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Técnicas empresariais

Notas resumo sobre

A empresa, produtividade,

Estudo do trabalho, manutenção e
planeamento
Compiladas por:
Gabriela Rebello da Silva

1
2
3

Introdução ........................................................................................................................................4
Objectivos de uma empresa .............................................................................................................5
Classificação de empresas................................................................................................................5
3.1 Classificação do ponto de vista económico...............................................................................6
3.2 Classificação do ponto de vista jurídico....................................................................................6
3.3 Do ponto de vista da dimensão .................................................................................................7
3.4 Do ponto de vista de actividade ................................................................................................7
4
Subsistemas que constituem uma empresa ......................................................................................7
5
A estratégia da produção, modelos de organização .........................................................................8
5.1 Organização centrada nos produtos...........................................................................................8
5.2 Organização centrada nos processos .........................................................................................8
6
Relação da produção com outras áreas funcionais ..........................................................................9
7
A produtividade, produtividades específicas .................................................................................10
7.1 Acções para aumentar a produtividade ...................................................................................11
7.2 O papel da direcção na produtividade da empresa..................................................................12
7.3 Produtividade directa e indirecta.............................................................................................13
8
Rendimento e rentabilidade ...........................................................................................................13
9
Relação entre produtividade e rentabilidade..................................................................................14
10 Eficácia e eficiência .......................................................................................................................14
11 Decomposição da duração total de um trabalho ............................................................................14
11.1
Conteúdo de trabalho fundamental do produto ou da operação. .........................................15
11.2
O conteúdo de trabalho suplementar devido aos defeitos de concepção ou de especificação
do produto ..........................................................................................................................................15
11.3
Conteúdo de trabalho suplementar devido aos métodos ineficazes de produção ou de
execução.............................................................................................................................................15
11.4
Tempos improdutivos imputáveis à direcção ......................................................................15
11.5
Tempos improdutivos imputáveis aos trabalhadores ..........................................................17
12 O estudo do trabalho ......................................................................................................................17
12.1
O estudo dos métodos..........................................................................................................17
12.2
A medida do trabalho ..........................................................................................................18
12.3
Relação entre a produtividade e o estudo do trabalho .........................................................18
13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas ..............................................................................19
13.1
Variáveis que influenciam decisões sobre: layout, capacidade e local: ..............................20
14 Manutenção....................................................................................................................................20
14.1
Selecção das políticas de manutenção .................................................................................22
14.2
Condicionantes à manutenção .............................................................................................22
14.3
Custos de manutenção .........................................................................................................22
14.4
Custos de manutenção preventiva e custos de reparação ....................................................22
15 A função aprovisionamento e a sua ligação com outras funções na empresa ...............................23
15.1
As actividades do aprovisionamento ...................................................................................23
15.2
Definições............................................................................................................................23
15.3
Como equacionar a gestão do aprovisionamento numa empresa ........................................24
15.4
A importância da gestão do aprovisionamento....................................................................25
15.5
A Gestão de “stock”s ..........................................................................................................25
15.6
Generalidades ......................................................................................................................25
15.7
Divisão da gestão de “stocks”.............................................................................................28
16 O que é o Planeamento ..................................................................................................................31
16.1
Necessidade e benefícios do Planeamento ..........................................................................31
16.2
O planeamento numa organização.......................................................................................32
16.3
A estratégia e o planeamento...............................................................................................32
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

16.4
Planeamento estratégico ......................................................................................................33
16.5
Áreas de Decisão na Produção ............................................................................................34
16.6
O Planeamento da Produção................................................................................................36
16.7
Algumas condições a observar para que o planeamento tenha sucesso ..............................38
17 O que é o Controle .........................................................................................................................38
17.1
Fases do Controle da Produção ...........................................................................................38
17.2
O Controle e a Informação ..................................................................................................38
17.3
Tipos de Controle ................................................................................................................39

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

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Notas sobre
A empresa, produtividade, estudo do trabalho, manutenção e planeamento
1

Introdução

A produção consiste na utilização de determinados recursos, com o objectivo de obter bens e serviços. A
produção inclui também os transportes e a distribuição ou comercialização de bens e ainda a prestação de
serviços. Um serviço é consumido à medida que é produzido, enquanto um bem é consumido apenas algum
tempo após a sua produção.
Em todos os sistemas económicos existem unidades de produção que combinam determinados recursos
(humanos, financeiros e técnicos) para satisfazer necessidades. Estas unidades de produção, (empresas), são
unidades económicas, que visam a exploração de determinado sector económico (extractivo, transformador,
transporte, prestação de serviços ou comercialização de bens) utilizando meios (factores de produção)
necessários, com o objectivo de lhes atribuir valor. A empresa diferencia-se daquilo a que se chama
estabelecimento (pode ser a fábrica, o comércio, a oficina, a sucursal, a agência); uma empresa pode conter um
ou mais estabelecimentos.
Segundo Colin Clark, distinguem-se três sectores de actividade:
• O sector primário, que inclui a agricultura, a pecuária, a silvicultura, a pesca e a caça;
• O sector secundário, que agrupa as minas, as construções, a indústria e a produção de energia eléctrica;
• O sector terciário, que compreende o comércio, os transportes, os serviços administrativos, públicos e
privados e os serviços pessoais.
A indústria é considerada como um conjunto de unidades económicas de produção que utilizam meios
financeiros, técnicos e trabalho e transformam matérias-primas em produtos. O termo indústria utiliza-se muitas
vezes para designar tipos de actividades como por exemplo; indústria química, indústria alimentar, etc.
A empresa é a unidade de produção característica da economia de mercado, define-se como se indica em cima e
tem como funções atingir determinados objectivos, assegurando a satisfação das necessidades. A empresa pode
ser analisada como um sistema 1 aberto, constituído por recursos,
1.1
Humanos (força de trabalho);
1.2
Financeiros (financiamentos bancários, leasing, seguros de crédito, etc);
1.3
Técnicos (matérias primas, equipamento, etc).
que, usados de modo integrado permitem atingir objectivos predefinidos. Estes objectivos devem estar de
acordo com as necessidades, as aspirações e as características do meio envolvente. O meio envolvente de uma
empresa é constituído por clientes, fornecedores, concorrentes, governos, etc. Assim e no geral a conjuntura
político-económica, o mercado e a concorrência manifestam-se pela criação de oportunidades e de ameaças,
sendo necessário assegurar que se alcança um equilíbrio entre a empresa e o meio envolvente.
O primeiro objectivo de qualquer empresa, no entanto, é produzir, evoluindo a gestão da produção de acordo
com o desenvolvimento económico e as solicitações dos consumidores. Assim, houve uma fase em que a
procura era maior do que a oferta e tudo o que se produzia era vendido. A partir do momento em que houve um
equilíbrio passou-se a uma fase em que os clientes escolhiam os seus fornecedores produzindo-se o que podia
ser vendido.
Actualmente a concorrência entre as empresas é severa sendo os clientes cada vez mais exigentes, o que requer
que as empresas se preocupem com:
• Optimização dos custos;
• Qualidade;
• Curtos prazos de entrega e o respeito dos mesmos;
1

Um sistema, é um conjunto organizado de elementos interactivos, animados por tendências convergentes.
Um sistema aberto tem trocas energéticas com o meio ambiente, com o qual se mantém em equilíbrio dinâmico.
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Renovação de produtos com vida encurtada;
Adaptação à evolução dos produtos e das técnicas de fabrico.

Esta fase em que a empresa deve produzir o que já está vendido leva a que seja prestada muito mais atenção às
questões de gestão. A empresa tem necessidade de influenciar o mercado e internamente, o que leva à
necessidade de mudar a cultura da empresa
A dimensão óptima de uma empresa define-se como sendo a da empresa que em dadas condições de técnica e
de capacidade de organização tem o menor custo médio de produção (incluindo os custos que devem ser
cobertos a longo prazo).
Nos custos acima mencionados podemos distinguir custos fixos de custos variáveis:
Custos fixos – são os custos que não dependem do volume de produção (ex: seguros, aluguer de instalações,
fabris, equipamento, etc).
Custos variáveis – variam com o volume da produção.
O custo total (C) de uma dada produção (Q), varia consoante a natureza e a importância relativa daqueles
diferentes tipos de custo (fixos e variáveis). O custo médio da produção (Cm), é o custo total por cada unidade
de produção e representa-se do seguinte modo:
Cm = C/Q

2

Objectivos de uma empresa

Os objectivos de uma empresa são metas ou alvos que a empresa pretende alcançar e podem ser:
¾ Objectivos de curto prazo (ou operacionais), a alcançar num exercício;
¾ Objectivos de médio ou longo prazo que têm a ver como o desenvolvimento, o crescimento ou a
sobrevivência empresariais.
Nestes objectivos contam-se os seguintes:
• a sobrevivência;
• a criação e distribuição de riqueza;
• a produção de bens e de serviços;
• a obtenção de equilíbrio com interesses exteriores.
• a posição no mercado (obtenção de quotas de mercado mais favoráveis que as dos seus concorrentes);
• a inovação;
• a satisfação dos seus clientes e dos consumidores em geral;
• a formação, promoção e realização dos colaboradores.
• A produtividade
O alcance dos objectivos de uma empresa, é muitas vezes medido através de factores como:
• Lucro e rentabilidade mínimos;
• Taxa de crescimento anual;
• Parcelas de Mercado;
• Nível da qualidade;
• Valor de bens e serviços;
• Nível de satisfação do pessoal.

3

Classificação de empresas

As empresas podem ser: industriais, comerciais e de serviços.
As empresas industriais, são agrupamentos humanos hierarquizados que através de processos técnicos, extraem,
transformam ou prestam serviços, utilizando meios físicos, financeiros e intelectuais (técnicos), sob uma
direcção pessoal ou colegial, com motivação de lucro ou utilidade social. As empresas comerciais exercem
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actividade puramente mercantil, adquirindo produtos que são comercializados sem sofrerem qualquer
transformação.
A classificação geral das empresas pode ser efectuada segundo várias ópticas, nomeadamente económica,
jurídica, dimensão e ramo de actividade.
3.1 Classificação do ponto de vista económico
3.1.1 Unidades de produto
3.1.1.1 Do domínio concreto
• De matérias-primas ou produção originária (estão no princípio do processo económico);
• De meios de produção – São as da esfera intermédia do processo económico. Os seus “inputs” provém
de outras empresas e os “outputs” destinam-se a outras empresas;
• De bens de consumo – Empresas que actuam na parte final do processo económico estabelecendo as
relações com os consumidores;
• Intermediárias – Incluem-se as empresas de serviços, tais como as comerciais e outras.
3.1.1.2 Do domínio financeiro ou abstracto
Incluem-se neste grupo os bancos, companhias de seguros e outras do género.
3.1.2 Unidades de consumo
As unidades de consumo podem ser públicas ou privadas.
3.2 Classificação do ponto de vista jurídico
3.2.1 Empresa individual ou singular
Apenas uma pessoa assume a função empresarial (o empresário). Neste tipo de empresa o empresário organiza
a produção e assume todos os riscos inerentes à função empresarial. O empresário responde pela empresa com
todos os seus haveres.
3.2.2 Sociedade comercial de responsabilidade ilimitada ou sociedade em nome colectivo
É uma sociedade de pessoas, sendo todos sócios e respondendo solidária e ilimitadamente pela empresa. Estas
sociedades são, em geral, formadas por um número reduzido de sócios cabendo a gerência a todos eles. Estas
empresas habitualmente não têm uma expansão considerável devido aos riscos pessoais em que incorrem os
sócios entre si em relação a terceiros.
3.2.3 Sociedades anónimas, sociedades de capitais
Sociedades anónimas, são aquelas em que o elemento pessoal se esbate quase completamente. O capital destas
sociedades encontra-se dividido em pequenas fracções a cada uma das quais corresponde uma acção.
Nas sociedades anónimas, a responsabilidade de cada sócio encontra-se limitada ao montante do capital por ele
subscrito; isto é ao montante do capital representado pelas acções que possui.
3.2.4 Sociedade em comandita simples e por acções
Nas sociedades em comanditas encontramos dois tipos de sócios: os comanditados e os comanditários. Os
sócios comanditados, do mesmo modo que os sócios das sociedades em nome colectivo, respondem solidária e
ilimitadamente pelo passivo social; os sócios comanditários do mesmo modo que o das sociedades anónimas,
têm a sua responsabilidade limitada pela sua participação no capital social.
3.2.5 Sociedades por quotas
Trata-se de sociedades de responsabilidade limitada; os sócios respondem pelas dívidas da sociedade até ao
montante das suas participações no capital social; estas sociedades aproximam-se das sociedades anónimas.
3.2.6 Sociedades de economia mista
O Estado participa habitualmente em algumas empresas. Esta participação muitas vezes não é fruto de uma
vontade deliberada mas acontece por exemplo quando o Estado vem em socorro de empresas cuja falência pode
ser ruinosa para a economia de um País (bancos, empresas de transporte, etc.); ou quando o Estado pretende
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conciliar o interesse privado e o público em sectores fundamentais da vida social ou para evitar o monopólio
privado em campos onde a concorrência se revela impraticável. Nestes casos as empresas, habitualmente,
revestem formas de sociedade anónimas.
O Estado e outras colectividades públicas participam no capital social das empresas, tendo representação no
Conselho de Administração e intervindo na gestão das empresas.
3.2.7 Empresas públicas
São empresas nas quais os poderes públicos se concentram nas suas mãos as funções de empresário e de chefe
da empresa, podem ser empresas no ramo das florestas e minas, arsenais e fábricas de material de guerra,
distribuição de electricidade, gás e água.
3.3 Do ponto de vista da dimensão
As empresas podem ser classificadas em pequenas, médias e grandes empresas, segundo critérios que podem
variar. Em Moçambique os critérios para a classificação de empresas encontram-se definidos pela legislação
industrial.
As pequenas e médias empresas são habitualmente criadas em sectores em que a industrialização não atingiu
um grau elevado, não permitindo grandes produções em série. Estas empresas surgem também quando os
consumidores e as matérias-primas estão dispersos e os custos de transporte são elevados; exigem normalmente
capitais pouco elevados e não exigem grandes conhecimentos técnicos nem grandes esforços de investigação.
Apesar das grandes empresas conseguirem habitualmente realizar a produção a custos mais baixos, verifica-se
que há habitualmente um predomínio de pequenas e médias empresas.
A globalização dos mercados constitui actualmente uma grande ameaça para as pequenas e médias empresas
resultante do facto do mercado ser invadido por produtos de variadas origens que invadem os nossos mercados
a preços bastante baixos.
3.4 Do ponto de vista de actividade
Existe um classificador económico nacional:”Classificação das Actividades Económicas de Moçambique”,
editado pelo Instituto Nacional de Estatística, que define a classificação das empresas nacionais.

4

Subsistemas que constituem uma empresa

As empresas internamente são constituídas pelos seguintes subsistemas:
¾ O subsistema normativo ou social. A organização obtém valores do seu ambiente e exerce sobre eles a
sua própria influência. As “normas” condicionam atitudes, comportamentos e decisões;
¾ O subsistema técnico, constituído pelas tecnologias, equipamentos e processos de fabricação utilizados na
transformação dos “inputs”;
¾ O subsistema psicológico, tendo como componentes as motivações e as condutas dos indivíduos e os
estatutos e relações de grupos;
¾ O subsistema administrativo, que resulta da forma como se dividem ou agrupam as várias tarefas e dos
processos de coordenação. Inclui as cadeias hierárquicas e funcionais;
¾ O subsistema de gestão, dividido em três níveis: estratégico, coordenativo e operativo.
Em relação a este último subsistema, importa referir o seguinte:
O nível mais elevado de gestão, o estratégico, preocupa-se principalmente com a ligação entre a empresa e a
envolvente, definindo a estratégia. Compreende a formulação de políticas e de planos abrangentes. O horizonte
temporal é o de longo prazo.
No nível operativo, tenta-se assegurar o cumprimento eficaz e eficiente dos objectivos operacionais definidos.
As preocupações são de curto prazo.

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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O nível coordenativo ou táctico, situa-se entre os dois anteriores e tem como objectivo fundamental a
integração eficaz das actividades internas, especializadas por função e/ou nível hierárquico. Este nível ocupa-se
da tradução de planos estratégicos em tácticos.

5

A estratégia da produção, modelos de organização

A produção é a fabricação de um bem usando um conjunto de recursos. A produção deve contribuir para a
concretização dos objectivos da empresa. As decisões que implementam um conjunto de prioridades de
produção são estruturais e de dois tipos: relativos às instalações e às infra-estruturas.
Instalações – envolvem aspectos como a produtividade, capacidade produtiva, linhas de produção,
especialização e tecnologias.
Infra-estruturas – envolvem aspectos como: políticas de logística, de planeamento e controle da produção, de
pessoal, da qualidade e modelo de organização global adaptado.
Os modelos tipo de estrutura organizacional, são opostos e de dois tipos: organização centrada nos produtos e
organização centrada nos processos.
5.1 Organização centrada nos produtos
A autoridade está muito descentralizada, o que contribui para a flexibilidade deste tipo de organização na
introdução de novos produtos. Cada grupo de produtos é uma pequena empresa independente e pode responder
rapidamente a considerações relativas ao desenvolvimento de produtos. Este tipo de organização atrai empresas
que têm uma grande necessidade de diversificação e cuja orientação dominante é o mercado ou grupo de
consumidores e não a tecnologia.
As empresas com este tipo de organização têm ainda as responsabilidades bem definidas e o “lucro” ou
“resultados sobre investimentos” como principais indicadores.

“staff” da empresa

Organização centrada nos produtos:

5.2

Unidade do Produto A

Mercado do Produto A

Unidade do Produto B

Mercado do Produto B

Unidade do Produto C

Mercado do Produto C

Organização centrada nos processos

As unidades individuais estão associadas a produtos diferentes. Por vezes o produto é fabricado completamente
por uma unidade, normalmente a unidade é uma das várias que acrescentam valor ao produto. As unidades
tendem a ser centros de custo.

“staff” da empresa

Unidade do
processo A

Unidade do
processo B

Unidade do
processo C

Mercado do
produto

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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Este tipo de organização tende a ser seguida por empresas com processos complexos e com grande necessidade
de capital.
Este tipo de organização não permite uma introdução rápida de novos produtos mas pode facilitar uma
produção a custos baixos.

6

Relação da produção com outras áreas funcionais

Direcção
Objectivos estratégicos

Comercial
Encomendas – propostas

Nomenclaturas
Especificações

Métodos

Aprov. compras
Consultoria – encomendas

Pessoal
Motivação
Recrutamento – formação

Informática

Controle de custos

Gestão
Da
Produção

Gamas
Implantações, investimentos

Manutenção
Manutenção dos recursos

Fabricação

Tratamento da informação
Controle de gestão

Estudos

Fabricação de produtos

Armazéns
Matérias primas,
Componentes,
Contabilidade
Qualidade
Produtos acabados,
Produtos em curso de fabrico
Balanço - Conta de resultados Gestão da qualidade - controle

Todas as organizações industriais ainda que sejam simples têm três grandes áreas funcionais:
♦ A área produtiva, que envolve a obtenção e utilização dos factores de produção, (mão de obra, materiais,
equipamentos, tecnologias);
♦ A área comercial, associada às actividades de marketing, distribuição e vendas;
♦ A área financeira, associada às possíveis fontes de financiamento e respectivos custos, hipóteses de
aplicação de fundos, e manutenção de equilíbrio financeiro entre os recursos e os encargos.
Numa organização industrial, distingue-se a produção, da gestão da produção. A produção é a fabricação de um
bem através da utilização de um conjunto de recursos.
A gestão da produção, exerce-se num quadro de profundas inter-relações com os vários sectores funcionais da
organização, para além do próprio processo produtivo.
A gestão da produção relaciona-se com as outras funções de uma empresa, no entanto tem funções
contraditórias em relação a algumas das outras funções:
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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Contradições a nível dos prazos
• Serviço comercial: os prazos deverão ser os mais curtos possíveis;
• Serviço de produção: é necessário tempo para fabricar produtos muito diferenciados e de qualidade.
Contradições ao nível da qualidade
• Serviço comercial: um produto vende-se mais facilmente se for de boa qualidade;
• Serviço de produção; um produto de qualidade é mais difícil de conseguir.
Contradições ao nível de preços
• Serviço comercial: é mais fácil vender um produto de baixo preço.
• Serviço de produção: a redução de custo é sempre difícil de conseguir.
A gestão da produção necessita da colaboração de várias pessoas em vários sectores da empresa.

7

A produtividade, produtividades específicas

O nível de vida de uma pessoa ou de uma comunidade é normalmente o bem-estar material de que dispõe essa
pessoa ou comunidade e que lhe é necessário para assegurar a subsistência e um modo de vida conveniente. O
nível de vida varia substancialmente de País para País e mesmo dentro de um Pais.
O nível de vida da população de um determinado País encontra-se directamente relacionado com a produção de
bens e serviços desse País. A produção de bens e serviços depende de factores diversos e pode ser aumentada
pelo aumento do número de trabalhadores ocupados ou ainda pelo aumento da produtividade.
O que é a produtividade? A produtividade define-se habitualmente como a relação entre o produto obtido e os
recursos que são utilizados para o obter (factores de produção consumidos).
A produtividade de uma empresa em geral depende de vários factores alguns dos quais escapam ao controle do
gestor da empresa, como, por exemplo o nível da procura, a situação do mercado de matérias primas e
acessórios, as taxas fiscais e de juro, a existência ou não de mão de obra qualificada.
Os recursos utilizados na obtenção de um produto podem ser:
• Terra e construção;
• Matérias-primas e materiais;
• Instalações, máquinas e ferramentas;
• Actividade do Homem.
A importância relativa de cada um dos recursos acima mencionados depende da natureza da empresa, do País,
da disponibilidade e custo dos recursos e da natureza dos produtos e processos de fabrico.
As matérias-primas em alguns tipos de produção representam por vezes cerca de 60% do preço do custo do
produto acabado pelo que por vezes a produtividade referida às matérias-primas tem uma importância
fundamental para algumas empresas.
A economia de matérias primas pode ser conseguida em algumas fases do processo da produção, em particular
quando no processo de concepção do produto se tem em atenção o facto de a produção poder vir a ser
conseguida pela utilização de um mínimo de matérias primas.
Deve-se ter em atenção também que os materiais a usar sejam económicos tendo em atenção por exemplo o
consumo de combustíveis.
Na fase de fabricação é também necessário utilizar o processo mais adequado e assegurar que o mesmo seja
executado da forma mais correcta. O número e qualidade do equipamento influenciam também a produtividade
das empresas.
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

O bom ou mau abastecimento de matérias-primas e acessórios pode influenciar de modo significativo a
produtividade.
Os trabalhadores devem ser formados e deve-se ter em atenção a necessidade de não produzir peças defeituosas
evitando o desperdício de material pela sua rejeição.
As movimentações e transportes inúteis deverão ser eliminados, devendo as operações respectivas serem
correctamente concebidas e executadas.
Uma fonte importante de economia para uma empresa é a utilização correcta e eficaz do terreno e das
construções.
Assim, muitas vezes de modo mais simples a produtividade é medida em relação a um dos factores de
produção, surgindo o conceito de produtividade específica ou seja o quociente da produção por um dos factores
de produção. Exemplos de produtividades específicas:
Produtividade da terra – quando esta é usada para a agricultura aumenta quando, por exemplo, pela utilização
de fertilizantes ou de uma semente de melhor qualidade se consegue aumentar a produção por hectare de um
produto agrícola.
Produtividade de matérias – Diz-se que houve um aumento da produtividade de um material, quando, por
exemplo, um carpinteiro consegue com uma mesma quantidade de madeira produzir duas carteiras ao contrário
de um outro carpinteiro que com o mesmo material apenas produz uma carteira.
O simples facto de a produtividade relativa à mão-de-obra, à terra, às matérias ou às máquinas numa empresa
aumentar, pode não dizer nada no que refere às razões deste aumento.
Também, nem sempre o facto de a produção ter aumentado significa que houve um aumento de produtividade.
Se, por exemplo, houver um aumento do volume dos recursos utilizados e se este for em percentagem superior
ao aumento da produção haverá um decréscimo da produtividade.
A produtividade da empresa depende do modo como estes recursos são utilizados. A utilização dos mesmos
pode normalmente ser quantificada em termos de valores correspondentes a despesas reais. Quando se produz
uma maior quantidade utilizando o mesmo nível de recursos, reduz-se o custo e o lucro aumenta.
Para a quantificação da produtividade introduz-se normalmente a noção de tempo e atende-se à decomposição
da duração total do trabalho.
Utilizam-se muitas vezes como unidades de medida da produção de bens e serviços “horas-homem” ou “horasmáquina”. Uma “hora-homem”, representa o trabalho de um homem durante uma hora. Uma “hora-máquina”,
representa o trabalho de uma máquina ou de um aparelho durante uma hora.
7.1 Acções para aumentar a produtividade
Um aumento de produtividade a nível nacional permite de modo geral aumentar a competitividade no mercado
internacional e melhorar a qualidade de vida da população.
São algumas as acções que podem ser desenvolvidas com o objectivo de aumentar a produtividade:
• Especialização e normalização;
• Aperfeiçoamento do produto e estudo do mercado;
• Estudo e preparação do trabalho e melhoria das condições de trabalho;
• Formação e incentivos à mão-de-obra;
• Melhoria das acções de planeamento e controle de produção;
• Melhoria das técnicas de aprovisionamento e gestão de stocks;
• Melhoria das técnicas de manutenção e de segurança;
• Melhoria da qualidade.
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

7.2 O papel da direcção na produtividade da empresa
Durante muitos anos considerou-se que o mais importante no que refere à produtividade, era o que resultava da
melhor ou pior realização do trabalho humano. No entanto verificou-se que a produtividade do trabalho é
influenciada pelo efeito de grande número de factores que se interrelacionam como o equipamento, as técnicas
introduzidas, o grau de abastecimento de matérias-primas, etc.
Todos os aspectos acima mencionados e que afectam a produtividade, relacionam-se com o modo como é
gerida uma empresa, assumindo assim, o papel da gestão de topo (direcção) uma grande importância.
Compete à direcção da empresa zelar para que seja efectuada a melhor utilização dos recursos da produção,
assegurando que os mesmos são combinados de modo a obter-se a maior produtividade possível. Sem direcção
normalmente a empresa está votada ao fracasso.
A direcção apenas conseguirá cumprir o seu papel se tiver a participação activa e voluntária dos seus
trabalhadores a todos os níveis.
O papel da direcção de uma empresa na coordenação dos recursos é exemplificado de seguida:

RECURSOS
Terreno
e
construções

Instalações
Máquinas
Equipamento

Materiais

Actividade
humana

A
DIRECÇÃO
Informa-se
Organiza
Dirige
Coordena

Com o
objectivo
de
produzir

Controla
Estimula

BENS E SERVIÇOS

PRODUÇÃO
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

7.3

Produtividade directa e indirecta
PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE
DIRECTA

PRODUTIVIDADE
INDIRECTA

Melhorada pela
Organização industrial

Melhorada pela
organização administrativa

TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

ESTUDO DO TRABALHO

Função Métodos
O quê?
Onde?
Quem?
Como?
Quanto?

Função planeamento
Quando?

Sistema de informação

Sistema de decisão

NÍVEIS

DE GESTÃO

Mecanismos de controle
Análises de desvios
Acções correctivas

¾ Redução do ciclo de produção
¾ Redução do custo de produção

8

Rendimento e rentabilidade

Rendimento –
Rentabilidade –

define-se como a relação entre a quantidade produzida e a prevista. Expressa-se
habitualmente em percentagem.
é um indicador económico que exprime a relação entre duas grandezas,
expressas em valores monetários. Habitualmente uma delas é um resultado e a
outra uma aplicação ou receita geradora da primeira.

Exemplos:
Rentabilidade do
Capital próprio
Rentabilidade das
Vendas

=

=

Resultado líquido da exploração
_____________________________ x 100
Capital próprio
Resultado líquido da exploração
_____________________________
Facturação

x 100

____________________________________________________________________________________________
13
Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

9

Relação entre produtividade e rentabilidade

A produtividade global e a rentabilidade, evoluem no mesmo sentido quando os preços dos factores de
produção e dos produtos se mantém no tempo.
No entanto, se a estrutura de preços muda com o tempo, a evolução destes indicadores pode alterar-se.
Por exemplo, um aumento dos preços dos produtos acabados, acompanhado de uma diminuição de preços de
alguns factores de produção, pode conduzir a um aumento da rentabilidade e a uma redução da produtividade.

10 Eficácia e eficiência
A eficácia segundo a Norma Internacional ISO 9000:2000, define-se como a medida em que as actividades
planeadas foram realizadas e, conseguidos os resultados planeados. Generalizando, para a empresa, a eficácia
pode definir-se como a aptidão para alcançar objectivos pré definidos.
A eficácia é assim a aptidão para um elevado retorno do investimento e representa também a aptidão para
aumentar a rentabilidade.
A eficiência de acordo com a Norma Internacional acima mencionada é a relação entre os resultados obtidos e
os recursos utilizados.

Baixa

ƒ

ƒ

Elevada

Eficácia (Alcance dos objectivos empresariais)

ƒ

ƒ

Eficiência
(optimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa
Elevada
Baixo retorno do investimento, pois os ƒ Elevado retorno do investimento pois os
recursos são utilizados intensiva e
recursos são precariamente utilizados
racionalmente, sem o menor desperdício
(desperdício
de
materiais,
de
(graças a métodos e procedimentos bem
equipamentos, de mão de obra e de
planeados e organizados), resultando em
tempo),
com
elevados
custos
baixos custos operacionais.
operacionais.
Dificuldade no alcance dos objectivos ƒ Apesar disso há dificuldades no alcance
dos objectivos empresariais. Apesar de as
empresariais (redundando em perda de
coisas serem bem feitas dentro da
mercado, baixo volume de vendas,
organização, o sucesso empresarial é
reclamações dos consumidores, prejuízos
precário.
elevados).
A Actividade operacional é deficiente e os ƒ A actividade é bem executada e o
desempenho individual e departamental é
recursos são precariamente utilizados. Os
bom, pois os métodos e procedimentos são
métodos e procedimentos conduzem a um
racionais. As coisas são bem feitas,
desempenho inadequado e insatisfatório.
executadas da melhor maneira, com os
Apesar disso, os objectivos empresariais
menores custo e esforço e em menor tempo.
são alcançados, embora o desempenho e
os resultados pudessem ser melhores. A ƒ A actividade produz resultados vantajosos
empresa obtém vantagens no seu
para a empresa, pois é estratégica ou táctica
ambiente (através da manutenção ou
para a obtenção dos objectivos que a
ampliação do mercado, do volume de
empresa se propõe alcançar. As coisas são
vendas pretendido, da satisfação do
feitas para alcançar resultados visados pela
consumidor, da lucratividade pretendida).
empresa e asseguram-lhe sobrevivência,
estabilidade ou crescimento.

11 Decomposição da duração total de um trabalho
O tempo gasto por um homem ou por uma máquina para executar uma determinada operação decompõe-se do
seguinte modo:

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

11.1 Conteúdo de trabalho fundamental do produto ou da operação.
Entende-se por conteúdo de trabalho, a quantidade de trabalho contida num dado produto ou numa dada
operação, medida em horas-homem ou horas-máquina. O conteúdo de trabalho fundamental, é o mínimo de
tempo necessário para fabricar uma unidade de produto. Considera-se que a produção é efectuada em condições
ideais, ou seja que a concepção do produto foi perfeita, o processo de fabrico ou método de execução,
perfeitamente realizado, e não haver perdas de tempo de trabalho.
Estas condições perfeitas não se encontram normalmente na prática e os tempos de fabrico são normalmente
superiores, sendo os seguintes os elementos que se juntam ao trabalho fundamental:
11.2 O conteúdo de trabalho suplementar devido aos defeitos de concepção ou de especificação do
produto
Este conteúdo de trabalho aparece normalmente associado a empresas de produção embora em algumas
empresas de prestação de serviços, como por exemplo transportes possa também aparecer.
Os defeitos de concepção ou especificação do produto provocam normalmente o seguinte:
• A concepção defeituosa impede a utilização de processos de fabrico mais económicos;
• A grande diversidade de produtos ou a ausência de normalização, impede ou dificulta a produção em
série, muitas vezes porque torna as séries curtas;
• A não utilização de normas de qualidade correctas pode aumentar o conteúdo de trabalho, levando
frequentemente a trabalhos inúteis, ou porque o grau de precisão é demasiado rigoroso ou porque não
se definem as especificações correctas;
• Por vezes a concepção do produto leva a que para o seu desenvolvimento seja necessário eliminar uma
grande quantidade de matéria o que leva a grande quantidade de desperdício.
Os aspectos aqui apontados, levam a uma diminuição da produtividade, sendo necessário eliminar dos projectos
e das especificações as características que conduzam a um aumento de tempo desnecessário. Muitas vezes para
que haja um aumento de produtividade é também necessário convencer os clientes a utilizarem produtos
normalizados.
11.3 Conteúdo de trabalho suplementar devido aos métodos ineficazes de produção ou de execução
Insuficiências inerentes ao processo de fabricação ou de execução podem contribuir para aumentar o tempo
total de trabalho, normalmente encontram-se associadas ao seguinte:
• Utilização de máquinas inadequadas para a realização do trabalho;
• Quando as operações de produção são efectuadas incorrectamente ou quando as instalações ou as
máquinas estão em mau estado;
• Quando se utilizam ferramentas inadequadas;
• Quando há desperdícios de movimentação, de tempos e de esforços devido a má implantação da
fábrica;
• Quando os métodos de trabalho dos operários provocam desperdícios de movimento, de tempo ou de
esforços.
Normalmente quando se analisa o conteúdo de trabalho, esta análise é feita considerando-se a hipótese de que o
trabalho é realizado a ritmo normal. É importante nestes casos considerar que as operações se realizam sem
movimentos inúteis.
11.4 Tempos improdutivos imputáveis à direcção
Alguns dos tempos improdutivos que acontecem no decurso do processo de fabricação são imputáveis à
direcção e acontecem quando:
• A empresa comercializa produtos de vários tipos fabricados em séries curtas. Isto leva a que as
máquinas muitas vezes fiquem paradas para mudar de série;
• Se não é utilizada a normalização para a produção de peças do mesmo produto, as séries tornam-se
curtas e os tempos de fabrico aumentam;
• Má concepção dos modelos o que leva à modificação dos mesmos e conduz a paragens desnecessárias;
____________________________________________________________________________________________
15
Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)






Má organização do trabalho o que leva à incorrecta utilização da mão de obra e das instalações;
Insuficiências na organização do aprovisionamento de matérias primas e de peças sobressalentes levam
a paragens desnecessárias;
Deficiente conservação das máquinas, do equipamento e das instalações leva a avarias e a paragens no
trabalho;
As operações de fabrico não são efectuadas nas condições necessárias o que conduz ao aumento de
refugos ou da necessidade de retocar os produtos;
As condições materiais para a execução de um trabalho regular não são asseguradas;
Deficientes condições de segurança no trabalho o que leva a um aumento de acidentes.

Conteúdo de trabalho
fundamental
do produto
ou
da operação
Conteúdo
de trabalho
total

A

B

Duração
total
da
operação
nas
condições
existentes

Conteúdo de trabalho
Suplementar
Devido a defeitos de
Concepção ou de
Especificação do
produto
Conteúdo de trabalho
suplementar
devido ao emprego
de maus métodos
de fabricação
ou de execução

C

Tempo improdutivo
Devido a
Insuficiências
De direcção

D

Tempo improdutivo
imputável
ao
trabalhador

Tempo
improdutivo
total

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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11.5 Tempos improdutivos imputáveis aos trabalhadores
Muitas vezes os trabalhadores são a causa de alguns dos tempos improdutivos, o que acontece:
• Quando os trabalhadores chegam atrasados, não começam a trabalhar logo à chegada, são preguiçosos
ou trabalham deliberadamente devagar;
• Quando realizam mal o trabalho o que leva à rejeição ou ao recomeço do trabalho. Perde-se tempo e
aumenta-se o refugo o que também origina desperdício de material;
• Quando não cumprem os regulamentos de segurança e provocam acidentes.
Como se pode verificar todas as questões acima apontadas aumentam os tempos de trabalho e reflectem-se na
produtividade.
Utilizando os recursos existentes é possível aumentar-se a produtividade desde que haja acções concertadas da
direcção e da mão-de-obra com o objectivo de reduzir o conteúdo do trabalho e reduzir os tempos
improdutivos.

12 O estudo do trabalho
O estudo do trabalho é um dos principais meios de aumentar a produtividade. O termo estudo do trabalho
abrange duas técnicas, o estudo dos métodos e a medida do trabalho.
O estudo do trabalho está estreitamente ligado à produtividade, tendo como objectivo aumentar a produção
usando a mesma quantidade de recursos. O estudo do trabalho é uma ferramenta útil à direcção das empresas,
contribuindo para o aumento da produtividade, do seguinte modo:
™
™
™
™
™
™

Permite aumentar a produtividade de uma fábrica ou de uma oficina pela reorganização do trabalho;
É sistemático permitindo a análise de todos os dados referentes à produção;
É um método que permite fixar normas de rendimento;
A economia que permite realizar é imediata e contínua;
É uma ferramenta de aplicação universal;
É um dos meios de inquérito mais importante que a direcção dispõe.

O estudo do trabalho contém oito operações:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Escolher o trabalho ou o processo a estudar;
Registrar por observação directa, o que se passa com a ajuda de técnicas de registro apropriadas;
Examinar e criticar os factos registrados;
Estabelecer o método mais económico de acordo com as circunstâncias;
Medir a quantidade de trabalho exigida pelo método escolhido e calcular um tempo normal, ou um
tempo de referência, para a sua execução;
Definir o novo método e o tempo correspondente, de maneira a permitir sempre identificá-los;
Aplicar o novo método;
Vigiar a aplicação.

As operações a, b, e c, intervêm em ambas as técnicas. A operação d) intervém quando se utiliza o estudo dos
métodos e a operação e) implica a medida de trabalho.
De notar que o estudo de trabalho não substitui uma boa direcção. Para que o estudo do trabalho possa
contribuir para a melhoria da produtividade deve existir um bom relacionamento entre os trabalhadores e a
direcção da empresa a que se aplique.
12.1 O estudo dos métodos
O estudo dos métodos consiste em registrar e examinar de maneira crítica e sistemática, os métodos existentes e
previstos de execução de um trabalho, a fim de os aperfeiçoar e de fazer aplicar métodos de execução mais
cómodos e mais eficazes e de reduzir os custos.
Os objectivos do estudo dos métodos são os seguintes:
____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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™ Melhorar os processos e métodos de execução;
™ Melhorar a implantação das fábricas e oficinas e postos de trabalho e a concepção das instalações e do
material;
™ Economizar o esforço humano e diminuir toda a fadiga inútil.
12.2 A medida do trabalho
A medida do trabalho é a aplicação de certas técnicas que têm por fim determinar o tempo necessário a um
trabalhador qualificado para executar uma dada tarefa, com um nível de rendimento bem definido.
12.3 Relação entre a produtividade e o estudo do trabalho

Estudo dos métodos
A fim de simplificar o
trabalho e aperfeiçoar
métodos de trabalho
mais económicos

ESTUDO
DO
TRABALHO
Medida do trabalho
A fim de determinar o
tempo necessário para a
realização
de
um
trabalho

1.1.1.1.1
Maior
produtividade

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas
Capacidade de projecto de uma instalação – é a média programada de produção de produtos padronizados
em condições operacionais normais.
Capacidade do sistema – é a produção máxima de um produto específico ou composto de produtos que o
sistema de operários e máquinas é capaz de produzir como um todo integrado.
Eficiência e um sistema (Es) – é uma medida da produção efectiva de bens e serviços como % da capacidade
do sistema.
Capacidade de produção – é o número de unidades que se podem produzir nos vários postos de trabalho, num
determinado tempo, com um rendimento normal.
Capacidade teórica – Corresponde ao número de horas de trabalho que se podem realizar, supondo que não há
interrupções do tempo de trabalho.
Capacidade total – Corresponde ao número de horas reais de trabalho realizado.
Carga de um posto ou máquina – quantidade de trabalho, medida nas unidades adequadas, que esse posto ou
máquina tem de executar para realizar os artigos ou tarefas que nele se devem fabricar.
Carga de um trabalho – Necessária para a fabricação de um produto é a soma das cargas de trabalho que é
necessário executar em cada um dos postos que intervém na obtenção do produto final.
Carga – tempo necessário para executar um determinado conjunto de trabalhos – tipos:
Carga planificada – Carga em carteira;
Carga preparada – Carga indicadas pela preparação técnica;
Carga disponível – Preparada e com os “stocks” disponíveis;
Carga programada – Distribuição no tempo pelos recursos disponíveis;
Carga bloqueada – preparada aguardando aprovisionamento;
Carga em reserva – reservada para outros fins.

CARGA PLANIFICADA
CARGA
CARGA PREPARADA

NÃO
PREPARADA

CARGA
BLOQUEADA

CARGA DISPONÍVEL
CARGA
CARGA PROGRAMADA
EM
CARGA
CARGA
RESERVA
EM
EM
ESPERA
EXECUÇÃO

As cargas medem-se em unidades de tempo, função do tempo global da obra; unidades físicas como peso,
comprimento, etc e ainda o mais vulgar em horas-homem.

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

13.1 Variáveis que influenciam decisões sobre: layout, capacidade e local:




Entradas (trabalho, matérias e capital)
Processamento e tecnologia
Saídas (económicas e outras)
Meio ambiente (nacional, local…)



Capcidade do projecto
Capacidade do sistema
Estratégia operacional



Tipo de produto
Tipo de processo
Tipo de produção

Localização da
instalação

Capacidade

Layout da
Instalação

Exemplo:
Ex: 1200 ton

Capacidade do projecto

™
™
™
™
Ex. 1000 ton

Capacidade do sistema

™
™
™
™
™
Ex: 970 ton

Reduzida por efeitos de longo prazo;
Produtos e condições de mercado (longo prazo);
Especificações de qualidade;
Desequilíbrios inerentes ao equipamento e mão-de-obra.

Reduzida por efeitos de curto prazo;
Procura real;
Desempenho da gestão (programação, estratégia, controle)
Ineficiência operários
Ineficiência máquinas

Produção efectiva

Es (Eficiência do sistema) = Produção efectiva / capacidade do sistema x100 = 970/1000x100= 97%

14 Manutenção
A planificação da produção deve ser realizada em coordenação com a planificação da manutenção, no
sentido de manter a operacionalidade dos equipamentos a custos baixos.
Através da função produção, a empresa procura atingir os seus fins (produção de bens e/ou
serviços), utilizando os equipamentos de que dispõe e explorando as suas capacidades.

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

Através da manutenção, a empresa procura garantir as condições de funcionamento e conservação
dos equipamentos.
Em países como Moçambique em que a componente nacional de fabrico de equipamentos industriais é
pequena, apresentam-se como condicionantes adicionais à manutenção:
¾ Dependência tecnológica do exterior;
¾ Fornecimento de peças sobressalentes e dificuldades de gestão de “stocks”.
A manutenção deficiente do equipamento pode ser a causa de imobilizações frequentes que impedem
a completa exploração dos equipamentos de que dispõe a empresa
A política de manutenção definida pela empresa destina-se a determinar qual a abordagem da empresa
em relação a esta função:

Política de manutenção

Planeada

Não planeada

Preventiva

Correctiva

Planeada

Planeada

Emergência

Manutenção planeada – Organizada, dirigida, planeada e controlada
Preventiva – Visa evitar avarias. Actua antes da avaria acontecer.
¾ Sistemática (ex: aviões) – executada segundo um calendário pré-estabelecido. Actua
independentemente do equipamento apresentar indícios de avaria.
¾ Condicionada – executada quando o equipamento apresenta sinais de avaria (vibrações
anormais, aquecimento, etc).
Este tipo de manutenção implica uma vigilância periódica ao funcionamento dos
equipamentos. Aumenta a vida útil dos equipamentos, reduz as paragens intempestivas e as
intervenções inúteis.
Correctiva –
acontecer

Visa restabelecer a operacionalidade dos equipamentos actuando depois da avaria

Manutenção não planeada – Não gerida (ao acaso), é efectuada quando acontece uma avaria.

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

14.1 Selecção das políticas de manutenção
A política de manutenção a adoptar depende da importância do funcionamento do equipamento.
Metodologia:
™ Definir para cada sistema e/ou equipamento, quais as suas funções;
™ Determinar quais e de que natureza são as consequências resultantes da paragem, nomeadamente
quanto:
¾ À segurança de pessoal; à segurança dos restantes componentes da instalação; ao processo
produtivo; à aplicabilidade de programas de manutenção condicionada.
™ Determinar se existe manutenção capaz de evitar a perda de operacionalidade.
14.2 Condicionantes à manutenção
a)

b)
c)

Na fase de aquisição
Amortização e custo de manutenção; aquisição de marcas consagradas; garantia de curso ou estágio para
condução e manutenção; garantia de sobressalentes; garantia de informação técnica; garantia de
fornecimento de ferramentas.
Na fase de condução
Garantir a formação de pessoal nas áreas de produção e de manutenção
Localização e instalação do equipamento
Acesso para condução e manutenção; condições recomendadas pelo fabricante

14.3 Custos de manutenção
• Custos directos – reflectem o que se gasta, equipamentos e materiais, pessoal; decisões e estudos,
registos.
• Custos indirectos – São devidos aos lucros perdidos com a imobilização: paragem de produção,
qualidade deficiente, stocks de sobressalentes.
14.4 Custos de manutenção preventiva e custos de reparação

se o mínimo da curva (QEE).

Custos totais

custos

Custos da manutenção preventiva

M

Custos de reparação

____________________________________________________________________________________________
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Actividade de manutenção


A manutenção preventiva tem custos que aumentam com a actividade
O equipamento avariado traduz-se em produção perdida e tem csto
Os custos de reparação diminuem com o aumento da manutenção preventiva;

A partir de M não se justifica manutenção preventiva adicional.

15 A função aprovisionamento e a sua ligação com outras funções na empresa
A função aprovisionamento é o conjunto de operações que concorrem para assegurar aos serviços
utilizadores de uma empresa o fornecimento de materiais, equipamentos, matérias primas ou serviços
adquiridos no exterior, adequados à utilização a que se destinam com a qualidade apropriada, nas
quantidades necessárias, nas datas de utilização previstas, ao fornecedor mais indicado e por um
custo total mínimo.
O aprovisionamento tem ligações funcionais com outras áreas contribuindo para o correcto
funcionamento da empresa. Entre outras áreas o aprovisionamento liga-se ao gabinete de estudos, à
produção e ao sector comercial.
15.1As actividades do aprovisionamento
As principais actividades do aprovisionamento são:
♦ A Gestão de “stocks”;
♦ A Gestão administrativa de compras e recepção.
15.2Definições
Algumas definições necessárias à compreensão do que se segue:
15.2.1 “Stock”
É uma provisão de produtos destinados ao consumo. Considera-se como “stock” a quantidade de
material existente fisicamente no armazem.
15.2.2 Produtos englobam:
a) Mercadorias – São produtos comprados para serem revendidos “tal qual”;
b) Matérias primas – são produtos que servem de base ao fabrico;
c) Matérias consumíveis – São produtos que concorrem directa ou indirectamente para o
fabrico;
d) Produtos acabados – São produtos fabricados prontos a vender;
e) As embalagens;
f) Resíduos – São produtos que provém do fabrico.
15.2.3 Consumo,
Para um gestor de “stocks” um produto é consumido quando sai do “stock”.
15.2.4 Artigos em “stock”
Todos os elementos que constituem o “stock” duma empresa.
15.2.5 Unidade de contagem (ou de movimento)
Unidade pela qual se conta a quantidade em “stock”, ex: unidade, dezena, dúzia, grama, litro, metro
cúbico, etc.
____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

15.2.6 Unidade de facturação
Quantidade correspondente ao preço unitário de facturação pelo fornecedor.
15.2.7 Unidade de compra
É a mais pequena quantidade inteira que se pode comprar ao fornecedor, ex: Tambor de óleo de 180
litros, sacos de 50Kg, perfil de aço com 1 tonelada de peso e comprimento de 10 metros, etc.
15.2.8 Movimento de “stock”
Um “stock” varia frequentemente. Aumenta com as entradas (entregas de fornecedor, devoluções) e
diminui com as saídas (venda, perda, roubos, destruição).
15.2.9 Ruptura de “stock”
Dá-se quando o consumo faz com que o “stock” chegue ao nível zero e ainda continue a verificar-se a
saída do material. A ruptura de “stock”, acontece quando o consumidor ou utilizador do material
requisita um artigo ao armazém e o seu “stock” já se encontra em zero.
15.2.10Encomenda
A encomenda é na maior parte dos casos materializada por um contrato bilateral entre comprador e
fornecedor.
15.3Como equacionar a gestão do aprovisionamento numa empresa
Quer seja numa nova empresa ou na reorganização duma já existente, para se definir a função
aprovisionamento, dever-se-á ter em atenção o seguinte:

15.3.1 A escolha dos locais de armazenagem e o seu dimensionamento:
¾ Minimizando distâncias a percorrer entre os pontos de armazenagem e os locais onde irão ser
utilizados;
¾ Possibilitando fácil e económica recepção e armazenagem dos materiais;
¾ Permitindo correcto manuseamento para satisfazer as requisições.
15.3.2 Estudo do lay-out de cada armazém, equipamentos e movimentação para:
¾ Racionalizar movimentações internas;
¾ Minimizar possibilidades de deterioração e acidentes.
15.3.3 Estudo de um sistema eficaz de identificação de produtos e verificação das quantidades
existentes.
15.3.4 Organização de um processo que minimize a possibilidade de entrada ou saída física de
bens sem a recepção dos documentos necessários.
15.3.5 Organização de sistema para programar com antecipação as encomendas e respectivas
quantidades de modo a limitar o risco de ruptura de “stocks”.
15.3.6 Organização do processo técnico-administrativo de preparação de encomendas,
garantindo as especificações correctas e o bom entendimento por parte dos fornecedores.
15.3.7 Implementação e actualização do ficheiro de fornecedores para conhecer: qualidade dos
produtos; prazos de entrega e condições de venda.
15.3.8 Implementação de um processo de seguimento das encomendas, desde a emissão à
recepção.
15.3.9 Organização de um sistema de recepção quantitativa e qualitativa dos materiais enviados
pelos fornecedores.
____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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15.4A importância da gestão do aprovisionamento
O aprovisionamento assume grande importância nas empresas pois não é raro que o montante das
compras seja de 50 a 70% do volume dos negócios. O pessoal afecto aos aprovisionamentos
normalmente não é mais que 2% dos efectivos da empresa.
A importância da gestão do aprovisionamento, deriva de:
¾ A percentagem, geralmente elevada, do montante dos “stocks” no valor do activo da empresa;
¾ A área ocupada pelos armazéns;
¾ Os meios humanos e materiais necessários à arrumação dos armazéns, movimentação dos
materiais e controle das existências;
¾ O custo de efectivação da encomenda;
¾ As consequências da ruptura de “stocks”.
15.5A Gestão de “stock”s
A gestão de “stocks” pode-se definir como a gestão previsional, económica e administrativa dos
materiais de “stock” de modo a optimizar as existências necessárias à contínua laboração da empresa.
A gestão de “stocks” visa criar condições que permitam decidir em primeiro lugar quando se deve
aprovisionar e em segundo lugar quanto se deve aprovisionar.
15.6 Generalidades
15.6.1 Vantagens e inconvenientes dos “stocks”
Os “stocks” apesar de serem uma necessidade para as empresas, em termos financeiros têm um cuto
elevado pois chegam a representar 25 a 35% do capital imobilizado. Assim é importante para as
empresas reduzir os “stocks” o máximo possível. Esta redução encontra-se associada a acções como:
¾
¾
¾
¾

Prevenção de avarias nas máquinas utilizando a manutenção mais adequada;
Prevenção de produtos defeituosos;
Redução dos tempos de mudanças de séries;
Melhoria da gestão no geral.

Normalmente um “stock” permite assegurar o consumo regular de um produto ainda que o seu
consumo e a sua produção sejam irregulares, permitindo também fazer face a irregularidades na
entrega. O “stock” permite assim equilibrar entregas e utilizações efectuadas a ritmos diferentes.
Os “stock”s têm inconvenientes que normalmente se associam a:
¾ Fragilidade de determinados produtos o que obriga condições especiais de armazenagem;
¾ Material não vendido que imobiliza uma parte maior ou menor do capital sem qualquer lucro;
¾ Venda em saldo ou até a necessidade de apenas se proceder à eliminação de determinados
produtos com perdas contabílisticas;
¾ Ruptura que para um fabricante se traduz a falta nas vendas e que pode levar a perda de clientela.
15.6.2 Função do “stock”
Sem os “stocks” correctos seria impossível utilizar de modo racional a capacidade produtiva e
satisfazer as encomendas dos clientes em tempo oportuno.
A gestão de “stocks”, tem normalmente as seguintes funções:
a)
¾
¾
¾

Anular ou minimizar as consequências das variações imprevisíveis de:
Procura de produtos acabados;
Consumos de materiais;
Prazos efectivos de entrega das encomendas colocadas nos fornecedores;

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

¾ Qualidade dos materiais dos fornecedores, que impliquem a sua devolução ou operações de
recuperação.
Com o objectivo de não transferir para a produção as consequências de variações sazonais na
produção ou compra de materiais.
b) Proporcionar mais ampla possibilidade:
¾ De compra a custos favoráveis (maiores quantidades);
¾ De produção de séries económicas com melhor distribuição dos custos de preparação e
lançamento.
15.6.3 Objectivo da gestão de “stock”s
A gestão de “stock”s tem por objectivo manter, num patamar aceitável, o nível de serviço aos
clientes.
a)
¾
¾
¾
¾

Estudar a localização e Lay-out dos armazéns de modo a:
Minimizar os custos de armazenagem;
Evitar a deterioração dos materiais ou produtos armazenados;
Facilitar a identificação de cada material ou produto;
Racionalizar as movimentações dentro dos armazéns, no fornecimento de serviços e na recepção
de bens;
¾ Promover o fornecimento de bens em tempo e correctamente.
b)
¾
¾
¾
¾

Implementar e gerir um sistema administrativo para:
Registrar a movimentação de materiais nos armazéns;
Controlar as quantidades existentes;
Conhecer as quantidades em armazém já comprometidas;
Prever a entrada de novos materiais e produtos.

c) Estudar as quantidades (média, máxima e mínima) a manter em “stock” para conseguir um
equilíbrio entre:
¾ O montante financeiro imobilizado em “stocks;
¾ O custo de posse em armazém dos materiais e dos produtos;
¾ Uma elevada probabilidade de não se constituírem “stocks” obsoletos;
¾ Uma probabilidade aceitável de não haver ruptura de “stocks”.
Assim: Gerir um “stock” é fazer com que ele esteja apto a responder às encomendas dos clientes, dos
utilizadores dos artigos em “stock”.

15.6.4 Categorias de artigos em “stocks”
São as seguintes as categorias principais dos artigos em “stocks”:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Artigos de consumo corrente;
Peças de segurança – fazem face a incidentes de carácter aleatório;
Artigos em trânsito – são artigos armazenados que têm em vista trabalhos determinados;
Artigos não classificados- porque são tecnicamente ultrapassados ou for a de moda;
Resíduos de fabrico ou de demolição;
“stocks” de recuperação – constituídos por artigos que aguardam reparação;
“stocks” de guerra- Que podem compreender os artigos anteriores para além de máscaras de gás,
cartões de alimentação, etc;
h) “stock” estratégico – para fazer face a ruptura de aprovisionamento ligada a acontecimentos
políticos.
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

15.6.5 Custos de “stocks”
Os “stock”s suportam três tipos de despesas, as despesas de processamento de encomenda que
estão ligadas à constituição e à renovação do “stock” e que se somam ao preço de compra dos artigos.
As despesas de posse de “stock” inerentes à existência de um “stock” que aumentam os preços de
“stock” à saída do armazém. As despesas de ruptura de “stock” criadas pelo facto do “stock” não
permitir satisfazer a procura.
a) Despesas de Processamento de Encomenda, incluem as despesas inerentes às compras:
¾ Salários e encargos sociais: dos agentes dos serviços de aprovisionamento encarregues das várias
actividades; dos agentes dos serviços contabilísticos encarregues do registo e pagamento de
facturas e do registo de entradas;
¾ Despesas de funcionamento dos serviços de aluguer, energia, material de escritório, despesas de
expediente;
¾ Despesas de deslocação de agentes;
¾ Despesas de recepção e experimentação de artigos comprados;
¾ Despesas de informática.
b) Despesas de Posse de “stock”:
¾ Encargos financeiros, juros de empréstimo para financiar as compras;
¾ Encargos de armazenagem: custos de funcionamento dos armazens; amortização ou aluguer das
instalações; amortização de equipamentos e máquinas de manutenção; prémio de seguro; perdas
diversas; custos de transporte; custos de obsolescência; custo de informática ou contabilidade
anual.
c) Despesas de Ruptura de “stock”:
Despesas devidas ao facto do “stock” se ter esgotado e não satisfazer a procura. Podem ser despesas
de perdas de cliente, penalidades por atrasos de entrega, aumento de preço de custo por substituição de
material, etc. Geralmente é difícil avaliar tais custos, mas pode afirmar-se que em geral são muito
elevados.
15.6.6 Conceitos Teóricos
a) Frequência
É o número de vezes em que o material é pedido em determinado período de tempo.
b) Prazo de Aprovisionamento (PAP)
É o intervalo de tempo que decorre entre a manifestação da respectiva necessidade e a sua entrega
em armazém, também se pode chamar prazo de entrega.
c) Ponto de Encomenda (PEC)
É o nível de existências (“stock”) que quando atingido deve dar origem a uma nova encomenda.
d) Quantidade a encomendar
É a quantidade de material que deverá ser adquirida. Pode-se calcular de várias maneiras de acordo
com o método de gestão.
e) “stock” Afectado ou Cativo (SAF)
É o “stock” cativo para determinado fim. Considera-se consumido.
f) “stock” Livre em Armazem (SLA)
É o total de existências não afectadas . Representa o que está disponível.
g) “stock” Total em Armazem (STA)
É o total de existências em armazém (SAF+SLA). Representa o capital empatado num dado
momento (engloba “stock” segurança).

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

h) “stock” médio em armazém (SMA)
Representa o capital empatado em existências, num dado período. Constitui o nível de “stock” em
torno do qual as operações de reaprovisionamento e consumo se realizam.
O “stock” médio em armazém é dado pela fórmula:
Sm (t1+ t2+ t3+ t4+ tf)= s+s1 t1 + s1+s2 t2 + s2+s3 t3+ s3+s4 t4+ s4+sf tf
2

2

2

2

2

Normalmente os dados contabilísticos não permitem fazer a curva e considera-se que o “stock”
médio anual é a média dos “stocks” no fim do mês:
SMA =

∑“stock” mensal
12

i) “stock” livre teórico (SLT)
Faz intervir as quantidades em curso de aquisição. É igual à existência em armazém mais a
quantidade encomendada.
j) “stock” total teórico (STT)
É constituído pela existência em armazém mais a existência potencial, isto é, a quantidade em
curso de aquisição.
Engloba: “stock” de segurança (SEG); “stock” afectado (SAF); “stock” livre em armazém (SLA)
e “stock” potencial em curso de aqusição (SPT)
STT= SEG+SAF+SLA+SPT
k) “stock” de segurança
É um nível suplementar de existências, criado para evitar rupturas de “stock” devido a
irregularidades de consumos e de entregas, devido a situações de emergência..
15.6.7 Eficiência da gestão de “stocks”
Indicam-se a seguir alguns indicadores cuja evolução histórica permite visualizar a evolução
verificada nos “stocks”:
Taxa de rotação = valor total de saídas por ano = consumo anual
Valor médio mensal “stock” “stock” médio
Taxa de ruptura = Nº total de requisições não satisfeitas
Nº total de requisições
15.6.8 Tipos de “stock”s
As mercadorias - produtos comprados para serem revendidos
As matérias primas Produtos que servem de base de fabrico
Produtos acabados Produtos fabricados prontos a vender
Materiais de conservação - Materiais destinados ao eventual arranjo das máquinas.
15.7 Divisão da gestão de “stocks”
15.7.1 Gestão Material dos “stocks”
Objectivos da gestão material dos “stock”s
¾ Facilitar a recepção, a conferência, a arrumação e a expedição dos bens;
¾ Dispor as quantidades em espaço mínimo, com fácil acesso;
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

¾ Proteger os bens de deterioração e roubo;
¾ Planear cada armazém para se adaptar economicamente a futuras necessidades;
¾ Racionalizar as tarefas dos trabalhadores.
15.7.2 Gestão Administrativa dos “stocks”
Objectivos da gestão administrativa dos “stocks”:
¾ Registar correcta e oportunamente, as entradas e as saídas de cada material no armazém;
¾ Saber, em cada momento quantas unidades de cada material devem existir em “stock”;
¾ Controlar as quantidades de bens ainda em armazém, mas já reservadas para serem entregues em
prazos fixos;
¾ Manter actualizadas as previsões de entrada de materiais em armazém em quantidades e prazos;
¾ Analisar os desvios entre as quantidades efectivamente existentes e as que deviam existir.
15.7.3 Gestão económica dos “stocks”
A maior parte das empresas, lida no dia a dia com um número bastante grande de artigos em armazém,
sendo assim as decisões sobre as quantidades a encomendar bastante importantes o que implica que se
estabeleçam regras para as mesmas.
O objectivo da gestão económica de “stocks” é o de racionalizar o aprovisionamento por forma a
minimizar o custo total de cada produto à saída do armazém (custo que inclui o preço pago ao
fornecedor e os custos de efectivação da encomenda, transporte e armazenagem).
A gestão económica de “stocks” destina-se a garantir que:
a) Qualquer artigo seja fornecido aos utilizadores pelo mínimo custo total;
b) Seja assegurada a continuidade de fornecimento aos serviços utilizadores da empresa;
c) A obtenção da continuidade de fornecimento não seja mais cara que a falta que suprime.
A gestão económica de “stocks” baseia-se nas provisões de consumo em cada período; nos prazos de
aprovisionamento; nas variações de preços por níveis de encomenda; nos custos de efectivação das
encomendas; nos custos de transporte; nos custos de armazenagem, função do espaço ocupado e do
período de estacionamento e nos custos provocados por rupturas de “stocks”. As informações acima
mencionadas permitem responder às duas questões básicas de: quando e quanto encomendar?
O valor de um artigo é assim igual ao pagamento ao fornecedor + custo de posse do “stock” + custo
de processamento de encomenda para cada artigo.
O encargo de processar a encomenda é menor quanto maior o nº de artigos encomendados por vez. O
custo de posse é tanto maior quanto maior for o nº de artigos encomendados de cada vez.
A quantidade económica da encomenda (QEE) é aquela que corresponde aos encargos mínimos e
calcula-se do modo seguinte:
QEE = LEC = √ (2 x CPE x CAP)/ CPs
CPE – custo de processamento de uma encomenda; CPs – custo de posse do “stock” por unidade;
CAP – consumo anual previsto.
O ponto de equilíbrio é calculado estabelecendo a expressão matemática, derivando, igualando a zero,
obtendo-se o mínimo da curva (QEE).
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

Custo total

Custo de posse do stock

Custo de processamento da encomenda

Nível do “stock”

Conhecido o consumo anual e o QEE, pode-se determinar o nº económico de encomendas.
NEE = CAP/QEE

400
200
(PEC)

PAP

Ponto de encomenda
tempo

Jan.

Fev.

Mar

Maio

Julho

Nível do “stock”

600

400
200

Novo PEC = 400 UN
PAP

“stock” cativo (SAF)
tempo

Jan.

Fev.

Mar

Abril

Maio

Julho

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

16 O que é o Planeamento
As empresas embora tendo as suas características próprias e os seus próprios objectivos necessitam de se
antecipar às mudanças do meio que as cerca. Esta antecipação contribui para a sua sobrevivência. De modo
geral o planeamento é o processo segundo o qual uma empresa resolve o problema de relacionamento com o
meio em que se insere. O planeamento é um processo contínuo, sendo a mudança da empresa e do contexto,
planeada ao longo deste processo. O planeamento é uma das principais funções de gestão. Planear não deve ser
confundido com prever, a previsão apenas permite antecipar acontecimentos. O planeamento no geral implica
que a gestão tenha em conta o passado, antecipe o futuro e considere as inter relações em que deve actuar.
O plano é um resumo das decisões tomadas num processo de planeamento, explicita responsabilidades funcionais e
operacionais, especificando resultados e actuações.
Antes de continuar é importante definir:
Política – Decisão pré planeada, linha de orientação estática para decisões repetidas (ex: recrutar quadros
jovens.)
Estratégia – Padrão de actuação para alcançar determinados resultados.
O processo de planeamento pode ser dos seguintes tipos:
Horizonte Temporal – curto prazo (um ano ou menos); médio prazo (um a cinco anos); longo prazo (cinco a vinte
anos).
Perspectiva Organizacional – multinacional, ao nível da empresa, funcional (ex. marketing ou financeiro),
departamental, de projecto, de linha de produtos.
Base hierárquica ou nível organizacional – estratégicos, de políticas, do "top management", programas,
orçamentos.
Focagem – Produto ou serviço, fundos, mão-de-obra, mercado, tecnologia, informações.
Finalidade – especificando os resultados desejados, comunicação, coordenação, inovação, desenvolvimento da
gestão.

16.1 Necessidade e benefícios do Planeamento
A gestão da empresa através do planeamento contribui para assegurar a sua sobrevivência assim a planificação
correcta da actividade a desenvolver por uma empresa é essencial para assegurar o cumprimento dos seus
objectivos e um bom desempenho, pois:
¾
¾
¾
¾

A empresa deve antecipar-se às mudanças no meio envolvente;
A gestão da empresa necessita de um quadro de referência para integrar as suas exigências e objectivos;
A empresa necessita de um meio para explicar as hipóteses de base e premissas;
No seio da empresa deve facilitar-se a comunicação, resolver os conflitos e haver coordenação e cooperação.

As empresas activas são as que são capazes de actuar sobre o contexto em que se inserem. Empresas passivas
são as que apenas se adaptam às mudanças.
A necessidade do planeamento depende das oportunidades e das ameaças e d complexidade das mesmas, sendo
tanto mais necessário quanto maior forem os benefícios que dele decorrem, contando-se entre os mesmos os
seguintes:
Melhores resultados decorrentes do plano, devido às recomendações sobre o que deve ser feito, ao modo como
deve ser efectivamente realizado e com um sacrifício mínimo de recursos. O planeamento pode ser útil para:
Escolher o que se deve fazer (Direcção);
... de modo a ser efectivamente realizado (com eficácia)
... com um sacrifício mínimo de recursos (com eficiência)
Melhor gestão devido ao processo de planeamento.
Diz-se habitualmente que ao terminar uma actividade de planeamento se podem meter os planos na gaveta
e ainda assim alcançar 90% dos benefícios dessa actividade.
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

Quadro de referência comum, a todos os gestores. Permite melhorar a comunicação e a coordenação.
Melhor capacidade de gestão e empenho, permite resolver conflitos e aumenta a motivação.
Desenvolvimento da gestão – é um método que pode proporcionar um modo de gerir mais sistemático e
disciplinado.

16.2 O planeamento numa organização
16.2.1 Modelo de processo de planeamento de ciclo único
Descreve o planeamento necessário para resolver um único problema e pode ser descrito através de 7 passos:
AAnálise
1. Reconhecer que existe um problema.
2. Formular o problema e especificar os dados adicionais que se revelem necessários.
3. Recolher e analisar os dados exigidos.
BDecisão
4. Gerar alternativas e exprimi-las em termos de variáveis de "input", variáveis de resultados e das inter relações
necessárias.
5. Utilizar os critérios adequados e escolher as melhores alternativas.
Cimplementação
6. Implementar a alternativa escolhida traduzindo-a de forma adequada à execução, isto é num plano.
7. Assegurar o cumprimento do plano através de técnicas de controlo adequadas.
Este modelo proporciona uma estrutura para um processo que nem sempre segue um padrão bem definido. Muitas
vezes é necessário reciclar algumas fases. Por exemplo: a recolha de dados (3) pode redefinir a fase (2).

16.2.2 Planeamento multicíclico
Muitas vezes a complexidade de uma empresa não permite que a mesma seja tratada com um processo de ciclo
único. Quando os aspectos referentes ao planeamento numa empresa actuam como restrição aos outros no seio da
organização o processo é um processo de planeamento multicíclico.
Divide-se o problema de uma organização em proporções de um só ciclo, utilizando uma análise baseada em
meios-finalidades.
ex:
Nível Organizacional
A

Objectivos
Sede
Estratégias

B

Departamento
Marketing

Objectivos
Estratégias

C

Linha de ┌─────── Objectivos
Produtos └─────── Estratégias

Cada nível escolhe os seus objectivos e estratégias. No entanto o planeamento do departamento de "marketing"
sujeita-se às opções da Sede e o da linha de produtos é condicionado pelas opções de "marketing".

16.3 A estratégia e o planeamento
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

Uma atitude estratégica implica que a empresa equacione a aplicação dos recursos disponíveis
perspectivando a optimização do potencial competitivo em relação à concorrência e às mudanças do
meio envolvente.
A estratégia implica diagnosticar pontos fortes e fracos numa empresa, organizar e planear. A estratégia reflecte
a dinâmica de adaptação da empresa ao meio em que se insere.

Organizar significa definir e implementar funções e cadeias hierárquicas, procedimentos funcionais,
circuitos de informação que tenham como resultado a convergência de esforços para objectivos pré
especificados.
Planear significa definir conjuntos de actividades quantificadas e datadas para atingir objectivos pré
especificados.

16.4 Planeamento estratégico
O planeamento estratégico envolve a escolha de novas linhas de produtos, novos canais de distribuição e mercados,
novas fábricas e armazéns. O impacto das decisões no âmbito do planeamento estratégico é de longo prazo e afecta
a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão.
As empresas ao recorrerem ao planeamento estratégico procuram maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisões. Assim, ao efectuar o planeamento estratégico, a empresa deve
analisar as oportunidades e os riscos, procurar entender até onde pode ir e desenvolver as suas habilidades no
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência.
Habitualmente consideram-se três níveis do planeamento estratégico: o nível corporativo, o nível da unidade de
negócios e o nível funcional:
O nível corporativo define estratégias globais, estratégia corporativa, indicando as áreas de negócios nas quais a
empresa irá participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma destas áreas ao longo do tempo,
com decisões centralizadas.
O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso da empresa actuar com unidades
de negócio semi autónomas. Cada unidade de negócio teria uma estratégia, estratégia competitiva, definindo como
o seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que as áreas operacionais deverão ter
para sustentar tal posição.
O nível funcional, define a estratégia funcional, está associado às políticas de operação das diversas áreas
funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva.
No âmbito do planeamento estratégico de uma empresa é importante definir a sua missão corporativa. Ao definir
a missão deve-se identificar de modo claro qual o âmbito de actuação da empresa e qual a filosofia de gestão para a
administração da mesma.
Habitualmente ao definir a missão devem-se levantar questões como:
¾
¾
¾
¾

Qual o tipo de actividade: industrial, comercial ou de prestação de serviços?
Qual a essência da actividade;
Qual o ritmo do crescimento pretendido;
Como é que a empresa se propõe a satisfazer as necessidades dos clientes.

As empresas devem também definir como acima se referiu a sua estratégia corporativa. A estratégia corporativa
indica as áreas de negócio em que a empresa deverá operar e como a mesma deverá adquirir e priorizar os recursos
corporativos com o objectivo de fazer face às necessidades de cada unidade. A estratégia corporativa permite que
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e que os resultados obtidos sejam superiores à soma
dos resultados individuais.
Ao elaborar o seu planeamento estratégico as empresas devem ainda definir a sua estratégia competitiva, ou seja a
estratégia da unidade de negócios. Esta estratégia propõe a base na qual os diferentes negócios da empresa
competirão no mercado, as suas metas e as estratégias a formular para as várias áreas funcionais do negócio.
A escolha de uma determinada estratégia competitiva define a locação de recursos e as habilidades organizacionais
necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Após definir a posição competitiva da
empresa, passa-se à descrição das estratégias funcionais adequadas à execução desta estratégia competitiva,
nomeadamente as estratégias funcionais de produção, de marketing, e de finanças

A estratégia de produção, consiste na definição de um conjunto de políticas, que sustentam a posição
competitiva da unidade de negócios da empresa. Esta, deve especificar como é que a produção
complementará e apoiará as outras estratégias funcionais.
16.4.1 Critérios Estratégicos da Produção
Um dos objectivos da estratégia de produção é o de fornecer à empresa um conjunto de características produtivas
que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida consiste em estabelecer
os critérios, ou parâmetros de desempenho relevantes para a empresa e as suas prioridades relativas. Estes critérios
deverão reflectir as necessidades dos clientes de modo a que os mesmos se mantenham fiéis à empresa.
Os principais critérios estratégicos de produção são:
Custo = Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência;
Qualidade = Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor do que a concorrência.
Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência
Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Outros: Inovação e não agressão ao meio ambiente.

16.5 Áreas de Decisão na Produção
A operação e a evolução do sistema de produção são orientadas pelas políticas definidas para cada área, em
particular:
• Instalações = Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização,
arranjo físico e forma de manutenção.
• Capacidade de Produção = Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.
• Tecnologia = Quais os equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como actualizá-la
e disseminá-la.
• Integração Vertical = O que é que a empresa vai produzir internamente, o que vai comprar de terceiros, e qual
a política a implementar com fornecedores.
• Organização = Qual a estrutura organizacional, o nível de centralização, as formas de comunicação e controles
das actividades.
• Recursos Humanos = Como recrutar, seleccionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mãode-obra.
• Qualidade = Atribuição de responsabilidades, que controles, sistemas de gestão, normas e ferramentas de
decisões empregar, quais as formas de comparação.
• Planeamento e Controle da Produção = Que sistema de PCP empregar, que política de compras e “stocks”,
que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controlos.
• Novos Produtos = Com que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.
As decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico, sofrendo alterações conforme o
mercado e a concorrência se forem posicionando. O que acima se referiu pode ser resumido no seguinte quadro:

____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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MISSÃO
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva

1.1.2

Estratégia Funcional
Finanças
Marketing
Produção
Táticas

Operações financeiras

Operações de
marketing

Operações de
produção

16.5.1 Fases do planeamento estratégico
1.Análise Financeira da empresa para determinar os pontos fortes e os pontos fracos.
2. Escolha da Estratégia e Definição de Objectivos permite a elaboração do plano a médio prazo da empresa,
tendo em conta a situação da empresa e a análise do meio.
3. Definição de Políticas Sectoriais após a definição de objectivos para o plano a médio prazo: política comercial,
de manutenção, de produção, pessoal, financeira, etc.
4. Elaboração de Planos Sectoriais (comercial, recursos humanos, operacional, financeiro, etc.)

16.5.2 O Planeamento Táctico
Envolve a afectação dos recursos financeiros disponíveis do modo mais adequado e o planeamento de níveis de
produção e de mão-de-obra.

16.5.3 O Planeamento Operacional
Envolve o escalonamento do pessoal e do equipamento, o ajustamento das cadências de produção, a resolução de
situações de emergência como quebras nas máquinas e nos materiais.
Basicamente ocupa-se com "o que fazer" e "como fazer" e está voltado para uma optimização e maximização de
resultados.
Planeia a utilização dos recursos disponíveis, envolvendo a especificação do tempo, lugar e pessoal requerido.
Funções do Planeamento Operacional
a) Afectação dos recursos às encomendas:
. Mão-de-obra
. Equipamento
. Postos de trabalho
b)
c)
d)

Definição da sequência de execução das encomendas.
. Ordem de início das encomendas (lançamento)
. Seguimento das encomendas (acompanhamento)
Aceleração das encomendas atrasadas e/ou críticas
revisão do planeamento.

16.5.4 Vantagens do plano estratégico
O plano estratégico tem várias vantagens das quais se destacam:
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
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¾ Proporciona disciplina na recolha e análise de factos importantes, ambientais e organizacionais;
¾ Estimula a interpretação de dados e ajuda a definir:
• Futuros mercados;
• Eliminação de actividades não lucrativas;
• Novos investimentos (novas tecnologias);
• Diversificação e/ou especialização da produção;
• Recursos financeiros e propriedade de capital;
• Evolução organizacional;
• Formação de pessoal.
¾ Estimula a clarificação das responsabilidades delegadas e os objectivos de gestão a diferentes níveis.

16.6 O Planeamento da Produção
O planeamento da produção e estabelecimento do respectivo plano Director, envolve a determinação dos níveis de
produção num horizonte de vários meses até uma ano, orientando os vários recursos da produção de acordo com as
estratégias escolhidas. Estas são actividades ou áreas de decisão a nível do planeamento táctico.
O plano de produção estabelece objectivos a médio prazo para produtos a produzir e utilização da capacidade
produtiva em geral e deve resultar de uma acção coordenada entre a produção, o marketing e a área financeira. Este
plano tem como um dos seus objectivos responder à procura prevista de bens e serviços.
Para a elaboração do plano da produção são necessárias informações como as que se relacionam com os
recursos (equipamento, instalações, força de trabalho, taxas de produção, etc.), subcontratações, turnos extras,
stocks e ainda custos. O plano equaciona de modo geral os níveis de produção, de"stocks", recursos humanos e
ainda as máquinas e instalações necessárias. Um mau plano de produção pode conduzir a níveis de "stocks"
excessivos ou a um elevado número de encomendas em carteira. Produzir de modo organizado significa assim e
de modo geral, fabricar quantidades determinadas de produtos em PRAZOS previamente fixados, respeitando
níveis de QUALIDADE e CUSTOS pré estabelecidos.

16.6.1 O enquadramento do planeamento no processo administrativo aos vários níveis de uma
empresa
Níveis actuação
Institucional

Planeamento
Determinação
de
objectivos
e
planeamento estratégico

Organização
Desenho da estrutura
organizacional

Direcção
Políticas e directrizes
de
Direcção
e
condução de pessoal

Intermediário

Planeamento táctico e
colocação de recursos

Estrutura de órgãos e
de cargos. Rotinas e
procedimentos

Gestão da aplicação de
recursos visando a
acção empresarial e
liderança

Operacional

Planos operacionais

Métodos e processos
de trabalho e de
operação

Chefia, supervisão e
motivação do pessoal

Controle
Controles globais de
avaliação
do
desempenho
empresarial
Controles
departamentais
e
avaliação
do
desempenho
departamental
Controles individuais
e
avaliação
do
desempenho
individual

16.6.2 Funções básicas do planeamento da produção
¾ Quantificação de objectivos - Determina as quantidades de produtos a fabricar (responde a O QUÊ?)
¾ Preparação do trabalho - Determina os métodos de trabalho mais racionais que conduzam aos
objectivos. Engloba a análise do produto e o estudo das operações necessárias à sua produção. (responde a
____________________________________________________________________________________________
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

COMO? ONDE? QUEM?).
¾ Planificação do Trabalho - Engloba as actividades que têm por fim determinar a programação ao longo
do tempo das operações de fabrico.

16.6.3 Escalões do Planeamento da Produção
1º Escalão Planeamento Geral - Destina-se a garantir que a produção se aproxima das previsões de venda
¾ 2º Escalão Planeamento Sectorial - Faz-se a repartição da obra global por várias áreas tecnológicas
envolvidas.
¾ 3º Escalão Planeamento Oficinal - As oficinas programam as diversas actividades elementares. Faz-se a
distribuição das obras pelos postos de trabalho.

16.6.4

Factores que influenciam o Planeamento

a)

Factores que complicam o planeamento:
9 Composição do produto fabricado;
9 Quantidade de operações para o fabrico de cada elemento;
9 Interdependência nas sequências de fabrico;
9 Prazos de entrega apertados;
9 Recepção de encomendas para pequenos lotes;
9 Dificuldades do mercado de matérias-primas.

b)

Factores que simplificam o planeamento
9 Grande percentagem de trabalhos repetitivos;
9 Ausência de datas fixas para conclusão dos fabricos;
9 Capacidade fixa das máquinas;
9 Igualdade de métodos de operação das máquinas ou métodos de trabalho;
9 Ausência de elementos separados ou montagens;
9 Longos prazos de entrega.

16.6.5
.
.
.

16.6.6

Objectivos do Planeamento da Produção
Assegurar a melhor utilização da capacidade fabril, reduzindo os tempos mortos;
Reduzir o volume dos produtos em curso de fabricação;
Facilitar a coordenação das actividades de produção com a dos restantes sectores da empresa.

O Processo de Planeamento da Produção

O processo de planeamento da produção é constituído pelos seguintes elementos essenciais:

A-

A Estimativa da Procura
A estimativa da procura deve incluir não só as previsões mas também as encomendas actuais já
comprometidas, necessidades de acessórios e de peças de substituição para os produtos, necessidades de
constituição de "stocks" ou ajustamento dos níveis de "stock" existentes.

B-

Planeamento Agregado
Desenvolve-se mensal ou trimestralmente as necessidades da produção que devem corresponder à procura.
Deve fazer-se a avaliação das capacidades globais. Se os níveis de produção não puderem ser atingidos com
os recursos existentes deve proceder-se aos ajustamentos da capacidade produtiva.
A gestão pode decidir sobre alterações aos recursos, decisão de nível estratégico.

C-

Plano Director da Produção
O plano de produção deve ser desagregado em necessidades por produtos e por períodos de tempo mais
curtos. Não é uma previsão! É um programa! E estabelece quando se completa a produção. Utiliza-se como
base de planos detalhados como o da aquisição de matérias-primas.

D-

Plano de Capacidades
O plano de capacidades envolve a análise do plano director para determinar se existe capacidade suficiente nos
pontos críticos do processo produtivo.

São várias as técnicas que podem ser usadas quando se elabora um plano de produção, algumas com a procura de
soluções optimizadas, mas de modo geral com recurso à experiência e ao bom senso de quem está envolvido neste
processo.
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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

Em resumo e de modo geral, são os seguintes os passos básicos para a criação de um plano de produção (análise
industrial Planejamento Estratégico Prof. Wanderson):
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾

16.7

Agrupar os produtos em famílias afins;
Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planeamento;
Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno
normal, turno extra, subcontratações, etc.);
Definir as políticas de produção e "stocks" (por exemplo: manter um "stock" de segurança de 10% da
procura, não atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.);
Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;
Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes;
Analisar as restrições de capacidade produtiva;
Eleger o plano mais viável estrategicamente.

Algumas condições a observar para que o planeamento tenha sucesso
.
.
.
.
.
.

A administração participe dando orientações e apoio
Haja entre os dirigentes mentalidade favorável ao planeamento
Haja clara definição de objectivos
Haja agentes de planeamento competentes e enquadrados
Haja boa formação profissional
Haja disponibilidade de informação

17 O que é o Controle
O planeamento define finalidades e vias de actuação.
O Controle assegura o respeito pelas vias de actuação e alcance dos objectivos. O controle resolve problemas de
implementação dos planos.

17.1

Fases do Controle da Produção

1-

Estabelecimento de padrões
a) Padrões de Quantidade: volume de vendas, de produção, nº de empregados, etc..
b) Padrões de Qualidade: Funcionamento das máquinas e equipamento.
c) Padrões de Tempo: De produção, de processamento de dados,..
d) Padrões de custo: Custos directos e indirectos de produção, custos de armazenagem...

234-

Medição de Resultados
Comparação de resultados com os planeamentos
Correcção de desvios.

17.2

O Controle e a Informação

Principais técnicas de recolha e medida de informações
1- Observação
A observação pode ser directa através de visitas a várias secções fabris, escritórios, etc.
Ou pode ser indirecta através de questões colocadas a subordinados, clientes e fornecedores.
2-

Relatórios
Narrativos - Verbais ou descritivos, de uma situação ou ocorrência;
Estatísticos -Têm como função compara várias situações;
Periódicos - Emitidos numa base temporal constante;
Andamento - Informa o andamento de um projecto ou assunto;
Especiais Esporádicos para responder a temas específicos e não rotineiros.

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

17.3
123-

Tipos de Controle
Controle de Orientação - Destina-se a ajustar o andamento da produção aos planos;
Os resultados são previstos e as correcções são efectuadas antes da conclusão dos trabalhos.
Controle por etapas - Verifica se o trabalho pode prosseguir ou não para as etapas seguintes. É necessário a
aprovação do controlador para dar continuidade ao trabalho.
Controles à "Posteriori"
São efectuados após a correcção ter sido completada. Os resultados são comparados com o padrão
estabelecido. Proporcionam dados para o planeamento de actividades críticas.
Factores que condicionam a execução de uma obra.
. Tempo
. Meios Humanos
. Recursos Materiais

Documentos de base:
A problemática do planeamento de empresa (texto traduzido e adaptado de “Management planning and control
systems (Advanced concepts and cases)”. J. Dermer, Richard D. Irwin. Inc. 1977 (Cap 1. p.p. 3-25) pelo Dr. Jorge
Vieira Jordão);
Estratégia da produção e planeamento agregado da produção, documento do curso de gestão e organização da
produção e manutenção;
Administração da produção – Joseph G. Monks, Schaum McGraw-Hill

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Notas de apoio às disciplinas de OPP e técnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotécnica) – compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)