histrias em quadrinhos e trabalham os manuais em srie; a cada quinze
dias, ou a cada ms, o funcionrio recebe um manual de uma determinada srie.
Complementando essa ao, as empresas fazem com que a distribuio dos manuais seja seguida de palestras
de implementao das tcnicas constantes no instrumento. s chefias intermedirias fornecida a orientao
para que realizem a leitura conjunta do manual e a discusso em grupo. Para isso, sugere-se que cada manual
tenha, em suas duas pginas finais, espaos para observaes dos funcionrios e para perguntas que desejam
fazer ao seu superior imediato ou monitor.
Existem manuais do tamanho de um documento passaporte, que cabem no bolso do funcionrio e podem
ser carregados com ele durante o trabalho. Esse um formato utilizado quando se esto divulgando regras,
instrues, etc.
Em nvel de aproveitamento de espao para informaes, o tamanho ideal de 22cm X 22cm fechado e um
mximo de 30 pginas, sempre com a leitura facilitada por ilustraes e espaos em branco que permitam
anotaes.

4. REVISTAS DE HISTRIAS EM QUADRINHOS


A revista de histrias em quadrinhos uma forma mais leve e descontrada de se trabalhar a informao.
Neste caso, apela-se para um ou mais personagens que se identifiquem com a empresa e com os seus
funcionrios, para que representem uma histria educativa, mostrando aonde a empresa quer chegar e quais os
caminhos para que isso acontea.
O mundo da histria em quadrinhos e seus personagens infinito e pode ser usado em qualquer tipo de
programa, desde que o seu contedo seja trabalhado de forma sria e esclarecedora em relao meta global
da empresa.
Uma empresa da rea de transportes, por exemplo, que deseje obter a ISO 9002 e necessite que todos os seus
funcionrios trabalhem nesse sentido pode explicar as regras da ISO atravs de uma histria na qual dois
caminhes, estacionados lado a lado na garagem da empresa, comecem a conversar. Um deles, j aposentado,
foi o primeiro caminho da empresa e hoje est estacionado em exposio ao pblico que visita a empresa. O
outro o ltimo caminho comprado pela empresa, extremamente moderno e atualizado. O velho pergunta ao
novo: Qual o motivo dessa movimentao toda que tenho visto na empresa? Todos eufricos. Todos
trabalhando com vontade. Existe alguma novidade? A empresa est pretendendo fazer alguma mudana? O
caminho novo comea ento a contar ao velho que a movimentao em torno de um desafio assumido por
todos: a certificao ISO 9002. O velho pergunta: O que isso? O novo fala da certificao, explicando
todas as suas etapas e detalhes. Por fim, apesar de desatualizado e cansado, o velho caminho pede para sair
da exposio e participar do esforo, oferecendo a sabedoria que absorveu ao longo dos anos.
O exemplo acima sensibiliza e informa ao mesmo tempo, permitindo que a aprendizagem sobre um tema
complexo como a certificao da qualidade possa acontecer naturalmente.
Um fator importante relacionado histria em quadrinhos que os funcionrios, quando recebem um
instrumento com essa caracterstica, tm uma tendncia muito grande de lev-lo para casa e mostr-lo
famlia, o que determina um espao e um tempo de vida maior para a informao.

5. JORNAL INTERNO
O jornal interno o jornal do funcionrio. O house-organ o jornal da empresa. Existe uma diferena
bastante grande entre ambos.
O jornal interno aquele que publica a poesia do funcionrio, que fala sobre datas festivas, que tem a foto do
funcionrio, da sua linha de produo, do seu time de futebol, enfim, que aborda a sua vida na empresa.
Alm disso, esse instrumento trabalha campanhas internas direcionadas aos funcionrios atravs de anncios
de rodaps, colunas de informao, editoriais ou artigos tcnicos.
O jornal interno , tambm, um instrumento de valorizao do funcionrio que se destaca numa determinada
funo, que conclui um curso universitrio ou que ganha prmios em concursos internos ou externos.
Outro fator interessante, que pode agregar valor ao jornal interno, so as charges e ilustraes que abordam
cenas do cotidiano da empresa, retratando os funcionrios de forma divertida e no pejorativa.
Existem jornais internos dos mais diversos formatos e periodicidades. O formato tablide utilizado pelas
grandes empresas que possuem jornais tradicionais, muitas vezes produzidos em papel-jornal. Outras
empresas, ainda iniciantes nesse processo, optam pelo formato tablete e utilizam papel off-set ou couch.
O mesmo acontece em relao ao colorido do jornal. Existem aqueles que utilizam a cor apenas na capa, com
o miolo em p&b. Outros, mais arrojados, utilizam cor em todas as pginas numa produo que, embora de
custo mais alto, possui uma chance maior de encantar o funcionrio. Existem empresas que ainda no optaram
pela cor, o que no lhes tira o mrito de fazer um bom jornal.
A periodicidade tambm variada, at porque, quando uma empresa decide ter o seu jornal interno, comea
com edies trimestrais, que depois se transformam em bimensais e, finalmente, em mensais.
O espao de 30 dias entre uma edio e outra, considerado ideal, o mais utilizado pelas empresas.
Um fator que pode agregar valor ao jornal interno est relacionado com a sua distribuio, quando ela feita
atravs do mailing-list de endereos particulares dos funcionrios, entregando o jornal em suas residncias.
O mrito desse procedimento est no fato de que, ao receb-lo na empresa, o funcionrio muitas vezes no
tem tempo para ler e acaba esquecendo-o no restaurante, na sala de trabalho ou at mesmo no nibus. Ao
receb-lo em casa, o funcionrio pode proceder a leitura com a famlia, mostrar referenciais do trabalho que
desenvolve esposa, aos filhos, enfim, pode dividir a informao.

6. ENCARTE DA REA DE RECURSOS


HUMANOS NO JORNAL INTERNO
A informao que mais o funcionrio deseja receber , sem dvida alguma, aquela relacionada
remunerao. Em segundo plano, mas igualmente importantes, esto as informaes sobre benefcios e planos
de incentivos.
Em funo disso, consideramos vlida a veiculao de um encarte da rea de recursos humanos no jornal
interno, num espao de dois em dois meses.
A idia um encarte assumido pela rea de Recursos Humanos, que aborde com clareza informaes muitas
vezes consideradas tabu.
No nosso entender, para que haja realmente uma liberdade de expresso dentro das empresas, preciso
desmistificar alguns assuntos como salrio. A poltica a ser adotada pela empresa pagamos o quanto
podemos pagar, e isso pode ser perfeitamente explicado aos funcionrios. A empresa que justa, que possui
um mnimo de coerncia no seu plano de cargos e salrio e que valoriza o talento humano no tem motivos
para deixar de abordar assuntos como remunerao, negociaes coletivas, aumentos por merecimento,
prmios, etc.
Um conjunto de informaes de recursos humanos, circulando encartada ao jornal interno, servir para
mostrar uma gesto transparente, alm de diminuir consideravelmente os boatos e os comentrios indevidos.
Essas informaes precisam ser extremamente confiveis, levando aos funcionrios e suas famlias,
principalmente em pocas de dissdios, informaes bastante ntegras, que evitem distores ou propagaes
de falsas notcias.
Prevenir e evitar possveis crises durante o perodo de negociao sindical pode ser um importante papel do
encarte de Recursos Humanos, pois permitir que a empresa possa disseminar informaes que evidenciem as
suas verdadeiras intenes.
Esse instrumento pode servir, tambm, para a divulgao da oferta interna de cargos vagos, avaliaes de
desempenho, poltica que d preferncia aos profissionais da casa para novos cargos em vez de busc-los no
mercado, etc. Esta uma prtica das empresas que esto constantemente abrindo novas oportunidades de
carreira para seus funcionrios e que possibilitam queles que entraram nos nveis mais baixos a chegarem
aos mais altos.

7. PGINA OU ENCARTE DA ASSOCIAO


DE FUNCIONRIOS NO JORNAL INTERNO
No existe programa de endomarketing sem a participao efetiva da associao ou clube de funcionrios,
motivo pelo qual existem instrumentos que podem ser conjuntos.
Da mesma forma que a rea de Recursos Humanos da empresa pode ter um encarte no jornal interno, a
associao de funcionrios tambm poder ter a sua pgina especial ou at mesmo um encarte que contemple
as suas informaes.
A idia proporcionar a integrao de funcionrios valorizando a sua entidade social dentro da empresa.

8. JORNAL DE PAREDE
O jornal de parede uma espcie de jornal interno, porm com um ndice maior de visibilidade, pois se trata
de um painel afixado na parede.
Escrito e animado de acordo com as metas do programa e com a filosofia operacional existente, o material
publicado nesse instrumento tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa, cada novo produto, cada
nova campanha, cada departamento, cada grupo de trabalho, enfim, tudo o que notcia e que possa servir de
estmulo ao pblico interno.
O jornal de parede pode ser produzido em madeira, frmica ou ao escovado com 7 escaninhos de vidro ou
acrlico, seis no tamanho A4 e um no tamanho cartaz (64cm X 44cm), a ser colocado nos principais pontos de
acesso da empresa para receber, toda segunda-feira pela manh, antes da chegada do pblico interno, novas
informaes publicadas em colunas especficas.
No escaninho de vidro ou acrlico colocado um refil (uma folha de tamanho A4 ou um cartaz) que trocado
toda a semana. Esse refil pode ser impresso em qualquer tipo de impressora jato de tinta ou laser, o que
permite um processo de baixo custo.
No caso de a empresa estar desenvolvendo um programa de endomarketing que tem como objetivo
desenvolver uma nova cultura de atendimento ao pblico, por exemplo, as colunas do jornal de parede
podero ser:

Cultura tal, trabalhando os princpios e a histria da empresa, sua atuao no mercado, seus
ndices, seu patamar em relao concorrncia, etc.
A mudana na prtica, apresentando cases de mudana que esto acontecendo no sentido de
voltar a empresa para o cliente, comeando pela estrutura fsica, pela nova programao
visual, novas regras, procedimentos, etc. Este o espao, tambm, para o reconhecimento a
todos os funcionrios que estiverem participando efetivamente do processo de mudana.
Como manter o foco no cliente, com informaes educativas. Aqui so divulgadas dicas,
regras e tcnicas para melhoria do atendimento ao pblico, alm das campanhas de incentivo.
O dia-a-dia da empresa, com notcias diversas ligadas ao dia-a-dia da empresa. Informaes
sociais: quem casou, quem teve filho, quem se formou, etc. Datas festivas. Novidades
internas.
Com a palavra, voc, para a publicao de notas, poesias, artigos tcnicos, enfim, material
produzido pelos prprios funcionrios.
RH Mix, com informaes diversas ligadas aos recursos humanos da empresa. Informaes
administrativas e de recursos humanos, planos de benefcios, etc.
O escaninho maior para o cartaz, instrumento que ser abordado no prximo item.
O jornal de parede tem sido descoberto e implantado com grande sucesso, principalmente em empresas do
segmento industrial, por tratar-se de uma informao rpida e disponvel ao funcionrio sem que ele precise
realizar esforo, uma vez que a disposio sugerida a de pelo menos um painel por rea, incluindo reas de
acesso e de lazer, como corredores prximos ao carto-ponto ou toaletes, em ambientes de descanso, no
restaurante, etc.
Outro fator importante que, assim como o jornal interno, o jornal de parede deve ter um nome que o defina,
como, por exemplo: Painel da Virada, Vida Interior ou a palavra Canal associada ao nome da empresa.

9. CARTAZES MOTIVACIONAIS
As empresas, em geral, tm optado por instrumentos emocionais para apoiar processos de renovao de
conceitos e de mentalidade do pblico interno.
Dentro desse contexto, os psteres e cartazes assumem significativa importncia pelo fato de serem de fcil
memorizao. No nosso entender, o processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando a mensagem
escrita reforada por desenhos, figuras, formas e cores.
Alm disso, o apelo visual torna-se maior quando as imagens refletem momentos do cotidiano, seja ele
profissional ou familiar, tendo como referncia a afetividade.
Assuntos srios, como o processo de mudana pelo qual est passando a empresa, a importncia do elemento
humano nesse processo, o marketing de benefcios, o marketing de incentivos, o estabelecimento de metas e
at mesmo a disseminao de conceitos como qualidade, competitividade, assiduidade e segurana, podem ser
tratados de forma leve e descontrada.
Uma campanha de cartazes motivacionais, cujos exemplares podem ser utilizados no escaninho maior do
jornal de parede, prev a produo de psteres com imagens de dentro e de fora da empresa que, juntamente
com textos curtos e associativos, reforam e facilitam o processo de mudana.
A idia atingir o emocional das pessoas, transformando um simples conceito num cenrio de
descobrimento, onde cada um possa identificar-se com o novo momento da empresa.
Para isso, podero ser trabalhados itens personificados que traduzam, atravs do indivduo representando a
coletividade, a expectativa de um futuro melhor para todos.
Esse instrumento deve atingir todos os nveis de pblico interno, alm de mostrar ao pblico externo, que
visita a empresa, a sua preocupao com o elemento humano.
As campanhas devem ser sucessivas e compostas de seis a dez cartazes cada, com ilustrao, texto, a marca e
o slogan do programa, mais a logomarca da empresa.
A cada nova semana, um novo exemplar deve compor o jornal de parede ou o espao determinado para os
cartazes, de forma a despertar a expectativa do pblico em relao ao prximo.
A seguir, alguns exemplos de campanhas que se complementam e que podem ser desenvolvidas e implementadas em ambientes de mudana de cultura, cada uma podendo ter de 6 a 10 cartazes diferentes.

A mudana deve acontecer, primeiro, dentro de cada um.


Todos somos vendedores da imagem da nossa empresa.
A empresa que se mantm no mercado aquela que possui inteligncia grupal, ou seja,
predisposio ao aprendizado conjunto.
A empresa que possui excelncia no atendimento ao pblico aquela que possui capital
intelectual: inteligncia, motivao, sinergia e conhecimento.
A inteligncia coletiva gera a inteligncia produtiva e competitiva.
Uma pessoa sem informao no pode assumir responsabilidades. Uma pessoa que recebe
informao no pode deixar de assumir responsabilidades.
Voc responsvel pelo que faz, no faz ou impede de fazer em relao ao cliente.
A vida um eco. Todos os sentimentos expressados com palavras voltaro para voc.

10. CARTAZES INFORMATIVOS


Os cartazes informativos, embora mais srios, prticos e menos emocionais, seguem a mesma linha,
concentrando-se um pouco mais no texto.
Esse tipo de instrumento recomendado para empresas que passam por processos de mudana cuja resistncia
dos funcionrios muito intensa, como, por exemplo, demisso em massa ou privatizao.
A idia central dos cartazes informativos explicar aos funcionrios o qu, como e por que aconteceu
determinado fato.
No caso de um processo de privatizao, por exemplo, podem ser trabalhadas cinco campanhas de cartazes
informativos com os seguintes temas:

CAMPANHA I
UMA NOVA EMPRESA

Novo momento.
Apresentao dos novos parceiros.
Valorizao das caractersticas atuais da empresa.
Estabelecimento de metas e desafios ao grande grupo: vamos fazer desta empresa um
exemplo de modernidade.

CAMPANHA II
FUNCIONRIO: IMAGEM DA EMPRESA
O papel de cada um na nova empresa.
Como representar bem a marca da empresa: toda pessoa precisa saber e sentir que
necessria.
Estabelecimento de metas individuais: o resultado de um servio bem prestado um
sentimento.

CAMPANHA III
QUALIDADE PELA RESPONSABILIDADE
Melhoria do atendimento ao pblico.
Importncia de assumir responsabilidades.
Coragem para a tomada de decises.
Conscientizao: seu trabalho que far diferena.

CAMPANHA IV
RELAO DE PARCERIA
O que oferecemos e o que esperamos dos nossos funcionrios.
Marketing de benefcios.
Marketing de incentivos.

CAMPANHA V
COMUNICAO TRANSPARENTE
Invertendo o processo: a direo presta contas aos funcionrios.
Metas cumpridas.
Nova realidade.
Novos desafios.

11. PAINEL DO TEMPO


O painel do tempo tambm um instrumento afixado na parede, com escaninhos. O que o difere do jornal de
parede que os escaninhos so trs, todos no formato de cartaz (64cm X 44cm).
Esse instrumento adequado a programas de endomarketing criados para vender a imagem de uma gesto aos
funcionrios e familiares, principalmente quando se trata de empresas pblicas, pois trabalha os trs espaos
referindo-se ao passado, presente e futuro.
A idia colocar semanalmente disposio do funcionrio informaes sobre como a empresa atuava no
passado, como atua no presente e quais as suas perspectivas para o futuro.
uma forma bastante agressiva de mostrar a mudana, principalmente porque se refere ao momento passado,
quando provavelmente existia uma outra gesto frente da empresa, traando um paralelo com um momento
presente e fazendo promessas para o futuro.
Com as informaes lado a lado num mesmo painel, o funcionrio tem plenas condies de perceber
diferenas observando grficos, nmeros e outros ndices comparativos.

12. PAINIS MOTIVACIONAIS E DECORATIVOS


Existem muitos estilos de painis utilizados por empresas no sentido de motivar seus funcionrios e decorar
sua estrutura fsica.
comum, hoje, as empresas colocarem painis gigantes, na sua entrada, comemorando aniversrio, a
conquista de uma certificao da qualidade ou at mesmo a criao de um novo produto. Na verdade, esse
tipo de painel tem como objetivo atingir tanto o pblico interno, motivando-o no momento de sua chegada
empresa, quanto ao pblico externo que passa na rua.
Outro espao utilizado para a colocao de painis, hoje, o teto das empresas, principalmente de reas
fabris, onde a construo muito alta. Assim, ao caminhar pela fbrica, os funcionrios, e tambm os
visitantes, vo sendo alvo das mais diversas mensagens.
As empresas americanas esto muito adiantadas neste sentido, utilizando, inclusive, painis luminosos dentro
de reas internas, na nsia de despertar o funcionrio para os seus objetivos, principalmente os de produo e
de venda.
Embora se caracterize pelo alto custo, os painis motivacionais e decorativos so instrumentos capazes de
proporcionar um efeito de imagem extremamente positivo. O nico aspecto negativo que possui, alm do
preo, a dificuldade de troca da mensagens num curto espao de tempo pela complexidade da sua estrutura.
Quando a rea interna da empresa muito grande e formada por estruturas de fbrica, galpes, terminais, etc.,
os cartazes de 64cm X 44cm garantem poucos ndices de visibilidade, sendo os grandes painis a opo mais
adequada.

13. PAINIS CELULARES


Outra novidade, em nvel visual, que vem sendo utilizada em programas de endomarketing so os painis
celulares.
Como o prprio nome indica, so grandes painis formados por pequenas clulas (pedaos) que vo sendo
agregadas no decorrer do programa.
Cada clula um pequeno cartaz, com formato diferenciado, de forma a ser acoplado aos demais, com uma
determinada mensagem. A cada semana, quinzena ou ms, o espao recebe uma nova clula com uma nova
mensagem. No final, o painel torna-se completo, apresentando um conceito nico composto por vrias partes.
Uma boa oportunidade de utilizao para esse tipo de painel quando uma empresa faz um novo
planejamento estratgico e determina novas frases para expressar a sua misso e seus diversos princpios.
Neste caso, para uma assimilao perfeita por parte dos funcionrios, a misso e os princpios representam
pequenas clulas que vo sendo agregadas, atravs de uma estrutura de metal, at formar o todo no final da
campanha.

14. DATAS FESTIVAS E


ANIVERSRIO DOS FUNCIONRIOS
As datas festivas que devem ser comemoradas por empresas so: Pscoa, Dia das Mes, dos Pais, da Criana,
Natal, Ano-Novo e aniversrio da empresa.
Nesses dias, os cartazes e painis motivacionais e informativos devem sair de cena, dando lugar a
instrumentos com mensagens comemorativas.
Alm das mensagens, sempre importante uma lembrana ou homenagem qualquer por parte da empresa,
assinada pela sua direo.
Da mesma forma, o aniversrio de cada funcionrio deve ser lembrado atravs de uma mensagem no jornal
interno, um carto assinado pela direo ou uma festinha no departamento.
Existem empresas cuja cultura no contempla a realizao de festas, assim como existem aquelas em que
qualquer fato ou data motivo suficiente para uma grande comemorao. A verdade que quem festeja unido
permanece unido. No nosso entender, o mnimo que uma empresa pode fazer pelo seu pblico interno
oferecer-lhe uma comemorao de final de ano.

15. CANAIS DIRETOS ENTRE


DIREO E FUNCIONRIOS

15.1 CAIXA POSTAL


A caixa postal acontece atravs de uma mala direta bimensal, que chega aos funcionrios em sua residncia,
incentivando-os a enviar sugestes e contribuies direo da empresa.
Essa mala direta, alm de criativa e diferenciada, deve ser projetada de forma a permitir o seu retorno
automtico, facilitando o processo.
Ao receber o retorno, a empresa precisa agradecer ao funcionrio, e os meios para que isso acontea podem
ser os mais diversos: carta, jornal interno, citao verbal durante um evento, etc.
Algumas empresas entregam botons que distinguem os funcionrios pelo nmero de sugestes e contribuies
enviadas. At um determinado nmero, tem direito a um botom bronze, depois prata e, finalmente, ouro.
Outra prtica bastante tradicional nesse tipo de ao o Aeroporto de Idias, um mural de parede onde so
publicadas as contribuies e seus autores, a fim de que todo o pblico interno possa acompanhar o processo.
15.2 OMBUDSMAN INTERNO
As empresas que ousam possuir um ombudsman interno para encaminhar sugestes e reclamaes dos
funcionrios conseguem trabalhar, tambm, trs fatores relacionados confiana: a credibilidade, que a
maneira como o funcionrio deve ver suas chefias; o respeito, que como o funcionrio deve ser visto por
suas chefias; e a justia, que a percepo de um ambiente igualitrio em nvel de remunerao, benefcios e
promoes.
Por trabalhar com fatores to importantes, a funo do ombudsman interno exige muito cuidado,
conhecimento em psicologia organizacional e maturidade.
15.3 CARTAS E CARTES
A direo da empresa no deve perder a oportunidade de se comunicar com os funcionrios atravs de cartas
e de cartes. Existem empresas que utilizam envelopes especiais, em cores alternativas, para esse tipo de
comunicao.
Receber uma carta ou um carto assinado pelo presidente ou diretor geral da empresa sempre uma
deferncia para o funcionrio de qualquer nvel.
Alm disso, a informao repassada atravs de um instrumento direto sempre alcana maiores ndices de
credibilidade.

15.4 PRESIDENTE INTERATIVO


A ao denominada presidente interativo tem como instrumento um formulrio, onde o funcionrio pode fazer
qualquer pergunta ao presidente da empresa, recebendo a resposta num prazo de at 15 dias aps o envio.
Um canal bastante utilizado para esse tipo de ao o jornal de parede. Neste caso, um dos escaninhos de
tamanho A4 destinado ao Presidente Interativo e nele so publicadas algumas das respostas das perguntas.
Isso acontece quando, no final do formulrio que o funcionrio utiliza para fazer a pergunta, existe a opo de
receber a resposta diretamente, de forma confidencial, ou atravs de um instrumento de comunicao interna
que seja visto por todos os funcionrios como o jornal interno ou o jornal de parede.
Ao optar por receber a resposta reservadamente, isso acontece atravs de um envelope fechado. Ao optar por
receber conjuntamente com os demais funcionrios, a resposta publicada no jornal de parede, jornal interno
ou num determinado mural, a fim de que todos possam l-la.
Para que esta ao tenha credibilidade, preciso que a direo da empresa esteja preparada para responder a
todas as perguntas que, logo aps o lanamento do programa, tendem a ser muitas.
Com o passar do tempo, elas vo diminuindo e, ao mesmo tempo, tornando-se mais profundas e exigentes. O
importante, nesse processo, no deixar que acabe. Quando as perguntas comeam a rarear, os responsveis
pelo programa devem intensificar a divulgao, chamando a ateno dos funcionrios para a sua importncia.
15.5 PRESIDENTE AO VIVO
Os auditrios das empresas so subutilizados, pelo menos para atividades de comunicao interna.
Muitas vezes, no auge de uma crise ou um processo de mudana, o fato de a direo da empresa colocar todos
os funcionrios num auditrio e falar-lhes sobre a real situao da empresa, utilizando a tcnica olho-noolho, pode ser bem mais eficaz do que um editorial publicado no jornal interno.
Da mesma forma, num processo de democratizao da informao, a direo da empresa pode se dispor a
permanecer durante um dia por ms, ou a cada dois ou trs meses, no auditrio da empresa, para que os
funcionrios faam as suas perguntas e obtenham as respostas ao vivo, num contato direto entre as partes.
15.6 GESTO VISTA
A gesto vista uma ao bem mais arrojada por parte da direo da empresa, pois pressupe a prestao de
contas num processo invertido, ou seja, em vez de os funcionrios prestarem contas do seu trabalho direo,
ela quem o faz aos funcionrios.
Existem algumas formas para que isso acontea. Uma delas atravs de um evento de final de ano, quando a
direo apresenta, atravs de instrumentos audiovisuais, um relatrio completo de suas aes, os resultados
obtidos e os planos para o prximo ano.
Outra forma de se ter uma gesto vista a publicao de um Boletim Informativo mensal ou bimensal,
assinado pela Direo, onde os mesmos dados so apresentados.
Esse tipo de ao serve, principalmente, para tranqilizar os funcionrios em relao ao futuro da empresa,
garantindo a credibilidade em relao aos atos da direo.

15.7 ENCONTROS FORMAIS


Aqui entra o famoso cafezinho ou caf da manh, que muitos dirigentes de empresas tomam com os seus
funcionrios, objetivando a troca de informaes.
Para o sucesso desse tipo de programa existem alguns cuidados que precisam ser tomados. Em primeiro lugar,
o cafezinho deve acontecer uma vez por semana, na sala da direo, com data e hora marcada. O funcionrio
convidado atravs de um carto, assinado pela Direo, e, ao chegar no local, encontra outros funcionrios
de outros setores, um grupo heterogneo com o qual dividir o momento do cafezinho. A ao deve durar,
aproximadamente, uma hora.
Depois de utilizar algumas tcnicas de aproximao com os funcionrios, pois muitos ficam inibidos de estar
ali, o dirigente deve comear a conversar com todos, expondo planos, falando sobre as metas globais da
empresa e ouvindo os funcionrios sobre os mais diversos temas.
No verso de um instrumento fornecido pela rea de Recursos Humanos da empresa, onde existem os dados
pessoais e profissionais de cada convidado para o cafezinho, o dirigente deve anotar as contribuies para
que sejam aproveitadas e, principalmente, as reclamaes, a fim de que sejam tomadas providncias no
sentido de san-las ou ameniz-las.

Quando se d voz aos funcionrios, essa voz precisa ter eco. Por esse motivo, deve-se estar atento para que a
ao tenha credibilidade e para que a direo da empresa esteja capacitada para realiz-la. Quando isso no
contece, os efeitos do cafezinho ou caf da manh so extremamente negativos para a empresa.
Outra forma de contato direto, que tambm envolve o caf, uma ao na qual os funcionrios so
estimulados a convidar a direo da empresa para fazer uma visita ao seu departamento ou rea, durante uma
hora, para uma conversa direta. Neste caso, o grupo homognego e se prepara para receber o visitante.
Em outros casos, os dirigentes de empresas preferem realizar um grande caf da manh, com todos os funcionrios, o que no permite um contato to direto. Isso acontece porque muitas empresas ainda no
amadureceram para a comunicao interna e, em funo disso, preferem um nvel menor de exposio. Neste
sentido, importante lembrar que toda e qualquer pergunta feita por funcionrios deve ser respondida
diretamente, sem rodeios.
Para alguns empresrios, a opo correta tomar caf informalmente com seus empregados, uma prtica de
gesto que consideram importante para motiv-los e estar prximo deles, em especial, da turma da base da
pirmide.
Alm da motivao, existem resultados palpveis como contribuies prticas que so colhidas em forma de
idias e solues para pequenos problemas.

15.8 REUNIES-RELMPAGO
Sempre que houver uma grande notcia a ser dada aos funcionrios, seja boa ou ruim, a direo pode realizar
reunies urgentes no auditrio ou em qualquer outro espao da empresa, onde a informao possa ser
repassada a todos.
Esse tipo de reunio se adequa a situaes em que a notcia no pode demorar para ser transmitida, sob pena
de tornar-se um boato ou um sofrimento para o pblico interno. So reunies realizadas sem data marcada,
bastando ter havido um acontecimento capaz de mexer com a vida de quem trabalha na empresa.
Quando o sigilo impede que alguma notcia ou informao seja dada, o dirigente maior da empresa deve realizar a reunio-relmpago e dizer: Assim que eu puder falar, vocs sero os primeiros a saber.
15.9 REUNIES DE LIDERANA COMPARTILHADA
Este um outro formato interessante de reunio, pois rene funcionrios, chefes e chefes dos chefes,
acabando com assuntos-tabu dentro da empresa.
No incio, sempre muito difcil, pois as pessoas ficam bastante constrangidas, principalmente quando
existem muitos problemas enrustidos.
A direo da empresa precisa ter uma viso muito clara sobre seus objetivos e um perfeito domnio da
situao, para que esse tipo de reunio seja realmente benfico.

16. VDEOS INFORMATIVOS E


MOTIVACIONAIS
Os vdeos empresariais so como uma movimentada minissrie. Em vez de tramas de paixo e mistrio,
tratam de tcnicas de vendas, estratgias para uma melhor prestao de servios ou orientaes sobre como
lidar positivamente com o estresse.
Utilizados para disseminao da cultura empresarial e para trabalhar as mais diversas tcnicas,
complementando programas de treinamento que esto sendo desenvolvidos junto ao pblico interno, os
vdeos informativos e motivacionais cumprem um excelente papel.
Esse tipo de material produzido por empresas especializadas, com base nos objetivos da empresa,
detalhando os procedimentos desejados e as normas especficas sobre a tcnica abordada.
Alm de contarem com um apresentador, os vdeos so ilustrados com cenas simuladas de situaes vividas
dentro das empresas, mostrando problemas que podem surgir e apresentando solues. Como instrumento de
comunicao interna, o vdeo tem o mrito de ser atraente e didtico, garantindo a necessria assimilao do
contedo transmitido.
O vdeo motivacional possui as mesmas caractersticas do vdeo informativo, mas deve ser produzido de tal
forma que passe a fazer parte da memria afetiva de quem o assiste. Um exemplo de tcnica que tem sido
amplamente utilizada pelas empresas a escolha de cenas de filmes famosos como Forrest Gump, Pequeno
Buda ou Sociedade dos Poetas Mortos para ilustrar os conceitos que esto sendo trabalhados.
Comumente utilizado para lanamento de desafios, abertura de convenes ou encerramento de programas
internos, o vdeo motivacional no pode deixar de utilizar o ser humano e os demais elementos da natureza
para seduzir o pblico e repassar a mensagem desejada.

17. TELE E VIDEOCONFERNCIAS


A teleconferncia j uma realidade para as grandes empresas h algum tempo. Atravs dela, possvel
distribuir a informao, ao mesmo tempo, para grupos de pblico interno que se encontram a quilmetros de
distncia de onde est acontecendo o evento.
Hoje, no entanto, as empresas j comeam a abrir mo da teleconferncia para utilizar a videoconferncia, um
dos mais recentes avanos da comunicao empresarial.
Utilizando uma tecnologia avanada, a videoconferncia permite imagens de razovel qualidade das pessoas
em movimento. Se for necessria uma cpia em cores de uma transparncia, por exemplo, ela transmitida de
terminal para terminal. A qualquer momento, o dilogo pode ser complementado com relatrios, cpias de
grficos e ilustraes. Em resumo, as pessoas podem se ver e se sentir mais prximas.
Mais do que outros recursos audiovisuais do passado, a videoconferncia tem imenso potencial na educao.
Num futuro prximo, com uma rede de telecomunicaes mais moderna e mais bem-distribuda em todo o
Brasil, todos os recursos da multimdia podero ser utilizados por empresas de todos os portes.

18. PALESTRAS INTERNAS


As empresas devem incentivar seus executivos a realizar palestras internas, dividindo com as pessoas que
ocupam cargos mais baixos todos os conhecimentos que adquirem em programas de treinamento dos quais
participam.
Caso no haja a disponibilidade para a palestra, o executivo pode encontrar outras formas de repassar aquilo
que aprendeu. Isso pode acontecer por escrito, por e-mail, etc.
O importante que acontea a democratizao do conhecimento e no apenas da informao. Quando uma
empresa tem o seu foco no aprendizado contnuo, o repasse de conhecimentos adquiridos deve ser uma
constante.

19. CLUBES DE LEITURA


Uma empresa que premia o aprendizado contnuo deve desenvolver aes que incentivem os seus
funcionrios leitura de livros, principalmente sobre reas tcnicas, da administrao e do comportamento.
Para isso, podem ser criados clubes de leitura para que os funcionrios participem. Os clubes de leitura
permitem que vrios livros sejam lidos num curto espao de tempo, pois os captulos so divididos entre os
integrantes do grupo.
Nas reunies semanais, as pessoas apresentam os captulos que escolheram, dividindo com todos aquilo que
absorveram.
Os livros podem ser propostos e comprados pela empresa, num incentivo a esse tipo de atividade.
Outra ao na mesma linha chama-se O Livro do Presidente. O dirigente maior da empresa escolhe um
livro para ler e, depois que termina, recomenda-o aos seus executivos, dizendo por que considera importante o
seu contedo.

20. GRIFE INTERNA


Camisetas, moletons, bons, botons, sacolas de viagem, adesivos para carro, chaveiros e uma variedade de
artigos so itens que fazem parte da grife interna de uma empresa.
Essa grife pode utilizar a marca e o slogan do programa de endomarketing ou ter uma marca prpria, desde
que reflita o sentimento do pblico interno em relao ao futuro, seus sonhos e expectativas.
A grife tem que ser alegre, moderna e viva, a fim de que todos queiram us-la nos finais de semana e em seus
momentos de lazer.
Da mesma forma, uma grife pode ser utilizada para identificar os representantes de uma empresa em
acontecimentos externos como feiras e outros eventos.
Para que a empresa no precise arcar com todos os custos de uma grife, esse esforo pode ser feito em conjunto com a associao ou clube de funcionrios. Neste caso, a empresa cria e lana a grife dando uma camiseta a
cada pessoa. Os demais itens da grife so comercializados pela entidade social.

21. INTERVENES TEATRAIS


Conceitos, princpios, valores e at mesmo tcnicas podem ser repassadas atravs de pequenas intervenes
teatrais. Esquetes, esttuas vivas no meio do ambiente de trabalho, telegramas tambm ao vivo para
comemorar determinadas datas ou situaes, tudo isso pode mudar o clima interno e fazer com que as pessoas
parem para receber uma nova mensagem ou ser sensibilizadas para um novo fator.
Cada vez mais os grupos de teatro tm sido utilizados em programas de endomarketing onde a criatividade
uma coisa presente. So profissionais que utilizam as suas horas vagas para criar e desenvolver esquetes e
figurinos de acordo com as necessidades de cada empresa, sem que para isso seja necessrio um grande
investimento financeiro.
Em algumas empresas mais evoludas neste assunto, os artistas so os prprios funcionrios que se renem,
criam, ensaiam e apresentam situaes da sua vida na empresa, com o objetivo de estabelecerem diferentes
percepes sobre um mesmo tema.

22. MENSAGENS VIRTUAIS


O visor de descanso dos computadores da empresa pode ter a marca e o slogan do programa de
endomarketing. Da mesma forma, a figura pode estar presente em situaes que o funcionrio nem imagina
encontrar como, por exemplo, numa projeo no cho da porta de entrada da empresa, dizendo: Voc est
entrando em um novo tempo.
Existem empresas nas quais, enquanto o funcionrio est esperando na fila do restaurante, com a bandeja na
mo, enxerga mensagens luminosas referentes a uma determinada campanha interna de segurana no trabalho
ou de qualidade total.
As mensagens virtuais tm um efeito muito positivo no que se refere assimilao por parte do funcionrio,
pois atingem o consciente e o inconsciente.

23. VALORIZAO DE FUNCIONRIOS


A valorizao de funcionrios pode se dar em diversos nveis. Para o pblico da parte de cima da pirmide
organizacional, a categoria mais utilizada o mrito profissional que tem como recompensa prmios em
dinheiro e promoes.
Para os funcionrios mais comuns, a valorizao geralmente se d por tempo de empresa. Essa categoria tem
sido bastante questionada e deixou de ser contemplada pelas organizaes mais modernas que no valorizam,
hoje, o tempo de casa.
No entanto, existem muitas empresas que ainda realizam as premiaes por cinco, dez, vinte e trinta anos de
trabalho, reconhecendo, nos seus funcionrios mais antigos, a sabedoria e a histria empresarial. O alfinete
em ouro, com a marca da empresa, tem sido substitudo por relgios, agendas eletrnicas, computadores
portteis e outras inovaes do mundo tecnolgico, o que revigorou um pouco esse tipo de procedimento.
Em outros casos, os funcionrios so valorizados e distinguidos por servios prestados comunidade interna e
externa, o que costuma ser representado num trofu, pgina inteira no jornal interno e outros prmios.
H, tambm, a premiao por momentos importantes da vida onde esto includos formaturas, casamentos e
nascimento de filhos. Neste caso, algumas empresas tm optado por cestas temticas ou por presentes que
tenham a ver com o momento em si.
Existem, ainda, as empresas que fazem todo um esforo de valorizao para funcionrios que se aposentam. A
esses, determinadas empresas prestam homenagens e entregam prmios em dinheiro ou presentes que possam
ser utilizados na nova vida, como, por exemplo, aparelhos de televiso, freezers e microondas.

24. AMBIENTAO
A ambientao das empresas tem os mais variados recursos de arquitetura e decorao. No entanto, algumas
empresas experimentaram decorar a sua rea interna com fotografias do funcionrio fazendo o produto ou
prestando o servio e no se arrependeram. Isso humaniza a empresa, alm de impressionar o pblico externo
que a visita.

25. MEMRIA
Empresas que possuem muitos anos de atividades devem resgatar aspectos da sua histria para que possam
ser observados e valorizados pelos funcionrios. Neste contexto, os instrumentos so os mais variados e
incluem livros, exposio de quadros, de fotografias e at mesmo de produtos.
Trabalhar a memria da empresa envolve as pessoas e, principalmente, valoriza o elemento humano que dela
fez parte e que, hoje, pode estar aposentado ou falecido.
O reconhecimento da empresa s pessoas do passado impressiona os atuais funcionrios, alm de dar
sustentao a todo o discurso da direo quando se refere valorizao do homem.
o estudo da histria empresarial atuando como instrumento de gesto e contribuindo para resgatar a
memria do pas e das comunidades onde a organizao est instalada.

26. RDIO INTERNA


A rdio interna no o mais eficaz dos instrumentos, pelo simples fato de que o aprendizado se d apenas
12% pela audio.
Mesmo assim, um instrumento bastante utilizado, havendo, inclusive, empresas especializadas em
programas internos de rdio.
Os funcionrios, por sua vez, so afirmativos quando perguntados se gostam desse instrumento. A
popularidade da rdio interna, entre pessoas de todos os nveis, indiscutvel.
Isso acontece porque a msica capaz de afetar o comportamento das pessoas, contribuindo para um bom
clima organizacional.
Portanto, a rdio interna pode no ser muito eficaz em nvel de informao, mas o em nvel de motivao.
Sobre o melhor formato para programas internos de rdio, podemos afirmar que as frases de efeito ou as
notcias curtas, intercalando a programao musical, podem produzir timos resultados, funcionando durante
o horrio normal de trabalho.
Caso a empresa opte por programas mais pesados, com mensagens mais longas, discursos ou falas tcnicas,
estes devem ser veiculados somente em intervalos de descanso ou no restaurante, durante o almoo.
A rdio interna, se bem utilizada, pode motivar pessoas para a participao em campanhas ou esforos
concentrados propostos pela empresa.
No entanto, para a sistematizao e qualidade dos programas, preciso uma assessoria especializada ou uma
equipe de profissionais que se dediquem integralmente a esse trabalho.
Ainda sobre rdio, existem empresas que, por estarem localizadas em pequenas comunidades, optam por
oferecer, aos seus funcionrios, um programa dirio na rdio local da cidade onde transmitem informaes
internas e externas.

27. VIDEOJORNAL
O videojornal um dos instrumentos de comunicao com o pblico interno que mais tem despertado a
ateno das grandes empresas, por ser capaz de acelerar a construo ou consolidao de uma determinada
cultura.
O interesse cada vez maior das pessoas por esse tipo de tecnologia, cujo acesso acontece via satlite,
associado ao fato de que proporciona um timo nvel de aprendizado, faz dessa mdia o alvo das empresas que
j evoluram no seu marketing interno a partir de instrumentos escritos.
No entanto, esse mecanismo bem mais complexo do que parece e tem se revelado ineficiente em muitas
empresas que no esto preparadas para a sua implementao e, principalmente, para a sua manuteno.
O insucesso, na maior parte das vezes, decorrente do fato de que o interesse dos funcionrios tende a cair, a
cada programa, se no forem feitos os ajustes necessrios.
Alm de um trabalho profissional, preciso um processo de pesquisa constante, a exemplo do que as
emissoras de televiso fazem em relao a novelas, para adaptao de roteiro e contedo, a fim de que no
perca o nvel de motivao desejado.
Ao mesmo tempo, preciso que o seu lanamento seja antecedido de um levantamento sobre os assuntos que
mais interessam e que sero capazes de emocionar o pblico interno.
O primeiro passo, depois desse levantamento, verificar o nvel das competncias internas para estabelecer e
sustentar a questo editorial dos programas, pois um dos principais responsveis pelo fracasso desse
instrumento exatamente a falta de contedo.
Outra preocupao deve ser a definio do horrio do programa, que precisa ser feita de acordo com o
funcionamento operacional da empresa e com o relgio biolgico da maioria dos funcionrios, o que significa
que nem sempre o incio da manh a melhor opo.
Um projeto-piloto indispensvel para que a equipe de produo, acompanhada da direo da empresa, possa
analisar o desenho do programa, comparando-o com os objetivos pelos quais ele foi desenvolvido.

A partir da, a ttica mais adequada o lanamento de dois mdulos por ms, de forma a resguardar o
programa de um desgaste precoce e, ento, faz-lo crescer progressivamente. Assim como a rdio interna, se
no houver uma equipe de produo full-time especializada em TV, programas semanais tendem a no se
sustentar.
Da mesma forma, a educao pela televiso somente se d a partir de uma linguagem moderna e da
participao do elemento humano, no caso o prprio funcionrio da empresa. Quadros que mostram
funcionrios so, sem dvida alguma, os preferidos do pblico interno.
indispensvel, tambm, a criao constante de vinhetas e a gerao de fatos e acontecimentos capazes de
gerar a concentrao das pessoas e de permitir a agilidade e o dinamismo visual que um instrumento como
este necessita.
Outra estratgia decisiva para o sucesso do videojornal a proteo que deve ser feita em relao imagem
do presidente da empresa. Sua entrada nos programas deve ser amplamente estudada, planejada e
resguardada. Quem no tem o domnio das tcnicas de apresentao em vdeo pode conseguir resultados
muito negativos.
O ideal so dois tipos de programas que do lugar, um ao outro, de acordo com a situao:

videojornal semanal, quinzenal ou mensal com quadros definidos;


vdeos-relmpago, com comunicaes rpidas sobre determinaes e mudanas internas,
como estoque, novos produtos, poltica de preos, condies de pagamento, etc., no caso de
uma empresa de varejo.
Ambos os modelos, no nosso entender, devem contar com um ncora, que conduzir o programa e chamar
para as matrias. Alm do ncora, o programa deve ter, tambm, um reprter responsvel por criar um clima
descontrado nas entrevistas e reportagens externas.
Alm disso, deve ser usado o recurso de um narrador em off para textos das reportagens mais emotivas.
O circuito interno de televiso , sem dvida alguma, um canal de comunicao interna extremamente
completo. O videojornal, no entanto, possui um alto custo de produo, alm de necessitar de profissionais
com conhecimentos especficos.

28. CORREIO ELETRNICO


A princpio, o computador ficava sozinho, num canto, sem que fosse permitido o acesso s pessoas que no
tivessem maiores conhecimentos sobre o assunto. Com o passar do tempo, descobriu-se que os computadores
precisavam falar entre si e dezenas de computadores foram ligados por meio de redes locais. Hoje, um nico
funcionrio se comunica com muitos outros ao mesmo tempo, e uma pessoa que ocupa cargo de chefia pode,
de uma s vez, passar uma orientao a todos os seus subordinados.
Neste momento em que as redes telefnicas passam de analgicas para digitais, tudo fica ainda mais fcil para
interligar computadores, e os programas para comunicao interna e interpessoal nas empresas sero cada vez
mais disponveis e diferenciados.
Dentro desse contexto, o correio eletrnico vem tornando-se quase que imprescindvel e inevitvel na
comunicao entre pessoas, alm de contribuir decisivamente para a comunicao entre a organizao e seus
funcionrios.
Alguns empresrios acreditam que esse tipo de sistema suficiente e substitui todos os outros esforos aqui
comentados.
No nosso entender, ele pode ser suficiente em nvel de comunicao entre pessoas, mas no em nvel de endomarketing, ou seja, comunicao entre empresa e funcionrios, pelos simples fato de que no se utiliza dos
apelos motivacionais necessrios para um bom clima organizacional.
Estamos falando da ausncia de figuras, formas e cores, to necessrias para que a informao incorpore a
memria afetiva do pblico interno, persuadindo-o atravs da emoo. No correio eletrnico, a informao
repassada de forma escrita, sem maiores cuidados na sua redao e sem recursos visuais.

29. INTRANET
Depois que os computadores se ligaram, foi a vez da Internet lig-los maior rede de computadores do
mundo, fato que j chegou a ser comparado com o surgimento da escrita.
O advento da Internet trouxe consigo a idia da Intranet, um sistema interno de dados que permite s pessoas
o acesso rpido s mais diversas informaes sobre a empresa na qual trabalham.

A Intranet o que existe de mais recente em nvel de comunicao interna, pois permite o marketing para
dentro no verdadeiro sentido da expresso, quando um departamento ou rea especfica pode divulgar ao
restante da empresa aquilo que est fazendo, os resultados que vem obtendo e o que pretende implementar em
nvel de melhorias, alm de informaes de mercado.
Afinal, se o conhecimento o maior capital de uma empresa, por que os funcionrios no compartilham os
conhecimentos que detm individualmente, impedindo a busca de uma mesma informao por dois
departamentos diferentes?
A Xerox do Brasil avalia que o uso de papel no mundo dobra a cada trs anos e quatro meses. Um escritrio
padro, segundo a consultoria Coopers & Lybrand, convive com:

19 cpias de um mesmo documento;


perda de um em cada 20 documentos;
gasto de 120 dlares, em mdia, para encontrar um documento guardado incorretamente;
gasto de 250 dlares, em mdia, para recriar um documento perdido;
quatro semanas por ano gastas por cada executivo na procura de informaes e documentos.
Isso deve se tornar cada vez mais grave, se levarmos em considerao o volume das informaes geradas nos
dias de hoje.
Trs tecnologias tm contribudo para tirar da informao dispersa o conhecimento produtivo. A primeira est
sendo comentada e considerada um importante instrumento de comunicao interna, a Intranet. A segunda
so os novos softwares para trabalho em grupo. A terceira a progressiva digitalizao de documentos que
torna as informaes acessveis de/para qualquer lugar.
Tudo isso poder convergir, trazendo ganhos em produtividade para as empresas preocupadas em gerenciar o
conhecimento que possuem.
Analisando sob outro enfoque, a Internet trouxe uma poluio sonora e visual dispersa, de onde os
profissionais devem peneirar as informaces que lhe interessam para criar oportunidades de negcio. As
Intranets so prticas aliadas nesta tarefa, pois podem centralizar e fornecer aos funcionrios de uma empresa
as informaes consideradas importantes, alm de servios especiais que levam em conta suas necessidades
especficas.
De uma certa forma, as Intranets podem ser consideradas Internets em miniatura, podendo oferecer muitos
dos servios encontrados na rede de forma eficiente e adaptada realidade local.
Uma Intranet bem implantada e bem utilizada deve envolver todos os funcionrios de uma mesma empresa,
possibilitando a troca de conhecimentos profissionais e at pessoais, numa aproximao entre pessoas de
todos os nveis.
Aliada Extranet, que conecta os funcionrios aos clientes da empresa, a Intranet representa toda uma
mudana cultural que faz das empresas organismos sintonizados com os seus diversos pblicos. As empresas
que ainda no despertaram para esses instrumentos, com certeza, ficaro para trs.

30. CLIPPING ELETRNICO


Alm do acesso a dados sobre a empresa, a Intranet permite o clipping eletrnico, onde so disponibilizadas
diariamente todas as informaes de interesse da empresa e de seus funcionrios, publicadas nos meios de
comunicao social da cidade, da regio e do pas.
Existem empresas que, alm do clipping eletrnico, divulgam uma espcie de cenrio sobre os segmentos
da economia nos quais atua, fazendo comparaes, analisando dados da concorrncia e perspectivas em nvel
de mercado.

31. TV A CABO
A TV por assinatura cresce em ritmo impressionante no Brasil. Em cinco anos o pas saiu do zero e chegou a
2,5 milhes de assinantes domiciliares.
Mas dentro de pouco tempo a TV a cabo no estar transmitindo apenas filmes e programas de entretenimento
nos domiclios, pois algumas empresas j pensam na sua utilizao em programas de comunicao interna.

A idia que as empresas, principalmente aquelas que possuem os seus funcionrios morando numa mesma
comunidade, tenham um sistema de TV a cabo que possa transmitir, em horrio noturno, programas de
treinamento e informaes organizacionais.
A pergunta que fica se as pessoas vo trocar, no seu horrio de descanso e lazer, a novela das 20 horas, o
programa de auditrio ou o filme por um programa de treinamento.
Ao mesmo tempo, questiona-se o alto custo de um instrumento como esse, uma vez que o mesmo contedo
pode ser repassado de outras maneiras, se no com o mesmo resultado, pelo menos com um ndice satisfatrio
de absoro.
O universo de instrumentos que podem ser criados para fazer fluir a informao dentro de uma empresa e
motivar as pessoas infinito.
Neste captulo, elencamos as principais linhas hoje utilizadas. Dentro desses microuniversos compostos por
idias de aproveitamento de espaos para a criao de canais de comunicao interna, muito pode ser feito em
nvel de instrumentos.
Uma atividade interessante que pode se tornar um hbito para profissionais de Comunicao Social, Recursos
Humanos ou gestores em geral, observar as empresas, da recepo ao toalete. Ao fazer isso, ser possvel
perceber claramente que algumas empresas possuem vida e outras no, algumas so coloridas e outras no e,
principalmente, algumas nos energizam ao entrar, enquanto outras nos retiram energia.
neste momento que sentimos na pele a importncia da comunicao interna bem-feita.

O PROCESSO CRIATIVO
Para escrever sobre o processo criativo em si, quando se trabalha um programa de
endomarketing, ningum melhor do que o criador Alexandre Assumpo. Trabalhamos
juntos na diviso institucional da Agncia Escala Comunicao & Marketing, em Porto
Alegre, RS. Sua experincia com a comunicao institucional interna das melhores. O texto
deste captulo dele.

Recentemente, perguntaram a Warren Buffet, megainvestidor mundial, qual era o segredo para uma empresa
ser vencedora. A resposta dele foi que esta empresa precisava ser amada pelos consumidores e tambm pelos
funcionrios que nela trabalham. Parece simples, mas no . Muitas vezes acontece o contrrio.
Quando a criao de uma agncia de propaganda chamada para fazer um trabalho de endomarketing, sabe
que, na maior parte das vezes, o estado de nimo dos funcionrios crtico, e reverter esse quadro bastante
difcil.
A primeira dificuldade superar as imagens de cartazes e frases vistas em centenas de empresas que, quase
sem exceo, agridem a inteligncia dos funcionrios, tratando-os como crianas, em uma linguagem
especial, extremamente bvia e repetitiva, sem nenhum atrativo ou conexo com o momento daquela
empresa.
Superada essa etapa, o que os criadores dificilmente conseguem, at porque a tentao de fazer algo comum e
no se incomodar muito forte, iniciam-se as etapas do processo criativo, que podem ser respeitadas ou no,
de acordo com o sistema de cada criador e o tempo que ele dispe para realizar o trabalho.
Em seguida, comea a etapa de preparao, ou acumulao de dados, visando tornar familiar todos os
aspectos referentes ao cliente, alm de informaes que possam colaborar na resoluo do problema, embora
algumas delas no paream ter relao direta com o assunto. Nesta etapa, l-se muito, esgotam-se todos os
referenciais pertinentes e acessam-se todos os meios de informao disponveis que possam acrescentar
alguma coisa ao processo. como uma progresso do caos para a ordem, onde vai se focando, aos poucos, o
resultado final.
Quando h tempo, entra o processo de incubao, que, segundo psiclogos, se desenvolve mais no plano do
inconsciente. A incubao vem da acumulao de dados conscientes, onde a mente comea a trabalhar
sozinha. preciso descansar o problema, para que a mente descubra uma ou mais sadas para a situao a
ela exposta.
Em seguida, inicia-se um brainstorm, que pode ser individual ou coletivo, quando o problema e possveis
solues a ele so colocadas no papel, livremente, sem qualquer freio ou senso crtico. A seleo da qualidade
dessas idias ser feita mais tarde.
Iniciado o brainstorm, que pode ser feito entre duas, trs ou mais pessoas, colocam-se as idias sem ser
criticado por ningum. Nesta etapa, surgem idias boas, ms, alucinadas, ridculas, brilhantes... Todas so
igualmente anotadas e comentadas uma por uma. s vezes, apenas uma palavra ou pedao de frase falada por
um dos integrantes do grupo dispara na cabea do outro a grande idia.
A soluo acontece como uma espcie de iluminao, em que todos os dados conscientes se unem ao
processo inconsciente da incubao e comeam a surgir insights que vo compondo a idia rapidamente.
claro que a soluo tambm pode ser obtida atravs de um raciocnio totalmente lgico e construdo atravs
da experincia do criador, mas a contribuio do inconsciente tem-se mostrado bem mais rica e abrangente
para a soluo de problemas.
Independente do brainstorm, algumas idias vm quando o criador est desligado do assunto, se divertindo,
tomando banho ou fazendo compras. Uma simples imagem detona na mente as idias procuradas. Essas
so, geralmente, as melhores idias, uma soma de informao, instinto, cultura, estmulo, conhecimentos de
marketing, do produto e do mercado, que geram a exploso.
Depois que as idias (ou idia) foram encontradas e so, na opinio dos criadores, satisfatrias para a
resoluo do problema, inicia-se o processo de elaborao.
A partir das idias coletadas, faz-se uma eliminao crtica na qual escolhido um dos caminhos para o
desenvolvimento das peas que podem ser painis, malas diretas, aes de integrao, brindes, jogos ou outras
atraes aos funcionrios da empresa. Tambm nesta etapa perde-se um bom tempo testando cores, imagens e
tipos de linguagens, afinando as idias e os conceitos. preciso fazer ttulos, textos e layouts vrias vezes
at atingir o melhor resultado.
Dependendo da campanha ou da idia, podem ser desenvolvidos quase uma centena de ttulos onde apenas
cinco ou seis sero aproveitados.
Em seguida, com as peas finalmente criadas, ainda em rascunho, faz-se uma verificao. preciso
comprovar, para si mesmo e para os outros, que a idia adotada como soluo para o problema apresenta uma
soluo de verdade. Neste momento, os criadores discutem os usos e aplicaes da idia, aproveitamento, etc.
Por fim, apresentam-se as peas para outras pessoas que no participaram do processo criativo e que, por isso,
podero descobrir falhas que no tenham sido percebidas at ento.
Aps todas essas etapas, a idia levada at o cliente e, se tudo estiver de acordo com a sua viso sobre o
problema, aprovada. claro que, quanto mais preparado e receptivo a novas idias for o cliente, melhor
ficar a idia quando colocada para os funcionrios. Muitas vezes, uma comunicao interna durinha
resultado de uma viso durinha do prprio cliente, que no aceita ousar e prefere aprovar o caminho menos
criativo.
O processo esse a. Mas e as idias? Por onde procurar? A resposta : em todo lugar. Toda imagem, texto,
informao pode virar uma grande idia. A idia em si se compe, basicamente, de imaginao + memria,

podendo acontecer na forma de: proximidade, que existe entre duas imagens (ex.: avio lembra cu ou frias
ou negcios); semelhana, onde as imagens se sobrepem (ex.: gato lembra tigre); sucesso (ex.: trovo
lembra tempestade); ou contraste (ex: preto lembra branco). Essas associaes, com atualizao para os
tempos atuais, foram estabelecidas na Grcia antiga e so vlidas at hoje, podendo ser conscientes ou no.
O importante no subestimar a inteligncia das pessoas. Cartazes como No corra, ande podem at passar
a mensagem desejada, mas as pessoas s lem uma vez e a esquecem minutos depois. Se essa mesma
mensagem for colocada de outra forma, com humor, uma ilustrao ou foto colorida, ou mesmo um dado
importante sobre acidentes de trabalho, far com que a mensagem seja armazenada, alm de a pessoa sentir
que algum pensou nela e no simplesmente reproduziu uma frase padro numa mquina copiadora.
Atualmente, as campanhas de propaganda de massa so aprovadas por vrias pessoas, muitas delas
despreparadas para posicionarem-se a respeito de um assunto que, embora baseado em tcnicas e estratgias,
muitas vezes insight de pura emoo.
Quando acontece de a aprovao ser feita por vrios executivos, ningum quer ficar mal com ningum, o que
acaba por gerar um consenso geral de aprovao, muitas vezes retirando as partes mais polmicas que so,
justamente, os diferenciais ousados da idia.
O resultado disso pode ser uma campanha morna, que atinge o consumidor em parte, provoca alguma venda
(no o desejado ou o esperado), mas fazer o que, perguntam os executivos, se os criadores no conseguiram
desenvolver uma campanha mais ousada?
O sentimento com relao a idias para campanhas de endomarketing exatamente o contrrio: possvel
fazer coisas muito mais divertidas, criativas e interessantes do que quando se trabalha com grandes verbas,
pblicos pesquisados e estratgias fechadas, pelo simples fato de que no envolve muito dinheiro, atinge um
nmero restrito de pessoas e, geralmente, quem aprova a campanha so profissionais das reas de Comunicao Social e de Recursos Humanos, que pesquisam o clima organizacional e conhecem os anseios do
pblico interno.
O resultado imediato j no primeiro dia em que a campanha de endomarketing lanada. Os funcionrios
comentam o lanamento, riem lendo os cartazes e painis, querem participar dos concursos; enfim, a empresa
passa a ser contagiada com o bom humor e a inteligncia da campanha.
Mas quando se pergunta o que realmente preciso para ser criativo, respondo que ser feliz, manter-se feliz,
aproveitar a vida, ler, viajar, conhecer pessoas interessantes. Da tristeza ou insatisfao s saem idias tristes,
sisudas, ranosas. Saem frmulas cansadas, repetidas, com olheiras. Saem ttulos duros que machucam os
olhos e ofendem a inteligncia das pessoas que, por sinal, bem superior mdia do que feito em
propaganda no momento.
Realmente, como dizem por a, o sucesso, hoje em dia, ser feliz. E cada vez mais encontrar a felicidade no
passa por ter dinheiro, embora ele seja importante, claro. Quantas pessoas felizes ganham muito pouco,
enquanto donos de empresas morrem de infarto com apenas 40 anos?
preciso, portanto, passar uma mensagem positiva na comunicao interna, divulgar uma inteno de
renovao, de felicidade da empresa e seus diretores em relao aos funcionrios.
Toda essa busca da felicidade, seja nas empresas ou fora delas, no saiu do nada. fim de sculo, incio de
um novo tempo que, acredita-se, ser melhor do que este. As pessoas repensam suas vidas e querem mais.
Para quem ainda tem dvidas sobre esta nova realidade, basta lembrar aquela moa que surgiu no auge da
dcada de 80 dizendo que este era um mundo material e que ela era uma garota material.
Onde ela est agora?
Como todo mundo sabe, Madonna est mais madura, mais centrada, feliz, com uma filha no colo e cantando,
em seu ltimo CD, nada realmente importante, amor o que realmente precisamos, tudo que eu dou de
bom para voc, volta para mim.... Seu novo CD j vendeu oito milhes de cpias. Madonna feliz.

AS AES COMPLEMENTARES
As empresas visionrias tm uma caracterstica muito peculiar: nunca se sabe o que
ser delas, mas certo que continuaro a existir porque possuem mais do que simplesmente
boas idias. So empresas que no concentram os seus esforos apenas na comunicao
mercadolgica e trabalham a sua imagem de marca interna e externamente associando o
marketing interno ao marketing cultural, social e comunitrio.

1. MARKETING DE BENEFCIOS
Quando um executivo de alto escalo recebe um carro por ano da empresa na qual trabalha, fica muito feliz e
agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a empresa troca o seu carro usado por um
novo, ele tambm reconhece o benefcio nas duas primeiras edies. A partir da terceira, ele se acostuma e
comea a pensar que a empresa no est fazendo mais do que a sua obrigao.
Isso acontece porque a maior parte das empresas no trabalha o conceito de salrio indireto e no se
preocupa em fazer o marketing dos benefcios aos quais os seus funcionrios tm direito.
Mas como fazer o marketing de benefcios? simples. Basta utilizar todos os instrumentos de comunicao
interna j citados para trabalhar a informao sobre o que a empresa faz pelo funcionrio, alm de pagar o seu
salrio.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefcios, nas quais todos os esforos, incluindo quadras de
esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para os filhos dos funcionrios, enfim, tudo
apresentado, explicado e, principalmente, quantificado.
O funcionrio precisa saber o que a empresa faz por ele, e ser lembrado constantemente disso.
A assistncia mdica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento especfico para a sua divulgao.
Nele, a empresa pode colocar um quadro ou grfico para ser preenchido pelo prprio funcionrio, com os
dados sobre quantas vezes utilizou mdico, exames e hospitalizao. Ao final de um determinado perodo,
fazendo uma anlise das informaes, o prprio funcionrio dar-se- conta do tamanho do benefcio recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balano social, que a maior ao desenvolvida por uma empresa no
sentido de prestar contas, aos funcionrios e comunidade como um todo, sobre o montante gasto com
benefcios.

1.1 BALANO SOCIAL


Estamos muito prximos da avaliao social das empresas regulamentada por lei. A idia dar ao pblico em
geral acesso a indicadores de relacionamento da empresa com seus funcionrios, com a comunidade, alm do
trabalho que desenvolve para a preservao ambiental.
A elaborao e a divulgao do balano social conferem visibilidade atuao das empresas nesses aspectos,
o que dever incentiv-las a apresentarem mais benefcios para os seus funcionrios, a investir na comunidade
em que esto instaladas e a preocuparem-se com a questo ecolgica, exercendo o seu verdadeiro papel
social.
O projeto de lei que obriga as empresas a elaborarem todos os anos um balano social coloca que nele
devero constar o faturamento bruto, o lucro, dados sobre os funcionrios (contrataes e demisses), valor de
encargos sociais e tributos pagos, gastos com alimentao, educao, sade e segurana dos funcionrios,
entre outros. Tambm sero abordadas questes relativas mulher, como por exemplo a sua participao no
quadro funcional, quantas ocupam cargos de chefia, etc. Outro aspecto contemplado refere-se a quantos
trabalhadores portadores de deficincia fisica so funcionrios da empresa. No item ecologia, a proposta
prev a publicao sobre gastos com reflorestamento, despoluio e conservao do meio ambiente.
Algumas grandes empresas j atuam neste sentido, publicando o seu balano social das mais diversas formas.
No incio, houve aquelas que divulgaram os dados apenas ao pblico externo, esquecendo que os maiores
interessados nas informaes so os funcionrios.
Houve, tambm, algumas empresas que o fizeram apenas para funcionrios, divulgando os dados atravs de
relatrios, folders e at mesmo cartazes.
Hoje, j se podem observar algumas empresas divulgando o seu balano social em pginas inteiras de grandes
jornais, muito mais preocupados em reforar a sua imagem para a comunidade empresarial e, a partir da,
conquistar o apreo por parte de toda a populao.
Para algumas autoridades e profissionais envolvidos com o tema, o Balano Social no precisa ser
compulsrio. Segundo eles, uma legislao pode ser universal e no obrigatria, traduzindo-se em incentivos
para aqueles que a cumprem.
A idia que esses dados sejam processados por um instituto que far a montagem de um ranking, cujo
resultado ser divulgado nacionalmente e conferir um selo empresa.
Independente de legislao, cresce cada vez mais o nmero de empresas preocupadas em colocar para fora
aquilo que fazem de bom dentro da empresa. Neste sentido, os relatrios em que os dados so publicados vm
ganhando cada vez mais destaque enquanto peas grficas. So instrumentos ilustrados com fotografias de
funcionrios interagindo uns com os outros, de filhos dos funcionrios numa atividade qualquer na empresa,
de animais de reservas ambientais, enfim, elementos utilizados para fazer, desse tipo de material, exemplos de
beleza e contedo.

A empresa cidad publica o seu balano social, mesmo que os dados que possui em relao a benefcios no
sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil, est apenas comeando e precisa da coragem das
empresas em expor aquilo que fazem, por menor que seja, servindo de exemplo s demais.
Por ltimo, recomendvel salientar que existem benefcios que se confundem com incentivos, como, por
exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas com cursos universitrios de graduao e
ps-graduao.
H empresrios que dizem que nunca, rigorosamente nunca, consegue-se fazer o suficiente pelas pessoas.
No entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse pouco, conseguindo muito.
O ideal, que vem sendo perseguido por muitas empresas, uma poltica salarial no topo ou acima da mdia
de mercado, alm de uma agressiva remunerao varivel ou um programa de distribuio de aes.
Em relao a benefcios, o ideal oferecer um pacote bem atraente, que atinja a todos os funcionrios. O
plano de sade deve cobrir despesas odontolgicas e de dependncias qumicas. O plano de aposentadoria,
para ser ideal, precisa ser bancado totalmente pela empresa (poucas tm essa poltica). De qualquer forma, se
a empresa contribuir com o mesmo montante que o funcionrio, j est oferecendo um bom plano.
Alm disso, muito bom que a empresa tenha uma poltica de reembolso de estudos que cubra cursos
convencionais e de idiomas. Caso essa poltica inclua os filhos dos funcionrios, a empresa ser realmente
ideal.
Os benefcios podem ser muitos, incluindo, inclusive, o investimento em novos equipamentos, tecnologia de
ponta, pesquisas e desenvolvimento de novos processos que possam facilitar o trabalho.
O caminho do futuro, em matria de inovao, no se restringe a mquinas. A qualidade de vida um fator
que vem sendo cada vez mais considerado. As empresas de ponta ajudam os funcionrios a equilibrar, de
vrias maneiras, a vida profissional e familiar. Constroem creches em suas dependncias, adotam horrios
flexveis, munem as pessoas de equipamentos para que trabalhem distncia e do folga nos dias teis a
quem viaja a trabalho nos finais de semana.
Para combater o estresse dos empregados, empresas montam academias de ginstica dentro da sua estrutura
fsica ou colocam um treinador para exercitar o pessoal do cho de fbrica.
Mas um ambiente de trabalho saudvel se constri tambm fora do expediente, oferecendo aos funcionrios
oportunidades de integrao, lazer, recreao e prtica de esportes.
O mundo dos benefcios infinito e no se pode ignorar o grande nmero de pesquisas que provam que boas
prticas de recursos humanos resultam em mais lucros.
Nos ltimos anos, caiu por terra a crena de que no h ligao entre ser um bom empregador e ganhar muito
dinheiro. Cada vez mais as evidncias demonstram que as melhores empresas para se trabalhar so as que tm
mais sucesso.
Quanto melhor o ambiente de trabalho, maior a capacidade de inovao. Num mundo competitivo, isso
pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso.

2. MARKETING DE INCENTIVOS
As empresas precisam abandonar a idia de que programas internos so geradores de custos. Quando se trata
de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, so importantes geradores de receita.
A motivao decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de
incentivos produtividade, melhoria do atendimento ao pblico e ao aumento de vendas so os mais
utilizados e tm na sua concepo idias extremamente criativas.
Em relao a prmios, no existem muitas novidades. Em primeiro lugar preciso saber o que as pessoas
desejam ganhar e, acreditem, no so viagens e estadias em grandes hotis. Isso acontece porque, na sua
grande maioria, as pessoas tm compromissos familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiao.
Em pesquisa feita recentemente por uma grande empresa, foi constatado que aquilo que os funcionrios mais
desejam ganhar dinheiro ou automvel. A partir da, a vez dos eletrodomsticos, comeando pela
televiso (quem tem uma quer ter duas; quem tem duas quer ter trs e, assim, sucessivamente). Continuando,
o segundo da lista o microondas (sonho de consumo da classe mdia baixa) e, por ltimo, o freezer.
Bicicletas, relgios, canetas, trofus e muitos outros prmios que no possuem durabilidade foram
completamente descartados pelo pblico que participou dessa pesquisa.
Apesar desses dados sobre a preferncia do pblico em relao a prmios, sabe-se que a ordem inversa no
que se refere ao tempo de permanncia na memria afetiva das pessoas.
As viagens so as campes, lembradas por oito anos, em mdia. Produtos como geladeira, televiso e cupons
como os que do direito a servios (aulas ou reformas da casa, por exemplo) ficam na mente por
aproximadamente quatro anos. Os prmios em dinheiro so os que permanecem menos na memria dos
funcionrios: um ano.
Existem tambm programas destinados representantes de vendas que atuam em mercados afastados da sede
da empresa. A concepo desse tipo de programa deve ser diferenciada, fazendo com que a motivao no
seja decorrente de concursos demorados e de prmios como carro e televiso.

Ao contrrio, deve ser decorrente da valorizao do representante de vendas, colocando-o em lugar de


destaque e mostrando o quanto o seu trabalho importante para a empresa.
A estratgia utilizada dever ser a da criao de um Clube denominado "Clube do Representante Especial". A
partir do momento em que o representante passar a fazer parte deste Clube, ser surpreendido com uma srie
de benefcios oferecidos pela empresa.
A idia de que o programa seja algo sempre novo para o representante, ou seja, a cada ms, o benefcio ser
igualmente diferenciado, de forma que parea sempre desafiador.
Para isso, devem ser definidas metas mensais a serem atingidas (de acordo com a programao da empresa),
comeando pela meta para incluso no Clube. A partir da, o representante passar a ser alvo de um
tratamento especial por parte da empresa.
Os instrumentos utilizados so:

uma mala-direta de lanamento;


um carto para o Representante Especial;
um boletim mensal, informando os benefcios do
interesse.

ms e enviando outras notcias de seu

A mecnica do programa, embora simples, exige um esforo criativo mensal, a fim de que os benefcios no
venham a se restringir apenas no acrscimo da comisso de cada representante, embora este possa ser o carrochefe dos benefcios.
Assim, o programa dever acontecer da seguinte forma:

1) O representante receber uma mala-direta de lanamento do programa, convidando-o a


pertencer ao Clube do Representante Especial, com o esclarecimento sobre como isso pode
acontecer, a partir do momento em que se atinge uma determinada meta (a ser estipulada pela
empresa).
A meta, neste caso, o fator mais importante, pois a clareza dessa informao garantir os
itens necessrios para a credibilidade do programa que so: tica e transparncia da
informao.
2) Aps atingir a meta, o representante receber o seu carto de integrante do Clube, com o
benefcio que poder ser usufrudo j naquele ms.
3) A partir da, o representante ser alvo, todos os meses, de uma correspondncia (boletim)
que divulgar o benefcio do ms. Esse benefcio poder ser:
um acrscimo na comisso;
um superdesconto para aquisio de produtos da

empresa;

entradas para teatro ou show (2 pessoas);


finais de semana em hotel (2 pessoas);
kit praia ou kit campo;
uma coleo de livros;
uma coleo de CDs;
passagens de avio (2 pessoas);
jantares em restaurantes (2 pessoas), etc.
Aps o fechamento das vendas de cada ms, atingida a meta estipulada (que poder ser a mesma em todos os
perodos), a empresa enviar o benefcio a que o representante tem direito como membro do Clube.
O boletim mensal far a manuteno do programa, numa linguagem que desperte o desejo de vender mais
para receber o benefcio.
importante lembrar que o diferencial desse tipo de programa exatamente a sua continuidade e a novidade
que representar a cada ms, o que far com que ele permanea vivo num perodo de at 3 anos.

Outro fator importante que tanto a mala-direta inicial, quanto os boletins (que abordaro os benefcios),
devem ser muito simples e com uma linguagem muito clara, facilitando o entendimento e a participao. De
uma forma geral, os programas de incentivo que mais os funcionrios se lembram de ter participado foram
exatamente os mais simples.
A manuteno do programa deve ser uma responsabilidade do boletim, que, no nosso entender, dever ter um
formato diferenciado, sendo criativo, convidativo e agradvel.
Alm disso, uma pessoa, ou mais, da empresa dever se responsabilizar pela determinao da meta e do
benefcio de cada ms, pois o diferencial do programa est exatamente a.
Outro fator importante a atualizao dos dados de cada representante, incluindo data de aniversrio dele e de
sua famlia, pois o Clube dever se relacionar com ele tambm atravs de cartes, mensagens de final de ano,
etc.
Alm de um programa de incentivos, o que apresentamos pode ser um novo canal de comunicao da
empresa com seus representantes, dentro de um esforo de endomarketing que premia o relacionamento e a
fidelidade.
A verdade que os programas de incentivo no podem ser desenvolvidos ao acaso nem pela improvisao.
Ao contrrio, devem fazer parte de um contexto mercadolgico estruturado a partir do planejamento global da
empresa.
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento
mercadolgico, servindo para corrigir rumos e modificar estratgias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocnio e um acompanhamento diferenciado, cujo
encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:

Estabelecimento de filosofia e polticas de incentivos.


Criao do programa de incentivos propriamente dito, que deve ser emocional e,
principalmente, desafiador. Esse processo inclui a determinao dos seguintes fatores:
objetivos, segmento do pblico interno a ser atingido, estratgias, ferramentas, tema, formato,
mecnica, estratgia de divulgao, resultados e premiao.
Facilidade de entendimento. As idias devem ser explicadas no ttulo do programa de
incentivos. Certamente os programas dos quais os funcionrios mais lembram de ter
participado foram os mais simples.
Durao de, no mximo, 60 dias. Os programas bons so curtos.
Facilidade de participao. As pessoas precisam ter clareza sobre como concorrer.
Diverso e descontrao. Para o pblico interno, participar da ao tem que valer a pena.
Criatividade. O programa tem que ser agradvel, convidativo.
Rentabilidade. O incentivo para todos, portanto todos precisam ganhar: funcionrios e
empresa.
Divulgao. Adicionar mdia interna faz com que o programa de incentivos torne-se
memorvel.
Histria. importante fazer a histria do programa tirando fotos, filmando, anotando,
aprendendo com o programa.
Por mais qualificados que sejam os seus profissionais, a empresa no deve criar, planejar e implementar
programas de incentivos sozinha. Deve, sim, contratar empresas especializadas que, alm de fazer bem feito,
emprestam todo um glamour ao projeto pela criatividade e experincia que possuem.
O esquema de comisses e prmios, por sua vez, deve estar ligado no apenas produtividade, mas tambm
apresentao de novas idias e excelncia do servio.
Por ltimo, vale lembrar que a chave para o sucesso de um programa de incentivos est no planejamento, na
tica, na transparncia e na simplicidade do processo.

2.1 PLANO DE PARTICIPAO NOS RESULTADOS


Tambm uma forma de incentivar funcionrios, os programas de participao nos resultados das empresas
tm influenciado, em muito, a vida de funcionrios de todos os nveis.
Quando o ex-presidente da Repblica Itamar Franco assinou a medida provisria da participao nos
resultados, no final de 1994, algumas empresas j faziam isso h algum tempo. Nessa poca, a remunerao
varivel, aquela que depende do resultado da pessoa e da empresa para ser paga, j chegava a 40% da
remunerao anual dos funcionrios.
Apesar disso, entre muitos funcionrios, a participao nos lucros da empresa ainda uma idia bastante
nova, que se tornou lei no incio de 1995. Em janeiro de 1998, o Congresso Nacional deveria ter votado a
reedio do decreto-lei que obriga as empresas a criarem o plano de participao nos resultados, pois muitas
empresas esto esperando essa definio para incluir esse procedimento em suas polticas salariais.
No entanto, trata-se de um processo demorado que ainda ser muito discutido, acreditam os profissionais de
Recursos Humanos.
Uma liminar concedida pelo Supremo Tribunal Federal obriga a participao dos sindicatos nas negociaes
de elaborao desses planos. Como no existe uma soluo definitiva, as empresas no querem correr o risco
de montar um plano sem a participao dos sindicatos e ter um retrabalho.
Assim, a participao nos lucros continua sendo uma questo presente nas rodadas de negociaes entre
empresrios e seus funcionrios. Embora a discusso continue, os que adotaram o procedimento no se
arrependem.
O sistema de incentivo produtividade adotado nas empresas mais avanadas assumiu tanta importncia na
remunerao dos trabalhadores que muitas organizaes tm ido alm da distribuio dos dividendos.
Existem empresas que, alm de distribuir os resultados, optam por uma parceria com os seus funcionrios,
motivando-os para projetos internos. De acordo com o sucesso desses projetos, o pblico interno pode receber
at trs salrios adicionais por ano.
A participao nos resultados , sem dvida, um dos fatores que contribuem efetivamente para a melhoria
contnua da empresa, incentivando o desenvolvimento das pessoas e do negcio como um todo.
A seguir, algumas regras bsicas que podem ajudar uma empresa a criar e implementar seu plano de
participao nos resultados:
INSTITUIO
O plano deve ser institudo por deciso da direo da empresa, que se deve comprometer em explicar as
regras e os critrios de participao.
PERODO
O perodo de durao do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa, podendo ser trimestral,
quadrimestral, semestral ou anual. O ideal que o plano no tenha uma longa durao, o que diminui o grau
de envolvimento das pessoas.
OBJETIVOS
Os objetivos devem ser individuais e por reas, decididos pelos funcionrios em reunies com as suas chefias.
O objetivo da rea dever ser definido pelo grupo de funcionrios que dela fazem parte, com base nos
objetivos do grupo, sob orientao e aprovao da direo.
O objetivo individual dever ser definido por cada profissional, de acordo com as atividades de sua
competncia e tambm com base nos objetivos e valores da empresa, sob a coordenao da sua chefia
imediata.
AVALIAO MATRICIAL
A avaliao matricial uma novidade em planos de participao nos resultados e deve ser feita por uma
comisso de avaliadores composta por um representante de cada rea da empresa, sorteado um dia antes da
data da avaliao.
A matriz de avaliao deve ser preenchida com base em trs critrios especficos, para os quais ser dada uma
pontuao.
Essa avaliao tem como objetivo averiguar questes consideradas complementares e inerentes ao bom
desempenho profissional. Os critrios para isso podem ser os seguintes:
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL, no qual sero avaliadas caractersticas como
disponibilidade, ateno, boa vontade e facilidade de relacionamento com outras reas e com
funcionrios de todos os nveis na empresa, dentro da viso de cliente interno.

HABILIDADE PARA A FUNO QUE EXERCE, atravs da qual sero avaliadas


caractersticas tcnicas e emocionais para o exerccio da funo e para o cargo que cada
funcionrio ocupa dentro da empresa, incluindo tambm itens como formao, atualizao e
aperfeioamento pessoal e profisisonal.
COMPROMETIMENTO COM A EMPRESA, avaliado com base nos princpios e valores da
empresa, levando em considerao caractersticas como capacidade, competncia,
criatividade, coragem e corao.

PONTUAO
Os objetivos por rea e individual devem receber uma pontuao especfica, cada um valendo determinado
percentual.
Para composio da pontuao da avaliao matricial, cada um dos trs critrios receber de 1 a 5 pontos, de
acordo com a percepo de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos mais o resultado da avaliao matricial ser a pontuao de
cada funcionrio.
No caso de o faturamento da empresa no atingir o volume necessrio para pagamento do prmio, os pontos
obtidos por cada funcionrio serviro como bnus para o prximo plano, valendo 50%, ou seja, haver a soma
de pontos das duas edies e a diviso por dois para a obteno do resultado final.

AVALIAO GERAL
A avaliao do cumprimento dos objetivos de cada rea deve ser feita pela direo da empresa.
A avaliao do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionrio deve ser feita pela sua chefia
imediata.
A avaliao do cumprimento dos objetivos dos funcionrios com cargo de direo deve ser feita pelo
conselho da empresa.
A avaliao matricial deve ser feita pelos integrantes da comisso de avaliadores, que preencher os
formulrios isoladamente e os entregar, num envelope lacrado, num prazo de trs dias, direo responsvel
pelo plano.
Um plano bem feito mais do que um instrumento de incentivo ao funcionrio, pois, alm de motiv-lo,
estimula o seu esprito aprendiz, proporcionando o conseqente crescimento profissional.
Mas no so apenas os planos bem feitos que produzem esses resultados. Existem empresas que, na sua
simplicidade, distribuem lucros sem que, para isso, haja um regulamento. Para elas, basta alcanar um
determinado nmero de faturamento para que os funcionrios ganhem a sua parte.
H muito tempo, um empresrio do setor industrial do Rio Grande do Sul divide os lucros da empresa com
seus funcionrios, sem qualquer tipo de regra. Todos os anos, no dia 23 de dezembro, ele coloca um caixote
de madeira no meio da fbrica e, de cima dele, informa: Nossa empresa faturou tanto neste ano. Isso
significa que vocs tero um (dois ou trs) salrios a mais de gratificao neste Natal.
O ato descrito acima, hoje, faz parte da cultura dessa indstria. Todo o dia 23 de dezembro, os funcionrios
esperam o momento em que o seu presidente subir no caixote.
Quando questionado sobre a possibilidade de oficializar a diviso de lucros, divulgando e apresentando essa
ao de outra forma, o empresrio respondeu que prefere continuar fazendo assim, pois acredita que esse um
processo muito simples: Se ganhamos mais, pagamos mais, se ganhamos menos, pagamos menos. Os nossos
funcionrios entendem perfeitamente esse processo e acreditam na clareza e na honestidade das informaes
que fornecemos.
Neste caso, oficializar o programa seria estrag-lo, pois estaria interferindo em algo que j faz parte da cultura
da empresa e que est perfeitamente adaptado a sua realidade e figura de seu presidente.
A verdade que no importa a frmula. O importante que o programa tenha coerncia com o jeito de ser da
empresa, da sua direo e dos seus funcionrios.

3. MARKETING SOCIAL E COMUNITRIO


Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim, e a recompensa pode ir bem alm do sorriso de
um garoto carente. A empresa que tem uma participao comunitria consciente e generosa produz um
sentimento de orgulho muito grande em seus funcionrios.
Hoje, qualidade, servios, preos e estratgias de marketing de produto deixaram de ser diferenciais para as
empresas. Ou elas tm, ou esto mortas. preciso fazer tudo isso e ainda conseguir a simpatia dos pblicos
interno e externo e a identificao com a sua marca.
Talvez isso explique a preocupao das empresas em realizar programas de marketing social e comunitrio.
Parece que os empresrios esto finalmente adquirindo uma cidadania empresarial, na medida em que se
do conta de que uma empresa no apenas uma unidade econmica de produo e consumo e que o governo
no tem solues para todos os problemas sociais.
A filantropia vem, portanto, se transformando numa poderosa vantagem competitiva para as empresas e seus
dirigentes, alm dos resultados que representa para comunidades carentes. Neste caso, no basta fazer o bem,
necessrio mostrar como, quando e por que ele feito.
Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e, ao mesmo tempo, esperar por resultados internos e
externos, a maioria dos empresrios afirma que no . Para eles, trata-se apenas de mais um tipo de relao
ganha-ganha. Afinal, em tempos em que governos diminuem de tamanho, as empresas podem desempenhar
um papel fundamental no desenvolvimento das pessoas e da comunidade.
A filantropia corporativa ainda bastante incipiente no Brasil. Apesar de doarem cheques a orfanatos e
equipamentos a hospitais, ainda faltam estratgias, como se adonar de uma determinada causa e trabalhar por
ela.
O conceito de franquia social, por exemplo, ainda pouco difundido e muitas empresas ainda esto
querendo fazer alguma coisa, mas no sabem como. exatamente a que entra a franquia social: uma ao
iniciada e mantida por uma determinada empresa, que pode ser desenvolvida com o mesmo know-how por
outras empresas. O benefcio disso exatamente o fato de a empresa poder realizar uma atividade com
orientao planejada e sem os riscos iniciais de qualquer projeto, como acontece em um sistema de franquia
normal.
Marketing social e comunitrio no promoo de vendas. uma questo de postura e de valores de uma
corporao, por isso contribui para influenciar positivamente o comportamento do pblico interno.
As pessoas precisam ter orgulho das empresas nas quais trabalham para serem felizes.

4. MARKETING CULTURAL
Uma coisa um patro que te paga o salrio. Outra coisa um patro que te paga o salrio e, junto, te d um
ingresso para o teatro. Com essa frase uma pessoa simples, operria numa metalrgica, definiu o seu
sentimento em relao a uma ao estratgica de endomarketing: proporcionar cultura aos funcionrios.
Alm de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em programas de endomarketing, como livros, filmes, peas teatrais, etc., existe tambm a possibilidade de, ao patrocinar um grande
evento cultural, a empresa proporcionar aos seus funcionrios a oportunidade de assisti-lo. Isso pode no ter
muita importncia para a empresa, mas tem um valor inestimvel para o funcionrio.
comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando elementos e signos facilmente
aceitveis pelo consumidor, de forma a no agredi-lo em seus momentos de lazer, atravs do marketing
cultural.
A partir da criao de leis de incentivo cultura, parte da receita que as empresas pagavam em impostos est
sendo investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais a sua utilizao. Atualmente, os
incentivos esto agindo como verdadeiros ms. Decorrente disso, acredita-se que as empresas vo descobrir o
poder real da quarta mdia: o patrocnio de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca, pois utiliza o prestgio
de um produto artstico como forma de conferir atributos positivos imagem que possui.
No que se refere ao pblico interno, esse efeito ainda maior. Com a interface correta feita pela viso
institucional, o artista, que um fornecedor de comunicao criativa, popular e muitas vezes inovadora, se
torna um excelente parceiro para envolver pessoas de todos os nveis e vender os conceitos que a empresa
deseja que sejam assimilados.
Benefcio, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro
de um mesmo programa de endomarketing certamente ter, nos seus funcionrios, grandes aliados para
desenvolver suas aes mercadolgicas.

A RESPONSABILIDADE PELO
ENDOMARKETING
O que mais impressiona as grandes organizaes so os profissionais que conseguem
fazer da inovao uma rotina. Assim devem ser aqueles que tm sob a sua responsabilidade
a comunicao entre uma empresa e seus funcionrios. Inovar sempre, surpreender e
encantar o pblico interno. Estes so os seus desafios.

Em primeiro lugar, j foi dito que no existe comunicao interna sem que a direo queira, uma vez que ela
precisa assumir a frente do processo e se disciplinar para as suas atividaes.
Com a orientao e a participao da direo, a responsabilidade de um programa de endomarketing deve ser
da rea de Comunicao Social ou Marketing e da rea de Recursos Humanos da empresa, conjuntamente.
No nosso entender, essas reas se complementam para as atividades ligadas ao pblico interno, at porque
existem assuntos que extrapolam os conhecimentos de uma nica especializao.
Ao mesmo tempo, preciso lembrar que os modernos conceitos de gesto reduziram as diferenas entre essas
duas reas. As empresas esto cada vez mais preocupadas em melhorar o atendimento ao cliente (em funo
da reduo das diferenas tecnolgicas entre marcas e produtos), e quem atende esse cliente o funcionrio.
A terminologia dos administradores tambm aproximou os departamentos, e um exemplo disso a expresso
cliente interno, utilizada para definir qualquer pessoa dentro do ambiente empresarial.
A verdade que, para as atividades de endomarketing, a rea de Comunicao Social ou Marketing tem o
know-how tcnico de sua especialidade, mas no detm o conhecimento de que necessita sobre o pblicoalvo, o que a faz depender da rea de Recursos Humanos para isso.
Ao mesmo tempo, constata-se que a aproximao entre as duas partes d sentido ao conceito de aprendizado
contnuo e sustenta a definio de endomarketing como um processo realmente educativo.
O que se percebe, no entanto, que atualmente os programas de endomarketing, principalmente nas grandes
empresas, esto sob a coordenao de profissionais de Recursos Humanos, s vezes pela ausncia de um
profissional de Comunicao Social ou Marketing e, em outras, por deciso da direo que entende que assim
deva ser.
Algumas empresas, modernas e arrojadas, chamam o seu Departamento de Recursos Humanos de
Departamento de Gente, o que justifica plenamente a responsabilidade que assumem pela comunicao
interna. O mesmo acontece com empresas que j juntaram as duas reas numa s, denominando-as como de
Desenvolvimento e Marketing ou de Desenvolvimento e Comunicao.
Isso mostra que os esforos de comunicao interna sero cada vez mais uma responsabilidade das duas reas,
de acordo com a importncia que possuem dentro do contexto empresarial.
preciso lembrar ainda que o endomarketing no depende apenas de um dueto e, sim, de um quarteto, pois as
reas de Marketing e de Recursos Humanos precisam buscar o apoio de dois parceiros sem os quais nada
pode acontecer internamente: a direo da empresa e a associao ou clube de funcionrios.
Com esse time completamente envolvido, o programa tem grandes chances de ser um sucesso.

OS RESULTADOS
QUE PODEM SER OBTIDOS

Pode parecer exagero dizer que o principal resultado que as empresas obtm de um
bom programa de endomarketing fazer com que as pessoas sejam felizes no seu ambiente
de trabalho. No se trata de esprito caridoso com os funcionrios. Investir em um bom clima
organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decises e baixa a rotatividade de
pessoal.

O fim da audincia de massa, o marketing individual e a concorrncia generalizada, onde cada produto
apenas mais um produto, foram as grandes novidades com as quais os profissionais, de uma forma geral, se
depararam nos ltimos tempos.
So desafios do marketing externo que mudaram uma srie de conceitos e que vm em paralelo a uma gama
de mdias alternativas e segmentadas, com as quais preciso aprender a trabalhar.
E os desafios do marketing interno, quais so? Onde est o problema em nvel de comunicao dentro das
empresas? Com o que os profissionais que trabalham a comunicao empresa-funcionrio precisam
efetivamente se preocupar? Na opinio de quase dois mil executivos de grandes empresas brasileiras, o
desafio continua sendo muito simples. Para eles, o problema se torna evidente quando admitem desconhecer
quais so a misso, os princpios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.
Pode at parecer brincadeira, mas verdade. Um estudo mostrou que a compreenso da identidade
empresarial pelos executivos brasileiros quase nula.
Mas, se isso acontece entre funcionrios de alto escalo, o que podemos esperar das pessoas que compem os
nveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas, representam apenas um nmero?
No compreender o que a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais so seus objetivos, suas
estratgias, metas e resultados acaba em no-comprometimento. E ausncia de comprometimento pode ser o
mais negativo dos sentimentos por parte do pblico interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer
no mercado em que atua.
As observaes acima no deixam dvidas quanto importncia de os empresrios criarem em suas empresas
programas internos to completos em nvel de informao e motivao, que nenhum funcionrio possa sentirse fora do processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing completo, poderamos citar uma
infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro, que so:

Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionrios, com iniciativa no
estabelecimento de contatos, manuteno de uma relao prxima e amigvel, observao de
reaes e doao de ateno entre as duas partes.
Transparncia, que trabalha a clareza na ao de comunicao interna atravs de colocaes
objetivas e diretas, uso de uma linguagem clara e compreensvel e preocupao com a correta
assimilao da mensagem.
Democracia, que estimula a participao e o consenso atravs de compartilhamento de
decises e informaes e demonstrao de real interesse pela opinio das pessoas.
Foco, que orienta a empresa para resultados atravs de organizao e planejamento de aes a
partir da definio de metas a serem perseguidas, priorizao de assuntos relevantes e de uma
ampla viso sobre os contextos interno e externo da empresa.
A organizao que conseguir chegar a esses resultados ser menos mquina e mais sentimento, menos
estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa viso conseguir operar dentro da lgica das pessoas que nela trabalham e, a partir
dessa lgica, poder ver o mundo de uma outra forma.
Afinal, s o lucro que interessa? No. A felicidade das pessoas tambm.

CONCLUSO
Nada melhor do que um sonho para criar o futuro, escreveu Victor Hugo. O incio
de um novo milnio a poca oportuna para escolher esse sonho. A virada do sculo ser a
virada da emoo e no da razo, por isso vencero as empresas que tiverem como sonho a
felicidade do seu pblico interno.

A comunicao um fato e uma necessidade social.


Do ponto de vista estritamente etimolgico, o termo vem do latim comunis e significa pr em comum,
partilhar, comunho. Para muitos, ele significa o inter-relacionamento entre as pessoas e supe o dilogo.
Quando separam-se os termos, encontramos algum (o sujeito) que diz algo (mensagem) para outro algum (o
destinatrio).
Independente de tudo o que foi escrito neste livro, somente com a definio acima j se pode ver o quanto a
comunicao fundamental na vida das empresas, por isso uma preocupao constante daquelas
consideradas visionrias, com o p no futuro ou feitas para durar.
Na vspera do sculo XXI, com o desenvolvimento estupendo das tecnologias de comunicao e com o
estabelecimento de novas utopias, torna-se imprescindvel pensar a comunicao e a sua incidncia no
desenvolvimento das empresas.
A informao, por sua vez, um processo de veiculao unilateral do saber entre um transmissor institucionalizado e um receptor-massa.
O processo informativo no mundo contemporneo, se considerado sociologicamente, extremamente
complexo, pois envolve aspectos tcnicos, pessoais e econmicos.
A informao no mundo moderno , ao mesmo tempo, um bem social e uma mercadoria.
Portanto, importante sublinhar os critrios ticos que devem orientar o fator humano da comunicao
empresa-funcionrio: direito informao, exigncias objetivas da informao e montagem estrutural do
processo informativo.
Esses trs critrios ticos, que acreditamos devam ser seguidos rigorosamente pelas empresas, foram
abordados neste livro, que procurou utilizar uma linguagem simples e lgica, assim como deve ser a
comunicao interna.
Por fim, queremos falar sobre um novo conceito que comea a surgir, reforando tudo o que j foi dito em
nvel de comunicao interna: o exomarketing.
xo vem do grego e quer dizer para fora.
Exomarketing , portanto, uma estratgia de comunicao externa que se utiliza das aes e instrumentos de
endomarketing como contedo.
Em outras palavras, este ser o termo utilizado para definir aes de endomarketing que, de to perfeitas e
eficazes, acabam por ser projetadas para fora, complementando todo o esforo de marketing externo das
empresas.
Um exemplo prtico disso a Azalia, empresa gacha fabricante de calados, quando publica um anncio de
pgina inteira na revista Veja para falar da creche que mantm para os filhos dos funcionrios.
Essa empresa pratica h muitos anos o exomarketing. Alm de desenvolver um trabalho vitorioso junto ao
pblico interno, faz com que toda a sociedade empresarial e a comunidade na qual est inserida acompanhem
o seu esforo e sintam orgulho de suas aes.
Da mesma forma, comum passarmos na frente de indstrias, hoje, e encontrarmos informaes que
deveriam ser internas, projetadas em imensos painis que atingem, tambm, aqueles que passam na rua: o
pblico externo.
O mesmo acontece com as empresas que no colocam os seus canais e instrumentos de endomarketing apenas
em ambientes freqentados exclusivamente pelo pblico interno. Ao contrrio, colocam em recepes, em
locais por onde passam fornecedores, clientes e outros visitantes.
O objetivo dessas empresas bem maior do que fazer endomarketing. fazer exomarketing, ou seja,
capitalizar todo o esforo interno para complementar aquilo que fazem em nvel de marketing externo.
tambm por isso que, hoje, as empresas preferem divulgar o seu balano social, com dados sobre
benefcios, incentivos e aes comunitrias, nas pginas dos grandes jornais, atingindo no apenas os seus
funcionrios ou a comunidade em que esto inseridas, mas a sociedade como um todo.
Dentro dessa mesma idia, j existe tambm um grande nmero de anncios grficos, publicados em jornais e
revistas, cujas chamadas abordam questes at ento consideradas internas. So esforos institucionais que
buscam a consolidao da imagem de marca da empresa com a exposio de resultados conseguidos atravs
de esforos de endomarketing. Alguns exemplos:

Brasmotor. Uma organizao formada por pessoas jurdicas, pessoas fsicas e, sobretudo,
pessoas felizes.
Ser feliz faz bem para a sade (Merck Sharp & Dohme, subsidiria da Merck & Co. dos
Estados Unidos, uma das maiores empresas farmacuticas do mundo).
Em qualquer departamento, a qualquer hora do dia, uma das melhores empresas para se
trabalhar (Editora Abril).

Aprovada por consumidores mais que exigentes: nossos funcionrios (De Nadai Alimentao
S.A.).
Esta ficha de solicitao de emprego uma das mais desejadas do Brasil (Tigre).
A certeza de que nosso cliente vai ser bem atendido comea bem antes da conversa
(Credicard S.A.).
A Accor Brasil no tem funcionrios, tem colaboradores. A diferena comea aqui.
Poucas empresas so sinnimo daquilo que fazem (Nestl).
Para conquistar clientes, primeiro conquistamos os nossos funcionrios (BankBoston).
A programao visual desses anncios contempla, na maior parte das vezes, a figura de funcionrios sorrindo.
a forma encontrada pelas empresas para colocar para fora o que possuem de melhor na sua estrutura
interna. O exomarketing serve exatamente para que os empresrios possam mostrar a evoluo das suas
relaes com o pblico interno.
A prtica do exomarketing j comea a ser percebida e, dentro de pouco tempo, dar lugar publicao de
cases de empresas que, pela maestria com que se relacionam com o pblico interno, acabam tambm
garantindo a simpatia do pblico externo e, com isso, maiores ndices de credibilidade para a sua marca.
Embora ainda no exista uma defesa escrita sobre o assunto, a evoluo de conceitos como esse ser
permanente e dar lugar a muitas definies.
Como j dissemos, o assunto no se esgota aqui. Ao contrrio, a cada dia existiro novidades e cada vez mais
as empresas estaro voltadas para o bem em todos os sentidos.

UM LTIMO COMENTRIO
Quando terminei de escrever este livro, sentei na sacada do apartamento onde moro,
numa manh de domingo, e comecei a l-lo.
Frase aps frase, senti tudo to bvio que questionei cada palavra escrita, cada
afirmao feita, cada idia defendida.
Quando a vontade de reescrev-lo tomou conta de mim, imediatamente lembrei de
uma frase do Prof. Azevedo (Antonio Carlos Prdel) que diz: A ltima novidade que no
existe novidade alguma e, de um certo modo, sempre soubemos disso.
Segundo ele, os opostos no so opostos, so complementares. Todos ns somos
racionais-intuitivos, planejadores-no-planejadores, modelados-desmodelados, gente que
sabe-no sabe, generalistas-especialistas.
Lembrar das suas palavras me trouxe mais do que um grande alvio. Trouxe a paz que
eu precisava para dividir com outras pessoas o pouco que sei sobre comunicao interna.
ANALISA DE MEDEIROS BRUM
Inverno de 1998

ANALISA DE MEDEIROS BRUM graduada em Comunicao Social, com nfase em Relaes Pblicas, e psgraduada em Administrao de Empresas, com especializao em Marketing.
Atua h mais de quinze anos na rea de Comunicao Social, tendo trabalhado na ADVB/RS, onde participou
da implantao da Escola Superior de Propaganda e Marketing; no Sistema FIERGS, onde coordenou as reas
de Treinamento e Eventos do CEAG/IDERGS e de Comunicao Social e Marketing do SENAI/RS; e na
FARSUL, onde coordenou a rea de Comunicao Social e Marketing do SENAR/RS.
Recebeu os prmios Opinio Pblica 92 (SP), Idias em Relaes Pblicas 92 (RJ), Idias em Relaes
Pblicas 96 (RJ) e Aberje de Comunicao Empresarial 98 (RS, SC e PR), com trabalhos de Marketing
Interno.
autora do primeiro livro no Brasil sobre endomarketing, pela Editora Ortiz, 1994.
Possui diversos artigos tcnicos publicados em revistas e jornais e atua como colaboradora da Gazeta
Mercantil, Rio Grande do Sul.
Ministra seminrios, cursos e palestras sobre endomarketing em vrios estados brasileiros.
Atualmente, Gerente de Projetos da Escala Comunicao & Marketing, com sede em Porto Alegre, RS,
onde responsvel pela criao e realizao de projetos de marketing cultural, social e comunitrio, aes
promocionais e programas de endomarketing.