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www.editions·eyrolles.com

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J'AURAIS OO OIR[ !

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Groupe tyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Illustrations : Mathilde Aubier
Création de maquette et composition : f-lung f..lo Thanh

DANGER

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PHOTOCOPILLAGE
TUE LE LIVRE
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Le Code de la propriété intellectuelle du l" juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif
sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est généralisée, notamment dans l'enseignement, provoquant
une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles
et de les faire éditer correctement est aujourd'hui menacée.
tn application de la loi du ll mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage.
sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de copie,

20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe tyrolles. 2015
ISBN : 978-2-212-56013-8

OLIVIER BHTACH
PAULIN[ KlEIN

ROMAIN CAOORET
SOlEN l[ MARlC

CAROLINl GAUOfRIN
GRICHA MIOCHE

N ATHALI[ GOBIN

MARINE MONTAUT

IOA GORDON
NICOlAS RrNrRIC

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1

lAURENT JACQUES
lUOOVIC THllVON

1

Pefil KUUUWf de� fmd-Wvwm
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EYROLLES

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Offrir à ses managers de travailler avec l'équipe de
Next Level Formation, c'est les aider à grandir, à se
sentir bien dans leur travail et à être efficaces dans
des situations imprévues ou difficiles. La lecture de ce livre est
une façon très vivante de découvrir les pistes d'a ction proposées
et de s'entraîner à les mettre en pratique.

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Yves Martrenchar,

Directeur des ressources humaines
du Groupe B NP Paribas.

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�IENVENUE DANS UN LIVRE PAS COMME lES AUTRES !

1

COMMENT UTILISER rnPPLI n lES flASHCODES

11

flCHE 1 >

Et toc!
Développer sa répartie

15

flCHE l >

Un jour, je vais lui en mettre une!
Gérer les conflits interpersonnels

23

flCHE 3 >

Dis donc ... euh, en fait heu
Passer des messages difficiles

33

flCHE Y >

Je vais le plumer, c'est un pigeon!
Négocier pour un accord win-win

Y3

flCHE 5 >

Il comprend toujours tout de travers!
Adapter un message à son destinataire

51

flCHE 6 >

Pfff Je me suis encore fait avoir!
Déjouer la manipulation

61

flCHE 7 >

Faudrait qu'on ait ça asap
�ixer un objectif de manière précise

11

flCHE 8 >

Il est frais mon poisson !
Mieux vendre, vendre plus

19

flCHE 9 >

Diagnostic : réunionite aiguë
�aire avancer une réunion

89

flCHE 10 >

Monsieur Dubois, c'est à vous!
Adapter sa posture oratoire

101

flCHE 11 >

Là, franchement, on est bloqué
Développer sa créativité en équipe

111

flCHE ll >

Détends-toi, détends-toi, mais détends-toi!
Gérer la pression liée à un événement

121

flCHE 13 >

Je peux lire dans vos pensées
Décrypter certains comportements non verbaux

135

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voilà!

•..

5

flCHf 14 >

Oh non ... j'ai e ncore dit oui !
Apprendre à dire non

145

flCHf 15 >

Comment ça, c'était pour hier ?!
Gérer son temps et ses engagements

157

flCHf 16 >

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Tout ça, c'est des histoires !
Utiliser le storytelling pour fédérer

111

flCHf ll >

Réveillez-vous, j'ai fini ma prez' !
Optimiser ses présentations PowerPoint

183

flCHf 18 >

C'était mieux avant ...
Nieux vivre le changement

193

flCHf 19 >

Commeeeent ? Qu'est-ce qu'il a dit ?
Nieux s'exprimer à l'oral grâce aux techniques des comédiens

flCHf lO >

Laisse tomber, je vais le faire ...
Apprendre à déléguer efficacement

l05
l17

flCHf ll >

Gaaaarde à vous !
Adapter son mode de management

flCHf lZ >

Vous i nquiétez pas les gars, ça va le faire
Gérer une équipe en mode projet

à la situ ation

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l39

ON SOULÈV[ U CAPOT - IMPROVISrn SA Vif

251

lfXIQU[

l69

�IBLIOGRAPHI[

275

NOTRE HISTOIR[

217

RfM[RClfMENTS

279

INDEX

281


1

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Bl[NVENUE DANS UN LIVRE
PAS COMME LES AUTRES !
UN LIVR[ COACH POUR O[VElOP�ER
SES SOfT SK/LLS 1
L'objectif de ce livre, c'est qu'il accompagne votre développement professionnel,
un peu à la façon d'un coach sportif. Or, un coach sportif, ça ne doit pas se
contenter de vous donner une avalanche de conseils par écrit, et vous laisser
planté là. Son métier, c'est de vous donner la bal le, de vous proposer des exer­
cices et d'être avec vous pour corriger et améliorer vos réflexes. C'est le principe
de ce l ivre !
Ce livre est un ouvrage interactif. Vous y trouverez une application mobile avec
des vidéos, des mises en situation et s u rtout des exercices à fai re avec nous
pour aiguiser vos réflexes. Si nous avons choisi ce format, ce n'est pas pour le
plaisir d'être « moderne » en proposant des gadgets pour tablette. C'est cette
innovation qui fait que vous avez entre les mains plus qu'un manuel : un livre­
coach, en quelque sorte.

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Pour profiter au mieux de ce livre, nous vous conseil lons de jouer le jeu, de suivre
les pistes que nous vous proposons, de vous frotter aux exercices. Disons que si
vous vous êtes procuré ce livre et que vous vous contentez de le lire passivement,
c'est un peu comme si vous regardiez votre coach sportif faire des pompes tout
seul : ça peut être sympa (tout dépend du coach), mais ce n'est pas idéal si vous
voulez progresser !

l

Compétences comportementales et relationnelles .

7

COMMf NT fAIRf SON PROGRAMME ?
Ce livre est organisé en 22 fiches pratiques. Ces 22 fiches représentent 22
situations cou rantes de la vie professionnelle qui peuvent nous donner du fil
à retordre (savoir dire non, gérer son tem ps ...). Les fiches elles-mêmes sont
indexées en trois thématiques :
• « Moi et moi-même », ou comment m'affirmer ;

« Moi et les autres», ou comment communiquer ;

« Moi en avant», ou comment fédérer.

Chaque fiche vous proposera des exercices à la difficulté croissante, pour vous
entraîner jusqu'à les maîtriser. �aites-vous votre programme personnel !

LAON OU LIVRE LA DÉMARCHE TRIPlE A ?
·

Ce livre n'est pas seulement un recueil de fiches pratiques. Vous verrez qu'il y
a des connexions entre elles, et que, bien souvent, une fiche vous amènera à
une autre.
En toile de fond, il y a l'idée que des situations humaines traitées dans ces fiches,
telles que la gestion de conflit ou la prise de parole en public, ne sont pas seule­
ment une affaire de méthode. Pour bien vivre ces situations, et être efficace, il
s'agit avant tout de les appréhender avec le meilleur état d'esprit possible. C'est à
cette façon de voi r et de réagir aux situations que nous vous proposons de vous
entraîner tout au long de ces fiches. Le but final : accueillir toutes les situations
professionnelles, même les plus tendues, avec la démarche de l'improvisate u r :
ouverte, agile, et tournée vers l'action.
Cette démarche, c'est le Triple A :
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�ace à une situation donnée, je déclenche un process comportemental très
simple à résumer, mais qui demande beaucoup de pratique pour en faire un
réflexe au quotidien :
· phase d'analyse.

Je suis à l'écoute pour récupérer un maximum d'information
s u r la situation. Clé principale : le calme ;

B

· phase d'acceptation. Je fais

le deuil de la situation idéale et trouve la ressource
pour traiter cette situatio n-là et pas une autre. Clés principales : le plaisir, le
lâcher-prise ;

· phase d'adaptation.

Je passe à l'action, en répondant à la situation d'une
manière qui prend en compte les deux premières étapes. Clés principales : la
posture d'util ité, la précision.

Pour en savoir plus sur cette démarche, sur les raisons de son efficacité et sur
le lien entre impro et vie professionnelle, rendez-vous à la fin du livre pour une
discussion à ce sujet. Mais l'idée de ce l ivre, c'est de pratiquer ! De fiche en
fiche, d'exercice en exercice vous aurez l'occasion de vous familiariser avec cette
démarche et de vous l'approprier. Vous al lez voir, ça change la vie !

OUI SOMMES-NOUS l
Les auteurs de cet ouvrage sont douze ! Nous sommes les partenaires fondateurs
de Next Level !=ormation. Par passion pour le développement des compétences
comportementales, nous sommes devenus consultants après une première vie
dans l'entreprise. Nous sommes également comédiens professionnels, spécialisés
dans l'improvisation.
Ce profil multiple a forgé notre méthode. Elle est basée sur le principe que
les bonnes pratiques professionnel les sont bien souvent plus une question de
réflexes que de connaissance. En partant d'un contenu classique de formation
comportementale, nous utilisons donc l'improvisation théâtrale comme terrain
d'exploration pour travailler sur soi et acquérir les réflexes efficaces.
Cette approche atypique a montré ses résultats et Next Level !=ormation a
accompagné avec succès des m i l liers de clients dans leur développement
professionnel.
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G râce à ce livre, nous avons le plaisir de partager nos secrets avec vous !

À vous de jouer !
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COMMENT UTILISER �Ar�u
[T LES fLASHCODES
Pour nos amis geeks et surtout pour les autres, voici les quelques étapes pour
accéder aux 170 exercices. C'est très facile, et ça prend 5 minutes chrono !

AV[C UN ORDINATEUR (FIXE OU PORTABL[J
0 Aller sur le site : www.voilacequejauraisdudire.fr
f) Se connecter (en créant un identifiant et un mot de passe).
Astuce : pour ne pas avoir à vous connecter à chaque fois, loguez-vous grâce au
bouton Facebook ou Linkedln...
�njoy !
Nota bene : cette technique marche aussi avec une tablette ou un smartphone,
mais on vous le déconseille car les vidéos ne sont pas optimisées pour ce format.

AV[C UN[ TABLfTTE
0 Télécharger l'application gratuite Articu late Mobile Player sur l'App Store ou
Google Play en utilisant la barre de recherche.
L'icône de Articulate Mobile Player ressemble à ça :
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f) Aller sur www.voilacequejauraisdudire.fr en utilisant votre navigateur I nternet.
8 Créer un raccourci pour que le site apparaisse comme une application mobile :

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11

• sur iPad

• Sur Android

�n bas de la page, cliquez sur le
bouton du milieu.

�n haut à gauche, sur la barre
d'adresses, cliquez sur l'étoile.

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Cliquez sur « Sur l'écran d'accueil »
en bas
Une fenêtre apparaît : remplissez
le titre et sélectionnez « Écran
d'accueil ».

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Cliquez sur « ajouter » Le site
appa raît au milieu de vos autres
applications !
=>

Le site apparaît au milieu de vos
autres applications !

0 Se connecter (en créant un identifiant et un mot de passe).
Astuce : pour ne pas avoir à vous connecter à chaque fois, loguez-vous grâce au
bouton Facebook ou Linkedln.
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0 �njoy ! Les vidéos s'ouvrent directement dans l'application Articulate Mobile
Player.

Astuce : Vous pouvez télécharger les vidéos grâce
au bouton « download offline » pour continuer à vous
entraîner même quand vous n'avez plus de réseau !

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ET LES f LASHCOOES ?!
Les flashcodes, ce sont les codes-barres bizarres q u i apparaissent sur le l ivre :

• À quoi ça sert ?


À aller d irectement à la bonne page, sans avoir à se promener dans l'appli avec
votre tablette.
• Comment ça marche ?

0 Dans cette eBook, il vous suffit de cliquer dessus.

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f ICHE 1
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Vévefuppe1t 3tt 'tépwtfie
Ah ouais !? Eh ben laisse-moi te dire que... que... e u h ... attends... La réponse qui
fait mouche, on l a trouve toujours ... mais en général trois heures après dans son
bain ou au volant de sa voiture. En bref : trop tard. Pourtant, quand elle a décidé
d'arriver, elle sort toute seule, sans qu'on y réfléchisse, implacable et cinglante.
C'est ÇA que j 'aurais dû di re !
En fait, tout se joue en une seconde, cette fameuse petite seconde où l'on se
dit : « J'y vais, j'y vais pas ? » Alors peut-on dompter notre cerveau pour raccourcir
le délai de livra ison ? Peut-on lui apprendre à répondre du tac au tac, que ça soit
pour « rem ettre en place » c e l u i q u i nous a
attaqué, répondre à une q uestion piège, faire
de l'humour, ou tout simplement apporter la
http://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre1
réponse qui tue ? Voici déjà une anecdote qui
illustre bien c e qu'est la répartie. f=lashez !
Avant de s'entraîner à développer notre répartie, voici quatre éléments indis­
pensables à avoir en tête :
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lA RÉPARTI[ SE GÈRE AV[C LE Cf RV[AU DROIT
C'est Broca, un scientifique « made in f=rance », qui, au XIXe siècle, a e u l e premier
l'intuition que les deux hémisphères du cerveau ne géraient pas les mêmes
15

flCHE 1 et tee !
facultés. Aujourd'hui, grâce aux neurosciences et aux I R M fonctionnelles, o n
peut valider sa thèse : l'hémisphère droit est plus créatif, très réactif, mais moins
précis ; tandis que le cerveau gauche est bien plus rationnel, ordonné, mais beau­
coup plus lent1 . Quand nous rêvons, le cerveau gauche est quasi ment « Off », ce
q ui nous permet d'inventer des histoires, des décors, des dialogues ... mais les
rêves sont flous et i mprécis.
La répartie se gère avec le cerveau droit ! Si on veut faire mouche sans prendre
de risques, en étant sûr du résultat, on sol licite le ce rveau gauche, qui fera bien
son travail, mais des heures plus tard ... Ce qui nous amène à n otre deuxième
point.

lA RÉPARTIE fT LE RAPPORT A l'ERREUR
SONT DES VASfS COMMUNICANTS
Dès que je me juge ou que je recherche une performance, j'éteins mon cerveau
droit, et la spontanéité qu'il renferme. Il faut donc renoncer à l'utopie de vouloir
être créatif sans prendre de risque.
I l lustrons par un exemple historique. Il y a 2 ooo ans, l'Empire chinois était
bien plus avancé que les autres civil isations : poudre à canon, projectiles
balistiques, il possédait des technologies que connaîtra l'Europe des siècles
plus tard. Pourquoi la Chine a-t-elle perdu par la suite son avance technolo­
gique ? Eh bien parce que, petit à petit, les intellectuels chinois de l'époque
ont considéré qu'il fal lait avancer de certitude en certitude ; et que l'erreur
était à bannir.
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Résultat : la conservatio n, le conformisme, le déclin2 .
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2

À noter : de nombreuses études en neurosciences mettent en avant le caractère synaptique d u
cerveau, c'est-à-dire qu'une action résulte d e la combinaison entre plusieurs zones du cerveau .
Par abus de langage, on estampille « cerveau droit» des actions qui utilisent majoritairement le
cerveau droit, mais rien n'est jamais hermétique.
Idée développée par Edward de Bono pour illustrer la pensée latérale.

16

À l'inverse, Thomas Edison a testé plus de 6 ooo filaments différents avant de
réussir à allumer sa première ampoule. Il a exploré des pistes que son entourage
considérait comme « ridicu les ». C'est par pur hasard qu'il teste le bambou en
1879. Trente a n s plus tard, on trouvera plus économique avec le carbone, puis le
tu ngstène. La trouvaille du bambou se révélera, comme souvent, vite dépassée.
Elle n'en reste pas moins géniale !
L'erreur est intimement l iée au processus créatif. Or la répartie est une forme
de créativité. Plus je veux bien faire, et plus je me renferme : je dois oublier
l'enjeu ! Pas si facile, Mme Persil, me direz-vous ? Comment ignorer l'enjeu, la
peur du ridicule ? Si je tente une réplique cinglante et que je me plante, je serai
en dessous de tout. Ne vaut-il pas mieux se taire et tourner sept fois sa langue
dans sa bouche avant de parler ?
La clé est dans le point suivant.

lA Cl[ OU RAP�ORT A l'f R�EUR �[SIDE
DANS LE PLAISIR Of LAC Hf R PRISE
• Lâchez-vous les baskets...

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Votre « amie » Cécile remarque en passant, l'air moqueur, que les fêtes de fin
d'année vous o nt bien profité. Comment réagissez-vous ? Vous êtes très proba­
blement gêné, vous devenez rouge, vous vous revoyez dans la salle de bains à la
sortie de la douche le ventre flasque et vous regrettez amèrement votre corps
élancé et musclé de jeune homme. En bref, vous consacrez toute votre énergie
cérébrale à vous juger. Résultat : dans les trois secondes qui suivent la fin de
la réplique, vous vous êtes vous-même encore abaissé un petit peu plutôt que
de remettre votre « amie » à sa place. Bon. Et c'est exactement la même chose
quand Victor, votre col lègue de bureau, déclare grandi loquent devant votre
chef commun : « Tu as été u n peu débordé ces derniers temps par tes différents
projets, je propose de m'occuper en di rect du n ouveau-super-gros-projet­
i m portant-qu i-va-me-donner-de-la-visibilité-et-des-possibilités-de-promotion :
je suis plus disponible, et suffisamment bien organisé pour gérer ce genre de
17

flCHE 1 et tee !
mission. » Là, vous culpabilisez et vous voulez expliquer devant votre chef le pour­
quoi-du-comment, que ce n'est pas du tout ça. Mais plus vous passez de temps
à vous juger ou à essayer de vous justifier et moins vous consacrez d'énergie à
formuler l'estocade qui rétablira la situation en votre faveu r.
Même si c'est difficile, ou douloureux, il est essentiel de laisser passer le coup
sans s'y attarder pour se reconnecter avec la situation et avec l'interlocuteur
que vous voulez moucher. À Cécile, avec un clin d'ceil humuristique : « C'est
plus simple de rester mince quand on ne sait pas cuisiner. » À Victor : « Comme
apparemment tu es sous-staffé, je te propose de reprendre une partie de mes
projets et je vais gérer le s u per-nouveau-projet qui est davantage dans mon
domaine de compétence.»
sur soi, 50% sur les autres, c'est une des clés de l'improvisation. Et à ce
moment très précis, il faut être vigilant pour rester à 50% sur mon interlocu­
teur et trouver la réplique qui tue. C'est là qu'intervient la deuxième partie d u
lâcher-prise.
50%

• cc /t's fun to fait ! »
En matière de répartie, plus je cherche, moins je trouve ! Plus je me décontracte
et accepte de me lancer sans savoir où je vais, et plus les idées sortent d'elles­
mêmes. C'est la devise de l'improvisation théâtrale : « lt's fun to fail », c'est drôle
de se planter ! Je n'ai rien à perdre. Le l âcher-prise est lié au plaisir de se jeter à
l'eau ; pris comme un enjeu contraignant, il est impossible de se « lâcher ».
C'est contradictoire sur le plan de la logique cartésienne, mais très performant
dans les faits : le fait de me dire « peu importe si je me plante » m'amène à juste­
ment ne pas me planter. Ce qui déclenche la répartie, c'est donc la combinaison
de deux choses :
la confiance que j'ai dans ma capacité à rebondir1 ;

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une dose d'optimisme.

Ces deux éléments me permettent de lâcher prise et de me jeter à l'eau. Car
concrètement, au moment où je me lance, je n'ai aucune idée de ce que je vais dire.

1

Rejoint les travaux d'Alfred Bandura sur la notion « d 'auto-efficacité » ou self efficacy: Albert
Bandura, L'Auto-efficatité, Ps ycholog ie s cientifique et développement pers onnel, De Boeck, 1 997.

18

Regardez ce comédien : i l doit i nventer une histoire « logique » avec des
événements improbables qu'il découvre au fur et à mesure. Regardez son
visage : il s'amuse ; on di rait presque que l'exercice est facile. �n
f a i t , c'est parce q u ' i l le c r o i t fa c i l e q u ' i l le d e v i e n t !
Comment fait-il pour se lancer avec plaisir dans une activité
imprévisible ? Il trompe son cerveau.
I l l ustration : vous n'êtes pas champion olympique de saut en longueur.
Pourtant, si un bus vous rase de près, vous allez, malgré vous, faire u n bond
de 2 mètres. La p e u r a a ctivé c h ez vous des capacités e n fou ies et
insoupçonnées.
Pour activer le potentiel de son cerveau droit, il faut le « trompe r » en se jetant
dans le vide. Lorsque le comédien de la vidéo dit : « C'est exactement ça ! », il
n'a aucune idée de ce qu'il va dire, mais il se met en danger avec tel lement d'as­
surance, que son cerveau d roit n'a plus le choix : il prend le relais et continue
l'h istoire. Le comédien n'est pas plus créatif qu'un autre, il est juste plus confiant
dans sa capacité à retomber sur ses pattes. Le nerf de la guerre n'est donc pas la
créativité, qui ne se décrète pas, mais l'�N �RGI�. qui peut se co nvoquer.

lE CALM� f T LA OU ALITÉ D'ÉCOUTE
SONT LE TERRfAU Of LA RÉPARTIE

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Je n e peux rebondir s i je n'ai pas été suffisamment calme et à l'é coute d u moment.
Pour cela, je dois me décontracter dans l'urgence, ne m'attendre à rien, mais être
disponible pou r tout. �t cette décontraction provient de ma certitude à pouvoir
retomber rapidement sur mes pattes. �ncore une fois facile à dire, comment aller
chercher ce mental de sportif alors qu'on ne l'a pas développé jusqu'alors ? �n
pratiquant !
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C'est à cela que servent les exercices qui vont suivre. La répartie n'est pas une
affaire de « bonnes résolutions», c'est une affaire de réflexes. Plus j'ai emmagasiné
d'expériences dans lesquelles le fait d'oser lâcher prise m'a amené au succès,
et plus mon cerveau renforce ma croyance positive sur ma capacité à retomber

Cl

19

flCHE 1 et tee !
sur mes pattes. Je n'ai donc plus de raison de paniquer et deviens plus cal me,
plus à l'écoute, et je développe encore plus de répartie : c'est un cercle vertueux.

�:POUR R[SUMER :.....,__

____,
__
__
_
_
_

S'i l est facile d'éteindre son cerveau droit (il suffit de se juger !), il y a une
technique pour éteindre son cerveau gauche : se jeter dans le vide pour
activer ses réflexes lt's fun to fa il !
- «

»

Pour résu mer l'état propice à la répartie : cal me, écoute, absence de
jugement, plaisir, confiance dans ma capacité à rebondir. Je ne suis pas
renfermé sur moi-même, mais je vis pleinement l'interaction et les idées
me viennent à l'instant t et pas trois heures plus tard ...
La répartie est davantage une posture qu'une com pétence. C'est une
affaire de réflexes, et on peut commencer à les travailler à tout âge.

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LfVEL 1 > DES MOTS OUI RIMENT
Pour se lancer en douceur... Dès
que vous entendez un mot, vous
devez d onner un mot qui rime, du
tac au tac.
Vous vous souvenez de
Ridicule? Ce film de
Patrice Leconte (1996)
qui retrace les joutes
verbales d'une société
aristocratique encline à la
méchanceté et à l'oisiveté.
Si vous ne l'avez pas vu,
voici quelques extraits
dans lesquels l es traits
d'esprit vont bon train.

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Si ça vous tente, vous
pouvez vous coiffer
de grandes perruques
et vous vêtir d'une
mouche liberti ne... Sinon
vous pouvez aussi plus
simplement entraîner
votre répartie avec les
exercices suivants. �t
avant de vous lancer,
rappelez-vous : « keep
cool» et « it's fun to fail !

»

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LfVEL l > MOTS A CASER
Déclamez un monologue en
casant les mots imposés

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LfVEL 3 > RfPONS ES fVIDENTES
Répondez sans réfléchir et très
calmement à ces questions
saugrenues.

LfVEL � > �ERTURBATIONS
Tout en gardant la cohérence dans
votre discours, suggérez sans les
nommer les objets que l'on vous
montre.

LfVEL 5 > TU SAIS rAS CE OUI M'ARRIVE (
Après le comédien, c'est à vous :
composez une histoire à partir des
3 éléments imposés.

LfVEL 6 > FUN TO fAil
!=inir des blagues. �xercice quasi
impossible. Le but est de prendre
du plaisir à se planter !

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« J 'en peux plus de Benoît... des années q u'il me rend chèvre à d ire tout et son
contraire et en plus à me fai re passer pour l'imbécile qui n'a rien compris. Un jour,
je vais lui en mettre une ! » Oui, mais quand ? On a toujours une personne (ou
plus ... ) de son entourage qui nous exaspère, avec qui il est absolument impossible
de travailler correctement, et à qui on a envie de dire ses quatre vérités. On
attend le moment, on huile s a réplique ci nglante et... on ne la dit jamais. On ne
fait q ue ruminer, garder pour soi : ça fermente à l'intérieur, ça finit par pourrir
(la vie) et on n'a rien réglé. Game over.
Al ors ? On n'se f'rait pas un petit plaisir en tournant quelques clés pour gérer
ses conflits interpersonnels ?
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f AITfS L'AMOUR, PAS LA GU�RRE
C'est vrai que quand un collègue, un voisin, un cousin, un automobiliste, passe
son temps à nous empoisonner la vie, et même s'il ne l'a fait qu'une petite fois,
on a tout de suite envie de le « moucher» et de lui faire payer cette entaille au
bonheur. Alors oui, je peux décider de lui ruiner sa voiture à coups de pelle ou de
l e rabaisser devant ses enfants si ça me fait du bien... Et après ? Après, on oublie
tout et on sort le calva en trinquant au temps où tout allait bien entre nous ?
M ouais ... Au m ieux, on ne s'adresse plus la parole après s'être maudits sur d ix
générations. Et au pire, c'est l'escalade et mouchera bien qui mouchera le dernier.
I l existe bien un truc ... On ne sait pas si l'être humain est livré avec à la naissance,
mais dans tous les cas, ça ne coûte pas trop cher à se procurer. Ce truc, c'est la
bienveillance.
Bienveillance, nom féminin : disposition favorable envers quelqu'un1 •
Le mot « d isposition » implique que l'on ait une inclinaison positive et un penchant
favorable, complètement décorrélés de ce qui a pu se passer. Mais ! On a dit
que le « quelqu'un » en question nous avait fait sortir la fumée par les trous de
nez ! Eh bien j ustement... Un conflit interpersonnel ne peut pas se régler s'il n'y
en a pas un plus intelligent que l'autre, qui prend sur lui et montre son envie de
régler le problème.

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L'objectif n'est pas de ten dre l'autre joue bien sûr, mais de se mettre dans une
optique positive : ce qui s'est passé m'a déplu, ok. Mais si notre relation mérite
de rester au moins cordiale, je vais travailler avec l'autre pour qu'elle le reste/
soit/redevienne. Cet état d'esprit n'empêche pas d'être ferme et de dire à quel
point l'autre a déliré, bien a u contraire ! Si je n'exprime pas ce que je ressens et
qui m'a causé d u tort, j'aurai beau essayer de recol ler les morceaux, le ver sera
toujours bien au chaud dans notre fruit. De plus, pour être sûr que la même
chose ne se reproduise plus, j'ai tout intérêt à l'exprimer. Plus on communique,
plus les (nouvelles) bases de la relation seront solides.
Un exemple ? D'accord.

l

Dictionnaire de l'Académie française, 4e édition

(1 762).

Je partage mon bureau avec Jean-Louis. C'est un homme sympathique à qui
la vie n e sourit pas toujours... Nous travaillons ensemble sur un long fichier
rébarbatif de chiffres. Vendredi soir, il est parti plus tôt et j'ai dû finir et livrer
le boulot tout seul. Ça n'a pas été une partie de plaisir... Ce matin, le boss
entre en furie dans notre bureau, une horrrrrrrible et imparrrrrrdonnable
erreur s'est glissée ligne 2087, colonne 132. Et Jean-Louis de se défendre :
« C'est pas moi, c'est M u rphy ! C'est lui qui a finalisé le fichier. » Patron-pas­
content-ceil-glacial. Murphy vous viendrez me voir dans mon bureau-clac (la
porte). Là, bouillant devant l'injustice, j'ai envie de sauter à la gorge de Jea n­
Louis et de lui mâchonner la carotide. D'autant q u'il ne se dépêche pas d u
tout d e dire pardon ...
Deux possibilités :
· je le fais. Ça me soulage. Et nous passons les dix années qui nous séparent de
l a retraite de Jean-Louis à nous envoyer des mails au lieu de se parler pour
compléter nos tableaux Excel ;
· je me retiens. C'est dur. Je remets le compteur de mes nerfs à zéro et je me
dis : en ce moment, il est en instance de divorce et je le sens sur le fil du rasoir.
I l n'avait pas les épaules pour essuyer un échec de plus. Mais il doit savoir que
ce qu'il a fait ne se fait pas entre collègues et que s'il avait pu vérifier le fichier
vendredi après-midi au lieu de partir plus tôt, nous aurions peut-être remarqué
l'erreur. De plus, j'ai envie qu'il me considère comme son équipier : nous sommes
responsables tous les deux de tout ce qui sort de ce bureau. C'est pourquoi je
souhaite qu'il vienne avec moi dans le bureau du patron. En bref, bienveillance,
construction, réglons le problème, bannissons la vengeance. Je me permets
même d'avoir un petit sourire d'autosatisfaction : j'ai une longueur d'avance sur
Jean-Louis, je suis mature et droit dans mes bottes. Et non, je ne toucherai pas
aux câbles de frein de son vélo.
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f AITfS (PLUTOT) l'AOULTE, PAS LA GU�RRE
• Les trois états d u moi
Le terme « Adulte » avec un grand A est issu du
htt p ://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre2
concept des « trois états du moi » de l'analyse tran­
sactionnelle (AT) (cf. p. 31). Explication flash !
� rie Berne nous explique q u'à un instant t, i l y a un lien fort entre le compor­
tement d'une person ne, ce qu'elle dit et l'émotion qu'elle transmet. Berne a
regroupé ce « corpus » de manifestations en trois états distincts :
• Je me comporte comme u n Parent, en communiquant à travers des croyances,
des valeurs et des normes. Quand je commence une phrase par : « Tu sais, dans
la vie... », je suis dans mon état Parent. Ces croyances et ces normes, je les ai
peut-être co piées sur mes propres parents ou figures parentales de mon
enfance (on parle de com portements introjectés). Je
reproduis leur voix, leurs gestes, leurs attitudes ... Autant
PC
de choses que j'ai observées inconsciemment et qui
reviennent quand je suis en position d'autorité ou d'in­
Parent
Parent
fluence. Je peux aussi m'être forgé certaines croyances
tout seul en observant le monde principalement dans
mon enfance et mon adolescence.
· Je peux me comporter de manière Adu lte, neutre et
rationnel le, en n e prenant en com pte q u e l ' i nstant
présent et les parties en action. Rien n'est passionnel,
tout est réfléchi, mon énergie est orientée vers la réso­
lution du problème.
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· Je reprends des comportements ou une ma nière de
parler que j'ai eus quand j'étais Enfant, du temps où j'étais
dépendant des grandes personnes. À ce moment-là, je
vis majoritairement par l e prisme de l'émotion et me
soucie peu de « gouverner le monde».
Ce sont les trois états du moi : Parent - Adulte - Enfant.

l6

A

soumis

Le Parent peut être Contrôlant ou Nou rricier. L'Enfant peut réagir par rapport
à l 'autorité en étant Soumis ou Rebelle, ou alors vivre, ressentir et réagir sans
aucun rapport avec les règles établies et être Libre.
Vous l'aurez compris, ce n'est pas une question d'âge ... Parfois, je me retrouve
face à mon su périeur hiérarchique qui adopte, sous la surprise, une posture
d'enfant... (par exemple, en réunion, il grimace lorsque je remets en cause son
rétro-planning.) En effet, on jongle entre les trois états du moi, ce qui fait qu'à
chaque instant nous abordons la réalité avec trois possibilités d'axes différents.
En soi, chaque état du moi est indispensable à notre équilibre psychique. C'est
l'utilisation excessive d'un état du moi alors que la situation ne le nécessite
pas qui le rend inapproprié et source de conflit. Jean-Louis était dans l'Enfant
lorsqu'il a dit au patron : « C'est pas moi, c'est lui ! et cet état n'était pas, à cet
instant précis, le bon à adopter, ni pour le bon déroulement de nos rapports, n i
pour l'estime q ue l e patron a pour l u i. En revanche, lorsque j e me soumets et
obéis à l'agent de police qui me demande mes papiers, l'Enfant soumis est le
bienvenu ! Dans ce cas-là, faire !'Enfant n'est pas péjoratif : obéir aux forces de
l'ordre est normal.
»

• Recourir à l'Adulte pour dépassionner les conflits
Pourquoi se raconter tout ça ? Parce que dans la gestion d'un conflit interper­
sonnel, être dans l 'Adu lte me permet de rester rationnel : je me centre sur les
faits, j'exprime mon ressenti sur un ton neutre, je pose des questions ouvertes, je
reformule, j'ose dire ce que j'ai à dire ... En bref, je dépassionne le débat... Parler
dans l'Adulte est une fantastique clé de résolution de conflit1 .
Oui, mais et s i l'autre n'est pas dans l'Adu lte ? C'est ce que l'on
appelle les transactions croisées, le cœur du réacteur de la gestion
de conflit.
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La difficulté pour moi est de rester dans l 'A dulte alors que l'autre n'y est pas. tv1ais
la persévérance paie : c'est le meilleur moyen pour amener l'autre à venir à l'état
Adulte à un moment ou à u n autre, les transactions ne restent pas croisées plus
de deux répliques : soit elles s'arrêtent, soit elles s'homogénéisent.

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Cf. fiche 3, « Passer des messages difficiles » : la technique du D�SC découle de !'A dulte.

La première chose à faire est donc de décrypter q ue mon interlocuteur est
dans son état !;nfant ou Parent. !;nsuite, j'adopte la posture de l'Adulte et j'y
reste jusqu'à ce que l'autre m'y rejoigne. Cela suppose une bonne maîtrise de
mes émotions et de la pression : je dois garder la tête froide pour donner des
arguments d'A dulte face à q uelqu'un q u i fait des efforts pour les détourner...

DANS OUEL f TAT J'ERRE ?
• Lui
Pour identifier l'état du moi dans lequel mon interlocuteur se trouve, je dois le
regarder et l'écouter : sa voix (hauteur, rythme, respiration ... ), la structure des
phrases et le choix des mots, les mimiques ... !;n bref, son non-verbal est le meil'
leur ambassadeur de son !;tat 1 :

l'état du moi !;nfant se manifeste par une spontanéité exacerbée, des gestes
vifs et des manies de cours de récré : bousculades, regards complices, bisous...
l'état du moi Parent se manifeste à grand renfort de jugements, d'ordres, de
doigts pointés et de regards maternels enveloppants, agréables et limitatifs ;
l'état du moi Adulte montre beaucoup plus de neutralité. I l part de la réflexion
et du traitement d'i nformations, c'est le désert de Gobi côté non verbal ...

!;n bref, pour décrypter l'état du moi dans lequel se trouve mon interlocuteur, je
dois « monter a u balcon », pour prendre du recul et regarder la scène, alors q ue
je suis moi-même en pleine action. Heureusement, l 'o bservation est un muscle
qui se travaille, notamment, par l'impro. Un improvisateur est à la fois acteur,
coauteur et co-metteur en scène de son h istoire. I l vit pleinement la scène tout
en l'analysant. C'est une des principales clés de la performance
relationnelle, car cela permet d'avoir un coup d'avance.
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Pou r vous aider à recon naître les trois états d u Moi, flashez ces
bandes-annonces de films !

1

Cf. fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux ».

28

Parent Contrôlant

Mots

Intonation

Gestes et
expressions

Postures et
attitudes

Il faut, bien, mal.
tu dois, toujours

Parent
Nourricier

E:nfant Soumis
ou Rebelle

Adulte

Tu peux,
vas , je te fais
con ance

Je pense que,
pourquoi?

�orte,
condescendante

Douce,
aimante,
concernée

Précise,
parfois
monotone

Soit faible, soit
impérieuse

�nergique,
libre et forte

Doigt pointé,
sourcils froncés,
regard autoritaire

Bras ouverts,
sourires,
regard
compréhensif

Assez strict,
gestes
mesurés, tête
droite, ouvert,
sans raideur

�xpression
triste,
quémandeur,
mine
boudeuse,
hausse les
épaules ou
baisse la tête

Rires, regard
brillant et
expressif

�paules crispées,
mains sur les
hanches, rappel
de la règle,
approuve, interdit

Penché en
avant, le bras
sur l'épaule,
encourage
ou compatit.
rappelle ce qui
est bien ou
juste

Très droit,
rappelle les
faits, la réalité

Triste, tend à
s'incliner ou
.
à sopposer,
tendu, fermé

Il bouge, fait
du bruit, réagit
en direct

k

Jpeux pas,

E:nfant Libre

� 'veux pas,

J essa1era1,
.

.

.

Cool! Zut!
Ouais! Bof!

d'accord

Moi

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Et moi alors ? J e n'ai pas le droit d'être dans mon état Parent ou dans mon état
Enfant ? Si, pourvu qu'il soit approprié à la situation, nous l'avons dit. Mais lors
d'un conflit interpersonnel, si je veux remettre les choses dans le bon ordre avec
mon interlocuteur, je dois être dans !'A du lte quoi qu'il m'en coûte. Le prix à payer
est souvent d'ailleurs un gros effort pour garder mon sang-froid et réfléchir malgré
la soudaineté de la situation ... Tout l'enjeu est de rester dépassionné alors même
que mon interlocuteur se comporte de telle manière qu'il met mes nerfs à vif !

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r------1: POUR R[SUMER :------.
La bienveil lance permet d'adoucir les mœurs et d'éviter les zones de
conflits. Mais oui, parfois, ils sont inévitables ! L'AT1 nous permet d'analyser
la situation en identifiant les états dans lesquels nous sommes, nous et
notre interlocuteur. À ce moment-là, on s'adapte à l'autre en répondant
de manière à éviter la violence.

JHH AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche 13, Décrypter certains comportements non verbaux »
«

Analyse transactionnelle .

30

LEVfl 1 > fXPRIMEZ VOS ÉMOTIONS

Nous avons vu qu'en cas de conflit,
ou même simplement quand une
situation change brutalement,
je peux me retrouver dans mon
état �nfant ou Parent sans même
m'en rendre compte (et mon
i nterlocuteur aussi ...). Mais en
pleine action, difficile de tout
prendre en compte, surtout quand
l'émotion s'en mêle.
Devenir un util isateur éclairé de l'AT,
cela demande du temps. M ais vous
pouvez vous entraîner :

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e n vous exerçant à reconnaître
les manifestations d'un état chez
vous et chez les autres (moue, rire
nerveux, tics de langages, etc.) ;
e n vous exerçant à passer dans
l ' É tat Adulte dans des moments
à faible enjeu et peu chargés
émotionnel lement. Cela vous
sera ensuite plus simple dans une
situation plus conflictuelle.

Inventez une histoire, et, tout en
continuant votre récit, adoptez
l'émotion qui s'affiche à l'écran.

LEVfl l > DOMPTEZ VOS ÉMOTIONS
Racontez une anecdote qui
vous est arrivée et, sans changer
l'histoire, exprimez l'émotion
imposée.

LEVfl 3 > H MOI. H MOI. H MOI...

À q uel État du moi correspondent
ces répliques ? À vous de le
deviner.

LEVfl � > LA VfRITÉ SORT Of LA BOUCHE
DES... ADULTES !
Transformez les répliques �nfant
et Parent suivantes en répliques
Adulte.

LEVfl 5 > A TA PLACE. MOI JL.
Que répondriez-vous à la place du
pe rsonnage suivant ? �ntraînez­
vous à l' État d'Adulte.

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P�3e1t de6 K™3 age3 clq,b�
. . .

. . .

Cette fois-ci, c'est à vous de dire à Stéphanie que son string ne doit pas dépasser
de son pantalon en clientèle (ça n'a d'ailleu rs aucun effet sur ses résultats...), à
Thierry qu'il ne peut pas continuer à hurler sur ses collaborateurs (il faut que je le
lui dise en quelle langue ?), ou à Julien qu'il va devoir déménager à Nantes (bah
oui, ça s'passe comme ça, une multinationale...). Vous avez aussi décidé de dire
enfin à Murielle, qui est pourtant au même poste hiérarchique que vous, que ses
coups de fil personnels à répétition dans l'open space vous dérangent. Ces situa­
tions sont rarement faciles. �eureusement, depuis 1976, l'humanité est dotée d'un
outil qui n'est pas passé inaperçu : le D!;:SC1 .
Pou r passer tous vos messages difficiles, pro ou
perse, c'est par là !

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1

Sharon A. et Gordon H. Bower, Asserting Yourself, Da Capo Press lnc, 1 976.

33

flCHE 3 '0� dture. . wk. eK �ail � .. oo® !
.

MAIS ou� f AIT lA POUCE ?
« Cette fois-ci, je vais pas l e louper ! », « J'en ai ma claque, i l va voir de quel bois
je me chauffe ! », « Soit il change, soit c'est la porte ! » ... Vous l'aurez deviné, un
recadrage, c'est tout sauf ça ! « Recad re r », ce n'est pas faire la police, c'est litté­
ralement remettre dans le cadre. Cela sous-entend :
• q ue vous avez donné un cadre initial. Détail important... Vous ne pouvez pas
reprocher à votre collabo rateur, collègue de ne pas suivre les règles du jeu si
vous ne les lui avez pas communiquées ! Allez hop ! On se remet en question :
si vous êtes adepte du « enfin, tu vois c'que j'veux dire », alors changez ! Partez
d u principe que non, on ne voit pas c'que vous voulez dire ...
· que ce cadre n'a pas cha ngé. Dans le cas contraire, vous ne pouvez pas en
vouloir à votre col laborate u r de ne pas respecter les règles du jeu, même si
vou s vous attendiez à c e qu'il « devine » cette modification.
Dans tous les cas, un recadrage n'est pas un interrogatoire musclé à la « Jack
Bauer » où le recadré n'a pas d'autre choix que de vous obéir s'il tient à la vie de
ses enfants. Vous ne « convoquez » pas votre i nterlocuteur après avoi r « constaté
u n grave écart » ... Vous organisez une rencontre pour lui expliquer ce qui ne
vous convient pas/plus et vous lui donnez la chance de se remettre sur les rai ls,
en rentrant à nouveau dans le cadre fixé. Un recadrage suppose beaucoup de
bienveillance et une réelle volonté d'avancer. Un recadrage doit être non violent1 ,
mais ça ne l'empêche pas d'être ferme et sans appel.

MAIS �A DONNE OUOI UN OESC RATÉ ?
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Choisissons un message simple (parce que fréquent) et délicat (pa rce qu'il ne fait
pas plaisir à entendre) : vous devez recadrer un col laborateur qui arrive souvent
plus de trente minutes en retard le matin. On le lui a déjà d it « gentiment», mais
il persévère.

l Cf. fiche 14, le paragra phe « Apprendre à dire non proprement », sur la communication non
violente (CNV) .

• Recadrage raté n° 1 : l'agression
Phrases reprises de la vidéo

[rreurs

« Tiens Julien, viens voir un peu
par ici, j'ai deux mots à te dire! »

Ne jamais commencer par dire que l'on va recadrer, sinon l'autre se met
en posture défensive. C'est naturel, instinctif et normal.

« T'es pas gêné toi ! »

Ici, on accuse l'autre pour ce qu'il est (être sans-gêne) et pas pour ce qu'il
a fait (arriver en retard), surtout u'à ce stade on ne lui a même pas dit ce
qu'on lui reprochait. C'est agressi et cela tend la relation inutilement.

« On m'a dit que t'arrivais encore
tout le temps en retard, tu t'es
cru où, à l'hôtel ou quoi ? »

« On m'a dit » est Tiou et « paranoïsant » ; « tout le ter� » est exagéré
et eu crédible. Tout ça est donc subjectif et Julien, s i est malin, va
uti iser ce Tiou pour se défendre.

« Autant te dire que la porte n'est
pas loin, mon coco... »

f

r

La menace de « la porte ouverte » ne crée aucune motivation positive.
(( Mon coco » est hautain et manipulatoire. Si Julien obtempère, cest
seulement parce qu'il a peur, mais la relation est dégradée. Ce ressentiment
éclatera tôt ou tard et aura des conséquences (baisse de roductivité,
absentéisme, déni rement de l'entreprise, résistance au c angement, procès
en cas de conTiit... . Sans compter, à court terme, ce que Julien va raconter
sur « Radio Moquette » suite à cet échange avec son manager...

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• Recadrage raté n° 2 : la fuite
Phrases reprises de la vidéo

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tuh ... Julien, euh ... excuse-moi de te déranger, on
peut échanger sur un truc ?

Il s'excuse et veut « échan er » : on n'échange pas
sur un recadrage, on reca re.

tn fait c'est juste une bêtise, mais tu sais il y en a
� i se sont plaints 'être toujours à l'heure alors que
autres un peu moins.

« Juste une bêtise » : il se déprécie.
« Il y en a qui » : il se défausse, c'est pas moi.
« Un peu moins » : il minimise.

Je sais que ça n'est pas évident parce que tu habites
loin, mais on met des réunions le matin parce que ça
arrange les autres, tu comprends ?

Il trouve des excuses alors que Julien ne lui a rien
demandé. Il suradapte1 .
C'est les autres qui veulent, pas moi.

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[rreurs

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Conséquence : il perd toute crédibilité managériale.
Julien va le mener en bateau à souhait.

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1 Cf. fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux», sur les quatre manifestations de l'inconfort.

35

flCHE 3 '0� dture wk. eK �ail � .. oo® !
...

Débriefons ces exemples : s i je ne fais Q U E m'affirmer, il est probable que je sois
j ugé comme agressif (ou manipulateur, ce qui n'est pas mieux). Si je ne fais QUE
respecter les d roits des autres, il est probable que je sois une bonne poire ... Le
D ESC me permet d'agir en « force tranquille », c'est-à-dire de m'affirmer tout en
respectant l'autre. C'est la définition d'une notion fondamentale : l'assertivité1 !

lfS � ÉTA�ES OU OESC DÉCORTIQUÉES
• D : Description des faits : soyez précis et objectif
« Précis » signifie que vous bannissez les approximations, q ue vous donnez des
preuves concrètes : les faits doivent être imparables.
« Objectif» signifie que vous ne portez pas de jugement de valeur. Avec un juge­
ment de valeur à ce stade-là, votre interlocuteur se sentira blâmé et cherchera
à se défendre.
• E : Exprimer son sentiment
Utilisez le mot «je » à la place de « tu » : le « t u » tue et apparaît souvent agressif
ou accusateur. Nommez l'émotion q ue vous ressentez pour de vrai, à la première
personne, sans aller cherch er une émotion fabriquée du genre «je suis surpris »
pour dire je suis en colère. Si vous n'êtes pas sincère, cela se verra tout de suite !
• S : Solution concrète, actionnable et contrôlable
En fonction du contexte, de l 'objet de l'entretien, du comportement du col la­
borateur et de l 'historique de la relation, vous adapterez votre stratégie soit :

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e n proposant la solution ;

• e n demandant la solution au collabo rateur (va riable selon l'autonomie d u
collaborateur) ;
· e n élaborant ensemble un plan d'action ;

e n fixant un ultimatum.

l La démarche Triple A. développée en filigrane tout au long du livre, a pour effet de générer des
comportements assertifs .

36

• C : Conséquences positives si la solution concrète est appliquée
M otivez votre i nterlocuteur en l u i donnant une visibilité sur l'avenir. Faites une
conclusion réellement positive en prenant acte des engagements,
en proposant votre disponibil ité... Si vous n'êtes pa s dans un état
d'esprit positif, a lors passez-vous des faux mots doux.
Voici un exemple de recadrage réussi :
Phrases de la vidéo

Raisons

D : Julien, sur la dernière semaine, tu es arrivé trois
fois entre 9 h 20 et 9 h 40. Je n'étais pas au bureau
les deux autres jours donc je les mets de côté. Je t'ai
déjà fait plusieurs remarques à ce sujet. C'est donc
un problème persistant.

Les faits sont imparables. Julien n'a pas de brèche à
exploiter au cas où il voudrait jouer la mauvaise foi.

t : Je vais te le dire comme je le ressens, je suis
en colère. Ça retarde les réunions et crée des
ressentiments dans l'équipe. tn tant que manager je
ne peux pas accepter ça et je ne l'accepterai pas.

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« Je suis en colère » et non pas « Tu me mets en
colère », ce qui serait bien plus agressif. Je suis
propriétaire de mes émotions, j'ai le droit d'être en
colère. Le « je » n'enlève en rien la force du message.

S : Ce que je t'engage à faire, c'est de faire
particulièrement attention à la ponctualité à partir
de demain et je demanderai à l'assistante de me
remonter tout retard.

Solution applicable immédiatement et contrôlable.
On protège aussi l'assistante de l'accusation
potentielle de cafteuse de la part de Julien : c'est
moi qui demande à l'assistante de me remonter les
retards.

C : Voilà, il faut que je te le dise. J 'attends avec
impatience que l'on règle ce souci pour pouvoir
avancer sereinement ensemble. On a de beaux
projets cette année.

« Il faut que je te le dise » : j'assume mon rôle
de manager. Je remotive sur l'avenir sans
« surpromettre » ou manipuler.

Conséquences : Julien va me trouver dur, mais juste. Si l'entretien l'a secoué (et
c'est le but), j'a i réussi à affirmer mon rôle de chef sans le dénigrer. J'ai été dur
avec le problème (le retard), et j'ai cherché à protéger la personne (Julien) et à
maintenir la relation1 .

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l Cf. fiche 4, « Négocier pour un accord win-win », sur la capacité à être DUR avec le problème et
DOUX avec la relation.

31

flCHE 3 '0� dture. . wk. eK �ail � .. oo® !
.

TRUCS ET ASTUCfS
• Préparez-vous !
Ne réagissez jamais à chaud. Pour dépassionner, il faut déjà être calme soi-même...
Un bon DESC, ça se prépare ! Passez du temps en amont à récolter les éléments
factuels qu i démontrent une « sortie de cadre », réfléchissez à la véritable
émotion qui vous meut... Attention toutefois à ne pas préparer un trop long
monologue, le but n'est pas de s'écouter parler !
Pensez à votre phrase d'accueil et d'introduction, ça vous évitera d'être maladroit
et vous parvie ndrez mieux à gérer vos émotions avant de passer un message
délicat...
• Respectez l'ordre des étapes et validez-les une par une
Avant de passer à l'étape 2 (E), vous devez obtenir la validation, souvent non
verbale, de votre interlocuteur : tant qu'il conteste les faits, continuez à donner
des preuves en restant factuel.
Avant de passer à l'étape 3 (5), votre interlocuteur pourra toujours penser que
votre émotion n'est pas justifiée, mais si votre émotion est sincère, il ne pourra
la nier et sera obligé de la prendre pour argent comptant et de faire avec.

Avant de passer à l'étape 4 (C), vérifiez que votre interlocute u r s'implique et
s'engage à mettre en œuvre la solution choisie.
Et enfin, à la fin du recadrage, vérifiez qu'il n'y a pas de « ver dans le fruit», que
votre interlocuteur comprend en quoi il est sorti du cadre, et qu'il ne va pas vous
pourrir en sortant de votre bureau.
• Adaptez votre DESC en fonction du niveau de tension
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Le DESC marche aussi pour les recadrages plus légers. Dans ceux-là, on pourra
s'affranchir d'exprimer verbalement son émotion, le non-verbal suffira. De plus,
la notion de contrôle de l'exécution de la solution n'est pas obligatoire. On ne
« flique » que si c'est approprié au contexte.
Si la relation n'est pas tendue ou si Julien n'est pas de trop mauvaise foi, on peut
s'arrêter entre les étapes pour lui demander son ressenti ...
38

• Trouver votre propre source de motivation à recadrer
Un recadrage n'est pas forcément agréable. Tentez d'éviter de rentrer dans le
piège de la procrastination, qui consiste à attendre que « la coupe soit pleine »
pour dire les choses. D'une, vous aurez beaucoup de mal à être dans une posture
assertive, car vous serez i mpacté émotionnel lement1 , et de deux, l'autre ne
comprendra pas pourquoi on lui reproche maintenant des comportements qu'on
ne lui a jamais reprochés jusqu'ici. Le timing est primordial : plus vous recadrez
vite, plus c'est facile de le faire. Voilà donc la véritable source de motivation à
recadrer : tuer dans l'ceuf un conflit potentiel avant q u'il ne s'e nvenime. Pensez
que vous ne faites pas ces efforts pour les beaux yeux de votre col laborateur,
mais pour atteindre votre objectif : rectifier les choses sans passion excessive,
et en maintenant la relation. I nd ispensable si l'on se place dans une logique de
long terme.
• Le non-verbal est clé
Le choix et l'ordre des mots ne jouent qu'à 20 %, le non-verbal à 80 % ! Autrement
dit, je peux très bien réciter le texte du DESC avec un ton agressif et des yeux
remplis de dédain, ou à l'i nverse avec des hésitations, une ja mbe qui s'agite
frénétiquement et des yeux qui regardent le plancher : malgré les mots j ustes,
je cours à l'échec. D'où l'intérêt d'exprimer des sentiments authentiques.
• Un outil tout-terrain
Le DESC est aussi efficace dans toutes les situations où vous ressentez qu'il est
temps de « di re les choses », que ce soit à un collègue, supérieur, voisin, commer­
çant, à un type qui vous double dans la file, etc.
Et il s'avère utile pour a nnoncer une mauvaise nouvelle. Dans ce cas, comme
l'interlocuteur n'a rien à se reprocher, le DESC devient :
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• description de la conjoncture : l'entreprise fait des pertes de x mill ions d'euros ;

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· exprimer son sentiment : je me sens mal à l'aise, mais c'est mo n rôle de te le
d i re (si c'est vrai seulement - on ne simule pas des émotions) ;
· solution ou pl utôt conséquences de la conjoncture : tu ne seras pas augmenté
cette a nnée, c'est la première fois en dix ans ;
l Voir la notion de « timbres » en analyse transactionnelle.

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flCHE 3 '0� dture. . wk. eK �ail � oo® !
.

..

· conséquences ou note positive : on fait tout pour que la croissance revienne,
il faut tenir bon.
Surtout éviter les passages de pommade du style « tu es le meilleur,
mais tu dois partir ». On se parle entre adultes, qui savent que la vie
n'est pas toujours d rôle. Regardez cette scène où un responsable
n'ose pas annoncer une mutation et s'embourbe. Vous riez ? C'est
un cas tiré du réel !

r----..11 POUR R[SUMER 1.,___

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_
_
_
_
_

Le DESC est un outil simple et utile pour annoncer des messages difficiles.
Attention : i l se prépare en amont ! Si on devait ne retenir que trois choses
sur le DESC, ce serait :
· la posture joue à 80% : l'important est de s'affi rmer sans dénigrer l'autre
(assertivité) ; respecter l'ordre des étapes aide pour 20 % ;
· un DESC s'adapte en fonction de la tension, de l'interlocuteur, de l'histo­
rique de la relation : servez-vous-en comme d'une béquille et non comme
d'une formule mathématique ;

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le DESC est utile bien au-delà du simple recadrage managérial. I l permet
d'exprimer tout type de ressentiment en minimisant le risque de conflit.


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LEVR 1 > �Rf CIS OR NOT PRfCIS

Dur dur d'être assertif lorsque
l'on a des messages délicats
à faire passer... Mais bonne
nouvelle : cette posture
assertive n'est pas in née et
se travaille très bien. Si je
m'entraîne pour cultiver un
esprit « force tranqui l l e »,
j'augmente considérablement
mon assise relationnelle.

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Le DESC lui aussi se travail le.
Et plus vous en ferez, plus
vous gagnerez en temps, en
aisance et en énergie lorsqu'il
vous faudra recadrer. Dans les
exercices qui suivent, nous vous
proposons ainsi de travailler
votre précision, ainsi que de
« dérouler» des DESC dans
des situations fréquentes de
recad rage. Chaque situation
a sa petite particularité qui
pimente le jeu ... (Et surtout qui
met en avant l'importance de la
prise en compte du contexte et
de l'intel ligence situationnelle.)
À vous de la découvrir !

Les phrases que vous allez voir sont­
elles suffisamment précises pour
amorcer un DESC ? Si oui : validez. Si non :
transformez-les en phrases précises et
objectives.

LEVR l > l[ QUARTf DANS l'ORORE
Votre mission : dire à M ichel qu'il est
agressif en réunion. Parmi toutes ces
phrases, trouvez la bonne combinaison.

LEVR 3 > MAUVAISES PISHS
Dites à Agnès qu'elle est lente de trois
manières : agressive, fuyante et assertive
(DESC).

LEVR � > lE GUICHn VOISIN
Votre col lègue du guichet voisin prend
des pauses trop longues, vous laissant
gérer l'équivalent de deux files d'attente.
Comment le recadrez-vous, d'autant que
votre chef ne lui dit rien ?

LEVR 5 > AUJOURD'HUI. Jf RECAORE MON BOSS
Votre chef est... bordélique. Ses
informations ne sont pas claires, vous avez
du mal à savoir ce qui est prioritaire et
comprenez mal les objectifs qu'il vous fixe.
Comment l'exprimer ?

LEVR 6 > MAUVAISE NOUVHLE
Soyez plus courageux que le comédien de
la vidéo et annoncez à Martine sa mutation
à Roubaix à l'aide d'un DESC.

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Hégocielt pot11t rut ClCC01UL
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�n négo, personne n'a envie d'être le pigeon : on préfère de loin être un killer !
�t pourtant, l'un et l'autre passent à côté des meilleures opportunités... L'université
de l-larvard a développé dans les années 1980 une méthode de négociation
devenue une référence : la « Négociation Raisonnée1 ». Cette méthode s'applique
particulièrement à toute interaction dans laquel le la hiérarchie ne joue pas et
où aucune partie ne doit obéir à l'autre à tout prix. C'est le cas de la majorité de
vos négos internes, non ?

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Alors, curieux de voir comment créer ce fichu
« win-win » ? Cette chose dont on parle, mais
qu'on ne voit jamais ? Pour commencer, voici un
résumé de la méthode en moins d'une minute
trente. Top chrono !

http://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre4

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R oger Fisher et William L. Ury, C omment réuss ir une négociation, S eu i l , 1981, dernière édition 2006.

L'approche, plus que morale ou éthique, est avant tout pragmatique (made in
USA) : un interlocuteur « plumé» se vengera dès qu'il le pourra ; or je peux obtenir
autant, voire plus, sans prendre ce risque. Ouvrons la boîte à outils évoquée
dans cette vidéo.

JE SUIS ASSERTlf
En négociation, il y a les durs, les « killers » qui pourrissent la relation et bl uffent
pour obtenir de meil leures conditions. Les deals qu'ils arrachent sont fragi les,
car leurs interlocuteurs auront à cœur de se « venge r » et le feront dès qu'ils le
pou rront. À l'inverse, il y a l es « gentils Bisounours », qui vont être à l'écoute des
intérêts d'autrui, au détriment des leurs ...
L'assertivité, ça n'est ni être un killer, ni être un pigeon : c'est la capacité à
défendre ses d roits tout en respectant ceux des autres. Attention, cela est très
rarement inné et cette posture se travaille : soyez assidus aux exercices proposés
plus bas !
I l lustrons : un appartement vous plaît, mais il vous paraît trop cher.
Attitude " killer 11

Je dévalorise la maison pour intimider l'autre et
faire baisser le prix :
« Vous l'entretenez mal cette maison, qu'est-ce que
c'est que cette charpente, c'est du mauvais travail...
il faut baisser votre prix. »
Résultat : le vendeur se tend, il ne signera que s'il
n'a pas le choix. On marchande, c'est une guerre de
concessions.
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Attitude assertive

Je s are le problème de la relation :
« Ja ore votre maison, 'aimerais beaucoup l'acheter.
j
Je vous propose d'étab lir ensemble un prix juste au
regard de critères objectifs. »
Résultat : la relation est préservée et le problème du
prix est mis sur la table sans violence ; on négocie.

La bonne posture à adopter, et c'est le fondement de la négociation raisonnée,
c'est de séparer le problème de la relation : soyez D U R avec le problème et
DOUX avec la relation. Vou s n'en serez que gagnant ! Et si vous ne parvenez pas
à un accord, au moins, vous partirez le cœur et l'esprit tranquilles .

J[ DONNE DES CRITrRfS OBJfCTlfS
Pour dépassionner la relation, votre meil leure arme est de vous appuyer sur des
critères objectifs1 .
Objectif = Accepté par l 'autre comme l ogique.
Comme vous l'avez compris, un critère objectif est une référence commune
acceptée par les deux pa rties. Le but de cette objectivité est de sortir du
marchandage (= guerre de concessions) pour définir un prix fondé sur le bon sens.
Des exemples de critères objectifs !
Pour quel marché ?

Pas bien...

1

Bien !

Les voitures d'occasion

Le prix que mon beau-frère
a payé pour sa Rl9 l'année
dernière.

L'art

Ce que j'éprouve en regardant
la toile.

Si le peintre est coté, sa cote

Les biens immobiliers

La somme que je suis prêt
à payer, l'argent que j'ai à
disposition.

Indices lnsee ou PAP

L:Argus

�t s'il n'y a pas de critère de référence, alors ? Voici un exemple
tiré du réel :
Cet exemple vous paraît tiré pa r les cheveux ? À vous de contre­
carrer ce critère en montrant qu'il n'est pas objectif selon vous et proposez-en
un autre.
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Le talent du négociateur réside plus dans sa capacité à faire accepter ses reve n­
dications comme logiques, pl utôt que dans sa puissance d'intimidation.

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1 Cf. fiche 2 , « Gérer les conflits interpersonnels», donner des critères objectifs correspond à l'état
Adulte.

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Exemple :je veux vendre ma maison 200 000 €, car mon projet dans le Cantal
coûte 160 000 € plus 40 000 € de travaux.
J'ai tout à gagner à donner cette information. Avec un peu de chance mon
acquéreur travaille dans le BTP et a des remises sur le matériel. S'il a du mal
à payer 200000 € cash, je pourrai baisser un peu mon prix sans perdre un
seul euro, en me rattrapant sur le prix du matériel.
Pas d'intérêts exposés, pas de solutions créatives possibles.

lA �ATNA :
BEST ALTERNATIVE TO A NEGOCIATEO ACHEEMENT
« BATNA», c'est le mot savant pour dire « plan B ». C'est ce sur quoi vous vous rabat­
trez si la négociation échoue. Qui a le pouvoir en négo ? Les « killers » répondront :
« Celui qui crie le plus fort ! » En fait, le pouvoir appartient à celui qui a la meilleure
BATNA ... Logique ! Si vous venez visiter ma maison, je me sentirai plus en confiance
si j'ai déjà dix offres fermes que si vous êtes ma première visite en un an ... Sauf
qu'a priori, je ne peux rien y faire : les BATNA s'imposent à nous sans qu'o n puisse
agir dessus. Deux choses néanmoins que l'on peut faire au niveau de la BATNA :
• ne jamais dévoiler sa BATNA, car l'autre en tirera parti. Par contre, vous pouvez
tenter de découvrir celle de l'autre en posant des questions. Attention à ne
jamais bl uffer en s'inventant une BATNA : c'est un jeu très dangereux !
· tout faire pour se créer des BATNA. Au tennis, tant que l 'on n'a pas gagné, on
peut encore perd re le match. En négo, tant qu'un deal n'est pas scellé, il peut
encore avorter ; d'où l'intérêt de continuer à explorer plusieurs pistes.
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Exemple fréquent : un acquéreur signe une promesse de vente et il a quarante­
cinq jours pour trouver un crédit. Son conseiller bancaire lui assure à l'oral
qu'il n'y aura aucun problème. Notre « imprudent » ne va pas chercher ailleu rs
et son banquier le fait gentiment poireauter. Au quarantième jour, il exige une
offre écrite de son banquier, elle lui parvient avec un taux exorbitant. Plus de
BATNA, plus de chocolat... Trop tard.

Cl

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lES O PTIONS
Une option est u n e solution créative q u i permet d'élargir l e gâteau plutôt que
de le couper en deux. La démarche est de se dire : « Qu'est-ce que je pourrais
offrir qui me coûte peu et qui apporte beaucoup à l'autre ? »
Dans l'exemple cité plus haut, faire profiter le vendeur de réductions sur le maté­
riel de construction ne coûte rien à l'acquéreur et l u i permet de faire baisser le
prix de la maison qu'il convoite. Encore une fois, les « killers » tuent dans l'œuf de
nombreux deals qui auraient pu aboutir. Pourrissant la relation, ils ne peuvent
pas créer d'options.
Mais comment fait-on pour trouver des options ? Trouver des options est ... un
jeu ! En voici les règles :
• posez des questions, plein !
• étalez vos intérêts ;
• poussez l'autre à étaler ses i ntérêts ;
• recherchez un bénéfice m utuel à tout prix ;
· partez du principe qu'il n'y a pas U N E bonne réponse à une négociation, mais
plein de solutions ...

i POUR R[SUHER 1
La négociation raisonnée est une méthode qui augmente la probabilité
d'accord entre plusieurs parties en dépassionnant la relation : DUR avec
le problème, DOUX avec la relation. �ina lement, nous avons à notre
disposition cinq outils répondant à trois enjeux majeurs en négociation :
• dépassionner la relation : par la posture assertive et les critères objectifs ;
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· se protéger : en exprimant ses intérêts et en trouvant/créant sa BATNA ;
• augmenter le potentiel de deal : en recherchant des solutions créatives.

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L[VEL 1 > OUT Of THE DOX
�n négociation, mon instinct d'animal
de la jungle me pousse encore à me
dire que si l'autre gagne, alors je serai
soumis et perdant. Boooouh ... Ou
alors est-ce l'orgueil de l'être humain
qui a besoin de pavoiser avec ses
trophées ? « Ouais, j'te jure, je l'ai
aplati ! À partir d'aujour � 'hui, je
deviens raisonné ! �nfin ... A partir
d'aujourd'hui, je m'entraîne à :
• considérer qu'un deal qui ne
satisfait pas a ussi mon interlocuteur
est contraire à mes intérêts sur le
lo ng terme : je suis tourné 50 % sur
moi et 50% sur l'autre ;
· être précis sur l'exposé de mes
intérêts sans jouer à cache-cache :
je dis tout ce que je peux dire ;
• revendiquer mes demandes sur la
base de critères objectifs, qui ne
dépendent pas de ma situation
personnelle, mais qui répondent à
une logique de bon sens ;
poser des questions pour découvrir
les intérêts de mon interlocuteur ;
être créatif en négociation, même
lorsque je suis sous stress et que
l'enjeu est fort, pour trouver des
options qui pourront agra ndir le
gâteau et débloquer le deal.
».

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Reprodu isez ce dessi n sur une feuil le, puis
reliez les neuf points en seulement quatre
traits droits et sans que la mine de votre
crayon ne quitte le papier.

L[VEL l > SUR QUELS CRIURES ?
�ntraînez-vous à trouver des critères
objectifs pour les marchés suivants. Soyez
inventif et trouvez au moins un critère
objectif. (Vous avez le d roit d'utiliser tous
les outils que vous souhaitez. I nternet par
exemple...)

L[VEL 3 > JACQUES A Oil JACQUES A TU
Voici une liste de phrases issues de
négociations, entraînez-vous à séparer ce
qu'il faut dire (mes intérêts) de ce qu'il
vaut mieux taire (ma BATNA, mes signaux
faibles).

L[VEL � > OUH CHANTIER !
�ntraînez-vous à anticiper les contraintes
de l'autre. �ntrez dans la peau d'un chef de
chantier pour résoudre cette énigme.

L[VEL 5 > HISTOIRES A TROUS
Trouver des options demande de libérer
sa créativité. Dans cet exercice, trois
comédiens vont vous donner un début, un
milieu et une fin incongrus d'histoire. À vous
d'inventer un lien logique entre ces trois
parties en quelques phrases seulement.

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9e CMqJJteHd &mjowt3
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fmd de

« Mais je lui ai d it et répété des centaines de fois... »
« Ce n'est pas d u tout ce que je vous ai d it, mon petit, faites donc un effort. »
« C'était pourtant à la slide 23 de ma présentation ! »
Oui, vous l'avez dit. Oui, vous avez pourtant été clair. Oui, vous avez certai­
nement raison. Et pourtant �ervé n'a pas reçu le message... Mais �ervé n'est
malheureusement pas comme vous - pour le meilleur et pour le pire ! I l ne gère
pas les situations de la même façon que vous, il n'a pas le même mode de fonc­
tionnement, ne s'intéresse pas aux mêmes aspects d'un problème. En bref, il a
une personnalité d ifférente de la vôtre !
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Et finalement, si vous souhaitez faire passer efficacement un message, ce qui
im porte, c e n'est pas tant c e que vous avez dit que ce que votre i nterlocuteur
a entendu et compris. Alors, comment mettre tous les atouts de son côté pour
être compris et suivi ?

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51

lE MYST[RE O E l'« AME >> HUMAINE
f Nf IN DÉVOILÉ ? NOT YET..
Avide de percer à jour les secrets de l'âme humaine, nous nous sommes choisis
comme premiers cobayes en se posant chacun LA question : qui suis-je ? En
quête de réponses, nous nous sommes plongés dans la jungle des tests de
personnalité pour essayer de comprendre qui nous étions, comment nous fonc­
tionnions et au passage d'en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de
nos congénères.
L'un d'entre nous témoigne :
« En passant le test Process Corn®, j'ai été déclaré "travaillomane", et en en
l isant l a description, je me suis franchement reconnu. Puis j'ai passé le test
lnsights, et j'ai appris que j'étais un "vert". Et là aussi, en en découvrant le
profil, je m e suis reconnu. Enfin, le test tvl BTI® m'a dit que j'étais un "ENTJ".
Et là pareil, la justesse de la description m'a frappé. Puis la PNL m'a déclaré,
entre autres, aud itif, mismatch, avec un schéma de référence interne. Là
encore, j'étais d'accord. Et à ce moment-là, je me suis senti perdu ... »
Trop d'infos tuent l'info. Sur le marché français, il y a près de 70 tests de person­
nalité recensés, qui donnent chacun une moyenne de 6 profils. Les combinaisons
sont infinies. Il y a de quoi devenir schizophrène ...

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La pl upart de ces tests de personnalité ont un point commun : i l s sont issus de
près ou de loin des travaux du psychiatre et
psychanalyste Carl J u ng1 . et nota mment de
http ://www.nextlevelformation.fr/
son ouvrage de référence en la matière, Types
.
voilacequejauraisdudire/chapitreS
.
l!l·
psychologiques. En bref :

. ••


. ':. [!]

l

C a r l Jung, Types psychologiques, 1 9 21 . Dernière édition chez Georg, 1 997.

5Z

OUI MAIS COMMENT JE M'Y RETROUVE MOI ?
La plupart des gens, perdus face au nom bre et à la complexité des modèles, vont
adopter le mode « pilote automatique » pour gérer leurs interactions profession­
nel les. Leurs réactions vont être guidées inconsciemment par leurs instincts.
Si la situation les rend nerveux, ils vont s'énerver, si la situation les ennuie, ils
vont bâiller ou checker leurs mails, et si le courant passe naturel lement : coup
de bol, c'est merveilleux. Et ils ne mettront que peu en perspective leur mode
de fonctionnement et de raisonnement pour considérer le point de vue de leur
interlocuteur. Ce mode de com munication a le mérite d'être authentique, et
peu fatigant. Mais il nous fait passer à côté de très nombreuses opportunités,
car notre instinct n'est pas toujours notre all ié, en tout cas pas dans les relations
professionnelles.
• Comment « lire » rapidement quelqu'un ?
Pour être efficace, j'ai besoin d'être pragmatique et de comprendre dans une
situation donnée, à un m oment donné, quelle est la préoccupation de mon
i nterlocuteur, et son état d'esprit. Je ne cherche pas à comprendre quel trau­
matisme de la petite enfance explique son aversion pour les carottes râpées,
ni à le manipuler, j'essaie de concilier des intérêts éventuellement divergents
et de nous rassembler autour d'un objectif commun, malgré nos différences de
fonctionnement.
En fait j'adopte une approche fonctionnelle de la personnalité de mon interlo­
cuteur : j'observe la façon d ont il agit - ce qu'il fait, ce qu'il dit -, et j'envisage ses
actions du point de vue du rôle qu'elles jouent pour lui (et pas pour moi), de leur
utilité, de leurs rapports avec ses besoins.

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• Le kaléidoscope
Cet outil1 propose d'observer et d'essayer de comprendre une personne en fonc­
l
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tion de ses préoccupations et des filtres de lecture q u'elle utilise pour décoder
une situation. En bref, quelle est la question qu'une personne se pose face à une
proposition ... Il y a quatre grandes questions, quatre grands filtres de lecture :

LU

g.
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Cl

1

Dérivé des travaux de Jung.

53

Mais comment on fait ?
Tout est dit... La personne s'interroge s u r les actions concrètes à mener pour
atteindre un objectif et sur les ressources à sa disposition. Rêver, c'est bien ...
mais concrètement, comment on fait pour que le rêve devienne réalité ? Quel
est le process ? Combien de temps on a ? Qui est disponible ? Comment on
s'organise ? Quel est le budget ?
La préoccupation du « Comment ? » amène les personnes à être concrètes,
réfléchies et méthod iq ues. Les informations factuelles sont p rivilégiées, les
propositions demandent à être étayées. �t ce pour qu'un contrôle puisse être
exercé, en vue de garantir le bon déroulement des opérations, et la prise de
décisions adaptées.
Le filtre « Comment ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements :

Dans les mauvais jours

Dans les bons jours

Prudent
Précis
Rénéchi
1 nterrogateur
�ormel
Analytique

Rasoir
Indécis
Suspicieux
�roid
Réservé

Bon, concrètement, c'est quoi l'objectif ?
La personne a besoin de savoir vers quoi on va, qu'est-ce qu'on cherche à faire.
Peu importe la manière d'y arriver, ce qui est important c'est la vision globale !

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La préoccupation du « Vers quoi ? » amène les personnes à être ambitieuses,
exigeantes et volontaires. �lie favorise l'envie d'agir et l'imagination : rien ne
paraît à première vue impossible. Ce filtre est source d'inspiration et d'adhésion :
la personne fédère les gens autour d'un projet ambitieux et visionnaire, donc
sti mulant.

54

Le filtre « Vers quoi ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements :
Dans les bons jours

Dans les mauvais jours

txigeant
Déterminé
Volontaire
Avisé
Compétitif
Leader

Agressif
Inquisiteur
Dirigiste
Autoritaire
Intolérant
Juge vite

Avec qui on le fait ?
La personne accorde beaucoup d'importance à sa relation avec les autres : q u i
sont les personnes impliquées ? Que pensent les gens d e moi ? Quelle image
est-ce que je renvoie ?
La préoccupation du « Qui ? » amène les personnes à s'intéresser à la vie des
autres, à les mettre à l'aise, à ce que règne une « bonne ambiance », et les rend
particu l ièrement attentives au ressenti et aux expressions non verbales.
Le filtre « Qui ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements :
Dans les bons jours

Dans les mauvais jours

Sociable
Dynamique
Démonstratif
tnthousiaste
Persuasif
txpressif

Nerveux
Agité
Indiscret
txtrava nt
lmpulsi
Clanique

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Et pourquoi on le fait ?
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La personne a besoin de com prendre la logique des événements pour leur
donner du sens. Elle accorde de l'importance aux principes et aux valeurs.
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Cl

La préoccupation du « Pourquoi ? » amène les personnes à être posées, à prendre
du recul pour évaluer une situation : elles ont besoin de mesurer le pour et le
contre avant de passer à l'action pour être certaines d'adhérer et de s'engager.
Elle suscite l'empathie et un souci de justice.

55

Le filtre « Pourquoi ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements :
Dans les bons jours

Dans les mauvais jours

Attentionné
tncourageant
Aimant partager
Patient
Complaisant
Détendu

Docile
Mielleux
Dépendant
tntêté
f-lésitant

Le kaléidoscope propose d'adopter un processus dynamique de compréhension
des personnes : pour s'adapter efficacement à son interlocuteur, il est essentiel
d'être dans le présent plutôt que dans l 'a priori, d'observer l'autre et de se fier
à son intuition. Plutôt que de coller une étiquette sur une personne, je m'inté­
resse à son filtre de lectu re de la situation ici et maintenant, car ce filtre va
changer pour une même personne en fonction des situations.
En images, voyons comment un même chat peut être vendu à quatre
personnes ayant des filtres différents :

JOUONS AVfC LE KAL[IOOSCOPE !
Une fois que j'ai compris l a façon dont mon i nterlocuteur voit les choses, j'ai
davantage de billes pour m'adapter efficacement et me faire comprendre. Comment
s'adapter ? Eh bien nous revenons à la démarche du comédien-i mprovisateur...
le triple A !

0 Analyser : sur quoi dois-je porter mon attention pour reconnaître le filtre de
quelqu'u n ?
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· la question qu'il pose tout le temps, elle révèle sa préoccupation : Vers quoi ?
Pourquoi ? Comment ? Qui ?
• sa manière de présenter les choses ;
• son entrée en matière ;
• son attitude corporelle.

56

f.) Accepter : « Mon interlocuteur n'est pas comme moi. Ni mieux ni moins bien,
simplement avec des préoccupations et un mode de fonctionnement auxquels
j'ai intérêt à m'adapter pour me faire mieux comprendre. Il est tentant de penser
que nous avons raison, et que nous avons raison de faire comme nous faisons...
Malheureusement, il va fal l oir faire le deuil de ce monde idéal dans lequel il y
aurait u n mode de fonctionnement optimal auquel il faudrait se conformer pour
réussir.

9 S'adapter : quelles sont les postures efficaces face aux différents filtres ?
�ace au filtre

�tre bien préparé et organisé
ttre structuré
�tre logique et précis
Avancer des preuves

Digressions personnelles
Se montrer trop familier, le
toucher
Traiter avec désinvolture les
sujets « process »
Avancer des choses à la légère

Vers quoi ?
la vision

�tre direct et précis
ttre bref, brillant et le valoriser
Se concentrer sur les objectifs
et les résultats, la manière d'y
arriver importe peu!
tntrée en matière : directe et
professionnelle

�ésiter ou détailler
Se laisser aller aux émotions
tssayer de lui imposer un point
de vue

Oui?
la relation

�tre amical et sociable
�tre amusant et stimulant
�tre ouvert et souple
ttre créatif et original

L'ennuyer avec des détails
Lui imposer une routine
Lui demander de travailler seul
Lui demander un travail très
structuré

Pourquoi?
la philosophie/la logique

Donner du sens aux décisions
prises, aux actions
Adopter son r hme, être patient
.
S intéresser à ui

Le pousser à prendre des
décisions rapides
Les surprises de dernière minute
Directivité et précipitation
Oublier de tenir ses promesses

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=

=

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J'évite

Comment?
la procédure
=

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Je privilégie

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57

Analyse, accepte, adapte. Analyse, accepte, adapte. Le processus est permanent,
souvent rapide, et permet d'être constamment connecté avec un interlocuteur,
une situation. J'ai ainsi plus de chance de communiquer efficacement parce
que je reste pertinent vis-à-vis des préoccupations de mon interlocuteu r, de
ses motivations et de ses freins, dans une situation donnée à un moment donné.

..-�i POUR R[SUMER !i------____,
Les person nes sont complexes, variables, et même si des a rchétypes
s'observent, aujourd'hui aucun modèle ne permet véritablement de définir
une personnalité et de prédire son comportement.
S'adapter au profil de son interlocuteu r à un i nstant t permet d'être mieux
compris et plus efficace. Il ne s'agit pas de manipuler l'autre, mais d'adopter
son point de vue pour qu'il comprenne le mien.
L'adaptation à l'autre est un processus dynamique qui tient compte en
permanence de la situation au présent. Dommage, ça ne sera pas possible
- en tout cas pas efficace -, de coller une étiquette à quelqu'un ...

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LEVR 1 > IOENTlfICATION DES PRoms
Qu'est-ce qu'il dit ? Identifiez le
filtre dominant du personnage à
I"ecran.

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Développez votre kaléidoscope en
travaillant d'abord sur vous : quels sont
les attitudes et les d iscours de votre
i nterlocuteur qu i vous touc hent et
vous plaisent ? Qui vous agacent ou
vous ennuient ? Un bon learning pour
comprend re l'attitude des autres vis-à-vis
de vous ensuite.

LEVR l > �A fAIT RAIZ' !

Au début, c'est parfois difficile d'être dans
l'analyse à l'instant t. Commencez par
refaire le match après coup : en sortant
d'un rendez-vous ou d'une réunion,
identifiez ce qui a bien marché avec Untel
et pourquoi. Et inversement ce qui n'a
pas marché. Essayez de retrouver les
i n dices qui ont pu vous échapper. Une
fois que vous vous sentez prêt à l'analyse
en temps réel, faites l'expérience d'être
attentif aux filtres de vos interlocuteurs
pendant une demi-journée, par exemple.
Ça demande beaucoup de concentration
et ça fatigue un peu plus que de tout faire
à l'instinct, mais au moment de l'addition,
ça vaut le coup.

Sur un sujet donné, briefez
un collaborateur en tentant
de susciter sa motivation, en
seu lement trois phrases.

Pour faire en sorte que le
courant passe, associez
ces compliments au filtre
correspondant.

LEVR 3 > fN 3 PHRASES

LEVR � > HLTRES EN RAfALE
Vous al lez voir un sujet
apparaître. Tentez de nous
convaincre, en ada ptant votre
d iscours au filtre qui s'affiche
à l'écran. Attention à ne pas
perdre le fil !

LEVR 5 > lE DISCOURS A
« CERVfAU TOTAL »
Prenez la parole sur le sujet
indiqué. Saurez-vous jongler
entre les quatre filtres en
seu lement deux minutes ?

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lmCOJle b ail amWt 1
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Mauvaise nouvelle : les « aigrefins » et manipu­
lateurs en tout genre sont nombreux dans les
couloirs de nos entreprises.

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http://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre6

Ce manipu late u r fait partie des « manipula­
teurs en carton ». Il se dit : « Facile ! Je vais le flatter et il va me donner ce que je
veux... » C e stratagème, facilement décelable, fonctionnera peut-être une fois,
mais aura l'avantage de vous faire rire dès la seconde tentative. Ici, nous allons
parler des manipulateurs tombés du côté obscur de la force : ceux qu'on ne voit
pas manipuler tellement il fait sombre ... Intelligents, très observateurs, ils ont
une connaissance fine de l'âme humaine : ils savent exactement sur quel bouton
appuyer pour faire monter ou descendre votre ascenseur émotionnel et savent
utiliser des méthodes d ifférentes pour chacune de leurs victimes. C'est pourquoi
ils sont dangereux et difficiles à déjouer...

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61

lA MANIPUlATION, ClST QUOI EXACTEMENT l
Où s'arrête la force de persuasion, et où commence la manipu lation ? Inviter
un prospect dans un gra n d restaurant pour lui déballer votre a rgumentaire :
manipulation ou persuasion ? Se débarrasser d'une tâche qui vous gonfle en la
refilant tout sourire à votre collègue : manipulation ou persuasion ?
• L'escalade d'engagement : le piège fatal ...
Dans l'inconscient collectif, l'art de la persuasion serait plus noble, lié au débat
d'idées, tandis que les techniques de manipulation seraient mal vues, liées au
mensonge et à l a tromperie. Socrate !'Orateur versus Arlequin le fourbe. OK .
Ma is ç a ne donne pas une définition précise... Depuis les années 1940, des
chercheurs en psychologie sociale se penchent régulièrement sur la question.
Les plus connus, Joule et Beauvois1 , amènent une définition scientifique de la
manipulation qui est assez limitative, mais qui a le mérite de poser les choses.
Pour eux, la manipulation tient en trois critères :

un acte volontaire de piéger de la part du manipulateur ;

ne reposant pas sur l'argumentation orale ;

· dans lequel l e manipulé ne sait pas qu'il cède et se croit libre de son choix.
La notion clé à retenir est celle de l'escalade d'engagement ; c'est-à-dire que
l'être humain, lorsqu'il s'investit volontairement dans une action, va naturellement
persévérer dans sa voie en se disant : « Je n'ai pas fait tout ça pour m'arrêter là ! »

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�xemple : dans l'eau, votre ballon gonflable s'éloigne petit à petit de la plage.
Plus vous nagez pour le rattraper, et plus il dérive : à quel moment déci­
dez-vous de renoncer en regagnant le bord ? On observe scientifiquement
que l'individu qui a été forcé ou incité par une personne externe à se jeter
à l'eau renoncera vite quand il réalisera le danger. À l'inverse, celui qui aura
décidé de lui-même d'aller chercher le bal lon se mettra en danger de noyade
bien plus facilement en se disant : « Je n'ai pas nagé j usqu'ici pour rien. »

1

Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, Petit Traité de m anipulation à l'us age des h onnêtes
gens, Presses universitaires de Grenoble, 1 988.

6Z

Pour Joule et Beauvois, les techniques de manipulation visent, sous différentes
fo rmes, à exploiter cette facette de la nature humaine pour extorquer des
comportements à leur avantage. Cette démarche est donc contraire à l'éthique
parce qu'elle exploite l'inconscient alors que la persuasion tente de convaincre
en accédant à la « raison ».
Concrètement, ça donne quoi ? Dans la plupart des cas, un comportement
préparatoire est demandé au manipulé (donner l'heure, ouvrir sa porte, signer
u n e pétition, donner son mail ...) en prenant bien soin de lui laisser le choix afin
qu'il rentre de l ui-même dans une démarche d'investissement, en vue de déclen­
cher une escalade d'engagement. Dans un deuxième temps, le manipulateur va
réussir à obtenir quelque c hose que le manipulé a u rait probablement refusé si
on le lui avait demandé directement (acheter une encyclopédie, acheter cette
veste non soldée qui va si bien avec ce pantalon soldé, faire un don ... ).
• Une vision réelle... mais partielle
La définition classique de Joule et Beauvois nous semble trop réductrice, car on
peut manipuler en jouant sur d'autres failles que l'escalade d'engagement, telles
que l'intimidation, la c u l pabilité, l'espoir, la « décharge positive » de se voir en
sauveur, en génie, en bienfaiteur, en justicier, etc. Et dans ces modes de manipu­
lation, l'art oratoire et la posture jouent à fond. Pour trancher le débat théorique,
on vous proposera donc cette définition de la manipulation : tenter sciemment de
faire accepter à quelqu'un q uelque chose qu'il aurait probablement refusé si on le
lui avait demandé de manière directe et dépassionnée.
Un psychologue américain1 a d'ail leurs cartographié ces autres types de mani­
pulation, basés sur la posture. Nous les avons flashés !

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Everett L. Shostrom, /vlan the /'1anipulator, Bantam, 1 980.

63

Les actifs
Ils utilisent nos émotions négatives (peu r, culpabi lité, etc.).
Le dictateur : i l grossit sa puissance, il domine et ordonne. I l n'hési­
tera pas à parler au nom de grands principes moraux. Il joue sur votre sens des
responsabilités.
Le calculateur : il vous contrôle, trompe, flatte et ment et cela ressemble à de
la séduction ! 1 1 joue sur votre besoin d'admirer et d'être admiré, et sur la peine
que vous auriez à baisser dans son estime.
La brute : il est agressif, cruel et humilia nt. Il n'hésite pas à menacer : c'est cel u i
d u « des dizaines d'autres attendent devant m a porte pour prendre ta place ! »
I l joue sur votre peur de l'incertitude.
Le juge : il se méfie de tout et culpabilise facilement son interlocuteur. �t surtout :
il sait tout ! I l joue sur votre faculté à vo us dévaloriser et à perdre confiance.
Les passifs
I l s surfent sur nos émotions positives (empathie, envie d'être u n
sauveur, un héros).
La victime : il exagère sa sensibilité, fait cel u i qui a ou blié, « n'avait pas entendu »,
qui est encore la proie d'une injustice ! I l joue sur votre gentillesse.
Le dépendant : il veut vous faire pitié pour que vous lui portiez assistance,
pour que vous le dupiez même ! Pourvu que vous fassiez son travail à sa place...
� ternel enfant, il joue sur votre affect et votre faculté à être la maman/le papa
de tout le monde.
L'aimable : c'est le plus gentil et le plus aimant des êtres humains. C'est le « bon
gars » par excellence, celui qui n'offense pas et... qui ne prend jamais parti. Il joue
sur votre naïveté à considérer qu'une personne gentille est forcément vertueuse.
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Le protecteur : i l ne juge ja mais, même q uand il y a faute. I l souffre même pour
les autres ! Il joue sur votre sens de la loyauté puisque vous lui êtes toujours
redevable de vous avoir aidé/écouté/conseillé à un moment ou à un autre.
Vous avez déjà croisé un ou plusieurs de ces profils, non ?

64

MAIS ALORS, COMMENT O�JOUER
LA MANl�ULATION (
La manipulation « endort» le libre arbitre du manipulé. La clé pour la déjouer
serait donc de se « réveiller », c'est-à-dire de reprendre possession de sa raison.
Pour cela, on peut combiner deux approches :
• Connaître sa corde sensible
Nous sommes tous plus ou moins sensibles à certains types de manipulateurs, et
il est fondamental de savoir lesquels. Les manipulateurs lancent des appâts : « J'ai
besoin que tu me sauves la vie ... », « Passez immédiatement dans mon bureau
Agnès... ». Si l'interlocuteur ne mord pas, tout s'arrête, car la mani pulation est un
jeu psychologique1 ; et il faut être deux pour jouer. Avez-vous plutôt tendance à
être intimidé par les manipulateurs actifs, ou au contraire attendri par les mani­
pulateurs passifs ? Une fois que l'on a identifié son point fai ble, c'est un warning.
Un poème de Portia Nelson i l l ustre bien la démarche qui consiste à se détacher
pour prendre du recul :
Je marche dans la rue...
Il y a un gra nd trou dans le trottoir :
Je tombe dedans.
Je suis perdue... impuissante
Ce n'est pas ma faute.
I l me faut d u temps pour en sortir.

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Je marche dans la même rue.
I l y a un gra nd trou dans le trottoir :
Je fais semblant de ne pas le voir.
Je tombe dedans à nouveau.
J'ai du mal à croire que je suis au même endroit.

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1

Au sens de l'AT (cf. formule de jeu d' É ric Berne). À vrai dire, seul le manipulé est dans un jeu. Le
manipulateur poursuit une stratégie consciente.

65

Mais ce n'est pas ma faute.
I l me faut encore longtemps pour en sortir.
Je marche dans la même rue.
Il y a un grand trou dans le trottoir :
Je le vois bien.
J'y retombe quand même... c'est devenu une habitude.
J'ai les yeux ouverts.
Je sais où je suis.
C'est ma faute.
J'en ressors i mmédiatement.
Je marche dans la même rue.
Il y a un grand trou dans le trottoi r :
Je le contourne.
Je prends une autre rue ...
• Sortir du casino
Pour reprendre la théorie de « l'escalade d'engagement» de Joule et Beauvois,
il faut être capable de « prendre sa perte » en regagnant le rivage ou en sortant
du casino.

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Vous remarquerez que, dans un casino, le stand pour acheter des jetons n'est pas
en plein milieu du casino, avec des l umières qui scintil lent et des réductions de
type « pour 10 jetons achetés, 1 offert » la ncées au micro comme au supermarché.
Non. Ce stand est discret, sobre, presque caché. Le personnel transforme vos
billets en jetons froidement et sans faire de commentaires. Tout cela est vou l u
bien sûr. Pour activer l'esca lade d'engagement, i l faut impérativement q u e vous
fassiez vous-même le choix d'investir.
Pour sortir de l'escalade d'engagement, posez-vous cette question très régu liè­
rement : « �st-ce que je fais cela parce que je le veux vraiment, ou bien suis-je
victime de mes émotions et de ma peur d'admettre q ue j'ai fait fausse route ? »
Le cas échéant, j'accepte d'avoir perdu du temps, de l'argent ou de l'énergie : je
prends m a perte et je sors d u casino. Une autre question au pouvoir « réveillant »
66

serait : « Si l'on m'avait demandé de faire ça au tout début de la relation, est-ce
que j'aurais dit oui ? »
• Et je fais quoi quand je découvre qu'on me manipule ?
Sachez que vous ne parviendrez pas à changer un manipulateur. La seule chose
que vous pourrez faire, c'est l'empêcher de vous manipuler, vous. (Prévenir les
copains, c'est bien aussi ...) Comment ? Tout dépend du degré de manipulation :
Je dépassionne la relation en restant factuel
En bref, je montre que je ne mords pas à l'appât qui m'est lancé. Exemple :
« Si tu conti nues à me soutenir, Martin, j'ai de grands projets pour toi.
- Pourrais-tu préciser ce que tu entends par "grands projets" ? »
La réponse attendue qui i ndiquerait a u manipu lateur que « ça mord » serait
pl utôt : « Oh patron, je vous suivrais au bout du monde, je suis si honoré d'être à
vos côtés. » Souvent, ne pas mordre à l'appât suffit à tout désamorcer, les préda­
teurs préfèrent les proies faciles et cha ngent assez vite de cible. Je montre en
quoi la demande n'est pas recevable et/ou logique et je recadre sans passion :
« Monsieur Dupont, vous me parlez de "grands projets" depuis deux ans etje
dois vous di re que je ne suis pas sensible à ce genre de messages. Je préfère
les petits projets tangibles aux grands projets hypothétiques. »
Je serre bien mes lacets et je me barre en courant
Parfois, quand la « pathologie » est trop sévère, la fuite est le seul moyen de vous
extraire des griffes d'un m a n ipulateur. La santé mentale avant tout ! Et comme
diraient nos a m i s de « !=ort Boyard » : « S ors, sors, sors ! »
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67

r------li POUR R[SUMER !�-------.
Manipuler, c'est utiliser la corde émotionnelle de son interlocuteur pour
obtenir son adhésion. Pou r déjouer la manipulation, il faut :
· bien connaître ses fa i l l es pour l es repérer et activer u n warning
ATT�NTION-�AM�ÇON ! » Observez-vous, remémorez-vous les fois
où vous avez eu le sentiment de vous faire avoir pour identifier le type
d'appât auquel vous êtes sensible.
«

· se protéger : en dépassionnant la relation ou, à l'extrême, en y mettant
un terme. �t gardez à l'esprit que les manipulateurs préfèrent souvent
les proies faciles : montrez un peu les dents et ils fileront voir ailleurs.

JHH AUSSI UN
COUP ffŒIL A...

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La fiche 3, Passer des messages difficiles »
«

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L[VEL 1 > IOENTlfICATION DES PROFILS

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Vous êtes inspecteur à la b rigade
financière en charge de la traque
des faux-monnayeurs et hackers de
transactions virtuelles, que faites­
vous pour déjouer l'inventivité
des gangsters ? Vous apprenez
à faire comme eux pour avoir un
coup d'avance et savoir où ils vont
taper... Eh bien, pour déjouer la
manipulation, idem. La meilleure
manière de déjouer les pièges qui
vous sont tendus, c'est d'apprendre
à les reconnaître. En identifiant
les procédés manipulatoires, vous
serez en capacité de contrôler
votre « escalade d'engagem ent » et
vous vous sentirez plus libre et plus
sûr dans vos choix. Vous serez en
mesure de revenir sur une décision
et d'analyser les situations avec
plus de recul. Pour reprendre le
poème cité plus haut, vous saurez
repérer et éviter les « trous dans la
rue ».
1
.S!

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..

Regardez ces huit portraits.
Saurez-vous repérer les procédés
manipulatoires utilisés ?

LEVEL l > LA Où TOUT BASCULE...
Regardez ces vidéos et trouvez
à quel moment on entre dans un
procédé manipulatoire.

LEVEL 3 > HALTE A LA rARANO
Selon les différentes situations
présentées, faites le tri entre
manipulation et persuasion.

LEVEL � > INTERVENTION IMMfDIATE
Tuez dans l'œuf la manipulation en
dépassionnant la relation : refusez
les perches qui vous sont tendues
en désamorçant.

LEVEL 5 > SORTIR DU CASINO
Jouez à « Qui veut gagner des
millio ns© » sur I nternet et testez
votre capacité à appuyer sur la
case « repartir avec ses gains » au
lieu de risquer de tout perdre !

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qu'cm ail ça aaap
Fixeit rut oh.� de ffUUüètœ ,,,œ&e
Passer le bac, obtenir sa l icence de maths avec mention, partir en vacances au
Vietnam, trouver un job intéressant, repeindre la salle de bains ... les objectifs
font partie intégrante de nos vies, aussi bien professionnelles que personnelles.
Les objectifs jalonnent nos parcours, nos projets, à court terme, à moyen terme,
à long terme, ils sont partout ! L'o bjectif est un cap, une direction permettant
d'avancer et de passer à l'action. Et comme le disait le grand Sun Tzu dans son
Art de la guerre « Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre » !
Très bien, mais dans ce cas, alors que ça fait trois semaines que j'ai demandé à
Géraldine de me renvoyer son rapport asap1 , comment se fait-i l qu'elle ne me
l'ait toujours pas envoyé ?

AH QU'IL EST BON Of f IXf R UN OBJECTlf !

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Fixer un objectif, c'est u n peu comme fixer les règles du jeu. Si les règles ne
sont pas claires pour tout l e monde, il y a de grandes chances que cela fin isse
en pugilat.
« Mais non, tu n'avais pas le droit de construire deux hôtels rue de la Paix.
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- Mais si, on a le droit de construire autant de maisons et d'hôtels que l'on veut.
- Mais non, c'est simplement que tu ne veux surtout pas me laisser la possibilité
de gagner, t'es vraiment un mauvais joueur !
»

l

As soon as possible - « Dès que possible» en anglais.

71

flCHE 7 Fawhuü! qu.'tm ail ça Maf>
Ah, les joies des dimanches en famille... Heureusement, il existe toujours la règle
du jeu, qui permettra de trancher une bonne fois pour toutes, et de mettre tout
le monde d'accord1 . f=ixer les règles, ça ne paraît
pas bien compl iqué, n'est-ce pas ? En êtes-vous
http://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre7
si s û r ? Preno n s tout de suite u n exemple
pratique.
Que peut-on voir avec ce test ? Cette fois, les règles du jeu semblent claires
et précises, et pourtant les résultats sont tous différents. Que s'est-i l passé ?
C'est sûr, les règles étaient détail lées, mais finalement elles n'étaient pas assez
précises. C'est en fait une situation relativement courante : penser que si c'est
clair pour nous, ça l'est aussi pour les autres. Et pourtant, voilà le résultat : des
feuilles aux formes saugrenues, rien à voir avec ce qui était attendu ... car en cas
de directives floues, l'autre va faire quand même, mais à sa manière.
On s'aperçoit donc bien qu'un objectif mal fixé peut apporter des résultats totale­

ment inattendus, et ceci pour le meilleur comme pour le pire ! Le grand humoriste
Pierre Dac résumait cela très bien : « Tout objectif flou conduit à une connerie
très précise. » C'est que fixer un objectif c'est bien, mais bien le fixer, c'est mieux !

QUELS AVANTAGES A f IXER UN O BJECTlf CLAIREMENT ?
Un objectif bien fixé permet de poser les bases d'une gestion saine. En effet, il
doit délimiter un cadre, référence à laquelle i l est toujours possible de revenir
jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. �videmment, ce cadre peut être plus ou
moins large en fonction de la marge de manœuvre que l 'o n souhaite laisser à
celui qui doit l'atteindre.

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Il y a de nombreux avantages à avoir un cadre clair. D'abord, le cadre rassure et
sécurise. f=ixer un objectif précis permet de canaliser les énergies en focal isant
l'attention, et d'inciter à l'action en donnant une di rection. Ensuite, cela peut
également renforcer la cohésion d'équipe en la fédérant autour d 'un projet clair.
Le cadre précis permet aussi à la créativité de s'exprimer. Loin d'être une contrainte
i nhibante, le cadre offre une possibilité i nspirante de développer sa créativité
l

Et il est temps de déconstruire une rumeur qui n'a que trop duré : on ne peut pas mettre plusieurs
hôtels sur une même propriété au tv1onopoly !

lZ

« dans les clou s ». Prenons l'exemple des oulipiens, les membres de l'OUvroir de
Littérature POtentielle, ces auteurs férus de contraintes. Pour eux, la contrainte
devient le point de départ même de la création, ce qui peut aboutir
à un livre entier sans la lettre « E » comme La Disparition de Georges
Perec ! Voici un exemple en impro dans lequel la contrainte libère la
créativité :
En plus, le cadre permet de gagner du temps. Prendre le temps de bien fixer
ses objectifs génère en effet un gain de temps par la suite. En donnant un cap
clair pour l'action, l'objectif permet d'éviter les discussions, les marchandages.
Plus besoin de réexpliquer cinquante fois : une fois la règle clairement établie,
elle devient référence. En constituant un repère, le cadre facilite également la
gestion des priorités. Enfin, le cadre protège à la fois celui qui fixe l'objectif et
celui qui doit le remplir. Il s'inscrit dans les fondamentaux d'une communication
saine. Si les règles du jeu sont claires, chacun sait à quoi s'en tenir. Il est donc
ensuite toujours possi ble de se référer aux critères définis initialement pour
gérer les débordements, établir les critères objectifs d'une négociation ou tout
simplement pour réévaluer l'objectif et éventuellement le modifier.
La précision est une clé fondamentale de la performance relationnelle. Elle se
décline dans de nombreux outils. Voyons-en un qui peut servir tous les jours.

�OUTIL MNÉMOTECHNIOU[ DE FIXATION
D'OBJECTlf EFf ICACE SMART
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I nspirons-nous de la sagesse d'un réel champion, et laissons quelques instants la
parole à David Douillet : « Pour atteindre l'objectif final, je me concentre d'abord
sur la préparation. » Eh oui, pour bien fixer un objectif, rien ne vaut une bonne
préparation. Et pour cela, il existe un outil mnémotechnique devenu la référence
lorsqu'il s'agit de fixer un objectif, le SMART1 . Parfois simplifié en SMT, l'outil SMART
nous propose un cadre, justement, pour fixer les objectifs de manière efficace. Voici
les caractéristiques de cet outil malin, ainsi que quelques-unes de ses variations :

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Apparu la première fois en 1 981 dans l'article de George T. Doran « There's a S.tv1.A.R.T. way to
write management's goals and objectives» publié dans Man ag em ent Review.

73

flCHE 7 Fawhuü! qu.'tm ail ça Maf>

Qualité

Spécifique

(SpeciHc)

s

L'objectif doit
être clair et
précis

Mesurable

(Measurable)

M

Le résultat
attendu doit
être aisément
évaluable
Atteignable

(Attainable)

A

Par la
personne
concernée
Réaliste

(Relevant)

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L'objectif doit
pouvoir être
atteint
Temporel/
timé

(Tlme bound)

T

tn un temps
défini

Concrètement

Autres
attributs

Ouoi
Oui

Comment
Pourquoi

Simple

Chiffré
Quantifiable
Qualifiable
Critères
objectifs
d'évaluation

�xemple 1

1

�xemple 2

Notre objectif est que
le produit Rakto passe
en numéro 1 des ventes
en ligne sur notre site.
C'est le produit qui
eut faire la différence
ace à la concurrence,
et aujourd'hui, il ne
représente que 1 % des
ventes.

J'attends de toi que
tu me rendes un
rapport incluant toutes
les modalités de
financement possibles
du projet X, pour
que je puisse ensuite
choisir l'option qui me
semble la meilleure.

Motivant

Nous pourrons suivre
l'évolution grâce à nos
statistiques. Nous
devons arriver à ce que
ce produit représente
10 % des ventes.

Je veux que ce soit
synthétique, donc
une dizaine de pages
suffiront, mais j'ai
besoin des analyses de
coût détaillées.

Compétences
adéquates
Objectif ni
trop haut ni
trop bas

Ambitieux
Acceptable

Les résultats pour le
produit Bobti avaient
été robants, le
chai enge est cette fois
un peu plus grand.

Ça rentre totalement
dans le cadre de tes
fonctions.

Contexte
favorable
Ressources
et moyens
alloués
adéquats

Récompensé

Nous allons vous
fournir dans un mois
de nouveaux outils de
communication pour
vous accompagner dans
le projet.

Vu les autres
dossiers sur lesquels
tu travailles en ce
moment, ça me araît
tout à fait jouab e
pour toi, non ?

Nous ferons une
évaluation cha e
trimestre pour aire le
point. Dans six mois,
nous attendons que ce
produit représente déjà
5 % des ventes.

J'en ai besoin pour
vendredi, ce qui te
laisse une semaine.
ts-tu OK avec ce
délai ?

t

k

�chéances
et étapes
intermédiaires
clairement
énoncées

y

74

re

Contre-exemple l

Contre-exemple 2

s

« Jveux que Rakto devienne notre produit
number 1. »

« Tu me fais un rapport financier du projet. »

M

[Mesurable : RAS]

[Mesurable : RAS]

« On va tout donner. S'il faut rester jusqu'à
heures du mat tous les jours, on le fera. »

« T'inquiète pas c'est simple. »

{Réaliste : RAS]

« Ça ne t'empêchera pas de travailler sur tous
tes autres dossiers. »

« tt j'veux des résultats rapidement. »

« J'en ai besoin asap. »

A

R
T

2

Les petits plus :

be s marter ! Soyez encore plus malin, en ajoutant deux lettres

à ce modèle :
Qualité

�valuer

(fvaluate)

E

La réussite ou l'échec
doivent être évalués
et partagés en fin de
m1ss1on
Réajuster

(Readjust)

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L'objectif peut être
aménagé en fonction
du déroulement des
événements

Concrètement

Exemple l

Exemple 2

Bilan de fin de
mission, de projet

Bravo! Les objectifs
sont atteints et nous
pouvons nous féliciter
de les avoir atteints.

J'ai bien reçu le rapport
à temps, mais les coûts
du scénario 3 ne sont
pas assez détaillés car les
devis ont mis du temps à
te parvenir.

Redéfinition
de l'objectif en
cours de projet
pour cause
d'environnement/
contraintes ayant
changé

Binbozon, notre
concurrent direct, vient
de commercialiser
un produit proche de
Ratko : il faut revoir
notre stratégie et
peut-être redéfinir de
nouveaux objectifs.

Je te propose d'affiner ce
scénario pour mercredi
prochain. C'est OK pour
toi ?

� n effet, une fois l'objectif fixé, et qu'on est passé à l'action, l'environnement
peut évoluer, l 'objectif peut se révéler trop ambitieux, pas si réaliste que ça ...
�valuer et rééva luer permettent donc d'ajuster l'objectif au cours du tem ps,
de le piloter. « Bon, ben finalement on avait été un petit peu ambitieux, on va
75

flCHE 7 Fawhuü! qu.'tm ail ça Maf>
revoir notre objectif à la baisse. . . » ou au contraire : « Nous avions sous-estimé
notre capacité de croissance, en six mois nous avons déjà atteint les résultats
attendus. Conti nuons sur cette lancée, et doublons nos résultats dans les six
prochains mois ! »

r----1! POUR R[SUMER !i------,
C'est à vous d'être précis :

pour exprimer clairement vos objectifs ;
pour être clairement compris par quelqu'un. Pensez à faire valider et à
faire reformuler les objectifs par l'autre pour être sûr qu'il est OK.

Votre précision est un investissement en temps : elle permet de limiter les
malentendus, préven i r les conflits et construire une relation de confiance
avec votre entourage professionnel. C'est l 'é quivalent de l'arrêt au stand
en Fi. Bien fixer un objectif favorise une communication saine et est un
facteu r de performance et d 'efficacité. Et pour bénéficier de tous les
bienfaits d'un objectif clair et précis, soyez SMART dans sa fixation !

JHEZ AUSSI UN
COUP O'ŒIL A...

La fiche 3, « Passer des messages difficiles »
La fiche 4, « Négocier pour un accord win-win »
La fiche 10, « A dapter sa posture oratoire »
La fiche 15, « Gérer son temps et ses engagements »
La fiche 20, « Apprendre à déléguer efficacement »

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LEVEL 1 > �A VA SANS DIRE !

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La précision, ça se travaille ? Oui,
et dans tous les sens. �tre précis
ça peut vouloir dire être concis ou
au contraire donner tous les détails
d'un projet selon la personne à qui
vous vous adressez. La précision
s'apprécie au résultat : l'autre a
compris. Vous pouvez vous entraîner
au quotidien à analyser ce qui est
adapté à votre interlocuteur, à
accepter que vous devez en passer
par là pour être compris, et à
adapter votre d iscours en fonction.
Vous remarquerez peut-être que
rien n'est acquis. Une personne peut
avoir besoin de concision un jour,
et d'un flot de détails le lendemain.
Mais la précision, c'est aussi adapter
son vocabulaire, le souten i r par
un langage non verbal cohérent,
illustrer son propos visuellement1 •
�t si vous multipliez les façons d'être
précis ?
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1

Cf. fiche 1 0, « Adapter sa posture oratoire ».

Pour prendre conscience de
l'importance de la précision,
mettez-vous à la place d'un
collaborateur et i maginez plusieurs
interprétations de l'objectif que
l'on vous fixe.

LEVEL l > PAS SMART
Voici une série d'objectifs.
Identifiez quel le(s) lettre(s)
du S MART n'est/ne sont pas
respectée(s) et rectifiez le tir.

LEVEL 3 > lf SMARTOMÈTRf
Pour chacun de ces objectifs,
trouvez au moins deux façons
d'évaluer le résultat.

LEVEL � > CAP VERS LA P�fCISION !
Écoutez ces présentations de votre
manager et tentez de les restituer
en deux phrases à votre équipe
pour donner le cap.

LEVEL 5 > ON MAROUfLE. ON MAROUfU ! !
Relisez la fiche 5 « Adapter un
message à son destinataire». Votre
objectif : demander à ces quatre
personnes différentes de repeindre
votre cuisine. Attention, chacune a
un filtre précis auquel vous devez
vous adapter.

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flCHE 8
9e eâl b'Wia ff(8K poi63DK f
fftieux ude ude plm
,

« I l est frais mon poisson ! » Oui, mais ... si justement je cherchais du vieux poisson
avarié pour l'offrir à ma belle-mère ? Plus généralement, que ce soit pour vendre
un produit, une idée en interne, se vendre soi-même, les arguments les plus effi­
caces sont-ils ceux qui avancent une réponse adaptée aux besoins précis de mon
interlocuteur ? �videmment... �t pourtant, la capacité à s'intéresser réellement
à son interlocuteur ne va pas de soi, car il est plus sécurisant pour beaucoup
de vendeurs (et pour leurs chefs aussi) de formaliser un discours préfabriqué,
appelé « déballe » dans le jargon commercial.
Pour ne pas être une simple « pub ambulante », nous vous proposons d'utiliser la
méthode des 4 C. �lie organise le processus de vente en quatre étapes - Contact,
Connaître, Convaincre, Conclure - qui mettront le vendeur dans une posture
d'utilité très efficace. La méthode des 4 C, c'est par ici ...

fTA�E 1 CONTACT. CRÉER UN BON
RA�PORT AVEC MON INTERlOCUTf UR
-

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(.!)

Ava nt d e commencer, gardez e n tête q u e l'ordre des étapes est primordial.
Même si on entend parfois des vendeurs nous assommer d'arguments sur le prix,
les remises, la technologie, la nouveauté, avant de nous avoir posé ne serait-ce
qu'une question, on ne peut pas convaincre quelqu'un que l'on répond à ses
besoins ... avant de les connaître.

Cl

79

«

People don't care how much you know until
they know how much you care1 .
»

�t une anecdote historique illustre bien cette
citation :


. .. [!]


·�

[!]."

.�

http ://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre8

Mais reprenons le fil de nos quatre étapes...
Peut-être vous est-il déjà arrivé de juger q uelqu'un lors d'une première rencontre
avant même d 'avoi r d iscuté avec lui. �n tout cas, certains vont le faire vous
concernant. « La première i mpression est toujours la bonne, surtout quand elle
est mauvaise. » Cette prem ière impression est influencée principalement pa r
la gestuelle d'une personne, par son comportement, ce qui est de l'ordre d u
n on-verbal, puis par l e ton de sa voix, e t enfin, loin derrière, par l e contenu d e
ses propos2.
Mais il serait i nutile de décortiquer mécaniquement chacun de ces signaux, car
ils ne sont que le reflet de notre posture interne. Si vous parvenez à adopter
une posture basée sur l'écoute et la volonté d'être utile, les signaux parasites
dispa raîtront. Voyons comment l'intention influence notre comportement :

Dans une des deux vidéos, on a demandé à ce comédien de se mettre dans la
peau d'un vendeur et de penser ceci : je vais essayer de gagner le maximum.
Je suis loin de mon objectif ce mois-ci, il faut absolument que je réussisse cette
vente coûte que coûte.
Dans l'autre de penser cela : je vais essayer d'être le plus utile possible, et quel
plaisir de pouvoir rendre service à un inconnu, j'ai hâte de faire connaissance
avec cette nouvelle personne.
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Le texte pour les deux vidéos est le même, saurez-vous faire la
différence ? Observez aussi comment l'intention modifie la gestuelle.

1 « Les gens ne prêtent pas attention à ce que vous savez jusqu'à ce que qu'ils sachent que vous
leur prêtez attentio n » (John C. Maxwell).
2 Cf. fiche 10, « Adapter sa posture oratoire», sur la notion d'aura (4• axe).

80

La performa nce relationnel le est directement liée au plaisir. L'intention positive
orientée dans ce sens - le plaisir de la rencontre et la posture d'utilité - est donc
essentielle à cette phase de contact. C'est pour entretenir cette intention posi­
tive à chaque rendez-vous q ue le mental du vendeur i ntervient. Comme pour le
sport, les clés principales dans cette posture sont l'énergie et la persévérance.
Au baseball, par exemple, q uand un joueur professionnel est « à la batte », il se
dit avec enthousiasme que la prochaine balle est la bonne et convoque toute son
énergie ! Pourtant, comme le fait remarquer le journaliste f=rédéric Autran, les
statistiques sont éloquentes : « Ty Cobb, le meilleur batteur de l'h istoire, a fini sa
carrière avec une moyenne à la batte de 36,6%. Et la moyenne de la ligue profes­
sionnelle n'est q ue de 27 %. En clair : les meilleurs joueurs, payés des millions de
dollars, ratent plus de sept frappes sur d ix. » Mais, heureusement, aucun d'entre
eux ne pense avant de frapper : « Ah ! Je vais probablement encore échouer ce
coup ! » Comme dans le sport, chaque client est une nouvelle partie dans laquelle
je dois éviter d'être pol lué par les interactions précédentes.
Cette première phase de contact relève du bon sens. Commencer pa r montrer
au prospect qu'on est tourné vers lui et qu'on le respecte par une attitude sincère,
soignée et souriante. S'affra nchir du stress pour retrouver du plaisir avec comme
dicton : « Je suis légitime, car je suis utile. » Aller à un rendez-vous comme on va
à une rencontre.
Un dernier point qui permet de rassurer le client : annoncer le déroulé de l'entretien.

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Exemple : imaginez que Paul aille pour la première fois chez le dentiste. Il ne
sait pas si ça du re longtemps, si ça fait mal, si ça coûte cher. Il va probable­
ment être stressé si on ne lui d it rien. Par contre, si le dentiste lui annonce
le déroulé : « Mettez-vous à l'aise monsieur Paul, je vais vous poser quelques
questions, puis simplement appliquer le produit approprié sur vos gencives,
vous ne sentirez rien, ça va durer cinq minutes, et c'est remboursé par la
Sécurité sociale », immédiatement le patient va se détendre1 .

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Lors de la phase Contact, je crée un bon rapport avec mon prospect et j'af­
fiche ma posture d'utilité ; je passe donc naturellement à la deuxième phase :
Connaître.

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Cf. fiche n° 7. « Fixer un objectif de manière précise», sur les vertus de la précision.

81

ÉTA�E l CONNAîTRf. OÉTfRMINfR LES
Bf SOINS PAR UN[ ENOUfTf Ef FICACf
-

Pour être utile à mon prospect, j'ai besoin de connaître ses urgences, ses attentes,
ses besoins, d'aller au cœur de ce qu'il souhaite réellement acheter et non de ce
que je pense vendre. Cette phase revient à s'intéresser à l'acheteu r, à l'inviter à
se raconter et à se confier. �lie permet de déterminer les désirs et les besoins de
votre prospect par une enquête poussée. Et pour être le plus efficace possible,
il est importa nt d'adopter la posture adéquate qui permettra au cl ient de se
livrer. Cette posture nous est donnée par la matrice d'efficacité commerciale,
outil développé par Gérard Baillard1 .
Elle dépend de deux axes qu i vont crescendo :
• ce que pense le prospect de mon offre : opposant, réticent, réceptif ou acquis ;
· ce qu'attend l e prospect de moi : que j'exécute ses désirs, que je l'informe, que
je le conseille, que je décide pour lui.
En fonction de ces deux variantes, je place mon prospect sur la matrice suivante
afin de déterminer la posture adéquate.
Comment le client
perçoit-il mon

Offre ?

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Opposant

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Résistant

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Exécution

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Information

Conseil

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Acquis

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Mercuri International, www.mercuri.net

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Si je vais au restaurant, en tant que client, je peux attendre :
• une exécution de la part d'un caissier de fast-food : « Je voudrais un hamburger
s'il vous plaît. »
• de l'information de la part d'un serveur de restau rant : « Le menu s'il vous plaît,
et quel est le plat du jour ? »
• d u conseil de la part d u chef : « Je suis végétarien, qu'est-ce que vous me
conseillez ? »
• une décision de la part du sommelier : « Je prends la sole, choisissez le vin à
ma place. »
En tant que vendeur, je dois être à l'écoute de mon interlocuteu r et lui poser
des questions pour pouvoir le placer s u r la matrice. En fonction, je m'adapte en
choisissant l a posture associée.
Posture offensive :

la clé sera l'audace. Mon prospect est réticent à mon offre et
n'attend pas grand-chose de moi. La seule manière de m'en sortir, c'est d'avoir une
posture offensive, de challenger mon prospect, de lui faire prendre conscience
qu'il y a peut-être des risques qu'il n'a pas vus. Le surprend re, adopter une
énergie de compétiteur, car de toute façon il n'y a rien à perdre et tout à gagner.
Posture relationnelle :

la clé sera la pertinence de mes questions. Pl utôt réceptif
à mon offre, le client me cantonne à un rôle d'exécution ou d'information. Je mets
donc en œuvre une posture relationnelle pour le rendre sensible à ma qualité de
conseil ler. Je pose des questions pertinentes, je m'intéresse à lui, lui donne des
cas d'autres clients qui ont vécu la même chose, démontre mon expertise par
ma qualité d'écoute, de reformulation, par mes compétences techniques, par la
vision globale que j'ai du marché, et par ma capacité à prendre du recul sur son
problème. Je crée un lien de confiance, un l ien relationnel.
Posture consultative :

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la clé sera la pertinence des avantages de mon offre,
de ma démonstration. Mon interlocuteur est dans l'attente de conseils. Encore
résista nt à m on offre, il la compare éventuel lement avec d'a utres. Je dois
prendre ici une casquette de consultant. Défendre mon offre par la logique, par
la comparaison avec la concurrence, explorer les risques qu'il veut éviter et les
avantages qu'il recherche.
Posture d'expertise :

la clé sera mon hu milité et ma créativité. C'est là où to ut
ve ndeur veut a mener son prospect : il attend de nous des conseils et est acquis
83

à notre offre. S'il l'est déjà en début d'entretien, il s'agit ici de rester humble et
proactif dans l'écoute des besoins. On a tendance à ralentir une fois que tout
est acquis, mais il faut cultiver ce lien privilégié en étant créatif. Les clients situés
en bas à droite de la matrice sont les plus exigeants, car ils nous o nt donné leur
confiance. Il faut alors être capable de ne pas trahir cette confiance, en être
digne en étant professionnel, en renouvelant son offre.
I l s'agit ensuite, ou en parallèle, d'approfondir les besoins. Une erreur commune
est de présupposer à la place du cl ient et croire qu'on sait déjà à peu près ce
qu'il va dire en fonction de son profil et de nos expériences passées. Êtes-vous
capable d'interroger votre c lient, de poser u n nombre suffisant de questions et
d'explorer ses réponses jusqu'aux détails qui font qu'il se distingue de n'importe
quel autre client ? C'est cette philosophie de questionnement qui met en valeur
les détails sans avoir d'a priori sur leur importance, qui permet d'approfondir la
découverte de notre prospect. Il est efficace de s'entraîner à poser des questions
pour explorer les besoins, à faire des associations d'idées dans le questionne­
ment, et d'avoir préparé en amont des q uestions pertinentes.
�n fin de phase « Connaître », reformuler les besoins permet de m ontrer que l'on
a bien écouté et compris le cl ient, et d'i ntroduire la phase suivante.

ÉTA�E 3 CONVAINCRL R[PONOR[ AUX
BfSOINS ET RfSTER A l'[COUTf
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I l s'agit dans cette phase de rassurer le prospect en développant q uelques argu­
ments forts et adaptés aux besoins identifiés, et non pas décliner tous les avan­
tages de notre offre. Cette phase est peu chronophage si la phase « Connaître »
a été correctement conduite, et la présentation ou démonstration du produit,
du projet, est bien plus efficace si elle est concise et correspond à une attente
précise. Comme on l'a vu avec la matrice d'efficacité commerciale, les attentes
peuvent porter aussi bien sur mon offre que sur ma valeur ajoutée en tant que
vendeur.
Les acheteurs ont souvent peur de prendre des décisions et ils n'achèteront votre
idée ou votre produit que s'ils sont convaincus que le risque est faible et l'ava n­
tage évident. Il est i m portant de ne pas éluder ou s u rvoler les préoccupations
84

ou les questions de votre acheteur pendant la phase Convaincre. On se doit d'y
répondre et de rester à l'écoute. Ignorer ou ne pas aborder suffisamment une
question ou une préoccupation sera un signal d'alarme et développera chez lui
u n e certaine anxiété. Les préoccupations ou les questions mineures deviendront
des objections majeures si elles ne sont pas gérées rapidement.
Enfin, l'adaptation au filtre psychologique1 de votre interlocuteur est un facteu r
clé d e succès dans l a vente encore plus que dans toute autre interaction humaine.

ÉTA�E � CONCLURE. DEMANDER
AU PROS�ECT DE SlNGAGER
-

Attention, un client convaincu ne va pas obligatoirement acheter votre produ it,
i l va donc falloir concrétiser la vente. Comment ? Tout simplement, si vous avez
perçu des signes favorables, en demandant au prospect de s'engager : résumer
l'entretien et proposer au c l ient de concrétiser. S'i l émet une objection, alors
clarifier, reformuler et isoler l'objection : lui demander si, à part ce point précis,
tout lui convient. Si oui, traiter alors l'objection, puis concrétiser. La conclusion
est d'autant plus courte que les phases préalables ont été respectées.
Si le vendeur se contente d'une séance d'accueil rapide, de présupposés, d'une
longue démonstration non ciblée de toutes les caractéristiques de l'offre, alors
i l va passer beaucoup de temps à essayer de conclure, pour de très faibles
résultats. À l'inverse, pour un temps global équivalent, si la majorité du temps
est dédié à la création du rapport et à la connaissa nce du client, convaincre est
alors une réponse concise aux besoins identifiés, et conclure est l'issue logique
de cette stratégie globale.
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Osons juste concrétiser quand les signes sont favorables ! Ce pauvre
� ugh Grant a bien fai l l i passer à côté de la belle J u lia dans cet
extrait !
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Le mot de la fin est pour Sénèque et son antique sagesse : « Ce n'est pas parce
que les choses sont difficiles que nous n'osons pas. C'est parce que nous n'osons
pas qu'elles sont difficiles. »

(.!)

11;�·
.

. 'A'·
.OO

(!]�
.�

1 Cf. fiche 5. « Adapter un message à son destinataire», sur les travaux de Jung.

85

�: POUR R[SUMER ii------,
Pour vendre mieux et vendre plus, il est important de respecter les quatre
phases du processus de vente, dans l'ordre :
· Contact : créer un bon rapport avec le client en lui montrant l'intention
de lui être utile ;
• Connaître : savoir où se placer sur la matrice d 'efficacité commerciale
afin d'adopter la posture adéquate pour recueillir les besoins du client ;
· Convaincre : utiliser seulement les arguments qui feront mouche pour
le client et pas toute la « déballe », rester à l'écoute du cl ient pour ne
rien rater ;
• Conclure : finir par un engagement précis et concret de la part du client.

JEHZ AUSSI UN
COUP D'lIIL A...

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La fiche 5, Adapter un message à son destinataire »
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Lfva 1 > BASKET BALL
Regardez cette vidéo, soyez très
attentif et comptez le nombre exact
de passes effectuées par l 'é quipe des
blancs.
�aites le test avec vos cl ients
existants : pouvez-vous les placer sur
la matrice d'efficacité commerciale ?
Comment cela peut-il infl uencer
vos futurs entretiens avec eux ?
Quelle est la posture dans laquelle
vous vous sentez le plus à l'aise ? �t
comment pouvez-vous progresser
dans les autres ?

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�nfin, rien de m ieux que de
s'entraîner en pratiquant les 4 C sur
des situations anodines de la vie
quotidienne. Vous avez de nouveaux
voisins ? Tentez un « Contact »
efficace. Vous devez décider de
votre prochaine destination de
vacances entre amis ? �ssayez une
phase « Connaître » et « Convaincre »
en bonne et due forme. Vous
participez à une réunion pour lancer
un projet ? Prenez à votre charge la
clôture pour une phase « Conclure »
rapide et précise.
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LfVfl l > D[S QU[STIONS ?
Chacun de ces clients entre dans une
boutique. �coutez leurs premières
phrases, puis listez le plus de questions
possibles que vous pourriez leur poser
pour mieux comprendre leurs besoins.

LfVfl 3 > SOMEWHENE ON THE MATH/X
�n fonction des premières phrases du
client, identifiez où il se situe dans la
matrice d 'efficacité commerciale®.

LfVfl Y > LA BONNf POSTURE
Regardez les premiers échanges
entre le client et le vendeur. Quelle
est la posture à adopter ? Comment
poursuivriez-vous l'entretien ?

LfVfl 5 > L[ BON ARGUMfNT
Rel isez la fiche 5 « Adapter un message
à son destinataire ». À présent, vous
vendez un appareil de musculation
à domicile « Abdo 3000 ». Quels
arguments allez-vous utiliser pour
convaincre ces clients ?

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flCHE 9
U�JWüe :

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FtWte twmree1t wœ 'léwtiM
Qui n'est jamais sorti d'une réunion en se disant : « Quelle perte de temps ! »,
« Qu'est-ce qu'il est bavard Sébastien, j'ai pas pu en placer une », ou encore :
« Si Sabrina croit que je l'ai pas vue jouer sur son smartphone ?! » Faites le test :
comptabilisez l e nombre d'heures dédiées à ces séances sur une année. Puis une
règle de 3 pour le transformer en pourcentage de temps. Maintenant, multipliez
ce chiffre par le salaire moyen des col laborateurs présents pour calculer le
budget que vous y consacrez... �ffrayant, non ?
Al ors, marre de mener des discussions chronophages et inflationnistes ? Nous
n e vous proposons pas ici d'inventaire exhaustif (et fastidieux !) des règles de
conduite d'une réunion, mais une sélection de méthodes qui privilégient une
approche comportementale, et qui vous permettront de faire de ces réunions
des moments puissants et efficaces de travail en équipe !
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89

flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë

«

SI Jf VOUS Al RÉUNIS AUJOURD'HUI,
C'EST PARCE OUL
. .

»

• Les indispensables q uestions préalables
Quel est l'objectif de la réunion ?

Il doit être clair et précis pour vous et pour

les participants.

Pourquoi une réunion ? �n

d'autres termes, ne vous réu nissez que si c'est le
moyen le plus efficace (plus que le téléphone, les notes écrites, ou des contacts
en one-to-one) !
Les participants doivent savoir « pourquoi moi ? »

C'est-à-dire que vous ne
devez réu n i r que les gens « indispensables », soit parce qu'ils sont concernés,
décisionnaires, ou qu'ils peuvent apporter un éclairage utile à l'objet de la
réunion.
Ces questions sont la base d'un cadre qui permettra de rassurer tout le monde
et de libérer la créativité1 • Un cadre doit fixer :

les aspects techniques : lieu, horaire, durée, règles de fonctionnement (portables
éteints ...) ;
l'objectif pour que tout le monde soit a l igné ;
l a méthodologie de travai l (présentation puis questions, ou au contraire pas
de censure ... ) ;
la raison pour laquelle les participants (eux et pas d'autres) sont là. Une présenta­
tion entre les parties prenantes est nécessaire si les gens ne se connaissent pas.

• Les différents types de réunion
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Réunions d'information

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La réu nion d 'information descendante, quand vous souhaitez transmettre
d e s messages ou des d i rectives à vos c o l l a b o rateurs. Le groupe peut
poser des questions pour éclaircir ou approfondir certains points .
Cf. fiche 7. « Fixer un objectif de manière précise», sur le lien entre le cadre et la créativité .

90

Exemples : annoncer le départ d'un collaborateur, présenter une nouvelle grille
d'évaluation annuelle...

La réunion d 'information ascendante, où vous réun issez vos équipes pour
connaître, compléter ou valider des informations qu'elles détiennent.
Exemples : recueillir les résultats d'une étude de marché, les feedbacks terrain
sur la restructuration d'une usine...

Réunion de décision
C'est une réunion en mode ascendant. I l s'agit de décider, d'organ iser. Les issues
possibles se dessinent peut-être déjà, le but est de choisir une solution ferme et
d'élaborer son plan de déploiement. Pensez à préciser au groupe s'il a un pouvoir
de décision ou de consultation.
Exemples : réunion entre plusieurs services pour choisir entre deux types de
packaging, préparation d'une stratégie de négociation vis-à-vis d'un client...
Réunion de travail
Vous savez de quoi vous allez parler avec vos collaborateurs, mais vous n'en
connaissez pas l ' issue, car le but est justement de la trouver ! I l s'agit d'une
réunion intermédiaire de réflexion, d'expression, de discussion, qui permettra
de collecter des i nformations, de faire émerger des pistes d'amélioration d'une
problématique et qui ne débouche pas nécessairement sur une prise de décision
ferme à la fin.
Exemples : séance de brainstorming, analyse d'un problème, point d'avancement
d'un projet...
Réunion de négociation
Une fiche spécifique y est dédiée 1 •
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1 Cf. fiche 4. « Négocier pour u n accord w in-win>>

91

flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë

MAIS f INAlEMENl ON CHOISIT QUOI, lA 7
I l existe un grand nombre de processus qui stimulent la réflexion et la prise de
décision. Nous avons choisi de vous détailler deux outils liés à la valorisation du
rôle de chacun, qui structurent leurs contributions respectives, et qui présentent
surtout le double avantage d'être matériellement légers à mettre en place et
d'assurer une implication de tous, grande gueule ou pas !
• L'apport de l'intelligence collective
On utilise les termes « i ntel l igence col lective » pour désigner un « ensemble
de méthodes qui permettent aux participants d'un groupe de contribuer à un
objectif commun par leurs capacités cognitives individuelles»... �t ce ne serait pas
le but d'une réunion de travail ou de décision ça ? L' idée c'est que l'intelligence
du groupe est supérieure à la somme des intelligences individuelles ... si l'on sait
gérer et animer cet agrégat de cerveaux ! Voici deux méthodes q ue nous avons
sélectionnées et éprouvées en réunion.
Pour la prise de décision
Principe : une personne fait une proposition. �nsuite, au cours d'un tour de
cercle, chacun dit soit « ok » , soit « demande de précision », soit « objection ». H
rien de plus ! Une fois le tou r de cercle terminé, l'auteur de la proposition répond
aux demandes de précision. Attention, une demande de précision est bien une
incompréhension précise, pas une objection déguisée ou une contre-proposition.
Le modérateur fera bien la différence. Une fois les précisions données, ceux qui
avaient des objections les développent brièvement et soumettent une nouvelle
proposition qui en découle. À chaque nouvelle proposition, u n nouveau tour de
cercle « OK/demande de précision/objection » jusqu'à ce que l'on obtienne un
OK de la part de tout le m onde.
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Objectif : le but est d'obtenir un « consentement», pas un « consensus », c'est­
à-dire que tout le monde soit OK avec la proposition, même si d'autres envies
peuvent également exister. Cet outil permet de prendre une décision relative­
ment rapidement en évitant les frustrations et trop de blabla !

gz

C'est un outil génial s'il est bien piloté. Pour que ça marche, il faut désigner un
modérateur qui recadre les intervenants s'ils ne respectent pas les règles. �t le
rô le de modérateur est épuisant. On veut tous
ouvrir la bouche dès qu'une idée nous traverse
l'esprit, c'est très difficile de se retenir j usqu'à
http ://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre9
son tour de parole... Mais ça vaut le coup ! Un
.

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exemple en image via le Aashcode.

, 1·•


"' " [!)

Pour l'information : outil de clarification
Principe : une personne expose un sujet/une pro blématique/u n projet. De
manière timée (cinq à dix m inutes, par exemple). Puis le modérateu r fait un tour
de cercle avec des questions de clarification : chaque membre du cercle pose
une question de clarification par rapport à l'exposé. On refait des tours de cercle
tant qu'il y a des questions, et on note les questions ; si on n'en a pas, on passe
son tou r. �nfi n , et seulement à la fin, l'exposant répond à toutes les questions.
li les note pendant le tour du cercle. Regrouper les q uestions, c'est tout simple,
mais ça marche !
Objectif : préciser un sujet et éviter le bla bla une fois de plus en structurant les
espaces de parole.
• Les 6 chapeaux de Bono

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BLANC

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Information

ROUGE

ntu1t1on, resse ti

Vision globale, processus

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Opportunités

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Critique constructive

flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë
Dans son l ivre Six Thinking l-lats1 , Edward de Bono, célèbre psychologue en
sciences cogn itives, a développé u n o util de management de groupe d'une
grande pertinence dans le cadre de réu nions de travail. Selon lui, six modes de
pensée sont essentiels pour optimiser le déroulement d'une réunion. Chacun de
ces modes est symbolisé par un chapeau d'une couleur spécifique. Sa méthode :
faire l'effort d'explorer tout le spectre de ces modes de pensée en « portant»
chacun de ces chapeaux s uccessivement, dans u n ordre approprié pour la
réunion, défini en amont pa r l'organisateur... c'est-à-dire vous !
La

méthode Bono présente un triple avantage :

l a participation active de tous : vous sollicitez la contribution de vos col labora­
teurs sur les six modes de pensée l'un après l'autre au cours de la réu nion. En
leur faisant expérimenter des modes de fonctionnement parfois inhabituels
pour eux, vous participez à l'amélioration individuelle de leurs compétences
comportementales ;
l a coordination de tous : vous sollicitez la contribution de vos collaborateurs sur
un chapeau à la fois, de couleur identique pour tout le monde en même temps.
Cette synchronisation les protège de la critique i mmédiate, libérant ainsi leur
créativité. Cette méthode insuffle donc une énergie motrice qui sépare l'ego
d e la performance collective ;
un séquençage simple de la réunion : l'intérêt de l'outil réside surtout dans le
passage d'une contributio n à l'autre et dans le choix d'un ordonnancement des
chapeaux adapté à l'objet de votre réunion.

Voici un exemple de séquençage sur une réunion de travail dans
une entreprise de jouets haut de gamme qui souha ite réduire ses
coûts d'achat. Flashez !

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DE TOUTE fA�ON, JEAN-�IERR[ Il EST CONTRE

»

• L'apport de la sociodynamique
Gérer une réunion, c'est gérer les différentes contributions, mais également
les perturbations, les participants d ifficiles. En fa it, c'est gérer l'énergie des
l De Bono, Edward, Six Thinking 1-/ats, Back Bay Books, 1985, dernière édition 1999.

94

participants. Gérer l'énergie des acteurs d'un projet, et notamment d'un projet
de changement, c'est le cceur de la sociodynamique.
La sociodynamique est une méthode de conduite du changement, inventée et
développée par Jean-Christian Fauvet dans les an nées 1970, et qui a donné
« la stratégie des alliés». Fauvet explique que sur un projet donné les acteurs
déploient une énergie qui peut être positive (la synergie) ou négative (l'antago­
nisme). �t c'est là que ça devient complexe : on peut être à la fois pour et contre,
ou ni l'un ni l'autre.
�xemple : on parle d'un réaménagement des bureaux, Julien a une autre idée
que celle que je viens de proposer. Cette autre i dée représente un antago­
nisme, mais en même temps une synergie, car il a lui aussi envie que ça avance.
Un antagon isme n'est pas toujours contre-productif. Derrière son apparente
opposition, il y a une énergie qui peut être utile.
Synergie
+4

+3

+2

+ 1
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Antagonisme

Pour la sociodynamique, un « allié » est quelqu'un qui injecte plus de synergie
que d'antagonisme. L'énergie que les acteurs apportent peut évoluer dans son
intensité, mais aussi dans son orientation (positive ou négative). �n tant que pilote
d e réunion, je dois donc gérer l'énergie globale pour la maintenir à un niveau
qui garantit que les choses bougent, mais également faire évoluer synergie et
antagonisme pour augmenter la synergie et réduire l'antagonisme de l'ensemble
des participants.

Cl

95

flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë
• Utiliser la sociodynamique en réunion
Voici un outil très opérationnel hérité et inspiré de la stratégie des alliés que
vous pouvez utiliser en réunion1 . Il définit cinq types d 'acteurs et vous donne
les moyens de les reconnaître et de se comporter avec eux. Il est certes plus
simpliste que l a carte sociodynamique ci-dessus, mais il a l'avantage d'être facile
et rapide à mettre en ceuvre. Pour aller plus loin, n'hésitez pas à creuser en lisant
f=auvet2 !
Le sceptique
I l ne croit pas à votre projet. Considérez son point de
vue sans a priori. S'il s e sent pris en com pte, il peut se
rallier à votre cause. Sa question préférée : « Mais tu
es sûr que ... Al lez chercher sa vérita ble source de
blocage, c'est peut-être quelque chose qui n'a rien
à voir avec l a réunion et qui peut très vite le fai re
basculer dans votre camp si vous le d écouvrez. Le
secret, lui poser des questions pour comprendre ses
réticences et ses valeurs.
»

L'hostile
I l ne changera pas d'avis. I l est insensible à tout argu­
ment, tout raison nement. I l est contre par principe.
Demandez-lui juste de di re ce qu'il voud rait améliorer
ou suggérez-lui de proposer une sol ution. Souvent
il n'en a pas3. �vitez de perdre trop de temps avec
l u i. C'est le genre d'acteur qui peut vite devenir le
sujet principal de l a réunion si vous lui accordez trop
d'i mportance.
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Antagonism e

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1 S y lvaine Messica et Isabelle Oggero, « !=aire triompher ses idées en réu nion », Management,
mai 2012 .
2 Jean-Christian i=auvet, L'Éian sociodynamique, �di ti o n s d 'Orga nisa ti o n, 2004 (2e édition).
3 Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interpersonnels», revient à le solliciter dans l'état Adulte, mais il a
t endan ce à rester bl oq ué dans !'Enfant rebelle
.

96

L'enthousiaste
I l aime les idées nouvelles ... et adore les vôtres. I l peut
donc se révéler un bon appui, une grande source de
synergie, contagieuse pour les autres si vous animez
bien le groupe ! Le danger : être soumis à ses sail­
lies (trop) créatives et énergiques. I l faut savoir le
contenir. Attention aussi à ne pas le délaisser et/ou
le décevoir, car son énergie peut facilement basculer
dans l'antagoni sme.

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0

3 4

Antagonisme

Le leader
I l faut le convain cre, car i l conva i n cra les autres.
I m pliquez-le en lui donnant un rôle d'expert qui l e
valorisera. f=aites-le participer, mais ne le laissez pas
s'approprier l e débat, car vous risquez de perdre
le contrôle du sujet à son profit. Demandez-lui, par
exemple, u n éc l a i rage s u r un point p récis, ou d e
prendre en charge une partie d u projet.

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0

2

3 4

Antagonisme

Le passif
Sensible à la position du groupe, il est attentiste, et pas
4
toujours très concentré. Il pianote sur son téléphone,
.� 3
laisse dériver ses pensées, crayonne... C'est la majorité
Qj 2
silencieuse, qui nécessite beaucoup d'attention, car
�1
0
elle peut fai re pencher la balance d'un côté ou d e
2 3 4
0
l'autre. Le passif n'est pas opposé à votre idée, mais
Antagonisme
n'i ntervient pas. Sa passivité peut passer pour d e
l'objection. Son n iveau d'énergie est fa ible, i l faut l e
relever. Comment ? I l ne demande qu'à être rassuré,
im pliqué, enthousiasmé, pour basculer dans votre camp. Demandez-lui son avis,
valorisez ses contributions.
Ol
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Cet outil fait ses preuves si vous fonctionnez avec la démarche « Triple A » :

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(.!)
Cl

97

flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë
· vous passez un peu de temps avant et pendant la réunion à analyser le profil
des participants pour savoir dans quel camp les situer sur des critères objectifs.
�t évitez les a priori .. ;
.

· vous acceptez que tout le monde ne soit pas d'accord avec vous. Une certaine
part d'antagonisme est i nd ispensable à l'expl oration de nouve l l es pistes.
Cherchez l'énergie qui est derrière, elle peut vous être utile ;
· accordez plus de temps à vos a l l iés q u'à vos opposants ! « Je n'aurais pas d û
perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants », d isait Jacques
Welsh1 Autrement dit : un projet ne meurt pas parce qu'il a des opposants,
mais parce qu'il n'a pas d'alliés.
•..

r------1: POUR R[SUHER :1------.
Une réunion, ça se prépare : l'objectif et le format de la réunion doivent
être clairement définis.
Selon votre objectif, il existe une pa lette de méthodologies qui peuvent
vous aider à animer votre réunion. Pour cela, il est essentiel de fixer un
cadre process pour les participants.
Quel que soit le type de réunion, il est important de gérer l'énergie d u
groupe afin d'encourager l a synergie et d e limiter les antagonismes. Pour
bien piloter, soyez attentif aux profils de vos participants et à leur évolution.

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La fiche 2, « Gérer les conAits interpersonnels »
La fiche 4, « Négocier pour un accord win-win »
La fiche 7, « �ixer un objectif de manière efficace »
La fiche 22, « Gérer une équipe en mode projet »

1 Ancien président de General Eledric et l'un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis
dans la période 1980-2000.

98

LfVfl 1 > OOURlE ÉCOUTE
Glissez-vous dans la peau d'un président.
�tes-vous capable de parler et d'écouter
en même temps ?
Pour qu'une équipe soit productive
et qu'une réunion fonctionne, votre
rô le d'animateur est crucial. En
effet, c'est vous qui a l lez insuffler
une dynamique bienveillante,
mettre chacun à l'aise, écouter
activement vos collaborateurs,
reformuler les interventions
pour vérifier la compréhension
mutuelle, faire ressortir les idées,
les synthétiser, faire parler ceux qui
restent à l'écart, limiter la parole de
ceux qui s'imposent trop... tout ça
dans le sourire !

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Un dernier point : nous avons insisté
sur I'« ava n t» et le « pendant». La
réunion se poursuit aussi APR �S.
Elle doit se transformer en action
pour être une bonne réunion !
C'est vous qui serez garant du suivi
pour qu'elle ne reste pas lettre
morte. Diffusez un compte-rendu
des discussions, menez vos actions
décidées en commun et pilotez
l'a pplication des actions décidées.
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LfVfl l > ClST UN �ON DÉBUT
Pour construire une maison, il faut de
bonnes fondations. Entraînez-vous à bien
introduire les réunions suivantes.

LfVfl 3 > IOfNTffICATION DES PROFllS
Voici de courts extraits de réunion. Après
chaque extrait, associez la photo d u
col laborateur et l e profil qu'il représente.

LfVfl Y > �ŒIL EXTÉRlfUR
Vous allez être présenté à quelques
personnes, puis celles-ci entreront en
réunion. Observez bien son déroulement,
et relevez les erreurs que le meneur de la
réunion a commises.

LfVfl 5 > LORORE CHA�OLOGIOUE
Voici le déroulé d'une réunion, quel est
selon vous l'ordre des chapeaux dans ce
film et comment pourriez-vous l'améliorer
pour rendre la réunion plus efficace ?

LfVfl 6 > ELlE DÉCOIHL CETIE SÉQUENCE !
Nous allons vous donner un objectif
de réunion. À vous de proposer une
séquence logique de chapeaux de Bono
pour arriver à mener la réunion au but !

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Adtq>felt 3tt p�fwte OJtaUWte
Votre cœur bat subitement à 350 à l'heure, vos mains sont moites, vous avez
une envie très pressante d 'aller aux toilettes. Oui, vous avez la trouille ! La
prise de parole, dans le champ des soft skills1 , c'est u n sacré morceau. Et nous
allons d'ailleurs y consacrer cinq fiches2. On va commencer dans cette première
fiche par parler de posture d'orateur, au sens du rapport q u'un orateur i nstalle
avec son public. Une prise de parole en public
réussie, c'est un mélange subtil et bien dosé de
http://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitrelO
plusieurs ingrédients. Et q uand la mayonnaise
prend, ça donne ça !

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• Mais pourquoi ça fait si peur ?
Au moment de prendre la parole, on a souvent peur de deux choses :
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Compétences relationnel les.
Cf. fiche 12, « G érer la pression liée à un événement » ; fiche 16, « Utiliser le storytelling pour
fédérer» ; fiche 17, «Optimiser ses présentations PowerPoint » ; fiche 19, « Mieux s'exprimer à l'oral
grâce aux techniques des comédiens».

101

flCHE 10 �iewt Vubtm. C1e6l à OOM r

·

·

Le « syndrome de l'imposture ».

On ne se sent pas légitime pour parler. On
pense a lors être évalué, catalogué, j ugé (alors que souvent le juge le plus
sévère avec nous, c'est nous-même !). On craint de perdre sa crédibilité, voire
sa légitimité professionnelle.
Le ridicule.

Or les comédiens le savent bien, c'est la peur du ridicule qui rend
ridicule. Faites le parallèle avec un mime, un clown, un improvisateur : ce qu'ils
font, décrit hors contexte, pourrait pa raître fou ou ridicule (rappelons-le : un
mime monte une échelle qui n'existe pas, un clown met seize minutes à peler une
orange, un improvisateu r peut jouer Louis XIV et une loutre la mi nute suivante).
(;t pourtant, s'ils le font vraiment, le public/l'auditoire y croit !

Si je juge ma posture, j'autorise les autres à la juger. I l est donc primordial d'y
réfléchir et de la préparer en amont au même titre que le fond du message. Une
bonne posture oratoire garantit une authenticité, une implication, une légitimité
et elle fait disparaître comme par magie les signaux parasites (euh, bougeotte,
regard fuyant, etc.).
• Décortiquons une prise de parole
La d istinction la plus célèbre, le fond et la forme, a le mérite d'être sim ple, mais
elle a le défaut d'être simpliste. E;:lle oublie deux éléments : elle prend peu en
compte les pa rticularités de cel ui qui parle, et elle ne prend pas du tout en
compte le ressenti de ceux qui écoutent.
Voici un outil d'a nalyse qui nous paraît simple et efficace.

4e dimension :

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Axe
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102

Les deux premiers axes constituent le socle indispensable à toute prise de parole,
les fondations sur lesquel les vous allez construire votre discours : la plate-forme
verbale.
·

·

Dialectique :

qu'est-ce que je dis ? Et surtout : « Qu'est-ce que je veux que les
gens retiennent ? » Quel est le niveau d'information et de technicité de mon
public ? Comment mon d iscours y répond-il et comment va-t-il leur être utile ?
Rhétorique :

comment je le dis ? Au-delà des arguments, le choix d u vocabu­
l aire, les métaphores, le rythme des phrases jouent un rôle essentiel dans les
mécanismes d'influence.

Cette plate-forme verbale est bien évidemment essentielle, mais seule, elle est
pauvre. Elle pourrait tenir dans un mail. Parler en public impl ique un transfert.
Pas un transfert au sens psychanalytique bien sûr, mais un transfert d'émotions.
Le public vit des émotions par l'intermédiaire de l'orateur. Le nier est à la fois
dommage (vous vous privez d'un levier d'influence surpuissant) et inutile (vous
êtes sur scène, tout le monde vous voit !).
L'i ntérêt de porter un message en public est donc d'utiliser et de jouer de cette
dimension émotionnelle pour lui donner toute sa force grâce aux deux autres
axes :
·

·

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Non verbal :

qu'est-ce que je dis sans le d i re ? Qu'est-ce que mon corps et
ma voix disent à ma place ? Est-ce que mon corps dit la même chose que ma
bouche ? On parle d'alignement1 ou de congruence2 pour décrire une cohé­
rence totale entre l'argumentation et la manière de la porter. À l'inverse, tout
être humain est capable de sentir i nstinctivement q uand cet alignement n'est
pas présent. On sent quand « quelque chose cloche3 ». Le sujet est au cœur de
l a performance relationnelle et nous y avons consacré une fiche4 ;
L'aura :

qu'est-ce qui se dit de moi ? L'aura, c'est l'image que l'on d isti lle, volon­
tairement ou non, au-delà du seul cad re du discours. Si mon discours et mon
non-verbal sont alignés, je vais produire une aura positive. À l'inverse, si mon
C f. Robert Dilts, Changer les systèmes de croyance avec l a PNL, lnter Éditions, 2006 (r édition

Carl Rogers, Être vraiment soi-même, Eyrolles, 201 2 (r édition 1 961 ).
Notion de mixed feelings en anglais, voire de « réactance» quand l'intéressé détecte un danger
pour lui.
4 Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux ».

1980).

2
3

103

flCHE 10 �iewt Vubtm. C1e6l à OOM r
corps dénote par rapport à ce que je d is, je véhicule malgré moi une i mage
négative (« Il a le charisme d'une huître », «je ne crois pas à son petit numéro »,
« il ne pense pas un mot de ce qu'il dit », etc.).
Deux exemples pour bien comprendre.
L'au ra est en partie incontrôlable.
Vous êtes consultant externe, vous arrivez dans une société pour une nouvelle
mission. Vos interlocuteurs peuvent projeter sur vous l'aura « Bonne nouvelle,
enfin un œi l extérieur qu i va nous aider à avancer ! » Mais ils peuvent aussi
penser : « �ncore un incompétent surpayé qui vient de l'extérieur pour m'ap­
prendre mon métier. »
I l ne s'agit pas de les juger, ils pensent ce qu'ils veulent. I l s'agit de comprendre
l'aura que vous avez pour chacun, de l'accepter comme telle et de vous efforcer
à la changer si elle reflète mal qui vous êtes (cela ne vous rappel le-t-il pas le
Triple A ?).
L'au ra, c'est aussi ce que vous souhaitez renvoyer. Voici l'exem ple réel d'un parti­
cipant à un de nos groupes :

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L'exercice était de prendre la parole seul, une minute, et de défendre un
message auquel on croit. Le participant en question approchait les 2 mètres,
dépassait sans doute les 100 kg d e muscles, et pouvait clairement vous
blesser en cas de choc frontal au détour d'un couloir. Dégageant une grande
assu rance, il s'ava nce face au groupe, et sa première phrase fut : « Je vais
vous expliquer pourquoi la musique classique me fait pleurer. » L'i mage qu'il
décida de renvoyer à ce moment-là était d'une puissance incroyable, car il
était sûr de l ui, aligné. Le silence se fit i mmédiatement et l'auditoire était
pendu à ses lèvres sans discontinuer. On le voyait dans son salon, ému aux
larmes en écoutant Mozart.
Ce fut un des plus beaux passages dont nous nous souvenons parmi les milliers
que nous avons guidés .

A CHAQUE MOMENT SON ORATEUR
O n l'a v u , votre i mage peut parfois vous échapper, puisque si vous pouvez l'in­
fluencer en étant aligné, vous ne pouvez pas décider à 100 % de ce que les gens
imagineront d u reste de votre vie. Pour autant, vous pouvez aller chercher une
part de souveraineté sur votre aura, en choisissant d'i ncarner un profil d'ora­
teur qui appartient à la mémoire collective et qui résonne en chacun de façon
semblable.
• Les « territoires du charisme » pour assumer
une posture oratoire adaptée
C'est tout l'objet des « territoires du charisme\> : cet outil s'appuie sur six arché­
types de présentation. I l répertorie six rôles que vous pouvez choisir d'endosser
pour faire adhérer votre auditoire, et ce, sans avoir à vous soucier de la multitude
de détails tech niques qu'ils impliquent, tout simplement parce qu'ils font écho
à des modèles universels qui parlent i nstinctivement.
Les Territoires du Charisme
Expert
précision

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Général
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aisance

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Intimiste
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l Outil développé par Gricha Mioche pour Next Level Formation. Tous droits réservés.

105

flCHE 10 �iewt Vubtm. C1e6l à OOM r

Caractéristiques générales

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Situation
propice

�xemple

Précision

Informer
son équipe
du nouveau
mode de
rémunération

Christine
Lagarde

Des amis qui
refont le monde et
confrontent leurs
opinions en soirée

Détente

Convaincre
quelqu'un du
même niveau
hiérarchique

Olivier
Besancenot

Passer des directives
Convaincre sur un message
sérieux ou important
Se poser en leader pour
passer à l'action

Le coach sportif qui
recadre ses joueurs à
la mi-temps

Affirmation

Urgence,
écart à la
règle

Le général
de Gaulle

tmbarquer les membres
d'une équipe
Donner des leviers de
motivation
Insuffler une bonne
ambiance, une dynamique
harmonieuse et motrice

Monsieur Loyal dans
le monde du cirque

[nergie

Lancement
d'un projet

Jacques
Chirac

Se livrer dans le cadre d'un
rapport très élevé
Moment privilégié fort
et pas anodin, presque
solennel. avec une
implication émotionnelle où
l'orateur est prêt à s'exposer
dans toute sa vulnérabilité

Quelqu'un qui
révèle un secret
personnel. un secret
de fabrication ... sur le
ton de la confidence

Authenticité

Ne pas tricher
Si vous
ressentez une
vraie émotion,
partagez-la

Barack
Obama

[tayer un argument par le
ressort d'un exemple, d'une
anecdote, d'une histoire
Utiliser des images
créatives pour colorer des
idées génériques

Le parent qui raconte
une fable à un enfant
pour lui expliquer un
concept de vie grâce à
une histoire à laquelle
il peut s'identifier

Imagination

Rendre
vivante une
présentation
descriptive

�rédéric
Mitterrand

J

·ro

Un mot dé à
retenir

Le journaliste
économique qui
présente une
rubrique formelle sur
un plateau télé

Informer, renseigner,
partager un savoir
impartial, crédible et
objectif (technique,
scientifique, historique... )

Partager un point de vue
c
li.
dans un cadre familier et
informel de proximité
Amuser par l'humour
.!i;
c

Archétype

106

Un exemple ? Déclinons le discours annuel d u Père Noël à ses l utins
sur les six modes.


. -�
· .
:.

...

[!]
Maintenant, prêtez-vous à l'exercice suivant.
Identifiez vos zones de confort. Tracez votre carte personnelle pour prendre
conscience des modes qui vous sont familiers et des modes sur lesquels il est
bon de travailler.

Vous avez identifié la posture la plus sécurisante pour vous. �videmment, ce ne
sera pas la plus utile dans tous les contextes. Animer u n brainstorming en mode
« général » anéantira la créativité de vos équipes. Il n'y a pas de profil meilleur
qu'un autre dans l'absolu, certains profils sont mieux adaptés que d'autres selon
le contexte et l'auditoire. Et le fait de savoir qu'un mode particulier est utile aide
à trouver la ressource intérieure pour l'incarner.

lA CHECKLIST POUR Sf PRÉPARER
Et pour conclu re, voici les q uatre étapes à valider avant de se lancer pour être
sûr qu'on est bien préparé :

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• Qu'est-ce que je veux que les gens retiennent ? Ne vous faites pas d'il lusions.
Même si vous êtes un orateur parfait, les gens ne retiendront aux mieux que
trois ou quatre idées majeures de votre speech. Mettez-vous à la place d'une
personne de votre auditoire à qui son col lègue ou son conjoint demande ce
q ue vous avez dit. Qu'auriez-vous envie qu'il réponde ?
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• Quelle est la posture oratoire parmi les six modes qui sera la plus utile au
message, indépendamment de l'orateur ?

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107

flCHE 10 �iewt Vubtm. C1e6l à OOM r
· Vu que l'orateur... c'est moi, quel est mon niveau d 'énergie, de motivation, de
plaisir à i ncarner c e mode précis et ce message précis ? Que dois-je faire pour
me mettre au niveau adéquat1 ?

En fonction des trois premières étapes, je prépare la structure et la forme
de mon intervention : argumentation, exemples et/ou images et métaphores,
slides, supports.

Voilà, maintenant, c'est à vous !

r---�: POUR R[SUHER !�-------.
C'est l'alignement entre la d ialectique, la rhétorique et le non-verbal qui
crée l'aura. Si vous détectez un désaccord avec le discours à porter, trai­
tez-le en amont, car il va transpirer s u r scène2. C'est essentiel de croire
en ce que vous dites.
L'aura peut se développer en travaillant six archétypes u niversels à mobi­
l iser en fonction des situations. Et, quelle que soit la situation, vous n'avez
pas à vous excuser d'être là !
La posture se prépare en amont en lien et au même titre que le fond d u
discours.

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La fiche 12, « Gérer la pression liée à un événement »
La fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux »
La fiche 17, « Optimiser ses présentations PowerPoint »

l Cf. notion d'acceptation du Triple A et fiche 12 « Gérer la pression liée à un événement» (notion
d'ancrage).
2 Rejoint la notion de « dissonance cognitive », l=estinger L., A Theory of Cognitive Dissonance.
California : Stanford University Press, 1 957.

108

LEVEL 1 > ClST GRAVE. DOCTEUR ?

Pour devenir u n orateur expérimenté,
pas de solution magique i mmédiate,
mais un seul conseil : pratiq uer,
pratiquer, pratiquer. Et ce dès que
vous en avez l'occasion !
Et gardez en tête que :
· si vous êtes amené à prendre la
parole, c'est q ue vous l'avez mérité !
Personne ne vous mettrait dans
cette posture si votre d iscours
n'avait pas un sens, ou si on vous en
pensait incapable ;

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convaincre, c'est être convaincu.
Pensez à ce qui vous relie
personnellement au sujet pour
construire votre d iscours s u r une
fondation solide : votre propre
engagement. Ce sera la source de
votre authenticité. Convaincre, c'est
convaincre quelqu'un. Une prise de
parole n'est pas un monologue, mais
un dialogue, même si vous êtes seul
à vous exprimer.

Observez les prises de parole
suivantes et identifiez les forces et
les marges de progrès de l'orateur
en vous appuyant sur le modèle
« influence 4D de la fiche.
»

LEVEL l > IOfNTlflCATION OES PROFllS
Observez ces orateurs et tentez
de reconnaître le profil qu'ils
i ncarnent.

LEVEL 3 > lES PREMlfRS PAS
Entrez dans la peau de chacun
de ces orateurs. Soyez attentif à
l'énergie que vous mobilisez, le
rythme de votre d iscours, votre
non-verbal. ..

LEVEL � > 1 THfML 6 CONTEXTES
Choisissez le profil qui vous semble
le plus adapté en fonction de
la description du public. Prêt à
convaincre votre audience ?

LEVEL 5 > l[ CAMHfON
Racontez une anecdote réelle ou
i nventée, et adoptez en live le
profil d'orateur qui s'affiche.

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�ncore u n produit novateu r qui n'a de « novateu r » que le nom (et encore !) ? Une
réunion de trois heures pour aboutir à du « ouais, bof » ? Pourtant, les concur­
rents mettent la pression : moins chers, ils innovent, innovants, ils vont plus vite,
et d ifférents, ils finissent par venir chercher nos clients. Au secours ! �t puis un
jour on plonge dans le grand bain : on s'habille tous en jean T-shirt, on enlève les
tables, et on raconte n'importe quoi pendant deux heures. On est CR � -A-TIFS !
Seulement voilà, au bout de deux heures de brainstorming, on a « l ronman et
Cendrillon font un projet » : pas une proposition concrète, des idées farfelues,
et François-qu i-n'aime-pas-perdre-son-temps siffle la fin de la récré : term iné
les pertes de temps, les enfantillages et les éclats poétiques. Maintenant, on se
remet au trava il.
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Al ors, pour la créativité, comment on fait ?
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lA CR[ATIVIT[, A QUOI �A SERT ?

• Qui est créatif ?

La créativité, qu'est-ce que c'est ? Pour Wikipédia, c'est « la capacité d'un individu
ou d'un groupe à imaginer ou construire et mettre en œuvre un concept neuf, un
objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problèm e ». Problème :
penser la créativité comme une capacité amène très vite à se croire soi-même
« créatif» ou « pas créatif». Est-ce qu'on est vraiment obligé de choisir une case ?
Notre credo à nous : si vous vous pensez « non créatif » c'est très dommage ... Et
c'est complètement faux ! Nous créons tous des rêves la nuit, non ?
Si vous vous pensez créatif... tant mieux, vous allez en plus comprendre comment
vous améliorer !
La créativité n e se décrète pas et ne se maîtrise pas. En revanche, on peut la
libérer.

�tes-vous créatif ? �lashez !

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http://www.nextlevel formation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre11

• Le processus créatif : idée - invention - innovation
Selon Luc de Brabandère1 la créativité participe d'un processus. La créativité
est le moteur qui fait passer de l'idée à l'innovation en passant par l'invention :

l'idée : un l ien nouveau entre des expériences, outils, techniques, savoirs ;

l'invention : une idée mise en pratique ;

l'innovation : une i nvention appliquée avec succès .

l Luc de Brabandère est mathématicien et s'intéresse également à la philosophie

.

Avoir des idées, c'est la combinaison de savoirs, d'expériences et de la capacité
créative à faire des liens nouveaux, à utiliser l'existant pour créer des choses
nouvelles. �tre inventif, c'est savoir où trouver le savoir-faire qui permet d'amé­
liorer une idée pour arriver à la rendre applicable. �tre innovant, c'est répondre
avec cette invention à un besoin, en étant soumis aux contraintes économiques,
i n d ustrielles et de marché.
Beaucoup de compétences très d iverses participent donc à ce processus d'inno­
vation. Même s i vous n'êtes pas comme Archimède à hurler « Eurêka » dans votre
baignoire, vous avez votre place dans le processus créatif. Par exemple, de l'idée
utopique d'un pneu increvable (la fameuse carte « spéciale » du Mille Bornes !)
au Tweel® de M ichelin, qui équipe pour de vrai les véhicules de chantier, voilà
le long chemin d'une idée !

roulement

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Roue déformable

Rayon flexible

Ça y est, vous êtes décomplexé d u bulbe créatif ? Vous êtes prêt à créer ? Pour
faire fonctionner toutes les étapes de ce processus, il y a un outil i ncontournable :
le brainstorm.
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113

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lf BNAINSTORM, UN OURAGAN SALVATEUR
Le brainstorm permet de passer d'une question à des actions.

Les
Idées

Le
Sujet

Le

Choix

• Identifier

• Aucune critique

• Explorer

• Quantité

• Revoir, regrouper,
améliorer, combiner

• Exprimer

• Association

• Plan d'action

Pour contribuer à un brainstorm en beauté, il y a des clés :
· analysez le sujet pour l'amél iorer, posez toutes les questions qui vous viennent
à l'esprit ;

ne jugez pas l es idées des autres, soyez bienveillant avec les participants très
(trop !) « créatifs » ;
réfléchissez aux propositions des autres ;

· élaborez des critères d'éva luation, prenez des décisions qui peuvent être tenues.
• Les phases de la créativité
I l y a deux phases essentiel les dans u n processus créatif : l'alternance d'une
phase de Divergence et d'une phase de Convergence.

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Pendant la phase de Divergence, on favorise la génération sans jugement des
idées, et leur a mélioration.

La phase de Convergence est celle d'évaluation et de sélection :
• comment compléter les idées pour qu'e lles soient applicables, meilleures, réalistes ?
• évaluer ces solutions, identifier des critères, sélectionner les plus prometteuses.
Dans les différentes méthodes à venir, vous aurez donc besoin systématiquement
de passer par ces deux phases, et de leur donner autant d'importance et de
temps chacune !
Divergence : allumer le « cerveau droit »
Dans la phase de Divergence, on active le cerveau d roit. Même José le comp­
table, pour qui une blague est une erreur de calcul dans Les Échos, a ses moments
de « folie », pendant lesquels il imagine rajouter une colonne à son document de
référence, il rêve qu'il crée LE compte de résultat parfait, imagine écrire avec
un stylo vert, ou se voit faire un slam pour présenter les bilans. Parce que chez
J osé, comme chez tout le monde, vit l'Enfant libre1 , source de notre créativité.
C'est là qu'on retrouve :
• des pensées « magiques » : le visionnaire/le fou ;
• des pensées qui sortent du cadre rationnel : l'inventeu r/le poète ;
• des désirs sans barrières : le créateur.
Pour laisser parler son Enfant l ibre, c'est exactement comme pour avoir de la
répartie : il faut libérer son rapport à l'erreur et à la norme. Et si on al lait refaire
un tour aux exercices de la fiche numéro l !
Convergence : connecter le « cerveau gauche »
grâce à la « table de critères »

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M a i ntenant q u'on a des m i l l iers d ' i d ées, comment les fa ire converger e n
quelques-unes ? C'est l e retour d e la phase d'analyse. Amis « cerveaux gauches »,
c'est à vous ! Mais attention, on a vite fait de balancer à la poubelle toutes
nos merveil leuses idées encore fragi les. Pour éviter cela, faites émerger des
critères qui permettent d'estimer la pertinence de chaque idée. Par exemple,
un critère peut être : « Est-ce que ces idées sont technologiquement réalisables
aujourd'hui ? ou : « Est-ce que ces i dées sont réalisa bles en interne sans
»

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1

Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interpersonnels », sur les trois états du Moi d' É ric Berne.

115

flCHE 11 .cà. ��. im �l �ui
com pétence extérieure ? » Enfin, on sélectionne les idées réalisables et/ou
intéressantes en fonction des critères choisis.
• Générer des idées : le brainstorm
Ça y est vous êtes prêt à lancer votre premier brainstorm ! Dans l'idéal, il vous faut :

un groupe peu nombreux (5 à 10 personnes), si possible d iversifié et équilibré ;

un sujet partagé, écrit en grand ;

• des outi l s qu i suscitent la créativité (Post-it, couleurs, tv1etaplan, panneaux,
ecrans, mmdmaps l ... ) ;
1

• toujours avoi r u n a n imateu r, à chaque phase. Le rôle de l 'a n i mateu r : faire
respecter les trois règles d'or2 !

..

• Différentes techniques de brainstorm
Voici plusieurs méthodes pour réfléchir à u n sujet de façon créative.
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Les idées en vrac : commencez par vous vider la tête
Tout le monde a déjà plein d'idées préconçues. On ne pourra pas s'écouter tant
qu'on ne les aura pas vidées de son esprit, alors al lons-y ! Disons tout ce qui
nous passe pa r la tête.
l Cf. fiche 15 « Gérer son temps et ses engagements», sur les mindmaps.
2 Cf. fiche 9. « Faire avancer une réunion», sur les chapeaux de Bono (jaune et vert surtout).

116

Les rebonds : la phase d'idées-associations
Dans cette méthode, le rôle de l'animateur est primord ial. I l d oit motiver et
faciliter les prises de parole. Comment :
• il repose la question, le problème ;
· s u r chaque idée exprimée, il demande et encourage des rebonds, c'est-à-dire
des idées en association avec celle qui vient d'être donnée.
L'inversion
Et si vous faisiez n'importe q uoi ? On n'imagine pas le plaisir que c'est d'inventer
des solutions pour rendre la situation catastrophique !
• écrire une problématique « inverse» (en gros : comment « rate r ») ;
• trouver toutes les idées permettant de « mal faire » exprimées avec des phrases
affirmatives et précises ;
• réinverser les idées ainsi trouvées pour revenir dans le réel.
L'analogie
Et si vous aviez de fantastiques idées ... dans un domaine complètement d iffé­
rent ? L'analogie permet d'utiliser des compétences, des savoirs, de la vision, de
l'expérience qui viennent d'ailleurs, et de trouver ensuite comment les transférer
sur le sujet d'origine. Comment trouver un sujet d'ana logie ? En faisant varier l'un
des paramètres de la problématique initiale :
• changer de cadre : domai ne, lieu, tem pérature, matière, service, poids, pays.
Grandir, diminuer, élargir ;
· trouver des problématiques proches, dans u n autre domaine, dans un champ
i mpossible, en rendant la problématique enfantine ou quotidienne ;
· d iviser le sujet en éléments, modifier un ou plusieurs éléments, e n gardant une
partie du sujet.
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La bissociation
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I l s'agit d'associer des idées, des solutions, des u nivers existants qui n'ont pas
de lien a priori, qui sont même parfois totalement étrangers, afin d'en créer u n
troisième. Exem ple : u n e moto et des skis. Ç a a donné l a motoneige.
Un brainstorm en image ? �lashez !

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117

f ICHE 11 .Cà, 6�, ou �t lt&qué

POUR R[SUMEH

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To ut l e m o n d e a u n pote n t i e l c réatif. �

c h a cu n p réfè r e a s s u m e r, t o u t l e m o r
c réatif.
P a s s e r d ' u n e i d ée

à u n e i nve n t i o n

1

l 'éve n ta i l d e vos co m péten ces et va l c
Le

brainstorm n'est ri e n d 'a ut re q u e 1

c o m péte n ces d 'exister, d e s'ex p r i m e
d e d ive rge n ce e t d e c o n ve rge n ce
c réativité u t i l isés.
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JETEZ AUSSI UN
COUP O'ŒIL A...

<9> La fiche l, DéveloppE
<9> La fiche 2, Gérer les
<9> La fiche 9, �aire avar
«

«

«

1

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L[VH 1 > MACGYVER
Suivez bien les i nstructions... et
tentez de trouver tout ce qu'on
peut faire avec un trombone !
Vous n'êtes pas l e premier à essayer de créer et
d'inventer des choses ... Avant vous, u n paquet
de cerveaux s'y sont collés, et pas des moindres.
Voici un Aorilège de citations sur le sujet qui
peuvent vous inspirer et vous décomplexer.
« La créativité consiste juste à relier des choses
entre elles. Si vous demandez à des gens créatifs
comment ils ont fait telle ou telle chose, ils se sentent
un peu coupables parce qu'ils n'ont pas vraiment fait
quelque chose, ils ont juste vu quelque chose qui leur
a semblé évident après coup. Ils ont fait ou créé
des choses nouvelles parce qu'ils ont su relier des
expériences entre elles. » (Steve Jobs)
« Chaque enfant est un artiste. Le problème,
c'est de rester un artiste quand on
grandit. » (Pablo Picasso)
« La créativité autorise chacun à commettre des
erreurs. L'art, c'est de savoir lesquelles garder. »
(Scott Adams)
« La créativité est contagieuse, faites-la tourner. »
(Albert �instein)
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« Une confrontation permanente entre théorie
et expérience est une condition nécessaire à
l'expression de la créativité. » (Pierre Jol iot)
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« Les chocs culturels stimulent la créativité. »
(Lindsay Owen-Jones)

ŒVH l > A VOS MAROUf S. PR[î, LISTEZ !
Vous avez seu lement 30 secondes
pour citer le plus d'éléments
possible dans les catégories
suivantes !

ŒVH 3 > A VOS MAROUfS. PRËI ASSOCIEZ !
�coutez le mot que le comédien
lance, et donnez un mot en
association d'idée.

ŒVEL � > A VOS MAROUfS. PRËI CONN[CTEZ !
Deux mots très différents vont vous
être proposés. Trouver un mot qui
permet de passer « logiquement»
du premier au second.

L[VfL 5 > A VOS MAROUfS. PRËI DfCALEZ !
Voici q uelques situations où on
vous demande d'être créatif.
Utilisez la technique d'analogie
pour décaler la situation et trouver
des sol utions créatives.

ŒVEL 6 > A VOS MAROUfS. PRËI CRfATIVU !
Voici des situations qui requièrent
de la créativité. Util isez la technique
i ndiquée pour trouver des idées !

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Convention devant 500 personnes, négo avec un gros client, entretien annuel. ..
C'est demain et vous êtes prêt. Pourtant, vous stressez. Petit creux à l'estomac,
rythme cardiaque qu i s'accélère et un peu de mal à s'e ndormir. A lors vous vous
dites : « Détends-toi ! Il n'y a pas de ra ison que ça se passe mal ! ... et vous
stressez de plus belle. �t en fait, c'est normal. Rien de plus bloquant qu'une
i njonction de bien fai re.
»

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Mais ça tombe bien, pour gérer la pression, il existe des techniques et nous allons
vous en présenter toute une panoplie. Parmi ces outils, certains vont vous parler
tout de suite, d'autres peut-être beaucoup moins... voire vous paraître carrément
fumeux. Sachez que tous ont fait leurs preuves. Alors, essayez et choisissez ceux
qui marchent pour vous !

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AVANT. OH 1 BIEN AVANT 1
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Quand on se prépare, on travaille souvent le contenu à fond. tvlais ça ne suffit
pas. Pour pallier le stress du grand moment, il ne faut pas négliger la préparation
mentale pour être en état de défendre son bout de gras.
• Y aller pas à pas
Comment un sportif amateur se prépare-t-il pour un marathon s'il n'en a jamais
couru ? I l va concevoir un programme d'entraînement, bien en amont. I l va
commencer par courir 5 kilomètres une à deux fois par semaine, puis 7. puis
10, faire du fractionné, du cardio. Il ne va pas courir ses 42 kilomètres toutes
les semaines. Il ne courra peut-être même jamais 42 kilomètres avant le jour où
i l attachera son dossard. Mais grâce à son entraînement progressif, le jour du
marathon, il sera prêt.
Pour gérer la pression, c'est un peu la même chose. tvlettez-vous au défi par
pal iers. Ainsi, vous pouvez apprivoiser la situation. À vous, comme un sportif, de
vous créer votre programme pour pouvoir affronter l'enjeu le jour J.
Un exemple ? Vous devez prendre la parole devant 150 personnes au cours
d'une convention annuelle et ça vous stresse. Vous pouvez commencer par
des prises de parole devant un petit public : annoncer une grande nouvelle
à des amis au restaurant, présenter votre métier devant la classe de votre
petit dernier, vous forcer à prendre la parole en réu nion pour rebondir sur
u n point abordé ...

Ca �e wfe !
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Vous en voulez encore ? Si l'événement que vous devez préparer est une
demande d'augmentation, commencez par essayer de négocier une réduction
sur un déjeuner au restaurant.
Tout est possible ... �n avançant par étapes !

1Z2

• « Connais-toi toi-même !

»

Utilisez ces étapes d'entraînement comme des moyens d'analyser votre compor­
tement et de m ieux vous connaître. Quelles sont chez vous les manifestations
du stress ? Si le public de vos i nterventions est bienveil lant, n'hésitez pas à
le mettre à contribution. « Je t'ai semblé tendu ? Oui, non ? À quel moment ?
Qu'est-ce que tu remarques chez moi quand je stresse ? » Quelques réponses
peuvent vous surprendre. E;:n effet, certaines de ces manifestations de tension
sont complètement hors de contrôle ! À l'inverse, votre « tempête i ntern e » est
parfois quasi invisible de l'extérieur.
G râce à ce diagnostic, vous pouvez vous surveiller comme vous surveillez le
tableau de bord de votre voiture. Si le voyant d'huile s'allume, c'est une alerte.
Pour vous, c'est la même chose. Vous aurez fait la l iste de vos « voyants » à vous.
Je commence à parler trop fort ou trop vite, je pianote sur ma jambe avec mes
doigts qui s'agitent, alerte ! Ce sont les manifestations de l'inconfort1 , signe que
vous commencez à perdre le contrôle. C'est le moment de sortir l'extincteur
du stress... (;t l 'extincteur en question a rrive un peu plus bas, dans la troisième
partie de cette fiche.
• Mieux vaut prévenir que guérir !
L'extincteur, c'est pratique, mais si on peut éviter le feu, c'est encore m ieux. Dans
cette phase de préparation, il existe aussi des techn iques pour lim iter les mani­
festations du stress et, surtout, maîtriser l'état dans lequel on veut se trouver au
moment de défendre quelque chose qui nous tient à cœur.
L'expert interne

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« tvlais POURQUOI j'ai dit ça ? tvlaintenant, je ne suis plus crédible ... » Nous avons
tous une petite voix qui nous parle à l'intérieur, une sorte de Jiminy Cricket qui
j uge en temps réel ce que n ous faisons. Parfois, cela peut nous aider... tvlais bien
souvent, c'est castrateur et quand nous sommes en train de parler avec Jiminy,
nous sommes tout sauf concentrés sur le moment présent où nous devons être
performants...

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l Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux », sur les manifestations d e
l'inconfort.

1Z3

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Ce Jiminy1 , il faut l'extraire.... pour le maîtriser et éviter qu'il vienne nous pol luer.

Cet 3e �te !
,

Prenez le temps de trouver une petite figurine, ou un objet, de 4 à 5 centimètres
environ, qui puisse rentrer dans votre sac, ou dans votre pochette d'ordinateur.
Cela peut être Titi, une grenouille, un soldat de plomb, pourquoi pas... La petite
voix maintenant, c'est ça. Laissez-la au fond de votre poche ou de votre sac.
Ainsi votre expert interne sera toujours là. Mais relégué dans un coin, loin de
vous. Il ne pourra plus vous déranger. La star, c'est vous. Pas lui.

La PNL 2 à la rescousse : la technique de l'ancrage
Nous vivons tous en permanence des situations qui nous font passer par des
émotions très diverses. Nous nous sentons alternativement heu reux, confiant,
mélancolique, enthousiaste, i nquiet, conquérant, parfois d'une seconde à l'autre.
Ces phases, « comment je me sens, qu'est-ce que j' éprouve ? », la P N L les appel le
des états i nternes. Quand je suis face à un événement important ou un incon­
fort, mon état i nterne va être plus proche de la panique, du mal-être, voire de la
tétanie que du calme et de la concentration ...
Puis-je convoq uer un état i nterne qui me permette d'être performant à la
demande ? Les praticiens de la PNL pensent que oui et nous proposent une
technique : l'ancrage.

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Qui n'a jamais éprouvé u n accès de mélancolie à l'écoute d'une chanson qui lui
rappelle un souvenir ? Qu i ne s'est jamais senti revigoré en goûtant un plat qui lui
est cher ? Ou en voyant une photo d'un l ieu précis ? Selon la PNL, notre cerveau
établit sans arrêt des connexions (neuro-associations) entre des éléments a priori
sans lien. �n entendant un mot, je pense à une image ou à u n e musique, qui
1 Cette notion d e « voix intérieure » rejoint l a notion d'AT d e « Drivers» o u de « mini-scénario »
développée par Taibi Kahler.
2 Ou programmation neurolinguistique, discipline initiée par Richard Band Ier et John Grinder, The
Structure of Magic !: A Book About Language and Therapy, S c ien ce and Behavior Books, 1989.

réveille une sensation, qui me rappelle un souvenir. Ces associations sont plus
ou moins fortes, et plus ou moins durabl es. Ces ancrages se font souvent incon­
sciemment. La PNL nous propose une technique pour créer consciemment ses
propres ancrages et ainsi pouvoir i nfluencer l'état interne dans lequel on veut
se trouver. Ce n'est pas du 100% garanti, ce serait trop facile, mais ça marche
.
assez b 1enl .
Le procédé est simple. G râce à une clé (image, son, mot, geste), vous al lez
accéder en une fraction de seconde à l'état i nterne dont vous avez besoi n à
l'instant t. Là encore.... I l faut s'e ntraîner ! On y arrive rarement du premier coup.
Prenez le temps de constituer votre boîte à ancrage pour tous les états internes
qui pourront vous aider. Concrètement, comment ça marche ?
Il

y

a trois types de création d'ancrage.

Un ancrage inconscient, mais existant
Processus : sans m'en rendre compte, q uand j'expérimente un état interne en
particulier, je d is un mot, je fais un geste spécial, une image mentale me vient,
ou encore u n e combinaison des trois. À moi d'être suffisamment attentif à
moi-même pour identifier cet ancrage. Je peux ensuite l'utiliser consciemment
et « à la demande ».
Stéphane est commercial depuis des années. Quand il sort d'un rendez­
vous client qui s'est bien passé, qu'il se sent fort, en pleine confiance, il a
pris l'habitude de serrer le poing et de dire « yesf» Avec le temps, il a donc
créé un l ien entre l 'état interne « confiance » et le geste de serrer le poing
accompagné du mot « yes ». En s'observant, Stéphane prend conscience de
cet ancrage. Ainsi, avant un rendez-vous difficile, face à un client qui le rend
fragile, il peut convoquer cet état interne de confiance en reproduisant son
geste et son « yes ».
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l Pour le lier au Triple A, l'ancrage revient en quelque sorte à « booster» sa phase d'A cceptation
pour aller chercher de la motivation. Il y a un risque que cette motivation soit plus « artificielle »
que celle qui naît naturellement de la posture d'utilité.

125

flCHE 1Z 'DéWW-W. déWW-W. � déWW-W r
Un ancrage reposant sur un souvenir personnel
Processus : je cherche dans mon passé u n souvenir marquant lié à l'état i nterne
que je souhaite retrouver. Je revis ce souvenir dans toutes ses d imensions (les
i mages, les odeurs, les sons, les sensations) jusqu'à ressentir avec une intensité
très forte l'état interne recherché. Une fois cet état atteint, je choisis une i mage,
un mot ou u n geste à faire. Ce sera mon ancre. Je refais l 'association plusieurs
fois. Je la teste pour vérifier sa force et son efficacité. Je déclenche avec l'ancre
(image, mot, geste) et je vérifie que mon état i nterne change de manière radi­
cale. Si ce n'est pas assez fort, il faut que je répète le processus pour que mon
ancrage soit meil leur.
Julie est chef de produit. Elle est très com pétente, mais dès qu'elle d oit
prendre la parole en public elle se met à paniq uer. Elle a donc besoin de
pouvoir rapidement retrouver u n état i nterne de calme et de maîtrise. Julie
aime beaucoup nager. Elle nage pendant 90 minutes deux fois par semaine.
En cherchant dans ses sensations, ses souvenirs, elle réalise que ce calme,
cette sérén ité, elle les éprouve en nageant. Elle est en pleine maîtrise de sa
respiration, de son rythme cardiaque, de son effort. Elle va donc chercher une
clé qui lui permette de se connecter i nstantanément avec l'état dans lequel
elle est quand elle nage. Cela peut être une image de couloir de piscine par
exemple. Si l'ancre est assez forte, elle lui permettra de retrouver calme et
maîtrise instantanément.
Un ancrage basé sur une représentation

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Processus : parfois, j'ai l ' i mpression que je n'ai jamais éprouvé certains états
i nternes qui pourraient m'être utiles. Dans ce cas, comment faire ? I l suffit alors
de chercher une personne du monde réel ou de fiction qui pourrait selon moi
éprouver facilement cet état. Par un effort d'imagination, je me mets ensuite
« dans la peau » de cette personne ou de ce personnage jusqu'à éprouver - à sa
place - l 'état interne recherché. Une fois cet état interne atteint, je l 'ancre au
moyen d' u n geste, d' u n mot, ou d'une i mage. Et je le teste jusqu'à être sûr de
l'efficacité d u déclencheur.

126

Sophie a confiance en elle, mais elle n'a pas confiance dans les autres. Son
credo : « Tout le monde veut m'arnaquer. » Pourquoi pas... mais son métier, c'est
la négociation et on lui reproche souvent d'être sèche et fermée aux proposi­
tions qu'on l u i fait. Elle cherche donc à éprouver un état interne de confiance
en l'autre. El le cherche un modèle qui peut éprouver pour elle ce sentiment.
Elle choisit Mère Teresa. Elle imagine qu'elle est Mère Teresa et prend le
temps de ressentir comme son modèle. De marcher comme si elle était dans
les bidonvi l les de Calcutta, à la rencontre des enfants. Naturellement, elle
se redresse, sa respiration devient plus large, elle sourit. Elle se dit : « Oui,
comme ça, dans cet état, je suis prête à croire que les autres peuvent être
bienveillants. » Dans cet état interne nouveau pour elle, un geste et une image
lui viennent : un sourire et l'image d'un sari coloré. Elle a trouvé une ancre.
Quand elle aura besoin de se sentir confiante dans ce que son i nterlocuteur
peut l u i proposer pour collaboration, elle n'aura q u'à sourire et visualiser son
i mage de sari pour retrouver l'état constructif qu'elle recherche.

AVANT. JUSTf AVANT
Dans qui nze m inutes, vous al lez prendre la parole ... et le stress m onte. Bouche
sèche, fourmillements dans les doigts, respiration courte. Bref, c'est pas gagné.
Que faire ? Déjà, pas de pa nique, le stress n'est pas forcément un problème.
Certes, i l y a u n stress négatif dont o n ne veut pas, celui qui nous bloque
complètement. Mais i l y a aussi u n stress positif, ce lui qui nous donne juste la
bonne décharge d'adréna l i ne pour tout donner et nous dépasser. Celui-là, o n
e n a besoin, o n l e garde. Ici, o n va donc travail ler s u r l a gestion d u « mauvais
stress ».
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Voici quelques exercices pour vous mettre en état. À vous de trouver parmi
cette palette la combinaison qui vous convient et de créer votre routine de mise
en condition, en l'adaptant au lieu et au moment de vos interventions. Testez-les
et faites votre choix ! Globalement, vous devez passer par trois étapes : vous
relaxer, vous mettre en énergie, vous connecter avec les autres.

• La détente
La respiration
J'inspire, j'expire : ça paraît tout bête, mais notre respiration est un de nos plus
fidèles a l liés. Elle sert bien évidemment à nous oxygéner, mais aussi à n ous
calmer, à nous mettre en énergie, à bien placer la voix. Ce n'est pas par hasard
que les trad itions orienta les ont basé leurs
tech n iques de méditation sur la respiration. À
tout moment, vous pouvez revenir à elle pour
htt ://www.nextlevelformalion.fr/
voilpacequejauraisdudire/chapilrel2
vous recentrer et calmer les chevaux. Voici en
vidéo un exercice pour s'entraîner.
L'autosuggestion
L'autosuggestion consiste à envoyer consciemment les messages au
cerveau pour détendre son corps. On regarde ?
La visualisation
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Visualiser votre réussite peut être un bon moyen de vous mettre dans une énergie
détendue et positive. En un i nstant, grâce au super pouvoir de votre
i magination, vous d evenez 1 e p 1 us gran d orat eur, 1 e p 1 us gran d negociateur de la terre. De quoi vous donner de l'entrain pour aller à votre
re ndez-vous, non ? Vous pouvez essayer avec cette vidéo.

1!1·.: �;··�..: .·:
.
·

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1Z8

.
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• Mise en énergie
Ça y est, vous sentez que vous êtes plus calme, vous êtes de nouveau capable
d'articuler une phrase correctement. Génial ! Oui, mais bon, trop de détente,
ça endort. tvlaintenant, il est important de vous mettre en énergie. Se mettre
en énergie, c'est activer tout son corps pour être pleinement présent, corporel­
lement, ici et maintenant. Et ça ne veut surtout pas dire redevenir
une pile électrique. Non, l'idée est de bien gérer votre énergie pour
la mettre à votre service ! Attention, prêt, feu, partez.. .Votre corps
va bouger !
• Keep the connection !
Vous y êtes presque, à la fois détendu intérieurement, tout en étant pleinement
présent dans votre corps, il est temps maintenant de prendre les autres en consi­
dération. Une des grandes clés de votre intervention va être dans le lien que
vous créerez avec votre public ou votre i nterlocute u r. Qui vais-je rencontrer ?
Comment vais-je leur être utile ? Que va-t-on vivre ensemble ?
Vous pouvez à nouveau faire u n exercice de visual isation, sans préjuger de rien,
pour établir un premier contact. Et si vous souriez en faisant cela, c'est encore
mieux !
Si vous intervenez à plusieurs, prenez un temps pour être tous ensemble, même
quelques secondes. C'est un petit peu comme accorder vos violons, vous mettre
sur la même vibration. Arriver en dégageant une impression d'unité vous rendra
plus forts.
Enfin, la dernière connexion qu'il vous reste à établir, c'est la connexion au plaisir.
Au plaisir de partager, au plaisir de vous faire entend re, au plaisir de convaincre.
L'idée, c'est de se l ibérer de l'enjeu pour être plus performant en ayant la lucidité
et le recul suffisants. La concentration n'est pas antinomique de la décontraction !
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fT rfNOANT ?
• 50 °/o sur soi : je m'affirme
Quand on est en pleine action, même si on est super bien parti, et malgré toute
la qualité de sa préparation, on peut encore perdre pied. C'est à ce moment-là
que tout ce que vous avez préparé en amont va vous servir : on sort l'extincteur.
Listons ensemble les types de feux qui peuvent s'all u mer :
• perdre son état i nterne de confiance ou de calme. Une solution : réappuyer
s u r votre déclencheur ;
• perdre son souffie, n e plus avoir de salive, sentir son cœur q u i s'accélère.
Une solution : retrouver u ne respiration sereine. Faites une pause dans votre
d iscours (comptez au moins jusqu'à 3), cela permettra à tout le monde de souf­
fler (c'est le cas de le dire) et à vous de vous recentrer en vous concentrant sur
l e fait de retrouver la maîtrise de votre respiration ;
• se juger mauvais (« i l s voient que je patauge »). U ne solution : remettre son
expert i nterne à sa place ou faire appel à la visualisation ;
· avoir u n trou. Une solution : créer du lien avec votre auditoire le temps de vous
reconnecter avec la réalité et de reprendre le fil. « Avez-vous des questions
jusque-là ? �tes-vous avec moi ? » ; ou avoir une fiche en back up ;

un problème technique. Une solution : avoir un plan B (la présentation imprimée,
une clé USB ...).

• 50 °/o sur l'autre : je suis à l'écoute du public

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Si vous restez complètement concentré sur vous, le lien n'est pas établi avec votre
public. Pensez donc à vous mettre dans une position ouverte, dans u n objectif
de transmission, de d iscussion, tout en étant à l'écoute de votre auditoire, de ses
réactions. Le but : vous mettre dans une posture d'utilité qui vous rendra plus
réactif. Ainsi, n on seulement vous créez du l ien, mais en plus ça vous permet de
ne pas vous regarder le nombril.
Attention aux présupposés et aux perceptions ! « A h, il a froncé les sourcils, il
n'est pas d'accord ... » Et si c'était tout simplement parce qu'il m a nifestait un
intérêt pour le point précis que vous venez d'aborder ? Partez du principe que

130

si vos interlocuteurs sont là, c'est pour construire avec vous. Sinon, ils ne seraient
pas là tout simplement. Alors, ne leur donnez pas d 'emblée un rôle de juge ou
de censeur. tvléfiez-vous des mauvaises intentions q ue vous et vous seul leur
attribuez.
Si l'on vous interrompt ou si l'on vous interroge, ce n'est pas grave, c'est l'occa­
sion de rebondir. Soyez accueil lant avec l'imprévu. On le sait bien,
ça ne se passe jamais comme on l'avait imaginé, alors autant être
prêt à s'adapter ! Regardez avec quel talent le grand Barack gère
cet imprévu :
�n prenant u n e potentielle source de stress comme u n prétexte au jeu, vous
amenez un peu de détente dans ce monde de brutes. N'oubliez pas ce grand
principe de l'impro : it's fun to [ail. �n vous autorisant l'erreur, et en la dédrama­
tisant, vous serez peut-être su rpris de voi r comme le bon mot qui fait mouche
vient beaucoup plus spontanément.

OUE C'EST f INI...

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Comme pour l e sport, une fois l'événement passé, o n refait le match. Ah, mais
j'aurais dû dire ça, non, mais j'étais complètement ridicule et blabla blabla. Et
cela peut durer des heures, des jours, voire des mois ! Débriefer, c'est bien. On
analyse c e qui a fonctionné, c e qui a moins bien fonctionné, comment on peut
améliorer notre entraînement pour de meilleures performances à venir. tvlais c'est
aussi important de savoir fermer les dossiers (vous pouvez le faire en visualisa­
tion), et reven i r au moment présent. Tirer les enseignements est une étape très
i m portante, mais elle ne doit pas devenir obsessionnelle. Cela doit avant to ut
vous permettre de transformer vos leçons en plan d'action pou r le futur. �t si
vous vous concentrez sur le présent et les objectifs à venir, ça vous évitera même
peut-être le petit coup de mou qui peut suivre un événement à forte pression.

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r--li POUR RESUMER !.....__

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On peut agir sur le stress à plusieurs moments clés :

bien en amont : s'e ntraîner, se mettre en situation et s'armer en utilisant
l'ancrage et en reléguant l'expert interne à sa juste place ;

· juste avant : se relaxer, se mettre en énergie et se connecter aux autres ;

pour garder le fil : être 50 % sur soi et 50 % sur les autres (l'assertivité
quoi .1) .
.

Dans ces conditions, l'imprévu peut arriver, il sera bien plus facile de
l'accueillir et de s'en amuser. Et après un moment fort en stress, pas d'au­
toAagellation. Débriefez-vous, oui, mais dans un esprit constructif pour
progresser.

JHH AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche l, « Développer sa répartie »
La fiche 10, « Adapter sa posture oratoire »
La fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux »


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L[VEL 1 > RRAX. TAKE IT EAAAAAASY
�coutez la voix du comédien et
laissez-vous porter...

Dans cette fiche, nous vous avons
donné plein de méthodes. L'ancrage
marche bien pour vous ? Choisissez
trois états utiles (confiance,
combativité, enthousiasme par
exemple) et fabriquez-vous des
a ncres solides pour les convoquer
de plus en plus vite. Vous a imez
travail ler avec votre respiration ?
l;ssayez plusieurs rythmes afin de
trouver le vôtre. Même chose pour
la mise en énergie. Testez, choisissez,
et qui sait... i nventez ! Votre meilleur
outil contre le stress sommeille
peut-être en vous. Petit à petit, vous
a l lez découvrir ce qui fonctionne
pour vous, vous aurez votre propre
boîte « en cas d'urgence ».
Un dernier truc qui peut aussi vous

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aider : imaginer tout votre auditoire
tout nu, ou aux toilettes. Ça paraît
bête, mais ça a ussi, ça détend ...
l;ncore un nouveau moyen de
dédramatiser !

L[VEL l > lET THE MUSIC PLAY
Vous al lez écouter les musiques
suivantes. Laissez parler vos
sensations ...

L[VEL 3 > /'M SO fXC/TEO !
l;ntrez dans le cercle et suivez le
leader de ce moment de mise en
énergie collective.

L[VEL � > ABC fASY AS 1 l 3
Nous allons vous donner des
exemples de situations pro à fort
enjeu ... Pour chacune d'entre el les,
trouvez trois étapes d'entraînement.

L[VEL 5 > IT'S RAININC WOROS!
Racontez-nous une anecdote et
placez dans votre récit les mots qui
apparaissent sur l'écran. Attention, ça
va très vite !

L[VEL 6 > DOUBLE « J E »
Racontez une histoire à partir du
thème imposé. À chaque biiiip,
changez i nstantanément de
personnage tout en continuant votre
histoire. May the stress not be with
you.

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« Mais si ! J'te j ure ! I l cligne des yeux... ça veut dire qu'il ment !
- Mais non !
- Mais si !

»

On a souvent peur d'être mené en bateau, mais ne soyons pas paranos : dans
bien des situations, nos interlocuteurs pensent ce qu'ils disent. Ouf.
N e soyons pas paranos certes, mais restons attentifs. Une étude américaine
montre que 67 % de la communication est non verbale ; selon une étude polo­
na ise, 79 % ; et selon une étude italienne, 93 %.. Qui dit mieux ? Ce qui est sûr,
c'est qu'une grande partie d'un message est dél ivrée par autre chose que les
mots qui sortent de notre bouche : i ntonation, rythme et respiration, langage
corporel, vêtements, coiffure, silences, expressions du visage... Tout est bon pour
communiquer ! Du coup, que faire pour travailler le décryptage du non verbal ?
.

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J[ JflT[ MON DICO OfS GESTfS DANS lES TOIL[TTES
tv1ais euh ! Pourquoi ? Parce que ce n'est pas si simple que ça. tv1es bras croisés
ne sont pas toujours le signe que je me renferme sur moi-même et que je veux
me protéger (j'ai mal dormi, mon corps est lourd/j'ai froid ...). Quand je baisse la
tête, ce n'est pas forcément de la soumission (tiens, mon lacet est défait !/j'ai
mal au cou). Etc., etc., etc.
tv1ais alors ça veut dire quoi quand on croise les bras ? Eh bien, ça dépend. Notre
corps parle à notre place, on en est certain. tv1ais nous ne pouvons pas considérer
le corps comme un tas de pièces détachées :
une phrase sortie de son contexte est souvent
m a l i n terprétée. Rega rdez cet extrait, chef­
d'œuvre d e l a p r o d u c t i o n a u d i o vi s u e l l e
française :
En flashant, vous avez atterri sur l'émission « Les 12 coups de midi© » sur Tf:1. E h
oui, un socio-scientist se doit d'explorer toutes les références ! À l a fin d e l'émis­
sion, le meilleur candidat de la journée se voit attribuer le titre honorifique de
« Maître de midi » et peut tenter de découvrir qui se cache derrière la fameuse
�toi le mystérieuse. Elle ne fait pas de cadeau l' �toile mystérieuse... On le voit
bien, chaque détail est i m portant. Tant q ue je n'ai pas l'image en entier, très dur
de dire si c'est Patrick Bruel à la neige ou Amanda Lear en train d'acheter des
babouches.

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Pour le non verbal, c'est un peu pareil. Pour que le corps soit lisible, comparez- le
à un puzzle com plet et fini : si je cherche à interpréter la position de la tête de
mon interlocuteur, je dois prendre en compte - également et en même temps son regard, le ton de sa voix, la position de son buste ... Et même pire ! Je dois
également prendre en compte le contexte général, l'état de notre relation, son
état d'esprit actuel ... Reprenons un de nos exemples. Je croise les bras : regardez
si je bâille, si je souris, si je croise aussi les jambes, si cela fait l ongtemps que
nous parlons, où nous som mes, le contenu de ce que j'entends, si je suis assis
ou debout... En bref, les interprétations de mes postu res (mon état d'esprit), de
mes gestes (l'affirmation/infirmation de mes propos) et de mes m imiques (mes
émotions) dépendent les unes des autres et du contexte dans lequel je me
trouve. Aucun stéréotype ne doit nous emprisonner !

136

MAIS ALORS, Jf fAIS COMMENT ?
TRUST YDUN ffEl/NCS, YOUNC JEDI !
Le non-verbal est une science empiriq ue, je dois faire appel à mon intuition.
L'i ntuition et l'observation s'opèrent à deux niveaux.
• Observer l'autre
On en a déjà parlé : pas de petits m orceaux, global ité, Étoi l e mystérieuse,
contexte et tout et tout. Mais attention ! Je dois regarder sans forcément
chercher à i nterpréter, sans chercher à trouver quelque chose à tous les coups.
Sinon, je vais trouver quelque chose... Mais est-ce que ça col lera avec la réalité ?
L'i ntuition est bien plus objective qu'on ne le croit, alors que l'interprétation à
tout prix ne l'est pas...
• S'observer, soi
Je m'observe, moi. �n effet, si je ressens « qu'il y a q uelque chose qui cloche »
chez mon interlocuteur, alors cela doit m'alerter. �n langage technique on parle
d'incongruence1 ou de « mixed feelings ». �n d'autres termes, si une réactio n
physique s e produit dans m o n corps, c'est q u e quelque chose n e tourne pas
rond ... Ainsi, il est primordial de s'écouter et de se connaître pour savoir détecter
ces signaux d'alerte.

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l Carl Rogers, Être vraiment soi-même, op. cit.

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Prenons u n exemple concret : le d iso
promet au monde entier et à la fervent
ligne qul Mlary n'est pas cocue.

Le plan est en portrait serré. L'obser•

plutôt difficile à faire. Oue pouvons-no1
. .
m1m1ques, etc . 7.
'

A partir de la seconde 16, i l n'arrête p<

les fenêtres de l'âme » et là, il ferme mê

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à cacher. �a ! C'est qu'il ment !

Raté ... Billy est en train de se faire Aas

Oui ne clignerait pas des yeux ?
'

A partir de la seconde 18, lorsqu'il dit n'é

il a d'autres chats à fouetter : il veut retourner bosser pour le peuple
américain. Son seul et unique amour.
J'observe que les deux premiers messages sont à la forme négative, et le
dernier à la forme affirmative. Or, s'il bouge la tête de manière congruente
pour les messages 2 et 3 (il fait « non » de la tête lors du message 2 et « oui »
de la tête lors le message 3), sa tête ne bouge pas du tout pour le message l,
le plus délicat.
Pouvait-on alors déduire à l'époque qu'il ne mentait que sur le premier message,
ce qui s'est révélé être vrai par la suite ? Dur à dire. L'intuition, c'est précieux,
mais c'est subjectif et irrationnel. Alors entre le fantasme du dico des gestes,
et l'indomptable intuition, n'y a-t-il rien de tangible qui puisse nous aider un
peu ? Si !

lES OUATRf MAN I f ESTATIONS OE l'INCONf ORT1
L'analyse tra nsactionnelle2 apporte un éclairage précieux sur les manifestations
observables (on dit « fonctionnel les » en langage AT) de l'inconfort. Les causes de
l'inconfort peuvent être très variées : u rgence, fatigue, culpabilité, intimidation,
absence de solution au problème posé, manque de reconnaissance, jalousie,
peur des conséquences, embarras d'être en train de mentir, indécision, etc. Les
manifestations fonctionnelles sont, elles, très limitées, il n'y en a que quatre :

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le blocage ou l'agressivité : je traduis ma gêne en me suraffirmant, au détriment
des autres. La manifestation peut être de très faible intensité : je coupe la parole
ou refuse de prendre en compte un point de vue. E;lle peut être aussi de très
forte intensité : un coup de poing dans la mâchoire, par exem ple...

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l A. Schiff et J. Schiff : « Passivity » , in Transactionnal Analysis Journal, l, l, 1971, 71-8.
2 Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interpersonnels », sur l'analyse transactionnelle.

139

l e retrait ou l'abstention : cela consiste à utiliser son énergie pour s'empêcher
d 'agir. À faible intensité, n e pas oser prendre la parole en réunion alors qu'on
a quelque chose d'utile à dire. À forte intensité : le gros blanc, le bug, devant
2 000 personnes ;
l'agitation : jambe qui bougeotte, checkings frénétiques de mails, phrases bour­
rées de répétitions, de « bien sûr», de «je dirais », etc. Je préférerais ne pas
être là, et si je le pouvais, je prendrais une baguette magique et disparaîtra is.
À faible intensité : des petits mots parasites pratiquement imperceptibles. À
forte intensité : une pile électrique frisant le syndrome Gil les de la Tourette ;
l a suradaptation : niveau 1, acquiescer alors que l 'on n'est pas spécialement
d 'accord1 . N iveau 2, prévoir les besoins des autres, en faire des tonnes, se
surimpl iquer et faire des choses que personne ne m'a demandé de faire. À
faible intensité : personnes qui font « oui » de la tête machinalement quand on
leur parle. À forte intensité : devenir la « boniche » d u service.

On appelle ces signaux des « comportements passifs », dans le sens où ils appa­
raissent de manière automatique, sans aucune volonté consciente de notre part.
Dans ces moments-là, notre capacité à prendre du recul sur nous-même est au
point mort. Nos émotions o nt pris le contrôle. Ces comportements ne vont en
rien résoudre la situation qu i nous a inconfortée, ma is, faute de mieux, nous les
reproduisons tous à longueur de journée. Plus l'inconfort dure longtemps, et plus
nous a l lons avoir tendance à jongler entre ces quatre manifestations.
Rappelons-le, l'observation de ces manifestations indique qu'une personne
ressent une gêne. La cause de l'inconfort se déduit souvent de la situation, mais,
parfois, la raison nous échappe. On observera l'inconfort, mais on ne sera pas
capable d'en identifier la source.

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La fiche suivante (fiche 1 4). « Apprendre à dire non », est consacrée à ce sujet.

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28 octobre 1985. Chirac vs �abius en face-à-face télévisé.
Regardez à quel point ce pauvre Laurent, chahuté par un
Jacques au taquet, va jongler entre les quatre manifestations
de l'inconfort et se ridiculiser.

orcRYPTf R, Cl ST Blf N, MAIS POUR EN fAIRE O UOI ?
La capacité à décrypter le non-verbal est une arme redoutable en communica­
tion, car elle permet d'avoir un coup d'avance dans des interactions où justement
l'autre, soumis à un inconfort, n'a aucun recul sur lui-même ou la situation. Comme
toute arme, et nous allons être volontairement manichéens, elle peut être utilisée
pour le bien ou pour le mal. Les manipulateurs savent qu'une personne dans
« le blocage » finira par changer de mode et, tôt ou tard, se suradapter. Ils diront
« attends un peu, il va céder. . .
À l'inverse, décrypter le non-verbal peut et doit me servir à améliorer les rela­
tions. Si je détecte une gêne chez mon interlocuteur, je peux déjà tenter de voir
si j'en suis la cause, ou si je peux faire q uelque chose pour aider l'autre à sortir
de cet état par une phrase bienveillante, ou tout simplement en changeant de
posture. C'est là que réside la puissance de l 'analyse du non-verbal : faire en
sorte que le courant passe !
I l est bien évident que la personne la plus intéressante à décrypter : c'est VOUS1 !
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Connaître vos réactions primaires face à l'inconfort renforce votre self-control,
et donc votre capacité à développer une «force tranquille ».
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l Cf. fiche 12, « Gérer la pression 1 iée à u n événement» ; voir paragraphe « Connais-toi toi-même ! »
p. 123.

r-----1: POUR RESUMER ii.-------.
Pour traduire le non-ve rbal, il faut éviter de détacher un geste de son
ensemble. Au contraire, il faut le lier au contexte pour comprendre son
sens ! Et éviter de se laisser emprisonner par les stéréotypes.
L'intuition est précieuse, mais reste très subjective.
L'analyse tra nsactio n n e l l e permet de confi rmer son intuition par des
éléments objectifs : l'inconfort se manifeste de quatre façons différentes :
l'agressivité, l 'abstention, l 'agitation ou la suradaptation. Attention, là
encore, c'est le contexte qui peut aider à déterminer les causes de la gêne.

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La fiche 2, « Gérer les conAits interpersonnels »
La fiche 12, « Gérer la pression liée à un événement »
La fiche 14, « Apprendre à dire non »


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L[Vfl 1 > SElf/ES

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Comment développer son sens
de l'observation et de l'intuition ?
Observez, observez, observez, tout
est bon à prendre ! À la télé, les
débats, les émissions en di rect sont
de fantastiques terrains pour faire
ses gam mes et devenir un « sniper»
de l'analyse situationnel le. Vous
pouvez aussi regarder Lie to me, une
série télévisée américaine créée
d'après les découvertes scientifiques
du célèbre docteur en psychologie
clinique Paul Ekman. Elle met en
scène le Dr Cal Lightman, expert en
détection de mensonges par l'analyse
des « micro-expressions » du visage.
I l aide l'administration fédérale
a méricaine à résoudre des enquêtes
criminelles et civiles particulièrement
délicates. C'est une série i ntelligente
et bien faite qui allie observation du
non-verbal et déductions, en prenant
toujours en compte le contexte et
le passé de la personne interrogée.
1-/ave fun !

Préparez votre caméra et fil mez­
vous en train de regarder la scène
suivante. Et puis ... regardez-vous !
Qu'a provoqué la scène que vous
avez visionnée ?

L[Vfl l > MMMMM MMMM
Développez votre intuition. Regardez
ce comédien : il parle dans une
langue inventée, à vous de «traduire »
ce qu'il dit ! Attention, reprenez bien
ses émotions, ses intentions et sa
gestuelle.

L[Vfl 3 > ENTRE L[S LIGNES
Vous allez voir des images. Com ment
se manifeste l'inconfort chez ces
personnes ? À vos pupil les !

L[VEL � > CAP OU PAS CAP ?
Regardez cet échange entre ces deux
personnes. Relevez les manifestations
non verbales et paraverbales et
répondez à la question.

L[VEL 5 > INFO OU INTOX ?
Vous allez voir des affi rmations de
différentes personnes. Qui ment ?

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dll BlU. .r
App'W«bte à dbte "°"

Cet homme est l'expert du non. I l voit immé­
diatement en toute proposition ce qu'e l le a de
n égatif. �t de refus en refus, il finit par avoir une
vie (très) ennuyeuse. tv1ais un jour il décide de
dire oui ...
Vous, vous avez peut-être l'im pression au contraire de ne pas décider de dire
oui, et pourta nt de dire oui quand même. Personne pour finir la business review
dans l 'é quipe ? Ok je vais l e faire. Je suis le seul à ne pas pouvoi r être là le 10
pour la réunion de cad rage ? OK, je vais me débrouiller. L'objectif de cette fiche
est là : vous aider à éviter la suradaptation 1 , qui nous amène souvent à dire oui
par réflexe ou par gêne, alors que nous n'en avons pas envie. Prêts ? Oui ou non ?

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l Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux », sur les manifestations d e
l'inconfort.

145

flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !

�OURQUOI C'fST
OIHICllE DE OIRE NON ?
• Les raisons du « non »
Je ne sais pas ce que je veux
La capacité de dire non témoigne d'une affirmation personnelle. �n l'absence
d'objectifs clairs, de désirs identifiés, je peux dire oui par réflexe.
Je ne suis pas sûr d'être légitime à vouloir ce que je veux
�st-ce que j'ai l e droit d'avoir les désirs que j'ai, surtout s'ils sont contradictoires
avec ceux des autres ?
Je n'ai pas envie d'être rejeté
Dans l 'imaginaire collectif, dire non traduirait une attitude égoïste agressive,
blessante. La preuve d'un esprit obtus en somme. Depuis l'enfance, j'ai progres­
sivement mis en place une stratégie personnelle qui consiste à dire oui pour
obtenir en écha nge la reconnaissance de mon interlocuteur. L'ad hésion est une
stratégie relationnelle pour me sentir aimé des autres.
Je n'aime pas le conflit

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Quand il s'adresse à un autre individu, le refus est traditionnellement empreint
de négativité, perçu comme une réaction chargée émotionnellement qui impli­
querait un manque de considération, une quasi-volonté de nuire. J 'associe le fait
de dire non à un affront, une déclaration de guerre : je perçois une dégradation
de la relation à laquelle je ne souhaite pas m'exposer. �t je préfère dire oui pour
ne pas affronter les conséquences de mon refus.

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Je ne veux pas être la personne bloquante, qui tue l'aventure
Dire non, ça peut être synonyme de casser l'ambiance.
Al ors, j'ai beau avoir le sentiment que la proposition n'est pas intéressante ou
pertinente, à défaut de proposer mieux, je me tais. Je me laisse em barq uer,
i nsatisfait, parce que je n'assume pas d'être la personne qui s'o ppose au projet
auquel tout le monde adhère.
Je n'ai pas fait tout ça pour m'arrêter là
Vous êtes entré dans ce magasin de chaussures parce qu'il y avait écrit SOLD�S
en gros. Comme par hasard, toutes les chaussu res soldées sont d isponibles
uniquement en 34 ou en 47... mais voilà déjà un quart d'heure que vous arpentez
les rayons et la gentille vendeuse arrive à vous faire essayer (et acheter) la paire
non soldée pour laquelle vous ne seriez jamais entré dans la boutique ... Vous
n 'osez p 1 us d'ire nonl .
Le rapport de force n'est pas en ma faveur
Parfois, c'est juste compliqué de dire non ... Témoignage en vidéo :
Si un type me braque en pleine nuit dans une petite rue déserte et
me demande mon portefeuille, une analyse objective de la situation
me laisse penser que dire non n'est pas une option raisonnable. La
difficu lté à dire non n'est pas seulement le fruit de la trouille ou de l'hésitation.
C'est aussi parfois le fait d'un rapport de force qui ne joue pas en votre faveu r :
dire oui à votre boss fait, j usqu'à un certain point, partie de votre fiche de poste ...
• Les raisons du « oui »
On voit à ce stade u n critère fondamental se dessiner entre les différentes
situations :
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l e oui choisi : qu i i mplique que mon oui arrive après avoir analysé et trouvé une
source de motivation, d'énergie à la demande qui m'est faite. C'est la démarche
Triple A2 ;

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Cl

l Cf. fiche 6, « Déjouer la manipulation», sur la théorie de l'engagement de Joule et Beauvois.
2 Cf. dernière partie « On soulève le capot : improviser sa vie ».

flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !

l e oui subi : la demande qui m'est faite me plonge dans l'inconfort. Désarmé, je
me suradapte, c'est-à-dire que je passe directement de la demande à l'action,
en « sautant » les phases d 'analyse et d'acceptation.

L'enjeu majeur est donc de ne pas se laisser pol luer, de ne pas subir ses émotions
parasites.

CE QUE LES IMPROVISATEURS SAVf NT OU NON
Lever de rideau. U n spectateur crie le thème de la prochaine improvisation : « le
dernier vase M ing ».
Idée ! Je vais jouer u n a rchéologue ave ntu reux à la recherche de l 'introuvable
d e rni e r vase M i ng. J e me lance dans une i m pressi o n nante cascade pour
atterrir sur scène, mais trop tard, mon partenaire est déjà sur le plateau en
tra i n de faire complètement autre chose, qui n'a rien à voi r avec
mon génialissime fi l m d'aventures ... Il interprète un vieux Chinois
en train de peindre un boca l . Que faire ? Pour con naître la suite
de l'histoire, c'est par ici.
I mproviser à pl usieurs i m pose, par nature, à chaque comédien de se positionner
en permanence par rapport aux propositions de ses partenaires, et tout impro­
visateur découvre petit à petit les subtil ités de l'art de dire oui ou non pour
construire à plusieurs une scène passionnante.
• Au commencement était le non

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L'improvisateur débutant est, la plupart du temps, mort de trouille : il est propulsé
sur scène, sans texte, sans person nage, sans rien. Dans cette situation incon­
fortable, et face à l'urgence, il cherche à retrouver une forme de maîtrise de la
situation et à limiter sa prise de risque : il joue essentiellement ses propres idées.
S'ensuit un refus quasi systématique de toutes les propositions de ses partenaires
qui conduit à une situation de blocage : l'histoire n'arrive pas à s'écrire, la scène
ne peut pas démarrer.

148

C'est exactement la même chose dans la vie :
Antoine et Adèle viennent de rater leur train pour Bordeaux et se retrouvent
comme deux ronds de flan sur le quai de la gare Montparnasse. C'est la
catastrophe : ils doivent être dans cinq heures à la mairie de Bordeaux où se
marie leur cousine f=rancine.
Adèle : Tant pis, on prend le prochain, on arrivera avec quinze minutes de
retard, mais au moins on arrivera ...
Antoine : On n'aura jamais de place dans ce TGV. Déjà que c'était limite pour
celui-là.
Adèle : Bon et bien on file à Orly, et on attrape un avion pour Bordeaux.
Antoine : Oh non, ça va nous coûter un bras !
Adèle : Bon ben on appelle f=rancine pour lui dire qu'on ne sera là qu'au vin
d'honneur.
Antoine : Pfffff... elle va nous tuer, on peut pas faire ça.
Adèle : Tu me gonfles, Antoine ! ! Qu'est-ce qu'on fait alors ?
Refuser systématiq uement les propositions de son i nterlocuteur, sans rien
proposer, condu it à une forme d'épuisement et de blocage : on n'avance plus1 .
• L'intérêt du oui

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Très vite, l'improvisateur comprend que le refus empêche toute construction.
I l renverse alors complètement la vapeur et décide de dire oui à toutes les
propositions. Au début, dire oui consiste à lâcher son idée pour jouer la propo­
sition du partenaire. Par exemple, sur le thème « Le dernier vase M ing», voya nt
ce que joue mon partenaire, je décide finalement d'interpréter le messager d u
roi. Bon ... j e me suis adapté à l a situation, mais j e suis un peu déçu parce q u e j'ai
abandonné mon idée.

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Cl

1 Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interperson nels ». Ce dialogue est l'illustration d'une transaction
croisée en analyse transactionnelle. Adèle appelle Antoine dans !'A dulte, qui répond dans l'Enfant
rebelle.

149

flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !
L'étape suivante consiste à dire oui, et à concilier mon idée avec cel le de l'autre
pour créer une plateforme d'improvisation commu ne : deux personnages qui
n'ont a priori rien à voir réussissent à se rencontrer dans un même lieu et à nouer
une relation cohérente. Les deux comédiens ont alors le plaisir de jouer leur
idée et de construire une situation qu'ils n'auraient pas imaginée seuls. À cette
étape, on touche à deux points importants de notre capacité à dire oui ou non,
de manière constructive :
· j'ai u n désir, une idée de personnage ou de situation, que j'ai envie de jouer ;
• je me sens légitime à faire cette proposition ; et cela me donne confiance quant
à ma capacité à gérer la réaction de mon partenaire.
Dans la vie, ces ressorts sont tout aussi importants : si je ne sais pas ce que je
veux, c'est compliqué de di re oui ou non de manière satisfaisante à une sollicita­
tion. J'ai absolument besoin de me situer par rapport à la demande en fonction
de mes objectifs, mes priorités, mes envies. �t de considérer qu'ils sont tout à
fait légitimes pour pouvoir les affirmer sereinement. C'est la défin ition de l'as­
sertivité : être capable de s'affirmer dans le respect d'autrui1 .

�OUR APPRIVOISfR LE NON
«

»

• Apprendre à ne pas dire oui tout de suite
Votre collègue Jean-Michel part demain soir en congés et il doit absolument
te rminer u n benchmark avant de partir. Complètement à la bou rre, i l vous
demande si vous pouvez l u i rendre service et qu'il vous revaudra ça. Vous avez
plein de boulot en ce moment, mais Jean-Michel est sympa et il va être dans le
pétrin s'il ne termine pas le boulot avant de partir. C'est galère pour vous, mais
bon, d'accord pourquoi pas ...
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Si à ce stade du livre vous vous dites : « tv1ais je la connais déjà cette définition ! », c'est bon signe,
cela veut dire que ça rentre ! Toute la performance relationnel le tient dedans. Le reste n'est que
déclinaison de ce principe .

150

Avant de vous laisser embarquer à dire oui, prenez le temps de ralentir le jeu
et de vous extraire de la relation pour considérer, à plat et à froid, la dema nde.
Au début, i l peut être utile de « pren d re u n tem ps mort » et différer votre
réponse : « Je suis attendu à une réunion, est-ce qu'on peut en reparler en fin de
matinée ? » ; « je fais le point sur mon agenda, et je te rappelle dans dix minutes . »
C'est p l u s simple de faire le point tout seul que face à votre interlocuteur qui, les
yeux braqués sur vous, attend impatiemment votre réponse. Tenez votre engage­
ment et tout ira bien ! Ce temps va vous permettre de vous poser des questions
essentiel les : qu'est-ce que vous avez spontanément ressenti au moment où la
demande a été formulée ? Qu'est-ce que vous avez eu envie de répondre ? Il y a
certainement une raison tout à fait légitime à votre ressenti. L'identifier peut vous
permettre de cerner votre besoin à vous, vous permettre de trouver le courage
d'affirmer votre point de vue, vous aider à l'expliquer à votre interlocuteur et
éventuel lement argumenter une nouvelle proposition.

Ca 3e �te !
,

Identifiez les différents scénarios possibles : entraînez-vous à visualiser les
conséquences de votre réponse (oui ou non) pour vous et votre interlocuteur.
Cela permet de trier les sentiments des besoins, des conséquences factuelles,
de vous situer par rapport à la demande qui vous est faite et d'argumenter
objectivement votre réponse.

• Apprendre à dire non proprement
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Vous êtes prêt à d i re non. Il s'agit maintenant d'y mettre les formes ... L'état
émotionnel que provoque la demande ou le stress de dire non entraîne souvent
un refus, sec, maladroit ou brutal1 : « Moi aussi, j'ai plein de boulot, et j'ai pas la
chance de partir en vacances dans deux jours ! Il va falloir que tu trouves une
autre poire pour s'occuper de ton benchmark ! » De toute évidence, vous n'êtes
pas disponible pour rendre ce service à votre collègue : vous avez une deadline

Cl

l Une manifestation d'agressivité au sens de l'AT.

151

flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !
i mportante dans deux jours et souhaitez vous concentrer sur sa préparation ;
vous devez quitter le travai l dans quinze m i nutes pour récupérer votre fils
malade à la crèche ; vous trouvez que c'est un peu facile de refiler le boulot aux
col lègues ; plei n de très bonnes raisons sont imaginables ...
Tout l'enjeu est de vous sentir au clair avec qui vous êtes, vos désirs et vos prio­
rités. Votre capacité à écouter, respecter et exprimer en pleine responsabilité
vos besoins est clé pour faire entendre votre non sereinement, sans exprimer
de tension non verbale. La communication non viol ente (ou CNV)1 nous offre
des pistes intéressantes à cet égard.
Les grandes lignes de la CNV, un cheminement en q uatre temps :
• observation :

décrire la situation en termes d'observations objectives. i::;:xemple :
« J'ai quatre réunions programmées d'ici demain soi r » ou : « Tu m'as déjà sollicité
trois fois pour t'aider à terminer un benchmark » ;

· sentiment et attitudes :

exprimer les sentiments et attitudes suscités dans
cette situation. i::;:x emple : « J'ai peur de ne pas avoir le temps » ;

· besoin :

clarifier le(s) besoin(s) et en assumer pleinement la responsabilité.
!;xemple : « J e suis contrarié que tu me sollicites si tard, car j 'ai besoin de m'or­
ganiser en a mont» ;

• demande :

faire une demande respectant les critères suivants : réalisable,
concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, faire en sorte
q ue l'action soit faisable dans l'i nstant présent. Le fait que la demande soit
accompagnée d'une formulation des besoins la rend négociable.

Un non réussi est formulé simplement, exprimé sim plement et n'affecte pas la
relation entre les deux personnes2 . Dans tous les cas, il est essentiel de ne pas
rester sur une note négative et d'expliquer pourquoi, là maintenant, vous ne
pouvez pas...
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l Marshall Rosenber, Non-violent Communication: A Language of Life, Puddle Dancer Press, 2 003.
2 Cf. fiche 3, « Passer des messages difficiles». L'outil DESC découle naturellement des théories
de la CNV.

152

• Apprendre à dire « non et »
Vous avez fondamentalement envie de dire oui par faiblesse, pour que les choses
avancent. Mais parfois dire non a du bon ...

Ca 3e �te !
,

tssayez d'identifier au moins une fois dans votre vie où le fait de dire non a eu
des conséquences positives.
Dire non peut être une manière de provoquer un conHit constructif : il s'agit
de trouver une solution qui serve à la fois vos intérêts et ceux de votre
interlocuteur.
Si je dis oui à contrecœur, j'accepte une solution qui est peu satisfaisante pour
moi, et peut-être pauvre pour l'autre.
Si je dis non, j'enclenche un processus de négociation : posons nos intérêts sur
la table pour voir si ensemble on ne peut pas trouver une solution qui nous
convienne mieux à tous les deux.

Nous savons de l'improvisation que le non à valeur de refus empêche une scène
de se construire, d'avancer. Parce qu'il tarit l'énergie des partenai res. Parce qu'il
bloque l'avancée de l'histoi re. L'idée derrière le « non et » est de conserver une
dynamique constructive, de dépasser les éventuels blocages en compensant un
apparent refus par une proposition et en maintenant une énergie positive q u i
permet à votre interlocuteur d e rebondir.
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flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !

�i POUR RESUMER !1------.
Les oui qui nous nuisent sont les oui « suradaptés ». Le critère fondamental
est « subi » versus « choisi ».
Notre capacité à di re non repose essentiel lement sur la légitimité et le
respect qu'on accorde à nos propres désirs et besoins. S'il est expri mé de
manière non violente, l e non est acceptable.
Le « non �T » est une arme précieuse qui permet de trouver des solutions
qui répondent mieux aux intérêts respectifs de chacun et donc de main­
tenir voire d'enrichir la relation.

JHfZ AUSSI UN
COUP ffŒIL A...

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La fiche 2, « Gérer les conAits interpersonnels »
La fiche 3, Passer des messages difficiles »
La fiche 4, Négocier pour un accord win-win »
La fiche 13, Décrypter certains comportements non verbaux »
«

«

«


1
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LEVfl 1 > POURQUOI OUI ?
Vous pouvez commencer à vous
entraîner à di re non sur des petites
choses. Par exemple, en renvoyant
un café serré si vous aviez demandé
un café allongé. Un bon entraînement
pour des situations à plus fort enjeu.
Vous pouvez aussi vous tester sur
les situations fictives suivantes en
reprenant les quatre étapes de la
CNV pour dire non proprement :

(f)
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non, je n'irai pas à votre réunion ;
non, je ne viendrai pas à
l'anniversaire de Martin samedi ;
non, je ne m'occuperai pas
d 'organiser le lancement d u
séminaire « Gagner ensem bl e» ;
non, je ne te confierai pas la gestion
du projet « Michel-Ange ».

Quelle proposition pouvez-vous faire
ensuite pour servir votre intérêt et
celui de votre partenaire (« non et ») ?
Par exemple : je ne te prête pas ma
voiture, parce que je ne suis pas
assuré multiconducteurs, mais je peux
te déposer au c inéma ce soir car c'est
sur mon chemin.

Regardez ces situations. À votre
avis, pourquoi est-ce que le
comédien n'arrive pas à dire non ?

LEVfl l > MOI VOULOIR �A !
�ntraînez-vous à dire haut et
fort ce dont vous avez envie, là,
maintenant.

LEVfl 3 > TfMPS MORT !
Trouvez plusieurs façons d'obtenir
du temps de réflexion face à
cette proposition afin de sonder
vos envies réel les.

LEVfl � } �[SOINS n srnTIMENTS
Apprenez à dire non proprement
en exprimant votre sentiment et
votre besoin.

LEVfl 5 > NON El..
Vous allez faire face à une
avalanche de choses que vous
n'avez pas envie de faire. Refusez
ces propositions et proposez
q uelque chose qui répond aux
intérêts des deux parties.

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e'éhût �outt fciert ?I
GM 3oit feffq>3

el 3 � Mgag�

« J 'a i un rapport super-urgent-super-important à terminer pour demain mati n,
mais deux réunions majeures cet après- midi, des options sur des bil lets d'avion
pour les vacances à confirmer d'ici 18 heures et une baby-sitter à trouver pour
ce soir parce que celle de d'habitude vient de m'annoncer qu'elle était malade ...
Soupir. » Les gros coups de rush, la course contre la montre, tout le monde
connaît ça... Et si on avait des solutions magiques, ça se saurait... Créer du temps ?
I m possible ! Le don d'ubiquité ? Je ne l'ai pas ! Faire l'autruche ? Ça ne va pas
m'aider longtemps ! Alors, comment faire ? Voici quelques outils pour m ieux s'or­
ga n iser et éviter la spirale i nfernale de la course contre le temps. Vous allez voir
que, dans les grandes lignes, on en revient à l'A DN du livre : la démarche Triple A.

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flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!

�fRORE DU Tf MPS POUR fN GAGNfR OU l'ANALYSf
Une organisation efficace de son temps prend ... du temps ! Consacrer un i nstant,
aussi bref soit-il, à une phase d'analyse de la situation et des tâches à faire est,
même si elle semble chronophage, nécessaire. Cette phase d'analyse permet de
prendre du recul, de sortir la tête de l'eau et d'appréhender vos tâches dans leur
globalité. Il vou s faut un support - papier, tablette, smartphone... - et une manière
de les visualiser - les l istes, les tableaux, les Post-it... ou une carte heuristique.
• La carte heuristique, c'est quoi ?
Une carte heuristique, ou mind map1 en anglais, est une manière de représenter
l'information de manière géographique et non linéaire comme on le fait d'ha­
bitude. �n représentant visuel lement l'i nfor­
mation, on optimise la clarté, la concision et la
..
htt ://www.nextlevelformation.fr/
mémoire.
voikcequejauraisdudire/chapitrel5

•[!]��

_.

[!] ·

Un exemple ? f=lashez !

À vous : essayez de mindmapper votre actualité. Trouvez les quatre ou cinq
«

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»

titres de vos projets du moment. Si vous avez plus de cinq thèmes, faites des
regroupements ; l'idée est ici d'avoir une catégorisation claire et synthétique
qui représente les projets sur lesquels vous projetez de mettre du temps et de
l'énergie. Ce sont les noms de vos branches principales.
Après avoir dégagé les thèmes principaux, procédez à l'inventaire exhaustif de
toutes les tâches qui entrent dans ces catégories. Dites-vous que tout ce qui
n'est pas inscrit dans cet inventaire reste dans votre tête et court un risque d'être
oublié ou de ressurgir à un moment que vous n'aurez pas choisi.
�aire des check-lists traditionnelles marche aussi ! Mais le côté visuel aide
énormément à faire émerger les priorités. Carte heuristique vient de turêka
«

l Tony Buzan, Use Bath Side of Your Brain, Plume, 1 974 .

158

»,

«j'ai trouvé », en grec. Une manière de rendre les choses limpides donc. Oue vous
utilisez une map ou une to do /ist, tentez d'évaluer le temps que vous prendra
chaque tâche. Notez aussi les délais que vous aurez pour chacune d'entre elles.
Maintenant la phase d'analyse est terminée ... vous avez sous les yeux tout ce
que vous devez faire !

CHOISIR, ClST RENONCER : l'ACCf�TATION
Une fois cet inventaire fait, i l y a deux manières de se planter.
• Plantage 1 : nier la réalité et penser qu'on peut tout faire
On se met souvent dans des situations inextricables parce qu'on ne sait pas
évaluer le temps que prennent les choses, l'énergie q u'on a, les moyens à notre
disposition. C'est difficile de faire le deuil de cette situation idéale : si je n'ai pas
fini mon rapport, je vais arrêter le temps et je pourrai le finir tranquillement. On
n'est ni dans « Sauvé pa r l e gong » ni dans la série 1--/eroes où l'on peut arrêter
le temps ; donc, le mieux, c'est de réaliser qu'on ne pourra pas tout faire et de
l'accepter. Prenez le temps de vous fixer des objectifs atteignables1 .
• Plantage 2 : paniquer et foncer tête baissée
sur la première tâche venue

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Cette somme de travail sous les yeux, ça fait peur ! La tentation est grande de
fuir cette zone d'inconfort et de passer à l'action pour vite enrayer le temps qui
joue contre nous. Patience ! Prenez encore quelques minutes pour prioriser
et planifier cette somme de travail qui, une fois l issée dans le temps, n'est plus
si considérable. Tout l'enjeu de cette étape est de pouvoir porter toute votre
attention et votre énergie sur la seule action que vous avez délibérément choisi
de faire, sans stresser ni culpabiliser au sujet de toutes les autres choses que
vous avez à faire.
l Cf. fiche 7. « Fixer un objectif de manière précise», sur le A de Stv1ART.

159

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!

TRIER, Rf PENSER, SIMPLlf IER
ou COMMf NT S1AOAPTER
• C'est d'abord une question d'arbitrage
Vous avez à ce stade une vision complète des différents projets en instance,
une estimation de la du rée des tâches à accomplir et les délais associés. Il est
temps de passer à l'action et de décider concrètement de ce que vous al lez fai re
maintenant. Trois questions simples permettent d'arbitrer entre les différentes
possibilités.
Qu'est-ce que je peux faire maintenant ?

Je considère le contexte dans lequel
je me trouve, les ressources h umaines et matérielles dont je dispose et le temps
que je peux consacrer à la tâche pour éva luer ce qui est matériellement faisable
là maintenant.
Une bonne idée : sije n'ai pas besoin de plus de deux minutes pour faire quelque
chose, mieux vaut le faire tout de suite plutôt que de l'écrire sur une liste ou le
garder dans un coin de ma tête. Ce qui est fait... est fait !
Qu'est-ce que j'ai l'énergie de faire ?

Toutes les actions ne demandent pas le
même n iveau de concentration, d'énergie, et parfois l'état d'esprit est essentiel
pour accomplir efficacement une tâche.

Une bonne idée : il est souvent efficace de s'occuper d'une action au moment où
l'on en a envie.
Compte tenu des deux premières questions,
là on retient essentiellement deux critères :

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qu'est-ce qui est prioritaire ? H

l'importance d'une action, par rapport à nos objectifs et compte tenu de ses
i mplications ;
l 'urgence : le délai dans lequel une action doit être réalisée.

Ces trois questions vont me mettre naturellement en posture d'util ité vis-à-vis
de moi-même : comment est-ce que je me rends service ? Ce processus pragma­
tique propose une manière de mieux o rganiser sa « productivité personnell e ».
I l s'agit d'améliorer et de rationaliser sa façon de s'organiser, mais suppose que
nous ayons véritablement décidé de le faire.

160

• Y'a plus qu'à ...
Pour a l ler plus loin, jetons un coup d'œil sur le process proposé par la méthode
Getting Things Done1 , la référence mondiale en termes de gestion des priorités :
« Machin »

Boîte de
réception

De quoi s'agit-il

Éliminer

?

Incuber

Oui

lÎ l

Cl=
LJ

(plusieurs étapes)

Est-ce que

à

peut-être

une action ?

_
)

Chasser

Passer en revue
_
_
_
__
_
._
_
_
_
_
_
_
_
les actions

l

Déléguer

Quelle est

Référence

Oui

Moins de

2

la prochaine

Plannilier

Un jour

Non

cela corrspond

action ?

Pour moi

minutes

)

Date/heure
spécifique

Dès que
possible

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Liste des

Prochaine

Lister,

choses en

action

trier,

attente

ranger

David Allen, S'organiser pour réussir, Leduc É ditions, 2008.

161

Agenda

Faites le !

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!
C'est un processus assez poussé, voire l ourd, pour décider de chaque action. La
méthode repose sur trois éléments clés :
· o n choisit à chaque fois en pleine connaissance de cause ce que l'on fait ;
• o n ne porte son attention que sur ce qui est actionnable maintenant ;

on est tranquille sur ce que l'on ne fait pas : soit que l'on ait délibérément choisi
de ne pas y donner la priorité, soit ce n'était tout sim plement pas faisable main­
tenant. Ce qui rejoint la notion d'Acceptation du Tri ple A.

Si la gestion du temps et des priorités est un vrai sujet pour vous, il est intéressant
de creuser la méthode GTD en commençant par l ire David Allen.
• Je le ferai demain...
Malheureusement, toutes ces méthodes ne permettent pas de déjouer les stra­
tégies personnelles que nous mettons en place pour « ne pas faire » : «je n'ai pas
le temps», «je n'ai pas eu assez de tem ps », «je le ferai plus tard », «j'aurai bien
assez de temps » ... Les variantes sont nombreuses pour dissimuler les raisons
pour lesquelles nous ne faisons pas : peur de l'échec, ennui, refus de l'obligation,
principe de plaisir... et procrastination ! Le mot est lâché. John Perry1 porte un
regard intéressant sur la procrastination : il y a la procrastination des paresseux,
celle qui ne mène pas à grand-chose ; et la procrastination structurée, cel le qui
fait les idées géniales...
Citons-le dans le texte :
« La procrastination, c'est quand il y a quelque chose que tu devrais être en
train de faire, ou , du moins, que tu penses que c'est ce que tu as de mieux à
faire sur le moment. �t s i tu es un procrastinateur paresseux, tu ne fais que
regarder la télévision.
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La plupart des choses ne nécessitent pas d'être faites parfaitement et dans
tous les cas vous ne les ferez pas parfaitement. Vous allez perdre beaucoup
de temps en les faisant. Donc, la procrastination est une manière de se dire :
"Mettons la barre moins haut, parce qu'il ne reste plus beaucoup de temps."

1

John

Perry, La Procrastination :

l'art de reporter au lendemain,

162

Éditi o n s Autrement, 2012 .

Le concept de "procastinateur structuré", c'est que nous ne sommes pas des
personnes rationnelles qu i prennent les choses l'une après l'autre : d'abord
choisir ce sur quoi on va travailler, aller le chercher puis s'y mettre. Non. On
travai l le sur ce qui nous frappe, sur ce qui nous excite et ça vient souvent
de la perception. Donc, il faut avoir ces projets sous les yeux, là où tu peux
tous les voi r.
� normément de concepts et d'inventions ont été conçus a lors que leurs
inventeurs étaient supposés faire quelque chose d'autre.
Qui a i nventé la roue ? Quelqu'un dont la mère l u i a demandé "de sortir
dehors et d'inventer la roue" ? Non ! Sa mère lui a probablement dit : "Va
dehors mettre ces machins là-bas." �t il a essayé de trouver un moyen plus
facile de porter ces choses. Donc en procrastinant il a inventé la roue ! Je
suis moins sûr de cette théorie à propos du feu, mais je suis convaincu de
ce que je dis pour la ro ue ! La procrastination a donc été l'un des moteurs
principaux du progrès humain. »
�t fina lement, c'est peut-être l'une des raisons pour lesquel les beaucoup de
gens aiment faire les choses à la dernière minute et travailler sous pression : la
contrainte de temps et de ressources les oblige à être créatifs et intelligents dans
les solutions qu'ils trouvent dans le meilleur des cas ; ou leur donne une bonne
excuse pour avoir été un peu médiocre sur ce coup-là ... tvlais la thèse de Joh n
Perry ne doit pas pour autant nous déresponsabiliser de tout !

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Ce qu'il faut se dire, c'est q ue, même dans les situations désespérées, i l y a des
solutions inventives qui permettent de gérer le problème de surcharge. Le plus
difficile, c'est de prendre l e recul nécessaire, et d'accepter qu'en l'état actuel
des choses on n'y arrivera pas. Après, déléguer, demander de l'aide, négocier
des délais, faire différemment, simplifier, toutes ces solutions émergent d'el les­
mêmes quand on est disposé à envisager notre problème sous un autre angle.
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163

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!

SUS AUX ENNEMIS ...
Le tableau est parfait, le chemin tracé : j'analyse l'ensemble des choses que j'ai
à faire, j'accepte que je ne pourrai probablement pas tout faire, ou du moins pas
tout de suite, et je m'adapte de sorte à gérer en priorité les choses importantes.
La situation est sous contrôle. �Mias, les ennemis de l'intérieu r et de l'extérieur
vous guettent pour faire capoter cette belle organisation.
• Les imprévus
C'est la dernière ligne d roite d'un appel d'offres sur lequel vous travail lez
depuis plusieurs semai nes. La deadline est dans trois jours : vous devez
terminer d'écrire la reco, rassembler les CV des différents intervenants et
fin i r de rassembler les pièces administratives. Ça va être tendu ... Janine
débarque dans votre bureau, radieuse. Elle vient enfin d'avoir le feu vert
de M. Brézinguet sur le projet « Tous ensemble vers demain », un projet très
important pour votre équipe : il veut voir tout le monde dès demain. Sur ce,
la crèche vous appelle pour vous dire que votre fils à 39 °C de fièvre, des
boutons qui lui poussent, et que vous devez impérativement venir le chercher
là, maintenant, tout de s uite. Aahhhhhh !
Pas de panique. Appuyez sur pause dix minutes. Et reprenez le processus depuis
le début pour vous réorgan iser :

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q uel est l'objectif ? Est-ce que la manière dont je suis en train d'y répondre est
la plus efficace ?

· qu'est-ce qui est le plus i m portant ET le plus urgent ? Ouvrons une pare n­
thèse, car la matrice d'Eisen hower1 est un outil qui peut être utile à ce stade.
Elle permet de classer les tâches à faire en fonction de leur i mportance et de
leur urgence, et d'en déduire ce que je dois faire en priorité, ce que je devrais
déléguer, et ce que clairement je dois laisser tomber. En image :

l Cet outil a été conçu par Eisenhower, président des États-Unis de 1 953 à 1 961 .

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URGENT

PAS URGENT
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Suivant la case dans laquelle vous placez votre tâche :

important et u rgent : arrêter tout ce que vous êtes en train de faire pour vous
concentrer sur cette tâche et la réaliser ;
i m portant et pas u rgent : vous devez planifier cette tâche pour qu'elle soit
réalisée ava nt de deven i r importante et u rgente. Sinon, vous continuerez à
vivre dans le stress ;
urgent et pas important : dans cette configuration, plusieurs choix s'offrent à
VOUS :

- vous déléguez cette tâche, qui n'est pas importante,
- vous prévoyez, dans votre planning q uotidien, un temps pour les urgences,
- vous appelez les personnes impliquées dans cette tâche pour redéfinir les
contours de cel le-ci et la replacer dans votre matrice ;
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Et du coup, questions suivantes :

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pas urgent et pas important : la supprimer complètement ou la mettre de côté
pour la faire le jour où vous n'avez plus rien d'autre à faire.

est-ce que je peux déléguer certaines tâches ?

· est-ce qu'il y a une manière de faire qui me demande moins de temps et/ou
d'énergie ?

165

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!
• est-ce qu'il serait pertinent de dire « non », ou « plus tard » à certaines tâches ?
�tre capable de dire que vous n'êtes pas en mesure de fai re ou que vous ne
souhaitez pas faire quelque chose compte tenu de vos objectifs est un gage
de crédibilité et de confiance. Mais ce n'est pas toujours évident à formuler...
!;t si trop souvent vous vous frappez le front en vous exclamant : « Oh non j'ai
encore dit oui ! », rendez-vous à la fiche 14.
Et même si vous ne pouvez pas prédire l'avenir, vous pouvez à coup sûr prévoir
un imprévu dans votre organisation : il y a toujours quelque chose... Et il peut
s'avérer utile de planifier votre emploi du temps avec « du mou » :
• prévoyez trente minutes de battement entre deux réunions ;

si vous estimez qu'une tâche prend deux heures, « provisionnez-en » trois ;

• gardez-vous une « zone tampon », un moment où rien n'est prévu. Si votre emploi
du temps dérape, la « zone tampon » permet de rétablir la situation. Et si jamais
votre semaine a été idéale, eh bien vous aurez simplement un temps « libre »
pour avancer sur d'autres sujets.
• Le mail et ses âmes damnées, les réseaux sociaux

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Vous avez peut-être checké votre boîte mail sept fois dans la dernière heure ...
c'est beaucoup. Et surtout peu productif. Sans compter que vous vouliez juste
jeter un petit coup d'œil s u r f:acebook et que finalement trois quarts d'heure se
sont écoulés. Mails et réseaux sociaux répondent à plein de besoins différents :
être dans l'action, procrastiner, reculer face à la difficulté d'un projet, tromper
l'ennui, faire une pause... et petit à petit on attrape le réflexe de les consulter tout
le temps. Si vous identifiez les moments où vous vous perdez le plus en mails et
réseaux sociaux, vous allez naturellement réduire votre consommation. Et pour
aller plus loin, vous pouvez vous la ncer des défis, pour petit à petit vous dési n­
toxiquer : je ne regarde pas mes mails pendant une heure, pas de Facebook avant
17 heures, je mets vingt centimes dans la cagnotte à chaque fois que j'actualise ma
boîte mail. .. Redonner une dimension asynchrone à la communication numérique
demande des efforts. Il faut « éduquer » ses i nterlocuteurs et s'éduquer soi-même.
Mais c'est un gigantesque gain de productivité.

166

• Les longues réunions qui ne vous ont servi à rien ...
C'est énervant de se di re : Pffff j'ai encore perdu mon temps », surtout quand
vous avez une montagne de choses à faire. Mais, malgré tout le travail de sensi­
bilisation et de prévention, la réunionite persiste. �n attendant de trouver le
remède1 , une manière de prendre le problème est de devenir soi-même plus
exigeant avec les réunions auxquel les on est invité : vérifier en amont l'ordre
du jour et la pertinence de votre présence, être moteur d'une réunion cadrée,
dynamique et constructive. Rien que ça !
«

• La fatigue, la faim, la soif...
�ermer les yeux cinq minutes, faire un tour dehors, boire un verre d'eau ... Pour
avancer efficacement, vous avez besoin d'être en forme.
Et quand on a le nez dans le guidon, un emploi du temps chargé, on a vite fait
de sacrifier les pauses, le sommeil, une alimentation énergisante, sur l'autel de
la productivité. Et c'est malheureusement souvent un mauvais calcu l. .. parce
que les processus cognitifs sont globalement moins performants et qu'il est plus
difficile de se concentrer.
Et parce que la vie n'est pas idéale, il peut arriver q ue malgré tous vos efforts
et votre énergie, la situation vous échappe et que vous vous retrouviez en gros
rush. Que faire ?
Tenter une dernière fois de mettre en œuvre le process Analyse - Acceptation
- Adaptation, et si ce n'est pas concluant, tirer la sonnette d'alarme ! Plus vous
an noncerez tôt que vous ne tiendrez pas les délais ou que vous avez besoin
de ressources supplémentaires, et plus vous aurez de chances q ue quelqu'un
propose une solution à votre problème, et éventuel lement reconfigu re le
problème. Un délai, ça se négocie ...
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l Quelques pistes de guérison dans la fiche 9 : « Faire avancer une réunion».

167

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!

r-----1! POUR RESUMER !....__

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_
_
_
_
_
_,

I l est essentiel d'accepter de perdre du temps pour en gagner : la gestion
des priorités et des engagements se planifie.
Si vos objectifs sont clairs, vous aurez davantage d'aisance à faire le tri
dans ce que vous avez à faire, et vous serez plus créatif sur les façons de
le faire inte l l igemment.
La démarche du Triple A - Analyse, Acceptation, Adaptation - permet
aussi de gérer des coups de bourre : elle aide à sortir la tête du guidon et
à prendre le recul indispensable pour trouver des solutions malines aux
situations qui semblent inextricables.

JHH AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche 7, « �ixer un objectif de manière précise »
La fiche 9, « �aire avancer une réunion »
La fiche 14, « Apprendre à dire non »
La fiche 20, « Apprendre à déléguer efficacement »


1
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168

�aisons le pari de perdre un peu de tem ps,
là, maintenant, pour en gagner sur la
journée, puis sur la semaine. Commençons
par des choses simples :
· tentez la mind map comm e alternative
à la « To Do » classique : ça demande un
peu d'entraînement, mais l'aspect visuel
de la map donne une autre perspective
s u r les tâches qui vous attendent. Et ça
marche aussi bien dans le domaine pro
q ue perso ;

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l e plus dur, c'est souvent de renoncer :
a lors ici et maintenant, qu'est-ce
q ue vous pouvez vous épargner ? Et
comment ?

· attaquez-vous à la perte de temps
« numérique ». Sur une jou rnée, faites la
liste des moments qu e vous passez sur
les réseaux sociaux et notez le nombre
de fois où vous allez checker vos mails.
Comme ça, juste pour voir. Incroyable,
non ? Cette prise de conscience devrait
vous aider à changer (un peu) vos usages.

LEVEL 1 > MAPPEZ-MOI. MAPPEZ-MOI,
MA�PH-MOI...
Pour travailler !'Analyse, réal isez
une map pour chaque situation
décrite.

LEVEL l > TIC TAC
Pour travailler !'A cceptation,
évaluez le temps que vous
prendraient les tâches qui
vont apparaître pour bien vous
o rganiser.

LEVEL 3 > fW !
Pour s'approprier la matrice
d'Eisenhower, saurez-vous trier
l'important, l 'urgent, le « c'est
pas le moment » ?

LEVEL � > A rAIDOOHEEfEf !
Cas pratique : aidez Dominique
à organiser ses priorités sur la
prochaine vidéo.

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f ICHE 16

Vous avez remarqué comme le mot storytelling est à la mode ? I l est dans
la bouche de tous les experts en communication depuis quelques années.
Pourtant, l'h istoire d'amour entre les humains et les histoi res remonte ... au
début de n-listoire ! Mais à force d'entendre storytelling à toutes les sauces,
certains finissent par penser que le storytelling, c'est l 'art du pipeau institutionnel
pour masquer le vide du discours1 • Alors, une tarte à la crème, le storytelling ?
�t si on vous d isait que les techniques de cette fiche peuvent vous servir en
entretien d'em bauche, pour motiver votre équipe, pour convaincre votre i nter­
locuteur, etc. ? �t qu'en plus vos enfants vont adorer vos histoires ? Partants ?
Al ors on y va !
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l Christian Salmon, Storytelling ou La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits,
La Découverte, 2007.

171

flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f

MAIS ClST QUOI, AU fAll
UNf HISTOIRf ?
On sait tous reconnaître une histoire. Mais si vous deviez en donner une défini­
tion ? Pas faci le. Vous au rez peut-être envie de citer des éléments qui vous
permettent de la reconnaître : « I l y a un héros. » Oui, parfois. « De l'action ». Oui
aussi, éventuellement. OK, OK, mais si on nous demande de définir une bouteille,
on ne répond pas : « Ben des fois i l y a du lait dedans » ! Alors, c'est quoi, une
histoire ?
É c o utez notre conteur e n he rbe fa i re des
. � [!)

�. 1 voihttlpacequejauraisdudire/chapitrel6
://www.nextlevelformation.fr/
histoires qui n'en sont pas. Qu'est-ce qui cloche
.,.
..,._.
,. .,
...,,,
. .,,.
dans ces différentes tentatives ? Déduisez-en
ce qu'est une histoire.
Accrochez-vous, voilà la défi nition qu'on vous propose : une histoire, c'est un
discours sur une suite de causes et de conséquences qui font passer le monde
d'un état à un autre.

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Qu'est-ce que ça peut me faire à moi, dans ma vie de tous les jours ? Mais
attendez, c'est énorme cette définition ! Ça veut dire que toutes les fois où l'on
essaie de dire comment on en est arrivé là, ou bien ce qui va se passer dans
le futur, on raconte une histoire ! L'histoire est finalement notre seul outil pour
comprend re un monde qui change : « Martine a été promue et pas moi », « On
va être racheté par nos concurrents », « Pourquoi Jean-Luc de la compta est un
beau salaud », « On n'atteindra pas nos objectifs trimestriels, mais en fait, c'est
pas grave ». Autant d'exem ples d'histo i res qu'on s'échange quotidiennement
autour de la machine à café, et dont on se sert pou r donner du sens au monde
qui nous entoure, bien plus qu'un discours « corporate » parfois un peu figé et
langue de bois. En résumé, nous partageons quotidiennement des histoires qui
influencent nos visions d u monde.
Al ors, si on rendait notre s torytelling efficace ?

COMMf NT RACONTf R
UNf BONNE HISTOIRE ?
Avant de trava iller le storytelling professionnel, on va commencer par travailler
sur les bonnes histoires en général. Quelles sont les clés qui les rendent
marquantes ? Pas besoin d'un long traité de dramaturgie : la bon ne nouvelle,
c'est qu'on a tous déjà énormément d'expérience dans le domaine. D'une part,
n ous racontons des h istoires en permanence, d'autre part, nous sommes de
p lus en pl u s nourris a u x séries télé am éricaines qui sont souvent des petites
merveilles de storytelling !
• Les phases d'une histoire
Sachons d'abord repérer les phases par lesquelles passe une histoire. Petit retour
à nos cours de français en 3e B avec Mme Truchet.
Situation initiale
C'est le monde de notre h istoire avant qu'elle com mence. !;lie représente un
état d'équilibre du monde, signalé dans les contes par le « il était une fois » suivi
d'une phrase à l'imparfait. Que ressentez-vous par rapport au monde décrit dans
le « il était une fois » ?
• c'est un état qui est souhaitable, comme l'harmonie sociale du village gaulois
à chaque début d'album d'Astérix ? Peut-être que, comme dans Astérix, votre
h istoire va être une quête de retour à l'équilibre ;
· c'est u n monde qu i va mal, comme le monde des prisonniers d'une réalité
virtuelle du début de Matrix ? Peut-être que votre histoire va être une quête
du changement ;
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• ou peut-être que votre état initial est plus compliqué que ça, avec du bon et
du mauvais ... Comme dans la vie, quoi ...
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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f
É lément déclencheur
C'est ce qui met en mouvement l'histoire, la perturbation qui déséquilibre l'état
initial et nous en sort. Dans les contes, on le signale par « Mais un jou r » :
• Astérix : ... Mais un jour, les Romains mettent en œuvre un plan pour triompher
du village gaulois ;
• Matrix : ... Mais un jour, Neo découvre que sa vie entière est un mensonge.
Développement
Ensuite ... Il se passe des trucs ! C'est ça, le centre de l'histoire, l'ensemble des
actions et réactions qui s'enchaînent à la suite de cette perturbation initiale. C'est
le temps des choix, des épreuves, des rencontres, des combats, des découvertes,
de phases d'espoir et de désespoir. Astérix ruse, Obélix assomme du Romain à
coups de menhir, Neo évite des bal les en stop-motion ...
Résolution
Et puis arrive un moment où le cycle des actions et des réactions touche à sa
fin. Le d ragon est terrassé, le garçon parvient enfin à déclarer son amour à la
fille, etc. Notre histoire atterrit, elle vient d'arriver à destination.
Situation finale
Là où l'histoire est arrivée, c'est un nouvel état d'équilibre du monde, signalé
dans le conte par « et depuis ce jour ». C'est le : « Ils vécurent heu reux et eurent
beaucoup d'enfants » des histoires qui se terminent bien. Nous identifions que
le monde est a rrivé à un nouvel équilibre, nous pouvons le laisser là et refermer
le livre.

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Dans Astérix, la situation finale est très proche de l'état initial. Les personnages
retournent à leur paisible ignorance du reste du monde. Obélix a réussi à passer
un album entier en Suisse sans apprendre que le pays est montagneux !

17Y

• Cinq ingrédients pour DOPER votre histoire
Toutes les histoires ont la structure décrite ci-dessus. Même les plus ennuyeuses.
Et qui est déjà mort d'ennui pendant une présentation PowerPoint au boulot
sur la réorganisation du service logistique sait qu'on peut faire des
histoires très ennuyeuses. Hais une histoire ennuyeuse peut devenir
i ntéressante. � coutez notre conteur en herbe raconter une histoire
pas terrible ... Puis la DOPER.
Oui, les histoires, il y a ceux qui savent les raconter et les autres, il n'y a pas de
recette miracle... Eh bien, vous savez quoi ? Il y a une recette miracle, et elle est
pl utôt simple. La recette des bonnes histoires comporte cinq ingrédients à ne
pas oublier pour réussir à tous les coups !
Le Désir
On a vu que le cœur de l'histoire, c'était l'action. Pou r que l'histoire soit bonne,
il faut que l'action ne vienne pas de nulle part, il faut qu'elle soit motivée. En un
mot, du désir ! Nous aimons les histoires où les personnages ne sont pas ind if­
férents aux résultats.
C ÔT � PRO. C'est u n problème récurrent du storytelling professionnel. f=aire
notre métier « parce que c'est ça qu'on fait», mener à bien une transformation
« parce qu'on a été racheté », respecter une procédure « parce q u'on est pro »,
tout cela ne nous dit pas pourquoi on fait les choses, quel désir on a, quelle
vision nous anime et crée des récits peu engageants. Cherchons ce désir et
exprimons-le dans notre communication professionnelle !

Cet 3e �te !
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Voyez la différence entre ces deux extraits de récit professionnel :
« Au prochain trimestre, on va changer de logiciel de compta » ;
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« On a autant de logiciels que de filières. Pour sortir de cette pagaille, au
prochain trimestre, on va changer de logiciel de compta. »

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f
Des Obstacles
Tous les scéna ristes vous le diront, s'il y a U N mot important pour faire une
bonne histoire, c'est le mot « confl it ». Pas de trésor sans d ragon qui le garde, pas
d'histoire d'amour sans obstacle à l'union. Tout le monde le sait, dans une histoire
excitante, il y a des obstacles sur le chemin du désir.
C ÔT � PRO. Pourtant on a tendance à l'oublier dans nos histoires pros. Très
souvent, en voulant ne raconter que des success staries professionnel les, on
gomme les obstacles, en minimisant les d ifficultés rencontrées. Drôle de réflexe !
Non seulement on rend l'histoire moins marquante, mais en plus on perd une
occasion de fai re preuve de nos ressources en racontant comment on a triomphé
de ces obstacles1 ...

tncore deux extraits. Lequel est le plus engageant ?
« On a lancé cette tablette, elle était à la pointe de la technologie, on a laissé
nos concurrents dans notre sillage et au bout de deux ans on était leaders
du marché » ;

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« On a lancé cette tablette, elle était à la pointe de la technologie, mais
elle n'était pas adaptée à notre clientèle : on s'est ramassé. On s'est assis,
on a repensé entièrement notre oHre autour du client. Deux ans après son
lancement, on était leader du marché. »

l Rejoint la notion d'aura de la fiche 1 0, sur les postures oratoires. Je distille et influence mon aura
à travers les expériences que je raconte .

116

Le Personnage
Dans les bonnes histoires, il y a un héros. I l n'est pas forcément héroïque, mais
c'est un personnage u nique, avec ses qualités, ses défauts, et c'est parce qu'on
apprend à le connaître ainsi qu'on s'y attache.
C ÔT � PRO. Pour engager nos auditeurs dans notre histoire, donnons-leur des
éléments pour s'attacher au héros : quels éléments sur l'entreprise, sur vous,
sur l'équipe projet dont vous racontez l'histoire, font que ce personnage est
unique ? Ses qualités, ses défauts, tout ce qui fait que, m is au défi, il va réagir
d'une certaine façon et pas d'une autre !

Toujours le jeu des deux extraits :
• « Nous sommes une association d'agriculteurs réalisant des actions de
communication pour promouvoir nos produits traditionnels issus de
l'agriculture biologique » ;
Nous sommes une association de paysans ronchons de l'Aveyron, proches
de la retraite. et on a des petits-enfants qui prétendent qu'on ne peut pas
faire du bio en respectant nos traditions. Ça nous énerve, on a décidé de
prouver le contraire. »

• «

Des É motions

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Ah, le plaisir des montagnes russes émotionnelles dans les histoires ... Avec les
personnages, on vit tour à tour espoir, peur, amour, colère, etc.
C ÔT � PRO. Encore un écueil du récit pro. � tre pro, ça veut dire être en pleine
maîtrise de ses émotions, entre autres. Résultat, des récits techniques, expurgés
des émotions q ue vivent pourtant, dans la vraie vie, les professionnels les plus
aguerris. Et si on communiquait de la compétence ET de la passion ?

Cl

177

flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f

Oui est le plus motivant ?
« J'entends les remarques de chacun ; néanmoins, c'est une commande très
importante et il va falloir qu'on se mobilise ce soir à 200 % pour se mettre en
capacité de tenir notre objectif de livraison. Je compte sur le professionnalisme
de chacun » ;
« Nous sommes tous stressés et l'idée d'être sur le pont ce soir fatigue tout le
monde, mais si on s'accroche tous ensemble et qu'on réussit ce coup énorme,
nous pourrons être fiers de nous ! »

La Réponse
Toute histoire pose une question. Les scénaristes l'appellent la « question drama­
tique ». Késaco ? C'est la raison pour laquelle on ne zappe pas : parce qu'on a
envie de savoir comment ça se termine. �st-ce qu'ils vont finir par s'aimer, est-ce
qu'il va enfin trouver le Graal, etc. ?
C ÔT � PRO. Quelle est la question d ramatique de notre récit professionnel ?

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Quelle accroche de présentation vous assure que votre auditoire ne s'endort pas ?
« Je vais vous présenter le bilan financier de l'année, l'extrapolation préoccupante
des tendances actuelles et les perspectives de redressement, inévitables, mais
efficaces, que nous vous proposons » ;
« �inancièrement, si on ne change rien nous sommes en faillite dans deux ans.
Comment on évite ce scénario ? »

178

A

• Etre un conteur
Vous avez maintenant cinq ingrédients à injecter dans votre storytelling pour le
rendre i m pactant. Mais bien raconter des histoires, ce n'est pas seulement avoir
u n e bonne histoire à raconter, c'est aussi jouer son rôle de conteur !
Pas besoin d'un long texte pour décrire les qualités d'un bon conteur. Nous
savons tous comment nous aimons qu'on nous raconte des histoires. Vous savez
aussi vous mettre complètement dans votre rôle de conteur quand i l s'agit de
lire à votre petit neveu Jérémie son histoire favorite : « Gigi la girafe farceuse ».
Vous marquez l'émotion, vous faites des voix différentes pour les animaux, votre
ton est tout sauf monocorde, vous êtes physiquement impliqué par l'histoire.
Par contre, endosser ce rôle de conteur dans un cadre pro, tout le monde ne se
l'autorise pas. Pourtant, c'est bien en prenant ce rôle qu'on rend justice à notre
storytelling ! Bien sûr, il ne s'agit pas de faire un brief client en prenant la voix de
Jojo l'ourson pataud (quoique ...), mais de s'impliquer dans le récit avec le corps,
la voix, les émotions, qui vont faire la différence ...
Pou r s'autoriser à endosser ce rôle, rien de mieux que l'entraînement. Les
occasions sont innombrables. Dîner en famille, verre avec les amis ... Profitez d u
récit d e votre dernier ren dez-vous Meetic catastrophique pour soigner votre
storytelling professionnel ! �t surtout, q uand Jérémie vous demande « Gigi la
girafe » pour la nième fois, précipitez-vous !

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f

r-----1: POUR RESUMER !�------.
Le storytetling peut n ou s servir pa rtout et tout le temps, dès qu'on
échange une histoire avec quelqu'un, aussi simple soit-elle. Pour raconter
une bonne histoire, il y a des clés :
• cinq phases : une situation initiale, des éléments déclencheurs, un déve­
loppement, une résolution et, évidem ment, une situation finale ;
• cinq ingrédients miracle : le désir, des obstacles, un héros, des émotions
et une question dramatique qui appel le une réponse.
�t pour ajouter du relief à l'interprétation, n'hésitez pas à vous référer aux
autres fiches sur la prise de parole en public.

JHH AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche 10, « Adapter sa posture oratoire »
La fiche 19, « Mieux s'exprimer à l'oral grâce aux techniques des
comédiens »


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LfVR 1 > IL [TAIT UNf fOIS
Voici trois récits types de l a communication
professionnelle sur lesquels vous pouvez vous
entraîner. Pour chacun, nous avons soul igné des
points clés qu'on a tendance à négliger et qui en
feront de bonnes histoires.
1) La saga de ma boîte (entreprise, association,
équipe sportive ou en général « Ma boîte »)
Points clés :
la situation initiale : qu'est-ce qui manquait au
monde avant la création de « Ma boîte » ?
· l'élément déc lencheur/le désir : pourq uoi
(vraiment !) avoir fondé « Ma boîte » ?
les obstacles : pour raconter une success story,
rien de tel que de parler des galères d u début.
2) L'histoire d'un échec à util iser typiquement
dans un entretien d'embauche ou dans u n
rendez-vous commercial. Comment parler d'un
truc qui s'est mal passé ?
Points clés :
le personnage : une bonne manière de montrer
qui on est ;
la situation finale : comment l'échec vous a-t-il
fait mûrir ?
3) Le projet qui tue : pour motiver des gens à
bosser avec vous sur un projet.
Points clés :
l e personnage : pourquoi cette aventure est
pour cette équipe et pour personne d'autre ;
· développement/résolution : donner les étapes
pour arriver au bout ;
les émotions : le stress du risque, l'espoi r et le
plaisir de la réussite. Parlez-en !

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Regardez ce comédien et
continuez son histoire au
moment où il s'arrête en suivant
la structure classique du conte.

LfVR 2 > �ITCH. OH MON PITCH
Ces histoires, vous les
connaissez ? ! Mais sauriez­
vous les « pitcher » en quelques
phrases très synthétiques ?

LfVR 3 > UN PfU DE SADISME !
Nous allons vous proposer
un héros et son désir. Pour
pimenter l'histoire, imaginez
trois obstacles externes et un
obstacle interne.

LfVR Y > LES CRITIQUES
Vous êtes un critique
professionnel. Nous al lons
vous proposer des fi lms. Pour
chacun, identifiez les cinq
ingrédients du storytelling :
D, 0, P, E, R.

LfVR 5 > H SI VOUS VOUS
RACONTIH ?
Reprenez la fiche pas à pas, et
pour chacun des paragraphes
« côté pro », racontez votre
propre - courte - version.

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j'ai büü HUt ��/ f

Opfhtme1t 3� 1!��
'P�Poûd
Au moment où vous lisez ce livre, des milliers de présentations PowerPoint© ont lieu
à travers le monde. D'après nos estimations, 97,91 % d'entre elles sont extrêmement
efficaces... comme somnifères ! Pourquoi ? À cause d'un énorme malentendu ...
Le support de présentation orale n'est pas le livrable client. C'est un élément de mise
en scène qui aide l'orateur à capter l'attention du public et favorise la mémorisation
des messages clés. I l est court, visuel et, surtout, ne répète pas ce que dit l'orateur...
même si c'est en apparence rassurant. Le livrable client, c'est le document détaillé
et exhaustif qu'un lecteur peut comprendre seul, sans explications additionnelles.
Présenter le livrable client oralement expose l'auditoire à une grave indigestion. Cette
fiche donne uniquement des clés pour réussir son support de présentation orale.
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�OWER�OINT M'A TUr ...
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Vous avez courageusement décidé d'affronter le stress de votre prise de paro le
en ne laissant pas le PowerPoint parler à votre place. Vous avez en tête son
objectif : vous faire briller. Mais vous vous dites Pffff j'ai encore une prez' à
: «

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1B3

faire... Mouais, un support PPT, ce n'est pas toujours excitant à voi r... ni à faire.
Voici quatre règles simples qui peuvent vous aider à transformer l'exercice en un
challenge stimulant et à garder votre auditoire avec vous : les 4 S.
»

• Le Sens
Des présentations PPT, on en fait tous les jours... Et parfois on les fait sans y réfléchir.
Et ça se sent. Et si avant de s'attaquer à ses slides, on prenait le temps de se poser
la question : pourquoi je fais cette présentation ? Parce que les gens s'attendent à
une présentation ? Parce que mon boss me l'a demandé ? Ou parce que cela a un
sens pour moi ? Même si l'initiative n'est pas la vôtre, trouvez une raison de faire
cette présentation, une raison qui vous soit propre. C'est ce qui donnera un « goût» à
votre support... et à votre discours. C'est un prérequis indispensable pour la suite. Si
vous ne savez pas pourquoi vous présentez, vous ne serez pas en mesure de capter
l'attention de votre auditoire. Ne vous attendez donc pas à déchaîner la passion,
l'e nthousiasme ou l'implication sur un sujet qui n'a pas de sens pour vous.1
• La Structure
Ce qu'on aime, quand on a fini sa prez', c'est se rendre compte que tout le monde
a suivi, sans décrocher, et que notre message est passé. Seulement, parfois, ce
n'est pas le cas. Qu'est-ce qui fait que le cerveau humain retient un cheminement
pl utôt qu'un autre ? C'est une histoire de connexion.
Pourquoi est-ce qu'on retient une histoire, un conte de fées ? Parce qu'il y a un
début, un événement déclencheur d'aventures, une succession de péripéties qui
découlent les unes des autres et enfin une résolution. C'est un enchaînement de
faits liés les uns aux autres selon une certaine logique. Et si c'était aussi simple
que ça de construire une présentation ?

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Vous pouvez penser votre présentation comme une histoi re. Nous ne pensons
pas par là au fait de raconter des histoires en débitant une suite d'anecdotes
rigolotes, mais bien de structurer une présentation avec un début, une fin ... et,
au milieu, des trucs qu i se passent et s'enchaînent avec une certaine logique.
Cette logique peut vous être propre. Elle peut être déductive (a, b et c donc
D), inductive (D, car a, b et c) ou liée à votre sujet et à votre approche. Mais elle
1

Rejoint l a notion dJ\cceptation du Triple A dans sa quête d e plaisir/motivation à l'action .

doit vous permettre d'être suivi sans ma l. C'est l'ossature de votre présentation.
Et sans ossature, sans squelette, un corps, c'est mou ...
Si vous travaillez votre structure comme un enchaînement de faits liés et connectés
alors vous tenez quelque chose de solide auquel votre public peut s'accrocher
pour vous suivre. Pour creuser ce sujet, rendez-vous à la fiche 16 sur le storytelling.
• La Simplicité
Faire simple, ce n'est pas si simple ! Faire simple c'est rendre le message le plus
limpide possible, évident, di rect, mais surtout pas simpliste. Et c'est là que se
situe le travail. Car faire simple cela signifie passer du temps à trouver l'essence
de son message et une manière de la traduire pour être compris ... et écouté.
Les idées et les faits : le fond
Faites une sélection de vos arguments et de vos données. Le cerveau n'a qu'une
capacité limitée. Grâce aux études de Miller, tv1urdock, Oberauer entre autres1 ,
on sait que le cerveau humain ne peut mémoriser que 3 à 5 éléments et qu'il
n e peut se concentrer que sur 1 élément à la fois. Dans le même temps, il n'est
capable de déplacer son attention que sur trois autres éléments qu'il a conservés
dans sa mémoire i m médiate.
Qu'est ce qu'on en retient ? Jamais plus de 4 éléments par slide ... Et si possible,
réduisez à 1 ! Et sur la global ité de la présentation, conservez seulement 3 ou 4
arguments clés.
Le design : la forme

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Vos slides ne sont pas un prompteur, mais une aide visuel le. Chaque slide doit
servir un objectif très précis : i nformer, expliquer, convaincre, passionner ou
émouvoir et tout ça au premier coup d'ceil. Voici une autre information intéres­
sante sur le fonctionnement du cerveau et la bande passante de l'attention :

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l George A. Miller, « The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity
for processing information», Psychological Review, vol. 63, n° 2, 1 956, p. 81 ·97.
Bennet B. tvlurdock, «The serial position effed of free recall », Journal ofExperimental Psychology,
64 (5), 1 962, p. 482-488.
Klaus Oberauer, « Access to information in working memory : exploring the focus of attention»,
Journal of Experimental Psychology, vol. 2 8, 2 002 , p. 411 .

185

ATTENTION CONSCIENTE

ATTENTION INCONSCIENTE

(nombre d'informations enregistrées

(nombre d'informations enregistrées
par seconde)

par seconde)

1 5000 �----1 0000
1 0000 +----5000

Goût

Odorat Toucher

Ouïe

+--

100
100
0 +--�--�-�-----�

Vue

Goût

Odorat Toucher

Ouïe

Vue

Les gens retie nnent m ieux les i mages que les mots ... Et leur i nconscient en
premier. Alors, pourquoi n e pas utiliser ce moyen de laisser un souvenir marquant
à votre public ?
Selon une étude de Weiss et McGrath1 , une population testée sur une durée de
72 heures a retenu seulement 10% de ce qu'elle a entendu et 20 % de ce qu'elle
a vu, deux fois plus. Là où ça devient vraiment i ntéressant pour nous, c'est que
cette même population a retenu 65 % des informations quand celles-ci étaient
présentées sous les formes visuel le et auditive. Des slides bien faites peuvent
donc vous aider à laisser une trace pérenne. Alors, comment fabriquer des slides
simples et efficaces visuellement ?
Pas besoin d'être un pro du design, mais seulement de suivre quelques règles :

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une idée par s/ide (une slide, c'est gratuit : vous pouvez faire quatre s/ides au
l ieu d'une seule qui est trop chargée !) ;
peu de couleurs ;
peu de polices, et une pol ice l isible ;
pas de cliparts (sauf pour faire une blague, c'est vrai ment trop has been !), mais
des images fortes ou des symboles choisis.

Le message de chacune de vos s/ides doit sauter aux yeux. Et la succession de vos
s/ides doit permettre de maintenir l'attention de votre auditoire. L'effet « image
forte » ne marchera pas si vous avez des i mages fortes sur toutes vos s/ides. I l
est plus efficace d'alterner s/ides d e textes et s/ides d'images, ou d e changer
l'organisation de vos s/ides (pas toujours les tableaux à droite et le texte à gauche
pa r exem ple) pour réveiller régul ièrement le
cerveau de ceux qui vous écoutent.
http ://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitrel7
Suivez le flash : voici des exemples de présenta-

•@
...

tions à suivre ... ou pas.

l H. Weiss et J. B. McGrath, Technically Speaking : Oral Communication for fngineers Scientists
and Technical Personnel, New York, McGraw-Hill, 1963.

186

• La Spécificité
En tant que client, rien de plus agaçant que d'ouvrir une lettre type où l'on a
seulement rempli le blanc avec votre nom ... sans modifier une seule ligne d u
courrier q u i a été envoyé à des mill iers d e personnes. O n n'est pas du pe. Et
votre public non plus. Prenez le temps d'adapter votre présentation aux gens
qui sont là par une introduction spécifique, une photo qui leur parle. Revoyez
votre présentation pour être sûr qu'elle s'adresse bien à ceux qui vous écoutent.
Si vous reprenez la présentation de quelqu'un d'autre, faites-la vôtre... On ne
rentre pas dans les vêtements d'autrui si facilement que cela, il faut parfois faire
des retouches.
Enfin, pensez au contexte. Et, là enco re, faites les ajustements nécessaires.
On ne fait pas la même présentation en période de rush ou en période de
réflexion marketing. U n exemple ? Votre présentation doit-elle vraiment durer
cinquante minutes alors qu'il faut boucler l'appel d'offres pour tv1itroën ce soir ?
Au contraire, si vous avez besoin d'idées et d'échange, vous pouvez peut-être
prévoir u n format brainstorming à plusieurs étapes de votre présentation en
réservant un créneau de réunion plus l ong.
fn raison d'un problème technique, nous sommes contraints d'interrompre la
diffusion de notre programme... Et si le vidéoprojedeur ne s'allume pas ? Et si
vous venez avec un tv1ac et que le câblage est prévu pour un PC ? Et si la sal le
résonne ? Et s'il faut utiliser un micro ? On n'est jamais à l'abri d'une (mauvaise)
su rprise avec le matériel. .. Dans le cas où vous savez où vous allez faire votre
présentation, vous pouvez prendre u n quart d'heure d'avance (ou quelques
mi nutes la veille si c'est possible) pour venir jeter un coup d'œil à la salle, tester
les branchements et l'acoustique. Si vous n'avez pas accès à la sal l e, prévoyez un
plan B : la présentation sur une clé USB en plus de votre ordinateur, un support
im primé en cas de problème technique i nsolvable... Bref, ne vous mettez pas à
la merci de la technique.
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Et surtout, mettez-vous votre présentation en bouche en la répétant ... à haute
voix ! Alors oui, on se sent bête quand on parle à son canapé, à son paperboard
ou à son chat. tv1ais c'est en forgeant...

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107

fT LE MOUrRE au Mf ILLEUR SECOND ROLE EST ATTRIBUÉ A...
Votre support PowerPoint est génial, ça aide. Mais ce qui compte, c'est surtout
votre intervention à vous. Votre PowerPoint doit rester dans les esprits, mais à
sa juste place : celle d'un faire-valoir qui soutient votre intervention orale, et non
l'inverse. Voici une liste de points de vigilance sur la gestion de votre lien au support
visuel, et quelq ues trucs et astuces pour vous aider à rester la star du jour.
le danger

t

Astuces

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Redondance
entre l'oral et
l'écrit

[n redisant mot our mot
le texte de vos s ides, votre
discours paraît pauvre.

Gardez sous le coude des développements qui
n' paraissent pas dans les sfides, afin d'enrichir
ju icieusement votre support.

Perte de rapport
avec le public

Trop concentré sur votre
discours et le rapport à
votre support, vous oubliez
de montrer à votre public
que c'est bien à lui que vous
parlez.

Parlez de vous pour rendre votre présentation identifiable.
Commencez par une anecdote, agrémentez d'histoires par
la suite si l'opportunité se résente.
Prenez le temps de faire es points intermédiaires pour
récapituler les idées dés, insistez sur les transitions pour
ancrer chaque axe dans l'esprit de votre auditoire et
interagir avec lui.

À force de connaître
votre discours à la virgule
près, vous tombez dans la
récitation.

Bannissez le « ar cœur » pour préserver votre naturel et
votre vivacité. e retenez que quelques phrases pour vous
lancer.
Au changement de s/ide, n'embra ez pas tout de suite,
les gens ont besoin de découvrir a nouvelle s/ide : les
silences sont importants. Profitez de ces instants pour vous
reconnecter avec eux, plutôt que d'enchaîner en mode
automatique.

Votre prestation est propre,
mais neutre et inexpressive,
or les émotions sont l'un
des plus gros vecteurs
de transmission de vos
messages.

Travaillez la lisibilité de vos émotions.
Mettez un maximum d'ima s ou de graRhiques qui
euvent illustrer vos idées. ous pouvez faire des liens avec
actualité ou avec des éléments à forte i:iortée s mboli ue,
faisan artie de la mémoire collective. Cela ren orcera a
part a ective de votre support visuel, et de votre discours
ar ricochet.
i vous avez des notes, tenez-les d'une seule main pour
éviter de fermer votre corps et vous ouvrir au public. tn
effet, votre attitude corporelle joue inconsciemment sur
votre confort et votre lâcher-prise.

Perte de
spontanéité

Perte d'émotion

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C'est-à-dire ?

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le danger
Regarder ses
siides

C'est-à-dire ?

�n ayant la tête
inconsciemment vissée sur
l'écran, vous n'offrez plus
que votre dos aux ens. Le
contact avec le pub ic est
rompu, il aura tendance à
suivre votre regard et se
focaliser lui aussi sur votre
prez'.

cc Se cacher 11
derrière son
su pport

Astuces

Vous pouvez avoir des notes sous les yeux, mais évitez de
les regarder en permanence. La technique? mettez en
gros ou en gras les mots les plus importants sur lesquels
vous vous appuyez.
Regardez « devant », vous n'imaginez pas combien vous
pourrez capter l'attention des gens avec vos yeux.

re

Pour gérer votre stress, vous Apprenez parfaitement vos transitions. Cela vous donnera
vous plongez volontairement des repères solides our vous relancer à tout moment. si
dans vos slides. Comme ça
mais vous perdez e fil.
vous ne vo ez personne. Sauf ravaillez votre rapport à l'erreur et votre lâcher-prise, en
que le pub ic, lui, vous voit
lisant la fiche 1 par exemple !
toujours.

ET SI POWE�POINT NlXISTAIT PAS ?
• Les alternatives visuelles

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Le Web regorge de Top 10 des alternatives au PowerPoint, notam ment des logi­
ciels libres similaires, comm e OpenOffice. Parmi les nombreuses solutions en
ligne, notre coup de coeur va au logiciel de présentation Prezi®. Très populaire,
ultra-dynamique, mais surtout intuitif, Prezi tranche avec la mentalité du diapo­
ra ma classique : au lieu de couper les visuels en slides, il peut exploiter une
su rface infinie sur laquelle vous choisissez de passer d'une partie à l'autre par
des mécanismes de translation, de rotation, et des effets de zoom ; images,
vidéos, clips audio et toutes sortes d'informations peuvent être insérés sur cette
su rface ; il donne une vision globale à votre sujet et permet de l'agencer par le
ressort de l'histoire. C'est la version gra phique du storytelling.
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Un exemple ?

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Pour découvrir cet univers visuel, il suffit de s'inscrire sur le site dédié pour avoir
accès à une multitude de templates en l igne. Mais Prezi n'est pas le seul, à vous
de faire votre choix.
D'autres formats sont possibles pour étoffer une présentation :

intégrer des vidéos d'interviews, de reportages, de témoignages ;

réaliser une capture vidéo de votre Prezi pour en faire un fil m ;

proposer un quiz ou un sondage i nteractif au public avec des tablettes tactiles ;

· faire une animation en musique ...

�! POUR R[SUMER !------.
Le support d'une présentation orale n'est pas le même document que
le livrable c l ient : c'est un élément de mise en scène qui accompagne le
speech, pas qui le double à l'écrit au tableau.
La star c'est vous, pas votre présentation... même si elle est vraiment top !
Les 4 S - Sens, Structure, Simplicité, Spécificité - aident
su pport PowerPoint efficace.

à

construire un

La préparation est i ndispensable : prenez le temps de vérifier les détails
techniques et de répéter à haute voix.
Il y a une vie en dehors de PowerPoint : parfois des supports de présen­
tation alternatifs permettent de mieux mettre en valeur votre propos.

JETEZ AUSSI UN
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La fiche 1, Développer sa répartie »
La fiche 9, �aire avancer une réunion »
La fiche 16, « Utiliser le storytelling pour fédérer »
La fiche 19, Mieux s'exprimer à l'oral grâce aux techniques des
comédiens »
«

«

«

190

LfVfl 1 > IMAGfR LA PfNSfL.
Pour faire travailler votre approche
visuelle, forgez-vous une image à chaque
fois que la vidéo s'arrête.

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Vous pouvez commencer par jeter
un coup d'œil à votre manière
habituel le de construire une
présentation : s i vous exam i nez sous
l'angle des 4 S (Sens, Structure,
S i mplicité, Spécificité) vos trois
dernières présentations, quel les
caractéristiques identifiez-vous ?
Comment auriez-vous pu rendre ces
présentations plus efficaces ? Sur
quoi devez-vous être particulièrement
vigilant pour les prochaines ?

LfVfl l > MlfUX QU'UN LONG DISCOURS

Ensuite, quand vous assistez à une
présentation PowerPoint soyez
attentif, par l'intermédiaire du filtre
d'analyse des 4 S, à ce qui fonctionne
sur vous... et sur les autres. Comment
pouvez-vous vous en servir en le
reprenant à votre compte ?

Adaptez u n même d iscours à différents
publics. Nous vous donnons le sujet,
le public et le contexte, à vous de
présenter !

Et enfin, pour votre prochaine
présentation, pensez à une image
d'i ntro et à une conclusion qui
pou rront soutenir votre m essage
global. 1-fotoire de se jeter dans
le bain !

Nous vous offrons les slides d'une
présentation. En quelques minutes,
préparez votre speech puis lancez-vous !

oo ··

:. .

Pour chacune des slides suivantes,
entraînez-vous à trouver une image
illustrative sur la Toile.

LfVfl 3 > SIMPLlflEZ-MOI TOUT �A !
Vous a llez assister au discours alambiqué
d'un comédien, comment simpl ifier cela
en 3 slides ?

LfVfl Y > S COMME SPËClflQUf

LfVfl 5 > lA PREZ' PARfAITE

LfVfl 6 > fAITES-fN TOUTE UNE HISTOIRE
Rel isez la fiche 16 « Tout ça, c'est des
histoires ». Voici une présentation
classique, transformez-la grâce
au storytelling pour en faire une
présentation captivante.

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f ICHE 18

Enthousiaste : « Vous allez adorer la Creuse ! » ; descriptif : « Nous abandonnons
notre organisation en silos pour une o rganisation matricielle » ; militaire : « Les
gars, voici les nouveaux hora i res de travai l » ; faussement amical : « Sabine ne sera
pas remplacée, je suis sûre que tu sauras travailler pour deux ! » Qu'un change­
ment soit d'ordre organisationnel, structurel, logistique, comment l 'accepter alors
qu'il est déjà acté et qu'il échappe à votre contrôle ?
Cette fiche s'adresse à tous ceux qui souhaitent intégrer positivement un chan­
gement au sein de leur entreprise, pl utôt que de le subir et s'e ngoncer dans un
profond désenchantement. Elle ne repose pas sur le principe que tout change­
ment est bon ou sensé, mais sur l'intérêt à reconnaître les cas où votre résistance
relève non d u mal-fondé du changement, mais d'un frein personnel ou d'une
résistance à trouver des solutions. Les outi ls que nous allons vous présenter
vous permettront de musc ler votre capacité à vous adapter pour mieux vivre
une situation n ouvelle.

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BYE BYE MON PETIT CONf ORT. ..
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• Faire son deuil est inévitable
Le premier enjeu majeu r du changement, c'est le cocktail d'émotions qu'il peut
déclencher. Vous êtes furieux ? flippé ? découragé ? Première bonne nouvelle :
vous êtes normal ! La colère, l'appréhe nsion, la détresse ne sont pas le signe

193

flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud...
d'un dysfonctionnement, bien au contraire : à l'annonce d'une perturbation forte
dans notre vie, nous passons tous par une succession d'étapes qui constituent
la courbe de deuil émotionnel. Le terme peut sembler un peu fort, mais u n
changement entraîne inévitablement un processus de deuil. S i dans ce cas il ne
s'agit pas de la perte d'un être cher, ni d'un partenaire qui nous q uitte, ce q u i
est perdu ici, c'est une situation à laquelle o n est habitué, et q u i peut-être même
nous plaît beaucoup ! Le deuil va s'effectuer pour accepter cette perte, afin de
s'engager ensuite dans la nouvelle situation.
La première étape consiste à comprendre le processus q u i entre en jeu, car
le simple fait de prendre conscience des phases q u e l'on traverse peut aider à
mieux vivre le changement. Pour cela, appuyons-nous sur la courbe de deuil de la
psychiatre et psychologue Elizabeth Kübler-Ross, qui a su les mettre en l umière1 .
La courbe de deuil

Sérénité

Croissance
-

Confort

Quête de sens
Renouveau

Choc

Tristesse

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Lors de l 'a n nonce d'un c hangement, c'est d'abord le choc, l'effet « coup de
théâtre » : « Quoi ? Notre P M E va être rachetée par une mu ltinationale ?! » Puis
vient l'étape du déni, du refus en bloc : « Non, mais ce n'est pas possible ! On ne
va pas devenir américain ! Je rêve, ou pl utôt je suis dans un cauchemar ! » Vient
ensuite la colère, qu i s'exprime généralement envers les causes extérieures :
« Comment est-ce qu'ils ont pu nous vendre ! Ils ne nous en ont même pas parlé,
tout ça s'est fait dans notre dos, comme si on n'était que des pions ! De toute
façon, c'est hors de q uestion que je cha nge la moindre chose pour leur faire
plaisir. Je ne suis pas fait pour travailler dans une grosse boîte ! » Arrive alors la
peur, cette fois-ci plus souvent tournée vers soi : « Mais est-ce q u'ils vont main­
tenir mon poste ? Est-ce q ue je vais devoir changer de méthodes de travail ?
l Jacques-Antoine Malarewicz, Petits deuils en entreprise, Pearson, 2011 .

d'horaires ? peut-être de lieu de bureau ? Qu'est-ce qui va m'arriver ? » Après
la peur, vient la tristesse, voire la dépression : « De toute façon, tout ce que je
fais ne sert à rien. Tout ce travail dans lequel je me suis investi, réduit à néant.
Ma vie n'a pas de sens ... »

À ce stade, un outil peut vous aider à analyser les pertes et les gains, faire le bilan.
Voir ce que je perds, ce que je gagne. Souvent on s'aperçoit à cette étape qu'on
a toutes les ressources en soi pour rebondir ! Ce qui facilitera l'accès à l'étape
su ivante : l'acceptation. I l ne s'agit pas nécessairement d'adhérer à la situation,
mais de l'accepter, d'être en paix avec la situation tel le qu'elle est : « Bon, ça sert
à rien de refaire l'histoire, dans dix jours je fais partie d'une multinationale, alors
maintenant il va falloir fai re avec, et voi r comment on peut rendre ça agréable. »
L'étape du pardon vient renforcer l'acceptation : « Oui, ils ont vendu la boîte,
mais ils avaient certainement de bonnes raisons ... !;t puis après tout, ils ont réussi
à mainteni r tous les postes. » Le pardon renforcera l'implication dans l'étape
su ivante : la quête de sens et de renouveau. L'heure est désormais venue de
s'investir, d'identifier les opportunités apportées par la nouvelle situation : « Je
n e savais pas q ue ç a pouvait être aussi intéressant de travailler avec d'autres
cu ltures ! !;t puis le contexte international, ça apporte une autre dimension à
mon métier, je n'en avais pas du tout conscience... !;t si je me mettais à prendre
des cours d'anglais ? Qui sait, je pourrais aller travail ler au siège à New York ? »
Ce qui amène à l'étape de la sérénité et de la croissance, qui n'est autre que la
nouvelle situation totalement intégrée : « J'adore mon bou lot ! »
Cet exemple est caricatural, mais il illustre bien le processus : il est parfaitement
naturel de passer par ce chemin affectif...
• Pour voir les choses du bon côté

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Bon, et après ? Les premières étapes de cette courbe sont déplaisantes à bien
des égards, et si découvrir qu'elles sont incontournables peut rassurer sur la
normalité de la souffrance face à un changement, il n'y a pas de quoi exulter non
plus ! !;t pourtant... Voici deux raisons de se réjouir :
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Cl

la courbe de deuil apporte de la lucidité. Le fait de prendre conscience de cette
courbe dans sa global ité permet d'identifier à quel stade vous vous trouvez et
de prendre le recul nécessaire pour mieux apprivoiser votre frustration pl utôt
q ue de la subir ;

195

flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud...

la durée de l a courbe de deuil est compressible. Certes, les étapes sont les
mêmes pour chacun, mais nous ne parcourons pas tous la courbe de deuil sur la
même échelle de temps. Chacun traverse ces étapes à sa manière : certains se
font à un changement de process en quelques semaines, quand d'autres ne s'en
remettent toujours pas après deux ans ... Cela signifie qu'il est possible d'influer
s u r le rythme de passage d'une phase à l'autre et de dépasser un blocage qui
vous aurait immobilisé s u r un point de la courbe.

Si la courbe de deuil permet de surmonter la perte, l'outil suivant peut vous aider
à construire des solutions concrètes pour franchir ces étapes plus rapidement.

ALLfR OE l'AVANT POUR ARRIVER A BON PORT
je ne suis pas OK

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Situation A

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Ann nce du
1 changement A-B 1
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je ne suis pas OK,
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émotionnel

inenvisageables

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j'ai tenté.
c'est sans appel

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Situation B
intégrée

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je m'implique

Le GPS d u changement1 permet de ne pas « s'e n c roûter » d a n s une étape
descendante de la courbe de deuil et d'éviter de passer directement de l'incom­
préhension d'une situation à son imposition. Il propose notamment des pistes
d'amélioration qui sont de deux ord res :
l Outil dérivé du Triple A développé par Romain Cadoret. Caroline Gaudfrin et Nathalie Gabin
pour Next Level Formation. Tous droits réservés.

196

un travail interpersonnel : proposer des ajustements quand c'est possible, faire
bouger les choses ;

un travail personnel sur soi.

• Quelques exemples concrets pour
comprendre les mécanismes en jeu
Changement de direction : je suis OK, j'accepte, je m'adapte
Catherine, di rectrice de production dans l'agroali mentaire, a n nonce à ses
équipes qu'elle quitte la boîte pour développer un projet humanitaire en Namibie.
Pour Jean-Pierre, c'est le choc : il perd non seulement une boss charismatique
pour qui il éprouvait un profond respect, mais aussi une amie avec qui il parta­
geait des multitudes de souvenirs, des l itres de café et des débats endiablés sur
les marges de manceuvre des ONG.
Même s i ce n'est pas de gaité de cceur, il est OK avec cette situation. Le rêve
de Catherine se concrétise et il est heureux pour el le. Martin, son remplaçant,
recruté à l'extérieur de la boîte, n'a certes pas le même profil , pas la même
aisance, ni le même sens de l'humour, mais pourquoi ne pourrait-on pas lui faire
confiance ? Après tout, sa place n'est pas évidente. N'aurait-on pas d'autant plus
i ntérêt à lui faire un bel accueil pour le mettre au diapason de l'o rganisation ?
Se sentant investi d'une mission, non seulement Jean-Pierre accepte la situation,
mais lui et ses collègues s'adaptent à la méconnaissance de Martin de la culture
de la boîte pour lui transmettre les valeurs de leur entreprise. La transition se fait
peu à peu, le style de management est différent, mais ils assurent la continuité
en douceur, tout en renforçant l'identité de leur équi pe. Quant à Catherine, elle
entretient un blog où ils peuvent suivre son épopée africaine ! Même Martin l'a
ajoutée à ses favoris.
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Changement de logiciel : je ne suis pas OK,
j'analyse, j'accepte, je m'adapte
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Serge, dessinateur dans u n bu reau d'études hautement qual ifié, vient d'a p­
prendre qu'il d oit i ntégrer u n nouveau logiciel de conception 3D. Le temps

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197

flCHE 18 C'éWil Htieu" twtUtl. . .

d 'a p p rentissage va être l o ng, i l red oute d
I l n'est pas

O K. E n p l us, c'est l a d e u x i è m e

Po u r c o m p re n d re cette d éc i s i o n , i l fa i t u r

s o n t s a n s a p p e l : p o u r reste r c o m pétitif
évo l u t i o n est u n p a ssage o b l igé. C'est d
gra p h is m e. Ça va u t l e c o u p d 'acce pter

de sa pass i o n ! En p l us, i l se s o u vi e n t q l
rec h ig n e r s u r l e p récé d e n t l ogi c i e l , s u rto1
q u e l q u es m o i s p l u s ta rd .

I l s'a d a pte d o n c et ca n a l i se ses rét i c e n ce
u n e seco n d e n a t u re, cette fo i s - c i e n t o u
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p u is ç a fe ra to uj o u rs u n e l ig n e d e p l u s s

Changement de locaux : je ne suis 1
propose des ajustements, j'acceptE

M a rc vit e n ba n l i e u e pa risie n n e avec sa fE

s o n s u p é ri e u r l u i a n n o n ce q u ' i l est m u té

Changement d'activité : je ne suis pas OK,
j'analyse, j'expérimente, j'accepte...
Déléguée médicale dans un laboratoire pharmaceutique depuis vingt-cinq ans,
Colette apprend qu'à la suite d'une restructuration majeure de l'entreprise, elle
va passer de l a gynécologie à la psychiatrie. Nouveaux produits, nouvelle clien­
tèle... cette perspective ne l'enchante pas, mais alors pas du tout. À trois ans de
la retraite, le changement est brutal, et la démission à ce stade n'est plus une
option. Mais surtout, elle n'est pas OK parce qu'elle ne comprend pas pourquoi.
�lie analyse alors la situation en s'informant auprès de son directeur régional, qui
lui explique que cette restructuration le dépasse tout autant, mais qu'il l'a choisie,
elle, pour son exemplarité et sa faculté à se mettre à n iveau. �lie comprend aussi
qu'elle n'aura pas plus d'éléments pour saisir les ressorts du contexte, et aussi
qu'il n'y a pas de place pour un ajustement.
�lie choisit donc d'expérimenter la situation : formation sur les nouveaux produits,
prise de contact avec les nouveaux médecins... Au fur et à mesure, elle accepte
la situation, trouvant parfois du plaisir à vivre cette fin de carrière inattendue.
�lie y voit même un joli défi qui éveille sa soif de curiosité. Avide de nouveaux
horizons, elle entrevoit les perspectives de sa retraite autrement. L'adaptation
a dépassé le cadre professionnel !
Les quatre scénarios que nous vous avons présentés ne reflètent que certains
chemins du G PS. Il y a des cas où vous p référerez envisager et choisir la rupture
quand elle est envisageable. Mais avant d'en arriver là, ces scénarios vous auront
révélé les multiples options qu i s'offrent à vous !

[TA�ES OU CHANGEMENT CHECKI
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À la l u mière de ces exemples, voilà les différentes questions à vous poser au
cours d e chaque étape du G PS du changement quand vous n'êtes pas OK , avant
de foncer vers la rupture, ou de vous enfoncer dans la résignation.
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• Analyse
L'objectif de l'analyse est d'avoir une compréhension objective de la situation, et
ce à deux niveaux : la situation externe, et votre situation personnelle.

199

flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud...
Les questions à se poser :
• analyse de la situation externe à soi « Pourquoi cette perturbatio n » : quels sont
les enjeux ? Comment cela se traduit-il concrètement ?
• analyse de la situation interne « Pourquoi je ne suis pas OK » : quelles sont mes
émotions face à ce changement ? Est-ce que je refuse le changement a priori ?
Est-ce que j'ai peur de l'avenir ? Qu'est-ce qui ne me convient pas ? Qu'est-ce
qui me convient ?
· analyse de la situation externe appl iquée à soi : pertes et gains. Cette analyse
se veut précise, objective et peut écla i rer l'analyse i nterne pour comprendre
ses freins et ses motivations, et ne pas rester bloqué dans le processus. Elle
doit comporter des intérêts et non des positions1 .
N B : à l'issue de l'analyse, si vous n'êtes toujours pas au clair :
· soit cela est d û à un manque d'approfondissement de votre part. Dans ce cas,
continuez à creuser jusqu'à ce que vous compreniez !

soit cela est dû au manque d'éléments sur la vision de l'organisation qui sont hors
de votre portée (les réponses à votre niveau hiérarchique sont i naccessibles).

Et vous pouvez comprendre que vous ne pourrez pas comprendre, et passer
outre. Mais attention à ne pas tomber dans cette deuxième conclusion trop
vite non plus !
• Recherche d'ajustement (ou même d'alternative
dans certains cas) : l e travail interpersonnel
Si vous avez bien compris la situation, mais que vous n'êtes toujours pas OK, vous
pouvez tenter de trouver des ajustements.

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Dans un premier temps, déterminez le domaine négociable, afin de vérifier s'il y a
de la place pour des ajustements (ce n'est pas toujours le cas, quand cela relève
du droit, d'une hiérarchie hermétique ... ). S'il existe effectivement un domaine
négociable, recherchez alors des options créatives avec l'autre et util isez les
armes de la négociation raison née décrites dans la fiche 4. Sinon, passez direc­
tement à la phase suivante : soit la rupture si les pertes sont trop fortes, soit
l'expérimentation si les gains sont suffisants.
1

Sur la différence entre intérêts et positions, Cf. fiche 4. « Négocier pour un accord w in-win » .

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• Expérimentation
La phase d'expérimentation permet de se donner une chance, et de donner une
chance à la situation. C'est une étape par laquelle passe beaucoup de monde.
Elle peut du rer plus ou moins longtemps avant que vous n'acceptiez la situation,
mais si vous avez plus à perdre qu'à gagner avec une rupture, au moins essayez !

L'expérimentation doit ven i r nourrir votre analyse. Au fil des jours, des semaines,
des mois, la situation peut évoluer, tout comme votre situation personnelle.
Pensez donc à toujours a l i menter votre table d'i ntérêts à la l u mière de cette
expérimentation. Et vous vous apercevrez peut-être qu'au final, ce changement
n'était pas une si mauvaise chose. Quoi qu'il arrive, vous finirez forcément par
savoir si vous devez aller à la rupture ou si vous pouvez vivre avec cette nouvelle
situation.
• Acceptation
Accepter la situation, c'est avoir fait son deuil émotionnel et vivre dans ce
contexte, tel qu'il est. Peut-être que vous n'êtes toujours pas d'accord avec les
raisons profondes de ce changement, mais vous acceptez que c'est comme cela,
et vous n'êtes plus émotionnellement affecté.
• Adaptation : travail personnel
Une fois le changement accepté, nous retrouvons la troisième étape de notre
Triple A : je m'adapte ! Trouvez la posture qui convient le mieux au cadre de la
situation et à vos besoins personnels. Que vous acceptiez la situation de bon
cœur ou non, vous allez devoir vous adapter à la nouvelle situation. Pensez à ce
qui vous motive, aux choses sur lesquelles vous pouvez agir :
· j'identifie mes freins, si j'en ai encore, pour travailler dessus ;
• je transforme mes peurs en envies ;
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· j'essaie de voir l e positif ava nt de voir le négatif (q u'est-ce q ue j'ai gard é,
qu'est-ce que j'ai gagné) ;
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· je continue à chercher des solutions créatives et à développer mes ressources,
tant dans le cadre de mon job que dans ses conséquences sur ma vie personnelle.

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201

flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud...
• Rupture
I l se peut qu'au regard de l 'analyse, ou après la phase d'expérimentation, vous
arriviez à un constat de désaccord. La nouvelle situation n'est pas acceptable
pour vous. La seule solution est d'en sortir, car elle va à l'encontre de vos valeurs.
Dans ce cas, essayez au maximum de dépassionner la rupture en utilisant la
rhétorique assertive1 .

r-----1� POUR R[SUHER !1------,
Un changement, c'est toujours délicat, car i l remet en cause une stabilité
existante.
Il est tout à fait normal de passer par des phases « négatives » : el les font
partie de la courbe de deuil. On peut travailler sur la durée de ses phases
afin de l imiter les périodes de souffrance.
Le GPS du changement permet de prendre du recul sur votre position, de
dépassionner votre analyse et de réellement choisir vos options.
Accepter la situation nouvelle permet de se concentrer sur les solutions
à votre portée. I nvestir son énergie dans la construction d'une nouvelle
situation solide, que vous aurez choisie, aide éga lement à mieux vivre le
changement.

JHfZ AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche 3, « Passer des messages difficiles »
La fiche 4, « Négocier un accord win-win »
La fiche 14, « Apprendre à dire non »

1 Cf. fiche 14, « Apprendre à dire non » ; partie sur la CNV.

202

L[VEL 1 > DE LA HAINE A rAMOUR

I l n'existe n i science exacte ni remède
mi racle pour gérer sereinement le
changement. Chaque situation est
particulière et il appartient à vous
seul de décider dans quels cas le
changement est acceptable, et dans
quels cas il ne l'est pas.
Après avoir lu cette fiche, vous vous
dites peut-être que vous n'avez
pas encore tout tenté : prenez le
temps de tester les différents leviers
proposés pour voir s'il existe une
alternative à la rupture pure et
simple. N'hésitez pas à écrire noir
sur blanc votre table d'intérêts :
cela permet souvent d'identifier une
émotion mal digérée par exemple.

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Si vous arrivez encore à la conclusion
que la rupture est la seule issue
possible, alors au moins vous
au rez fait votre maximum, vous
n'aurez aucun regret : la rupture
sera transparente et un peu moins
pesante à vivre.
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Voici un sujet classique de
discorde, saurez-vous le
transformer en la plus belle des
déclarations ?

L[VEL 2 > PEURS H ENVIES
Tra nsformez comme dans l'exemple
ces peurs l iées au changement en
envie positive.

L[VEL 3 > 7 INTÉRËTS
Voici des situations de
changement. Pour chacune,
trouvez sept intérêts à être dans
cette nouvelle position.

L[VEL � > lE PERTURBATWR
Vous allez travailler votre faculté à
faire le deuil de la situation idéale.
Racontez une h istoire à partir du
thème affiché, puis intégrez à votre
récit les événements perturbateurs
qui apparaissent.

l[VEL 5 > DÉPARTS D'IMPRO
À parti r d'un thème, imaginez une
situation. Puis regardez ce que les
comédiens vont chacun proposer.
Saurez-vous trouver le moyen de
faire cohabiter ces deux idées
différentes ?

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Qu'e3f-ee qri'ïe a dü ?
fftieux 3 eXfJ'ÛhteJt a el� g'tâce
aux fecluûq� �

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Pour apprendre à jouer d'un instrument, on passe par deux étapes i ndispen­
sables : travai l ler le solfège et faire ses gammes. �nsu ite, tout est possible :
classique, jazz, rock'n rol l , hard rock et improvisation. I l suffit de maîtriser la
technique. L'i nstrument du comédien, c'est lui-même. Ses notes, ce sont sa voix,
sa posture, son regard, ses émotions. �t ses gammes, tous les exercices qui l u i
permettront d'utiliser plei nement les notes. Dans l a fiche 101 , on vous a parlé
de la posture, ici nous abordons la forme ou
comment, grâce à quelques secrets de comé­
htt ://www.nextlevelformalion.fr/
d i e n s , a m é l i o rer sa tec h n i q u e de p rise de
. .
, voibcequejauraisdudire/chapilrel9
.
..
parole en publ ic. On regarde comment ça peut
:.
fai re la différence ?


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1 Cf. fiche 10, « Adapter sa posture oratoire» .

205

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ?

lES f ONDAMENTAUX OO Hf 111 FA SOL LA SI OO
·

• Posture, voix, respiration
Parler en public, ce n'est pas seulement parler devant des gens. C'est un peu
comme la différence entre conduire sa voiture tous les jours et piloter une
Formule 1, ou marcher dans la rue et marcher en compétition olympique. Parler
en public est une performance. Alors, ça mérite de la concentration et une
attention au moindre détail.
Ça commence par la posture. Une bonne posture vous donne de la puissance.
Elle facilite également une bonne respiration, et le placement de la voix, bref
elle a tous les avantages. Bon, mais c'est quoi, une bonne posture ? En fait, c'est
une posture dans laquelle vous vous sentez bien. Et c'est plus facile à dire qu'à
faire. N'essayez pas de nous (vous !) faire croire que vous vous sentez bien avec
les jam bes complètement entrecroisées, les bras recroquevillés, et le dos à
moitié retourné... Concrètement, comment trouver sa posture, poser sa voix,
bien respirer ? Dans cette fiche, les exercices seront égrenés au fur et à mesure.
M ieux que de longs paragraphes, Aashez !


• 1· [!]
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Posture - Debout

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Posture - Assis
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Respiration

Voix

206

Posture, check, respiration, check, placement de la voix, check ! Maintenant que
les mots peuvent sortir librement, on va les aider à sortir distinctement. On a
tous certaines défail lances quand il s'agit de diction qu'on peut dépasser en
s'entraîna nt.

À vous de jouer avec ce Horilège de phrases à pièges. Si vous les maîtrisez

toutes, il y en plein d'autres sur le Net.
�tape l : lisez ces phrases le plus rapidement et le plus distinctement possible.
�tape 2 : vous pouvez les répétez en boude, de plus en plus vite.
�tape 3 : pour les warriors, la même chose, mais avec un bouchon ou un stylo
en travers de la bouche. pour travailler l'articulation.
Non, il n'est rien que Ninette ne nie, ni notre léonine innocence, ni nos
onéreuses innovations.
Ton thé t'a-t-il oté ta toux tenace ?

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Que lit Lily sous ces lilas-là ? Lily lit l'Iliade.
Seize jacinthes sèchent dans seize sachets sales.
Trois petites truites cuites, trois petites truites crues.
Six slips chics, six chics slips.
Didon dîna, dit-on, du dos d'un dodu dindon.
Donnez-lui à minuit huit fruits cuits et si ces huit fruits cuits lui nuisent,
donnez-lui huit fruits crus.
Un chasseur qui chassait fit sécher ses chaussettes sur une souche sèche.
Un chèque kitch, c'est chic, un tchèque trotskiste, ça choque.

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ?
• Les gestes et les mots parasites
Quand on doit prendre la parole, on ne se sent pas toujours à l'aise. Sans aller
toujours j usqu'à la nervosité, on ressent souvent une tension, bref on vit un
moment d'inconfort. �t à chaque fois qu'o n ressent de l'inconfort, certaines
manifestations nous échappent et ça se voit1 •
L'idée est que toutes ces manifestations, physiques ou verbales, sont tel lement
ancrées en vo us que vou s n'en êtes p l us conscient. Alors, bien sûr, on peut
travailler sur le sentiment d'inconfort pour les réduire. tvlais cela peut ne pas
suffire. Ces manifestations sont tellement ancrées en vous qu'elles peuvent appa­
raître, même si vous n'êtes pas stressé. Ce sont des automatismes. Une solution
pour y remédier découle des travaux en neurosciences de Stanislas Dehaene
et Jean-Pierre Changeux 2 sur les processus d'inhibition. Il s'agit d'apprendre
à inhiber ses automatismes non pertinents en les faisant passer du cerveau
li m bique (où l oge l 'inconscient3) au cortex préfrontal (qui est stimulé quand
n ous faisons les choses en pleine conscience). �n me surveillant, je détecte mes
automatismes non performants etje décide en conscience de m'en débarrasser4.
Concrètement comment faire ? La prochaine fois que vous prendrez la parole,
essayez donc de détecter ces « petites » bêtes qui apparaissent. �lies peuvent se
situer à la fois dans le non-verbal, ce dont on vient de parler, et dans le verbal :
il s'agit alors des fameux tics de langage. Les « eu h », les « voilà », les « donc » et
autres petits mots parasites qui viennent s'agripper à votre discours pour le
ren d re insidieusement indigeste. Vous avez du mal à les repérer ? Demandez
à votre entourage, ou fil mez-vous, deux techniques imparables pour les mettre
en l umière.
Une fois que vous avez repéré vos tics, c'est déjà un grand pas vers leur domp­
tage. tvlaintenant que vous en avez conscience, petit à petit, vous al lez pouvoir
les réduire. Patience, i l s n e disparaîtront pas du jour au lendemain. Avant de
réajuster u n e gamme m a l apprise, cela prend un peu de temps. Mais ça viendra.
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Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux », sur les quatre manifestations
fonctionnelles.
2 Dans Experimental and Theoretical Approaches to Conscious Processing, Neuron, 2011 .
3 On dit « non-conscient cognitif» pour être exact, car « l'inconscient » est un concept psychanalytique.
4 Le Triple A est une démarche d'inhibition. Prendre du recul pour Analyser amène à cela .

1

208

fN AVANT lA MUSIQUE 1 INTERPRÉTER
Ça y est, les fondamentaux sont là, place à l'interprétation. Vous êtes plus sûr de
votre technique, vous pouvez donc l'oublier un peu et laisser votre personnalité
s'exprimer. C'est parce qu'il y croit et qu'il est authentique qu'un orateur est bon1 .
Mais chez vous parfois, même si vous y croyez, ça ne passe pas. Et vous sentez
bien que vous ne remuez pas les foules. Là encore, les techniques du comédien
peuvent vous aider à être plus performant.
• Vous ! Oui, vous, c'est à vous que je parle !
Vous vous adressez à une ou à des personnes. Pour donner du corps et du sens
à votre propos, il faut donc que votre auditoire sente que c'est pour lui, vraiment,
que vous êtes là. Travaillez votre sens du contact :
Physiquement.

Regardez votre public. Au théâtre, on appel le ça « donner son
regard ». Faites-lui sentir qu'il existe pour vous. Il ne s'agit pas de poser seulement
les yeux sur lui. Regardez-le vraiment. La personne que vous regardez doit sentir
qu'à ce moment-là, vous ne regardez qu'elle. Et quelqu'un qui se sent regardé
écoute. Faites le test sur vous. Est-ce que vous n'écoutez pas plus, mieux quand
on vous regarde ?
Petit truc : au début, si jamais croiser le regard de celui ou celle qui vous écoute
vous paralyse, vous pouvez regarder entre les deux sourcils, il ou elle n'y verra
que du feu, et vous, vous garderez le contrôle. Le temps d'apprendre à regarder...
pour de vrai !
Verbalement.

Sans même prononcer le nom de quelqu'un, il peut pour autant
sentir que c'est à l u i que vous parlez. Pour cela, il suffit que le ton de votre voix
change un peu. Que le volume augmente par exemple... Au théâtre, on appel le
ça l'adresse. On dit : « Je suis en adresse sur Untel. »

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Ca �e wfe !
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Pour travailler l'adresse, Aashez.

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l Cf. fiche 1 0, « Adapter sa posture oratoire», sur la notion d'alignement de R. Dilts.

209

flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ?
• Piano, pianissimo, forte,

allegretto, crescendo !

Votre voix est un instrument. Maintenant qu'elle est accordée, c'est-à-dire que
vous avez appris à la placer grâce à la première partie de cette fiche, vous pouvez
en utiliser toutes les possibilités. À vo us d'en jouer ! Vous pouvez tourner le
bouton du volume, pour parler plus ou moins fort et vous amuser à varier le
rythme pour c réer la surprise chez ceux qui vous écoutent, les faire voyager
avec votre «flow». Le but : éviter la monotonie !
Le rythme et l e volume de vos propos s'adaptent à leur sens : sur des phrases
im portantes et synthétiques, n'hésitez pas à prendre votre temps et à saccader
certains passages en détachant chaque mot bien fort pour donner du poids à
votre discours ; sur des anecdotes ou des exemples, vous pouvez utiliser u n
rythme plus Au ide, plus parlé, plus rapide. Là encore, faites ce q u i vous va ! Cela
ne fera son effet que si c'est cohérent avec la personne que vous êtes.

Testez votre rythme avec cette vidéo !
tt maintenant amusez-vous à mixer des effets de volume et
de rythme. �coutez-vous, enregistrez-vous, surprenez-vous,
fabriquez-vous votre boîte à outils !

• La touche d'émotion

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Pour être un parfait i nterprète, il faut pouvoir transmettre à son public des
émotions, des sensations. On préférera toujours entendre une fausse note d'un
grand concertiste qui a des tripes qu'un parfait robot. Ça tombe bien, on est
programmés pour ça. Nos fail les humai nes font notre force dans ce domaine.
On passe son temps à ressentir des choses. Mais on n'arrive pas toujours à les
transmettre. Là encore, ça se travaille ! Et il existe plusieurs méthodes pour y
arriver. Essayez-les et faites vôtres celles qui fonctionnent le mieux pour vous .

210

Les images mentales
Déterminez dans votre discours les mots qui sont très signifiants pour vous. Les
mots que vous ne pourriez remplacer pa r aucun autre, car ils sont lourds de sens.
Repérez aussi les mots-valises, ceux qui veulent tout et rien dire («développe­
ment», « problème »... ) et à qui il faut donner du sens dans le contexte qui est le
vôtre. À présent, pour chacun de ces mots, cherchez une i mage ou un son, ou une
odeur qui les symbolisent pour vous. Utilisez ce qui fonctionne le mieux pour vous.
Cécile est di rectrice commerciale. E;:lle d i rige une équipe à qui elle d oit
adresser un discours i m portant. Parmi les phrases qu'elle va prononcer il y
a celles-ci : « Ce dernier mois, nous avons eu des résultats catastrophiques.
25 % en dessous de nos objectifs. 30 % en dessous de nos résultats du même
mois l'année dernière. Pourtant, je ne perds pas confiance. Je me souviens
encore de la rage qui nous a animés en janvier quand nous nous sommes
battus pour la première place du chal lenge national. Nous avons gagné ! Nous
pouvons encore réussir ».
Cécile est plutôt sensible aux images, mais les sons lui parlent aussi. E;:lle va
choisir une image pour catastrophique (1-liroshima, un tremblement de terre,
ou même m ieux une image personnelle de catastrophe : la fois où elle a dit
« Alors, c'est pour quand ? » en regardant le ventre de sa belle-sœur qui avait
seulement un peu trop forcé sur le repas de Noël), une image pour objectifs
(une barre de saut en hauteur, sport qu'elle pratiquait dans son enfance), un
son pour rage (le cri que son frère a poussé quand il a gagné son premier
biathlon) et ainsi de suite. Avant de prononcer ces mots, elle convoque les
images correspondantes en prenant une micro-respiration, le temps de bien
visualiser... ou de bien entendre le son qu'elle a prévu.

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Ces méthodes sont fréquemment utilisées par de grands communicants, c'est tout
simple : les mots prononcés après cet effort de visualisation ont un autre poids !
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Les états internes de la PNL
On en parle dans la fiche 12. Vous pouvez vous y reporter.
Convoquez l'état interne qui vous mettra dans la juste émotion pour défendre
votre point de vue.

l11

flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ?
Les émotions « techniques »
Comment vous comportez-vous quand vous êtes vraiment en colère ? Quand
vous êtes vraiment très content ? Vraiment très déçu ? Comment parlez-vous
dans ces cas-là ? Quels gestes faites-vous ? I l est temps de recenser ces compor­
tements qui vous sont personnels.

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�aites une liste précise des indicateurs qui traduisent chez vous
la colère, l'enthousiasme, l'inquiétude, la tristesse et toute autre
émotion que vous souhaiteriez pouvoir interpréter.
Si quand je suis en colère par exemple, je fronce les sourcils, je serre les poings,
ma respiration s'accélère, je parle plus vite et de manière plus hachée et je
hausse la voix, il suffira que je me comporte comme cela pour que mon auditoire
sente que je suis en colère. Cela reste authentique. C'est votre manière à vous
d'exprimer la colère. Cela nécessite un entraînement (encore, oui !) et une très
bonne capacité d'analyse sur soi-même. Vous pouvez vous faire aider pour cela
grâce à des observateurs de confiance.
Il ne s'agit pas de simuler une émotion, mais de mieux l'exprimer pour être mieux
compris. Parfois, c'est compliqué d'exprimer un sentiment alors qu'il est bel et
bien là. tn s'appuyant sur ses manifestations extérieures, on peut faire venir
l'émotion et travailler à l'exprimer plus fort, plus grand, par un cheminement
extérieur. C'est la méthode que les comédiens appellent traditionnellement la
méthode française parce qu'elle a été énoncée par Diderot en 1773.
C'est l'inverse de la méthode Stanislavsky (Actor's Studio), qui recommande
aux comédiens de ressentir l'émotion à l'intérieur pour la véhiculer ensuite à
l'extérieur. Cette méthode implique que les acteurs américains passent souvent
des mois à préparer leurs films en vivant dans la peau d'un personnage : Jack
Nicholson a par exemple passé plusieurs mois dans un asile pour interpréter
son rôle dans Vol au-dessus d'un nid de coucou.
m

Voici quelques extraits de discours très bien écrits. tntraînez-vous, porté par la
rhétorique de ces grands auteurs/orateurs, à jouer et à transmettre la ferveur
et l'émotion.
« Discours sur la misère » (Victor �ugo)

Intervention de Robert Badinter contre la peine de mort

Appel du 18 juin 1940 Général de Gaulle
-


•i

Discours de Dominique de Villepin à l'ONU
Sur des textes porteurs comme ceux-ci, n'ayez pas peur « d'en faire des caisses »,
pour mieux vous connaître ... et vous surprendre.

À nouveau, enregistrez-vous, filmez-vous. Vous pourrez ainsi constater que

lorsqu'on est aligné sur le fond et sur la forme, on n'est jamais ridicule. tt qu'« en
faire des caisses », c'est en fait le strict minimum.

À présent, entraînez-vous de la même manière sur un discours qui vous est
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propre. tssayez de définir des étapes « émotionnelles » aussi précises que
dans les discours sur lesquels vous vous êtes entraîné. Utilisez tous les outils
à votre disposition pour l'interprétation : les variations de rythme, de volume,
les variations d'émotions, les mots en exergue avec des images mentales...
l
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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ?
• Prendre son pied !
Le plaisir à échanger, à partager, à être dans une relation avec l'autre ... Que le
message soit sympa ou pas, la performance d'orateu r passe par le plaisir de
communiquer, d'influencer, d'informer, de faire avancer les choses. Regardez
cette vidéo.
Vous avez vu comme Meryl Streep s'amuse à ce jeu ... C'est le dernier
secret, le fun !

�� POUR R[SUMER !1------,
Les talents d'orateur se développent en deux phases :

le travail des fondamentaux : la posture, la respiration, le placement
de sa voix et la diction. Pour pouvoir s'appuyer sur sa technique et se
sentir plus à l'aise ; pour repérer et se débarrasser des gestes et des
mots parasites ;
le travail d'interprétation : le sens du contact par le regard et l'adresse,
les modulations du vol u me et du rythme de la voix, la pal ette des
émotions. Donnez plus de poids à vos mots en vous adressant directe­
ment aux tripes de votre public.

JETEZ AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche 10, « Adapter sa posture oratoire »
La fiche 12, « Gérer la pression liée à un événement »
La fiche 13. « Décrypter certains comportements non verbaux »


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La rubrique n'a jamais aussi bien porté
son nom : i l s'agit de jouer ! �t dans
tous les sens du terme... A musezvous avec les mots et les phrases.
Tordez-les dans tous les sens pour
vous les rendre fam i l iers... et pourquoi
pas sympathiques ! C'est essentiel de
trouver votre propre source de plaisir
quand vous vous a pprêtez à prendre
la parole devant des gens : ce que
vous avez à leur dire est im portant et/
ou passionnant ? Vous avez envie de
tester de nouvelles blagues ? Vous
aimez la vue depuis l'estrade ? Peu
i m porte du m oment que vous trouvez
quelque chose qui vous fait envie ! �t
libérez-vous de la pression, «jouer»,
c'est faire comme si ... Devant un
auditoire, vous êtes toujours un peu en
représentation. Ce n'est pas vous, c'est
un personnage que vous sollicitez pour
l'occasion pour passer votre message
avec le plus d'efficacité possible !
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Suivez les indications du
comédien pour mettre vos
zygomatiques en action.

LfVfl l > CRIWR PU�LIC
Annoncez les nouvelles du
jour avec l'émotion qui va
bien.

LfVfl 3 > VIBRATO
Suivez les indications du
comédien dans la vidéo
suivante et gardez le
rythme... et l'énergie ! pour
passer d'une émotion à
l'autre sur ces textes.

LfVfl Y > UNE TOUCHf D'[MOTION
Redonnez à ces textes
neutres toute l'émotion
dont ils ont besoin pour
être pleinement entendus.

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AfJIJ'leHlbœ à déeégue1t ebb�
« C'est plus rapide si je le fais moi-même » ; « Personne ne peut faire m ieux q ue
moi cette mission » ; « Je ne sais pas quoi déléguer de toute façon » ; « Si Chantal
réussit mieux que moi, je perds toute crédibilité » ... Ego trop grand, crise de
confiance ou tout simplement mauvaise communication ... nombre de managers
font l'erreur de « faire » plutôt que de « faire faire ». C'est certain, déléguer peut
vite devenir effrayant : une fois la mission confiée à quelqu'un, on ne contrôle plus
le cours des événements et le transfert de responsabilité peut rapidement être
assimilé à un transfert de pouvoir. Tout est affaire de dosage entre responsabi li­
sation et contrôle... Alors, voyons q uelles sont les clés d'une délégation réussie1 .

�OUROUOI DÉLÉGUER, C'EST BIEN ?
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Si vous hésitez à faire vous-même des choses alors que vous êtes débordé,
souvenez-vous : déléguer, c'est un tiercé gagnant pour le manager, pour le colla­
borateur choisi et pour l'entreprise.

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1

Les clés présentées sont largement inspirées du blog américain www.manager-tools.com.

l17

flCHE 20 hm�e bmth.elt. je � ee btlilte...
• Bénéfices pour le manager
I l gagne du temps, peut revoir ses priorités et a l louer davantage de ressources
person nel les (temps/énergie) à des tâches plus importantes pour lui. Toute délé­
gation implique une démarche d'identification des compétences et ambitions de
ses col laborateurs : c'est toujours très utile de faire ce genre d'état des lieux !
Déléguer nécessite une forte capacité d'acceptation pour le manager. Déléguer,
ça veut dire accepter a priori que les choses ne seront pas forcément faites
comme vous les auriez faites. Ça ne veut pas dire que ce sera moins bien, mais
ce sera différent. I névitablement. Votre collaborateur n'est pas votre clone ou le
prolongement de vous-même. Il va mettre du sien dans la mission que vous lui
déléguez, da n s tous les sens du terme.
• Bénéfices pour le collaborateur
Se voir confier une mission à lui et rien qu'à l u i : c'est u ne véritable reco n­
na issance ! Et même s'i l peut douter de sa capacité à y arriver, i l perçoit très
nettement l'opportunité de faire voir à son responsable (et à ses collègues) de
quoi il est véritablement capable. C'est l'occasion de se montrer d igne de la
confiance qui lui est manifestée. L'engagement à prendre des responsabilités
est aussi un excellent moyen de se former à des pratiques nouvelles et à gagner
en autonomie.
• Bénéfices pour l'entreprise
Elle grandit, devient une entreprise dans laquelle les managers apprennent à faire
confiance. Elle crée alors les conditions favorables à la motivation de ses équipes,
sans parler des économies réalisées, car les salaires des managers coûtent cher à
l'entreprise : autant ne pas leur faire faire des choses qu'ils pourraient déléguer.

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Pour que ces bénéfices soient effectifs, il faut bien sûr apprendre à se fai re
confiance, à fa i re confiance à ses collaborateurs, et surtout à respecter u n
process e n six étapes, plein de bon sens, mais s i essentiel qu'il est judicieux d'en
revoir ici les bases. À vous d'en faire ensuite u n réflexe...
Il faut aussi distinguer la délégation de la fixation d'objectifs. Si on délègue une
mission, on emploie le terme de « délégation », car cela implique de l'autonomie
pour les collaborateurs concernés et cela exclut l'imposition comme mode de

218

management1 . Si l'on confie une tâche, on pa rle de fixation d'objectifs, et dans
ce cas, il n'y a pas forcément d'autonomie, mais un balisage précis des étapes à
su ivre grâce à la technique SMART2 .

OUPS, Jf CROIS QUf J'AI fAIT UNE �OULETTL ..
I magi nons la plus ratée des délégations, par Géra rd, directeur commercial
d'une PM(;. I l s'adresse à Martine, assistante comptable qui vient d'arriver dans
l'entreprise.
« Bon euh Martine ... c'est bien Martine, votre prénom ? J'ai trouvé personne
pour s'occuper de la journée "récompense" de fin d'année des commerciaux.
Moi j'ai plus le temps pour ces conneries, ça commence à bien faire. Alors vous
allez le faire vous. Je sais pas tellement, mais j'imagine que c'est dans vos cordes
ça, hein Martine ?! Je viendrai vous voir un jour de la semaine prochaine pour
vérifier où vous en êtes comme ça je serai quand même au courant. (;t puis vous
mettrez les infos sur notre l ntraMa Boite.Net. Je compte sur vous Martine ! »
Si cet exemple est volontairement caricatural, il est parfois proche de la réalité.
Ici Gérard aura énormément de mal à obtenir ce qu'il souhaite parce que :
• Les objectifs et résultats attendus ne sont pas clairs
Ce que souhaite Gérard n'est franchement pas précis dans son esprit, déjà, et donc
encore moins dans celui de Martine. « S'occuper de la journée ... » : c'est quoi cette
journée ? Que veut dire « s'o ccuper» ? Sur quelles parties de l'organisation de cette
journée est attendue Martine (fond/forme) ? « Qu'attendez-vous de moi exacte­
ment ? » aurait légitimement pu demander Martine, si elle avait pu en placer une...
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• La délégation est imposée, pas négociée
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Gérard ne dema nde pas son avis à Martine. f=raîchement arrivée, il est probable
que Martine n'ose pas dire « non » de peur d'être mal vue (Gérard lui apparaît
alors comme manipulateur, profitant d'une faiblesse), ou bien Martine peut oser

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l Cf. fiche 21, «Adapter son mode de management à la situation », sur le management par l'imposition.
2 Cf. fiche 7. « Fixer un objectif de manière précise ».

219

flCHE 20 hm�e bmth.elt. je � ee btlilte...
dire « non » tout en prenant en grippe son manager. Le contrat de confiance entre
Martine est Gérard est alors rompu d'avance.
• L'intérêt de la délégation est présenté comme pauvre,
donc pas motivant
Gérard semble se débarrasser d'une corvée dont il se décha rge sur Martine...
la tâche n'est pas valorisée : « Je n'ai plus le temps pour ces conneries », dit-il.
Qu'est-ce qu'y gagne Martine alors ? Quelle pourrait être sa motivation à elle (à
part celle de bien faire les choses pour obéir à son patron, satisfaction qu'elle
n e pourra d'ailleurs obtenir que si Gérard la félicite au final du travail accompli) ?
• Les aptitudes de Martine et les moyens sont « oubliés »
Gérard n'a pas cherché à savoir si Martine avait les compétences et les moyens
nécessaires à sa disposition pour la réalisation de cette tâche. Il suppose par « ça
doit être dans vos cordes » que Martine est capable d'exécuter une telle tâche,
mais Martine ne sait pas à quel les compétences et/ou capacités il fait référence.
�t Martine, jeune recrue, a certainement besoin d'une petite formation à l'outil
« lntraMaBoite.Net ».
• La nature et le planning du contrôle par le manager
ne sont ni décrits ni n égociés
Gérard ne précise pas la nature du « contrô l e », mais fait comprendre qu'il y en
aura un, c e qu i peut être u n e source de stress pour Martine. �lie va devoir « faire
un point » sur l'avancement du projet à un moment aléatoire, pour lequel elle
n'aura pas pu se préparer comme elle le voudrait... �lie risque de ne pas pouvoir
prouver sa capacité à mener cette tâche à bien.

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• La décision de déléguer est prise à la légère
On peut imaginer que Gérard délègue une mission qui risque de lui causer du
tort à lui. C'est en effet le seul moment où il prouve son implication à son équipe
commerciale. Depuis les débuts de l'entreprise, c'est Gérard qui organise person­
nel lement ce séminaire annuel. A-t-il bien fait de déléguer cette mission-là ? Sous
stress, il arrive à tous les managers de ne pas penser suffisamment en amont la
délégation et de commettre certains de ces écueils .
zzo

lfS SIX ÉTA�ES Of LA DÉLÉGATION
• Prendre du recul e t analyser son travail
Listez l'ensemble de vos missions/projets/fonctions et posez-vous ces questions :
• Quelles missions sont l iées directement à vos objectifs de travai l (fiche de
poste) ? Quelles sont les missions directement liées à ce sur q uoi vous êtes
évalué (par votre hiérarchie) ?
· Quelles sont l es missions q ue vous êtes seul à pouvoir effectuer, c'est-à-dire qui
exigent vos com pétences spécifiques ou votre niveau d'autorité ?
• !;st-il possible de former q uelqu'un sur un de vos domaines de compétence ?
Quels sont les besoins de formation pour faire monter un ou certains membres
de l'équipe en compétence afin que vous ne soyez plus le seul capable de
réaliser certaines missions ? (Vous-même, à un moment donné, n'y avez-vous
pas été formé ?)
· Quel les sont les missions q ue d'autres collaborateurs pourraient réaliser pour
l'équipe à votre place ?
• Décider de ce qu'il faut déléguer : penser collectif
Une fois votre charge de travail examinée, vous pouvez distinguer les missions
qui exigent vos compétences spécifiques ou votre niveau d'autorité et les autres,
qui peuvent être déléguées. I nterrogez-vous alors :
· Quel les sont les missions qu i reviennent le plus fréquemment pour moi ? Plus
je fais quelque chose souvent (surtout si c'est devenu une sorte de « routine »),
plus ce quelque chose sera pertinent à déléguer => D � L � G U E;Z !
• Sur quoi suis-je moi « super spécialisé » voire « inutilement trop spécialisé » ? =>
formez puis D � L � G U E;Z !
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· Sur quoi au contraire certains membres de l'équipe sont plus compétents ou
plus qualifiés que moi ? => ne vous acharnez pas, ne perdez pas de temps :
D � L � GU�Z !
· Quel les sont les missions q ue j'aime le moins effectuer ? I l ne s'agit pas de s'en
débarrasser, mais de se dire que d'autres membres de l'équipe sont susceptibles

flCHE 20 hm�e bmth.elt. je � ee btlilte...
d 'aimer effectuer ce travai l => renseignez-vous et D É L É GU Ez1 ! Mais gardez au
moins en partie ce qu i vous rend heureux. Ne donnez pas toutes les choses
q ue vous aimez le plus même si d'autres peuvent les faire. La délégation doit
augmenter votre satisfaction au travail, pas l'amoindrir.
Le manager efficace va déléguer tout ce qui n'est pas une pri orité clé pour
lui. Attention, Il ne s'agit pas de déléguer uniquement ce qui est urgent et non
im portant, nua nce2 ! Le manager inefficace va fai re tout ce qu'il peut tout seul et
déléguer au final ce qu'il n'a pas eu le temps de faire, même s'il s'agit d'un travail
hautement prioritaire...
• Choisir la bonne personne : s'intéresser sincèrement à l'autre
Un des avantages de la délégation est de pouvoir faire un point sur votre équipe :
quelles sont les compétences de chacun ? Quels sont les intérêts et ambitions
de chacun (normalement signalés lors des entretiens annuels par exemple... mais
aussi tout simplement lors d'échanges plus ou moins informels avec vous) ? Si
vous n'êtes pas capable de répondre à ces questions, c'est d'ai lleurs qu'il est
peut-être tem ps de s'intéresser à qui sont ces collaborateurs en face de vous...
C'est parce que vous répondrez à une attente chez eux que vous prouverez que
vous les avez écoutés et que vous toucherez leur corde sensible. Ils seront alors
motivés pour exercer la mission que vous souhaitez leur déléguer.
Un travail de priorisation est également nécessaire ici : quels sont les besoins de
développement de chacun, mais aussi qui en a le plus besoin ? Soyez attentif à
leur calendrier et projets à venir, afin d'évaluer la pertinence d'une délégation
à un instant t. Est-ce que cela va être un poids pour quelqu'un ou, au contraire,
cela peut-il s'inscrire dans ses aspirations d'implication et/ou d'évolution ? Votre
i ntérêt à déléguer peut croiser l'intérêt d'un de vos col laborateurs. À vous de
trouver la zone commune.
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• Pour déléguer, être précis
L'entretien de délégation doit être précis et ouvert.

l Cf. fiche 22 , « Gérer une équipe en mode projet », sur les profils de Belbin.
2 Cf. fiche 15, « Gérer son temps et ses engagements», sur la matrice d'Eisenhower.

lZl

Préparez-le en vous mettant à la place de votre collaborateur. À sa place, de
quelles informations auriez-vous besoin ? Objectifs, moyens à disposition,
critères d'évaluation, planning... Une réunion de délégation, c'est un dialogue
et pas un ordre de mission. Plutôt que d'imposer l'objet de la délégation,
demandez son avis à votre collaborateur et laissez-lui l'opportunité de s'engager
verbalement. Discutez avec lui de son niveau de responsabilité, d'autorité et de
redevabilité par rapport à l'objet de la délégation. Ces trois composantes sont
essentielles lorsque l'on délègue :
responsabilité : votre collaborateur ne fait pas quelque chose pour vous
rendre service, il devient responsable du résultat, il détient un nouveau
devoir. Attention cela n'enlève pas votre responsabilité de manager : vous
êtes responsable du fait que le travail se fasse ;
autorité : vous attribuez au collaborateur les pleins pouvoirs nécessaires
à l'accomplissement de la tâche. Ces pouvoirs doivent être explicités et
reconnus auprès des autres membres de l'équipe et de l'organisation. Souvent
les managers empiètent sur ce pouvoir, c'est contre-productif ;
redevabilité : soyez extrêmement clair sur le fait que votre collaborateur est
tenu pour responsable du succès ou de l'échec de l'opération. Ce n'est ni un
jeu de rôle, ni un exercice de formation qui n'aboutit à aucun résultat réel.
Cela signifie qu'il est nécessaire de donner du feedback, de récompenser
personnellement votre collaborateur en cas de succès, et de lui donner des
retours objectifs et constructifs en cas d'échec.
Concrètement, ça donne quoi un entretien de délégation ?

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Lignes directrices

[xemple

Présenter mon besoin d'aide et
l'enjeu (l'objectif global)

Sylvain, j'ai besoin de votre aide sur le dossier Dtl,
c'est un client très important. Il faut soigner notre
image avec eux.

hpliquer pourquoi je demande à
cette personne spécifiquement

Je vous le demande à vous Sylvain, car vous avez
à la fois la connaissance du client, les compétences
relationnelles, les capacités d'organisation et la
maîtrise du marché.

Demander l'accord du
collaborateur

Seriez-vous prêt à prendre en char e la gestion de la

réunion annuelle avec notre client . tlle a lieu jeudi
20 février.

Pourquoi demander si tôt au collaborateur son accord? Parce qu'il a souvent compris
avant même d'arriver à la réunion que vous allez lui demander de faire quelque chose
et qu'il risque de ne pas vous écouter jusqu'à ce que vous exprimiez clairement ce que
vous attendez de lui. Alors, demandez-le rapidement! Vous aurez ensuite davantage son
attention. S'il hésite à donner son accord à ce stade, pas de problème, c'est normal : vous
allez avoir son attention pour aller dans le détail. S'il dit oui tout de suite : c'est bien aussi,
cela vous donnera de l'énergie pour la suite de l'échange.1
Décrire en détail la mission en
question2

Cela implique :
d'o aniser la partie logistique de la réunion : caler
une ate, envoyer les invitations, réserver une salle,
préparer le matériel ;
de gérer le contenu : préparer le PowerPoint bilan
et perspectives qui reprendra les points abordés
lors de notre dernier entretien sur le client Dtl,
réparer un s eech de cinq minutes maximum sur
état du marc é actuel, etc. (Liste de tâches la plus
exhaustive possible + questions/réponses pour que
ce soit parfaitement clair pour les deux parties)

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Spécifier la ou les deadlines et
mettez-vous d'accord sur les
critères sur lesquels le résultat
sera évalué

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Le PowerPoint de présentation doit être prêt
pour le 10 février pour validation, et reprendre les
5 missions dés fixées pour cette année pour Dtl.
(Axez résultat plutôt que méthode. On le rappelle :
la délégation implique de l'autonomie.)

l Cf. fiche 5. « Adapter un message à son destinataire», sur les filtres de C. Jung : les « Comment ? »
et les « Pourquoi » ne vous diront pas O U I sans comprendre.
2 Il y a ici des résonances avec la fiche 7 sur la fixation d'objectifs.
lZ�

Lignes directrices

Négocier les moyens et la
fréquence de reporting

Discuter des moyens et/ou
soutiens supplémentaires
nécessaires.

�xemple
« À partir de la semaine prochaine, j'aimerais qu'on
fasse un point tous les mardis sur l'avancement du
projet. �st-ce jouable pour vous ? Quelle heure de
rendez-vous peut-on fixer ? »

Avez-vous tout ce qu'il vous faut pour accomplir
cette mission ? Comment uis-je vous aider à
obtenir ce dont vous avez esoin ? »
« Sachez qullélène notre stagiaire a des fortes
compétences en mise en pages PowerPoint, je peux
lui demander de passer deux heures par semaine
avec vous. »

b

«

• Suivre et contrôler : bon dosage entre tact et fermeté
C'est un aspect délicat, notamment pour les jeunes managers ... Une fois la délé­
gation enclenchée, le trava il ne s'arrête pas là. Vous devez vérifier les progrès
et résultats de votre collaborateur et insister pour qu'il vous tienne au coura nt
des avancées comme planifié. C'est une manière de démontrer l'importance de
respecter un contrat de confiance. Pour lui comme pour vous.

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�n cas de manquement, un feedback immédiat doit être adressé, non pas tant
pour « fl iquer » que pour trouver une sol ution co-construite afin de ne plus avoir
ce genre de situation défaillante. Il s'agit en somme d'opérer un recadrage en
restant ferme sur le fond, c'est-à-dire les critères de respect des engagements,
mais ouvert sur la forme. Plutôt que de lui dire quoi ou comment faire, voire
carrément de récupérer la mission, demandez au maximum à votre collaborateur
de quoi il a besoin, cela renforce l'idée qu'il détient un devoir, et que ce n'est
plus le vôtre !
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Keep in mind : AUTORIS�Z L'� R R � U R. L'e rreur est humaine, et l'essentiel est
qu'elle ne se reproduise pas. �n cas d'erreur, assurez-vous que votre collaborateur :
• comprend le problème ;

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se sent assez confiant vis-à-vis de vous pour vous exposer ses difficultés (sans
s'autoflageller) et ses idées de solutions, mais aussi assez confiant en lui pour
reprendre la gestion de la mission sans jeter l'éponge ;
met en œuvre un process pour empêcher que cela se reproduise : l'idéal étant
toujours qu'il fournisse lui-même la sol ution.

Tentez au maxi mum de terminer sur une note positive afin de garder votre colla­
borateur en confiance1 •
• Célébrer ! Reconnaissance et énergie positive
Les membres de l'équipe ont besoin de retours positifs quand les défis sont
relevés. Non seulement ils le méritent, mais célébrer les victoires est une source
fondamentale de motivation.

�i POUR R�UMER !1------.
La délégation est un dosage à trouver entre contrôle et responsabilisation.
�lie implique nécessairement un transfert de responsabilité et l'accepta­
tion de cette responsa bilité par votre collaborateur.
Il est important d'être précis sur la définition de la mission et d'expliquer pour­
quoi elle doit être accomplie (enjeu/importance), pourquoi dans ces condi­
tions (délais/contraintes) et pourquoi par telle personne et pas une autre.
Le manager se doit aussi d'assurer que les moyens mis en œuvre sont les
bons et fournir un feedback positif ou négatif, mais toujours constructif.

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La fiche 3, « Passer des messages difficiles »
La fiche 5, « Adapter un message à son destinataire »
La fiche 7, « �ixer un objectif de manière précise »
La fiche 15, « Gérer son temps et ses engagements »
La fiche 21, « Adapter son mode de management à la situation »
La fiche 22, « Gérer une équipe en mode projet »

l C'est une résonance avec le C du DESC de la fiche 3 .

ZZ6

LEVR 1 > lA BOUTEllU IVRE
Déléguer est une question de confiance en
son équipe. Pour développer cette confiance,
reproduisez avec vos col laborateurs cet
exercice fait par les comédiens.
�xaminez votre quotidien de
ces deux dernières semaines :
quelles missions auriez-vous
pu déléguer ? Et à qui ?
Pourquoi ne les avez-vous pas
spontanément déléguées ?
Qu'est-ce que cela vous aurait
permis de faire autrement ?

À présent, toujours sur ces
deux dernières semaines,
qu'est-ce que vous avez
délégué ? Étaient-ce de
simples tâches ou de réelles
missions, c'est-à-dire : quel
était le degré d 'autonomie et
de responsabil isation de votre
collaborateur sur le sujet ?

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�t maintenant, dans votre
situation actuelle, comment
pouvez-vous déléguer plus ?
Pouvez-vous regrouper
certaines tâches pour en
faire une mission afin de
mieux responsabiliser vos
col laborateurs et de leur
donner plus d'autonomie ?
http://www.nextlevelforrnation.frJ
voilacequejauraisdudire/chapitre-20

LEVR l > DESSINE-MOI UN MOUTON
Prenez de quoi écrire et suivez les instructions
de ce manager. Imposition, délégation, à vos
crayons !

LEVR 3 > lE JEU DES 7 ERREURS
Voici un entretien de délégation. Repérez les
sept erreurs qui s'y sont glissées.

LEVR � > fEfOBACK PARfAIT
Regardez ces différentes prestations, placez­
vous en observateur critique et donnez votre
feedback dans les règles de l'art.

LEVR 5 > ERNARE HUMANUM EST
Relisez la fiche 2 « Gérer les conflits
i nterpersonnels » : Observez ces managers qui
réagissent à une erreur de leur collaborateur
suite à une délégation. Dans quel état du
Moi sont-ils ? Comment rendre cette erreur
constructive ?

LEVR 6 > CATAlYSEUR DE MOTIVATION
Rel isez la fiche 16 « Tout ça c'est des h istoires ».
Vous devez déléguer la mission suivante :
« créer un kit d'accueil pour les nouveaux
entrants». Utilisez le storytelling pour stimuler
l'investissement et la motivation de votre
collaborate u r.

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« J e comprends rien ... J'étais s û r que mon équipe allait porter ce projet comme
un seul homme ! Mais Bertrand me trouve trop laxiste, Béatrice pleure dans son
bureau parce q ue soi-disant je dis les choses sans humanité et Thierry a monté
une table de poker à la cantine parce que « notre équipe de robots a besoin de
team building » ! » Quel manager n'a pas eu un jour envie de crier « Mais qu'est-ce
qu'ils veulent tous ? Scrogneugneu de #@*!?{!! »
Y a-t-il U N E manière de faire ? Les autoritaires sont-ils toujours des salauds ?
Un capitaine de bateau dans la tempête s'exprime-t-il comme un GO du Club
Med ? Les projets ont des phases et les équipes évoluent. Pour m'en sortir, je
dois adapter mon mode de management à la situation pour éviter d'être coincé
dans U N seul type de management. Ça n'est pas évident à faire, mais en même
temps qui a d it que manager était facile ? ! Une fois de plus, la démarche Triple A
est un outil précieux.
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MERCI JEAN-CHRISTIAN !
Un bon outil pour visualiser un positionnement managérial est la « Pyramide des
modes de management». I maginée par Jean-Christian Fauvet1 , cette pyramide
propose trois modes de m anagement et seulement trois : le management par
l'imposition, par la négociation, par l'ani mation. Tous les autres types de mana­
gement résultent d'un mélange entre ces trois modes « primaires ».
• L'imposition
Prenons un exemple :
Max, le chef de la brigade du feu de Pau, doit gérer l'incendie d u 3, rue Thiers.
Maître du management dans l'imposition, il dit à son équipe : « Magnez-vous
les gars ! Jusqu'au 3e étage, vous faites descendre par l'escalier. La p'tite vieille
du 4e, elle passe par la fenêtre, faites gaffe quand vous la réceptionnez. H
virez-moi tous ces passants ! Allez, on est parti ! �ey Jo, content que t'aies
pas oublié de contrôler la lance com me la dernière fois, sinon tu serais resté
à la caserne pour briquer les chiottes ! »
Le management par l'imposition convient parfaitement à des situations d'ur­
gence et/ou de gravité (recadrage, écart à la règle). Le chef a les pleins pouvoirs
et son équipe exécute ce qu'il ordonne. Pas de négo ! Seul Max a le pouvoir de
décider. I l est ferme, précis et centré sur l'objectif. Ce mode de ma nagement a de
nombreux avantages : i l permet de maîtriser rapidement des situations courtes
dans le temps et est confortable pour les collaborateurs qui n'ont pas d'initiatives
à prendre, pas de responsabilités, et n'ont à mettre en œuvre que des processus
ou expertises parfaitement connus...
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Mais attention : ces collaborateurs sont privés de réflexion, d'initiatives, de
responsabilités ; tout repose sur les épaules du ma nager et sur ses décisions.
Sans acceptation consciente et choisie de leurs actes, pas de plaisir à travailler,
et rapidement vient le désamour... ou le clash !

1

« La lettre de la sociodynamique », lettre 12, juin 2004, Jean-Christian Fauvet et Yves Jaunet.

230

• La négociation
Prenons un exemple :
Marie est l'heureuse maman de quatre enfants de 3 à 11 ans, et l'épouse de
Vincent qui offre un week-end à toute la famille ! Elle le sait, même le coffre
du Scenic a ses limites et chaque enfant ne pourra pas emporter sa chambre
avec lui. Chacun va devoir faire des sacrifices, et c'est elle qui les guide. En
leur demandant ce à quoi ils tiennent le plus, sans se focaliser sur ce que
l'autre aura en plus ou moins, Marie explore finement les soucis de chacun.
Et dans ce complexe agencement des désirs dans un coffre, elle fait émerger
des consensus sur l'abandon des grosses peluches-doudou, le choix d'un seul
jeu de plateau ... et l'ingéniosité paternel le fait finalement tenir tout ça dans
le coffre !
Le management par la négociation convient parfaitement à des situations qui
pourraient devenir conflictuel les et où les collaborateurs ont besoin d'un débat
dépassionné et équitable. I l s'inscrit dans la recherche d'une sol ution profitable
à tous, et n'a pas peur de la complexité. De ce fait, i l favorise les échanges et l'im­
plication en créant des relations riches et fructueuses. Mais attention, négocier
prend du temps et l 'issue reste incertaine... Et pour peu qu'il y a it des indécis
parmi les col laborateurs, on aura vite fait de les perdre en route1 ...
• L'animation
Prenons un exemple :

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Arnaud est GO au Club Med. C'est lui qui gère entièrement les jeux piscine,
gros boulot (sans i ronie). Son enthousiasme est communicatif et il a une
énergie que tout le monde lui envie. Dans ce club, si quelque chose se fait,
c'est grâce à lui. Pas besoin de méga phone : sa voix puissante porte au-delà
des transats jusqu'aux courts de tennis, et tout le monde est au courant qu'un
grand concours de « relai-ball » est organisé dans dix m inutes à la piscine.
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1

Cf. fiche 9. « Faire avancer une réunion», sur les « passifs » dans la stratégie des alliés ; autre outil
de JC Fauvet.

231

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Évidemment c'est alléchant : l'équipe gagnante se verra remettre son trophée
pendant l'apéro. Un mot pour tout le monde, sans jamais forcer la main : même
les grands-mères sont conquises et feront des Old-pom-girls ! �t si le club
« ado » veut saborder son concours, comme d'habitude son humour et son
positivisme i nattaquables en feront rapidement les plus ardents défenseurs.
Le management par l 'animation favorise l'enthousiasme : ceux qui sont partants
s'engagent. Fondé sur l'énergie, la vision positive, la va lorisation des opportunités,
ce mode de management est parfait pour relever ensemble un défi, mener à
bien u n projet incertain où esprit d'équipe et relations de confiance vont de pair.
Généreux en énergie et en impl ication personnelle, il favorise de même l'impli­
cation, la confiance et la créativité ! Mais attention, les managers bloqués dans
l'a nimation jouent sur les émotions et tarissent l'esprit critique de leurs équipes.
Un esprit de clan, fermé, peut se développer. �n cas de rupture, c'est la douche
froide, et les conséquences peuvent être catastrophiques (procès, conflits, etc.).
Pour résumer, selon les situations, j'ai tout à gagner à utiliser l'un de ces trois
modes de management :
· situation d'urgence, de danger, ou d'écart à la règle : la décision prime sur la
réflexion. Je choisis l'imposition ;
· situation complexe, besoin d'échanger, de trouver l'accord, phase d'acceptation
cruciale : je choisis la négociation ;
• situation de « lancement d'un projet », besoi n de motivation, de créer une
équipe : je choisis l 'animation.

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Vous l'avez compris, aucun d e ces modes « purs » ne se suffit à lui-même sur l e
long terme. Sans compter que vous ressemblerez rapidement à u n e caricature
de vous-même ; les situations sont complexes et requièrent de l'adaptation.
Manager, c'est combiner ! Si j'ai une situation de crise à gérer dans laquelle j'ai
besoin que mes experts soient i mpliqués et autonomes ? Si je dois favoriser une
négo un peu techn ique sans perdre le rythme et l'enthousiasme d'une réunion
cruciale ? Voyons trois situations dans lesquelles il est impératif de combiner
nos 3 modes de management.

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• (Imposition + Animation =) !'Entraîneur
Je suis Steeve, l'entraîne u r d'une équipe de foot féminine. J'ai 16 filles dans
mon équipe semi-pro. J'ai défini la stratégie pour le match crucial de la saison,
je vais la leur apprendre. Il ne nous reste que trois semaines pour être au
point, et si l'équipe échoue, elle risque la relégation. Mais j'ai besoin qu'elles
adhèrent à la stratégie, travail lent les enchaînements entre el les, et soient
inventives le jour du match !
Steeve ne peut pas être u n iquement dans l'imposition. Sinon les fil les - pour
qui le plaisir et la passion du jeu remplacent pour l'i nstant l'argent - pourraient
abandonner, ou se rebeller. �n termes de résultats, faire rentrer la stratégie
dans les pattes est aussi i mportant que maintenir l'enthousiasme : Steeve doit
agir comme un entraîneur.
• (Animation + Négociation =) le l=acilitateur
Je suis Katia, directrice marketing. J'organise un séminaire d'innovation avec
mes neuf chefs de produit. Nous devons élaborer une nouvelle ligne de
produits qui concordera avec la marque, ainsi que les produits qui existent
déjà et que nous reconduisons. Une vraie négociation ! Mais tout doit être
décidé d'ici à la fin du séminaire et tous mes chefs de produit doivent ensuite
soutenir la ligne com me un seul homme face aux commerciaux qui seront
difficiles à convaincre...
Katia ne peut donc pas être uniquement dans la négociation. Comme Steeve,
elle doit susciter l'adhésion et créer un vrai projet commun. �lie doit agir comme
une facilitatrice.
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• (Négociation + Imposition =) le Gouverneur

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Je suis Samantha, architecte. Je suis en charge du projet « Bitume», un projet
de construction d'entrepôts de stockage d'objets d'art ouverts à la visite.
J'ai un budget que je N � DOIS PAS dépasser, un timing ultraserré et mon
c l i e nt ne m e donnera pas une m i n ute supplémentaire. Pas vraiment le
temps d'innover, je suis tentée de cadrer mes sous-traitants au plus serré...

l33

flCHE Zl G(l(Ul(llUfe à t1Wâ !
sauf que le projet est justement innovant ! J'ai besoin de leurs propositions,
pour élaborer une sol ution originale qui permettra de satisfaire toutes les
contra intes sans exploser le budget. On va sans doute devoir sortir des
sentiers battus !
Samantha a une part d'imposition dans son management. Mais elle a également
besoin de négocier les méthodes de coopération pour optimiser les coûts sur
ce projet. Tout le monde doit échanger et faire des concessions. S i chacun reste
dans son confort habituel, aucune chance de réussir ! �lie doit agir comme un
Gouverneur.
Développer son charisme de manager, c'est être capable de changer fréquem­
ment de mode de management, suivant les situations. Notre super-héros de la
pyramide de Fauvet est ainsi capable d'être animateur au début de la réunion
pour lancer les choses, devenir autoritaire pendant dix secondes pour cadrer la
réunion, facilitateur tout le long, capitaine lorsque tout le monde est perdu, etc.
Voici les différentes combinaisons que Fauvet propose :
Animation

Le damier des
styles de ma nagement

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Unanimisme

Visionnaire
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Négociation

Imposition

Multilatéralisme

Unillltmllsme

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Pour identifier là où vous en êtes, et savoir dans
quelle direction il vous faudra apporter le plus
d'attention et d'efforts, Aashez !

QUEL LEVlf R J1ACTIONNE ?
Voici un petit brief sur les leviers à actionner pou r m'adapter aux d ifférents
modes de management.
• Leviers de l'imposition
Je dois m'affirmer, m'im poser, ne pas avoir froid aux yeux, ne pas douter. Ou en
tout cas n e pas montrer qu e je doute. Je n'hésite pas à donner des ordres pourvu
qu'ils soient clairs et précis. Je ne laisse rien au hasard et prends d u temps pour
contrôler. E�:t... je sanctionne si besoin ! Je m'attends à devoir gérer des conflits
et à être perçu comme quelqu'un de sévère. L'important, c'est l'objectif1 !
• Leviers de la négociation
J'écoute, je cherche à comp rendre, j'étale mes intérêts à mon interlocuteur et je
cherche à connaître les siens. J'i ncite mes collaborateurs à échanger, à trouver
des points d'accord. Je dois être diplomate, souple, respectueux et... patient !
• Leviers de l'animation
Je dois être le promoteur : des va leu rs, de la solidarité, des enjeux, de l'es­
prit d'équipe, de ce que ce défi va nous apporter... Tout y passe ! Je dois être
passionné, enthousiaste et... contagieux ! Je dois avoir foi dans mon projet et
transmettre cette foi à mon équipe : je dois lui donner une âme ...

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Oui, mais ... Si je suis un despote né et que la situation requiert que je sois un
an imateur à même de motiver mes troupes pour les plus grands défis, je fais
comment ? �h bien le fait de savoir qu'un mode de management donné est uti le
à mon équipe à un instant t doit m'aider à trouver l'énergie et le plaisir pour
l'incarner sans trop d'efforts ... C'est la démarche Triple A, l'utilité comme source
de plaisir et d'affirmation de soi.

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l L'a rticle 1 6 de la Constitution, « Les pleins pouvoirs», illustre cet état d'esprit où la situation justifie
la posture d'imposition.

235

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,...____.I POUR RESUMER :1-------.
I l y a trois modes de management « primaires » qui sont utiles tels quels
dans certaines situations - respectivement l'urgence, le conf1it et le lance­
ment d'un projet.
La plupart des situations courantes nécessitent de combiner ces modes
entre eux.
Plus j'identifie en amont le mode le plus utile à la situation et plus l'incarner
devient facile en mettant en œuvre la posture d'utilité du Tri ple A.

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La fiche 5, « Adapter un message à son destinataire »
La fiche 9, �aire avancer une réunion »
«


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236

L[VEL 1 > SAVEZ-VOUS PLANTŒ
L[S CHOUX...
Lorsqu'il s'agit de manager, gardons deux
choses en tête : mon mode de management
doit s'adapter à la situation et être au
service de mes objectifs. Attention, cela
ne veut pas d ire qu'un management en
mode « imposition » sera forcément de
mettre mes troupes au garde-à-vous, ou
que manager par l 'animation me force à
faire un numéro de claquettes : je garde
mes outils comportementaux pour adapter
ma communication à mon interlocuteur.
Par exemple, pour manager en mode
im position avec u ne équipe en mode « Avec
qui1 ? », je reste sympathique et montre ma
reconnaissance envers mes collaborateurs.
Pour manager en mode animation avec des
« Comment2 ? », pas besoin de les forcer à se
faire des « hugs » pour scel ler la sol idarité de
l'équipe !
Pour adapter mon mode de management,
je dois me position ner dans une démarche
d'utilité. �ntraînons-nous !
(/)
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... au mode de chez nous ?
Reconnaissez le mode de
management caché derrière
ces répliques : imposition,
animation ou négociation ?

L[VEL l > LES INT[R[TS CACH[S
Relisez la fiche 4 « Négocier
pour un accord win-win ».
Pou r trava i l ler votre mode
négociateur, imaginez
au moins trois intérêts
potentiel s de votre
col laborateur cachés derrière
sa position arbitraire.

L[VEL 3 > A MOITI[ PLEIN
Pour travailler votre
mode animateur, voici des
situations problématiques.
Trouvez-y au moins deux
éléments positifs.

L[VEL � > CLAIR H CONCIS

Cf. fiche 5, « Adapter un message à son destinataire » ;
4 filtres dérivés des travaux de C. Jung.
2 Idem.

Pour travailler votre mode
imposition, donnez une
définition des sujets suivants
aussi com plète que possible
en dix mots ou moins. Bon
cou rage !

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&a gtt'l3, ça litt baiJte

GM wœ équipe eK KlOde �'m.jet
Si vous êtes responsable d'une équipe en mode projet, vous savez communiquer
avec des profils différents, recadrer quand c'est nécessaire, négocier avec clients
et fournisseurs, mais aussi en i nterne avec les membres de votre équipe. Vous
animez des réunions, encouragez la créativité tout en fixant des objectifs clairs,
vendez vos projets. Et vous le faites bien. Pourtant, il y a des moments où ça ne
marche pas. On ne parle pas ici du retard fournisseur, du prototype qui casse,
du cahier des charges cl ient qui change au dernier moment... ça, ça arrive, ça
arrivera toujours, c'est inévitable. Non, on parle de ce sentiment d iffus d'avoir
la tête dans le guidon, de tout bien faire, sans s'économiser... et pourtant de ne
pas avancer comme il faut. �orce est de constater q u'à certains moments, c'est
l'équipe qui ne marche pas. La raison ? Le système tout simplement.
Et si on prenait un peu de hauteur pour regarder tout ça ?
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Mais au fait, c'est quoi un p rojet ?

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239

lA VÉRITÉ f ST Alllf URS ?
Parce que savoi r gérer une équipe en mode projet, c'est évidemment savoir
gérer une équ i pe au quotidien grâce à une communication interpersonnelle
efficace, mais c'est aussi savoir prendre de la hauteur et du recul pour regarder
à un niveau macro c e qui peut ou va bloquer... Ce qui bloque déjà ! On ne va
pas dans cette fiche vous parler de DMAIC, de Kaizen ou de Lean. Partons du
principe que vous util isez déjà des
méthodes de gestion de p rojet, et
Votre équipe
....
..
..-.. vous
q u 'el les sont bon nes. N o u s a l lo n s
'\
vous donner des outils q u i vont vous
aider à penser « systè m e » . Laissez­
n o u s vous p résenter : vous, votre
équipe et le projet ! Un beau système,
qui peut ronronner com me un beau
moteur bien huilé... ou être au garage
la moitié du temps. �t le garagiste,
Votre projet
souvent... c'est vous !

.

• Le cycle de vie d'une équipe
Bruce Tuckman1 a modélisé la vie d'une équipe en quatre (puis cinq) phases :

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l Bruce Tuckman, « Developmental sequence in small groups », Psychological Bulletin, 63 (6), 1965
p. 384-399.

240

.

Formation de l'équipe
Définition : c'est la phase de composition de l'équipe. Elle paraît facile, il faut en profiter.
L'équipe n'est encore qu'un groupe d'individus qui apprennent à se connaître.
Activités : c'est le moment d'imaginer, de créer les relations, de rassembler des
informations.
Enjeux : donner une vision, se connaître, créer les modes de communication.
Lancement
Défi nition : c'est la phase de confrontation des avis de chacun, de négociation et
de conflits autour des objectifs, de la structuration du projet, des responsabilités.
Activités : les i ntérêts sont exprimés, chacun négocie ses intérêts individuels
avec ceux des autres, et dans les contraintes du projet. Il y a des orages, et il ne
faut ni se taire ni tomber dans l 'affrontement.
Enjeux : clarifier les objectifs, faire s'exprimer les divergences, éviter les luttes
de pouvoir.
Normalisation
Définition : c'est la phase de définition des procédures et des normes adaptées aux
objectifs fixés. Tout le monde doit s'accorder sur les règles de fonctionnement établies.
Activités : l'équipe doit s'approprier ces normes et les légitimer. I l faut penser
coopération et communiquer avec clarté.
Enjeux : gérer la résistance au changement de ceux qui n'ont pas été « suivis » dans
la phase de lancement et éviter la perte de vue des objectifs initiaux du projet.
Performance

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Définition : c'est la phase de cocréation. Les procédures et outils sont « intégrés»,
la collaboration entre équipiers est énormément facilitée, on recherche la perfor­
mance, on peut repousser les limites. C'est le moment d u travail effectif du groupe.

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Activités : il s'agit de créer de la valeur par la combinaison des com pétences de
l'équipe, et pas par l'addition des réalisations individuelles.
Enjeux : coordonner, motiver, arbitrer afin de faciliter le travail de l'équipe. Il s'agit de
mettre de l'eau au moulin de son équipe en utilisant toute sa palette de soft skills.

Cl

241

Renouvellement
Définition : c'est une phase de renouvellement liée à un changement de contexte,
une modification de l'équipe ou des enjeux.
Activités : il faut privilégier l'accompagnement du changement et être capable
de réinventer des méthodes.
�njeux : accepter ces changements1 et repasser par les phases nécessaires.
À la lecture du « modèl e » de Tuckman 2 , deux types de problèmes peuvent
survenir pour votre équipe : sauter une étape ou ne pas passer à la suivante.
Oubliez la phase de « formati on» et vous resterez de parfaits inconnus. Passez
outre le lancement et vous construirez une bombe à retardement de conflits
futurs. �vitez la normal isation et vous végéterez dans une organisation préhis­
torique. Ratez la phase performance et vous serez projeté dans l'enfer bureau­
cratique du fil m de Terry Gilliam Brazil.
Ces étapes de vie vont se répéter, de façon cyclique, au travers des différentes
phases du projet. Voici un exemple de ces phases sur un projet industriel.

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Le secret que nous l ivre Tuckman :
• anticipez les besoins et les enjeux spécifiques de votre équipe ;
• accordez le temps nécessaire pour aborder ces enjeux lorsqu'ils se présentent,
ce n'est pas du temps perdu, c'est nécessaire ;
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• e ngagez l 'équ ipe vers l'étape suivante l orsque vous la sentez mature, pas avant ;
· empêchez-la de se précipiter en oubliant une étape.
�n tant que responsable de votre équipe, à vous d'adapter votre management
aux enjeux du projet et aux besoins du groupe en fonction des phases et d u
l Cf. fiche 1 8, « Nieux vivre le changement».
2 Op. cit.

l4l

fonctionnement de votre équipe. Voici un tableau de bord des phases de projet
et du type de management 1 recommandé en fonction des objectifs attendus :
Formation
Fondation
Type de
management

Objectifs

Animation

Passer d'un
groupe à une
équipe

1

Lancement

Normalisation

1

Performance

Renouvellement

Négociation

Imposition

Tous en
fonction des
situations

Tous, mais
prépondérance
à l'animation

Cadrer et
définir les
objectifs

Implémenter
un modus

Guider
Motiver
Recadrer les
écarts

Impulser
Renouveler
Challenger

operandi

commun

Comment utiliser ces outils en tant que chef de projet ? Vous pouvez intervenir
de deux façons :
• à la source d'abord, comme architecte de votre projet. Grâce à cette connais­
sance théorique de la mécanique des phases du projet, vous pouvez anticiper
et planifier chaque phase à chaque étape de la vie du projet pour mieux les
piloter. Ça devrait faciliter grandement le fonctionnement en huilant les rouages
d u système ;
· s u r le moment, quand ça bloque, un peu comme un médecin urgentiste. Si ça
saigne, le médecin stoppe l'hémorragie bien sûr. Il soigne un symptôme. Dans
votre cas, il s'agit d'utiliser votre boîte à outils soft skills pour gérer un conflit
ou recadrer un collaborateur par exemple.

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Vous êtes aussi le Docteu r �ouse du projet. Vous observez plusieurs symp­
tômes. Vous les traitez bien sûr, mais vous ne vous arrêtez pas là. En tant que
responsable de la gestion du projet, vous prenez du recul : que signifient tous
ces symptômes pris ensemble ? N'est-ce pas parce qu'au niveau général, il y a
quelque chose qui ne fonctionne pas ? C'est votre job de trouver cette réponse.
Et Tuckman, avec sa défi nition de phases, nous donne des pistes. À vous d'iden­
tifier la phase dans laquelle vous voudriez être. Est-ce qu'elle correspond bien à
la phase réelle dans laquelle évolue votre équipe ? Si oui, pourquoi ça ne marche

LU

g.
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Cl

l Cf. fiche 21, « Adapter son mode de management à la situation ».

pas ? Avez-vous bien validé les phases précédentes ? Peut-être pas. Ça vaut alors
le coup de repasser pa r la case « normal isation » pour mieux assurer la perfor­
mance, par exemple. Sinon, il faut accepter que ça n'a pas avancé comme prévu
et adapter les réponses. Exemple : vous pensiez être en phase de normalisation
et après avoir analysé la situation vous vous rendez compte que votre équipe
est en phase de lancement. C'est peut-être pour ça que votre volonté d'installer
des process est contrariée. I l faut probablement retourner à la négociation pour
clarifier objectifs et rôles.

CONNAÎTRf SON ÉQUIPE : A MOI MEREDITH !
Le système fonctionne, voyons maintenant qui fait quoi ... et qui est prédisposé
pour faire quoi !
Toujours des problèmes d'organisation parce que personne n'aime faire les ordres
du jour des réunions ? Am biance un peu « plan pla n » parce que personne n'a
le feu sacré du team building ? Des idées jamais vraiment « hors norme » parce
que personne n'aime mettre le chapeau du créatif1 ? Pour comprendre pourquoi
M a rt i n a i m e o rga n i s e r
�tiseur
des réunions, e t pourquoi
Corinne adore proposer
de nouveaux concepts,
Meredith Belbin a déve­
l o ppé u n m o d è l e : l es
rôles d'équipe Belbin2.

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S e l o n ce m o d è le, u n e
équipe a besoin que toute
une palette de rôles soit
remplie pour fonctionner.
Et chacun de nous a ses
préférences.
Source : www.belbinfrance.com.

1
2

Cf. fiche 9, « !=aire avancer une réunion», sur les chapeaux de Bono.
Meredith Belbin, Management teams, Butterworth-1-leinemann Ltd 1981, 1988,
belbinfrance.com

201 0 et

www.

Voi c i la description des rôles te l l e q u 'e l l e nous est proposée s u r le s ite
Bel bin !=rance.
• Rôles de réflexion
Priseur - Modéré, stratégique. Il fait preuve de discernement et envisage toutes
les options. Il évalue avec précision et de manière objective si les idées sont
réalistes et bénéfiques.
Concepteur - Créatif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout anticonformiste, i l
propose d e nouvel les idées et des sol utions créatives. Il résout les problèmes
complexes.
Expert - Déterminé, autonome, concentré vers un seul objectif. I l possède une
source de connaissances et de compétences techniques peu comm unes et utiles
à l 'équipe.
• Rôles d'action
Organisateur - Discipli né, fiable, ordonné, méthodique et efficace. I l transforme
les idées en actions concrètes et pratiques que les membres de l'équipe pour­
ront réaliser.
Propulseur - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. I l a le courage
et la capacité de surmonter les obstacles. I l pousse les autres à l'action et aide
l'équipe à recentrer son travail.
Perfectionneur - Il s'assure que le travai l est bien fini. Consciencieux, à la
recherche des erreurs et o missions, il a le souci de la perfection. Il fait en sorte
que le programme et les délais soient respectés.
• Rôles de relation
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Promoteur - Extraverti, enthousiaste et communicatif. I l explore les opportunités
et développe les contacts. Il tire profit des idées et des informations du monde
extérieur.
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Coordinateur - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. I l clarifie les
objectifs et fait progresser les prises de décision. Il s'assure que les efforts et les
qualités des coéquipiers sont utilisés au mieux.

Cl

l45

Soutien - Sociable, sensible et conciliant. I l est attentif aux autres et à leurs
besoi ns. I l est plein de tact. À l'écoute, i l évite les frictions et recherche les
consensus. Il bâtit le relationnel dans l'é quipe.
L'i mportant pour vous, c'est de savoir si chacun des neuf rôles est suffisamment
assumé au sein de l'équipe, sachant que, dans la majorité des cas, une personne
endosse plusieurs rôles. Mais si l'un des rôles n'est rempli par personne, il y a
danger ! Sauriez-vous di re exactement qui fait quoi, qui aime faire quoi, et ce qui
fonctionne dans votre équi pe ?
Comment utiliser les rôles d'équipe Belbin ?

À titre personnel : vous comprenez mieux pourquoi certaines questions, moments
d'un projet, tâches, interlocuteurs vous semblent plus agréables que d'autres ?
C'est assez simple, dès qu'on tombe sur vos points forts, tout va bien. Conclusion :
si vous ne vous sentez pas bien, peut-être qu'on vous demande trop d'assumer
des rôles qui ne vous conviennent pas. Deux solutions : former un binôme avec
quelqu'un qui vous complète, ou essayer de vous former sur de nouveaux rôles
pour y prendre goût.
Avec votre équipe projet : l'intérêt en tant que meneur de jeu, c'est de faire ce
travail avec tous les membres de votre équipe projet : en inscrivant chacun vos
points forts et faibles sur une roue de Belbin, vous obtiendrez ainsi une carto­
graphie des rôles que chacun peut assu mer dans l'équipe.
Prenons une équipe projet au hasard ... la nôtre ! �t un projet : ce
livre ! Nous sommes douze coauteurs, partenaires fondateurs au
sein de Next Level �ormation. Comment se dessine notre roue de
Bel bin ?
Comme pour Tuckman, l'outil peut vous servir de deux façons :

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· avant le début du projet : comme architecte. Vous pouvez composer une équipe
ultracomplète afin que tous les rôles soient occupés, imaginer un recrutement,
un partenariat, voire une formation si vous n'avez pas les ressources en i nterne ;

pendant que le projet se déroule, comme médeci n urgentiste. Vous ne vous
c ontentez pas de mettre des pansements q u i cachent la misère, mais ne
soignent pas, vous cherchez à identifier ce qui ne fonctionne pas. Ça vous
évitera de courir après les délais en prenant tout sur vous parce qu'il faut
avancer... Si ça n'avance pas parce q ue l'équipe, ma lgré toutes les bonnes

246

volontés, n'est pas en mes u re d'assumer tous les rôles, vous aurez beau bosser
tous les soirs et tous les week-ends, ça ne sauvera pas le projet.
Beaucoup de S pécialistes et de Priseurs, mais aucun Soutien ? Pas étonnant
que les réunions de lancement ressemblent à un début de crise dans une war
room du Pentagone !
Premier avantage de cette prise de conscience en équipe : savoir où vos qualités
sont surreprésentées ou sous-représentées. Les zones vides sont des rôles que
personne ne prend d'instinct. Les actions possibles :
• des process bien cadrés pour éviter de passer au travers ;
• compléter l 'équi pe, même momentanément, par le ou les rôles qui vous
manquent ;
• reconfigurer l a répartition des tâches afin de partager entre plusieurs le ou les
rôles qui ne conviennent à personne ;
• former votre équipe pour pallier ce ou ces manques en trouvant du confort
dans ces zones.
Deuxième avantage : éviter une compétition sur les rôles et tâches préférés.
Finies les guerres inexpliquées d'idées géniales entre Concepteu rs, de plan­
ning parfait entre Organisateurs, de débats infi nis entre �xperts. Maintenant
que chacun sait qu'il est reconnu « a priori» sur ses q ualités, on peut collaborer
tranquillement sur le projet ?

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,....____..: POUR RESUMER i-------.
Quand on gère une équipe en mode projet, on a parfois l'impression d'être
un hamster dans une roue. La clé, c'est de sortir de la roue pour prendre
de la hauteur sur votre job, à un niveau systémique :
• sur la mécanique : les phases de projet de Tuckman ;
• sur l 'équipe : la roue de Belbin.
Ces deux outils, bien util isés en a mont, devraient vous permettre de
partir à la plage pendant toute la vie du projet, s'il n'y avait pas les aléas
du direct... Aléas qui seront bien plus faciles à gérer si le système est
bien huilé.

JHH AUSSI UN
COUP D'ŒIL A...

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La fiche 18, « Mieux vivre le changement »
La fiche 21, « Adapter son mode d e management à la situation »


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248

LEVR 1 > C'EST DANS LA ROilf
Associez ces idées à la phase du
cycle de vie d'une équipe qui lui
correspond.

LEVR l > NEXT �HASf
Flashback sur l es derniers écueils
que vous avez rencontrés en
tant que meneur de jeu : quel les
sont les difficultés que vous
avez rencontrées ? Avez-vous
l'impression que le système a
joué un rôle dans ces difficultés ?
Comment les outils de Tuckman et
de Belbin peuvent-ils éclairer ce
qui s'est passé ?
À la lum ière de cette fiche, peut­
être pouvez-vous :

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soit rattraper le coup ?

Voici la description d'une équipe
en difficulté pendant l'une des
phases de son cycle de Tuckman.
Que mettriez-vous en place pour
redresser la barre et être capable de
passer à la phase suivante ?

LEVR 3 > IOENTfflCATION DfS ROLES BRRIN
Vous allez voir une réunion de
travail d'une équipe. Saurez-vous
reconnaître le rôle que chacun
incarne ?

· soit anticiper le prochain blocage
de ce type qui se présentera ?

LEVR � > OUI fAIT QUOI (

�nfin voilà toujours quelques
exercices pour vous entraîner à
devenir un master ès tvleredith
& Tuckman, et surtout pour vous
donner des clés pratiques pour
gérer efficacement une équipe en
mode projet.

Voici toute une série d'actions
mises en place pendant un projet.
Saurez-vous attribuer chacune de
ces actions au rôle Belbin le plus
approprié ?

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r::i
1:.1

...

LEVR 5 > LA �l[Cf MANQUANH
Votre équipe est composée de
certains rôles Belbin, d'autres
manquent. .. Quels risques encourez­
vous pour votre projet ? Répondez
au quiz.

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Derrière les méthodes et conseils présentés dans ce l ivre, i l y a notre A D N
d'improvisateurs. De fiche en fiche, l a promesse, c'est qu'en travaillant (un peu)
sur notre capacité à improviser sa vie, on se la facilite (beaucoup). Ah bon ?
Pourquoi ? Comment ? Qu'est-ce qui nous permet de faire cette promesse ?
Nous a l lons vous le d i re. Accrochez-vous, la réponse demande u n peu d e
développement.

AVANT OE RENTRfR DANS Lf VIF OU SUJET. ..
• C'est quoi l'impro ?

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L'improvisation théâtrale est la pratique théâtrale où le comédien joue sans texte
prédéfini, sans mise en scène préalable, en créant le contenu selon son inspira­
tion et en s'adaptant à ce que proposent les autres comédiens. L'improvisation
est souvent pratiquée en formation de comédiens pour développer la créativité,
l'écoute et l'échange entre comédiens. �lie est aussi un genre de spectacle en
soi. La forme la mieux connue de spectacle d'improvisation est le match d'impro,
où deux équipes de comédiens confrontent leurs i dées dans une atmosphère
de rencontre sportive. Il y a bien d'autres formes de spectacles d'impro, plus
captivants les uns que les autres. Venez nous voir sur scène !
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I l y a u n plaisir particulier à assister à u n spectacle d'impro. Au théâtre comme
au cinéma, on est en empathie avec le personnage, on profite du plaisir de
découvrir l'histoire écrite pour nous, ou quand on la connaît déjà, de découvrir
la façon dont on nous la raconte. Quand on suit un spectacle d'impro, on est en

Cl

251

empathie avec le joueur, et on se pose en permanence la question : « Ouh là là !
Comment il va se sortir de cette situation-là ? »
Bien souvent, on entend des spectateurs dire après u n spectacle : « tvloi,je serais
complètement incapable de faire ça. » I l s ont l'impression que pour improviser,
il faut une dis position d'esprit, une vivacité qu'ils n'ont pas. I l s font erreu r !
L'i mprovisation, ce sont des techniques qui s'enseignent et que tout le monde
peut maîtriser.
• Et le rapport avec ma vie ?
I l y a quelque temps, l'un d'entre nous a été candidat à un jeu télévisé. f:ace à
Nagui qui lui demande son métier, il répond : « Comédien improvisateur. » H
Nagui de répondre du tac a u tac : « Vous faites de l'impro ? Alors les gens vous
disent des trucs, vous leur répondez, c'est ça ?... �n fait vous faites ce que to ut
le monde fait tout le temps, sauf que vous vous faites payer pour le faire ! »
Blague à part, c'est vrai, est-ce que tous, on n'improvise pas en permanence ?
On passe sa vie à réagir comme on peut aux situations que l'on rencontre et qui
se passent rarement comme on les avait prévues. Voilà qui résume sans doute
à la fois l'aspect le plus excitant et le plus stressant de la condition humaine.
f:ace à cet enjeu conséquent, nous avons tous forgé - consciemment ou pas - nos
stratégies personnelles, nos façons de faire avec le vertige d'une vie à impro­
viser. Untel est un optimiste fonceur qui n'écoute jamais rien, une autre cherche
à éviter le moindre conflit... Cet ensemble de stratégies, que les spécialistes
d'analyse tra nsactionnelle appelleraient notre « scénario de vie », nous permet
d'agir au quotidien de façon efficace et éprouvée. Parfois aussi, on se retrouve
coincé dans ses propres croyances et stratégies. Comment faire pour être qui
je suis, avec tout ce qui fait ma personnal ité, sans retomber tout le temps dans
les mêmes ornières ?
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� h bien l'improvisation, c'est justement un terrain de jeu fait pour ça : tester
sans danger d'autres stratégies, d'autres réflexes, d'autres postures de vie, mon
rapport à moi et à l'autre. La conséquence : on élargit sa zone de confort. Qui l'eût
cru : l'improvisation théâtrale est un puissant outil de développement personnel !

252

Pour illustrer l e fonctionnement de l'expérimentation permise par l'impro, nous
allons nous concentrer sur un processus à la fois au centre de l'im pro théâtrale ...
et de notre vie : la communication interpersonnelle.

IMPRO ET COMMUNICATION
• Notre expérience d e la communication a u quotidien
Communiquer, c'est compliqué
Quel que soit notre profil personnel et professionnel, nous faisons tous le même
constat : communiquer, ce n'est pas toujours simple. Convaincre mon boss de
m'augmenter, motiver mon équipe autour d'un projet, me sentir plus à l'écoute
de la personne avec qui je vis, savoir dire non quand c'est non, etc. Pourquoi la
communication avec autrui ne se passe pas toujours comme on veut ? Pourquoi
un exercice pourtant aussi anodin et quotidien que de parler avec quelqu'un
d'Autre peut parfois être semé d'embûches ?
Attendez, anodin ? C'est à voir. La com munication, c'est le point de rencontre
entre ce qui est moi et ce qui est l'autre. !=orcément, c'est bourré de difficultés !
Pour n'en citer que quelques-unes : je ne suis pas toujours forcément au clair
moi-même sur ce que je veux. Si je sais ce que je veux, je ne l'assume pas forcé­
ment, donc ne le communique pas clairement. Et même si je l'assume, je ne sais
pas toujours faire avec l'A utre, sa grille de lecture et ses enjeux diffèrent. Etc., etc.
!=ace à ces difficultés, notre expérience quotidienne de la communication, en
privé comme a u travail, est souvent frustrante.
Mais c'est quoi, au fait, communiquer ?
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Quelle représentation nous vient quand on pense à l'action de communiquer ?
Quelqu'un qu i d it quelque chose à quelqu'un d'autre. C'est le modèle « émet­
teur-récepteur », qui s'applique à toute forme de com munication, que ce soit une
campagne publicitaire ou mon « allô ? » quand je décroche le téléphone.

LU

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Cl

253

Toute communication met en jeu un é metteur, qui envoie u n message à un
récepteur. Pas bien compliqué, non ? Alors puisqu'on sait communiquer, la perfor­
mance relationnelle ça devrait être pl utôt simple, non ? Je communique mes
besoins à l'autre, lui aussi, et à force de communiquer tout le monde est heureux !
M ouais ... Ça n e colle pas complètement avec notre expérience du monde. Déjà,
il ne suffit pas toujours de communiquer sur un problème pour le résoudre. Mais
même quand on pourrait s'e ntendre... c'est plus facile à dire qu'à fai re !
Les filtres de la communication
Notre expérience quotidienne de la communicatio n, avec nos enfants, notre
col lègue casse-pieds ou cette jolie fille q u'on a enfin le courage d'aborder, c'est
qu'entre émetteur et récepteur, notre beau message passe par un certain nombre
de filtres.
Ce que

Ce qu'il

Ce qu'il

Ce qu'il

Ce qu'il

je pense

inerprète

comprend

retient

en fait

En pratique, on voit bien qu'avec tous ces filtres, le sens du message se perd
ou se transforme, et bien souvent on ne réussit pas à envoyer, ou à recevoir, le
message qui était voulu par l'émetteur.
Feeclback et reformulation

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Face à ce constat de « perte en ligne », il y a un outil simple quand on veut s'as­
surer de la qual ité de la communication : le feedback du récepte u r (« J'ai reçu ce
message-là. Est-ce bien ça que tu as envoyé ? ») et la reformulation de l'é metteu r
(« Pas exactement, ce que j e voulais dire, c'est... »). U n e telle boucle d e rétroaction
permet de diminuer fortement la friture. De nos jours, on forme les managers
et communicants professionnels à utiliser ces techniques pour des messages
im portants (fixation d'objectifs, par exemple).

25Y

Al ors, puisq u 'o n a cet outil utile et simple, pourquoi ne pas l'utiliser tout le
temps ? �st-ce que ce ne serait pas le rêve si tout le monde parlait comme ça :
« Bonjour.
- J'ai entendu que tu me disais bonjour et j'ai ressenti u n ton hostile qui me
fait penser que tu m'en veux pour quelque chose. J'ai bien compris ?
- Ah tu fais bien de me «feedbacker» sur ton ressenti, parce que ce que je
voulais exprimer, c'est que je suis content de te voi r et je te dis bonjour, mais
on est lundi matin tôt et je suis grognon parce que je préférerais être au l it.
- D'accord. Ce que j'entends donc, c'est que tu me dis bonjour, et que tu
exprimes une mauvaise h u meur qui ne m'est pas adressée, mais qui résulte
d'une frustration vis-à-vis des horaires ?
- Tout à fait.
- OK. On a donc résolu ce quiproquo. Bonjour à toi aussi. »
D'accord, peut-être que ce n'est pas u n rêve, mais un cauchemar. Si on se parlait
comme ça tous les matins, on en aurait jusqu'à la pause déjeuner ! N'allez jamais
passer un week-end avec des formateurs en communication, vous risqueriez de
les étrangler...
Si feedback et reformulation sont des outils i ndispensables à la panoplie d'un
communicant efficace, dans la quasi-tota lité de nos interactions, nous choisissons
une autre stratégie pour résoudre les difficultés d'interprétation du message de
l'autre : le cadre contextuel.
Le cadre d'une interaction

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Dans la vraie vie réelle, on n'utilise pas en permanence ce genre de feedback.
Al ors est-on condamné à ne jamais se comprendre ? Pas d u tout ! Malg ré
ces fritures sur la l igne, on a rrive quand même à communiquer, et même à
comprendre à demi-mot des messages parfois extrêmement subtils (même si
parfois on se plante en beauté).
�n fait, nous utilisons énormément d'éléments autour du message pour inter­
préter les communications que nous recevons. Pour essayer de comprendre ce

Cl

255

que mon patron, ma compagne, mon meilleur pote, etc. a cherché à communi­
quer,je m'appuie sur le rôle que nous jouons l'un avec l'autre dans cette commu­
nication (patron/employé, etc.), sur le contexte de la scène, sur l'historique de
notre relation, etc. Tout ce qui constitue le cadre d'une interaction.
Vive le cadre ! Il nous permet, via l'interprétation, de recomposer peu ou prou
l'intention de l'émetteur. Il nous aide donc à éviter les malentendus, à nous
comprendre à demi-mot. Mais entre parenthèses, c'est aussi parce qu'il nous
permet de faire passer des messages sans les dire qu'il nous permet aussi de
manipuler et d'être manipulé ...
Quand le cadre n'est pas figé
Parce que c'est tellement pratique pour communiquer, nous tâchons d'éviter les
situations où nous n'avons pas le confort d'un cadre de communication clair. Les
situations où l'on manque de contexte, où l'on ne sait pas trop q uel rôle jouer
avec l'autre, où la relation reste à inventer, sont potentiel lement des interac­
tions stressantes : entretien d'embauche, premier rendez-vous d'une rencontre
internet, un inconnu qui nous aborde dans la rue...
On manque d'indices pour interpréter les signaux de l'autre, et cette situation
est stressante. Avec les aspects négatifs du stress (je perds mes moyens, je peux
être fuyant, ou agressif...), mais aussi ses aspects positifs (je suis beaucoup plus
à l 'écoute, plus concentré, plus créatif). Nous sommes généralement beaucoup
plus drôles, intéressants et à l'écoute à notre premier rendez-vous que dans notre
communication quotidienne après quinze ans de mariage. Pas vous ? Bravo, vous
êtes notre idol e !
• Et l'impro dans tout ça ?

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Les caractéristiques de la communication
dans l'improvisation théâtrale
Je me lance dans une impro avec un autre joueur. Nous ne nous sommes pas
concertés et nous al lons jouer une scène de théâtre ensemble. Avant d'entrer
sur scène, je n'ai aucune idée de qui est son personnage, de sa relation avec moi
(ami, ennemi, employé, amant, client ?), de l'historique de notre relation (vieille
connaissance ou parfait inconnu ?), ni même du lieu ou de l'époque où nous

256

sommes. Tout ça va être à inventer entre lui et moi. Autrement dit, nous sommes
dans une communication où le cadre contextuel est totalement inexistant ! Dans
cette communication sans canevas, tout est possible. On n'est plus balisé par le
cadre, ni guidé par ce qui se dit et ce qui ne se dit pas. C'est aussi une situation
exigeante en termes de communication. Les joueurs vont avoir à inventer leur
cadre (qui ils sont l'un pour l'autre, quels sont leurs enjeux, où ils sont, etc.) et
surtout s'entendre dessus pour répondre au désir d u public de comprendre la
scène qui se joue.

Alors qu'est-ce qui se passe concrètement dans une impro ?

Les joueurs sont donc mis face à un chal lenge : cette communication sans cadre
ni repère où tout est à créer, avec le stress qui va avec ce genre de situation,
renforcé par la présence d'un public : « Qu'est-ce que je vais pouvoir trouve r »
« et si j e me ridiculise » «j'a i pas d'idée »...
Quand deux débutants en i mpro se lancent dans une scène, de deux choses
l'une :
• si les joueurs arrivent à s'e ntendre sur ce qu'ils sont en train de jouer et que
leurs propositions convergent vers une scène cohérente, l'impro est lancée, le
public bluffé, c'est magique ;
• si les joueurs ne parviennent pas à s'e ntendre, décodent de travers, imposent
leurs idées, on se retrouve par exemple avec une scène où l'un pense qu'on est
s u r le pont d'un chalutier, l'autre dans une cuisine d'appartement, et personne
n'en démord. Les quiproquos se multiplient, la gêne des joueurs se lit généra­
lement sur leur visage, le public grince des dents.
Qu'est-ce qui a fait la différence ?
La clé de l'impro : une communication performante
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Dans cette situation sans cadre, nous n'avons plus tous les éléments de contexte
pour réinterpréter nos approximations dans ce qu'on entend et ce qu'on exprime.
Plus question d'écouter à moitié parce que je sais d'avance ce que l'autre va me
dire ; là, je n'en ai aucune idée. Plus question d'être flou ou fuyant dans l'expres­
sion de mes intentions parce que l'autre sait à quoi s'attendre avec moi : il n'en
sait rien.

Cl

257

En conséquence, le facteu r qui décide si une impro fonctionne, c'est la qual ité
de communication des joueurs. On croit souvent, avant d'avoir essayé l'impro,
que la difficulté est de trouver des idées, face à l'absence de texte. Tous ceux
qui en ont fait vous le di ront : le challenge, ce n'est pas d'avoir des idées, c'est
de s'entendre dessus avec les autres.
Une expérimentation ultra efficace des bonnes pratiques
de communication
Vous avez déjà entendu des conseils donnés à quelqu'un sur sa communicatio n
du genre « sois plus à l'écoute ! » , « affirme-toi », o u l e mervei lleux « sois plus
sponta né» ? Quelle est l'utilité pratique de tel les injonctions pour nous aider à
améliorer nos réflexes de communication ? Bof ? Oui, c'est notre avis également.
Le problème est que, dans la vraie vie, quand nous communiquons de travers,
parce que nous manquons d'écoute, que nous ne sommes pas clairs ou autre, soit
le cadre permet à l'autre de faire avec, parce qu'il voit ce que vous voulez, soit il
y aura un quiproquo, avec des conséquences qui peuvent être lointaines et peu
mesurables, même si elles sont graves. Du coup, nous avons peu de moyens de
nous rendre compte de ces travers. Par exemple, un manager peut se dire avec
toute la bonne volonté du monde : « Je dois être plus à l'écoute. » Le problème,
c'est que quand il ne fait pas preuve d'écoute, rien ne change, à part que son
équipe se dit : « Quel gros naze ce manager » et le garde pour elle.
Ce q u i est extraordinai re avec l'impro, c'est que la sanction est claire et immé­
diate : metton s notre même manager sur une scène d'impro. S'il est à l'écoute,
il attrape les intentions de l 'autre, peut rebondir dessus, il reçoit toute la gratifi­
cation d'une scène où tout le monde prend son pied, lui, son partenaire de jeu,
le public. S'il fait la sourde oreille, il loupe les messages de son partenaire, que
le public, l u i, n e loupe pas, l'impro patauge, et tout le monde s'en rend compte.
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Autrement dit, l'impro théâtrale est un terrain ludique d'expérimentation en
communication qu i nous permet de tester immédiatement, et en pratique, ce
qui marche et ce qu i ne marche pas !
Des réflexes qui s'apprennent
L'excellente nouvelle, c'est que dans ces conditions, on apprend les bons réflexes.
O n apprend à mobiliser, quand on le souhaite, sa concentration, son écoute, sa

258

précision, sa capacité d'accueil des positions de l'autre, etc. Et tout ça, en faisant
le pitre sur une scène. Oui, madame.
Depuis une dizaine d'années où nous enseignons ces réflexes, que ce soit pour
le théâtre ou dans le cadre de la formation en entreprise, nous avons acquis une
conviction : communiquer, ça s'apprend, et avec une méthode axée sur la pratique
et u n peu de travail, tout le monde peut faire des progrès spectaculaires !

TRIPlE A Lf MODÈlE D'UNE
COMMUNICATION PERf OR MANTE
·

Nous synthétisons les enseignements sur les comportements de communication
efficaces tirés de notre expérience de la formation et du théâtre d 'improvisation
dans un modèle du processus de comm u nication : le triple A1 •
• Définition

�ace à un message de l'Autre, le communicant efficace suit un processus en trois
étapes :
· Analyse : c'est une phase de perception des i nformations communiquées par
l'Autre, et d'interprétation, où je donne un sens à cette communication ;
· Acceptation : c'est le moment où j'accepte que l'autre a la position exprimée
par cette communication ;
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· Adaptation : c'est le moment où je passe à l'action, en répondant à la commu­
nication d'une manière qui prend en compte sa position.
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l La démarche « Triple A » ou « AAA» a été développée par Olivier Bettach. C'est une marque
déposée dont la description a fait l'objet d'un dépôt au rang des minutes de l'Office notarial de
Paris le 3 août 2012 par Maître Fabien Liva, notaire à Paris XVe.

259

Nous allons détailler ces trois phases. Mais avant, un petit détour pa r l'improvi­
sation théâtrale pour les illustrer.
• Le triple A dans l'impro
Si vous avez déjà eu la chance de voir ou de faire de l'impro théâtrale, vous
avez vu ces trois phases en action. �n raison, encore une fois, de l'absence de
contexte, ces phases sont nécessaires et se d istinguent très nettement. Un
exemple avec une impro imaginaire :
Je m'apprête à commencer une scène avec une partenaire. On nous a proposé
le thème « Retrouvailles » pour la scène. Moi qui suis un grand romantique,
ça m'évoque des retrouvailles amoureuses, je m'imagine un couple d'amants,
séparés par la vie, qui se retrouve après des années dans un café sur la rive
gauche de Paris. Super ! Je rentre sur scène, je m'installe sur une chaise dans
un coin, en mimant que je bois un café.
Ma partenaire arrive sur scène en marchant avec les jambes arquées, fait
mine de pousser énergiquement une porte à d oubles battants, se plante
devant moi et me lance : « T'as un sacré toupet de venir montrer ta gueule à
Coyote City ! »
Aïe panique ! Voilà qui n'était pas du tout prévu ! Que vais-je pouvoir faire de
cette proposition ? Les réactions tentantes, c'est le refus (« Mais enfin madame,
c'est pas un saloon ici, c'est le café de �lore ! Vous êtes complètement saoule »)
ou la paralysie (« ... »), la version impro de « fight or flight ». Mais je sais bien que
ces réactions ne vont pas faire avancer l'histoire. Comment faire ? Triple A à la
rescousse :

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· Analyse : je suis attentif à ce qu'elle dit, au ton de sa voix, au langage corporel.
J'interprète q u'el le est un cow-boy/girl, qu'elle nous voit sans doute dans le
saloon de Coyote City. Ma présence dans la ville est visiblement extraordinaire,
et je suis probablement en danger. Mais il n'y avait pas d'hostilité dans sa voix,
plutôt du respect bourru du �ar West ... Pas un ennemi, mais pas un allié non
plus...

Acceptation : ce n'est pas ce que j'avais à l'esprit. Mais j'accepte que la propo­
sition de mon partenaire, c'est ça, et pas autre chose. Si je ne veux pas être à
260

côté de la plaque, ma réaction doit répondre à ça, pas à l'histoire que je me
faisais tout seul dans ma tête.
· Adaptation : maintenant, je peux agir. Je pourrais me contenter d'accepter, et
de suivre mon partenaire en disant quelque chose comme : « Ouais tv1cPherson,
c'est moi ». La scène va marcher parce que j'ai fait l'effort des deux premiers
« A ». Un regret, cependant, je laisse à l'autre la responsabilité de créer le cadre
de notre histoire, avec le risque qu'elle soit moins riche. tv1ais je peux rajouter
le troisième « A » ! Je réponds de façon adaptée, en apportant de la valeur à
la scène, avec mes idées, ma vision. Vous vous rappelez, j'avais une envie de
retrouvailles a moureuses... Elle est très bien mon envie, je vais juste l'adapter à
la situation ; je réponds par exemple : << Je me fous d u shérif Paxton ! Après ce
q u'il s'est passé entre nous dans la Sierra �ermana, il fallait que je te revoie ... »
Et voilà ! J'ai valorisé l 'offre de mon partenaire, et je l'ai enrichie avec mes idées
car elle n'avait pas du tout prévu d'être mon amante ! À son tour de faire un
triple A. L'impro est lancée !
• Avoir une communication « Triple A »
OK, mais dans notre communication quotidienne, comment utiliser ce modè le
pour une communication efficace ? Dans toutes les situations de tous les jours
que nous explorons dans ce livre, des plus banales aux plus difficiles, vous retrou­
verez notre vision « triple A » déclinée en conseils pratiques. N otre ambition,
c'est qu'en testant nos conseils et exercices face à ces situations pratiques, vous
adoptiez une posture triple A !
L'analyse

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C'est ouvrir grand tous les canaux de réception, être attentif à tous les signaux
fournis par l'autre, et tous les éléments de contexte à notre disposition, pour avoir
la meilleure i nterprétation possible de notre situation. C'est aussi prendre son
temps pour entendre l'autre. Cela demande de la concentration, de la curiosité
et de l'empathie. tv1ais est-ce qu'on n'a pas tous envie de savoir être cette oreille
attentive quand on veut ?

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L'acceptation
Ce n'est déjà pas toujours facile dans l'impro, alors qu'on fait semblant, qu'on
joue un autre personnage tenant un discours qui n'est pas le nôtre. Autant vous
dire que dans la vraie vie, l'acceptation, c'est parfois coriace. C'est accepter où
en est l'autre, sa différence, accepter qu'il ne soit pas d'accord avec nous sur
un sujet qui nous tient à cœur, ou accepter qu'il n'est pas du tout dans l'état
d'esprit dans lequel on voudrait qu'il soit. C'est accepter qu'on ne peut pas tout
anticiper, que l es choses ne se passent pas comme prévu. C'est accepter aussi
qui je suis, qui je ne suis pas, les émotions que me causent la situation, comment
elles résonnent en moi avec la personne que je suis. C'est accepter qu'agir, c'est
choisir, donc c'est l 'abandon d'autres sol utions potentiel les. L'acceptation est un
travail de deuil émotionnel aux échos u n peu bouddhistes : faire le deuil de ce
qui aurait pu être pour pouvoir agir sur ce qui est. Accepter le monde tel qu'il
est, c'est aussi être sur le chemin d'une certaine paix intérieure.
L'adaptation
Avec les deux premiers « A », le plus difficile a été fait. tv1ais c'est loin d'être fini !
Ana lyser et accepter sont des démarches contemplatives. Avec l'adaptation,
nous passons à l'action.
Pour m'adapter, il me faut parfois du courage pour dépasser les stratégies de
fuite ou d'agression que je pourrais avoir face à une situation inconfortable, les
stratégies en boîte que je me suis construites précisément pour éviter d'avoi r
à m'adapter.

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Pour m'adapter, I l faut aussi que je me donne l'autorisation d'agir. Agir, c'est une
affirmation de soi, donc ça s uppose le sentiment de ma propre légitimité, et un
minimum de confiance en moi. Une posture d'utilité nourrit cette légitimité : si
j'agis, c'est parce que, par mon action, je peux apporter de la valeur, à l'autre, à
moi et au monde.
M'adapter, c'est une occasion de mettre en jeu ma créativité. J 'ai une infinité
de façons de répondre à une situation donnée, des plus prévisibles aux plus
« outside the box ». Être triple A, c'est ne pas forcément m'arrêter à une réponse
banale quand je pourrais en considére r une autre, peut-être plus riche. Cela
suppose de moins se censu rer, de savoir calmer cette petite voix intérie u re

qui répète en boucle : « Ne dis pas de bêtises, tout le monde va te juger, fais
attention. » Pas facile de lâcher prise face à cette petite voix-là. Alors voici une
prédiction : ça va vous arriver de dire des bêtises. Plein. Et ça va arriver à vos
i nterlocuteurs. Plein. Mais la nature dynamique d'une démarche triple A fait
qu'une réponse inattendue, ou à côté de la plaque, n'est pas un échec. C'est
juste une occasion de rebondir, pour retourner sur des sentiers battus, ou
pour aller explorer ailleurs. Notre conviction, c'est q ue mieux vaut pour notre
communication essayer d'apporter le plus de valeur possible, qu itte à recadrer
la conversation de temps à autre, plutôt qu'une communication langue de bois,
où l'on ne dit q ue ce que l'autre s'atten d à entendre. Où à force de ne pas dire
de bêtises, on ne dit plus grand-chose.
Pour m'adapter, enfin, il faut de l'énergie. Parfois, prendre la situation à bras-le­
corps semble au-dessus de nos forces. C'est cette conversation sur les vacances
que je dois avoir avec mon conjoint. Je sens qu'on va s'engueuler et j'ai eu une
journée de boulot épuisante... Ce soir, ce sera télé et je lui en parlerai demain ...
Déjà vécu ça ? �tre « triple A », c'est gérer autrement son énergie :
• d'un côté, en travail lant notre acceptation, on subit moins de déperdition
d'énergie à se défendre contre l'idée que la situation est ce qu'elle est ;
• d e l'autre, en trava i l lant notre adaptation, on apprend à convoq uer notre
énergie pour offrir une réponse plus riche. Cette énergie se nourrit du plaisir
d'agir, de choisir, d'avancer avec l'autre.
• Ce que ça n'est pas
Voilà notre vision d'une posture triple A. Prêt à relever ce défi ? Pour être sûr
que nous sommes sur la m ême longueur d'onde, quelques mots sur ce que le
triple A n'est pas.
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Analyser, ça peut faire penser aux « Experts » des séries télé. I l ne s'agit pas de
disséquer la parole de l'autre avec des outils purement rationnels, de la passer
froidement au microscope ou de voir comment elle réagit au bromobenzylate de
tungstène. Notre analyse de l a situation puise dans notre intuition, notre émotion,
notre expérience, notre ressenti, beaucoup plus que dans notre rationalité pure
et dure. L'e njeu, c'est surtout d'ouvrir grand nos écoutilles !

263

Accepter
Attention, gros écueil d'interprétation droit devant nous. Accepter, ce n'est
surtout pas dire oui à tout. Je me méfie d'ail leurs de nous, les improvisateurs, sur
ce point. Quand nous enseignons l'impro à des débutants, nous passons notre
temps à répéter : « Dis oui ! » « Accepte sa proposition ! » « Arrête de faire des
refus ! »... Pourquoi marteler ce message ? Est-ce que notre idéal ce n'est que
d'être un béni-oui-oui ? Pas du tout ! C'est juste que notre expérience nous a
montré qu'une immense majorité des fois où lesdits débutants disent non, ce
n'est pas parce qu'ils sont fondamentalement contre, mais parce que la propo­
sition de l'autre im provisateur est différente de la leur, ou qu'elle les a surpris.
Dans la vraie vie, c'est un peu pareil. N ous refusons souvent une idée loin de la
nôtre avant d'avoir vraiment fait l'effort de la considérer et nous voulons éviter
cela. Encore une fois, accepter, dans notre jargon, c'est accepter la situation,
accepter que l'autre vit ce qu'il vit et pense ce qu'il pense. On peut très bien dire
oui sans avoir accepté la situation, comme on peut être en tota le acceptation
et dire non !
Adapter
En entendant « s'adapter », et l'éloge d'une position de vie souple, on pourrait
là aussi avoir une i mage préoccupante. Est-ce que quelqu'un qui n'agit qu'en
s'adaptant à l'autre n'est pas a u fond une espèce de caméléon manipulateu r ?
Est-ce que si o n est aussi souple on ne manque pas de colonne vertébrale ?
Pas du tout ! J ustement le chal lenge de l'adaptation, c'est précisément de faire se
rencontrer la situation, telle qu'elle est, et nous-même, avec notre identité. Suivre
aveuglément la position d'autrui, ou la refuser catégoriquement, c'est justement
ne pas s'adapter. C'est soit s'ignorer soi-même, soit ignorer l'autre. Au contraire,
s'adapter, c'est avoir une conscience aiguë de soi et de l'autre.
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Loin d'être un comportement passif, s'adapter, c'est prendre le contrôle : cette
situation est ma situation, j'en prends la responsabilité. C'est agir de la façon
unique qui est la nôtre, conformément à nos croyances, nos valeurs, nos modes
d'action.

• Le tiercé dans le bon ordre
Ces trois étapes d'un processus de communication efficace se travaillent. Quelle
que soit notre pratique du triple A, on peut toujours être un peu plus à l'écoute,
plus ouvert, plus créatif...
Peut-être qu'à l'issue de notre description du processus, vous vous dites qu'il y
a une étape su r laquelle vous pouvez progresser : « tvloi, j'ai clairement du mal à
accepter les idées des autres », par exemple. Tout cela se pratique et s'entraîne,
c'est comme un sport. Ce livre est là pour ça.
tvlais peut-être que vous vous dites : « tvl oi, je sais faire ça plutôt bien : entendre
l'autre, avoir une réponse a daptée, accepter la situation telle qu'elle est, tout
ça ... Je suis plutôt triple A, alors comment ça se fait que toutes mes situations
de communication ne soient pas toujours des réussites miraculeuses ? » Dans
notre expérience de la formation, même quand on a toutes les capacités d'ana­
lyse, d'acceptation et d'adaptation nécessaires, i l arrive que dans des situations
à enjeu ... on ne mette pas ces trois étapes dans le bon ordre. Avez-vous déjà
repensé à froid à une scène vécue, en vous disant : « J 'ai pas du tout réagi comme
il aurait fal l u dans cette situation » ? Peut-être vous reconnaîtrez-vous dans ces
tiercés dans le désord re.
S'adapter avant d'analyser
C'est toutes les fois, par exemple, où l'on est tellement occupé à réfléchir à ce
que l'on va dire que l'on n'entend pas ce que d it l'autre. Avec un peu de chance,
il fait la même chose. Autrement dit, un dialogue de sourds ! Bien sûr, c'est un
peu caricatura l. tvlais nous avons tous, de temps à autre, la tentation de nous
contenter d'échantil lonner q uelques mots chez l'autre, suffisamment pour savoir
à peu près de q uoi il parle, pendant qu'o n est en train de se creuser la tête pour
pouvoir dire quelque chose de vraiment super brillant sur le sujet...
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S'adapter avant d'accepter
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C'est quand on garde les ceillères de notre position, sans prendre le temps de
considérer le point de vue de l'autre. Quand on est convaincu qu'o n détient une
vérité monolithique qui ne mérite pas d'être interrogée. C'est l'assurance qu'on

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va paraître à l'autre indifférent, ou de mauvaise foi, et qu'on ne va pas pouvoir
bénéficier de la valeur qu'il pourrait nous apporter.
Accepter avant d'analyser
C'est quand on sait ce que l'autre va dire avant même qu'il le dise. !=aute d'ana­
lyser pour comprendre où en est l'autre, je viens avec mes idées préconçues
sur sa façon de voir le monde, je lui prête des pensées ou opinions qu'il n'a pas
exprimées, puis j'agis en conséquence. Nous sommes tous coupables de ça de
temps à autre. C'est le risque du quiproquo et du procès d'intention.
• Remettre le tiercé dans l'ordre
On peut être un excellent communicant et retomber parfois dans ces pièges,
par stress ou par inattention. Cela nous arrive à tous, avec la meilleure volonté
du monde. Ainsi, même si on sait adopter une posture d'ouverture, d'écoute, de
créativité, c'est trop d'effort sur le moment. C'est pourquoi l'enjeu, à notre sens,
n'est pas de comprendre la démarche triple A, ou de décider de l'appliquer.
L'enjeu est de pratiquer, pour acquérir des réflexes, jusqu'à ce que cette posture
soit naturel le, i nconsciente et sans effort.

lE TRIPLE A AU JOUR LE JOUR
• Pratiquer l e triple A

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Qu'est-ce que ça signifie « pratiquer le triple A » ? C'est mettre à profit n os
i nteractions pour cu ltiver ces réflexes. Une réunion de boulot, une discussion
entre amis, une engueulade entre conjoints, saisissez l'occasion d 'aiguiser votre
capacité d'anal yse (suis-je bien ouvert à tous les signaux que m'e nvoie l'autre ?),
d'acceptation (est-ce que j'arrive à me mettre à la place de l'autre et à respecter
qu'il en soit là ?), d'adaptation (qu'est-ce que moi je peux offrir comme valeur à
cette interaction ?).
Avec un peu d'énergie, de concentration, de bienveil lance, on pratique le triple
A a u jour le jour. Le « double effet kiss cool», c'est que, d'une part, nous cultivons
nos réflexes jusqu'au moment de la « compétence inconsciente », d'autre part,

266

nos interactions se passent beaucoup mieux que d'habitude, nous obtenons de
meilleurs résultats, nos relations en bénéficient... Pa r conséquent, nous renfor­
çons inconsciemment cette stratégie en opposition à d'autres réflexes, de fuite
ou d'agression, que nous au rions pu mettre en place, tout simplement parce que
cette stratégie est plus efficace et que l'inconscient s'en souvient.
Convaincu ? Envie de tester ces principes dans votre vie ? Ça tombe bien, c'est
à vous de jouer !

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· Analyse transactionnelle :

conceptualisée par �rie Berne dans les années
1950-1970, l'analyse transactionnelle est une discipline qui permet de prendre
conscience de ce qui se joue en nous, et de décrypter la nature des interactions
entre soi et le monde. L'AT est un formidable outil de développement personnel
et de lecture des émotions.

· Ancrage :

dans la lignée de Pavlov, un ancrage en P N L est l'équivalent d'un
réflexe condition nel ou condition né. Trois types de création d'ancrage : u n
a ncrage i nconscient (mais existant) ; u n ancrage reposa nt s u r un souve n i r
personnel ; u n ancrage basé sur u n e représentation. U n ancrage modifie la
perception de la réalité, en vous donnant un point de vue lié à une information
antérieure (une ancre). Cette technique sert à trouver des ressources, du calme,
du plaisir dans des moments où ils font défaut.

· Animation

: mode de management qui favorise l'enthousiasme. Ne convient pas
à une résolution de crise entre peuples en guerre depuis vingt ans. On utilise ce
mode lorsqu'il y a un objectif collectif à relever. Avantages : tout-terrain, ultra
positif, donne de l'énergie, du sens, de la vision, du désir. Inconvénients : réduit
l'esprit critique et la prise de recul, développe un esprit clanique.

· Assertif :

n'être ni un killer, ni un pigeon. C'est la capacité à défendre ses d roits
tout en respectant ceux des autres. Attention : très ra rement i n née, cette
posture se travaille. �lie est au cœur de la performance relationnelle.

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BATNA : en

négociation, c'est un peu votre « plan B ». Il signifie « Best Alternative
To a Negociated Agreement ». Votre BATNA, c'est ce qui va vous arriver si vous
ne concluez aucun accord dans cette négociation. Améliorez-la, ne la dévoilez
pas, et tentez de connaître celle de votre interlocuteur : c'est un énorme facteur
de pouvoir dans la négociation !
Bienveillance : faire

preuve de bienveillance. �lie regroupe la posture d'utilité
en vue de se rendre disponible à l'autre. Lorsqu'elle est activée, autrui se sent
entendu par vous et considéré.

· Charisme :

est charismatique cel u i qui fédère.

Cl

269

· Communication non verbale :

se dit des éléments communiqués par le corps,
la voix, le ra p port à l 'espace et à l 'a pparence (de manière consciente o u
inconsciente). Nos gestes, mimiques, déplacement, qualifient notre rapport à
nous-même, à l'autre, au monde. Eh oui ! Les pieds posés sur la table et les bras
croisés derrière la tête, un d imanche à l'heure de l'apéro, vous criez au monde
« Détente et repos ! » La même communication non verbale le l u ndi matin au
bureau est sans doute très différente (à moins que... ?).

· DESC :

l'outil idéal pour préparer un « recadrage » efficace et dépassionné.

États du moi AT :

un ensemble cohérent de pensées et de sentiments d irec­
tement associés à un ensemble correspondant de comportements. Il y a trois
états du moi principaux (Parent, Adulte, Enfant), qui se déclinent en cinq (Parent
Contrôlant/Nourricier, Enfant Soumis, Rebelle ou Libre), voire en onze pour
ceux qui voudraient creuser (les états autres que l'Adulte peuvent être vécus
de manière subie - scénarique - ou choisie - assertivité).

· États internes de la P N L :

u n « état interne » correspond à une réaction
émotionnelle face à un environnement et un contexte donnés. Nos comporte­
ments dépendent de nos états internes et inversement... Avoir une influence
s u r nos états internes permet donc de modifier nos comportements.

· Imposition :

mode de management utile en cas d'urgence, de danger ou d'écart
à la règle avec fort enjeu.

· Intelligence collective :

nous parlons ici des capacités cognitives d'un groupe
en i nteraction. « L'union fait la force ! » : c'est ça ! Eh oui, lorsque plusieurs
personnes réfléchissent ensemble à u n objectif commun, el les mettent à profit
leurs capacités cognitives : une sorte de pot commun d'idées ...

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/t's fun to fail :

Devise de l'improvisation théâtrale : permet de considérer
l 'é chec (fait) comme source de plaisir (fun). Liée à la mentalité anglo-saxonne. Se
comprend facilement en regardant un Anglais s'habiller, ou monter une petite
start-up comme Google, ou f=acebook.

· Le kaléidoscope :

outil inspiré des travaux de Carl Jung qui répertorie les
q uatre grands filtres avec lesquels nous percevons les i nformations, surtout
l orsq u'il s'agit de s'engager : « Vers quoi ? », « Avec qui ? », « Comment ? » et
« Pourquoi ? ».

no

· Manager :

verbe d'action qui peut être traumatisant pour les deux parties
l orsqu'il est mal compris. Nécessite l 'e nsemble des qualités d'un devin, d'un
sage, d'un général de l'armée russe et d'un négociateur de prise d'otages. Décrit
l'ensemble des actions prises pour favoriser la performance d'une équipe (inte­
ractions, information, communication, etc.).

· Manifestation de l'inconfort :

ensemble des quatre types de réaction visibles
face à une gêne ou à du stress : Agressivité/Blocage, Abstention, Agitation,
Suradaptation. Notion qui provient de l'AT (A. et J. Schiff). À ne pas confondre
avec les causes, qui ne sont souvent accessibles qu'à la personne elle-même.

· Manipulateurs « actifs » :

ils utilisent nos émotions négatives, on peut en disso­
cier quatre types : le dictateur, le calculateur, la brute et le juge.

· Manipulateurs « passifs » :

ils surfent sur nos émotions positives, on en dissocie
q uatre types ici aussi : la victime, le dépendant, l'aimable et le protecteur.

· Mani pulation : tenter sciemment

de fa i re accepter quelque chose à quelqu'un
qu'il aurait probablement refusé si on le lui avait demandé de manière directe
et dépassionnée.

· Négociation (en management)

mode de management utile en cas de conAit
d 'intérêts et pour obtenir un engagement durable de tous. Ce mode est basé
s u r un travail d'écoute et d'investigation des motivations profondes et intérêts
de chacun en rapport avec le projet. Nécessite : d u temps. Ne convient pas
aux : pompiers en intervention d'urgence.

:

Négocier :

tenter de satisfaire ses intérêts, en tentant de les faire converger
avec ceux des autres.

· Option :

en négociation, proposition créative ayant pour but d 'élargir la zone
d 'accord. A priori, je la p ropose, car elle me coûte moins à moi qu'elle ne
rapporte à mon interlocuteur.

· PNL :
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ou Programmation neuro-linguistique. Discipline fondée dans les 1970.
C'est un agrégat de techniques destinées à améliorer la performance relation­
nelle. Là où la PNL va plus loin que l'AT, c'est qu'elle prétend que l'on peut modi­
fier consciem ment et à la demande notre perception des choses, notamment
pour les choses qui nous inconfortent. Cette méthode est séduisante, mais pas
sans danger, et bien moins « académiqu e » que l'AT. À explorer uniquement si

Cl

l71

les sources « naturelles » de motivation (plaisir, util ité, lâcher-prise, etc.) n'ont
rien donné pour vous débloquer.
· Posture :

la posture est l'alignement des parties de votre corps. �n posturologie,
elle exprime la manière dont l'o rganisme affronte les stimulations du monde
extérieur et se prépare à y réagir. Composante fondamentale du discours non
verbal, elle est le reflet de votre état interne.

· Posture d'utilité :

consiste à utiliser son énergie à tenter d'être uti le à l'autre,
plutôt qu'à tenter de se sécuriser. �ondée sur le « 50 % sur soi, 50 % sur l'autre »,
elle permet d'être adapta ble sans être soumis, créatif sans s'imposer, curieux
sans être i ntrusif, réfléchi sans être paralysant. Le test « ceinture noire » de la
posture d'util ité se pratique avec un enfant de 4 ans.

· Prezi (logiciel de présentation) :

envie de voyager dans vos idées, de plonger
dans les détails puis de prendre de la hauteur ? Ma rre de sci nder un beau
concept en quinze rectangles de trois bu/lets points ? Vous aimez visualiser, et
voyager dans une idée comme dans un tableau ou une mindmap ? Alors vous
allez adorer Prezi. (Nota : non, malheureusement, nous ne sommes pas payés
pour cette apologie !)

· Question dramatique :

nœud central d'une h istoire qui fait que l'on n'a pas
envie de « zapper » avant q u'il soit résolu. « Va-t-elle lui dire qu'elle l'aime ? »

· Recadrage : comme ce mot l'indique,

recadrer consiste à remettre dans le cadre
initial une personne ou une pratique qui en est sortie. Un recad rage se prépare
au moyen de l 'o util D�SC.

· Répartie :

pourquoi dit-on de certains qu'ils « ont de la répartie ». Ils prennent
la parole faci lement, répondent du tac au tac, et sont drôles ou percutants.
Magique ? Loin d'être innée, cette capacité repose en réalité sur trois facteurs,
qui se travaillent : le rapport à l 'e rreur, l'énergie, la créativité. À vous de jouer
pour que l'on dise ça de vous aussi !

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· Sciences cognitives :

sciences qui étudient les processus de la pensée et de
l'i ntell igence. �l ies regrou pent : !'I ntell igence artificielle, les neurosciences, la
psychologie, la psychologie sociale, !'.Analyse transactionnelle, et bien d'autres...

• SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, ou SMART�R
( É valuer et Réajuster). Cet outil vous permettra de fixer efficacement un
objectif.

272

· Storytelling :

procédé qu i consiste à utiliser les techniques de narration dans
d 'autres domaines que l'écriture de scénarios.

· Transaction :

au sens de l 'AT, unité de langage. « Bonjour »/« Bonjour » est une

transaction.
· Transactions croisées en AT :

se produit lorsqu'une personne, appelée par
son partenaire dans un état du Moi donné, décide (consciemment ou pas) de
répondre par un autre état du Moi. Les transactions croisées sont intenables et
s'arrêtent très vite, soit parce qu'elles redeviennent para l lèles (l'autre répond
dans l' �tat dans lequel il est appelé), soit parce que la d iscussion s'arrête là.
!;xemple : « Ça va ? » (Adulte vers Adulte) - « On t'a sonné toi ? » (Parent vers
E;nfant).

· Triple A :

développé par Olivier Bettach, le « Triple A » ou « AAA » est une
démarche comportementale qui concourt à l 'assertivité. !;lie s'inspire de la
démarche du comédien d'improvisation. Une posture Triple A à haute fréquence
fin it par diffuser un charisme durable©, basé sur l'authenticité et qui ne s'es­
souffle pas. www.charisme-durable.fr

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Tuckman Bruce « Developmental sequence i n small groups », Psychological
Bulletin, 63 (6), 1965, p. 384-399.


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NOTRf HISTOIRf
U n c o m m e rc i a l - m a g i c i e n , u n e c a d r e R � -ca n tatrice, u n e i n gé n i e u re
R&D-comédienne de rue ... Ce sont t rois des douze éton nantes créatures
hybrides qui forment l'équ i pe de Next Level f:ormation.
L'histoire commence dans les années 2000. Treize premiers de la classe, inconnus
les uns des autres, sortent de leur grande école et entrent dans le monde de
l'entreprise. �n progressant dans leur carrière, ils se familiarisent avec la culture
et les challenges de l'entreprise et son lot de plaisirs stimulants et de frustrations
démotivantes.
�t puis il y a eu le grand saut par lequel les fondateurs de Next Level sont tous
passés : qu itter leur parcours prometteur pour se lancer dans une carrière
a rtistique dont l 'envie les habitait depuis toujou rs. Pas facile, autour de la
trentaine, de repartir de zéro, de passer d'un salaire de cadre expérimenté au
statut d'intermittent du spectacle... Chacun de leur côté, ils font ce saut dans
l'inconnu. L'ingénieur spécia liste en systèmes de guidage des m issi les devient
acteur, la consu lta nte en stratégie devient pian iste concertiste ... Ma lgré les
doutes du début, ils ne regrettent pas leur choix et « s'éclatent » dans leurs
nouveaux projets (même s'il n'y a rien de tel pour d on ner des sueurs froides à
un manager chevronné que de le faire travailler avec une troupe de comédiens
professionnels !).

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Mais l'ancrage dans le monde du travai l leur manque et ils y reviennent par
la formation. Avec leur profil étrange, ils ont la capacité de faire le lien entre
pratiques artistiques et réalité professionnelle. Au fil des an nées, ils se forgent
une compétence u n ique : pouvoir traduire l'engagement, la créativité, l'ouvertu re
associés au théâtre, au chant, à l'écriture de scénarios, en comportements de
haute performance professionnelle. C'est durant ces années que les douze se
rencontrent et se découvrent. Dans la d iversité de leurs profils, la simil itude
de leur parcours les frappe. �n travaillant ensemble ils développent des liens
d'amitié et de confiance.

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Ils partagent également l'envie d'aller plus loin dans la qualité et l'audace de leurs
i nterventions. C 'est fin 2011 qu'ils sentent qu'il est temps de passer au Next
Level ». Les douze se connaissent désormais sur le bout des doigts. Ils ont tous
désormais derrière eux l'expérience de centaines de jou rnées de formation. À
travers leur passion commune pour le théâtre d'improvisation, ils partagent des
va leurs fortes d'écoute, d'assertivité, d'utilité à l'autre. Sur ces valeurs, ils vont
fonder Next Level Formation. LEU R entreprise, qu'ils inventent selon leur rêve.
Transparente, horizontale, valorisant par-dessus tout l'adaptabilité et la créativité.
Les formations que Next Level propose sont toutes marquées par cette philoso­
phie. L'ouverture et la soupl esse d'esprit comme gage durable de la performance
professionnelle... Et du plaisir !
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REMERCl[MfNTS
Nous tenions à remercier :
Yves Martrenchar, Jamel Debbouze et Mél issa Theuriau pour leur précieux
soutien dans cette aventure.

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Un i mmense M(;RCI à tous les contributeurs :
Laura Abou
David Al ia
Gérard Baillard
Sarah Benitah
Sarah Benitah (oui, elle mérite deux lignes !)
(;lodie Bourdon
Benjamin Boyer Chammard
Pierre-Arnaud Briot
Renaud Castaing
Claudine Dartyge
(;mmanuel Gasne
Arié Gordon
Arnaud Le �esran
(;tienne Krieger
François Lamidon
Caroline Laurent
David Lerozier
Romain Magloire
Jean Paul Loyer
Sophie Prinet
Thomas Raffoux
Mathieu Romain
Neco Flud
A n na Sala u n
An ne- Sophie Savoureux
(;t tous les magiciens qui ont trimé sur le montage !

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INDEX
A
acceptation 9, 108, 148, 195, 218, 226, 230, 232, 262, 263, 264, 265, 266
adaptation 9, 58, 85, 199, 232, 262, 263, 264, 265, 266
analyse 8, 26, 39, 59, 91, 102, 115, 131, 139, 141, 142, 143, 147, 148, 149, 158, 159, 164,

191, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 212, 252, 261, 263, 265, 266, 269
assertivité 36, 40, 44, 132, 150, 270, 273, 278

B
Bono (6 chapeaux de) 16, 93, 94, 99, 116, 244, 275
BATNA 47, 48, 49, 269

brainstorm 113, 114, 116, 117, 118

c
cerveau droit 15, 16, 19, 20, 115
cerveau gauche 16, 20, 115
changement 35, 95, 173, 193, 194, 195, 196, 199, 200, 201, 202, 203, 241, 242, 248
charisme 104, 105, 234, 273
conflits interpersonnels 23, 45, 96, 98, 115, 118, 139, 142, 149, 154
créativité 17, 19, 49, 72, 83, 90, 94, 107,

m,

112, 114, 115, 116, 118, 119, 232, 239, 251,

262, 266, 272, 27� 278
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délégation 76, 163, 164, 165, 168, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227
DESC

27, 33, 34, 36, 38, 39, 40, 41, 1 52, 226, 270, 272

dire non 8, 140, 142, 145, 146, 147, 151, 152, 153, 154, 155, 168, 202, 253, 264

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9iulex

dire oui 145. 146, 147, 148, 149. 150, 152, 264

E
écoute 8, 19, 20, 44, 80, 83, 84, 85, 86, 99, 124, 130, 209, 235, 246, 251, 252, 253,

256, 258, 265, 266, 271, 278
émotions 28, 31, 37, 38, 39, 57, 64, 66, 103, 124, 136, 140, 143, 148, 177, 179, 180,

181, 188, 193, 200, 205, 210, 212, 213, 214, 232, 262, 269, 271

États du moi 270

improvisation 9, 18, 148, 149, 153, 205, 251, 252, 256, 259, 260, 270, 273, 278
inconfort: 123, 124, 139, 140, 141, 142, 143, 145, 148, 159, 208, 271

kaléidoscope 53, 56, 59. 270

killer 43. 44, 269

L
lâcher-prise 9, 17, 18, 188, 189, 272

manipulation 271

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non verbal 28, 38, 39. 80, 103, 108, 109, 135. 136. 137, 141, 142, 143. 208

p
PNL 52, 103, 124, 211, 269, 270, 271
PowerPoint: 101, 108, 175, 183, 188, 189, 190, 191, 224, 225

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