CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

Semana 12: Administración de las restricciones

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Profesor:
Ing. Luis Olivera Montenegro

San Juan de Lurigancho, 16 Junio del 2015
1

Se han eliminado las restricciones ?

Suponga que una empresa reestructuro uno de los procesos por
medio de la reingeniería y pese a todo, os resultados fueron
decepcionantes. Los costos siguen siendo altos y la satisfacción
de los clientes sigue siendo baja.

Cual podría ser el problema?
La respuesta podría ser que las restricciones que quedan en uno
o más pasos en los procesos de la empresa.

Restricción

Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y
restringe su producción

Capacidad

La tasa de producción máxima de un proceso o sistema

Desequilibrio del sistema

Mucha capacidad en algunos
departamentos

Poca capacidad en otros
departamentos

Desequilibrio del sistema

En cualquier punto de la cadena de suministros 2. Dentro de uno de los procesos de la compañía Desarrollo de productos o servicios Surtido de productos .Donde surgen las restricciones 1.

Tipos de restricciones Físicas: Capacidad de máquina. mano de obra o estaciones de trabajo. indicadores de medición o modos de pensar que crean restricciones o entorpecen el flujo de trabajo . escasez de materiales De mercado: La demanda es menor que la capacidad Administrativas: Políticas.

Recurso de restricción de capacidad (CCR) cuya capacidad disponible limita la aptitud de la organización para satisfacer el volumen de productos. . la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el mercado.Cuello de botella Es un tipo especial de restricción que se relaciona con la falta de capacidad de un proceso.

de lo contrario. su producción seria ilimitada.Restricciones en la organización Un sistema o proceso empresarial tiene por lo menos una restricción o cuello de botella. .

Estrategia de operaciones USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR Las operaciones como arma competitiva Estrategia de operaciones Administración de proyectos ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Estrategia de procesos LOS GERENTES SON RESPONSABLES DE ASEGURAR QUE LA EMPRESA TENGA CAPACIDAD NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA PRESENTE Y FUTURA DE LO CONTRARIO LA EMPRESA NO PODRIA APROVECHAR LAS OPROTUNIDADES PARA CRECER Y OBTENER UTILIDADES Análisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos Administración de restricciones Distribución de procesos Sistemas esbeltos .

Administración de las Restricciones ADMINISTRACIÓN DE LAS RESTRICCIONES PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO Teoría de restricciones Identificación y administración de cuellos de botella Decisiones sobre mezcla de productos usando cuellos de botellas PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Economías y deseconomias de escala Estrategia de oportunidad y tamaño de la capacidad Método sistemático para tomar decisiones obre capacidad .

en su teoría describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones .Teoría de Restricciones TOC: Theory of Constraints Método sistemático de administración que se centra en administrar las restricciones que impiden el progreso de la empresa de maximizar ventas con valor agregado menos los descuentos y los costos variables Creador Eli Goldratt analista de sistemas empresariales.

Los métodos TOC aumentan las utilidades de las empresas con mayor eficacia qué los métodos tradicionales de contabilidad de costos por que son más sensibles al mercado. Los métodos de contabilidad de costos se centran en maximizar la producción de los procesos individuales en el corto plazo. en lugar de centrarse en lograr que los materiales fluyan con rápidez a través de todo el sistema . sino también en los cuellos de botella que limitan el sistema en su conjunto.Teoría de Restricciones TOC: Theory of Constraints Se centra no solo en la eficiencia de los procesos individuales.

Medición de la capacidad basadas en la producción Se utilizan en procesos individuales dentro de la empresa o cuando la empresa provee una cantidad relativamente pequeña de servicios y productos estandarizados Ejemplo: Fábrica de automóviles: # de automóviles por día Empresa aerolínea: # de asientos por millas disponibles Un teatro: # de localidades .

Medición de la capacidad basadas en los insumos Se usan cuando la mezcla de productos es alta. se usan en procesos flexibles de bajo volumen Ejemplo: Una fábrica de muebles podría medir la capacidad: # de estaciones de trabajo o # de trabajadores .

Utilización Utilización: Grado hasta el cual se usa actualmente el equipo. el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima Utilización= Tasa promedio de producción x 100% Capacidad máxima Unidades: tiempo. clientes. unidades o dinero Sirve para decidir si aumentar o quitar capacidad .

Siempre es mejor administrar el sistema para que la utilización se maximice en el recurso cuello de botella a fin de maximizar también el rendimiento. toda inversión de capital en el sistema. Desde la perspectiva de TOC. por que todas podrían venderse para ganar dinero. así como su relación con las mediciones de desempeño.Mediciones de desempeño en TOC Se utiliza para entender el impacto de la utilización en el desempeño. es inventario. Producir un producto o un servicio que no conduce a una venta no aumenta el rendimiento de la empresa. pero si incrementa el inventario y los gastos operativos. incluida la inversión en maquinaria y materiales de trabajo en proceso. .

ROI y los flujos de efectivo Utilización (U) El grado hasta el cual se usa actualmente el equipo. expresada como porcentaje. ROI y los flujos de efectivo Producción (P) Tasa a la cual un sistema genera dinero por medio de las ventas Un incremento en P produce un aumento en las utilidades netas. Un incremento en U en el cuello de botella produce un aumento en las utilidades netas. ROI y los flujos de efectivo Gastos de operación (GO) Todo el dinero que un sistema gasta para convertir el inventario en producción Una disminución en GO produce un aumento en las utilidades netas.Principios fundamentales de la TOC Medidas de operación Perspectiva de la TOC Relación con las mediciones financieras Inventario (I) Todo el dinero invertido Una disminución en I produce un aumento en las utilidades netas. ROI y los flujos de efectivo . el espacio o la mano de obra. y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima.

Principios fundamentales de la TOC Los cuellos de botella deben programarse para programar su producción de servicios o productos sin dejar de cumplir con las fechas programadas Utilización 75% Utilización 105% Utilización 75% Cuello de botella La dirección debe centrarse en la programación de la soldadora .

.Pasos para aplicar la TOC Identificar el o los cuellos de botella del sistema. Un poco más adelante en este mismo capítulo se estudiaran con mayor detalle otras maneras de identificar los cuellos de botella. cumpliendo con los compromisos de envío en el mayor grado posible. en consecuencia. esto consistiría en programar la maquina soldadora con miras a maximizar su utilización. En el ejemplo del rastrillo. También es necesario asegurar que solo partes de buena calidad se pasen al cuello de botella. En el ejemplo del rastrillo. restringe los fondos totales con valor agregado. el cuello de botella está en la maquina soldadora porque esta se restringe la capacidad de la empresa para cumplir con el programa de envíos y. Crear programas que maximicen la producción del o los cuellos de botella. Explotar el o los cuellos de botella.

Pasos para aplicar la TOC Subordinar todas las demás decisiones al paso 2. Hay otros mecanismos disponibles para incrementar la capacidad del cuello de botella. Es decir. Los recursos que no constituyen cuellos de botella deberán programarse de modo que apoyen el programa del cuello de botella y no produzcan más de lo que este último puede manejar. la prensa troqueladora no debe producir un volumen mayor que el de la maquina soldadora sea capaz de manejar y las actividades de limpieza y otras operaciones posteriores deben basarse en la tasa de producción de la maquina soldadora. Por ejemplo. habrá que considerar la posibilidad de incrementar su capacidad agregando otro turno u otra máquina soldadora. . Si el cuello de botella sigue siendo una restricción para la producción después de que las mejoras de programación descritas en los pasos 1 a 3 se han implementado. la gerencia debe considerar la posibilidad de incrementar la capacidad del cuello de botella. Elevar el o los cuellos de botella. si la operación de soldadura sigue siendo una restricción después de agotar las mejores al programa . que se explicaran un poco más adelante.

En consecuencia. . Las medidas tomadas en los pasos 3 y 4 mejoraran la producción de la maquina soldadora y.Pasos para aplicar la TOC No permitir que la inercia se imponga. todo el proceso deberá repetirse para identificar y administrar el nuevo conjunto de restricciones. tal vez. es posible que la (s) restricción (s) del sistema se desplacen. alteraran las cargas de trabajo de otros procesos. Entonces.

Los 7 principios de la TOC .

Identificación y administración de los cuellos de botella Como identificar un cuello de botella: 1.Donde la reducción de solo 1 min en el tiempo de procesamiento reduce la tasa promedio de producción del proceso entero Tasa de producción: El tiempo total que dura un proceso de inicio a fin Capacidad del proceso Cuello de botella .Estación de trabajo con utilización promedio más alta y la mayor carga de trabajo total 3.Estación de trabajo con mayor tiempo total por unidad procesada 2.

Verificar el historial del crédito (15 min) 1.Revisar los documentos de la solicitud de préstamos y ponerlos en orden (10 min) 2.12)+5+10= 60 minutos para completar una solicitud aprobada La capacidad para tramitar los préstamos se obtiene traduciendo los “minutos por cliente” en el paso cuello de botella a “Clientes por hora” (60/20)= 3 clientes por hora x 5 = 15 clientes .Ejemplo : Procesamiento de solicitudes de préstamos de un banco CLIENTE 3.Completar el papeleo para el nuevo préstamo (10min) 4.Introducir la solicitud de préstamo en el sistema (12 min) Cuál es el cuello de botella? Cuantas cuentas de préstamos se puede procesar en una jornada de 5 horas? El paso 2 una reducción de 1 minuto . (15. reduce la tasa total de producción por unidad de tiempo 10+20+ máx.Clasificar préstamos min) NO SI los (20 5. Se aprueba ? (5min ) 6.

Ejemplo : Identificación de un cuello de botella en un proceso manufacturero Producto A Paso 1 En la estación de trabajo V (30min) $5 Terminar el trabajo con el paso 3 En la estación de trabajo X (10min) Paso 2 En la estación de trabajo Y (10min) Producto: A Precio:$75 x und Demanda: 60 und x semana Materias primas Parte comprada $5 Producto B Terminar el trabajo con el paso 2 En la estación de trabajo X (20min) Paso 1 En la estación de trabajo Y (10min) $5 $2 Parte comprada Producto C $5 Paso 1 En la estación de trabajo W (5min) Paso 2 En la estación de trabajo Z (5min) Producto: B Precio:$72 x und Demanda: 80 und x semana Terminar el trabajo con el paso 4 En la estación de trabajo Y (5min) Paso 3 En la estación de trabajo X (5min) Producto: C Precio:$45 x und Demanda: 80 und x semana $3 Parte comprada Producto D $5 Paso 1 En la estación de trabajo W (15min) Terminar el trabajo con el paso 3 En la estación de trabajo Y (5min) Paso 2 En la estación de trabajo Z (10min) $6 Parte comprada Producto: D Precio:$38 x und Demanda: 100 und x semana .

Ejemplo : Identificación de un cuello de botella en un proceso manufacturero Estación de trabajo V Estación de trabajo W Estación de trabajo X Estación de trabajo Y Estación de trabajo Z Cada semana tiene 2400 min de tiempo disponible de producción .

Trabajar mas horas a la semana el cuello de botella 5.Ejemplo : Identificación de un cuello de botella en un proceso manufacturero Cuello de botella es la estación X. Minimizar el tiempo ocioso que provocan los retrasos en otras estaciones 3. ES SUPERIOR a todas las cargas y además supera la capacidad máxima disponible 1. Ampliar la capacidad a largo en el cuello de botella mediante compra de maquinaria nueva o ampliación en instalaciones 4. Reingeniería del proceso . Mantener los recursos cuellos de botella tan ocupados como resulte práctico 2.

El problema que presenta este método es que la tasa de producción real de la empresa y la rentabilidad general dependen más del margen de utilidad generado en el cuello de botella que en el de cada producto fabricado.Decisiones sobre la mezcla de productos Los gerentes pueden sentirse tentados a producir los productos con los márgenes de utilidad más altos o las mejores ventas unitarias. .

Utilizando los principios de la TOC como se mejoraría la rentabilidad? . la mezcla de productos debe elegirse con cuidado. Salario por trabajador $18 por hora Costos variables por semana $8500 Turnos por día: 1 Horas por turno:8h Horas por semana: 40h Se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible del producto que tiene el margen más alto. seguido del segundo y así sucesivamente. y recabo algunos datos financieros adicionales.Ejemplo: Determinación de la mezcla de productos usando cuellos de botella La alta dirección de una empresa desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptación del conjunto correcto de pedidos. hasta que no queda capacidad Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda.

Ejemplo: Determinación de la mezcla de productos de acuerdo al margen de utilidad Cálculo del margen de utilidad por producto Orden de procesamiento B A C D Determinación de la mezcla de productos A= 60 B = 80 C=40 D= 100 Determinación de la mezcla de productos .

Ejemplo: Determinación de la mezcla de productos de acuerdo al margen de utilidad por minuto de tiempo de procesamiento en el cuello de botella Determinación de la mezcla de productos Orden de procesamiento D C A B Determinación de la mezcla de productos A= 60 B = 70 C=80 D= 100 Cálculo del margen de utilidad por minuto de procesamiento en el cuello de botella X .

Hasta el momento. como lo ilustra el marco de administración de restricciones. que están estrechamente interrelacionados. se ha visto cómo administrar las restricciones y la capacidad que existen actualmente en el sistema. los inventarios y otros tipos de decisiones que se explotaran con mayor detalle en capítulos posteriores sobre la operación de las cadenas de valor. . sin embargo.Planificación de la capacidad para horizontes temporales Los planes referentes a la capacidad se trazan en dos niveles. los presupuestos de tiempo extra. los planes de capacidad a corto plazo también se centran en el tamaño de la fuerza de trabajo.

Cuatro razones principales explican por qué las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción aumenta: (1) Los costos fijos se distribuyen entre más unidades (2) Los costos de construcción se reducen (3) Los costos de los materiales comprados (4) Se encuentran ventajas en los procesos.Economías de escala Un concepto que se conoce como economías de escala expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. .

las dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar deseconomías de escala. Muchas compañías grandes llegan a estar tan absortas en el análisis y la planificación que realizan menos innovaciones y evitan los riesgos. La razón de esto es que el tamaño excesivo puede traer consigo complejidad. las compañías pequeñas superan el desempeño. La organización se vuelve menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios de la demanda. de las corporaciones gigantescas. el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.Deseconomías de escala En un momento dado. perdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Demasiados niveles de empleados y burocracia ocasionan que la gerencia pierda el contacto con los empleados y los clientes. es decir. El resultado es que. . en numerosas industrias.

Grafico Deseconomías de escala .

.Estrategias para determinar la oportunidad y el tamaño de capacidad Los gerentes de operaciones tienen que examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad: (1) El tamaño de los colchones de capacidad (2) La oportunidad y la magnitud de la expansión (3) La vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones de operación.

Colchón de capacidad=100% -tasa de utilización (%) . habrá que aumentar la capacidad a largo plazo en el cuello de botella. así como algún tipo de protección contra la incertidumbre. Si la demanda sigue aumentando con el tiempo. El colchón de capacidad es la cantidad de reserva que se usa para hacer frente a los cambios repentinos a los cambios de la demanda. Aunque esto puede ocurrir de vez en cuando en los procesos cuello de botella en el corto plazo. En estos casos la meta de la TOC es maximizar el cuello de botella.El tamaño de los colchones de capacidad La tasa de utilización promedio no debe acercarse demasiado al 100% en el largo plazo.

cuando llega a 20% empieza a tener problemas de atención a clientes Industria de cruceros=5% Servicios mayormente son altos= entre 50%-40% (tiempos de entrega rápidos). como en bancos. . supermercados.Colchones de seguridad comunes en cada industria Industria del papel = menor 10% Industria hotelera= 40 a 30%. ejemplo donde hay filas de espera.

que implica saltos más pequeños y frecuentes . que supone saltos grandes e infrecuentes de la capacidad 2.La oportunidad de la magnitud y expansión Cuando expandirla y en qué medida: Dos estrategias extremas: 1. La estrategia expansionista. La estrategia de esperar a ver qué pasa.

subcontrataciones. para compensar cualquier déficit. como el uso de tiempo extra. agotar el inventario y aplazar el mantenimiento preventivo del equipo. . la magnitud de los incrementos también debe aumentar. minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente. si la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta. La estrategia expansionista. trabajadores eventuales. que se mantiene delante de la demanda.La oportunidad de la magnitud y expansión La oportunidad y magnitud de la expansión están relacionadas entre sí. La estrategia de esperar a ver qué pasa se rezaga con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo. es decir.

La vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones de operación. y la localización de las instalaciones. Cuando los gerentes toman decisiones acerca del diseño de loso procesos. Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas a los procesos y cadenas de valor de toda la organización. . la determinación del grado de flexibilidad de los recursos e inventario. deben considerar el impacto en los colchones de capacidad.

tanto en términos cualitativos como cuantitativos.Evaluar cada alternativa. y tomar la decisión final .Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas 4.Identificar las brechas de capacidad. comparando las necesidades de capacidad con la capacidad disponible 3.Estimar las necesidades futuras de capacidad 2.UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES A LARGO PLAZO SOBRE CAPACIDAD 1.

dado el colchón de capacidad deseado para la empresa. Hay dos formas: .Estimar las necesidades futuras de capacidad LA NECESIDAD DE CAPACIDAD Es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos). y la gerencia puede incluso planificar colchones más grandes de lo normal. podrían convertir en cuellos de botella en el futuro. en potencia. Las necesidades grandes son prácticas para procesos o estaciones de trabajo que.

Estimar las necesidades futuras de capacidad USO DE MEDICIONES DE PRODUCCION Expresar las necesidades de capacidad es como una tasa de producción. Ejemplo: Las necesidades actuales de capacidad de un proceso es atender 50 clientes diarios.2)= 125 cliente dentro de 5 años . los pronósticos de demanda para los años venideros se usan como base para extrapolar las necesidades de capacidad hacia el futuro. Aquí. entonces la gerencia debe planificar: 100/(1-0. Si el colchón de capacidad deseado en 20%. las necesidad de en 5 años será de 100. Las mediciones de producción son apropiadas para procesos de alto volumen que tienen poca variedad de productos o divergencia del proceso.

máquinas. Reúne información de pronósticos de demanda. Se esperan efectos de aprendizaje considerables. y colchón de capacidad deseado. 4. camiones. estimados del tiempo de información. . 3. Se espera que los índices de productividad cambien. etc. La mezcla de productos o servicios está cambiando.Estimar las necesidades futuras de capacidad USO DE MEDICIONES DE INSUMO Las mediciones de producción pueden ser insuficientes en las siguientes situaciones: 1. La variedad de productos y la divergencia del proceso son altas. Insumos como: #empleados. 2.

Requerimientos de capacidad para un servicio o producto Dp M  N [1 – (C 100)] M= necesidad de capacidad D= pronóstico de demanda para el año (# de clientes atendidos o unidades de producto) p= tiempo de procesamiento (en horas por cliente atendido o unidad producida) N=Número total de horas por año. durante los cuales funciona el proceso C=colchón de capacidad deseado (%) .

Requerimientos de capacidad para múltiples servicios o productos  [ Dp  ( D Q)s] product 1 M   [ Dp  D Q) s]product 2  [ Dp  ( D Q) s]product n } N [1  (C 100)] M= necesidad de capacidad D= pronóstico de demanda para el año (# de clientes atendidos o unidades de producto) p= tiempo de procesamiento (en horas por cliente atendido o unidad producida) N=Número total de horas por año. durante los cuales funciona el proceso C=colchón de capacidad deseado (%) Q=número de unidades en cada lote S=tiempo de preparación (en horas) por lote .

Ejemplo de estimación de necesidad de capacidad basado en mediciones de insumos Un centro de copiado. El tiempo de procesamiento para obtener. determinar cuantas copiadoras se necesitan en ese centro? . ordenar y encuadernar cada copia depende del número de páginas. con un turno de 8 horas. El centro funciona 250 días al año. El centro produce múltiples copias (el tamaño de lote) de cada informe. El centro cuenta con 3 copiadoras. establecido en un edificio de oficinas. entre otros factores. La gerencia considera un colchón de 15% (mayor que el margen de tolerancia a los estándares de tiempo) resulta mejor. elabora informes encuadernados para dos clientes.

Identificar las brechas de capacidad. si una operación es un cuello de botella. comparando las necesidades de capacidad con la capacidad disponible Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y varios insumos de recursos. Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidad general. la capacidad solo podrá expandirse si la capacidad de esa operación cuello de botella se expande . Para identificar las brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada. Sin embargo.

Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas Para hacer frente a las brechas proyectadas Caso base: consiste en no hacer nada y perder a demanda que rebase la capacidad actual. Estrategia expansionista Estrategia a ver que pasa .

el gerente estima el cambio que produciría en los flujos de efectivo cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado. al gerente solo le interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto. incluyendo ingresos. . costos y modificaciones en los activos y pasivos. Algunos de esos factores no pueden cuantificarse y es necesario evaluarlos con base en el buen juicio y experiencia. así como la reacción de la competencia. Se llama flujo de efectivo a la diferencia entre los flujos de fondos que entran y salen de una organización durante un periodo. tanto en términos cualitativos como cuantitativos. y tomar la decisión final INTERESES CUALITATIVOS En términos cualitativos. INTERESES CUANTITATIVOS Cuantitativamente.Evaluar cada alternativa. La incertidumbre en torno a la demanda deberá ser motivo de interés particular. el gerente estudia cómo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de la empresa que no están incluidos en el análisis financiero. y lo compara con el caso base. el cambio tecnológico y la estimación de costos. En este caso.

la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda.HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD La planificación de la capacidad requiere pronósticos de demanda que abarquen un periodo prolongado. Finalmente. . Estas realidades imponen la necesidad de usar colchones de capacidad. la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de pronosticación se alarga. Por desgracia. Además.

Simulación 3.MÉTODOS PARA EVALUAR INCERTIDUMBRE Y VARIABILIDAD DE LA DEMANDA 1. Filas de espera 2. Árboles de decisiones .

Árboles de decisiones . Simulación 3. Filas de espera 2.MÉTODOS PARA EVALUAR INCERTIDUMBRE Y VARIABILIDAD DE LA DEMANDA 1.

Árboles de decisiones . Filas de espera 2. Simulación 3.MÉTODOS PARA EVALUAR INCERTIDUMBRE Y VARIABILIDAD DE LA DEMANDA 1.

Árboles de decisiones para la expansión de capacidad .