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Estrutura Organizacional

Estrutura é o conjunto das funções e das relações que determinam formalmente as
missões que cada unidade da organização deve realizar e os modos de colaboração entre
essas unidades.
O espaço burocrático
Características principais da estrutura de uma empresa


A especialização
A coordenação
A formalização

A especialização, isto é, o modo e o grau de divisão do trabalho na empresa. Coloca em
primeiro lugar um problema de escolha do modo de decomposição das actividades.
Assim a estrutura de uma empresa caracteriza-se em primeiro lugar pelo seu modo
principal de especialização. Na realidade a complexidade da empresa é frequentemente
tal que a sua estrutura tem que tomar em conta simultaneamente vários modos de
especialização.
Em certos casos esses modos podem ser hierarquizados em principal, secundário e
terciário: a sua sobreposição leva então a sua especialização crescente à medida que se
desce ao pormenor da organização.
De facto, a opção do modo de especialização coloca-se a todos os níveis hierárquicos.
Por exemplo, quem é que, na produção ou nas vendas, deve ser encarregado da gestão
de existências? O marketing deve ser próprio de cada produto ou de cada zona
geográfica? A partir de que estagio de desenvolvimento dará um produto novo lugar a
criação de uma nova unidade?
Na realidade a especialização deve adaptar-se a variedade das situações com que a
empresa é confrontada. Para definir o modo e o grau de especialização, é preciso ,então,
alargar o campo de analise e recorrer a outros conceitos que seram examinados mas
adiante.
A coordenação, isto e, os modos de colaboração instituídos entre as unidades.Na
maioria das empresas a hierarquia continua a ser o principal modo de coordenação,

forma uma pirâmide mas ou menos achatada provida de mecanismos cada vez mas
elaborados da definição de objectivos, de atribuição de recursos e de controlo. As
relações verticais superior-subordinado são completadas por mecanismos que
favorecem as relações horizontais, como comissões, grupos de trabalho e projectos,
recorrendo a coordenadores provisórios ou permanentes. A hierarquia assegura a
coordenação segundo as grandes linhas verticais determinadas pela especialização
principal.
A coordenação apoia-se também em mecanismos de circulação da informação que não
se podem dissociar da estrutura propriamente dita. Esses mecanismos vão de simples
procedimento codificador das relações opcionais entre serviços nos sistemas mas
aperfeiçoados de planeamento e controlo. Contribuem para a eficácia e para a
flexibilidade das ligações hierárquicas e horizontais e constituem, com a estrutura
indissolúvel que se analisa em último caso como um instrumento de tratamento da
informação com vista a tomada de decisão.
A formalização, isto e, o grau da precisão na definição das funções e das ligações.
Formalização é procurar a proeminência da lei escrita sobre o costume e a
jurisprudência.
E um instrumento que fixa necessariamente,para um certo momento,o quadro de
funcionamento da organização e que tem dois tipos de limites.O primeiro esta ligado as
forcas externas que se exercem sobre a empresa e a obrigam a adoptar as suas
estruturas.O segundo esta ligado a influencia dos indivíduos que compõem a empresa e
as lutas de poder a que se entregam.
A formalização pode ser mas ou menos forte e acentuar aspectos diferentes da
organização, pode destacar as tarefas que o titular de uma função deve realizar.
A formalização pode,pelo contrário valorizar as missões e os objectivos a
atingir,definindo a responsabilidade de cada um em relação aos objectivos gerais da
empresa.Para atingir os objectivos que lhes estão confiados,os responsáveis devem
primeiro que tudo assegurar-se da convergência das respectivas acçõeseficácia de tal
organização resulta menos da finura da sua formalização do que da maneira como os
responsáveis dos diferentes níveis interiorizaram os objectivos gerais.

Todavia nada indica que a estrutura de uma grande empresa seja necessariamente menos eficaz do que a de uma pequena. Em conclusão.Em suma.se a dimensão não determina uma forma de estrutura.compreendendo ao mesmo tempo o fluxo básico das operações internas. a fim de assegurar o tratamento de um volume cada vez mais importante de informações. A dimensão A dimensão induz uma maior divisão do trabalho e a criação de procedimentos normalizados.pelo contrario. Perrow. A tecnologia é o conjunto de processo de transformação realizado pela empresa.necessita das adaptações cuja natureza depende essencialmente dos outros parametros que vamos agora abordar.a sua tecnologia. A correlação entre o aumento da dimensão e a burocratização e evidente.de uma utilização inovadora das experiencias anteriores ou da intuiçãoimediata . .As determinantes da estrutura Para alguns a eficácia de uma estrutura depende de tomar em conta as determinantes exógenas: a dimensão da empresa.de uma busca racional de soluções.Trata-se de um procedimento de rotina. o seu contexto são outros tantos factores avançados na concepção das estruturas.o conjunto de que compra para alimentar e o que entrega finalmente ao ambiente externo. Pela natureza do esforço a fazer para tomar as decisõestécnicas.a tecnologia pode concretizar operações comportando mais  ou menos excepções. por exemplo a tecnologia determina a estrutura das duas maneiras diferentes:  Pela variedade das componentes que poe em jogo caracter normalizado ou não dos materiais frequência técnicos.logo analisável. Para C.A grande empresa procura o melhor compromisso entre o custo da autonomia das unidades que a compõem.encomendas dos acontecimentos prioritárias) simplicidade imprevisíveis ou incidentes complexidade dos equipamentos.ou.

a fim de os transformar em informações que gerem.isto e.Uma transferência de tecnologia bem sucedida é aquela que permite o domínio de conjunto (técnicas-estruturas-homens) pelos responsáveis locais. a sua capacidade de permitir um crescimento regular e sustentado da empresa.por sua vez. A incerteza do contexto.Quanto mas importante for esse potencial mas fraca é a pressão ambiental dando a empresa uma grande latitude para se adaptar as outras determinantes da estrutura.A dificuldade de prever obriga a empresa a adoptar uma estrutura mais flexível em termos de divisãode trabalho e de coordenação limita as respectivas possibilidades de formação. Podem pôr-se em evidênciaváriascaracterísticas do contexto que tem impacto na estrutura organizacional:  O potencial do contexto.numerosos autores mostraram que as organizaçõessãosistemas abertos.E ela se adapta aosimperativos aos imperativos do sistema humano. heterogeneidade e o número das suas componentes.decisões com impacto nesse mesmo ambiente. Diferenciação e integração A diferenciação E a diversidade organizacional geradas por essas diferenças ambientais que Lawrence e Lorsch qualificam como diferenciação.mas a empresa deve criar modos de especialização diferentes e modos de coordenação complexos para  asseguraras interdependências. O ambiente A partir dos anos sessenta.isto é.Evidententimente a tecnologia faz pesar condicionalismos muito pesados na definição de uma estrutura.que resulta do seu dinamismo e da sua instabilidade.a que certos autores chamama sua munificência.A relação de causalidade inverte-se entãotecnologia cede o passo aos outros dados da organização.Quanto mas heterogéneo for o ambiente. .A função da estrutura é seleccionar e codificar os dados provenientes do contexto.muitas vezes a custa de modificação das tecnologias inicialmente importadas. A complexidade do contexto. em equilíbriodinâmico com o seu contexto.como a  tecnologia ou a cultura.

Horizonte temporal do trabalho:curto. Um elemento de ligaçãoserá nomeado quando o problema de integração for permanente e de uma importância tal que os ajustamentos entre as unidades envolvidas não se opõem espontaneamente.A escolha de um modo de integração depende por conseguinte.A dimensão exprime-se segundo 4 elementos  A natureza dos objectivos: estes podem ser mensuráveis em termos quantitativos: custo. A integração consiste em reconhecer as diferenças e em apoiar-se para garantir a convergência das acções com vista a objectivos comuns.no sentido definido anteriormente. Distinção de três grandes modos de integração  Os elementos de ligação: chefes de produto ou de projecto numa estrutura   funcional.dizer respeito a um número maior ou menor de unidade e ser de natureza mas ou menos operacional.médio ou longo prazo A natureza da orientação dos indivíduos: estes podem ser mas concentrados na  tarefa que tem realizar ou nas suas relações com os outros. .grupos de trabalho.ou puramente qualitativos:qualidade de serviços e   inovação. da natureza do problema de integração a resolver. Os processos de integração complexo:ligações laterais múltiplas. O papel de um elemento de ligaçãoconsiste em por em comunicaçãováriosresponsáveis envolvidos num mesmo problema em unidades diferentes a fim de provocar uma reflexão comum. Os problemas da integração podem ser permanentes ou conjunturais. O formalismo ad estrutura.rendimento e prazo.O seu objectivo e fazer emergir os problemas de coordenação e encontrar uma solução de consenso ou na sua falta suscitar as arbitragens necessárias.sistemas evolutivos. Os grupos de integração:comissões.ou coordenadores funcionais numa estrutura divisionalizada.

As três Estruturas Fundamentais Os problemas clássicos de design de estruturas estão ligados a diversidade das actividades desenvolvidas poer uma empresa ou organização.Um processo de integraçãojogovários modos de integração. A estrutura matricial que combina as duas estruturas. que constituem divisões.Galbraith identifica três factores cuja combinação determina o grau de complexidade de uma organização: .a incerteza que afecta as diferentes tarefas e actividades . o numero de factores a ter em conta para decidir .isto e. A estrutura divisionalizadaonde a decomposição das responsabilidades baseia-se então nos diferentes segmentos estratégicos.ainterdependência entre as tarefas ou as actividades Estruturas e culturas A cultura e o que confere aos indivíduos a sua capacidade de comunicar uns com os outros e de desempenhar o seu papel na organização.a diversidade das tarefas e actividades. Existem três tipos de estruturas: A estrutura de especialização funcional onde a decomposição das responsabilidades e nesse caso concebido de maneira a respeitar as competências que o domínio desse fluxo interno requer. Estruturas e complexidades J. Agora iremos analisar cada uma dessas estruturas: .E preciso recorrer a ele sempre que o problema a tratar pode por fortemente em causa as bases iniciais de funcionamento ad empresa.

portanto. faz-se esforços para antecipar os eventuais problemas de coordenação. afim de lhes dar resposta o mais depressapossível. não delega. E tudo que não pode ser regulado e devolvido a hierarquia. completadas por actividades de apoio. ou delega pouco. e assume ao mesmo tempo as responsabilidades estratégicas e direcção operacional. Caracteriza-se pela proeminência das relações bilaterais que ligam os diferentes membros da equipa ao seu patrão. na maioria das vezes formalizados. Esses procedimentos como regras de procedimento. a comunicação periférica entre . sistema de planeamento e de controlo estão. complementares da sua própria personalidade e das suas propiás competências. encarregada de tratar problemas de comunicação e de decisão para os quais não puderam ser previstas. Esta decomposição e orientada pela preocupação de privilegiar a eficácia e as economias de escala que possam resultar da concentração das competências e dos meios A constituição de unidades operacionais horizontais especializadas por funções e orientada por duas funções:  Cada unidade deve corresponder a uma base de experiencia.  A interdependência entre as unidades não deve ser demasiado forte de maneira a permitir o exercício de uma responsabilidade efectiva em cada uma delas. Dinâmica das estruturais funcionais: O primeiro estádio: a estrutura em sol que centra-se em torno do criador e do patrão da empresa. homogéneas ao saber-fazer aplicado e que constituem uma cadeia de valor. Reúne a sua volta um grupo de pessoas. Modos de coordenação Na divisão horizontal do trabalho o efeito de interromper os processos tecnológicos aplicados. a um conjunto de custos controláveis homogéneos ou custos de actividade. ele esta no centro de todas comunicações.A Estrutura Funcional Decomposição das responsabilidades Organizar por funções que significa decompor horizontal um fluxo integrado em unidades operacionais especializadas. a continuidade dos fluxos e assegurada por procedimentos que organizam a instalação das diversas funções operacionais em sequências sucessivas.

Eficácia das estruturais funcionais Uma estrutura funcional permite atingir um nível de excelência técnica superior a qualquer outra forma de agrupamento. A dimensão das apostas aumenta fortemente. sem se preocupar com eventuais incoerências com o que pensem e façam os membros das outras funções. Terceiro estádio: a estrutura funcional evoluída Nesta fase o dirigente já não consegue dominar sozinho os problemas de coerência e de convergência entre funções. daquilo que facilita o seu trabalho.membros da organização e quase nula. recursos humanos. controlo. Esta evolução e acompanhada pela diferenciação entre as funções operacionais. e entre serviços. as reuniões são raras e só se fazem por iniciativa e sob direcção do patrão. informática. aumentado os problemas de controlo. a gestão da empresa necessita das competências simultaneamente mais sofisticadas e mais diversificadas que um único homem e vai se introduzir um nova forma de especialização funcional que se sobrepõe as funções operacionais já existentes. tem tendência para privilegiar a concepção da sua profissão. Em contrapartida estrutura funcional produz uma especialização acanhada. daquilo de que gosta ou que sabe fazer. onde aparecem as primeiras definições de funções para tornar explicitas as delegações operacionais. O dirigente continua a ser o único susceptível de assegurar a coerência e a convergência das acções realizadas no seio dos diferentes serviços. Estabelece-se uma linha hierárquica e são criados processos de trabalho para organizar as relações no seio dos serviços. O seu papel consiste em iluminar as decisões do directorgeral dando-lhe competências técnicas suplementares nos grandes domínios da gestão: finanças. na condição de o contexto e a tecnologia da empresa continuarem a ser suficientemente estáveis e de organização interna respeitar algumas regras simples de funcionamento. centradas no curto prazo. e as funções que visam a evolução a médio e longo prazo da empresa. restringe a perspectivados indivíduos e leva-os a perder a sua contribuição para os objectivos da organização. A . A comunicação irradiante cede o lugar a uma comunicação descendente e ascendente que toma a via hierárquica. planeamento. O segundo estádio: a estrutura funcional simples que marca um progresso na especialização e na formalização.

Mas as informações que lhe chegam tem pouca probabilidade de ser fiáveis uma vez que cada unidade. fechada no seu profissionalismo. a formalização das comunicações entre serviços de uma coerência que não garante a coerência efectiva e a formalização dos procedimentos produz a ineficácia. reconhecer que a diferenciação das actividades da empresa e tal que não só se conseguem obter economias de escala agrupando as especialidades por grandes funções Decomposição das responsabilidades Uma empresa diversificada caracteriza-se pela coexistência de vários fluxos integrados distintos uns dos outros. e e indispensável que a empresa diversificada se estruture consequentemente e adopte uma . por essência centralizadora e pode tornar-se paralisante. lê e interpreta os acontecimentos exteriores em função das suas próprias estruturas e procedimentos. diversidade e interdependência crescem o planeamento. O imobilismo Que reside na capacidade de adopção as exigências da mudança estratégica. Aqui o único que pode ter uma visão suficientemente global e bastante distanciamento para apreciar as necessidades de mudança organizacional e o director geral. controlo de gestão e a informática tornam-se monstros impotentes para gerir a coordenação. Patologias das estruturas funcionais A centralização Os limites da estrutura funcional são o mecanismos de coordenação dos fluxos de trabalho. quando a dimensão. A Estrutura Divisionalizada Organizar por divisão e portanto. incerteza.predominância dos procedimentos e da hierarquia privilegia a comunicação escrita em detrimento das relações directas. Uma estrutura funcional e portanto. Cada um desses fluxos corresponde a uma necessidade especifica do contexto e recorre a tecnologias particulares de produção ou de comercialização e exige abordagens estratégicas e métodos de gestão próprios.

A coordenação na estruturadivisionalizada depende dos procedimentos e da maneira como são caracterizados: sistemas de planeamento. As empresas diversificadas com produtos ligados entre si por complementaridades tecnológicas. sendo precisamente um dos papeis essenciais dos funcionais explorar as sinergias entre actividades. mais complexo se torna o problema e mais importante se torna o papel dos departamentos funcionais do grupo. e preciso saber quais só os custos próprios de cada actividade e como controla-los. Modos de coordenação Entre as divisões o essencial da coordenação passa pelas ligações hierárquicas entre director de divisão e director geral. aparecimento de tecnologias novas vai impor a adopção de divisões autónomas permitindo diferenciar os fluxos de produção e de venda próprios de cada actividade. 3.especialização por segmento estratégico ou por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos. se não comerciais. As empresas com produto dominante a sua estrutura e no essencial funcional mas dispõem geralmente de divisões ou de filias suficientemente autónomas para gerirem as suas actividades de diversificação. cuja a estrutura e tipicamente funcional ou operacional. 2. nesta categoria entra a maioria dos grandes da siderugia do automóvel. . das pressões da concorrência. Dinâmica das estruturas divisionalizadas A passagem a divisionalizacao A diversificação das actividades resulta da evolução da procura. A diversificação exige que se possa conduzir um raciocínio estratégico especifico para cada segmento. métodos de avaliação dos desempenhos das unidades e dos seus gestores. procedimentos de aprovação dos investimentos. do papel. Os estádios de diversificação ou divisionalização Harvard e Scott mostraram que as grandes empresas se dividem em 4 tipos: 1. As empresas mono-produtoras que são organizadas por funções. de orçamentação e de reporting. mas quanto maiores forem as interdependências ente as divisões. do cimento da banca ou seguros.

Os conglomerados. Constituído conjuntos homogéneos suficientemente autónomos. deixando uma grande latitude estratégica a cada filial. em particular quando a actividade estiver integrada verticalmente. a partir dos choques petrolíferos dos anoa 70. permitem definir centros de responsabilidade dotados de objectivos e de meios próprios cujos resultados podem seracompanhados separadamente o que acarreta uma mobilização mais forte dos responsáveis. cada serviço de apoio pode constituir uma divisão. Pode tornar-se extremamente complicadas de gerir quando as interdependências se tornarem demasiado fortes. cada estádio do processo tecnológico. tornou mais lenta essa evolução para a diversificação e a diviosionalização e por vezes inverteu mesmo o respectivo sentido. Os directores de divisão tendem a perder autonomia estratégica e só recuperam poder graças aos progressos da colegialidade na preparação das decisões estratégicas ao nível do conjunto do grupo. A inversão da evolução O aumento das dificuldades económicas no mundo. Em contrapartida não permitem explorar da melhor maneira as economias de escala ao procurar optimizar os resultados ao nível da divisão. Patologia das estruturas divisionalizadas A estrutura divisionalizada enfrenta dois problemas umtécnico e outro cultural . cuja diversificação se realizou essencialmente nas actividades sem ligação real entre si. na medida em que os especialistas estão dispersos pelas unidades. Não facilitam a transmissão das competências técnicas. Eficácia das estruturas divisionalizadas Permitem avaliar a posição da empresa em reacção ao seu mercado e aos seus concorrentes e uma melhor capacidade de reacção face as mudanças. E que adoptam em geral uma estrutura de holding.4. Problema das empresas verticalmente integradas Em muitos sectores industriais os condicionalismos tecnológicos e as economias de escala deixam poucas possibilidades de descentralização.

Cada missão requer um binómio de diferenciação-integração que e próprio. Para que a estrutura matricial funcione bem o responsável deve assumir uma dupla pertença: ao serviço funcional que espera dele uma competência técnica pela qual será julgado e a equipe de produto.Técnico porque privilegia um critério de divisionalização e negligencia outros critérios possíveis. A interdependência dos condicionalismos e dualidade dos objectivos levam a procurar uma forma de organização original. Ela subverte em favor de uma maximização das capacidades de ajustamento mútuo. Temos a coordenação vertical que tem por objectivo optimizar a utilização dos meios devolvidos a cada função por meio de uma atribuição desses meios aos diferentes produtos. A coordenação horizontal que tem por objectivo assegurar o bom encadeamento das diferentes funções que se inscrevem num mesmo fluxo de operações. cada responsável de produto e por seu lado. Dinâmica das estruturas matriciais Cada uma das formas de coordenação e tributária da outra. A estrutura Matricial Decomposição das responsabilidades E o fruto do cruzamento de cada uma das missões e do conjunto dos meios comuns q que recorrem cada uma das funções estrutura-se da maneira mais eficaz para ela. que espera dele uma solidariedade e uma implicação no resultado de conjunto. A eficácia da estrutura matricial depende portanto da compreensão e da aceitação pelos indivíduos dessa regra do jogo.mas para realizar de maneira satisfatórias essa missões. Eficácia das estruturas matriciais Leva mais longe a visão orgânica das estruturas. . encarregado de assegurar um papel de integrador entre os responsáveis funcionais. deve haver uma colaboração entre os homens investidos nessas responsabilidades: cada responsável funcional e encarregado de assegurar um papel integrador em relação aos responsáveis de produto que mobilizam os recursos dos seus serviços. não se pode subordinar uma a outra.

internacionais e por projecto Os critérios de diferenciação e de integração a ter em conta na estruturação de uma empresa são múltiplos. ao impor um novo modo de diferenciação (o modo geográfico) é inevitavelmente geradora de problemas organizacionais. As empresas estão hoje confrontadas com três grandes problemáticas. dos processos de produção. . os diferentes factores de diferenciação não tenham o mesmo contexto nas estruturas. embora. dos comportamentos dos clientes). a internacionalização e a precariedade das actividades. Os modos de diferenciação e os critérios de integração têm que se adaptar a essa multiplicidade de critérios. comercial) é levado a adaptar a sua tecnologia interna aos condicionalismos ou às oportunidades do seu contexto próprio (evolução das matérias-primas. produção. A internacionalização A internacionalização. Esses condicionalismos ou oportunidades são fontes de diferenciação que tomadas em conta podem destruir o equilíbrio inicial das estruturas provocar tenções no seio da organização. onde cada serviço (compras. Esta problemática tem como objectivo estimular a interacção e o fortalecimento de empresas com participação de capital nacional no mercado internacional através do apoio à aquisição de activos e à realização de projectos ou investimentos no exterior desde que contribuam para o desenvolvimento económico e social do país. a empresa já dispõe de uma estrutura. muito institucionalizada. A heterogeneidade A diversidade dos ambientes e das estratégias implica a tomada em conta de numerosos critérios embora estes não tenham a mesma importância para todas as componentes da empresa.As estruturas compósitas. Tomando em conta uma empresa estruturada em monoactividade organizada em serviços operacionais especializados por funções e confrontada com uma evolução do seu ambiente tecnológico e comercial. a estrutura não pode ser simétrica ou homogénea. a heterogeneidade. a maioria das vezes funcional ou divisionalizada. de peso desigual e heterogéneos. No momento em que se internacionaliza. A implantação de uma empresa no estrangeiro exige a criação de entidades específicas cuja coordenação com o resto da empresa se revela rapidamente complexa.

tende a romper-se sob o efeito do crescimento e de diversificação ao qual se junta o efeito da internacionalização. em certos casos. cujas qualidades essenciais são a flexibilidade e a rapidez de reacção. em que o principal dirigente quer manter o controlo total das operações no estrangeiro. Mais raramente. A estrutura mãe/filial Quando uma empresa pequena ou média com estrutura essencialmente funcional (monoprodutora. A divisão internacional pode praticar mais facilmente. 2. com produto dominante. que predomina nas pequenas e medias empresas. adoptadas em geral por pequenas medias ou grandes cujas vendas domésticas dominam largamente as vendas internacionais. ou de estruturas verdadeiramente matriciais. a coordenação dessas filiais efectua-se primeiro. Para preservar a estratégia central da casa-mãe e as . As estruturas globais em que toda a actividade da empresa é organizada em função do caracter multinacional. ou com uma gama de produtos muito próximos uns dos outros e muito ligados) começa a desenvolver uma corrente estável de produções através de filiais comerciais implantadas em vários países. aquisições de sociedade locais. A divisão internacional operacional Esta estrutura favorece a gestão pela divisão internacional de actividades que podem. por zonas geográficas. As estruturas mãe/filial são o prolongamento directo da estrutura solar. num país estrangeiro. A maioria das vezes trata-se de estruturas por ramos mundiais de produtos ou. sem se preocupar demasiado com problemas de sinergia com as outras actividades da empresa ou com as regras impostas por esta ou aquela divisão domestica. pelo contrário. e corre o risco de se tornar num “Estado dentro do Estado”. geralmente por uma relação directa entre o presidente de casa-mãe e os dirigentes das filiais. que correspondem a pequenas ou medias empresas. As estruturas de tipo mãe/filial. diferir sensivelmente das da casa-mãe. 3. Mas a divisão internacional tende naturalmente a procurar a sua autonomia. Este tipo de estrutura. pode tratar-se de estruturas mundiais por grandes funções. As estruturas em que a actividade no estrangeiro é confiada a uma divisão internacional.Três famílias principais de estruturas 1.

Cada administração local deve deter uma especialização própria. As possibilidades de integração internacional por produtos são limitadas. Essa estrutura encontra-se em certas empresas petrolíferas e mineiras. Essa estrutura é a mais logica quando a diversificação da empresa for total. a extracção. as deseconomias de escala podem ser consideráveis. tal como as possibilidades de controlo da sede. A estrutura global por funções Se a empresa praticar fundamentalmente um único negocio. A estrutura global por zonas A estrutura por zona é a forma mais descentralizada das multinacionais.economias de escala. organizadas em grandes ramos multinacionais como a investigação. a sua estrutura de base continua a ser funcional e cada função pode internacionalizar-se independentemente das outras. Se essa carteira for demasiada grande. As estruturas globais A multinacionalização crescente da empresa faz explodir a divisão internacional a fraqueza relativa das actividades domesticas em relação ao conjunto das actividades internacionais obriga a reconsiderar a organização situando-as num mesmo plano que as actividades realizadas nos outros países. Em contrapartida este tipo de estrutura permite uma adaptação notável às . a divisão internacional deve pedir a uma unidade especializada de casa-mãe que dê uma ajuda funcional a uma das suas filiais. O gestor da zona deve gerir a totalidade de carteira de produtos da sua zona. isto é. devido à competitividade internacional. de cada grupo de produtos. a logística e as vendas. quando não há ligações tecnológicas ou comerciais entre os seus diferentes grupos de segmentos estratégicos. A estrutura global por produtos Se a empresa for diversificada. A tendência para a normalização. dos processos de produção e das políticas de venda. cada divisão que corresponder a um negocio especificado tem tendência para se internacionalizar em função da sua estratégia própria de produto e de mercado. a nível mundial. leva as empresas diversificadas a adoptar cada vez mais esta forma de estrutura.

serviços diversos. As estruturas globais mistas Salvo excepção. tende a ser mais autónoma no seu processo de decisão e ao mesmo tempo a partilhar melhor os valores dos estados-maiores centrais estabelecendo com eles relações mais formalizadas. Este tipo de problema encontra-se praticamente em todos os sectores de actividade económica: actividade de extracção. a . devera criar mecanismos de coordenação por regiões e vice-versa. Os projectos Numerosas empresas são confrontadas com problemas de organização ligadas ao caracter não repetitivo das suas actividades. países politicamente instáveis). a filial para ser mais eficiente. os seus desempenhos são melhores se ela gozar de uma maior autonomia na gestão desses recursos. indústria de primeira transformação. uma relativa estabilidade dos seus processos de acção. industria pesada. Relações entre a sede e as filiais estrangeiras Segundo Ghoshal e Nohria.  A abundância dos recursos locais: quando a filial local dispõe de recursos financeiros. heterogeneidade das culturas organizacionais.especificidades geográficas (diversidade das clientelas. Este pode exprimir-se de diferentes maneiras e dizer respeito a toda a empresa ou a uma parte dela. sendo igualmente a contrapartida dessa autonomia uma forte identificação dos valores com os da sede central e a adopção de sistemas de ligação mais formalizados. uma estrutura domina num dado momento em função das prioridades. nenhuma empresa adopta uma estrutura na sua forma pura. No máximo. Se uma companhia estiver organizada a nível mundial por funções ou por negócios. Tendem a favorecer a aquisição das bases de experiencia necessária pela repetição. tecnológicos e de gestão mais sólidos. Introdução de tempo na estrutura Os modos de estruturações definidas pressupõem uma certa permanência das actividades da empresa. a relação entre a sede e uma filial estrangeira é função de dois grandes tipos de factores:  A estabilidade do contexto: quando a concorrência local é forte e se exerce em mercados com elevada taxa de inovação.

-a organização dos meios de produção e o processo de realização são funções dessas especialidades. ou em coabitação com actividades de fabrico clássico. aparecendo o tempo como uma dimensão suplementar da organização.normalização. é indispensável. aptas a adaptar-se a ambientes complexos e incertos. Uma programação própria. A estrutura pura por projectos . Tiposdeestruturasporprojectos Para definir a estrutura mais adequada ou apropriada. duração. e eventualmente a importância relativa do volume de actividades dos projectos no conjunto das actividades da empresa. Um projecto pode definir-se da seguinte maneira: -o objecto a realizar não é repetitivo: é individualizado na sua execução. É a tomada em consideração de todos esses parâmetros que permite conciliar melhor as exigências próprias dos diferentes projectos e as necessárias economias de escala que permite a concentração dos meios. A criação de estruturas operacionais com duração determinada torna-se numa base de experiencia suplementar que a empresa tem que dominar. num local preciso. se não na sua concepção. incidindo tanto nos elementos técnicos como nos elementos financeiros e comerciais. em condições particulares. as características genéricas dos projectos (natureza. Podem desenvolver-se projectos paralelamente uns aos outros. As actividades com duração determinada vão ser organizadas em torno do conceito de projecto. a fim de satisfazer uma necessidade única. dimensão. mesmo no caso de estruturas bastantes flexíveis. é realizado num dado momento. A não repetitividade das actividades introduz a noção de duração finita. -a realização faz-se de maneira autónoma em relação ao resto da empresa. tecnologia e contexto). -o domínio do tempo é fundamental. a concentração das competência no seio dos diferentes serviços. tomam-se em consideração as determinantes habituais (dimensão. repetitividade).

Funcionamento de estruturas por projectos O papel do chefe de projecto O seu papel essencial é garantir a realização efectiva do projecto. Para isso ele deve conceber. quer estejam localizados na estrutura permanente de empresa ou no exterior. as sociedades de consultoria e de engenharia diversificadas adoptam geralmente uma estrutura deste tipo. Define o organograma do projecto e atribui objectivos de realização a cada um dos responsáveis. As empresas de construção civil e obras públicas implantadas em mercados regionais e que oferecem serviços relativamente normalizados. de uma duração relativamente curta e quando a originalidade técnica de um projecto em relação a outra é fraca. A estrutura mista projectos-funções A estrutura mista projectos-funções convém a empresa cujos projectos sejam susceptíveis de recorrer a um conjunto comum de colaboradores e de material. organizar e controlar um processo original de realização. mais diferentes uns dos outros ou suficientemente distantes para que o essencial dos meios em colaboradores e em material sejam mobilizados em termos de local e de hora. A empresa aparece como um conglomerado de projectos. pode decompor-se a empresa em tantos subconjuntos quase independentes como projectos. todos os meios operacionais estão ligados aos projectos e não à empresa. segundo diversas modalidades: . Cada projecto é dotado de meios próprios em recursos humanos e equipamentos e colocado sob a direcção de um responsável em que são delegadas as decisões operacionais. São possíveis economias de escala e a empresa tem que adoptar uma estrutura funcional para a gestão dos meios comuns. com uma estrutura por projecto para a sua execução. assumindo o nível central essencialmente responsabilidades de ordem financeira e estratégica. É o caso quando os projectos são mais repetitivos. prazos e custos que caracterizam o desempenho a atingir.Quando uma organização faz projectos de grande dimensão. quer esses meios lhe pertençam. neste caso. de uma duração importante. Compete ao chefe de projecto organizar a mobilização dos meios necessários à realização do projecto. velando pela optimização dos três parâmetros interdependentes: qualidade técnica.

custos e prazos. Existem duas fontes de capitalização da experiencia: -os homens que assumiram responsabilidade de chefes de projecto ou que já foram membros de uma equipa de projecto. Para ter êxito na sua missão. às relações inter-pessoais. a maioria das empresas esforça-se por responder de maneira cada vez mais precisa às exigências . pois as possibilidades de normalização são fracas. Como qualquer integrador. de prazos e de qualidade técnica os projectos que negociou. à definição das prioridades. o chefe de projecto deve fazer à resolução dos numerosos conflitos que dizem respeito à programação. A caminho de novas estruturas Desde há alguns anos. -relação cliente-fornecedor com subcontratantes externos. -os procedimentos d previsão e de controlo que incidem nos três parâmetros de qualidade. sob a pressão do abrandamento da economia mundial.-relação de superior hierárquico com os seus subordinados directos. a tendência natural numa estrutura por projectos é exagerar a especificidade e a originalidade de cada projecto. a aquisição de experiencia é mais difícil do que numa actividade repetitiva. -negociação com os responsáveis da estrutura interna da empresa. à disposição do pessoal e dos meios técnicos. A manutenção da continuidade da actividade Uma empresa que realize projectos deve responder a duas exigências fundamentais: assegurar uma actividade regular por meio de um bom encadeamento dos projectos e realizar nas melhores condições de custo. A aquisição de experiencia Numa actividade por projectos. alem disso. Cada uma dessas exigências obedece a condicionalismos diferentes que levam a criar uma diferenciação entre os serviços que se empregam na geração de novos projectos e as equipas encarregadas da sua realização. ele precisa de se servir dos diferentes modos de resolução de conflitos e tirar partido das suas qualidades pessoais e das alavancas que a direcção deve por à sua disposição.

Considera-seorganizaçãocomo um acto racional único. encarnado pela direcção-geral. Esta evolução para organizações de redes permite manter as vantagens da autonomia. mesmo em sectores em que a tecnologia evolui mais depressa e engendra custos e riscos elevados. Desta forma vê-se aparecer cada vez mais um estilo de organização em redes constituídas por unidades ligadas entre si por toda a espécie de transacções e de contractos. quando acolhe indivíduos novos. Diferentes abordagens da mudança organizacional Modelo da acção racional Postula a inadequação da organização existente aos desafios a que tem que fazer face e propor. no fim dum percurso de investigação complexa. que considera ter a responsabilidade de identificar as necessidades da mudança. A maneira como a sua estrutura foi concebida dá-lhe uma maior ou menor capacidade de absorver. A MUDANҪA ORGANIZACIONAL Uma organização é considerada viva. muda de orientação mais ou menos voluntariamente. Os responsáveis hierárquicos em estruturas mais achatadas têm um campo de controlo muito mais extenso e já não podem exercer as mesmas funções de coordenação que anteriormente. sem deformação excessiva. o pacto desses factores. uma solução óptima que permita reabsorver esse desajustamento sob a forma de um novo modelo de organização. a legitimidade para escolher as características da organização futura e autoridade para obter a espectativa da aplicação. Desta forma desencadeia-se um movimento muito generalizado de achatamento das estruturas por meio da redução do número de níveis hierárquicos. .dos seus clientes aproximando os componentes da sua organização do cliente final. vem outros partirem. cria relações evolutivas com o seu contexto. Os membros da organização não têm nada a dizer. As suas relações com cada subordinado são necessariamente mais globalizadas e menos frequentes.

Resistência a mudança aparece quando a mudança é dolorosa. Num tal sistema ninguém tem nada a acrescentar uma vez que o único problema e que fica em aberto e o dos objectivos gerais. determinar onde e quando são uteis as mudanças. difícil e só se obtém depois de ultrapassar um grande número de dificuldades. controlado e limitado a respectivo impacto nos indivíduos. em particular graças a estratégias racionais. e na permidade da organização. que conseguem neutralizar o contexto. a grande maneira. A mudança e aprendizagem são mecanismos naturais e essenciais na avaliação continua e na realização das mesmas mudanças. todos os participantes que se encontram presos no universo dos meios. que tenta desde os anos setenta realizar e aplicar conhecimentos e investigação sobre o conhecimento humano nas organizações para realizar mudanças deliberadas visando um aumento de eficiência.devem confiar e aceitar as revoluções que lhes são propostas para o bem da organização. realiza-las e avaliar os seus resultados. isto e. não quase a totalidade dos membros da organização. encontra se privada da possibilidade razoável da participação. Um processo e uma técnica que permite organização fazer o ponto da sua cultura. A satisfação da necessidade de segurança provoca a inercia ou a resistência a mudança: toda a organização tem tendência para a si acatonar em rotinas de funcionamento testadas pela experiencia a proteger se dos fenómenos susceptíveis de perturbar ordenamento do jogo interno. Evitam desperdícios de energia e os traumatismos provocados pela resistência a mudança baseando a adaptação da organização num reconhecimento de direito dos actores a dispor de si próprios que e ambição de desenvolvimento organizacional. . A condição da mudança coloca se numa perspectiva empírica que consiste em enfrentar e contornar a resistência a mudança que todos indivíduos envolvidos manifestam inelutavelmente da necessidade de mudar o modelo. Os indivíduos menos dinâmicos e os indivíduos mais dinâmicos encontram perfeitamente a sua competência. A mudança e a passagem de um estado de equilíbrio para o outro estado de um modelo obsoleto para um modelo adaptado. Organização ideal e aqui pode desenvolver regras de jogo interno independentes de qualquer condicionalismo externo.

o promotor e legitimo aos olhos da organização. a mudança por integrada. nessa concepção a mudança faz se de cima para baixo e deve convencer os actores do bom fundamento do novo modelo que lhes e proposto. Neste caso.Mudança pela crise e imposta por incompatibilidade entre funcionamento interno da empresa e as exigências do seu contexto. não postula um modelo adaptado. a ansiedade ligada a incerteza e levada ao seu paroxismo. A passagem do modelo para o processo Primeira concepção a mudança por crise. Quando a mudança for devida a vontade da direcção. privilegia a definição ex. da obsolência dos modos da acção existentes e dos comportamentos correspondentes. a aplicação da mudança organizacional esbarra na dificuldade de todos os membros da organização percebem os riscos do imobilismo. tem uma verdadeira cultura estratégica. Papel de dirigentes e aquele que compete o cuidado de identificar e valorizar no interior da organização os indivíduos susceptíveis de perceberem as evoluções externas. os conflitos de poder abertos ou latentes tem campo livre e a direcção geral corre risco de perder a sua legitimidade.ao chefesubordinado perde o seu significado quando os papeis não são estáveis. A mudança por crise impõe se em causa a equipes dirigente: e a luz da crise que aparece o peso real da forca de um dirigente. O seu comportamento reorienta-se mais para as finalidades de empresa do que para a simples gestão dos meios que lhes são afectados. na empresa. A concentração nos objectivos associada a formalização . isso implica um aumento importante do número dos que. A participação dos membros da empresa nesse género de actividades pode dever se a uma política deliberada. a legitimidade já não se baseia somente na sua capacidade de enquadrar acções dos seus subordinados. da inadequação das rotinas que ate ai poderiam ter sido eficazes. Quanto mais o tempo faltar mais a manutenção se salda por traumatismo para organização. Segunda concepção. poderão exercer a sua função estratégica criando as condições internas de uma receptividade as implicações estratégicas cuja necessidade se apercebe. constituindo a escolha das instâncias externas de um dos elementos do sistema de vigilância da empresa. identifica os novos desafios para a organização e fornece os actores uma metodologia de análise e do tratamento desses. anti de um modelo de organização adoptado que se tenta aplicar da maneira mais conforme possível.

a internacionalização. A dissociação do trabalho de concepção e do trabalho de execução e um dos grandes obstáculos a realização a estruturas descentralizada flexíveis e combináveis que permitem garantir simultaneamente objectivos múltiplos. considera-se relativamente negligenciável a vantagem que resulta da orientação da energia dos actores para fins comuns. apagar-se em beneficio do coordenar encarregando de tratar problemas de relação e de arbitragem que os ajustamentos transversais entre indivíduos não conseguiram resolver. que implica que a própria organização seja concebida como um conjunto dimensões de importância equivalente. As estruturas que integrem amudança Os novos desafios Devido a diversificação. e preciso reconciliar reflexão e acção no seio das unidades de base da organização. Importa a dinâmica. o movimento. Precisa estar mais próximas dos mercados. O risco de perder a coerência. Para remover o paradigma. permite a um máximo de actores influenciar o designe da organização. as empresas modernas estão sujeitas a duas exigências aparentemente contraditórias. dador de ordens que devem ser executadas sem discutir. A renovação do paradigma das estruturas A primeira componente do paradigma tradicional das estruturas que que e posta em causa e a divisão vertical do trabalho. previa a qualquer tomada de decisão. aos fenómenos de dimensão critica ligados a mundialização das trocas e da coerência. ser mais numerosos e mais diversificadas e ao mesmo tempo de justificar a sua dimensão com um acréscimo de vantagens estratégicas. devido ausência de uma visão global.das estratégias e a utilização de critérios de avaliação explícitos no decurso de um processo que favorece a comunicação e o confronto do ponto de vista. associação do maior número de pessoas ao processo de adaptação. a convivência progressiva. a flexibilidade e a multiplicidade dos papéis desempenhados por um mesmo individuo reduz consideravelmente a importância da formalização do conteúdo dos postos de trabalho . Enfim. o chefe detentor do saber. impõe a concepção de novos modos de formalização. Segundo componente elemento chave do modelo tradicional e o predomínio da coordenação pela hierarquia.

interroga-nos sobre a ordem pela qual tem que se proceder a organização dos diferentes constituintes ˸na empresa-rede a estratégia do processo de produção e as tecnologias.a organização e o desenvolvimento dos homens são elaborados por iniciativas dos participantes. para justificar a ruptura com o modelo clássico de organização. operacional e informativa. Construção de uma empresa-rede Uma empresa tradicional pode ser comparada a um conjunto de polos ligados entre si por conexões da ordem da hierarquia ou da transacção económica. por meios de processo iterativos e auto-regulados. Os elementos de uma estrutura em rede Uma rede compõe-se de polos. que são elementos que emergem.na óptica restiva. a rede e uma forma de organização que enfatizar eficazmente condições de complexidade de incerteza elevadas. As conexões podem ser de ordem burocrática. as comunicações. de construção de uma vantagem competitiva acelerada. Os procedimentos são supracitados pelos processos de regulação dinâmica em que o modo de inserção de cada um deve clarear entendidos e compreendidos por todos. As condições de êxito de estruturação em rede A rede resulta de uma logica própria que pormenorizamos amplamente a desobediência a essa logica só pode conduzir a uma fraca eficiência. Na empresa tradicional. mais facilmente aceite pelos actores na visão proactiva a rede e uma e uma maneira de criar uma ruptura no sentido estratégico do termo. também e preciso pensar duas vezes antes de ceder a atracção da novidade e certifica-se os desafios com a empresa e confortada não dependem de uma solução mais conformista. visíveis da organização. Empresa-rede e o pensar em processo de integração que permitam valorizar o potencial da riqueza e de inovação ligada a uma grande diferenciação. senão a um malogro total. .em que se localiza anteriormente a descrição da organização. económicas.