1.

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACION

La gestin de la informacin desempea un papel esencial en todos los procesos del mundo empresarial, y es la piedra angular de
los sistemas de trabajo actuales basados en la comunicacin. Por tanto, se trata de un aspecto fundamental en el desarrollo de
estrategias y la base sobre la que mejorar la eficiencia de las empresas.
Sabemos cmo se toman las decisiones en la alta direccin, y por ello podemos ayudarle a alinear las investigaciones y la
tecnologa con sus necesidades estratgicas. Del mismo modo, tras aos de experiencia aplicando las nuevas tecnologas en el
contexto de las pequeas y medianas empresas, sabemos qu iniciativas pueden ser viables y qu vas comerciales son las ms
eficaces.
Los puntos que hay que considerar para poder implementar un buen sistema de informacin son:
Contar con equipo y tecnologa adecuada
Identificar las necesidades de la empresa
Determinar por departamentos los objetivos
Muchas empresas estn tomando la decisin de reestructurar su (TI) tecnologa de informacin, ya que se estn dando cuenta de
todo los cambios positivos que esto implica para su negocio, es muy importante que las empresas logren identificar cuando es
necesario cambiar sus procesos de informacin, siempre y cuando estos no estn funcionando correctamente.
Tambin es de mucha importancia el que la empresa ofrezca servicio en lnea mediante pgina Web, ya que esto es un
escaparate para obtener nuevos clientes si se utilizan estrategias adecuadas de marketing.
Actualmente existen muchas empresas que utilizan esta herramienta de pginas Web, pero son muy pocas la que realmente
obtienen beneficios y todo esto se bebe a el mal uso de la publicidad, marketing o por qu no, el diseo de la misma pgina.
El comercio electrnico y la comunicacin inalmbrica, son tambin parte de la tecnologa con la que muchas empresas suelen
ofrecer sus productos y/o servicios, ya que esto les permite reducir sus costos de manera significativa adems de que hoy en da
ms del 25% del comercio electrnico se realiza a travs de medios inalmbricos.
Esta herramienta permite a las empresas obtener grandes oportunidades de crecimiento, ya que podrn contar con la gran ventaja
de que sus productos y/o servicios estarn a la vista de sus clientes durante todos los das del ao.
La conexin en red en las empresas es una manera muy comn de compartir informacin, y que permite a cualquier usuario de
dicha red obtener informacin en el momento que se requiera, es por eso que todas aquellas empresas que no manejen
conexiones en red puede que en un futuro presenten problemas internos en cuanto a la obtencin de informacin.
Un punto importante que hay que sealar es el que el adquirir toda y cada una de la tecnologa de la que hemos hablado es muy
costoso pero puede otorgarle grandes beneficios a las organizaciones adems de que las pone en competencia directa en el
mercado ya que la mayora de las medianas y grandes empresas que estn teniendo xito es debido a el uso adecuado y
actualizacin constante de la tecnologa.
En la siguiente figura se ilustra que las presiones competitivas del entorno empresarial y tecnolgico de hoy estn forzando a las
empresas a replantear su uso y manejo de la tecnologa de informacin.

La tecnologa
de informacin
debe
manejarse con
el fin de
satisfacer los
desafos del
entorno
tecnolgico y
empresarial de
Muchos ejecutivos empresariales ahora ven la tecnologa de informacin como una tecnologa que confiere capacidad para el
manejo de los procesos interfuncionales e interorganizacionales, que las unidades de negocios deben tener para afrontar con xito
las medidas competitivas que enfrentan. Por ejemplo, Internet, las intranets, las extranets y el hardware y software ms efectivo
en cuanto a costos estn permitiendo que individuos, equipos, grupos de trabajo, unidades de negocios y organizaciones se
conecten en relaciones empresariales estrechas que puedan proporcionar la comunicacin, coordinacin y colaboracin
necesarias en el mercado global competitivo de hoy.
2. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Las estrategias financieras empresariales debern estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a
partir del proceso de planeacin estratgica de la organizacin. Consecuentemente, cada estrategia deber llevar el sello distintivo
que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misin y los objetivos estratgicos.
Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los siguientes:
Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

Anlisis del circulante: liquidez y solvencia.

Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero.
Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas fuentes de financiacin incluyendo
autofinanciacin y poltica de retencin y/o reparto de utilidades.
Costos financieros.
Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes.
Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o polticas que desde el punto de vista financiero debern regir el desempeo
de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con stas, en a largo plazo y a corto plazo.
Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
a. Sobre la inversin.
b. Sobre la estructura financiera.
c. Sobre la retencin y/o reparto de utilidades.
Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:
a. Sobre el capital de trabajo.
b. Sobre el financiamiento corriente.
c. Sobre la gestin del efectivo.
A continuacin se exponen los fundamentos de cada una de estas estrategias financieras para el largo y el corto plazo
respectivamente.
Fundamentos de las estrategias financieras para el largo plazo
a) Sobre la inversin.
Como ya se ha planteado, existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las defensivas, de reorientacin y de supervivencia,
por lo que, para definir la estrategia que deber seguir la organizacin acerca de la inversin, resulta indispensable volver a
examinar qu plantea la estrategia general del caso en cuestin. De este modo podr distinguirse alguna de las alternativas
siguientes:
A. Crecimiento.
B. Desinversin.
Generalmente, si la empresa se propone una estrategia ofensiva o de reorientacin, incluso, en ocasiones defensiva, entonces es
muy probable que las decisiones sobre la inversin apunten hacia el crecimiento. En este caso, corresponde precisar de qu modo
resulta conveniente crecer, existiendo diferentes posibilidades entre las que se destacan los llamados crecimiento interno y
externo.
El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como consecuencia de que la demanda ya es mayor que la
oferta, o por el hecho de haber identificado la posibilidad de nuevos productos y/o servicios que demanden la ampliacin de la
inversin actual, o sencillamente porque los costos actuales afectan la competitividad del negocio. En estos casos generalmente
las decisiones hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos por
otros ms modernos y eficientes.
El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar competidores (generalmente mediante fusiones y/o
adquisiciones horizontales, o sea, de la misma naturaleza del negocio en cuestin), o como resultado de la necesidad de eliminar
barreras con clientes y proveedores buscando un mayor control (en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones verticales, o
sea, de diferente naturaleza del negocio, pero que asegure la cadena de produccin distribucin correspondiente).
Otra forma obedece a la estrategia de invertir los excedentes financieros de la forma ms rentable posible, por lo que en estos
casos se opta por la diversificacin de la cartera de inversin reduciendo as el riesgo y en busca de maximizar el rendimiento.
Cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, en ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no
crecimiento e incluso de desinversin, o sea, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el
cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habr que evaluar la venta de
estos o parte de estos para lograr sobrevivir.
Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o desinversin, la seleccin de la mejor alternativa deber seguir el criterio de
maximizar el valor de la empresa, o sea, la decisin que se adopte deber contribuir al incremento de la riqueza de los dueos de
la empresa, o en todo caso, a la menor reduccin del valor posible asociado al proceso de desinversin si fuera necesario.
Para ello, la literatura financiera reconoce que para la evaluacin de la mejor alternativa resulta necesaria la utilizacin de una
serie de instrumentos que permiten tomar las mejores decisiones. Estos instrumentos de evaluacin financiera de inversiones son:
los que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo, a saber, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR), el
ndice de rentabilidad (IR) y el periodo de recuperacin descontado (PRD); y los que no consideran el valor del dinero en el tiempo
como son, la rentabilidad contable promedio (RCP) y el periodo de recuperacin (PR).

Los instrumentos ms precisos para la evaluacin son aquellos que consideran el valor del dinero en el tiempo, y dentro de estos
resulta recomendable el empleo del VAN, pues permite conocer en cuanto se incrementar el valor de la empresa de llevarse a
cabo el proyecto.
b) Sobre la estructura financiera
La definicin de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deber definirse en correspondencia con el resultado
econmico que sta sea capaz de lograr. En tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente hacia
el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la prctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias ms o
menos arriesgadas en dependencia del grado de aversin al riesgo de los inversores y administradores, o simplemente como
consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes.
En la actualidad, las empresas buscan economa de recursos aprovechando el financiamiento con deuda al ser ms barato y por
estar su costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la medida en que aumenta el financiamiento por
deudas tambin se incrementa el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de sta
ante sus acreedores.
De lo anterior se deduce que no es tan simple la adopcin de la decisin en cuanto a la estrategia a seguir con las fuentes de
financiamiento permanentes de la empresa. Evidentemente, funcionar con financiamiento ajeno es ms econmico, pero con su
incremento aumenta el riesgo y a su vez aumentan los llamados costos de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal logrado por el
uso de deudas podra reducirse por el aumento de los referidos costos de insolvencia.
Ahora bien, para la definicin de la estructura financiera, los mtodos que se emplean son: Utilidad antes de intereses e impuestos
utilidad por accin, Utilidad antes de intereses e impuestos rentabilidad financiera, y el mtodo de las rentabilidades con base
el flujo de efectivo. A partir de estos mtodos puede encontrarse aquella estructura financiera que, partiendo de un resultado en
operaciones u econmico determinado, puede contribuir a que la empresa alcance el mayor resultado posible en trminos de
utilidad por accin, rentabilidad financiera o flujo libre por peso invertido.
El criterio a seguir para la definicin de esta estrategia financiera es el de alcanzar el mayor resultado por peso invertido, sea
contable o en trminos de flujo. Se recomienda el uso del mtodo de las rentabilidades con base el flujo de efectivo, en tanto
coadyuva a la eficiencia adems desde la perspectiva de la liquidez.
Si a partir de la estrategia con respecto a la definicin de la estructura financiera de la empresa, se logra obtener mayor flujo de
caja por peso invertido, el xito que ello represente en trminos de liquidez podr contribuir al mejor desempeo del resto de las
estrategias funcionales, y con ello al de la estrategia maestra.
c) Sobre la retencin y/o reparto de utilidades
En la prctica, las empresas definen su estrategia de retencin reparto de utilidades conforme a determinados aspectos, entre
los que pueden mencionarse: la posibilidad del acceso a prstamos a largo plazo para financiar nuevas inversiones, la posibilidad
de los dueos de alcanzar mayor retribucin en una inversin alternativa, el mantenimiento del precio de las acciones en los
mercados financieros en el caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.
La estrategia con relacin a la retencin y/o reparto de utilidades se encuentra estrechamente vinculada a la de estructura
financiera, pues esta decisin tiene un impacto inmediato sobre el financiamiento permanente de la empresa, y provoca
consecuentemente, variaciones en la estructura de las fuentes permanentes.
La definicin en cuanto a la retencin y/o reparto de utilidades de la empresa habr de realizarse con sumo cuidado, tratando de
no violentar la estructura financiera ptima ni los parmetros de liquidez requeridos para el normal funcionamiento de la empresa,
y por ende, de sus objetivos estratgicos.
3. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para
obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores.
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la poltica o programa que permite avanzar
hacia los fines estratgicos.
Hay dos tipos de estrategias:
a.
Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo
diversificndolo u orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas.
Ambiente estable.
La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un
personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos
claves son: produccin y finanzas.
Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.
b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a
sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son
generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas.
La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial
de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se
cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de xito.
A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear:
a.
estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc.
b.
estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal?
c.
estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? O ambas cosas a la vez?
d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados?
Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes:
a. Misin.
b. Estudio del entorno
c. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)
d. Objetivos ms concretos que puedan existir
e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes
Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en estos procesos y sin la comunicacin constante de
los avances al personal de la empresa dificlmente pueden llevarse a cabo los mismos.
4. ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
DEFINICIN:
El trmino estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa ejrcito y ag, que significa dirigir;
sin embargo, este no aparece en el contexto econmico y acadmico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teora de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Segn Quinn (1993) en el campo de
la administracin, una estrategia "es el patrn o planque integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". Tambin, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para
alcanzar una meta concreta".
La estrategia de produccin u operaciones se refiere al modelo de decisiones o cursos de accin que la organizacin necesita
para producir bienes y servicios. La estrategia de produccin muestra la direccin que la produccin o la funcin operativa de
una empresa deben tomar. Esto tiene importantes consecuencias para la forma en que los medios de produccin se seleccionan,
implementan y administran.
IMPORTANCIA
Es el eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva al cmulo creciente de necesidades, deseos
y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin adecuadas
y pertinentes.
Formular la estrategia de produccin determinara que decisiones deben adoptarse, para que la produccin conduzca a la empresa
alcanzar ventajas competitivas a mediano y largo plazo.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
Una vez delimitado el marco conceptual que configura la estrategia de produccin, el siguiente paso consiste en formular las
alternativas estratgicas, que se estructuran alrededor de dos contextos diferentes: la produccin focalizada y la produccin
ajustada o JIT.
1.- FOCALIZACIN DE LA PRODUCCIN
A las empresas les interesa introducir nuevos productos en el mercado por dos razones, por un lado con el fin de incrementar los
beneficios aadiendo nuevas lneas de productos rentables y, por otro lado, a las empresas les interesa porque s no es la
empresa la que introduce los nuevos productos puede ser la competencia quien introduzca los nuevos productos sustitutos de los
actuales ya obsoletos. Normalmente, la introduccin de estos nuevos productos no se realiza al mismo tiempo que la empresa
deja de fabricar la lnea de productos ya existente, es decir, se introduce un nuevo producto pero no se abandona la fabricacin de
los anteriores, por lo que ser frecuente que las empresas utilicen los mismos procesos productivos, tecnologas de produccin
para obtener productos que se encuentran en diversas fases del ciclo de vida del producto.
De esta manera, al aumentar el nmero de productos distintos que fabrica la empresa tiende a incrementarse el tamao de la
misma. Esto tiene consecuencias positivas y negativas, las positivas son que al incrementarse el tamao de la empresa, sta
puede beneficiarse de las economas de escala, es decir, repartir los costes entre un mayor nmero de unidades, y del efecto
experiencia. Sin embargo, esto se hace a costa de utilizar los mismos equipos, las mismas tecnologas para fabricar productos
que requeriran criterios de gestin de la produccin distintos, lo que conduce a los siguientes efectos negativos: se incrementan
las existencias, la complejidad de la produccin, los stocks, los costes indirectos. La razn es que no se mantiene una
coordinacin entre la estrategia de produccin y la estrategia empresarial. Para evitar estos efectos habra que integrar o coordinar
la estrategia de produccin con la estrategia general de la empresa, que es el concepto que se conoce como focalizacin de la
produccin.
El concepto de focalizacin se debe al autor Skinner, y consiste en concentrar cada fabrica, es decir, cada unidad de produccin
independiente, en un conjunto limitado y manejable de productos, tecnologas, ventas y mercados. De esta forma, se trata de
evitar las exigencias conflictivas inherentes a las fabricas multiproductos, es decir, las fabricas que producen muchos productos.
Este concepto de focalizacin de la produccin equivale a lo que Schmenner llam pureza de la tecnologa, que consiste en
impedir que se mezcle en una misma unidad de produccin varias cosas, recomendacin que podra concretarse en impedir que
se mezcle el montaje y la fabricacin, las operaciones altamente especializadas con otras no especializadas, los volmenes
grandes con los pequeos, los estilos diferentes de productos o los trabajos con incentivos y los que se realizan sin ellos.
LA FOCALIZACIN DE LA PRODUCCIN PUEDE SER POR PRODUCTOS Y POR PROCESOS.
Hay distintas fases del CVP y dependiendo de ello se aplica una u otra focalizacin.

La focalizacin por producto es aplicable en la fase introductoria y de declive (tanto al principio como al final de la vida del
producto).
La focalizacin por proceso se aplica en la fase del crecimiento y de madurez.
- FOCALIZACIN POR PRODUCTOS: esta estrategia persigue la diferenciacin, es decir, se trata de fabricar volmenes
reducidos de productos adaptados a los clientes. La diferenciacin se basa en las innovaciones, la flexibilidad, la calidad y los
plazos de entrega. En la focalizacin por productos los costes quedan relegados a un segundo plano. Este tipo de focalizacin se
relaciona con los sistemas productivos flexibles (artesanales o discontinuos por lotes) y por tanto tiene las caractersticas bsicas
de los sistemas productivos flexibles (flexibilidad, altos costes, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados, costes
unitarios elevados). Este tipo de estrategia de produccin es adecuada en los siguientes tres casos:
a) Introduccin de nuevos productos en el mercado.

al tratarse de nuevos productos estn sometidos a continuas mejoras, por tanto se necesita la innovacin en
producto para modificar las caractersticas continuamente.
al tratarse de nuevos productos no se puede estimar la demanda o volumen de produccin, por ello es
fundamental la innovacin en volumen.
al tratarse de un nuevo producto para la empresa y para el mercado el precio, el coste no es relevante. El
cliente estara dispuesto a pagar un precio alto, por ello el proceso ms adecuado sera la focalizacin por
productos.

b) Productos maduros con baja cuota de mercado:

en este caso, resulta obvio que los sistemas productivos rgidos utilizados en las fases de crecimiento y
madurez del producto ya no sirven, al no poder utilizarse en su nivel de eficiencia ptimo.

c) Productos especializados:

Las empresas que fabrican productos para segmentos de mercado de elevado poder adquisitivo suelen
utilizar procesos flexibles, ya que los volmenes de produccin son bajos, puesto que si se aumentase
el volumen de produccin se perdera la clave de su diferenciacin que es la exclusividad.

- FOCALIZACIN POR PROCESOS: la focalizacin por procesos coincide con la produccin en masa o en serie. En esta
estrategia se persigue el liderazgo en costes, el objetivo es producir elevados volmenes homogneos de productos de forma que
se repartan los costes fijos entre un gran nmero de productos, para que as los costes unitarios sean bajos.
La focalizacin por productos y por procesos seran los dos sistemas de produccin alternativos dentro de la focalizacin de la
produccin.
2.- PRODUCCIN AJUSTADA O JUST IN TIME
La base es combinar los criterios de flexibilidad y eficiencia. En este caso se considera que no es necesario que la empresa se
centre en un nico objetivo de produccin. En la produccin JIT se pueden alcanzar niveles aceptables en todos ellos, lo que se
llama la mejora continua.
PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
La formulacin de la estrategia de produccin va a estar inmersa en un proceso global de planificacin estratgica de la empresa,
que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en qu mercados quiere competir, cul va a
ser la conducta de la empresa y cmo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de produccin se puede dividir en
tres niveles:
1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qu negocios va a estar presente. La empresa debe fijar tambin una meta
o misin empresarial que va a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.
2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cmo competir
3) En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos de preguntarnos que hay que hacer en
cada departamento, habr tambin que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de produccin.
OBJETIVOS DE LA PRODUCCION: En cuanto a los objetivos de produccin, los principales son en total cuatro:
a) Eficiencia: el coste de produccin incluye el coste de la mano de obra, materiales y costes indirectos de fabricacin, por tanto,
el objetivo ser reducir estos tres costes. Los costes se deben considerar no slo en trminos de los cambios anuales, sino que se
les debe comparar con los costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca una estrategia de produccin a bajo coste,
los costes deben ser inferiores a los de la competencia.
b) Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad hay que entenderla tanto desde una
perspectiva interna (cumplir con las especificaciones o requerimientos de diseo) como externa (es la dimensin de calidad
percibida por los clientes). La calidad externa se suele medir por la durabilidad y la calidad de los productos. Un producto de
calidad debe abarcar ambas calidades (externa e interna).
c) Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar una gama amplia de productos y adaptarse rpidamente a las
necesidades cambiantes del mercado. Se pueden distinguir tres dimensiones de flexibilidad:
-.Flexibilidad en innovacin: es la capacidad de lanzar productos completamente nuevos al mercado.
- Flexibilidad en producto: es la capacidad de modificar algunas de las caractersticas de los productos ya existentes.
- Flexibilidad en volumen: es la capacidad de fabricar los productos en diferentes tamaos de lotes, es decir, es la capacidad de
alterar el volumen de produccin en funcin de la demanda.

d) Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa en entregar el producto o el
servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Los plazos de entrega tienen, cada vez ms, una importancia
creciente. Se pueden distinguir dos dimensiones dentro de las entregas:
- objetivo de fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos.
- Rapidez en las entregas.
1.

PROCESO DE FORMULACIN

Un mtodo popular para la formulacin de la estrategia de produccin se denomina la metodologa Hill (por su desarrollador). Se
trata esencialmente de un proceso secuencial de cinco pasos.
1) Entender los objetivos corporativos: La estrategia de operaciones est destinada a contribuir a los objetivos corporativos. Los
objetivos corporativos comunes son el crecimiento, la rentabilidad y retorno de la inversin (ROI).
2) Estudiar la estrategia de marketing: Esto ayuda a entender los mercados que la estrategia de operaciones debe satisfacer. Las
caractersticas del producto, tales como el grado de personalizacin y la cantidad de produccin pueden salir de esta fase.
3) Ajustar la estrategia de marketing a los tipos de estrategia de operaciones: Las estrategias de calidad, velocidad, fiabilidad,
flexibilidad y costo se dividen en ganadoras de pedidos y calificadoras de pedidos. Las ganadoras de pedidos son aquellas
caractersticas de un producto que obligan al cliente a realizar una compra; las calificadoras de pedidos son las caractersticas que
el cliente espera que el producto tenga, pero no diferencian su producto de los competidores. Por ejemplo, en un determinado
mercado, la personalizacin de productos puede ser el factor decisivo para que el cliente haga una compra, pero al mismo tiempo,
el cliente tambin espera cierto nivel de calidad y tiempo de entrega.
4) Eleccin del proceso: En este paso se desarrollan un conjunto de caractersticas de las operaciones para satisfacer los
requisitos de la estrategia de operaciones. Este paso consiste en las decisiones sobre la tecnologa de proceso, la capacidad, el
tamao y la ubicacin de las instalaciones.
5) Las necesidades de infraestructura: Este paso se asemeja al Paso 4, pero se refiere a cuestiones no relacionadas con el
proceso, tales como la planificacin de operaciones y sistemas de control y la estructura organizativa.
5. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:
Las estrategias de marketing, tambin conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias
comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer
nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposicin de los productos, etc.
El diseo de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder disear las estrategias, en primer
lugar debemos analizar nuestro pblico objetivo para que luego, en base a dicho anlisis, podamos disear estrategias que se
encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres.
Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseando estrategias
que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros factores tales
como nuestra capacidad y nuestra inversin.
Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos
o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribucin), y
estrategias para la promocin (o comunicacin). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de
marketing (o de mercadotecnia).
OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Se puede decir que el principal objetivo de la mercadotecnia es el buscar la satisfaccin de las necesidades de los
consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas que al mismo tiempo permitir a la organizacin alcanzar
sus metas.
Los objetivos son parte fundamental que se podra llamar estrategias por ser una forma de llegar a triunfar, en este caso
viene acompaado de tcnicas que se requieren para tener resultados satisfactorios.
Es el buscar su satisfaccin de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades
coordinadas que al mismo tiempo permitir a la organizacin alcanzar sus metas.

Estrategias de Segmentacin de Mercado

Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentacin, la cual puede planearse de cuatro maneras: por
geografa, por demografa, por psicologa y sobre la base del uso del producto.
La segmentacin geogrfica consiste en la subdivisin del mercado objetivo en funcin de criterios geogrficos concretos:
ciudades, distritos, provincias, regiones; ya que la experiencia ha demostrado que cada provincia tiene sus propias caractersticas
y posee un mercado homogneo en su interior, mientras que entre provincia y provincia los mercados son diferentes. La condicin
que se debe cumplir es que los mercados en el interior de cada regin sean homogneos, y que sean heterogneos entre
regiones.
La segmentacin demogrfica es la ms comn. Bsicamente se puede segmentar por grupos de edades, por el sexo, por el
ciclo de vida de la familia, por la distribucin el ingreso, por el nivel de educacin, por la religin, por el origen tnico, entre otros
criterios. De ese modo, se puede hablar del segmento conformado por nios, de entre 7 y 11 aos, catlicos, educados en
colegios particulares, pertenecientes a familias del segmento A,B,C,D, etc.

La segmentacin psicogrfica es ms difcil de lograr ya que se fundamenta en cuestiones psicolgicas y sociolgicas. De lo

que se trata es de elegir un conjunto de variables para formar un modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto.
Algunas de la variable son la cultura, la clase social, los grupos de referencia, las experiencias de aprendizaje, la personalidad, las
actitudes fundamentales del individuo o sus creencias, entre otras.
La segmentacin relacionada con el producto se basa en caractersticas del comportamiento del consumidor, como son los
beneficios que busca o la tasa de utilizacin. La segmentacin por beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos de
personas le asignan distintos beneficios a un determinado producto.
Cualquiera que sea el tipo de segmentacin, ella va acompaada por un perfil de consumidor tpico. Dicho perfil es
bsicamente una descripcin de las principales caractersticas del consumidor promedio de cada segmento.
TIPOS ESTRATGIAS DE MERCADOTECNIA

1.

Estrategias para el producto

2.

Estrategias para el precio

3.

Estrategias para la plaza o distribucin

4.

Estrategias para la promocin o comunicacin

Estrategias para el producto

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear
relacionadas al producto son:
incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones,
nuevos usos.
incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseo, nuevo empaque, nuevos colores, nuevo logo.
lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por
lanzar una lnea de zapatos para damas.
ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de
champ para otro tipo de cabello.
lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca
dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.
incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la
entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.
Estrategias para el precio:
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas
estrategias que podemos disear relacionadas al precio son:

lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rpida penetracin,
una rpida acogida, o podamos hacerlo rpidamente conocido.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar
las compras hechas como producto de la novedad.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensacin
de calidad.
reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.
reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
Estrategias para la plaza o distribucin
La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se ofrecern o vendern nuestros
productos a los consumidores, as como en determinar la forma en que los productos sern trasladados hacia dichos lugares o
puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la plaza o distribucin son:

ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas a domicilio.

hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos o aumentar nuestros
puntos de venta.

ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de distribucin intensiva).

ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto que
vendemos (estrategia de distribucin selectiva).

ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribucin exclusiva).

Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la
compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes an no han sido
explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo,
mediante una oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad,
venta personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y
utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3)
persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos
segmentos a los que no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas).

Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya
existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los
clientes.

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compaa en
su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa
puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente.

Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que
controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su sistema de distribucin. Por
ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la
controla.

Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo,
cuando los hospitales o centros mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que cada
mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc.), pero dentro del
hospital o centro mdico.

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el
mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y
diversificacin concntrica.

Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la compaa,
los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando McDonald"s agrega juguetes a su combo de hamburguesa
para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de
productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este
caso, los nios).

Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la lnea de
productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes.

Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de
mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que dominan en su mercado con productos
superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado, tiene dos
opciones estratgicas para seguir creciendo:

Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del mercado (para la misma compaa y los
competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.

Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo,
en publicidad, venta personal, promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la competencia.

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden adoptar contra el lder del mercado y se
clasifican en tres:

Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribucin, promocin) del lder. Por lo
general, la realizan los competidores ms fuertes.

Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles del lder, como el precio. Por lo general, la realizan
los competidores ms dbiles.

Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son abarcadas por el lder (generalmente, la realizan
los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).

Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compaas de la competencia que no se interesan en
retar al lder de manera directa o indirecta. stas compaas tratan de mantener su participacin en el mercado (y sus
utilidades) siguiendo de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder .

Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores ms pequeos que estn especializados en dar
servicio a nichos del mercado y que los competidores ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia.
Este tipo de compaas (nocheras) ofrecen productos o servicios muy especficos y/o especializados, para satisfacer las
necesidades o deseos de grupos pequeos (de personas uorganizaciones) pero homogneos en cuanto a sus
necesidades o deseos.

Estrategia de congregacin del mercado: Tambin conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de
mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al mercado total, 2) disear una estructura de precios y
un sistema de distribucin para el producto y 3) emplear un nico programa de promocin destinado a todo el mercado.
Este mtodo es tambin conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso
con un solo programa [2].

Estrategia de un solo segmento: Tambin llamada estrategia de concentracin, consiste en elegir como meta un
segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento
nico. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organizacin penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha
elegido y adquirir una reputacin como especialista o experto en ese segmento.

Estrategia de segmentos mltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o ms grupos de clientes
potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organizacin
elabora una versin distinta del producto bsico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribucin
y programas de promocin adaptados para cada segmento.
Estrategias para la promocin o comunicacin
La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, as
como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisicin. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promocin
son:

crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del
primero.

ofrecer cupones o vales de descuentos.

obsequiar regalos por la compra de determinados productos.

ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.

crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.

poner anuncios en diarios, revistas o Internet.

crear boletines tradicionales o electrnicos.

participar en ferias.

crear puestos de degustacin.

crear actividades o eventos.

auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa.

colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte pblico.

crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catlogos, volantes o tarjetas de presentacin.

Segmentacin del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos ms
pequeos, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A
criterio de Romero, un elemento decisivo para el xito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su
mercado.

Extensin del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarn en distintos momentos de la existencia de un
producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal.

Marcas mltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categora de productos.

Extensin de la marca: Consiste en la utilizacin de una marca comercial en otros producto

ELEMENTOS DE ESTRATEGIA DE LA MERCADOTECNIA
Avanzando las anteriores definiciones que se pueden visualizar cuatro elementos claves que componen la estructura bsica de la
mercadotecnia
1.
2.
3.
4.

Elemento de meta : se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a quienes una compaa determinada
que atrae
Posicionamiento: consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en relacin con
los productos de la potencia en las metas de los consumidores
La combinacin de mercadotecnia : son los variables (productos de plaza o precio y promocin ) que una
empresa combina y controla para satisfacer ese mercado
La determinacin de los niveles de gasto en mercadotecnia: incluye un presupuesto general que da una idea
global acerca de cuanto de dinero se necesitara para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad

10 MANDAMIENTOS: ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Al empezar un negocio, preprese para afrontar ciertos gastos inevitables. Los empresarios astutos planean con cuidado los
gastos fijos y los variables, desde el alquiler del espacio para la oficina hasta el arrendamiento de equipo o la compra de papelera.
Pero la diferencia fundamental entre propietarios exitosos y quienes tienen que cerrar en pocos meses o aos es su dedicacin a
una actividad correcta y constante de mercadotecnia, y catalogar estos gastos como una inversin.
La mercadotecnia no es un gasto optativo. Aunque a menudo es el primer rengln del presupuesto que se recorta cuando el flujo
de efectivo baja, es importante recordar que el marketing de su empresa es la actividad que remonta las malas rachas. El
cumplimiento de los siguientes diez mandamientos de la mercadotecnia le ayudar a evitar las equivocaciones de muchos
principiantes y lo guiar para lograr una buena recomendacin des u producto o servicio.
1. Determine quin es su pblico
Pregunte a algunos empresarios quines son sus clientes y le respondern con un entusiasta !Todo el mundo Aunque algunos
mercados son ms extensos que otros, ninguna empresa del planeta le vende a todo el mundo. Usted necesita saber quines,
especficamente, espera tener como clientes. Empiece por listar sus caractersticas: Son de una zona en particular? Son ricos o
tienen ingresos promedio? Casados? Los clientes que planea atraer llenan su perfil de cliente ideal? Cuando agrupe a su
pblico objetivo por categoras empezar a ver los tipos de herramientas mercadotcnicas que funcionan mejor.
2. Investigue a la competencia
Si cree que no tendr competencia est en un error. Siempre hay alguien, en alguna parte, que proporciona productos o servicios
similares. Las empresas que se duermen en sus laureles, creyendo que son las nicas dela zona, pronto se enfrentan a
problemas graves. La llave para el xito: mantener la ventaja al ofrecer a los clientes productos o servicios mejores, ms rpido o
a menor costo que los otros.
Eche un vistazo a sus competidores. Compare objetivamente sus ideas para administrar una empresa con las de los dems.
Hacen mejor que usted algunas cosas? Cmo se promueven? Obtienen buenos resultados? Obsrvelos con atencin:
tambin se puede aprender de los aciertos y errores de los competidores.
3. Conzcase a s mismo
Analice el conjunto de aptitudes que requiere su empresa para hacer mercadotecnia efectiva. Todos tenemos fortalezas y
debilidades, por lo que es de suma importancia reconocer con el mayor realismo lo que puede hacer. Quiz sea usted un gran
escritor, pero si no se toma el tiempo para redactar su anuncio, folletera o boletines de prensa, necesitar ayuda para que sus
actividades mercadotcnicas no pierdan el paso.

Antes de concretar un plan que beneficie a su empresa, se requiere de una buena dosis de investigacin y trabajo. Antes de
contratar ayuda, ya sea de un empleado o de una empresa, es esencial conocer los medios mercadotcnicos a su alcance, sus
costos, fortalezas y debilidades. Con un slido conocimiento de estas tcnicas podr monitorear el avance de la persona o
empresa que se encargue de su mercadotecnia.
4. Planee
As como un buen equipo de futbol no sale al campo sin un plan de juego, un buen especialista en mercadotecnia no recorre las
calles antes de tener un buen plan y una estrategia slida. Las iniciales en ingls RACE, aluden a una frmula usada por los
profesionales de mercadotecnia durante dcadas: Investigar, Planear la accin, Comunicar y Evaluar.
El primer paso de todo buen plan de mercadotecnia es hacer un poco de investigacin, incluyendo la recopilacin de informacin
sobre la competencia, el pblico y las posibles herramientas a su alcance. Despus prepare un plan de accin con su
correspondiente cronograma y presupueste para organizar las tareas y mantener la continuidad. La fase de comunicacin es
cuando echa a andar su plan de accin y, por ltimo, necesita evaluar cmo est funcionando el plan a fin de hacer los ajustes
correspondientes.
5. Sea constante
La clave del xito en cualquier plan de mercadotecnia es la firmeza. Para atraer la atencin de su pblico y fomentar una
impresin que sea duradera, es conveniente comunicar sus mensajes con constancia. Analice varias frecuencias: folletos,
anuncios, cartas por correo u otros mtodos de promocin externa para saber cul es la mejor combinacin para su empresa.
Crear presencia lleva tiempo, sea paciente.
6. Sea cuidadosamente creativo
En el saturado mundo de la mercadotecnia es fundamental que sus materiales sean creativos, pero nunca a expensas de la
comunicacin de los mensajes principales. Cuando prepare sus anuncios, folletos u otras formas parac omunicarse con su
pblico, procure que se entiendan con claridad las ventajas que usted ofrece y a lo que se dedica. Poner un anuncio importante en
una tipografa de seis puntos, por maravilloso que sea el concepto grfico, es la mejor forma de asegurar que nadie lo leer.
Cuando se plantea un concepto es imprescindible tener en cuenta al pblico al que va dirigido, de manera que el mensaje surta
efecto entre su mercado objetivo.
7. Presupueste tiempo y dinero
Los programas de mercadotecnia necesitan ajustarse a dos tipos de presupuesto: tiempo y dinero. Si uno (o ambos) es limitado,
revise con cuidado las tcticas y estrategias que emplear para conseguir sus objetivos. En general, entre ms tiempo dedique a
sus actividades de mercadotecnia, ms dinero ahorrar. Por ejemplo, si usted mismo prepara sus anuncios o enva sus boletines
de prensa, no tendr que contratar a alguien que lo haga en su lugar. Por otra parte, si usted es la nica persona que sale a
vender o se encarga de la administracin y no tiene tiempo para crear buenos materiales, conviene contratar a alguien que le
ayude.
8. Diversifique sus actividades
Cuando lleve a cabo el plan de mercadotecnia para su producto o servicio no ponga todos los huevos en una sola canasta. En
lugar de gastar todo su presupuesto en una insercin en una revista comercial o un peridico, planee anuncios ms pequeos y
constantes durante un ao, sobre todo si su presupuesto es limitado. Utilice el poder de la publicidad y de las promociones
cruzadas para alargarlo. Mantenga una lista de correo de sus clientes bsicos y enveles comunicaciones interesante
regularmente.
9. Mida los resultados
Si invierte sin medir los resultados de cada herramienta lo ms especficamente posible, quiz acabe malgastando mucho dinero.
Existen varios mecanismos simples de seguimiento que le ayudarn a identificar cules actividades funcionan y cules deben
desecharse. Si utiliza cupones en sus anuncios, imprima en ellos pequeas claves a fin de rastrear las tasas de devolucin en los
diferentes medios. En los anuncios transmitidos por radio, ofrezca un descuento si el cliente menciona dnde lo escuch. Pregunte
a la clientela dnde supo de usted. Recurra a concursos o encuestas para saber u medios eligen los clientes para informarse o
divertirse, e incorprelos en su plan de publicidad y de relaciones pblicas.
10. Sea flexible
Un buen plan de mercadotecnia puede comenzar con publicidad en el peridico local o con el envo de cartas por correo directo a
todos los de la zona. Sin embargo, si no logra sus objetivos o si sus mecanismos de medicin indican que sus corazonadas no
fueron adecuadas, modifique sus actividades para obtener mejores resultados.
6. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una direccin de expansin y
mbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisin adicionales si la
empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable.
TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN. Busca hacer que el producto sea significativamente diferente al de los competidores, o
incluso que exista la percepcin de que sea nico. El cliente puede llegar a pagar ms por el producto, ya que la empresa se
comporta como si fuese un monopolio, siendo menos sensible al precio y ms fiel.
- ESTRATEGIA DE LDER EN COSTES. Consiste en producir con los costes ms bajos posibles, de manera que se pueda
ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa. A veces,
incluso si la empresa se encuentra en un mercado con mucha demanda, puede mantener el precio y as beneficiarse de un
margen comercial elevado.

- ESTRATEGIA DE ENFOQUE. Tambin se denomina de alta segmentacin y consiste en centrarse en un segmento del mercado,
aplicando la diferenciacin o el liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva ms conveniente a cada
segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes mrgenes comerciales por producir con
costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciacin, ofreciendo un relevante valor aadido, pueden justificarse unos precios
ms elevados en relacin a la competencia, lo que se conoce como diferenciacin segmentada.
Ventaja competitiva de una empresa
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
1. Amenaza de nuevos entrantes
Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede
reducir el margen de ganancia de la industria.
Las amenazas de entrada depende de:
a Barreras a la entrada
Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada
Economas de escala. Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a
producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.(ejemplo: produccin de motores
automotrices)
Diferenciacin del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y
lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida,
necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft).
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo,
IyD en industria farmacutica)
Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado)
Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una
ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios
gubernamentales, etc.
Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.
2. Respuesta esperada de los competidores establecidos
Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden
decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado.
3. Rivalidad entre competidores existentes
La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de :
a Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada est la industria, la intensidad de la competencia
disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas empresas de igual tamao en una
industria pueden generar una competencia feroz.
b Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar
participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia.
c Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un
aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado.
d Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan
sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia.
e Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los
switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y
desempeo para que stos cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos residenciales de Telmex tienen switching
costs altos)
f
Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye.
g Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad
de competencia.
h Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo:
posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).
i
Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos especficos, contratos a largo plazo, restricciones
gubernamentales.
4. Productos Sustitutos
Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar
la misma funcin que los productos originales.
5. Poder de negociacin de los vendedores
Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fu. erte si:
a Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende.
b No tienen muchos sustitutos para competir.
c La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales.
d Los proveedores estn diversificados y han creado switching costs.
7. ESTRATEGIA DE INTEGRACIN
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la
competencia. As pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.
Por ejemplo:
Como la empresa coca cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, mejorando con ello la eficiencia
de la produccin y distribucin del producto.
Como la empresa coca cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, mejorando con ello la eficiencia
de la produccin y distribucin del producto.

Tandy corporation abre tiendas nueva de radio Shack.

Tambin para ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia de Integracin:
o
o
o

Integracin hacia delante,

Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal.

INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical es una teora que describe un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas
verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn.

La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotacin de un
producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor (hacia atrs o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas
abajo)
La integracin vertical consistira en que bajo una misma empresa o grupo empresarial se agrupasen las tres actividades.
RAZONES O VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL

Mecanismos de reduccin de costes:

Economas de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, repartiendo costes
fijos.

Reduccin de existencias intermedias, mediante la simplificacin del proceso productivo a travs de la

eliminacin de los procesos intermedios.

Eliminacin de los costes de transaccin, contratacin de proveedores o clientes externos.

Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes.

Mecanismos para mejorar la posicin estratgica:

Fcil acceso al suministro de factores o salida para sus productos. Importante si es elevado el poder de
proveedores o clientes.

Refuerzo de una estrategia de diferenciacin de producto. Por ejemplo mediante calidad e imagen.

Proteccin de una tecnologa avanzada, sin depender de la de proveedores.

Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. Cuanto mayor sea la integracin, mayor
ser este poder.

Manipulacin de precios squeeze de precios. Reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una
empresa competidora no integrada.

Creacin de barreras de entrada, difciles de superar por empresas no integradas.

RIESGOS O INCONVENIENTES DE LA INTEGRACIN VERTICAL

Riesgo global de la
empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto.
Elevadas barreras de

salida de la industria a causa del mayor volumen de activos en la industria.

Falta de flexibilidad

ante los cambios producidos tanto en el mercados de factores como en el de productos.

Reducida capacidad

para introducir innovaciones autnomas.

El margen de
proveedores o clientes sustituidos no se capta automticamente. Pueden disfrutar de VC que la empresa no puede.

Diferencias en la
escala ptima de las distintas fases productivas. Si se tiene un tamao menor al ptimo, se incurre en una desventaja en costes.

Incremento
considerable de la complejidad organizativa de las empresas integrada. Requiere de sistemas complejos, por lo que tendr
mayores costes.
TIPOS DE ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs
Integracin horizontal

INTEGRACIN HACIA DELANTE

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis
clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus
propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues
adquiere sus propios clientes.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIN HACIA ATRS
Este tipo de estrategia implica aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia de distribucin hacia atrs se utiliza en los siguientes casos:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, son poco y no satisfacen las necesidades de distribucin
de la empresa.
Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en la industria que est creciendo a gran velocidad.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio, y de suministrar sus
propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia.
Cuando los precios presentes tienen elevados mrgenes de utilidad.
Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.
Compaas que utilizan esta estrategia son las siguientes
Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para fabricar botellas hechas totalmente con base en botellas recicladas.
Motorola. Hace poco recorto su cantidad de proveedores de 10,000 a 3,000
Xerox bajo sus proveedores de 5,000 a 500.
Geral Motors disminuyo sus proveedores de 10,000 a 5,500.
Texas instruments de 22,000 proveedores los disminuyo a 14,000.
DEFINICION
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que
integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del

suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin. Por
esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depende de estos y disminuir su poder negociador.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con
las necesidades de la empresa (materias primas).
- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas
reduciendo costos y tambin porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra.
Ejemplos
- Licosa crea su propia bencinera para reducir costos.
- Supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo fabrican y lo distribuyen.
- Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as Como el quesillo, yogurt, leche etc...
INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es una teora de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporacin que busca vender
un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas
subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un rea diferente. Esto es lo que se llama
integracin horizontal de marketing. La integracin horizontal de produccin se produce cuando una compaa tiene plantas en
diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho ms comn la integracin horizontal en marketing, que en
produccin.
La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es
aplicable cuando:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse afectada por el
gobierno tender notoriamente a reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organizacin
expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados
recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.
Ejemplos Integracin Horizontal

Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su rival fabricante de
juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.

La GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la
integracin horizontal. GAP Inc. controla tres compaas distintas, Banana Republic, Old Navy, y la
marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las
necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las
tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy
vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres
compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.
8. ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los rivales como
forma de aprovecharse de una situacin ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.(Navas y
Guerras, 1.996)
Segn Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una estrategia ofensiva creativa, que no
pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores formulan seis maneras bsicas para montar estrategias ofensivas,
destacando como ms importantes:

Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad
comparada, nuevos productos o caractersticas que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas
ms poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio ms bajo, es decir, retar a los
rivales precio contra precio, modelo contra modelo, tctica de promocin contra tctica de promocin, y rea geogrfica contra
rea geogrfica, anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparacin con sus
beneficios.

Ataque a los puntos dbiles de los competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos ms vulnerables y con mayor posibilidad de xito, es decir en los
puntos dbiles, siempre que la empresa retadora tenga ventajas en las reas donde los rivales sean ms dbiles, entre los que
destacamos siguiendo a Thompson y Strickland (1.994) los siguientes:
1.

Regiones geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin, o menor esfuerzo competitivo.

2.

Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.

3.

Rivales que queden atrs en calidad, caractersticas o rendimiento del producto o servicio.

4.

Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y pblico.

5.

Lderes que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de productos que las satisfagan.

Ataque simultaneo en muchos frentes.

Dicha opcin consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin de desorientar y
desequilibrar al rival, distrayendo su atencin y forzndolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera
simultnea. Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de xito, cuando un retador dado sus recursos superiores,
puede superar a sus competidores gastando ms que ellos el tiempo necesario para ser lder, y obtener una ventaja competitiva.
9.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Las estrategias defensivas sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el
objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, para reducir costos; como tambin para desprendernos de una parte del negocio
para solventar gastos, y para aprovechar recuperar lo mximo posible mediante una liquidacin
Hay cuatro estrategias que nos pueden servir,... dependiendo del caso, para defender nuestra empresa y el entorno de ella. La
primera es:
Estrategia de riesgo compartido
A esta estrategia tambin se la conoce como Joint Venture, y est orientada a las empresas que se han juntado formando una
sociedad temporal, para aprovechar alguna oportunidad
Se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

Cuando un proyecto tiene un potencial para ser rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
Si es que dos o ms empresas tienen pocas posibilidades de competir de forma individual con una empresa grande.
Cuando la industria de una empresa se complementa con la industria en que se desarrolla otra empresa.
Cuando una empresa nacional constituye una empresa mancomunada con una organizacin extranjera, dando esta
ultima la seguridad del caso de que no se va a expropiar ni va ver hostigamientos por parte de los funcionarios del pas
extranjero.

Estrategia de encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organizacin se reagrupa con la finalidad de reducir los costos y gastos para poder revertir la
baja de ventas y utilidades. As como tambin para destacar la ventaja principal de la empresa.
Esta estrategia se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

Cuando la empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte, pero no ha logrado alcanzar los objetivos
fijados.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.
Si la organizacin se ve afectada por la poca rentabilidad, ineficiencia, bajo nimo de los empleados o presin de los
accionistas para mejorar los resultados.
Cuando la empresa no ha sabido aprovechar las oportunidades externas, ni minimizar las amenazas externas; as como
tambin que no aya superado las debilidades internas, como tambin no a ver aprovechado las oportunidades internas.
Cuando la organizacin ha crecido mucho y a alta velocidad y necesita una reorganizacin interna importante.

Estrategia de Desinversin
Consiste en la venta de una parte de la empresa con el objetivo de reunir el capital para realizar otras inversiones. La estrategia de
desinversin puede trabajar en conjunto con la estrategia de encogimiento con el objetivo de deshacerse de negocios no
rentables, que requieren de mucho capital, o que no concuerden con el giro principal del negocio
Este tipo de estrategia se puede aplicar en los siguientes casos:

Cuando la estrategia de encogimiento no dio los resultados que se queran.

Cuando un rea de la empresa necesita ms recursos de los que puede proporcionar la organizacin en ese
momento.
Cuando un rea de la empresa no se adapta al resto de la organizacin
Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y este no se ha podido conseguir por medio de otras fuentes.
Si es que las leyes anti-monoplicas del pas, amenazan a la organizacin.

La liquidacin
Es cuando la empresa empieza a vender la organizacin por partes
Esta estrategia extrema se puede aplicar cuando:

La organizacin ha seguido las dos estrategias anteriores (encogimiento, liquidacin) y ninguna ha tenido resultados
favorables.
Si es que no le queda otra alternativa a la empresa ms que declararse en quiebra, la liquidacin es una alternativa
favorable para reunir el mayor capital posible de sus activos.
Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la organizacin.

10. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

1. DEFINICION
Las estrategias para penetrar mercados exteriores son muy variadas, teniendo en un extremo a la exportacin y en el otro a la
inversin directa. Analizaremos a continuacin algunas de las alternativas ms comunes utilizadas para la internacionalizacin
de las entidades econmicas:
Exportacin
Licencia y franquicia
Inversin en el exterior
Exportacin
La exportacin es la estrategia ms comn para penetrar mercados extranjeros. Podemos indicar que esta alternativa es el primer
paso que las entidades dan en el largo proceso de internacionalizacin. Las exportaciones pueden ser realizadas a travs de dos
vas: en forma directa o indirecta
a.

Exportacin directa

La caracterstica de este tipo de exportacin radica en que la gestin de promocin y comercializacin de los productos es
realizada por la propia empresa, ya sea a travs de su propio departamento de comercio exterior o mediante la creacin conjunta
de una entidad especializada en el tema (Consorcios de Exportacin). Esta alternativa permite a las unidades econmicas un
mayor conocimiento y control sobre sus operaciones internacionales.
b.

Exportacin indirecta

En esta frmula de internacionalizacin la empresa no se compromete en las tareas de comercializacin y marketing de sus
productos en los mercados de destino, tareas que son encomendadas a empresas intermediarias de comercio exterior. Esta
alternativa proporciona un bajo control sobre las operaciones internacionales y un menor conocimiento de la actividad
internacional.
Para la pequea y mediana empresa las exportaciones son la solucin al problema de la internacionalizacin, principalmente
atendiendo a sus bajos requerimientos de recursos y a la gran posibilidad de adquirir nuevos conocimientos (relacionados con
comercio exterior) claves para el desarrollo de nuevas estrategias internacionales.
2.

3.

4.

Licencia y franquicia
Otra alternativa que poseen las empresas para tener una presencia internacional es el otorgamiento de licencias o
franquicias a terceros asentados en los mercados de destino.
La licencia supone un acuerdo contractual que permite al adquiriente acceder a un conocimiento protegido (generalmente
incorporado en un activo intangible, en un proceso de produccin o en una marca) a cambio de satisfacer una
determinada compensacin, que se define en funcin de las ventas.
Para la franquicia suele cederse no slo un conocimiento, sino tambin una forma de organizar el negocio, un nombre
comercial y una tecnologa de gestin.
Entre las ventajas atribuibles a estas formas de penetracin est el bajo riesgo que se deriva del compromiso de
recursos. Entre sus inconvenientes figura la oportunidad que brinda a potenciales competidores para acceder a una
tecnologa no conocida.
Inversin en el exterior
Esta alternativa representa un elevado riesgo y a la vez proporciona un mayor control de las operaciones internacionales,
adems incorpora gran cantidad de recursos lo cual se traduce en una barrera para las pequeas y medianas unidades
econmicas (especialmente la inversin en filial). Entre las inversiones en el exterior ms comunes encontramos:
Inversin en filial
Inversin mixta (joint ventures)
a. Inversin en filial
Una filial es una compaa local, sujeta a la ley del pas en que se instala, y cuyo capital es propiedad de una compaa
matriz radicada en el extranjero. Esta frmula de internacionalizacin es bsicamente destinada a la gran empresa,
debido a la elevada inversin que compromete.
b. Inversin mixta (joint ventures)
Una empresa mixta es una compaa en la que participan, con voluntad de permanencia, dos o ms agentes procedentes
de pases distintos. Es sta, una de las formas de presencia internacional ms utilizadas. Entre sus ventajas se
encuentran las siguientes:
Se consigue una mayor permisividad de los gobiernos locales, que son menos reacios a esta frmula compartida, en
comparacin con opciones como la filial.
Permite una ms fcil transferencia de recursos y capacidades tecnolgicas y de gestin por parte de los socios
comprometidos.
Disminuye el volumen de recursos financieros que son necesarios por parte de la empresa internacional para poner en
marcha el proyecto empresarial.
Una vez que hemos conocido algunas de las estrategias de internacionalizacin que pueden ser ejecutadas por las
entidades, nos corresponde identificar cuales son los factores que condicionan el tipo de frmula a aplicar.
Factores condicionantes al momento de seleccionar la estrategia de penetracin internacional
Identificamos dos tipos de factores:

 Factores Externos
Factores Internos

a.

Factores Externos

Los factores externos se refieren a las caractersticas de los mercados exteriores y del mercado domstico, as como del sector al
que pertenece la empresa. Entre este tipo de factores tenemos
Mercado objetivo:
El tamao del mercado, actual y futuro, constituye una primera variable a tener en cuenta. Los mercados pequeos favorecen
formas de penetracin de bajo compromiso, como las exportaciones indirectas, licencias o acuerdos interempresariales, mientras
que lo contrario sucede en los mercados altamente dinmicos, donde pueden caber opciones ms comprometidas, como las
filiales o las empresas mixtas. Otra dimensin relevante es la estructura de competencia del mercado: en caso de ser altamente
competitivo, la exportacin se ve favorecida respecto a vas alternativas de mayor compromiso, mientras que la presencia directa,
a travs de la inversin, es ms requerida en mercados oligopolizados. Por ltimo, importa tambin la infraestructura de marketing
del mercado de destino: en caso de ser inexistente, la empresa ha de optar por establecer canales propios de comercializacin.
Condiciones de coste:
Un segundo conjunto de variables se refiere a las condiciones de coste del pas de destino. En caso de que exista una notable
ventaja de coste (ventaja de localizacin), la empresa tratar de implantarse a travs de frmulas inversoras, mientras que si los
costes son elevados en relacin con los del mercado de origen, la empresa tratar de buscar alguna frmula que no requiera
presencia directa en el mercado de destino.
Factores ambientales:
Influyen tambin en la decisin de la empresa las condiciones econmicas, polticas y culturales del mercado de destino. En
particular, afecta la estructura normativa de la economa receptora, especialmente en todo lo que alude a la regulacin de las
transacciones internacionales, y el tono de su poltica econmica. La distancia geogrfica respecto del mercado de origen puede
constituir un factor relevante a la hora de disuadir respecto a la eleccin de frmulas menos comprometidas, como la exportacin ,
en virtud de los costes asociados al transporte de las mercancas. Y, en fn, la distancia psicolgica entre mercados, vinculada a
las diferencias existentes en materia cultural, lingstica e institucional, condiciona la percepcin de riesgos e incertidumbres, de
modo que cuantos mayores sean, ms proclive ser la empresa a optar por frmulas de bajo compromiso exterior.
Condiciones del mercado domstico:
Tambin las condiciones del mercado domstico influyen sobre la forma de penetracin de la empresa en los mercados
internacionales. As, por ejemplo, la dimensin del mercado domstico puede condicionar la escala de produccin de la empresa;
y el tamao de sta, a su vez, favorece frmulas ms comprometidas de penetracin. Un segundo factor relevante es el clima de
competencia en el mercado de origen, dado que las estructuras oligoplicas favorecen la rivalidad entre las empresas en sus
estrategias de internacionalizacin.
b. Factores internos
Entre los factores internos, los ms significativos son las caractersticas del producto y los activos comprometidos.
Caractersticas del producto:
La capacidad de diferenciacin del producto puede condicionar el nivel de presencia de la empresa en mercados exteriores.
Cuanto mayor sea la capacidad de diferenciacin, ms obligada estar la empresa a apoyar la presencia de sus productos con
una poderosa accin de marketing en los mercados de destino. La intensidad tecnolgica de los bienes comerciados tambin
puede condicionar las formas de penetracin de la empresa, favoreciendo frmulas como la licencia o la inversin, cuando es
relevante la exclusividad del activo tecnolgico de la empresa.

 Activos comprometidos:
Cuantos mayores sean los recursos de la empresa, ms accesibles sern las frmulas comprometidas de penetracin
internacional, como la inversin. La experiencia internacional tambin puede favorecer frmulas ms intensas de penetracin de
los mercados exteriores.
5. Alianzas estratgicas
Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas, que van ms all de los tratos normales efectuados
entre una compaa y otro pero que o llegan a constituir una fusin o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos
comunes de investigacin, intercambio de tecnologa, uso conjunto de las instalaciones de produccin, venta de productos
terminados. Mediante alianzas estratgicas, las compaas de una misma industria localizadas en distintos pases pueden
competir a una escala ms global, sin perder su independencia. Histricamente, las compaas con mente exportadora en
nacionales industrializadas buscaban alianzas con compaas en pases menos desarrollados para importar y vender sus
productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del pas menos
desarrollado. Ms recientemente, las compaas lder de varias partes del mundo han formado alianzas estratgicas para
fortalecer su capacidad de atender reas continentales completas y orientarse hacia una mayor participacin global en el mercado.
Las compaas forman alianzas por varias razones estratgicamente benficas. Las tres ms importantes son:
a) obtener una economa de escala en la produccin y la mercadotecnia
b) Llenar huecos en su experiencia tcnica y de fabricacin,
c) conseguir acceso al mercado.
Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las
compaas pueden lograr ahorros en los costos que no seran posibles con sus pequeos volmenes propios. Los aliados
aprenden mucho entre s al efectuar la investigacin en conjunto, intercambiar conocimiento tecnolgico y estudiar sus respectivos
mtodos de fabricacin. Con frecuencia, compaas forneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales
de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribucin y las redes de proveedores, fortaleciendo
as mutuamente su acceso a los compradores. Adems, las alianzas afectan a la competencia; no slo pueden stas compensar
las desventajas competitivas, sino que tambin pueden dar como resultado que las compaas aliadas dirijan sus energas
competitivas ms hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compaas colocadas en segundo lugar, tratando
de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con
las compaas lderes.
Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinacin eficaz entre las compaas independientes, cada una con distintos
motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto
periodo de tiempo para delimitar qu se va a compartir, qu continuar perteneciendo a cada compaa y cmo funcionarn los
acuerdos cooperativos. Los aliados quiz tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades.
Despus de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se
haban esperado.
6. ESTRATEGIA MULTINACIONAL, GLOBAL Y REGIONAL
a) Estrategia multinacional:
Se personalizan y adaptan productos, luego se promocionan y se distribuyen a los mercados locales, es decir,
se vende un producto estndar, pero se va adaptando en algunas pequeas caractersticas a los pases.
b) Estrategia global:
Se vende un producto estndar, se promociona y se distribuye mundialmente, es decir, se vende el mismo
producto en todos los pases.
c) Estrategia Regional:
Se venden diferentes productos en diferentes pases.
La ms tpica de las 3 estrategias es la multinacional. En cambio la ms eficiente es la estrategia global.
La lgica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado
nacional, ms fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compaa adapte su enfoque
estratgico a cada situacin de mercado del pas anfitrin. En estos casos, la estrategia internacional general de la compaa
consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los dems pases.
Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias
globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los pases.
Aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas especficas en los
pases anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo costo, diferenciacin o enfoque) permanece igual en
todo el mundo. Adems, una estrategia global incluye (1) la integracin y coordinacin de los movimientos estratgicos a nivel
mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla
siguiente proporciona una comparacin punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema
estratgico que enfrentan las compaas cuando compiten en mercados internacionales es saber cul buscar.
La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del pas anfitrin. Esta estrategia es esencial
cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hbitos de compra, cuando los compradores
de un pas insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos
mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a
nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricacin o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales
de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque hacia los mercados que sea
uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinacin
estratgica entre los pases y no est estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientacin primordial de una
estrategia multinacional responde a las condiciones locales del pas, no ayuda a que una compaa cree una ventaja competitiva
con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compaas nacionales de los pases anfitriones. Debido a
que una estrategia global es ms uniforme de una pas a otro, ayuda a que una compaa se concentre en asegurar una ventaja
competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un pas y otro son suficientemente
pequeas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar sta debido a su mayor potencial para obtener una
ventaja competitiva.
Diferencias entre la estrategia multinacional y la global

Escenario estratgico

Estrategia empresarial

Estrategia de la lnea de
productos
Estrategia de produccin

Fuente de:
Abastecimiento, prima y
componentes.
Mercadotecnia y
distribucin

Estrategia multinacional
Pases objetivos y reas comerciales
seleccionados
Adaptar estrategias para que se
ajusten las circunstancias de cada
pas anfitrin; muy poca o ninguna
coordinacin de estrategia a travs de
los pases
Adaptada a las necesidades locales
Plantas diseminadas en muchos
pases anfitriones.

Preferencia por tener a los

proveedores en el pas anfitrin
requiera que existan fuentes locales).
Adaptadas a las prcticas y la cultura
de cada pas anfitrin

Organizacin de la
compaa

Estrategia global
La mayora de los pases que constituyen mercdos
cruciales para el producto (por lo menos Amrica del
Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacfico
(Australia, Japn, Corea del Sur y Asia Sudoriental).
La misma estrategia bsica en todo el mundo; pequeas
variaciones pas por pas cuando sean esenciales.

Principalmente productos estandarizados que se venden

en todo el mundo.
Plantas localizadas donde pueda lograrse la mxima
ventaja competitiva (en pases de bajo costo, cerca de
mercados importantes, diseminadas geogrficamente
para minimizar los costos de embarque o el uso de unas
cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la
economa de escala, segn convenga).
Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.
Mucha mayor coordinacin a nivel mundial; ligera
adaptacin a las situaciones del pas anfitrin en caso
de ser necesario.
Todas las decisiones estratgicas importantes estn
estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se
usa una estructura global de la organizacin para
unificar las operaciones en cada pas.

Formar compaas subsidiarias para

manejar las operaciones en cada pas
anfitrin; cada subsidiaria funciona de
manera ms o menos autnoma para
ajustarse a las condiciones del pas
anfitrin.
Estrategia global y ventaja competitiva
Existen dos maneras mediante las cuales las compaas pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas
nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades
(investigacin y desarrollo; fabricacin de partes, ensamble; centros de distribucin, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al
cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a reducir
costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus
actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea
capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.
EJEMPLOS
Veamos ahora algunos ejemplos de marcas mundialmente conocidas.
Coca-Cola por ejemplo es una empresa multinacional
Por qu? Porque vende un producto estndar como es una bebida pero su estrategia de
venta se va adaptando a los pases en donde vende su producto.
Tiene un distinto pblico objetivo. Se enfoca en cada pas.
Tambin est Mc Donald's, muy conocido por todos.
Esta empresa es multinacional.
Por qu? Porque ofrece comida rpida en todos los pases en que est pero cambia el
men dependiendo de donde est.
Explicado significa que por ejemplo en Argentina en el desayuno la gente pide o gusta comer medias lunas, en cambio en
Mxico la gente no quiere eso, quiere hotcakes.
Entonces se entiende que Mc Donald's es una empresa multinacional porque se adapta a las preferencias dcada pas
ofreciendo un mismo servicio: comida rpida.
Para finalizar con los ejemplos est Google, que utiliza una estrategia regional, puesto que
ofrece un producto diferente en cada pas.
Esto de ofrecer un producto diferente en cada pas tiene que ver con que existen direcciones
web para cada uno como:
www.google.com.ar
www.google.cl
www.google.es
Tambin ofrece resultados por regin si se desea y coloca fechas conmemorativas a veces dependiendo de cada regin
cambiando su tpico doodle.
11.- CONTROL ESTRATEGICO

Definicin:
La funcin de control en la empresa puede entenderse como la evaluacin, fiscalizacin y valoracin de las actividades que se
desarrollan en ella, as como procurar que la toma de decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan y
si no es as, corregir las desviaciones observadas.
El control estratgico constituye la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y se puede considerar como un tipo especial
de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de direccin estratgica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
Proceso del control estratgico:
Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como objetivo, en relacin a tres aspectos fundamentales:
1.

Consecucin de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.

2.

Conseguirlos con el menor coste.

3.

Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecucin.

Puede verse influenciado por el estilo de direccin y planificacin, ya que determinaran en gran medida los parmetros a los que
atiende el control. Determinando as, su eficacia y funcionamiento.
El control por tanto, no puede verse muchas veces como una funcin aislada ejercida por la direccin de la empresa, sino como
una funcin ejercida de una manera continua, en un proceso circular que se produce una y otra vez con una retroalimentacin, a
travs de la cual se corrigen las desviaciones producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa.
El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

Fijacin de objetivos

Evaluacin de los resultados

Comparacin y contraste con los objetivos establecidos

Analizar y evaluar las desviaciones

La accin correctora de las desviaciones

El control no es un fin en s mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un proceso que pretende mantener la
empresa en lnea con sus objetivos.
Tipos de control
El control estratgico se divide en dos tipos de control:

Control de la implantacin: a posteriori, trata de comprobar si las acciones, planes y presupuestos diseados para
implantar la estrategia estn siendo puestos en la prctica en la forma adecuada.

Control de estrategia: a priori, revisin y seguimiento de la estrategia formulada verificando su validez a lo largo del
tiempo.

Elementos fundamentales
El diseo de un sistema de control estratgico en la empresa requiere de algunos elementos importantes:

La medicin de los resultados de la empresa: de este modo puede observarse su comportamiento en relacin con la
implantacin de la estrategia seguida, detectando posibles anomalas.

La definicin de sistemas de control interno: permiten asegurarse de la correcta implantacin de la estrategia no slo
a nivel de la alta direccin sino tambin en el resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organizacin.

El diseo de un sistema de informacin adecuado: permitir no slo medir los resultados de la empresa sino tambin
establecer un sistema de alerta que detecte a tiempo los cambios que se van a producir en el entorno o en el interior de
la empresa y que pueden afectar al xito de la estrategia.

La medicin de los resultados de la empresa

La direccin estratgica adopta medidas, polticas y estrategias encaminadas a lograr unos resultados y rendimientos
determinados, a los que se les podr hacer un seguimiento, un control a travs del cual se podrn determinar el grado de
cumplimiento y posibles anomalas en la implantacin de la estrategia.
Mediante el seguimiento del control la direccin podr saber los resultados que se estn realmente obteniendo en el momento
actual, y as poder determinar lo que deben hacer para conseguir una mayor eficacia del proceso de direccin estratgica.
Podemos dividir a los mtodos de medida de los resultados en dos categoras: cualitativos y cuantitativos.
Medidas cualitativas
Las medidas cualitativas sin valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados subjetivamente y puede no ser
algo admitido universalmente. Tendrn especial atencin cuestiones que en otro tipo de control pasan desapercibidas, centradas

principalmente en la viabilidad y verificacin a posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuacin, factibilidad y
aceptabilidad.
Las conclusiones habrn de obtenerse de manera cuidadosa y cautelarmente.
Medidas cuantitativas
La evaluacin, seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos planteados en las diversas reas crticas
relacionadas con la estrategia se define por una cantidad numrica, que nos determina dicho cumplimiento en forma de ratio y que
tomaremos como indicador del comportamiento.
Los indicadores a tomar vendrn determinados por la empresa en cuestin de su entorno y actividad.