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INDICE

PROLOGO EMPOWERMENT.4
INTRODUCCION EMPOWERMENT.5
EVOLUCION HISTORICA EMPOWERMENT..7
DEFINICION EMPOWERMENT ....9
PREMISAS EMPOWERMENT ...11
ELEMENTOS EMPOWERMENT ...12
CARACTERISTICAS EMPOWERMENT DICION.....12
PRINCIPIOS EMPOWERMENT .....13
REQUISITOS EMPOWERMENT .......14
VENTAJAS...15
DESVENTAJAS ..19
CASO XITO EMPOWERMENT ..21
DEFINICION OUTSOURCING..22
HISTORIA OUTSOURCING .25
REQUISITOS OUTSOURCING .32
REQUISITOS OUTSOURCING .32
IMPORTANCIA OUTSOURCING 32
VENTAJAS OUTSOURCING NDACIONES.32

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PROLOGO
Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido lderes. Los
primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y otras expediciones
buscando comida. Otros los podemos observar en las pginas de la historia: Moiss,
Jess, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington,
son algunos de los ms conocidos y los que se han encargado de darle forma a la
historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de
apenas 100 a 150 aos atrs. Anteriormente el liderazgo slo se relacionaba con
contextos polticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolucin Industrial que el
liderazgo se relacion con el mbito industrial. Pero ahora en la cspide del siglo XXI el
liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada poca trae
diferentes enfoques econmicos, polticos y geopolticos, el que est ocurriendo ahora es
nico.

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INTRODUCCION AL EMPOWERMENT
En una empresa se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los empleados
estn trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre
deben

quedarse

callados,

tienen

poco

ningn control sobre

su trabajo,

no

hay motivacin por las cosas relacionadas con su oficio (lo ven ms como por obligacin
que como algo que les agrada hacer) sino por las cosas que estn fuera del trabajo y
cuando existe motivacin es de poca duracin, el personal slo le da importancia a
su salario, sus vacaciones y sus pensiones, el paradigma que tiene la mayora de las
personas que trabajan en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego,
haz lo menos posible", durante todo el da la gente se mueve con parsimonia hasta el
momento de marchar a casa, casi nadie est interesado por el prjimo, no prometen lo
que cumple cuando se trata de hacer un mejor trabajo, todos asumen slo
la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio.

Este

tipo

de actitudes en
compaas

trae

consecuencias
realizar
montono

las

un

como
trabajo

de

baja calidad, confusin


en las personas que
trabajan

en

la empresa, falta de comunicacin, no existe confianza entre ellos mismo, no contribuyen


en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que est pasando, no
tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas, personas resuelven los
problemas de terceros, no dan prestigio a los dems por sus ideas o esfuerzos
y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.
Para solucionar estos conflictos, muchas compaas han empleados programas como
plticas motivacionales, crculos de calidad, sueldos ms altos, calidad de vida en el
trabajo, organizacin aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, ms
entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones ms cercanas y seguridad en el
trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.

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Como consecuencia, se ha creado una serie de tcnicas como el Just in Time, Total
Quality Control, Management Requirement Production, Total Production Management,
entre otros. Sin embargo, esta vez se ha a profundizar un mtodo que ha garantizado
el xito las empresas como es el empowerment.
Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del
management moderno, especficamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth
Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolid a principios de la dcada de los 90
con el propsito de mejorar la prctica de la delegacin y liberar el potencial disponible en
las personas.

ANTECEDENTES
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del
personal. La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los
supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la
gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los
niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y
un mayor compromiso est en forma de crculo o de red por que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Tomando como referencia las investigaciones de Vzquez, R. C. (2004) el empowerment


proviene de Estados Unidos con sus percepciones particulares sobre la poltica, la lucha
comunitaria, su experiencia de la pobreza y su ubicacin entre los pases desarrollados
surgi como proceso para desarrollar y facilitarles a las personas mayor control sobre sus
vidas.
El empowerment segn este mismo autor nace a finales de los70, en Busca que se d
una redistribucin de los recursos y mayor participacin de las personas en los contextos
en que viven y trabaja para incrementar el control de la persona sobre su contexto. El
empowerment ha respondido desde sus inicios a una lgica individual, a una concepcin
particular del poder, y a una contextualizacin muy especfica dentro de la cultura
estadounidense. Es un concepto que nace de una realidad que ha atomizado a las
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personas en un contexto capitalista donde el bienestar del individuo es primordial.


Implcita y explcitamente el empowerment supone una direccin, y esa direccin es
poltica, supone la existencia, o por lo menos la construccin, de un sujeto poltico.
Hace ms de treinta aos que el empowerment surgi como una necesidad para
controlar pero no el control que fuerza o impone sino un control que permite a las
personas dirigir su vida y confiar en lo que hacen, de manera que como individuos se den
cuenta que tienen la posibilidad de tener participacin en el rea en que se desenvuelven
y que a medida que participen existen y a partir de esa existencia pueden trabajar en la
bsqueda de su bienestar.

EVOLUCION HISTORICA
En la dcada de los 30 despus del ensayo realizado por Hawthorne, basado en la
influencia de los agentes ambientales en la productividad, se manifestaron otros
personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales
destacaban la importancia individuo en la gestin. Creando un sistema anlogo, mientras
la gestin cientfica evolucionaba, la gestin de las personas, en cambio, se desarrollaba
paulatinamente, aun cuando haba un desequilibrio entre lo que planteaban los expertos y
lo que de verdad se realizaba en las empresas. Es relativamente reciente el conocimiento
que las empresas tienen en tpicos como capital intelectual, y emocional, de sus
personas. En los aos 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg
hablaban con mayor nfasis del potencial disponible en los trabajadores, aportando
varias ideas en cuanto a la motivacin, como por ejemplo la teora de Maslow y su escala
jerrquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker,

nombrado el visionario de

la gestin empresarial,

publicaba The Practice Of


Managenet, en este libro
seal por ejemplo a la
importancia

del

marketing, y la innovacin,
dando un naciente aporte
a lo que hoy conocemos como la direccin por objetivos.

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Luego para los aos 60 se monta en la palestra otro gran texto The Human Side Of
Enterprise, de Douglas McGreGor, en donde el autor expone la teora X e Y, la primera
fundamentada con el taylorismo, aun cuando la segunda, mostraba un empleado
cumplidor, competente y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta natural), para
ese tiempo origino variados debates. En este perodo surgieron tendencias muy utilizadas
hoy da, por ejemplo: la gestin por el conocimiento, la orientacin al cliente, el liderazgo,
la gestin por competencias, y la organizacin inteligente. Para la dcada de los 80 se
insisti mucho en las teoras y postulado referente a la calidad, planteados por Deming y
Juran, en Japn, teniendo gran xito, y esto qued mostrado en algunos libros como el
de Pascale y Athos (El Arte Japons del Management), o el de Ouchi(teora Z).Pero
posiblemente lo que ms se recuerda es la aparicin en 1982 del texto "En Busca De La
Excelencia" de Peters y Wateman, este escrito contribuy a la sensibilizacin, sobre
aspectos de la gestin como son: atencin al cliente y al personal, sensibilidad tanto
hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los empleados y hacia
sus capacidades y rasgos personales.
En los ltimos aos cuando se empieza a sealar claramente a la energa emocional, los
sentimientos y los valores personales, dentro de las empresas. Se puede pensar que el
movimiento concuerda con la explosin de la llamada inteligencia emocional, lo que hace
pensar que tiene slidos antecedentes en los postulados de dcadas anteriores. Estas
herramientas que se nombran a continuacin: la calidad, el Liderazgo, la innovacin, el
espritu de equipo, e inclusive el Empowerment, no surgen en realidad en los aos 80,
pero es en esta dcada cuando se profundiza en estos postulados y se comienza a
hablar de todo ello insistentemente sobre todo cuando comienza a haber un innegable
cambio cultural en las organizaciones. Por un lado exista receptividad a las ideas
planteadas por Drucker, Peters, Bennis, y varios expertos, pero tambin haba
lgicamente prejuicios y puntos de vista distintos. Y es as como en el ao 1988, el
Empowerment

nace

como

complemento

de

operacionalizaciones

de

cambio

organizacional tomando la esencia de otras tcnicas, promovida principalmente por los


expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey, dando los primeros pasos de la siguiente
manera. Primero se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas visiblemente
escogidas, a travs de equipos de personas. A principios de los 90, surgen los
Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en
variadas modalidades, a travs de crculos de calidad, y grupos de desarrollo. Con lo cual
se fue desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. Los empleados se
vieron quizs extraados por la oportunidad de hablar pblicamente sus puntos de vista,
para luego contrastarlos incluso hasta con sus superiores. Justamente, la representacin
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de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin interna


del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Emergieron, por
consiguiente, los equipos auto dirigidos, con mayor o menor autonoma, siempre con
misiones y objetivo que dependan de la aprobacin de los directivos, por ejemplo en
Estados Unidos, algunas empresas comenzaron a utilizar el Empowerment como
mtodo de gestin, una de ellas, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera
obtuvo el premio nacional a la calidad en el ao 1992. En aquella poca era de mucha
importancia los reconocimientos, es decir, entrega de premios, foto incluida, sobre todo el
reconocimiento a una mayor responsabilidad de los trabajadores con la organizacin, al
continuo desarrollo profesional y al trabajo en equipo. Sin embargo, el cambio trae
consigo modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar la
posicin en la que se encuentra alguien en determinado momento, por esta razn es de
esperarse que se encuentre con opositores, ya que cuesta mucho modificar arcaicas
creencias radicadas. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir
autorizacin para consultar informacin necesaria, o peor an deba limitarse a acatar
decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico
y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de
gestin moderna acorde a los nuevos tiempos.

DEFINICION
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir,
entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas
y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le
otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de
ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder
y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona,
sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para
llevar a cabo sus labores cotidianas.

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Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al

empleado de dar lo

mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el

plano humano

y profesional, de que sea dueo de su propio

trabajo;

reemplazando el modelo jerrquico de


impartir rdenes, ejercido desde el
nivel ms alto de la empresa, e
impulsando de forma estratgica el
trabajo en equipo.
Empowerment, segn Yohann Jonson,
es "el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo." En
otras

palabras,

significa

empoderamiento,

apoderamiento

potenciacin

(la

palabra empowerment est compuesta por em y power que significa "poder" en ingls, la
cual es un antecedente del francs pouvoir). Tambin se puede decir que es "donde los
beneficios

ptimos

de

la tecnologa de

Morales, gerente de proyectos de

Cargo

la informacin son

Expreso,

S.A.

alcanzados."

(Guatemala),

"es

Para
todo

un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos
los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa,
equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr
as los objetivos dela organizacin". Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una
excelente relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza,
la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor
a la clientela.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en
el

entendido

de

que

posee

las

actitudes,

requeridas

para

ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con
un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
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equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por
sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer

los

procesos

que

llevan

las

empresas

su

desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer


del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje
de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
PREMISAS
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Empowerment no es ms que una herramienta de la Calidad Total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
Empowerment es una herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo,
que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una
filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional, es un cambio organizacional que se da de adentro hacia fuera
que permite que:

La gente que se siente responsable no slo por su tarea, sino por hacer que la

organizacin funcione mejor


El individuo, se transforma en un activo solucionador de sus problemas en lugar

de ser simple operador de la maquinaria que solo duplica rdenes


Los equipos de trabajo mejoran su performance alcanzado mejores niveles de
productividad, y tomando iniciativas sobre hechos correctos

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La organizacin se estructuran de modo tal que facilitan la tarea de sus


integrantes, de modo que puedan hacer no slo los que se les pide, si no tambin
lo que se necesita hacer, se trata de una organizacin

De estas premisas surge la importancia de la delegacin, que es otorgar a quienes se les


ha asignado determinadas tareas, cierto grado de autoridad para tomar decisiones,
previamente acotadas, que fuesen necesarias realizarlas, junto con la responsabilidad
por su ejecucin y los resultados correspondientes.
Empowerment est fundamentado en Premisas que deben ser promovidas por la
direccin, en forma de cascada y en todos los niveles, stas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados.


Control sobre los recursos, sistemas, mtodos y equipos.
Control sobre las condiciones de trabajo.
Autoridad, dentro de los lmites definidos, para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.

El cambio de mentalidad e implementacin de Empowerment debe darse desde el nivel


gerencial y hasta la plataforma de la empresa, ya que si los responsables no estn
comprometidos con la operacionalizacin, es obvio que esta no podr darse en los
dems niveles organizacionales por lo que el compromiso debe darse en forma integral,
pero recae sobre el Soporte Gerencial iniciar la gestin de cambio bajo las premisas
sealadas

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT


Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.

Recursos materiales para la ejecucin.

Informacin y conocimientos necesarios.

Competencia profesional del sujeto apoderado.


CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT
Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano organizacional
fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable para

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la formacin y desarrollo del individuo fomentando su satisfaccin personal dentro de la


empresa algunas de estas caractersticas son:
Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.
Unin y solidaridad: mayor cohesin del grupo y por lo tanto un trabajo en equipo.
Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.
Atencin a los detalles: crear el hbito de no pasar por alto ningn detalle por pequeo
que parezca especialmente en aquellos relacionados con la produccin y el cliente.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de todos los
miembros de la empresa.
Las caractersticas del empowerment son de gran relevancia debido a que, representa el
orgullo que sienten las personas por realizar las actividades idneamente y saber que
stas son significativas para la organizacin. La unidad es fundamental entre los
miembros porque va a permitir la consecucin de las metas planteadas y por ende
ofrecer al cliente un servicio ms eficaz y eficiente. La solidaridad genera responsabilidad
por resultados de forma grupal dejando de lado el individualismo. Con empowerment se
desarrolla la voluntad de las personas para contribuir a los fines de la empresa.
PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT
El empowerment se basa en 10 principios:

Promueve la innovacin y la creatividad


o

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

Enriquece los puestos de trabajo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores


entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin


por hacer que la organizacin funcione mejor.

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar


rdenes.

Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores


niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.

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La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus


integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no
tambin lo que se necesita hacer.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del


equipo de trabajo.

El liderazgo propicia la participacin.

El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no


impone sus criterios.

Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.

Definir estndares de excelencia.

Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de


calidad.

Proveer la informacin y el conocimiento necesario.

Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.

Reconocer oportunamente los logros alcanzados.

Confiar totalmente en los empleados.

Dejar espacios para el proceso.

Colaborar con dignidad y respeto.


REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT

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Para la aplicacin esta herramienta es necesario considerar estos requerimientos:


A. El primer requisito para implementar el empowerment es contar con el todo el
apoyo de la alta gerencia de la empresa.
B. La organizacin deber tener claramente definida una visin, una estrategia, unos
valores, unas metas que deben ser conocida y compartida por todos los
integrantes de la compaa. La visin establece lo que se quiere alcanzar, hacia
donde debe ir la organizacin.
C. Creacin de equipos de trabajo de una forma escalonada. Entendindose por
equipos de trabajo segn Robbins (2004), Grupo cuyos esfuerzos individuales
dan por resultados un desempeo mayor que la suma de los aportes de cada
uno. (p.258). Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos
debern evaluar la informacin, analizarla y solucionar, adems de trasladar las
decisiones a otros y para ello hay que darle los que el grupo requiere.
D. Integrar a todo el personal de la organizacin en las concepciones relacionadas
con el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.
E. Disear correctamente los cargos, as como las funciones, objetivos y
responsabilidades relacionadas con el mismo.
F. Implementar un buen sistema de comunicacin para tener una retroalimentacin
Galeano (2000) dice: En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales,
a una mayor retroalimentacin corresponde una mayor probabilidad de que el
proceso de comunicacin sea ms eficaz. (p.1). La organizacin deber tener
canales de comunicacin para que se mantenga la fluidez del mensaje
manteniendo en claro las metas que se desean alcanzar.
G. Delimitar tcnicas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando sus
debilidades y fortalezas. (Caldern, 2004, p. 5) Aplicar esta herramienta, con la
cual se garantiza el xito empresarial, tomando en cuenta estos requerimientos
podemos inferir que conjugando elementos como el apoyo gerencial, la
integracin del personal y un buen sistema de comunicacin trae como resultado
una empresa apta para la aplicacin del empowerment y capaz de adaptarse a los
variantes cambios organizacionales de manera oportuna.
VENTAJAS DEL EMPOWERMENT
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos
La gente sabe donde est parada en cada momento
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo

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Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones


Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga
El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar

en nombre de la empresa
Los empleados participan en la toma de decisiones
Las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta
Saben participar en equipo
Se reconocen sus contribuciones
Desarrollan sus conocimientos y habilidades
Tienen verdadero apoyo
Aumenta la satisfaccin del cliente final
Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer

hacerla".
Mayor compromiso de los empleados
Mejora comunicacin entre empleados y gerentes
Procesos ms eficientes de toma de decisiones
Costos de operacin reducidos
Una organizacin ms rentable.
BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

A continuacin se muestra los beneficios que puede tomar este tipo de tcnica, ya que
este sistema de gestin de talento puede retribuir a la toma de decisiones y sobre todo
aumenta el compromiso a las funciones.

REPARTIENDORESPONSABILIDADES

El empowerment es una forma de gestin de


la toma de decisiones, que anteriormente slo
estratos elevados de la organizacin, y la lleva

talento que redirecciona


se daba en los
a

todos los niveles de la misma.


El

objetivo

de

este

proceso

es

repartir

responsabilidades y autoridad, al mismo tiempo que


genera mayor compromiso de los empleados y posibilita la capacitacin horizontal,
coincidieron especialistas en el tema. "Este tipo de gestin consiste en transmitir a los
empleados que son dueos de sus decisiones, y por lo tanto, responsables del rumbo
que tome la empresa", dice la directora general de Hewitt Mxico, Rosa Mara Farell.
LIDERAZGO EN EQUIPO
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Una de las mayores bondades


del empowerment es la creacin
de un liderazgo compartido, ya que
ste

proviene

del

equipo

de

trabajo en s, y no recae en una


sola persona. "Las organizaciones
se dieron cuenta de que la rapidez

con que se

mueve el mercado laboral requiere de acciones definidas, no es posible seguir con la


misma pauta que hace cinco o 10 aos", seala la directorageneral de Manpower Mxico
y Centroamrica, Mnica Flores.
Este tipo de gestin es ms que slo pasar la responsabilidad al de al lado'. Para su
correcto funcionamiento, es necesario que los equipos de trabajo tengan caractersticas
especficas, como el compartir liderazgo, pero tambin tareas administrativas.

FORMA UN EQUIPO EFECTIVO

El grupo debe conformarse de gente comprometida, flexible y creativa. "Cada miembro es


perfectamente capaz de evaluar su desempeo y el de sus compaeros, aportar
informacin valiosa y gestionar la calidad", dice a su vez el director general de
Bumeran.com Mxico, Mateo Cuadras.
Todos

estos

elementos

hacen

que

se

tengan

que

cambiar

las

estructuras

organizacionales para poder responder al nuevo entorno, pero ms que un esfuerzo intil,
el

cambio

en

la

gestin

trae

grandes

beneficios

para

las

empresas.

SATISFACE Y CAUTIVA AL CLIENTE

Sin duda la competencia global cada vez ms acelerada y los clientes insatisfechos son
los factores que orillan al cambio en las empresas.Adems, una organizacin que desee
permanecer como lder debe enfrentarse no slo a los cambios tecnolgicos, sino a los
nuevos

valores

habilidades

Administracin de personal

de

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los

empleados,

dice

Farell.

El empowerment ayuda a centrarse en el cliente y tener alta calidad, ser ms gil en los
procesos y ofrecer flexibilidad, adems de mejorar continuamente en la competitividad de
la compaa. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, da sentido al trabajo en equipo y que la calidad total deja de ser una filosofa y
se

convierta

en

un

sistema

funcional.

CUMPLE LOS OBJETIVOS

Y ya que esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua de equipos autodirigidos, donde la


informacin se comparte con todos, los empleados

tienen

la

oportunidad y responsabilidad de dar lo mejor de


s. "La delegacin de responsabilidades es de
vital

importancia.

Se basa en confianza, respeto y

tolerancia al fallo,

entendiendo que el proceso conlleva una formacin, comunicacin y claridad que es el


nico camino para alcanzar los objetivos deseados", seala Cuadras.
Para delegar, es necesario tomar en cuenta la evaluacin de las competencias de los
candidatos, definir responsabilidades, dar objetivos de desempeo tcitos y procurar un
entrenamiento adecuado. "Los empleados que trabajaban basados en el perfil de su
puesto deben ser reemplazados por integrantes proactivos que cumplan objetivos
concretos", concuerda el lder regional de Soluciones de Capital Humano de Mercer,
Hugo Valverde.

CONVNCETE

Si todava dudas de soltar las riendas' de tu empresa, analiza los beneficios listados por
los expertos.
Al pedirle al empleado que potencie su creatividad, se vuelve ms activo en el trabajo
que hace para la empresa, abriendo infinitas soluciones a problemas que creas
irremediables.

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Al responsabilizarse de su trabajo, y por ende de su futuro en la empresa, el trabajador


se hace menos dependiente de la compaa y adquiere nuevas habilidades.
Trabaja con mayor confianza, ya que mejora su autoestima. Este hecho se refleja en la
productividad y la satisfaccin de laborar para una empresa que lo toma en cuenta.
Eleva la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente.
Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
Se logra un proceso ms eficiente para la toma de decisiones, ya que la comunicacin
es efectiva, oportuna y confiable en todos los niveles.

DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT


Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
PASOS PARA LLEVAR ACABO EL EMPOWERMET

Para implantar el empowerment en las empresas se debe seguir los siguientes paso:
El primer paso, es la creacin de una cultura del empowerment al interior de la
organizacin, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el
trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo,
la calidad en el trabajo, la responsabilidad.
El segundo paso, es la capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y
entrenadores, ensear nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en
su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que
implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer mejoras
significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las mejores
ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los
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sistemas, procesos, mtodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que
su opinin es importante.
El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en
verdaderos coaches o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir,
guiar, apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs de
actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visin
clara del trabajo, articular una direccin precisa, fomentar la comunicacin, inspirar y
animar los logros, dar y recibir feedback, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el
trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y
otorgando responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.
El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares
fundamentales: La capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser
obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla,
realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores que parecen
ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos explicar la filosofa del
empowerment y cul es la responsabilidad de unos y otros frente a la organizacin. Esto
supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y
de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante ser fidelizar a
nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con nuestros clientes.
El quinto paso, es la formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a cargo
de un coach que los gue invisiblemente, pues ellos deben iniciar a generar el cambio
radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando los
nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus
colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo sinergtico, habiendo
desterrado ya las islas, obteniendo mayor compromiso e identificacin con la
organizacin, clientes y proveedores.
Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados
que se vayan obteniendo, reconociendo pblicamente a aquellos que logren mejor
performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su
desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la organizacin, vaya obteniendo
un clima de trabajo ms abierto, clido y humano, menos paternalista, permisible dentro
de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerir una evaluacin
concurrente y posterior de los resultados.
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El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima


laboral obtenido, siendo imprescindible tener Perseverancia en el propsito como dira
Deming.
Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin fracasos, de pronto
la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza,
se conviertan en escpticos, de repente hasta nihilistas, porque lgicamente el ser
humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos
firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organizacin para afrontar
exitosamente

los

dems

desafos

del

entorno

cada

vez

cambiante

competitivo. Renovar o morir


CASO DE XITO DE EMPOWERMENT

En un restaurante de los Estados Unidos, los camareros estn autorizados a perdonar


la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algn
contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un da el restaurante no
dispona de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus
cenas de negocios).
En Swissair los pilotos estn autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo
que implica un altsimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados
respecto a la hora de llegada.
En Federal Express, el encargado de una sucursal se dio cuenta de que se haba
quedado un paquete sin despachar despus de la salida del vuelo regular; contrat un
avin privado por el que pag 10.000 dlares para hacer llegar un paquete por el que el
cliente haba pagado 32,50 dlares. el slogan de la empresa es: Sus envo llegarn, sin
falta, antes de las 10 de la maana del da siguiente.
Tambin en Federal Express, uno de los camiones de reparto tuvo una avera; el
conductor, sin solicitar autorizacin alguna, llam directamente al servicio de gra y
contrat el servicio para que remolcara su camin por todo el recorrido que deba hacer
esa maana.

OUTSOURCING

DEFINICION

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El Outsourcing es la tendencia utilizada cada vez con mayor frecuencia por las empresas,
que consiste en delegar a otras empresas, la ejecucin de una serie de servicios
materiales e inmateriales, que anteriormente asuma directamente a travs de sus
propios empleados.

Se busca bsicamente que la empresa se concentre en su objeto principal dejando a


otras empresas especializadas una serie de labores por las cuales se estaba perdiendo
agilidad y productividad.

Ello implica un diagnstico a fondo de la situacin de la empresa; exige tener o implantar


un sistema de medicin confiable para lograr una visin acertada, y dentro de este
anlisis encontrar qu reas estn siendo improductivas en s mismas o hacen
improductiva la empresa.

Una vez hecho este diagnstico, se tomar la decisin de cuales actividades seguirn
siendo asumidas directamente por la empresa y cules sern contratadas externamente

El Outsourcing tiene como objetivo principal que la empresa se beneficie con la reduccin
de gastos directos, basados en la sub-contratacin de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser
una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a una empresa de servicios especializada; la clave de esta definicin es el
aspecto de la transferencia de control.

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2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades


tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.

3. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega


la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
4. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
5. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
6. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
7. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y
a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el
fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad
en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.

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La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma


incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin,
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en
un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin
estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice a la empresa de serviicos qu y cmo quiere que se
desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que la empresa
de servicios no puede variar las instrucciones en ninguna forma.
En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad a la empresa especialista,
es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la
comunicacin de qu resultados quiere y le deja a la empresa especialista el proceso de
obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo
de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma,
cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es la empresa especialista
quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules
detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para el servicio.

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Entonces.QUE ES OUTSOURCING ?
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio,
a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad
que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para
el cumplimiento de una misin.
QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING?
Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que
combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en
un contrato definido a largo plazo.
COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING?
La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo, los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que es la delegacin de la administracin de
actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a
labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas,
pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades.
QUE LOGRA LA COMPAA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING?
La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Menores Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de
la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista.
CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING?
Outsourcing

total:

Implica

la

transferencia

de

equipos,

personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.


Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.


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El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto
no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia
de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos
de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las
agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio
para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los
70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a
proveedores.

REQUISITOS PARA EL OUTSOURCING:


Contar con los siguientes tipos de actividades:
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas
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utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.


Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que
pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los
cambios del mercado.
Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de
una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con
respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la
planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad
y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.

IMPORTANCIA:
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de
la compaa en las actividades principales del giro de negocios (Corazn del Negocio).
De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos
mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin
de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de
costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

VENTAJAS:

Da tiempo para enfocarse en las actividades vitales para el agregado de valor


del negocio.

Permite encontrar ayuda experta, de forma temporaria y sin compromisos a


largo plazo.
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Para las empresas contratantes, el aporte de pequeas empresas diversas resulta


en mayor versatilidad y nuevas ideas que pueden faltarle internamente.

El proceso de tercerizar resulta una base de lanzamiento para nuevas


empresas, en muchos casos desprendidas de las grandes.

Permite sumar esfuerzos, apoyndose en quienes ya hacen bien ciertas


actividades.

Permite ocupar menos espacio de trabajo.

En muchos casos, se convierten en variables costos que de otra forma seran


fijos .

DESVENTAJAS

Para un funcionamiento sin fricciones exige entornos ms cooperativos que la


tpica relacin de proveedor-cliente.

Puede afectar la confidencialidad.

Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y


responsabilidades de cada parte.

Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la calidad.

METODOLOGA PARA INICIO DE OUTSOURCING:


0. INICIO DEL PROYECTO.

Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el


outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
adelante / alto para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner
la semilla del proyecto.

Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas.

Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.

Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las


cuestiones administrativas.

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Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

1 EVALUACIN.

Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites


del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfar los criterios
establecidos.

Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas.

Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo


menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos),
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de


si se debe o no proceder a la etapa de planeacin

Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no.

2 PLANEACIN DETALLADA.

Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

Cunto tiempo? De ocho a diez semanas.

Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de


compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.

Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo


documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.

Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo qu criterios y las medidas de


desempeo.

3 CONTRATACIN.

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Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso


de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.

Cunto tiempo? De tres a cuatro meses.

Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir


asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios.

Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los


encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.

Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante


cunto tiempo, con qu criterios de medicin.

4 TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO.

Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin


subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos segn se haya acordado.

Cunto Tiempo? De dos a tres meses.

Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin


subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de


administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

5 ADMINISTRACIN Y REVISIN.

Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles


de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.

Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato.


Normalmente es de tres a cinco aos.

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Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del


servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la
administracin del contrato y del proveedor.

Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de


sorpresas.

Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original.


Decisin sobre la continuacin del contrato.

Puede requerir capacitacin y actividades de integracin regularespara


mantener el trabajo en equipo.

Requiere de un anlisis costo-beneficio para evitar costos oculto

Casos de xito;

Liderman: empresa de resguardo y seguridad que opera a nivel nacional que


opera desde 1989.

Prosegur: empresa de transporte de mercancas valoradas, dinero.

Atento: empresa que brinda servicios de venta y soporte tcnico.

CONCLUSIONES:

El outsourcing ayuda a la concentracin de esfuerzos, recursos en el ncleo del


negocio.

La implantacin profecionaliza las actividades y eleva su eficiencia.

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Es econmicamente viable.

Genera nuevas alianzas estratgicas con empresas tercerizadoras.

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