AyGDO II - 2013

CONTENIDO
1.

Panorama general de la Administración y la función gerencial
1.1.

2.

3.

Los gerentes y la administración 4

1.1.1.

Enfoque de las funciones, Henri Fayol

1.1.2.

Enfoque de roles, Henry Mintzberg 4

1.1.3.

Enfoque de las habilidades, Robert Katz

1.1.4.

Principio de Peter..........6

1.1.5.

Habilidades administrativas exitosas: Fred Luthans

1.1.6.

La eficacia gerencial (Drucker)

1.1.7.

El administrador como agente de cambio: Jhon Kotter

1.1.8.

El enfoque de las competencias gerenciales

5

6

6

2.1.

Introducción.........................8

2.2.

Aportes de las ciencias administrativas 8

2.3.

La escuela de la Teoría de las Organizaciones

2.3.1.

Influencia organizativa. .8

2.3.2.

Teoría del equilibrio.......8

2.3.3.

Teoría de la formación de objetivos 9

2.3.4.

Teoría del conflicto........9

2.3.5.

Administración de la calidad 10

6

7
8

8

Ambiente y cultura....................11
3.1.

Enfoque de sistemas..........11

3.2.

Cultura...............................11

3.2.1.

Culturas débiles y fuertes

3.2.2.

El origen de la cultura. 12

12

Ambiente...........................12

3.3.1.

5.

4

El pensamiento administrativo a partir de la segunda guerra mundial

3.3.

4.

4

Como afecta el entorno a los gerentes

3.4.

Cultura, estrategia y ambiente

3.5.

Cultura y ética empresarial 14

13

13

Administración en un ambiente global

15

4.1.

Posturas ante el mundo.....15

4.2.

Cómo se vuelven globales las organizaciones

4.3.

Estrategias de internacionalización

15

16

Estrategia y planificación estratégica 17
5.1.

Introducción.......................17

5.2.

Niveles de estrategia.........17

5.3.

Proceso de planificación estratégica, componentes

17

1

AyGDO II - 2013
5.3.1.

Visión: ¿Qué aspiramos ser? 18

5.3.2.

Misión..........................18

5.3.3.

Objetivo.......................18

5.3.4.

Análisis de la situación actual

18

5.3.4.1. Matriz BCG..................19
5.3.5.

Las direcciones del desarrollo

21

5.3.6.

Estrategias de renovación

5.3.7.

Cadena de valor y ventaja competitiva

5.3.8.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter 22

5.3.9.

Estrategias competitivas de Porter 22

21

5.3.10. Propuestas estratégicas más recientes
6.

21

23

Implantación de la estrategia....26
6.1.

Desarrollo de una organización capaz

26

6.2. Relación de los presupuestos con la estrategia (asignación de recursos a
actividades estratégicas)..............27
6.3.

Políticas y procedimientos que apoyen la estrategia

27

6.4. Institución de las mejores prácticas y de un compromiso con el mejoramiento
continuo.......................................27
6.5. Instalación de sistemas de apoyo: de información, comunicación, operación y
seguimiento del desempeño........28
6.6.

Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

6.7.

Adecuación de la cultura organizacional a la estrategia

6.8.

Ejercer el liderazgo estratégico

6.9.

Conclusiones......................29

28

28

7.

ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

8.

TOMA DE DESICIONES...............31
8.1.

28

30

El proceso de toma de decisiones31

8.1.1.

Identificación de un problema

8.1.2.

Identificación de los criterios de decisión

8.1.3.

Asignación de ponderaciones (importancia relativa a los criterios)

8.1.4.

Desarrollar alternativas32

8.1.5.

Análisis de alternativas32

8.1.6.

Selección de una alternativa 32

8.1.7.

Implementación de la alternativa

8.1.8.

Evaluación de la eficacia de la decisión

8.2.

31
32

32
32

Como decidir quién decide.33

8.2.1.
8.3.

31

Decisiones grupales....33

La racionalidad en la toma de decisiones

34

2

AyGDO II - 2013
8.3.1.

Premisas de las decisiones racionales:

8.3.2.

Racionalidad limitada:. 34

8.3.3.

Decisiones intuitivas:. .34

8.4.

estilos en la toma de decisiones 34

8.4.1.

Según la disposición a resolver problemas 34

8.4.2.

Según la tolerancia a la ambigüedad y la forma de pensar

8.5.
9.

34

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

34

35

control.......................................36
9.1.

Proceso de Control.............36

9.2.

Tipos de control..................36

9.3.

Principios de un sistema de control

9.4.

Control de gestión..............36

36

Joan María Amat...........................36
9.4.1.

Estructura del modelo. 36

9.4.2.

La estructura de control37

9.4.3.

El proceso de control...37

9.4.4.

Elementos de un sistema de control 37

9.5.

Sistemas de control............38

9.6.

Tipologías de los sistemas de control financiero 38

10. Administración de pequeñas y medianas empresas 39
10.1. El espíritu empresarial.......39
10.2. La pequeña y la mediana empresa

39

10.2.1. Criterios aplicados en el MERCOSUR 40
10.2.2. Criterios aplicados en Uruguay

40

10.3. Factores a favor y en contra de la pequeña empresa
10.4. Formas de inicio de una pequeña empresa
10.4.1. Crear una empresa desde cero

40

40

40

10.4.2. Adquirir una franquicia 40
10.4.3. Adquisición de una empresa existente

40

10.5. Armas estratégicas de las pequeñas empresas 41
10.5.1. Flexibilidad..................41
10.5.2. Segmentación de mercado

41

10.5.3. Contacto con el cliente41
10.6. Errores estratégicos que debe evitar la pequeña empresa

41

10.7. Plan de negocios................41
11. La empresa familiar..................43
11.1. Definición de empresa familiar

43

11.2. Familia y empresa como sistema 43
3

.....49 12.2.....3. Ventajas y desventajas de la empresa familiar 45 11..... Problemática ligada a la sucesión 46 12.....4...2.5.4....5.47 12....2013 11..4....... . Ética...4..3..4. Problemas más frecuentes en las empresas familiares 45 11.4. Transparencia VS opacidad 48 48 12.4.AyGDO II .....2... Gobierno corporativo y transparencia 12.......1...2.3..1....1. problemática ligada a la familia 46 11. Temas actuales y tendencias.. Áreas de RSE.....2..49 4 ...3...1. .. Grupos de interés en la empresa familiar 45 11... Problemática ligada al negocio 46 11...3... El modelo de los tres círculos43 11.... Modelo evolutivo tridimensional 44 11.. Problemática ligada a la propiedad 46 11..2. Cadena de suministro de información 49 12... organización que aprende.....49 internet... Problemática ligada a la gestión 46 11.4...48 12.48 12. Comercio electrónico...1......2. Responsabilidad social empresarial 47 12...3...2..

HENRY MINTZBERG Leyenda y realidad Mintzberg estudia la función gerencial. fijar estrategias. Coordinar.1. a. concepción clásica de Fayol. estudio de información) por la cual se vincula el medio y la organización. “Un buen gerente no debe tener tareas concretas a su cargo”. evaluar rendimiento. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. ENFOQUE DE LAS FUNCIONES. Control: fijar estándares. b. HENRI FAYOL Fayol propone que los desempeñan cinco funciones:      gerentes Planear: definir las metas. Luego formula una lista de diez funciones que.1. Además de atender las situaciones excepcionales. Son responsables de tomar decisiones. aparentemente. quién las hace. 1. compara sus resultados con la Gerentes de primera línea. negociaciones.AyGDO II . LOS GERENTES ADMINISTRACIÓN Y LA Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. variedad y discontinuidad. 1. Dirigir: motivar a los subordinados. Dirigen el trabajo de los empleados. comprenden lo más esencial de la tarea de todo gerente.2013 1. “Un gerente es un planificador sistemático y reflexivo. ENFOQUE DE ROLES. determinar planes y metas que atañen a toda la organización. cómo se agrupan. 1.2. influir en los individuos. Gerentes medios. Se inclinan más a la acción que a la reflexión. comparar lo evaluado con lo fijado y hacer correcciones. PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Y LA FUNCIÓN GERENCIAL Directivos.” En realidad.1. trazar planes para coordinar. Organizar: determinar qué tareas hay que hacer. Se encuentran en el nivel administrativo inferior. 5 . trabajan a un ritmo enloquecido y sus actividades se caracterizan por la rapidez.1. la función gerencial comprende ciertos deberes de cumplimiento regular (ceremoniales.

la Los diez papeles no se pueden separar.” Se inclinan por los medios verbales de información. Asignación de recursos. Rol interpersonal Representación. conversaciones telefónicas y reuniones. Es responsable de las acciones cuando la organización enfrenta situaciones inesperadas.3. Trasmisión. procesos informativos y de toma de decisiones) están confinados en lo profundo de sus cerebros. Transmite información personas ajenas a la organización. d. reunir y capacitar al personal. Representa a organización en las negociaciones. ENFOQUE DE LAS HABILIDADES. “La actividad gerencial es una ciencia. Agente de oportunidades e mejora. Busca inicia proyectos de Piloto de tormentas.2013 c. Motivar a los subordinados. Conducción.” Los programas de los gerentes (distribución de su tiempo. 1. Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores. Rol informativo Detección. Asigna los recursos de la organización. Negociación. Busca y recibe información interna y externa para comprender la organización y el ambiente. Enlace. La mejor forma de obtenerla es un sistema orgánico de información gerencial. y su ejercicio una profesión. “El directivo necesita información sintetizada.AyGDO II . Jefe simbólico.1. Transmite información a los miembros de la organización. ROBERT KATZ a Rol de decisión 6 . Forman un todo integrado. obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social. cambio. Emisión.

procesamiento de papeles de trabajo. Destreza humana. Primera línea Gerente medio Directivo La administración efectiva descansa en tres destrezas básicas desarrollables: Destreza técnica.1. prome dio Adm. b. es la capacidad de ver a la organización como un todo. interacción con personas ajenas a la organización. es un generalista (debe conocer e interpretar el medio ambiente.AyGDO II . eficaz 32% 29% 20% 19% 19% 44% 26% 11% 1. con frecuencia el resultado que “Las organizaciones llevan con frecuencia a sus miembros a su nivel máximo de incompetencia al no percibir las claras diferencias que existen entre los conocimientos y aptitudes de una función técnica especializada. c. Debe tener una visión sistémica de su organización.4. implica trabajar con gente. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS EXITOSAS: FRED LUTHANS Estudia las habilidades administrativas que determinan el éxito en el trabajo gerencial y el tiempo que los administradores dedican a ellas.  Obtener el conocimiento necesario o ¿Qué hay que hacer? o ¿Qué le conviene a la empresa? 7 .1. implica conocimiento especializado de una actividad o profesión. reconocer las relaciones internas entre las partes y con el medio ambiente. etc.6. siguen las mismas ocho prácticas. Activid ad a b c d Adm. Administración tradicional: toma de decisiones. con un ascenso. se pueden 1. Administrador o gerente. Destreza conceptual. asignar recursos escasos. Los buenos necesariamente formar. a. coordinación. Su visión es “puntual y limitada” y cuando más especializado está. d. Trabajo de redes: socialización.5. planeación. exitoso en ascens os 13% 28% 11% 48% GERENCIAL Los administradores exitosos. administradores no nacen. Visión más amplia. Administración de RRHH: motivación. y una función de dirección o gerencia” 1.1. saber menos pero de cosas diferentes. Comunicación: intercambio de información rutinaria. disciplina. ¿Un buen técnico o un buen especialista son equivalentes a un buen gerente? Técnico o especialista.2013 se obtiene es cambiar un excelente especialista por un regular administrador. organizar y dirigir gente. capacidad política. manejo de conflictos. Tiene que saber más y más con respecto a menos y menos. capacitación.) Cuando se pretende premiar el buen desempeño de una persona en el cumplimiento de sus funciones. PRINCIPIO DE PETER Enfoque de las habilidades. más y más sabe… con respecto a menos y menos. LA EFICACIA (DRUCKER) Adm.

Globalización. 1. Generar triunfos en el corto plazo. Comunicar la visión del cambio. La eficacia es una disciplina.8.1. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional.7. 5. Manejo personal. puede aprenderse y debe ganarse. 3. Promover medidas con bases amplias. Planeación y administración.AyGDO II . identificando un proceso de ocho etapas: 1. Consolidar las ganancias y generar más cambios. EL ENFOQUE COMPETENCIAS GERENCIALES DE Hellriegel y otros identifican competencias gerenciales:    LAS seis Comunicación. 1. EL ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE CAMBIO: JHON KOTTER Los gerentes se enfrentan al “desafío del cambio”. hacer sentir responsable a toda la organización o Conducir reuniones productivas o Pensar en “nosotros” más que en “yo”    Acción estratégica. Trabajo en equipo. y como toda disciplina. Destaca la importancia del rol del administrador como promotor del cambio. más que en problemas  Actuar. Formular una visión y estrategia. 8.2013  Conversión del conocimiento en acción o Desarrollar el plan de acción o Asumir la responsabilidad por las decisiones o Asumir la responsabilidad de comunicarlo o Centrarse en oportunidades.1. 4. Establecer un “sentido de urgencia” que facilite la promoción del cambio. 2. 8 . 7. Crear una coalición orientadora que sustente el cambio. 6. que consiste en “hacer lo correcto en un entorno cambiante”.

Comprende: comprensión de la industria. Manejo personal. Llevar a cabo el trabajo gerencial basándose en los recursos humanos.AyGDO II . apertura y sensibilidad cultural. La competencia en el manejo personal incluye: integridad y conducta ética. asignar recursos y vigilar el progreso. equilibrio del trabajo y las demandas de la vida. administración del tiempo. Requiere: conocimiento y comprensión cultural. 9 . formal. Es la competencia para realizar tareas a través de grupos pequeños de personas. Globalización. de información y materiales de múltiples países. impulso personal y resistencia. Incluye: comunicación informal. negociación. cómo hacerlo. análisis y solución de problemas. manejo de sí mismo y desarrollo. manejo de dinámicas de equipo. creación de un ambiente de apoyo. tomar acciones estratégicas. Implica decidir qué hacer. presupuesto y administración financiera.Planeación y administración. Trabajo en equipo. Incluye: recopilación de información. financieros. Es la capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia la información. de la organización. planeación y organización de proyectos. Incluye: diseño de equipos. Consiste en tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y más allá.2013 Comunicación. y servir a mercado que abarcan múltiples culturas. Acción estratégica. Consiste en entender la misión y valores generales de la organización y asegurar que las acciones de los empleados se corresponden con ellos.

planificación. Expansión económica. Francia y Holanda pierden control político y económico. programas de cómputos para estimar costos. INFLUENCIA ORGANIZATIVA 10 . Año s 190 3 190 9 191 6 193 2 194 7 195 1 195 3 195 4 195 7 196 2 197 2 199 0 Teorías Administración Científica Teoría de la Burocracia Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas Teoría Estructuralista Teoría de los Sistemas Enfoque Sociotécnico Teoría Neoclásica Teoría del Comportamiento Desarrollo Organizacional Teoría de la Contingencia Nuevos Enfoques Todas las teorías administrativas pueden ser aplicables a situaciones actuales. Administración de operaciones: área de la administración que se especializa en la producción física de bienes o servicios.3. (Chiavenato) En el cuadro 1 se presenta la fecha de surgimiento de las principales teorías del pensamiento administrativo.1. Alemania y Japón derrotados en lenta reconstrucción.2. Estos autores refieren a una conocida fábula: la de los ciegos y el elefante.3. el que toca los colmillo dice que es como una lanza. 2. extranet. que deben administrarse para ser más eficientes y eficaces.       Inglaterra. 2. administrar proyectos. Tecnología de la información (TI): intranets. como una cuerda. según la cual 2. según Chiavenato. sólo que presentan diferentes perspectivas.1. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO A PARTIR DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL cada uno de ellos afirma que el animal es la parte que toca. Las diferencias obedecen a los intereses de los autores.2013 2. INTRODUCCIÓN Hoy en día. 2. Pasaje de una economía de guerra a una de paz. el que toca la cola. así el que toca la trompa dice que es como una serpiente. LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES 1946-1958.AyGDO II . etc. asignar recursos. APORTES DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Investigación de operaciones: construcción de modelos matemáticos y cuantitativos para resolver problemas administrativos. la sociedad de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones. planear. programar al personal. El período de posguerra marcó la conversión de las economías de guerra en economías de paz y produjo grandes cambios en el mapa político. Nuevas potencias: Estados Unidos y Unión Soviética. seguimiento a la producción. control a escala y a distancia. Organizaciones: crecimiento de estructuras.

Conceptos básicos: incentivos o alicientes. 11 . los objetivos se forman con participación de sus miembros logrando por medio de la negociación el ajuste de la conducta de los individuos. contribuciones. Es decir. en esas interrelaciones se influencian mutuamente y cooperan para superar sus limitaciones. que los conflictos se resolverían y desaparecerían a través de la negociación y el ajuste político. El subordinado se somete cuando reconoce aptitud de influencia del superior.3.3.3. Los postulados básicos de esta teoría son:      Organización como sistema de conductas sociales. Balance entre contribuciones que el individuo realiza a la organización y recompensas que le da la misma. Las aportaciones de algunos participantes son fuente de las compensaciones de otros. Cada participante recibe compensaciones y realiza contribuciones. Permanecerá en la organización mientras las compensaciones sean mayores que las aportaciones exigidas.2013 Según Bernard las personas alcanzas sus objetivos a través de la interacción con otras personas. 2. TEORÍA DE LA FORMACIÓN DE OBJETIVOS Según esta teoría.AyGDO II . utilidad de las contribuciones. La organización existirá mientras las aportaciones sean suficientes para crear compensaciones necesarias para obtenerlas. provenientes de los aportes de los restantes miembros. TEORÍA DEL EQUILIBRIO 2. utilidades de los incentivos.2.

fuera de la organización.4. Interorganizacional: organización. dentro de la organización.2013 2.   Causas: no aceptación de alternativas. incertidumbre.  Origen grupal: causa sociológica cuando existen objetivos contrapuestos o diferencias de percepción entre dos grupos. aplicar experiencia. Reacción: buscar nuevas alternativas. Organizacional: de origen individual o grupal.3.AyGDO II . fuera de la 12 . TEORÍA DEL CONFLICTO Clases de conflicto: Individual: localizado en el individuo. homogeneizar escalas. no comparar alternativas.

AyGDO II .2013 Análisis de los diferentes tipos de conflictos Tipos de conflicto Causa del conflicto Modelo de solución Individual No aceptabilidad Psicología No comparabilidad Incertidumbre Organizacional: Individual. grupal. intergrupal Objetivos compartidos Diferentes subobjetivos Falta de información Analíticos: Solución total Solución por persuasión Diferentes objetivos Diferentes subobjetivos Falta de información Negociación: Negociación propiamente dicha Manejo político 13 .

Implantar programas vigorosos de educación y capacitación 14. Generar constancia en el propósito de mejora (compromiso con el mejoramiento constante) 2. Rol del supervisor: enseñar. Mejora continua del sistema de producción 6. Características:       Enfoque en el cliente Preocupación por el mejoramiento continuo Enfoque en los procesos Mejoramiento de la calidad en todo lo que se hace Mediciones precisas Empowerment a los empleados Principios de Deming 1. Abandonar la inspección masiva 4.P. Crear estructuras que impulsen los puntos anteriores 14 .3. Métodos de capacitación en el lugar de trabajo 7. El objetivo es crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. Promover el enorgullecimiento del trabajo (fomentar el sentido de pertenencia) 13. búsqueda del cero defecto) 3. capacitar.AyGDO II . 8. Asociar aumentos de productividad con métodos 11. ADMINISTRACIÓN CALIDAD DE LA La administración de calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. Nueva filosofía ante deficiencias (demoras y errores = costo.2013 2. desarrollar el potencial del trabajador). Métodos modernos de supervisión (supuesto: los trabajadores desean hacer las cosas lo mejor posible.5. Eliminar las barreras entre los departamentos 10. Desterrar el miedo a los empleados (comunicaciones abiertas) 9. Eliminar normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas 12. con proveedores 5. Relaciones a L.

Las organizaciones dependen de su entorno para obtener recursos y para que absorba sus productos. Orientación a los resultados: grado en que los gerentes se centran en los resultados más que en la manera de alcanzarlos.1. Estabilidad: grado en que las decisiones y actividades de la     organización tienden al mantenimiento del status quo.2.2013 3. ENFOQUE DE SISTEMAS Los gerentes coordinan las actividades de elementos interdependientes. 15 . 3. Las decisiones que se toman en un área de la organización afectan a otras. Energía: grado en que los empleados son enérgicos y competidores. CULTURA Es un sistema de significados e ideas que comparten los miembros de una organización y que determina en buena medida cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. AMBIENTE Y CULTURA Sistemas abiertos: sistemas que interactúan dinámicamente con su entorno. En las investigaciones se indica que varias dimensiones captan la escencia de la cultura:   Innovación y riesgos: grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos. Orientación a las personas: grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos en los miembros de la organización. Orientación a los equipos: grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos. Sistemas: conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Sistemas cerrados: sistemas que no son influidos ni se relacionan con el entorno. 3.AyGDO II . Representa una percepción común de los miembros que influye en su conducta.

3. demográficas. políticas y legales. Ritos. en tanto sistema abierto se relaciona con su entorno cuando toma insumos y distribuye productos. en particular en períodos de cambios acelerados. organización.2013 3. El inconveniente es que impide a los empleados ensayar nuevos métodos. Cómo aprenden la cultura los empleados:     Anécdotas. los empleados saben que hacer y que se espera de ellos. Cómo afecta la cultura a los gerentes: La cultura define lo que pueden hacer y lo que no.1. Actos de los directores. CULTURAS FUERTES DÉBILES Y Cultura fuerte: son culturas en las que los valores fundamentales están fuertemente arraigados y difundidos. Entorno general: comprende las condiciones económicas. Lenguaje. Las culturas fuertes favorecen el desempeño. Símbolos materiales.AyGDO II . socioculturales. limita las opciones de toma de decisión del gerente. Barrera hacia la diversidad. La cultura se sostiene mediante:   Proceso de selección de empleados. y 3. pueden actuar rápidamente para resolver problemas. Se crea mediante historias.2. más fuerte es la cultura. La cultura de una organización. rituales y rutinas. y mucho menos cambiarla. estructuras de poder. Cuanto más acepten los empleados los valores de la organización y más se comprometan con ellos. Para entender una cultura hay que conocer su red cultural. La cultura es la representación de lo que se da por supuesto dentro de una organización. ejerciendo influencia en el comportamiento de los integrantes. 16 . Barrera contra las fusiones adquisiciones. AMBIENTE La organización. Ambiente externo: fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño. No es sencillo reconocer una cultura en profundidad. Influye en la planeación. tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. Entorno específico: abarca las fuerzas externas que tienen un efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización. Desventajas de la cultura:    Barrera contra el cambio. EL ORIGEN DE LA CULTURA La cultura de una empresa puede influir enormemente en sus planteamientos estratégicos e incluso en la ejecución de su estrategia.  Socialización: proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura. símbolos.3. El paradigma o conjunto de creencias básicas de una organización se crea a lo largo del tiempo. dirección y control.2. La red cultural es la representación del paradigma de una organización y sus manifestaciones físicas. y refleja los comportamientos que supuestamente llevan al éxito.2.

AyGDO II - 2013

3.3.1. COMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES
Grado de cambio

Estable

Entorno dinámico e impredecible
Pocos componentes en el entorno. Componentes
parecidos, pero en cambio continuo. Necesidad
mínima de conocimientos profundos de los
componentes.

Entorno estable y previsible
Muchos componentes en el entorno. Componentes
desiguales y permanentes. Gran necesidad de
conocimientos profundos de los componentes.

Entorno dinámico e impredecible
Muchos
componentes
en
el
entorno.
Componentes desiguales y en cambio continuos.
Gran necesidad de conocimientos profundos de
los componentes.

b.

d. Partes interesadas (“stakehoders”),
son todas las entidades del ambiente
externo afectadas por las decisiones
y acciones de la organización.
e. Una forma interesante de analizar el
poder y las expectativas de los
diferentes grupos de interés es la
construcción de la Matriz de
Interés/ Poder de Johnson y
Scholes.
g.

t.

n.

j.

k.

h.
Bajo

Niveles de interés
l.
Alto

o.
p.

Esfuerzo
mínimo

q.
r.

Mantener
informados

u.

Mantener
satisfechos

v.

Jugadores
claves

ESTRATEGIA

Y

x. El adecuado ajuste entre cultura,
estrategia y ambiente, se relaciona
con cuatro tipos de cultura basadas
en dos dimensiones:

a. Hasta qué punto el ambiente externo
requiere flexibilidad y estabilidad.

b. Hasta
ac. z.

qué punto la concentración es
interna o externa.
aa. Necesidades del ambiente
ad. Flexibilidad

ae. Estabili
dad

ah. Cultura de
adaptabilidad

ai. Cultura
de logro

al. Cultura de clan

am. Cultura
burocrá
tica

an.
ao.
ap.Cultura
de
adaptabilidad,
los
empleados
deciden
en
forma
autónoma y actúan con libertad para
atender las nuevas necesidades, los
ejecutivos estimulan y premian la
creatividad, la experimentación y la
aceptación de riesgos.
aq.Cultura del logro, es una cultura
orientada a resultados que aprecia la
competitividad, la agresividad, la
iniciativa personal y el deseo de
trabajar duro y largo tiempo con tal
de obtener resultados.

w.

3.4. CULTURA,
AMBIENTE

y.

c. Relaciones con partes interesadas

f.

Dinámico

Entorno estable y previsible
Pocos componentes en el entorno. Componentes
parecidos y permanentes. Necesidad mínima de
conocimientos profundos de los componentes.

ak.
ag.
Interno Extern

Grado de complejidad

a. Incertidumbre ambiental

ar. Cultura del clan, busca satisfacer las
necesidades de los empleados, y la
organización puede caracterizarse
por
una
atmósfera
familiar
y
afectuosa.
Los
ejecutivos
dan
prioridad
a
valores
como
la
cooperación, la consideración al
personal y los clientes.
as. La cultura burocrática, aprecia
mucho obedecer las reglas y la
atención a los detalles; y apoya y se
premia una forma metódica, racional
y ordenada de hacer las cosas.

17

AyGDO II - 2013
at. Los
gerentes
responsabilidad
de
valores culturales que
para tener éxito en
ambiente.

tienen
la
inculcar
los
se necesitan
determinado

au.

AV.

18

AyGDO II - 2013

ÉTICA

aw.
La
posición
ética
de
una
organización se define como el grado
en
que
podrá
cumplir
sus
obligaciones con los grupos de
interés. En las organizaciones se
pueden encontrar cuatro posiciones:

3.5. CULTURA
EMPRESARIAL

Y

La responsabilidad de la empresa se
centra en maximizar los intereses a
corto plazo de los accionistas.
La responsabilidad se centra no sólo
en los intereses a corto plazo de los
accionistas, sino en maximizar sus
beneficios
a
largo
plazo,
manteniendo buenas relaciones con
los stakeholders.
Se incluyen en forma explícita los
intereses y las expectativas de los
stakeholders en los objetivos y
estrategias de la empresa.
La empresa incorpora objetivos
relacionados con la sociedad en la
que se desarrolla.

AX.

19

ADMINISTRACIÓN EN AMBIENTE GLOBAL UN ay. El motivo más claro para la internacionalización es el incremento del tamaño del mercado potencial para los productos o servicios ofrecidos por las empresas.AyGDO II . culturales. Varios factores entran en la decisión de internacionalizarse: 20 . La internacionalización no es apropiada para toda compañía. Pero también se presentan riesgos dilemas. y y az.2013 4. económicos políticos.

cd.¿Existe una demanda internaciona l por el producto de la empresa? bq. supervisión y controles. 3º Fase: etapa multinacional cr. be. Las empresas pueden participaren el ámbito internacional en diversos niveles: cl. bw. bg. 2º Fase: etapa internacional: exportar/ importar co. Un agente independiente es un individuo u organización extranjera que acepta representar los intereses de un exportador en los mercados extranjeros. cn. bu.AyGDO II . con una parte importante fuera del país de origen. Si bp. 1º Fase: etapa nacional cm. bc. creencias y valores comunes. El ambiente económico representa las condiciones económicas del país donde opera la empresa internacional. es el establecimiento de agentes independientes.2013 ca.2. Crecen las exportaciones y la compañía adopta una perspectiva multinacional. cc. Se identifican tres posibles posturas: cg. La cultura es intangible. El potencial de mercado se limita al país anfitrión.conocimient No bh. bz. leyes y regulaciones. Etnocéntrica: los mejores métodos y prácticas de trabajo son los del país donde está la matriz de la compañía. 4. cq. que consisten en la concesión del derecho de explotar una marca. conocen los mejores métodos y prácticas para dirigir sus empresas. POSTURAS ANTE EL MUNDO cf. Permanece doméstica cb. La compañía tiene instalaciones de producción y de marketing en muchas naciones. El ambiente sociocultural incluye los conocimientos. cp. No bt. bs. bb.1. Las licencias y franquicias son métodos semejantes. Policéntrica: los gerentes del país anfitrión. así como las modalidades comunes de comportamiento y formas de pensar entre los miembros de una sociedad. ch. ¿Puede bd. Internacion ba. tecnología o 21 . ce. ¿Tiene o Si puede obtener la empresa las habilidades y bv. 4.importacion No by. generalizada y difícil de aprender. cs. No bx. posiblemente sirviéndose de una división internacional para comercializar los productos en varios países. El ambiente jurídico-político comprende el riesgo y la inestabilidad políticos. ci.¿Es Si modificarse Si adecuado el el producto clima de para negocios ajustarse a extranjero un mercado para las extranjero? br. cj. Una evolución en esta etapa. La ubicación de la sede es casi irrelevante. Los exportadores e importadores tienden a desarrollar la mayor parte de sus negocios en su país de origen. CÓMO SE GLOBALES ORGANIZACIONES VUELVEN LAS bf. Geocéntrica: es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y empleados de todo el mundo. ck.

La internacionalización trasnacional combina alta presión para la reducción de costos. ct. emprendiendo negocios globales con una postura geocéntrica. db. cu. Un joint venture es una forma de alianza estratégica en la que los asociados acceden a formar una organización separada e independiente. la propiedad. Las alianzas estratégicas son sociedades entre una organización y una compañía extranjera en la que las dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos. Son corporaciones que operan de modo verdaderamente global. 4. dd. una oficina separada e independiente. La única diferencia es que la licencia la dan las organizaciones de manufactura. para algún fin comercial. Este tipo de empresas intentan ofrecer productos o servicios estandarizados y la producción se realiza en pocas ubicaciones.La internacionalización multinacional se basa en una alta presión para la adaptación local. cx. Contrata dirigentes locales y las estrategias de marketing se adaptan a las características de cada país. La internacionalización global supone una alta presión para reducir costos asociada con una baja presión para la adaptación local. dc. y la franquicia las de servicios. con una alta presión para la adaptación local. estableciendo una subsidiaria foránea. Suele basarse en la centralización para asegurar economías de escala.3. Es una mezcla de las dos opciones anteriores. Mantienen operaciones significativas en varios países pero son dirigidas por uno solo. 4º Fase: etapa global cw. vendiendo y adquiriendo recursos en cualquier parte del mundo que ofrezca las mejores oportunidades y los costos más bajos. da.2013 especificaciones de productos a cambio de un pago total o una cuota basada en las ventas. en la que se suprimen las barreras geográficas artificiales. ESTRATEGIAS INTERNACIONALIZACIÓN cy. cv. Los directivos pueden hacer una inversión directa en otro país. el control y la alta dirección suelen estar dispersas en varias naciones. Dess y Lumpkin posibles opciones: identifican DE tres cz. 22 . En esta fase. Una cuarta opción es la de las organizaciones sin fronteras. Esta organización global sigue una postura policéntrica. Es característica de la postura etnocéntrica.AyGDO II . y una baja preocupación por la reducción de costos.

Comprenden períodos más breves.2. fija sus metas generales y trata de posicionarla en su contexto.3. dr. NIVELES DE ESTRATEGIA dk. Planificación operativa: especifica los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales. 5. INTRODUCCIÓN df.AyGDO II .2013 5.3. La estrategia funcional persigue la optimización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional. dn. ESTRATEGIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y de. la implementación y la evaluación estratégica. dg. COMPONENTES dq.Es habitual dividir en tres niveles la estrategia: dl. dj. La estrategia se relaciona con la creación de un plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de una serie de recursos. Una buena táctica permite ganar batallas. do. Planificación estratégica: se aplica a toda la organización.1. Abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio de la organización. dm. di. 23 . La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Estrategia a nivel de unidad de negocios: se refiere a las decisiones que se toman en un negocio concreto. dp. 5. Estrategia corporativa: considera a la empresa en relación con su entorno. El proceso de administración estratégica abarca la planeación. dh. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 5. 5. la táctica es un plan concreto para llevar a cabo una acción específica.1. una buena estrategia facilita ganar la guerra.

Consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles de una empresa (situación interna) y las oportunidades y amenazas que enfrenta (situación externa). Escribirlas y comunicarlas. la misión es el medio que nos lleva. Analizar el entorno específico.      Revisar la misión. Probabilidad de éxito. Los objetivos estratégicos representan el camino que lleva la visión y la misión al terreno operativo. 2.3. Una vez planteado el objetivo debe haber disposición y voluntad de alcanzarlo. 3. 5. Plantear un desafío. Posible Verificable. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL LA Una herramienta muy usada para hacer el análisis estratégico. Pasos para la fijación de objetivos: 24 .3. Elemento motivador para los seres humanos. Tener un plazo determinado para su ejecución.4. Analizar el entorno general. En tanto la visión es el lugar al que queremos llegar. implican elegir una situación entre todas las posibles para luego tratar de alcanzarla. es conveniente seguir cinco etapas:      Comprender y valorar la naturaleza del entorno. Comprende:    Un concepto enfocado. Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que ésta deba superar.5. Plantear un compromiso. para ello los objetivos deben cumplir con la Lista de Verificación: 1. Determinar las metas de un modo coherente con la misión y las metas de otras áreas de la organización.AyGDO II . por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros. 4.2.3. es claro. Premisa de creación de valor. 7. No ofrece dudas. Realista. Hay que distinguir los objetivos de los deseos. MISIÓN Propósito o razón de ser de la organización. Propósito noble. es la Matriz FODA. 6. identificando los principales factores de influencia sobre la empresa. Una declaración completa comprende:     ¿Qué hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Para quién? 5. Incluir metas intermedias. VISIÓN: ¿QUÉ ASPIRAMOS SER? Expresa las aspiraciones y propósito fundamentales de una organización.2013 5. Identificar la posición competitiva de la empresa. Evaluar los resultados.3.3. 5. Específico. identificando los factores clave para competir en un sector. Para realizar un buen análisis externo. Evaluar los recursos disponibles. OBJETIVO Los objetivos. 5.

F O MAXIMAXI(crecimiento) potencialmente es la más exitosa. ausentismo Satisfacción con el trabajo Quejas Programas de investigación Innovación de productos Innovaciones tecnológicas La Matriz FODA puede ser una herramienta de análisis o un instrumento que nos permite identificar estrategias. de información y de control Reputación de servicio Finanzas Producció n Investigaci ón y desarrollo Margen de utilidades Ubicación de la planta Investigación básica Endeudamien to Obsolescenci a de la maquinaria Capacidades de laboratorio Rotación de inventario Rendimiento sobre la inversión Rotación de la fuerza de ventas Sistema de compras Control de calidad Productividad y eficiencia Situación sindical Rotación. capacidades y formación de los empleados Grado de centralización Satisfacción del cliente Organigrama s Calidad de los productos Sistemas de planeación.AyGDO II .2013 Lista de comprobación para analizar fuerzas y debilidades Administra ción y organizaci ón Marketing RRHH Calidad de la adm. ya que D MINIMAXI(estabilidad) Desarrollo para superar D a fin de 25 . Canales de distribución Calidad del personal Eficiencia de la publicidad Experiencia.

las vacas lecheras son generadoras de fondos. También la Matriz BCG suele estar asociada a un “ciclo de vida” de las UN. Tiene sus propios competidores. Perros: son UN con baja participación en el mercado. pero en el cual posee una alta participación. de modo de convertirlos en estrellas. Normalmente ocasionan pérdidas. La rentabilidad debe ser buena. o generadora si la vendemos. pero a costa de requerir fondos para mantener rentabilidad y participación en el mercado. significa que la participación es baja. Debería ser la prioridad de asignación de recursos. aprovechar O MINIMINI(renovación) Contracción. Análisis dinámico Los gerentes deben tratar de obtener el máximo efectivo de las vacas lecheras (ordeñar) y limitar las inversiones en ellas. pasan a estrella. Por el contrario. Son requeridoras de fondos. identificando los que generan recursos y los que los absorben. o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí. se convierten en vacas lecheras 26 . la estrategia es venderlos o cerrarlos. la Matriz BCG utiliza la tasa de crecimiento del mercado como una medición del atractivo del mercado y la participación relativa en el mercado como una medición de la fortaleza competitiva de la UN. El eje horizontal indica la participación (en relación a mis competidores) en el mercado de cada UN.AyGDO II . Los perros es aconsejable venderlos para generar fondos. El crecimiento de mercado sirve de indicador del grado de atracción que presenta una industria. Es en estos casos donde comienza a tener sentido el concepto de Unidad de Negocios (UN).1.5. Interrogante: son UN con baja participación en el mercado pero actúan en mercados atractivos debido a su crecimiento. Análisis estático Vaca lechera: compite en un mercado con poco crecimiento. Si es menor que 1.2013 utiliza las F aprovechar O para MAXIMINI(estabilidad) A Uso de F para enfrentar o evitar A 5. Estrella: es el líder en el mercado que compite y a su vez dicho mercado posee un alto índice de crecimiento. las estrellas con el tiempo se convertirán en vacas lecheras debido a que es muy poco probable que un mercado tenga de forma permanente una tasa de crecimiento alta. La decisión más difícil son los interrogantes. Se calcula como el ratio de participación de la UN. La organización está en duda sobre si invertir para convertir dicha unidad en estrella o si abandonar el negocio. si es mayor a 1 es alta.3. En resumen. respecto a la participación del mayor competidor. Es requeridora de fondos si la queremos mantener. Está a cargo de un gerente. y a su vez éstos tienen un crecimiento bajo. liquidación o empresa de riesgo conjunto MATRIZ BCG Esta herramienta se usa para analizar las operaciones de una organización con varios negocios y verla como un portafolio de inversiones. A su vez. algunos se convertirán en estrellas y otros se venderán. Para que estemos ante una UN se debe cumplir que:    Es un solo negocio de la empresa. Tomar el efectivo e invertir en estrellas y en los signos de interrogación que tengan mayor potencial de crecimiento de su participación en el mercado. En consecuencia la rentabilidad debe ser buena y los requerimientos adicionales de fondos bajos. Comienzan siendo interrogantes.

Este ciclo generalmente se cumple y es importante tenerlo en cuenta al tomar las decisiones de inversión vistas precedentemente.2013 y terminan como perros.AyGDO II . 27 .

8. por partes. Diversificación no relacionada.  5.7. El “valor” es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.3. Mercado Según la Matriz de Ansof existirían dos dimensiones para impulsar el crecimiento: hacia los productos o hacia los mercados.  de mantener la participación en el mercado y los resultados económicos. Actu al Nue vo Producto Actual Penetració n del mercado Expansión del mercado Estrategia de desprendimiento: venta de una división o parte de la organización cuando es responsable del mal desempeño general. con los mismos productos o servicios. LAS DIRECCIONES DESARROLLO DEL Decidir la dirección del desarrollo.3.3. una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. 5. añadir nuevos productos no relacionados. Estrategias de estabilidad: se atienden a los mismos clientes. La empresa obtiene una ventaja competitiva cuando se desempeñan esas actividades estratégicas con mejor costo (liderazgo total en costos) o mejor (diferenciación) que los competidores. añadir nuevos productos relacionados. y un “margen” que es la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades. Ese valor total puede descomponerse en “actividades de valor” cuyo desempeño genera un costo.6. añadir nuevos productos relacionados para clientes actuales. Diversificaci ón Expansión de producto: mejorando o modificando el producto actual. y se trata Y Michael Porter expresa que una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que sus competidores para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. ESTRATEGIAS RENOVACIÓN Nuevo Expansión de productos Penetración del mercado: mayor participación para los productos actuales en los mercados existentes. implica elegir entre seguir haciendo lo mismo que se ha hecho hasta ahora o. La “cadena de valor” separa a la empresa en sus actividades estratégicas más importantes.AyGDO II . cambiar el rumbo y dedicarse a nuevas actividades.  DE Estrategia de liquidación: venta de todos los activos de la empresa. CADENA DE VALOR VENTAJA COMPETITIVA La diversificación puede ser:  Estrategia de reducción: reducción de costos y de activos para acompasar su declinación en ventas. La empresa genera utilidades cuando el valor que impone supera a los costos necesarios para crear el producto.2013 5. Diversificación horizontal. Estrategia de asociaciones. Diversificación relacionada. 28 . Expansión del mercado: introducción de productos actuales a nuevos mercados. La ventaja competitiva se basa en las actividades que desempeña la empresa. actuales o nuevos.

5. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. recursos humanos y varias funciones a toda la empresa. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la proteja de las cinco fuerzas competitivas.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER Porter describió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria.2013 Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Un mercado no será atractivo cuando los clientes están organizados. La diferenciación: una segunda estrategia es la de crearle al producto o 29 . Identificó tres estrategias genéricas: Liderazgo en costos: mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Si la empresa tiene una posición de costos bajos. Para una corporación será más difícil competir en un mercado donde estará enfrentada a guerras de precios. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Poder de negociación de los compradores.3.AyGDO II . tecnología. descuentos por cantidad y la posibilidad de entrada de nuevos productos.9.10. frecuentemente requiere una alta participación relativa de mercado u otro tipo de ventaja. Lograr una posición de costo total bajo. 5. Busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión. proporcionando insumos. promociones. EL MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER 5 Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado: Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes. campañas publicitarias agresivas. Un mercado no los será atractivo cuando los proveedores estén organizados gremialmente y puedan imponer sus condiciones. Poder de negociación de proveedores. La rivalidad entre los competidores. así como la asistencia posterior a la venta.

hacer que la competencia sea irrelevante. no en los detalles. Se define por la innovación en el valor: oferta de un nuevo beneficio para el comprador. desarrollado propuestas de valor capaces de transformar los espacios de mercado existentes y crear otros nuevos. Premisas:      MÁS Liderazgo en costos. Construcción de relaciones  No puede aspirarse a la excelencia permanente.3. Características particulares y funcionalidad. PROPUESTAS ESTRATÉGICAS RECIENTES duraderas con los clientes. Proporcionar un “lugar dominante” para transacciones. Cuando los competidores reaccionan. materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sistemas de bloqueos. Creación de altos costos a los clientes. Soluciones completas para los clientes. o reduciendo costos sirviendo a éste mercado. Iniciativa estratégica permite construir curva de crecimiento rentable. 5.AyGDO II .2013 servicio algo que fuera percibido como único. y una no muy extensa selección de productos. Formulación de la estrategia   Replantear las fronteras del mercado. Incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante. o compleja construcción). facilidad y rapidez de compra. Destacan los objetivos relacionados con la naturaleza integral de la solución. por las que están dispuestos a pagar más. El enfoque: la tercera estrategia consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. Las tres estrategias genéricas. Su creación genera poderoso efecto positivo en imagen de marca. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.  Apuntar más allá de la demanda existente (apuntar a “no clientes”).  Lograr la secuencia estratégica correcta: o ¿En su idea de negocios hay una utilidad excepcional para el comprador? o ¿Su precio es accesible para la masa de compradores? 30 . Mayoría de océanos azules nace de un océano rojo. diseño del producto. pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. valorada por los clientes. si deciden cambiar de proveedor. o ambas cosas. Persigue al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. Innovación en el Valor (“Océano Azul”) Más que competir. la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Liderazgo en los productos (diferenciación). El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja. “Complementadores” (ni proveedores ni clientes) venden servicios compatibles y valiosos a los clientes. Poner el foco en el “gran mapa”. Significa involucrarse en actividades costosas como investigación. Océanos azules nacen de actores históricos y nuevos entrantes. durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Se requiere que la competencia no pueda imitar el producto principal (impedimento legal. La empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico.11. Innovación con excelentes procesos de desarrollo. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Secuencia de la estrategia de innovación en el valor: Estrategias a nivel funcional  Marco de referencia para la administración de funciones. formas de financiamiento.  Investigación y desarrollo  Recursos humanos y personal o Reclutamiento y capacitación. remuneraciones e incentivos. inventarios. o Crean un ambiente que favorece su logro.2013 o ¿Puede lograr su objetivo de costo para obtener rentabilidad a su precio estratégico? o ¿Cuáles son los problemas de adopción que podrían obstaculizar la concreción de su idea? ¿Ha previsto cómo resolverlos. o Fijan precios. o Especifican cuándo y cómo se habrán de vender los productos. 31 .  Finanzas o Capital. equipos. franquicias o licencias.  Lograr que la ejecución sea parte de la estrategia. o Describen las acciones necesarias para el logro de esos objetivos. o Comunican objetivos de corto plazo.  Producción y operaciones o Planta de producción. diseño e ingeniería de productos. si se plantean? Ejecución de la estrategia  Superar los obstáculos internos. o Relaciones con sindicatos y con el gobierno.AyGDO II . incorporación de nuevos socios.  Marketing o Armonizan productos y servicios con las necesidades de clientes. adquisiciones o fusiones.

AyGDO II .2013 Proceso de planificación estratégica formal: o 32 .

Adecuación de la cultura organizacional a la estrategia. IMPLANTACIÓN ESTRATEGIA DE LA La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para poner en marcha una estrategia. Thompson y Strickland desarrollan una apertura en 8 componentes: 1. 8. Se deberá:    Desarrollar en la organización una estructura. Institución de las mejores prácticas y de un compromiso con el mejoramiento continuo.2013 6. los componentes 6 a 8 incluyen aspectos que requerirán del encargado de la puesta en práctica de habilidades para motivar/ dirigir a otros.” La implantación de la estrategia es una tarea compleja porque:      Demanda una variedad de actividades gerenciales. Inadecuado seguimiento de las actividades. Es mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido. Hay numerosas variables que deben ser trabajadas simultáneamente. La meta de estrategia es:    la implantación de la Unir a toda la organización detrás de la estrategia. Hay resistencia al cambio. que hacerlo funcionar. operación y seguimiento del desempeño.1. Insuficientes capacidades de los empleados. Inadecuada dirección y liderazgo. 6. Definiciones poco claras de las tareas. “El sólo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia. comunicación. Ver que las actividades sean hechas de manera coherente con la estrategia. Ejercer el liderazgo para impulsar la estrategia. 4. Ver que la organización tenga las capacidades básicas. 3. Instalar sistemas de apoyo: de información. 5. Los componentes 1 a 5 presentan temas más relacionados con las habilidades administrativas. 33 .  Crear una serie de “ajustes” para soportar la estrategia. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves. Desarrollo de una organización capaz.AyGDO II . Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia. Relación de los presupuestos con la estrategia (asignación de recursos a actividades estratégicas). Existen diferentes formas de realizar cada actividad. DESARROLLO DE ORGANIZACIÓN CAPAZ UNA La implantación exitosa depende de una buena organización interna. El fracaso de la estrategia puede deberse a:      Se necesite más tiempo del previsto. Generar compromiso para sacar adelante la estrategia. 7. Existen dificultades de coordinación e integración. no significa que sus subordinados estén de acuerdo con ella o que cooperen para ponerla en práctica. con las capacidades y competencias adecuadas y de contar con el personal competente. 6. con las competencias y fortalezas de recursos. Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz. 2.

los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma cómo se llevan a cabo y se administran las actividades internas.AyGDO II . El desarrollo de competencias centrales. Se tienen que cambiar las viejas maneras.4. Los implantadores también deben estar dispuestos a mover los recursos cuando cambie la estrategia. principalmente en aquellas actividades que requieren mucha inversión. 6. Las políticas y procedimientos bien concebidos y alineados ayudan a la puesta en práctica de la estrategia. RELACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS CON LA ESTRATEGIA (ASIGNACIÓN DE RECURSOS A ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS) Para que el proceso de implantación de la estrategia no se desvíe. su falta de sincronización puede convertirse en un obstáculo. por el contrario.3. Sin 34 . La práctica cada vez más frecuente de compararse con otras organizaciones. a otras nuevas. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE APOYEN LA ESTRATEGIA Por lo general. es proporcionar la estructura y el personal con talento gerencial requerido. 6. Esto incluye contar con los tipos adecuados de personas y suficientes fondos operativos para que hagan su trabajo con éxito. de recursos y de capacidades organizacionales que los competidores no puedan igualar.2013 “Intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional es usualmente imprudente”. INSTITUCIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y DE UN COMPROMISO CON EL MEJORAMIENTO CONTINUO Las empresas deben desempeñar las actividades de la cadena de valor de la forma más efectiva y eficiente posible. es una forma de lograr una ventaja sostenible. cada unidad debería comparar sus actividades con las de la competencia que marquen un mejor desempeño. La función de las políticas nuevas y revisadas es promulgar “procedimientos operativos estándar”. Para ello. La adopción de las mejores prácticas es esencial para la implantación de la estrategia. Las unidades de la organización necesitan recursos suficientes para efectuar su parte del plan estratégico. un gerente debe participar en el proceso de elaboración de presupuestos. Un segundo aspecto para la construcción de una “organización capaz” es crear capacidades organizacionales competitivamente valiosas. Ambas reconocen la importancia de los procesos y ambas empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí “hacía atrás”. Las empresas deben decidir qué tipo de equipo gerencial fundamental necesitan. Hay que pensar en qué habilidades y actividades hay que vincular y reforzar. La reingeniería y la mejora de la calidad comparten ciertos temas comunes. 6.2. Un tercer aspecto para la construcción de una “organización capaz”. ha llevado a que los administradores presten mucha atención a programas como los de calidad total y la reingeniería.

2013 embargo. por eso incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad más 35 . 6. les resulte personalmente satisfactorio y económicamente beneficioso ayudar a la organización a ejecutar su estrategia. nada cambia” Paul La función del sistema de recompensas e incentivos es hacer que a los integrantes de la organización.5. y esto es observado por los empleados. Es arduo cambiar el comportamiento de las personas.7. Por ejemplo. Los implantadores de estrategias deben ser buenos para motivar. facilitan el avance de un grupo hacia metas establecidas. INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE APOYO: DE INFORMACIÓN. la ejecución eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios sistemas de apoyo para las operaciones del negocio. los dos programas diferencias fundamentales. Por eso mismo.AyGDO II . la cultura de una organización debe estar estrechamente alineada con su estrategia. para que los empleados crean en la estrategia y se comprometan. ADECUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA Otro elemento de una implementación exitosa de la estrategia es el manejo de la cultura organizacional. COMUNICACIÓN.6. La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica qué tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quién está haciendo un buen trabajo. una línea aérea no puede funcionar sin un sistema informático de reservas. Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qué sistemas específicos de apoyo necesita la empresa para ejecutar con éxito la misma. esto es.   tienen Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una empresa y buscan mejorarlos por medio de un mejoramiento incremental en el desempeño del proceso. sin un sistema para el manejo de equipaje en todos los aeropuertos donde tiene actividades y sin un rígido programa de mantenimiento de los aviones. OPERACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO Por lo general. pero no cambia el sistema de recompensas y reconocimiento. no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.8. La reingeniería en cambio busca avances drásticos. El uso de incentivos y recompensas es una herramienta poderosa. Los incentivos deben ser financieros. 6. 6. del conjunto de valores y normas. Allaire. Para implantar y ejecutar un plan estratégico. la reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio diferente del que requieren los programas de calidad total. DESARROLLO DE ESTRUCTURA RECOMPENSAS EFICAZ UNA DE “Si usted habla de cambio. 6. EJERCER EL ESTRATÉGICO LIDERAZGO Se entiende que el liderazgo es un proceso de influencia en el cual algunos individuos mediante sus actos. pero también no financieros.

Un menor rendimiento envía señales de una estrategia débil.2013 importante de los líderes. El proceso incluye una serie de ajustes severos: La característica más importante del liderazgo en la puesta en práctica de la estrategia es determinar “lo que se debe hacer” para lograr los resultados deseados.        Entre la estrategia y la estructura de la organización y entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización. 6. Entre la estrategia y la cultura corporativa. Entre la estrategia y las políticas y los procedimientos En institucionalizar las mejores practicas Entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos. Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias. 2. La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organización concuerda con los objetivos definidos en el plan estratégico o los supera.9. Promover una cultura con la cual la organización se “fortalezca” para lograr la estrategia. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia. 5. los gerentes deben determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan. para y cómo funcionan las cosas.AyGDO II . para persuadir. Entre la estrategia y un buen liderazgo. Mantener una perspectiva de lo que. 3. Es necesario el liderazgo.  Seis funciones de liderazgo: 1. Reforzar las normas y los principios éticos. CONCLUSIONES El trabajo de la implementación de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados. Es decir que el liderazgo estratégico en la implantación significa que éste logre que las personas de la organización adopten las nuevas y necesarias conductas que implica una nueva estrategia. Crear consenso y reprimir las “guerras de poder”. alerta a las nuevas oportunidades e ideas innovadoras. Entre la estrategia y la estructura de recompensas. o ambas. 6. 36 . Al decidir cómo implementar la estrategia. para motivar y para plasmar en la cultura los valores y principios que respalden a la nueva estrategia. 4. Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes. una implantación débil.

ESTRATEGIA Y ORGANIZACIONAL DISEÑO (Cap. X Robbins 8º edición) 37 .2013 7.AyGDO II .

Dentro de las decisiones programadas nos encontramos con: Procedimientos: conjunto de pasos sucesivos y predeterminados que deben efectuarse para llevar a cabo una tarea. 8.1. inversionistas. Desarrollo de alternativas. Análisis de problemas: Se utiliza cuando se constata una desviación dentro de lo que debería estar ocurriendo y los hechos reales. IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Establecer objetivos: 38 . no recurrentes. Asignación de ponderaciones a los criterios de decisión. Evaluar la eficacia de la decisión. proveedores. etc. TOMA DE DESICIONES Los gerentes son evaluados con base en la importancia. entonces la solución requiere una respuesta elaborada para cada caso específico. Desviación respecto al plan establecido. y además se desconoce la causa de la desviación. 3.1. 8. 5. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1. 3. Identificación del problema.2. Reglas: una declaración explícita efectuada por los gerentes de todo lo que puede y no puede hacerse. Implementación. Identificar los síntomas como problemas. 5. Fases: 1. Verificar la causa probable. Selección de una alternativa. 2. Políticas: normas de referencia que guían la toma de decisiones. 4. familiares y fáciles de definir. Identificación de criterios de decisión. Especificación del problema. Decisiones programadas: presentan soluciones repetitivas y de rutina. 8. Enunciado de la desviación. Crítica externa de clientes.1.2013 8. Problema estructurado: se refiere a problemas sencillos.1. Desarrollo de posibles causas. Causas que dificultan la identificación de problemas:    Problemas perceptivos (no ver la realidad) Definir problemas por medio de soluciones. Decisiones no programadas: cuando se presentan problemas únicos. 2. 7.AyGDO II . la cantidad y resultados de sus decisiones. Desempeño de la competencia. Probar las posibles causas para llegar a la más probable. 8. Análisis de alternativas. 4. sindicatos. 6. IDENTIFICACIÓN PROBLEMA DE UN Señales de advertencia:     Desviación respecto al desempeño anterior.

el directivo deberá calificarlas por separado frente a cada uno de dichos objetivos.1. ANÁLISIS ALTERNATIVAS de es DE Cada alternativa se evalúa primero frente a los objetivos obligatorios sobre una base de PASA/ NO PASA.1.1. Si la alternativa no cumple con lo exigido por un objetivo obligatorio.3. IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA DE LA Ejecución de las decisiones. 8. ¿Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización? El análisis de las alternativas y su posible resultado se basa en tres condiciones posibles de quien toma la decisión:    Certidumbre.2013    ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Cuáles son los objetivos necesarios? ¿Cuáles son objetivos deseados? Clasificar los objetivos de acurdo a su importancia: Obligatorios: establecen límites absolutos que no pueden ser violados. 8.AyGDO II . el gerente debe multiplicar la calificación por el peso que le haya dado a cada objetivo. Estas calificaciones reflejan la forma en que cada alternativa cumple su cometido frente a objetivos deseados. Controlar los efectos de la decisión final mediante la prevención de las consecuencias adversas y una adecuada vigilancia.1. 8.1.1. Evaluar las consecuencias adversas de la decisión tentativa. 8. Deseados: relacionados con las ventajas y desventajas relativas. EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN Cuando se comparan los resultados reales con los planificados. Esta calificación ponderada expresa el desempeño de la alternativa considerando debidamente los hechos. A fin de lograr un criterio cabal de los valores relativos de cada alternativa. Se conoce el resultado de cada alternativa. 8. Se presentan tres opciones: 39 . Las consecuencias deberán sopesarse en términos de su gravedad e impacto. 8. debe descartarse de inmediato. la calificación obtenida y la importancia del mismo. DESARROLLAR ALTERNATIVAS ¿Cuáles acción? son los posibles cursos Desarrollar alternativas viables establecer posibles soluciones. se deben hacer cambios. Se conoce la probabilidad de los resultados de cada alternativa. Para juzgar el desempeño de cada alternativa frente a objetivos deseados.4. si existen desviaciones. SELECCIÓN ALTERNATIVA DE UNA Elección de la mejor alternativa como decisión tentativa.6. Incertidumbre.7. Puede utilizar una escala del 1 al 10. La de mayor calificación ponderada.8. No posee absolutamente ningún conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.5. ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES (IMPORTANCIA RELATIVA A LOS CRITERIOS) ¿Cuál es el valor relativo de cada criterio deseado? El gerente debe afinar su criterio para determinar objetivos más deseados dándoles un peso numérico con relación a su importancia. Riesgo.

CP= calificación ponderada) Alternativa Riesgos P 8. Hacer cambios en la aplicación efectuada (etapa 7).2. Como resumen de las etapas vistas previamente podemos ver los siguientes dos cuadros que ayudan a la ejecución del proceso y el cuadro de análisis de riesgo. no ofrece una guía para saber quién debe tomar la decisión.1. si se considera inalcanzable (etapa 1 y todo el proceso de toma de decisiones en adelante). Hacer cambios en el objetivo original. COMO DECIDE DECIDIR G QUIÉN El proceso de Toma de decisiones visto.2. C= calificación.AyGDO II . Requisitos obligatorios Requisitos deseables P Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Pasa/ NO pasa Pasa/ NO pasa Pasa/ NO pasa Pasa/ NO pasa Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 I I I I C C P C C P C Total Total Total (P= ponderación. Alternativa Riesgos C P C Total P Velocidad C P G X Creativida d X Grado de aceptación X Comparación de decisiones Criterios grupales individuale s eficiencia Exactitud 8.2013    Hacer cambios en la solución seleccionada (etapa 6). DECISIONES GRUPALES X X 40 .

Reactivo: Solucionador de problemas. 41 . Decisiones basadas en procesos mentales inconscientes. Ignora información que señala un problema.4. Preferencias constantes. Decisiones basadas en procesos intelectuales. Orientación a metas. La evidencia de que una solución elegida no funcionará. refuerzan el mantenimiento del “statu quo”· 8. Sin restricciones de tiempo o costo. Dominación por parte de las minorías. Decisiones basadas en valores éticos. anticiparlos antes de que ocurran. Utilidad máxima de la organización. no le gusta resolver problemas. 8. Proactivo: Buscador de problemas. ESTILOS EN DECISIONES LA TOMA DE 8.3. Factores que influyen en una decisión intuitiva:      Decisiones basadas en afectos. DECISIONES INTUITIVAS: Tomar una decisión por una “corazonada” o por intuición. las culturas organizacionales en su mayoría. Los prejuicios perceptuales. Trata de encontrar problemas por resolver.1.AyGDO II . Las organizaciones imponen restricciones de tiempo y costo. Puede pasar que una minoría “calificada” tenga excesiva influencia en los demás. Aumenta la legitimidad. no necesariamente es tomar una decisión equivocada. Las organizaciones están constituidas de intereses divergentes. restringen las elecciones actuales. La realidad ha demostrado que no siempre se cumplen todas estas premisas.3.1.2013  Ventajas:     Genera información más completa. Los precedentes de elecciones anteriores.3. PREMISAS DE LAS DECISIONES RACIONALES:        Claridad del problema. Preferencias claras. Las decisiones tienden a mezclar soluciones con problemas.4. Decisiones basadas en la experiencia. Trata de resolver los problemas una vez que ocurren. SEGÚN LA DISPOSICIÓN A RESOLVER PROBLEMAS Inactivo: Evasor de problemas.3.3. Presiones para adaptarse. 8. Genera más alternativas. Responsabilidad ambigua. Aumenta la aceptación. LA RACIONALIDAD EN TOMA DE DECISIONES LA 8. A pesar del constante cambio organizacional.2. RACIONALIDAD LIMITADA:       Existen limitaciones a la capacidad de procesar información de un individuo. Se selecciona información más en función de su facilidad de acceso que de la calidad de la misma. Los decisores tienden a comprometerse prematuramente con una alternativa. Opciones conocidas.   Desventajas:      Requieren más tiempo. 8.

Representación. Analítico: necesitan más información y consideran más alternativas que el “directivo”. Egoísmo. Como resultado sus decisiones se toman con información mínima y evaluando pocas alternativas.5. Efecto del ancla. de 42 .AyGDO II . Modo de pensar Intuitivo Analítico Conceptual Directivo Conductual Directivo: son eficientes y lógicos. Conceptual: tienen un amplio campo de visión y examinan muchas alternativas. Toman decisiones rápidas y en corto plazo. no procesan la información en un cierto orden sino que se conforman en verla como un todo. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES             Exceso de confianza. Alta Baja Tolerancia a la Racional 8. tratan de evitar especial importancia a la parte de los demás. Conductual: sugerencias de conflictos y dan aceptación por las decisiones.4. Sus decisiones son cuidadosas y especialmente recomendables para situaciones únicas. Hacen énfasis en el largo plazo y son muy creadores para encontrar soluciones.2013 8. Percepción selectiva. SEGÚN LA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD Y LA FORMA DE PENSAR Algunas personas tienden a ser más racionales y lógicos en la forma de pensar o procesar la información. Algunas personas tienden a ser más consistentes y ordenados en la forma de ordenar la información. Percepción retrospectiva. Disponibilidad. Satisfacción inmediata. Confirmación. Casualidad. Contextualización. Costos incurridos. son receptivos de otros.2. Otras personas tienden a ser más creativos e intuitivos. Otras personas tienden a ser más tolerantes y pueden procesar muchos pensamientos al mismo tiempo.

corregir el desempeño. Tomar medidas administrativas: no hacer nada. Proceso:      Estándares. los informes orales y los informes escritos. Estructura:    Reflexión de los planes. Eficacia. CONTROL Es el proceso de vigilar actividades. Delegación 9. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes. Metas y objetivos estandar es 2: compara r desempe ño real con un standar 9. los informes estadísticos. Estratégico: procura asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos a largo plazo. Dirigidos al futuro. Preventivo.2. PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL Propósito y naturaleza: Medir el desempeño real: cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el desempeño real son la observación personal.1. CONTROL DE GESTIÓN JOAN MARÍA AMAT 43 . revisar el estándar. Importancia del control:   Según nivel jerárquico: Operativo: proceso que procura asegurar el cumplimiento de actividades que permitan la ejecución del plan de gestión. Responsabilidad. 1: Medir el desempe ño real 3: Tomar medidas administr ativas  Concurrente: se realiza durante la acción. Individualidad. Adecuación organizacional.2013  9.3. Punto crítico. para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa. intenta prevenir los 9. Flexibilidad. Comparar el desempeño real con un estándar: es fundamental determinar el margen de variación aceptable. PROCESO DE CONTROL De gestión: consiste en monitorear el comportamiento de los que deben tomar decisiones a fin de alcanzar los objetivos organizacionales con los recursos disponibles. Acción.      Propósito u objetivo.AyGDO II .4. Correctivo: corrige los problemas después que ocurren. TIPOS DE CONTROL Según el momento en que se efectúa:  Preventivo: problemas. Eslabón planificación – control. 9. Excepción.

criterios de tratamiento de la información. 1. la evaluación (analizando la actuación y el resultado respecto de los objetivos). o No financieros (cuota de mercado.)   La planificación. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL 44 . La estructura organizativa. beneficios. ESTRUCTURA DEL MODELO  El modelo parte de la distinción de seis elementos diferenciados que configuran el funcionamiento de toda organización. El entorno. cálculo de desviaciones. procesamiento y envío de la información. 9. información vertical y horizontal. Ligados a los resultados financieros o a los indicadores cualitativos. 5. LA ESTRUCTURA CONTROL Sistema de información.4. 2. calidad.3. Relación entre contabilidad financiera y contabilidad analítica.2. 4.1.2013 9. La estrategia de la empresa. Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo debe hacerse). En el cual se negocian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto. cálculo de costos de la producción. Sistemas de incentivos financieros. o Financieros (ingresos y gastos discrecionales. Implicando la recepción. Analizando la actuación y el resultado respecto de los objetivos. La evaluación de la información.4. La cultura organizativa. 3. El sistema de control financiero. 9.4.4.  El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y se compone de dos elementos:    DE La estructura de control se formaliza a partir de la determinación de:  9. etc. Instrumentos de control (tipos de indicadores). EL PROCESO DE CONTROL Comprende: La estructura de control.4. características de la información. Los aspectos psicosociales. etc. La comunicación de la información. costes. rentabilidad). productividad. El proceso de control. grados de centralización. 6.AyGDO II .

Ad hoc: flexible. Procedimientos reglas. creencias. SISTEMAS DE CONTROL Del mercado: el diseño pone el énfasis en el mercado. descentralizada. Burocrático: el diseño pone el énfasis en la autoridad organizacional. compromiso individual. innovadora. TIPOLOGÍAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO 45 . Del clan: el diseño enfatiza en el comportamiento del empleado.6. informal. Competencia de precios. participación de mercado. 9.5.2013 9. Valores. rituales. estándares de rendimiento.AyGDO II .

2013 10. Independencia: poder tomar decisiones de negocios propios. Los negocios son pequeños siempre y cuando el director (propietario) pueda controlar personalmente el conjunto y el tamaño no haya impuesto una estructura de dirección sustancialmente descentralizada. Recompensas del espíritu emprendedor:      Utilidades: ganancias financieras en proporción a los logros personales. Forma de inserción en el sistema económico.2. LA PEQUEÑA Y LA MEDIANA EMPRESA Indicadores cualitativos:    Cultura empresarial. Trato con el fracaso: preparado para enfrentarlo. Características del espíritu emprendedor:          Empuje y energía: tener capacidad para trabajar largas horas. la innovación y el progreso en la vida económica. Capacidad para establecer metas: desafiantes pero realistas. Realización personal: contribución a la sociedad. ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 10. Volumen de producción.1. 46 . Se caracterizan por asumir riesgos proveer el ímpetu para el cambio. Perspectivas del emprendedor administrador Emprendedor Dimensión empresarial Se mueve por la percepción Orientación estratégica de la oportunidad Revolucionario y de corta Compromiso con la duración oportunidad Por etapas y con la mínima Compromiso con los exposición en cada etapa recursos Uso de recursos por etapas (movilización de recursos externos) Plana con múltiples relaciones informales Control de los recursos Estructura de la gestión 10. Indicadores cuantitativos:      Capital invertido.AyGDO II . Moderación del riesgo: chance razonable. Compromiso a largo plazo: construir una empresa es pensar en ella a largo plazo. Satisfacción personal: disfrutar una forma de vida satisfactoria. Tecnología incorporada. Confianza en sí mismo: tendencia a creer en ellos mismos y en sus habilidades para llegar a las metas. Valor agregado. Libertad: escape de una situación indeseable. EL ESPÍRITU EMPRESARIAL Emprendedores so aquellas personas que identifican necesidades de mercado e inician nuevos negocios o empresas para satisfacerlas. Disposición para la continua resolución de problemas: sobreponerse a las contrariedades. Manejo de la información: capacidad de buscar y usar la información sobre sus realizaciones. Grado de formalización.  Uso de recursos: saber dónde y cuándo aplicarlos y cómo buscar ayuda. Mano de obra ocupada. Iniciativa y responsabilidad personales: naturaleza del “hacedor”.

2013 10.000 Mediana 31 . Ventajas:    Capacitación.200 EL Ventas Netas U$S 200. FORMAS DE INICIO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA    10.2. CRITERIOS APLICADOS EN MERCOSUR Sector industria Tipo de emp.000. 10.000 Investigación y desarrollo Capacidad de distribución 10. ADQUIRIR FRANQUICIA UNA Acuerdo legal entre dos partes. Apoyo financiero. por el cual se le concede a una de ellas (el franquiciado) el privilegio de vender un producto o servicio y comercializarlo como propietario. Personal Micro Pequeña 1–4 5 .4.000 UI 75. Personal Micro 1 – 10 Pequeña 1 – 40 Mediana 41 . intuición son más importantes para el éxito de una empresa Fácil.1. 47 . Pérdida de independencia.1. Adquirir una empresa existente. FACTORES A FAVOR Y EN CONTRA DE LA PEQUEÑA EMPRESA En contra Economías de escala Recursos de marketing Recursos financieros Habilidades de gestión A favor El precio no es el único factor determinante en el éxito de una empresa Creciente segmentación de los mercados Lo importante no son los recursos financieros. rápido y directo acceso a las nuevas tecnologías Contacto rápido y directo con la clientela  Para desarrollar el mercado para un producto o servicio recién inventado.000 U$S 3.000 Pequeña 6 . CRITERIOS APLICADOS EN URUGUAY Tipo de emp.30 U$S 500.2. Aprovechar recursos únicos disponibles. Beneficios operativos.000 UI 10. Personal Ventas Netas Micro 1–5 U$S 200.000. Evitar características indeseables de empresas establecidas. Limitaciones:   Costo de la franquicia. sino una base amplia de clientes satisfechos y leales El pensamiento estratégico y la Crear una empresa desde cero.4.80 U$S 7.000 Sector Comercio y Servicios Tipo de emp. 10. Adquirir una franquicia.2.000 10.500. pero se le limita a que opere de acuerdo con los métodos y condiciones que especifica la otra parte (el franquiciador).AyGDO II .3. CREAR UNA EMPRESA DESDE CERO ¿Para qué?   Para la comprobación del límite de ventas anuales se consideran las efectuadas al cierre del último balance o al 31 de diciembre.2.000.99 Ventas hasta… UI 2. como una ubicación ideal.4.000.19 Mediana 20 .000 U$S 20.000.

ADQUISICIÓN DE UNA EMPRESA EXISTENTE Las razones:     Reducir incertidumbre e incógnitas. 10. Adquirirla a un costo menor.4.AyGDO II .3.2013  Falta de apoyo del franquiciador. Operaciones continuas y relaciones establecidas con proveedores y clientes. Iniciar con más rapidez. 48 .

Resultado: la empresa mantiene altos niveles de satisfacción de los clientes.6. ARMAS ESTRATÉGICAS DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS 10. c. Las estructuras normalmente rígidas. Las deficiencias en las comunicaciones. deseos y expectativas. muestran necesidades. Evaluación permanente de la empresa. Personal Estilos de dirección hacer efectiva la Compromiso del dueño. dentro del mercado total. La dinámica del contacto con el cliente es la siguiente: a. segmentación y contacto con el cliente. Conocimiento profundo y actualizado del entorno.AyGDO II .5.5. La segmentación.7. CONTACTO CLIENTE    Los contactos de la gran empresa y sus clientes dejan de tener valor cuando es necesario salirse de las rutinas. que les lleva a buscar similares productos. permite concentrar los escasos recursos en segmentos de mercado que pueden defender mejor de los ataques de las empresas más grandes o en segmentos que no surjan como interesantes para dichos competidores. FLEXIBILIDAD Es la capacidad que tienen las organizaciones para adaptarse con rapidez a los cambios en su entorno. el cliente plantea necesidades. Contacto directo con el cliente. SEGMENTACIÓN MERCADO DE Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que. El centro de decisión toma la decisión de adaptar los productos o servicios de acuerdo al planteo. Liderazgo. 10. El planteo llega rápidamente al centro de decisión de la empresa. La gran empresa presenta limitaciones: Flexibilidad. un plan de negocios puede tener objetivos como los siguientes:   Identificación de oportunidades del negocio. d. ERRORES ESTRATÉGICOS QUE DEBE EVITAR LA PEQUEÑA EMPRESA   Pretender competir utilizando las mismas armas que utiliza la gran empresa. Rápido sistema de comunicación interna. 10. deseos y expectativas parecidas. Explotación de dichas oportunidades 49 .5. 10. b. Los dueños deben trasmitir al personal. Tipos flexibilidad Estratégica de Estructural Operativa Requisitos para flexibilidad:      7s de McKinsey Valores y objetivos Estrategias Habilidades Estructuras Sistemas y procedim. de forma que puedan explotarlos al máximo.    CON EL El exceso de niveles jerárquicos.3. PLAN DE NEGOCIOS Para la empresa que se inicia.5. 10. Segmentación de mercados.1.2013 10. flexibilidad.2. No utilizar ni explotar las armas estratégicas que posee.

Plan de productos o servicios. 8. 5. El cumplimiento de estos objetivos lleva al emprendedor a plantearse preguntas como las siguientes:       ¿qué tipo de empresa montar? ¿crear una nueva empresa o comprar una existente o contratar una franquicia? ¿cómo detectar el mercado para la empresa? ¿cuánto invertir y dónde obtener fondos? ¿qué habilidades se requieren? ¿qué grado de intervención tendrá la familia? Contenido del plan de negocios: 1. Panorama general de la empresa. Plan financiero. 3. Declaración de la visión y de la misión. 7. Índice del plan de negocios. 50 . 11. 9. Alternativas para captar el capital necesario para el financiamiento. 10. 6. Portada. 2.AyGDO II . Plan operativo.2013   Identificación de factores que definen el éxito del emprendimiento. Resumen ejecutivo. Apéndice. 4. Plan de administración. Plan de mercadotecnia.

gerente general. pero también debilidades. cultivan valores de la lealtad. 11. LA EMPRESA FAMILIAR Las empresas familiares representan cerca de dos tercios de todas las empresas en cualquier economía. principal accionista y presidente del consejo de administración. EL MODELO TRES CÍRCULOS DE LOS El sistema se compone de tres grupos o subsistemas independientes pero superpuestos: propietarios. Algunos miembros de la familia condicen sus negocios ocupando cargos directivos. Familia Empresa 11. Tienen su propio conjunto de fortalezas. siete grupos en 51 . Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra de su fundador. La empresa persigue la máxima eficacia. superan a las firmas no familiares en rentabilidad. El modelo permite analizar mejor la problemática de las relaciones familiares y empresariales y. provocan un solapamiento de roles: se es simultáneamente padre. se basa en el cumplimiento de las tareas. DEFINICIÓN FAMILIAR DE EMPRESA Se caracteriza por la existencia de una historia y un patrimonio económico común a los miembros de la familia y el involucramiento de ésta en la gestión de la empresa. 11.2. El sistema familiar es emocional. Propiedad y gestión en manos de la familia. Familia Propietarios Empresa La familia busca armonía familiar y el desarrollo personal. La propiedad persigue la armonía accionarial.1. mejorar la rentabilidad y la posición competitiva. Según un estudio en el Journal of Finance. El sistema empresarial.AyGDO II . la superposición de roles.2013 11. el No existe una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa. resistencia al cambio. relaciones de más largo plazo. una falta de disciplina propietaria y una mayor vulnerabilidad ante los conflictos familiares. enfatiza rendimiento y los resultados. la mejora del clima organizativo y el desarrollo organizativo. FAMILIA Y EMPRESA COMO SISTEMA Los estrechos vínculos de la familia. Características:    Propiedad controlada por la familia. bienes y servicios.2. la propiedad y la empresa. la protección y la educación de sus miembros.1. una preocupación por la calidad y una mayor lealtad de sus stakeholders. Produce El modelo de los tres círculos permite clarificar la existencia de diferentes grupos de interés. mantener y aumentar el patrimonio. empresa y familia.

AyGDO II . 52 .2013 función de la pertenencia a alguno o varios de los tres círculos.

2. Las etapas no necesariamente se distinguen de una forma clara.2. 53 .AyGDO II .2013 11. El modelo de los tres círculos es como una fotografía en un determinado momento. existiendo modalidades híbridas que representan la transición de una etapa a otra. Una empresa familiar será distinta en función de la fase en que se encuentre respecto a cada una de las tres dimensiones. Al añadir la dimensión tiempo se obtiene una nueva visión de la empresa. MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL El modelo de los tres círculos fue dotado de una dimensión evolutiva tridimensional temporal.

Alentar el manejo constructivo de los conflictos. hermanos Control efectivo en manos de una generación de hermanos. Mezcla de propietarios empleados y no empleados en la empresa. Análisis racional frente al sueño del fundador. Control de la orientación a ramas familiares. Trabajo conjunto La edad de la generación de los padres fluctúa entre 50 y 65 años. Dimensión evolutiva de la empresa Etapa Características Arranque Estructura informal de la organización con el propietario en el centro de todo. Atraer y retener el capital. Manejar la transición de la edad madura. si los hay: menores de 20 años.2013 Dimensión evolutiva de la propiedad Etapa Características Empresario Control de la propiedad en controlador un individuo o matrimonio. Otros propietarios. Retos Supervivencia. Facilitar un buen proceso de las decisiones iniciales relativas a la carrera. Separar e individualizar la generación de los hijos. sin autoridad importante. Se transfiere el liderazgo de la familia a la siguiente generación. Equilibrar control unitarios con los puntos de vista de los otros accionistar.AyGDO II . Dimensión evolutiva de la familia Etapa Características Familia Generación adulta: menor joven de de 35 años. Establecer la forma de compartir el control entre hermanos. Sociedad Dos o más hermanos en de el control de la propiedad. Criar a los hijos. La primera generación se desvincula de la empresa familiar. Creación de un mercado de capitales para la Empresa Familiar. Crear relaciones con la familia extendida. Consorcio de primos Muchos primos accionistas. La edad de la generación de los hijos fluctúa entre los 30 y 45 años. Traspaso del mando (cesión de la batuta) La primera generación tiene 65 o más años. Gestión de la complejidad familiar y del grupo de accionistas. 54 . Fomentar la cooperación y la comunicación entre generaciones. Ingreso en el negocio Generación de los padres cuya edad fluctúa ente 35 y 50 años. Retos Obtención del capital. Elegir una estructura de propiedad para la siguiente generación. Generación de los hijos en la adolescencia o de 20 a 30 años. Tomar las decisiones iniciales sobre la relación entre trabajo y familia. si existen. Dirigir la familia de la tercera generación que trabaja en forma conjunta. Definir la función de los propietarios no empleados. Retos Crear una empresa conyugal funcional. negocios Hijos.

Aumentan cuando aumenta el número de miembros en la familia. MÁS LAS La empresa familiar se enfrenta básicamente a cinco tipos de problemas. Rapidez en la toma de decisiones. Liderazgo y legitimidad. Conflictos emocionales. que apoya la estabilidad.3. decreciente de clientes. el tiempo y el dinero. Estructura Miembrosdivisional de la familia (F) No son miembros de la dirigida por un equipo de familia (F*) No de participan No participan Participan en gerentes alto nivel. Participan en en la la propiedad en la la propiedad Procedimientos propiedad (P*) bien (P) propiedad (P*) (P) organizacionales No trabajanestablecidos. 11. Conocimiento. PROBLEMAS FRECUENTES EN EMPRESAS FAMILIARES En todas conflictos. Flexibilidad en el trabajo. Sucesión. Desafíos comerciales. Compromiso de los directivos y de los Base estable o dueños.4.AyGDO II .4.2. Sistemas y políticas organizacionales. Administración de efectivo. Planeamiento a largo plazo. Propied ad Familia Sucesió n Negocio Gestión Desventajas      11. Múltiples productos o líneas de negocios. Madurez Estructura organizacional Reenfoque estratégico. Ventajas        Compromiso.3. Cambio de la función de propietario gerente y profesionalización del negocio. Confiabilidad y orgullo. 55 . las organizaciones existen En las empresas familiares los conflictos tienen otros matices debido a los factores psicológicos y emotivos involucrados. Planeación estratégica. Cultura estable. Reinversión. Estructura cada vez más funcional. empresa (T) G R UPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA FAMILIAR 11. PROBLEMÁTICA LIGADA A LA FAMILIA Rigidez. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAR El modelo de los cinco círculos permite analizar la problemática. en FT*P* FT*P F*T*P* F*T*P la empresa (T*) Trabajan en la FTP* FTP F*TP* F*TP 11.2013 Expansión Formalizaci ón Un producto.1.

Existen formas mejores y peores de manejar el conflicto. 11. Factores relevantes en el área del negocio: tipo de estrategia elegida y características de su proceso estratégico. Dispersión del capital en un elevado número de accionistas. PROBLEMÁTICA LIGADA A LA GESTIÓN Considera los aspectos relacionados con la organización de los RRHH.4.4.2. los recursos de que disponen y de las políticas que utilizan. tecnológicos y materiales para implantar las estrategias. Debería ser planificado. 11. Resistencia a la entrada de capital no familiar en la empresa.3. PROBLEMÁTICA LIGADA A LA SUCESIÓN Sucesión familiar: proceso que finaliza con la trasmisión del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación. 11. Proceso muy importante y crítico para garantizar la continuidad de la empresa.AyGDO II .5. Confusión entre finanzas de la empresa y de la familia: pago de dividendos en función de necesidades familiares y no de beneficios obtenidos.4. un proceso evolutivo 56 y . los productos que ofrecen. Inadecuada financiación. PROBLEMÁTICA LIGADA A LA PROPIEDAD      Riesgo de confusión entre el patrimonio familiar y el empresarial. 11.4. PROBLEMÁTICA LIGADA AL NEGOCIO Se considera la visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar que resulta de la elección de sus opciones estratégicas concernientes a los mercados en los que operan.4.2013 El conflicto en sí no es ni “bueno” ni “malo”.

Imagen pública.AyGDO II . Niveles de participación social:  Obligación social: deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales. Demasiado poder. Responsable ante los grupos de interés. RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y Modelo tradicional SOCIAL Cumplir leyes y normas. Equilibrio de responsabilidad y poder. (Deres) Grupos de interés: Argumentos a favor de la RSE: Accionist as Gobiern o proveedore s medio s Empre sa client e Medio ambient e person al Del modelo tradicional al de gestión socialmente responsable:           Expectativas públicas. Mejor prevenir que remediar. Obligación ética. medioambientales . Desaliento de nuevas normas gubernamentales. Confusión de los fines. Intereses de los accionistas. sociales. de buscar metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. Falta de habilidades. (Robbins y Coulter) Modelo de RSE Cumplir leyes y normas. Posesión de recursos. Objetivo: buenos resultados económicos.2013 12. Mejor ambiente. Objetivo: buenos resultados económicos. Es una visión de negocios que integra en la gestión empresarial y en forma armónica el respeto por los valores éticos. Utilidades a largo plazo. Argumentos en contra de la RSE:        No se respeta la búsqueda de la utilidad máxima. TEMAS ACTUALES TENDENCIAS 12. las personas. trabajadores. La RSE es la obligación de un negocio más allá de lo requerido por la ley y la economía. 57 . Estado. Falta de responsabilidad (rendición cuentas) Falta apoyo total del público. la comunidad y el medio ambiente.1. Costos. Responsable ante: accionistas.

AyGDO II .1. Donar tiempo de la empresa. igualdad de oportunidades y la convivencia. Liderazgo de la dirección. Facilitar la comunicación y participación.3. 12. 2: emplead os 3: clientes. Promover una vida sana. Donaciones. Apoyo a la comunidad: inserción laboral. ¿Cómo ética?: se fomenta la conducta ÁREAS DE RSE Valores y principios éticos: se refiere a como una empresa integra un conjunto de principios en la forma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. Marketing responsable: promover el uso responsable de sus productos.2. Apoyo a empresas y micro emprendimientos. Respetar la privacidad del consumidor. Protección del medio ambiente: enfoque ecologista de la gerencia. Capacitación en ética. reconocimiento del vínculo directo entre las decisiones y actividades de la organización y sus repercusiones en la naturaleza. Socieda d 1: propietarios y gerencia 12. ¿Ante quién es responsable la gerencia?:        Selección de empleados. Balance trabajo-familia. la responsabilidad social y la sensibilidad social van más allá de lo que exige la ley y las normas de la comunidad. Capacitación y desarrollo personal. Metas del trabajo y evaluación del desempeño. Punto de vista basado en los derechos: idea de la ética centrada en el respeto y la protección de las libertades y los privilegios. Evitar la publicidad tóxica. Promover la integración de personas con “capacidades diferentes”. Auditorías sociales independientes. Estimular la venta ética. Teoría integradora de los contratos sociales: teoría ética que propone que las decisiones morales deben basarse en las normas éticas de las industrias y comunidades para determinar lo correcto y lo incorrecto. Punto de vista utilitario: idea ética de que las decisiones morales se toman de acuerdo con sus resultados o consecuencia. Punto de vista ético de la teoría de la justicia: teoría ética según la cual los gerentes aplican las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos legales. Ambiente de trabajo y empleo: promover la diversidad. GOBIERNO CORPORATIVO Y TRANSPARENCIA El buen Gobierno Corporativo es el conjunto de reglas de conducta que 58 . proveedore s 4. ÉTICA Reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. 12. Responsabilidad social. A diferencia de la obligación social. Mecanismos formales de protección.2. Códigos de ética: declaración formal de los principales valores y normas éticas a los que la organización espera que se adhieran sus empleados.2013   Sensibilidad social: capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.

instituciones financieras reguladores. Consiste en el valor de las personas “que saben.4. Tecnologías de producción y consumo de información. confianza en el régimen regulatorio. En la primera ola. Las prácticas de gobierno corporativo son inadecuadas.3. 12. Consejo de administración.AyGDO II . Instituciones profesionales encargadas de establecer normas. ay ahora. Inversores. La nueva creación de valor: Capital humano: conjunto de competencias personales. Existe opacidad cuando:       El sistema legal no protege el derecho de propiedad. 12. g. Los contratos no se cumplen.3. ORGANIZACIÓN APRENDE QUE Atravesamos una tercera Ola de cambio. abandonó su papel de unidad de producción. o se modifican por decisión legislativa. los accionistas y los auditores. el ámbito laboral se trasladó a las fábricas y la familia. h. e. están motivadas y satisfechas”. R. corrupción percibida. La información contable no es transparente. sistema legal existente.1. basada en el conocimiento.2. hace miles de años. (Alvin Toffler) Proceso de creación de valor en la sociedad del conocimiento: Claves de la confianza pública:    Espíritu de transparencia: dirección. en la segunda Ola. auditores externos. Ejecutivos de la empresa. f. Eslabones: a. Las políticas monetarias y fiscales son erráticas. 59 . para garantizar una gestión eficiente de las empresas que recurren a un mercado de valores para financiar sus actividades. en el sistema de la tercera Ola la gente nuevamente trabaja desde sus hogares. 12.2013 deben seguir los administradores. saben hacer. d. Instituciones reguladoras del mercado. b. c. CADENA SUMINISTRO INFORMACIÓN DE DE Permite identificar los agentes que conforman sus “eslabones”. Cultura de responsabilidad: dirección. Auditores independientes. A. reguladores. L. inversores. Distribuidores de información. La fortaleza de la cadena depende de su eslabón más débil. normas contables aceptadas. TRANSPARENCIA OPACIDAD VS Medición de la opacidad: C. Los estándares de información pública no son adecuados. política económica consistente. alentando la informalidad. el grupo familiar trabajaba en la tierra. Analistas independientes – calificadores de riesgo. i. E. Integridad de las personas: ética y responsabilidad. analistas-prensa.

propietarios sindicatos. Es de carácter social. consejos legales on line. Es una “inteligencia compartica”. de clientes. y no siempre tiene porqué estar presente.2013 Capital organizacional: conjunto de competencias organizativas o estructurales. prepago y soporte para la distribución. INTERNET Intercambio electrónico de bienes físicos o intangibles abarcando todas las etapas de transacción: marketing on line. competidores. proveedores. los productos ofrecidos. Capital tecnológico: competencias técnicas. Ventajas del comercio electrónico Para el consumidor Conveniencia Velocidad 12. Componentes del negocio virtual:      La aplicación sobre la plataforma “Word Wide Web”.AyGDO II . COMERCIO ELECTRÓNICO. distribuidores. competidores. Clientes.5. que se aprende en el mercado. Infraestructura técnica y organizativa requerida. en particular con organizaciones deelevada flexibilidad o que trabajan en red. Inversores. pedidos. proveedores. aliados. servicios post venta. Organismos reguladores. Información Entretenimient o Ahorro personalizació n Para la empresa Simplicidad de tareas Percepción de innovación Ahorro de costos Flexibilidad/adaptab ilidad Velocidad de procesos Nuevos mercados 60 . Es el valor que se genera como resultado de las relaciones con terceros. El contenido. conjunto de Capital relacional: conjunto de competencias relacionales con el entrorno.