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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

GUÍA DE APRENDIZAJE

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Proceso Gestión de la Formación Profesional Integral
Procedimiento Ejecución de la Formación Profesional Integral

Versión: 01
Fecha: 21/08/2015
Código:
GFPI

F004-P006-

GUÍA DE APRENDIZAJE
Nº004-2
1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE
Programa de Formación:
Código:122121
TEGNOLOGO EN FORMULACION DE
Versión: 2
PROYECTOS
Nombre del Proyecto:

Código:
869427

UNAPI

Fase del proyecto: PLANEACION
Actividad (es) de Aprendizaje:
Actividad (es) del Proyecto: DISEÑO DE LAS
NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA FISICA
Resultados de Aprendizaje: PLANEAR LA PRODUCCIÓN
TENIENDO EN CUENTA LOS COSTOS Y LOS RECURSOS
DISPONIBLES.
Resultados de Aprendizaje: DETERMINAR LAS
NECESIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE ACUERDO
CON EL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO Y EL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN.
Resultados de Aprendizaje: DEFINIR DE MANERA
ESTRATÉGICA EL TAMAÑO Y LA LOCALIZACIÓN DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA PROYECTADA.
Resultados de Aprendizaje: ESTABLECER EL
PROCESO Y LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN, CON BASE
EN LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO O
SERVICIO.

Duración de la guía ( en horas):
HORAS

600

PLANIFICAR LA PRODUCCION DE
ACUERDO CON PRONOSTICOS Y
COSTOS

Competencia:

PLANIFICAR
PRODUCCIÓN DE ACUERDO CON
PRONÓSTICOS Y COSTOS.
Competencia:
PLANIFICAR
PRODUCCIÓN DE ACUERDO CON
PRONÓSTICOS Y COSTOS.

Competencia:

PLANIFICAR
PRODUCCIÓN DE ACUERDO CON
PRONÓSTICOS Y COSTOS.
Competencia:
PLANIFICAR
PRODUCCIÓN DE ACUERDO CON
PRONÓSTICOS Y COSTOS.

100 DÍAS

2. INTRODUCCIÓN

Esta competencia es una explicación de la naturaleza de la planificación y el
control desde el punto de vista de su evolución y aplicación en muchas
organizaciones del mundo actual; en ella se analiza, además, el uso e
implementación de los principios fundamentales de los sistemas de control y
planificación. La principal función de prácticamente toda organización
(pequeña, grande, de manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro)
es la generación, a partir de ciertos procesos, de algún tipo de producto. A fin
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Guía de Aprendizaje

de que tales organizaciones sean efectivas y eficientes en la atención a los
clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos principios
fundamentales de planificación para la generación del producto, y también
para controlar el proceso que lo origina. El objetivo de esta guía es identificar
y explicar estos principios fundamentales. Aunque los enfoques de
planificación y control que se analizan son utilizados sobre todo en compañías
de manufactura, muchos también se emplean o han sido adaptados para su
utilización en compañías de servicios.
Instructor
Presenta la guía de aprendizaje dando las orientaciones sobre el trabajo a
desarrollar.
Atiende las inquietudes y hace aclaraciones.
Da un breve resumen de los pasos obtenidos hasta el momento como
complemento a los resultados de aprendizaje alcanzados.
Aprendiz

Realiza la lectura individual de la introducción de la guía de aprendizaje,
responda los interrogantes presentados en las actividades de la guía.
Organice el equipo de trabajo para el desarrollo de los resultados de
aprendizaje propuesto, identificar las necesidades del proceso de información
aplicado a las metodologías de investigación.

Las diferencias de operación que conducen a distintos usos son, asimismo,
motivo de estudio, al igual que varias cuestiones ambientales que influyen
fuertemente en el diseño y uso de los métodos para planificación y control
seleccionados.

“Los riesgos calculados, aunque siguen siendo
riesgos, facilitan la toma de decisiones y la
planificación del eventual pago de sus
consecuencias. “
José Luis Rodríguez Jiménez
3. ESTRUCTURACION DIDACTICA DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

3.1 Actividades de Reflexión inicial.
Los pronósticos son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de
productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros
que pudieran de manera potencial influir en el éxito.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el
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manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo
matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una
combinación de ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de
un administrador.
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronóstico
sólo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La
planeación efectiva depende del pronóstico de la demanda para los productos de la
compañía.
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación,
programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales
como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa
& Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos
generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los
planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta
algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical,
debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe
relacionarse con los demás subsistemas de la organización. Tal vez son Vollmann et al
[1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura
consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos
sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y
control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una
integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se
establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.

3.2 Actividades de contextualización e identificación de conocimientos
necesarios para el aprendizaje.)
ACTIVIDADES
Actividad 1.
¿Y TÚ QUE SABES DE LOS DIAGRAMAS DE
PROCESOS?

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

ESTUDIO DIRECTO
APROPIACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Actividad 2.

AFIANZANDO CONOCIMIENTOS

RESOLUCION DE PROBLEMAS:

(Análisis del entorno)

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Guía de Aprendizaje

3.3
Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y
Teorización).
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
Actividad 1

¿Y TU QUE SABE DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS?
LEE ATENTAMENTE CADA UNO DE LOS TEXTOS ADJUNTOS Y DESARROLLA LA
ACTIVIDAD SUGERIDA.

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Guía de Aprendizaje
 Historia
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El método
estructurado para documentar gráficamente un proceso como un flujo de pasos
sucesivo y alternativo, el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank
Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME), en 1921, bajo
el enunciado de "Proceso de Gráficas-Primeros pasos para encontrar el mejor
modo". Estas herramientas de Gilbreth rápidamente encontraron sitio en los
programas de ingeniería industrial.
Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H. Mogensen comenzó la
formación de personas de negocios en Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso
del diagrama de flujo. Art Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utilizó las
herramientas en su trabajo en Procter & Gamble, donde desarrolló su “Programa
Metódico de Cambios por Etapas”. Otro asistente al grupo de graduados en 1944,
Ben S. Graham, director de ingeniería de Formcraft Standard Register Corporation,
adaptó la gráfica de flujo de procesos al tratamiento de la información en su
empresa. Y desarrolló la gráfica del proceso de múltiples flujos en múltiples
pantallas, documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adoptó un conjunto de
símbolos derivados de la obra original de Gilbreth como Norma ASME para los
gráficos de procesos (preparada Mishad, Ramsan y Raiaan).
Sin embargo, según explica Douglas Hartree fueron originalmente Herman
Goldstine y John von Neumann quienes desarrollaron el diagrama de flujo
(inicialmente llamado "diagrama") para planificar los programas de ordenador. Las
tablas de programación original de flujo de Goldstine y von Neumann, aparecen en
un informe no publicado, "Planificación y codificación de los problemas de un
instrumento de computación electrónica, la Parte II, Volumen 1 "(1947),
reproducido en las obras completas de von Neumann.
Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir
algoritmos de computadora, y aún se utilizan con este fin. Herramientas como los
diagramas de actividad UML, pueden ser considerados como evoluciones del
diagrama de flujo.
En la década de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como método
propio de la informática disminuyó, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes
de programación de tercera generación. Y por otra parte se convirtieron en
instrumentos comunes en el mundo empresarial. Son una expresión concisa,
legible y práctica de algoritmos. Actualmente se aplican en muchos campos del
conocimiento, especialmente como simplificación y expresión lógica de procesos,
etc.
 Ventajas de los diagramas de flujo[editar]
Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
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sin embargo produce mejores resultados iniciales que los mismos. inventario y asignación de elementos. El contexto en el que se aplica el modelo de transporte es amplio y puede generar soluciones atinentes al área de operaciones.  PROBLEMA DEL TRANSPORTE O DISTRIBUCIÓN El problema del transporte o distribución es un problema de redes especial en programación lineal que se funda en la necesidad de llevar unidades de un punto específico llamado Fuente u Origen hacia otro punto específico llamado Destino. sin embargo su estructura permite la creación de múltiples alternativas de solución tales como la estructura de asignación o los métodos heurísticos más populares como Vogel. este modelo requiere de la realización de un número generalmente mayor de iteraciones que los demás métodos heurísticos existentes con este fin. ALGORITMO DE VOGEL Página 6 de 53 SVPD 60266591 . MÉTODO DE APROXIMACIÓN DE VOGEL El método de aproximación de Vogel es un método heurístico de resolución de problemas de transporte capaz de alcanzar una solución básica no artificial de inicio. dejando como es de prever múltiples casos de éxito a escala global que estimulan la aprehensión de los mismos.4 Actividades de transferencia del conocimiento. El procedimiento de resolución de un modelo de transporte se puede llevar a cabo mediante programación lineal común. Los problemas de transporte o distribución son uno de los más aplicados en la economía actual. Los principales objetivos de un modelo de transporte son la satisfacción de todos los requerimientos establecidos por los destinos y claro está la minimización de los costos relacionados con el plan determinado por las rutas escogidas. Esquina Noroeste o Mínimos Costos.Guía de Aprendizaje 3.

determine las variables básicas en la fila o columna con el método de costos mínimos. PASO 1 Determinar para cada fila y columna una medida de penalización restando los dos costos menores en filas y columnas.Si queda sin tachar exactamente una fila o columna con cero oferta o demanda. PASO 3 De la fila o columna de mayor penalización determinada en el paso anterior debemos de escoger la celda con el menor costo. la restante quedará con oferta o demanda igual a cero (0).Si queda sin tachar una fila o columna con oferta o demanda positiva. PASO 2 Escoger la fila o columna con la mayor penalización. Página 7 de 53 SVPD 60266591 . PASO 4: DE CICLO Y EXCEPCIONES . detenerse. detenerse. es decir que de la resta realizada en el "Paso 1" se debe escoger el número mayor. en caso de empate solo se tachará 1. se debe escoger arbitrariamente (a juicio personal). . determine las variables básicas cero por el método del costo mínimo. . detenerse.Si todas las filas y columnas que no se tacharon tienen cero oferta y demanda. Una vez se realiza este paso una oferta o demanda quedará satisfecha por ende se tachará la fila o columna. y en esta asignar la mayor cantidad posible de unidades.Guía de Aprendizaje El método consiste en la realización de un algoritmo que consta de 3 pasos fundamentales y 1 más que asegura el ciclo hasta la culminación del método. En caso de haber empate.

SOLUCIÓN PASO A PASO El primer paso es determinar las medidas de penalización y consignarlas en el Página 8 de 53 SVPD 60266591 .3 y 4 pueden satisfacer 80.Guía de Aprendizaje . Bogotá. Medellín y Barranquilla son de 70.2. 30. Las necesidades de las ciudades de Cali. 40. Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla. Cali. 60 y 45 millones de KW al día respectivamente. EL PROBLEMA Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades. Bogotá.Si no se presenta ninguno de los casos anteriores vuelva al paso 1 hasta que las ofertas y las demandas se hayan agotado. 70 y 35 millones de Kw al día respectivamente. EJEMPLO DEL MÉTODO DE APROXIMACIÓN DE VOGEL Por medio de este método resolveremos el ejercicio de transporte resuelto en módulos anteriores mediante programación lineal. Las plantas 1. Formule un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte. Medellín y Barranquilla.

tal como se muestra a continuación. de esta manera: El paso siguiente es escoger de esta columna el menor valor. y en una tabla paralela se le asigna la mayor cantidad posible de unidades. El paso siguiente es escoger la mayor penalización. Página 9 de 53 SVPD 60266591 .Guía de Aprendizaje tabulado de costos. podemos observar como el menor costo es "2" y que a esa celda se le pueden asignar como máximo 60 unidades "que es la capacidad de la planta 3".

Guía de Aprendizaje Dado que la fila de la "Planta 3" ya ha asignado toda su capacidad (60 unidades) esta debe desaparecer. Se ha llegado al final del ciclo. por ende se repite el proceso Página 10 de 53 SVPD 60266591 .

Guía de Aprendizaje Iniciamos una nueva iteración Página 11 de 53 SVPD 60266591 .

Página 12 de 53 SVPD 60266591 .Guía de Aprendizaje Continuamos con las iteraciones.

Guía de Aprendizaje Iniciamos otra iteración Página 13 de 53 SVPD 60266591 .

Página 14 de 53 SVPD 60266591 .Guía de Aprendizaje Al finalizar esta iteración podemos observar como el tabulado queda una fila sin tachar y con valores positivos. por ende asignamos las variables básicas y hemos concluido el método.

definitivamente desarrollar la capacidad para Página 15 de 53 SVPD 60266591 .Guía de Aprendizaje Los costos asociados a la distribución son: De esta manera hemos llegado a la solución a la cual también llegamos mediante programación lineal.

cabe recordar que son los modelos los que deben adaptarse a las organizaciones lo cual requiere de determinada habilidad para realizar de forma inmediata cambios innovadores para sus fines. celda o esquina Noroeste.Guía de Aprendizaje modelar mediante programación lineal y apoyarse de una buena herramienta como WinQSB.LINGO. Su nombre se debe al génesis del algoritmo. TORA etc. y es utilizado con mayor frecuencia en ejercicios donde el número de fuentes y destinos sea muy elevado. termina siendo mucho más eficiente que la utilización de los métodos heurísticos para problemas determinísticos. dado que podemos encontrar Página 16 de 53 SVPD 60266591 . Es común encontrar gran variedad de métodos que se basen en la misma metodología de la esquina Noroeste. el cual inicia en la ruta. Este método tiene como ventaja frente a sus similares la rapidez de su ejecución. sin embargo cabe recordar que uno de los errores más frecuentes en los que caen los ingenieros industriales es en tratar de adaptar a sus organizaciones a los modelos establecidos. MÉTODO DE LA ESQUINA NOROESTE El método de la esquina Noroeste es un algoritmo heurístico capaz de solucionar problemas de transporte o distribución mediante la consecución de una solución básica inicial que satisfaga todas las restricciones existentes sin que esto implique que se alcance el costo óptimo total. en pocas palabras un ingeniero industrial requiere de un buen toque de heurística. STORM.

ALGORITMO DE RESOLUCIÓN DE LA ESQUINA NOROESTE Se parte por esbozar en forma matricial el problema. es decir.com PASO 1: En la celda seleccionada como esquina Noroeste se debe asignar la máxima cantidad de unidades posibles. cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o de demanda.Guía de Aprendizaje de igual manera el método e la esquina Noreste.ingenieriaindustrialonline. filas que representen fuentes y columnas que representen destinos. PASO 2: En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0 después del "Paso 1". Sureste o Suroeste. Página 17 de 53 SVPD 60266591 . En este mismo paso se procede a ajustar la oferta y demanda de la fila y columna afectada. ruta o esquina Noroeste de la tabla (esquina superior izquierda). si dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige cual eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) según sea el caso. www. restándole la cantidad asignada a la celda. luego el algoritmo debe de iniciar en la celda.

EJEMPLO DEL MÉTODO DE LA ESQUINA NOROESTE Por medio de este método resolveremos el problema de transporte propuesto y resuelto en módulos anteriores mediante programación lineal. Bogotá. 40.Guía de Aprendizaje PASO 3: Una vez en este paso existen dos posibilidades. 30. EL PROBLEMA Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades. Las necesidades de las ciudades de Cali. Medellín y Barranquilla son de 70. "detenerse". Bogotá.2. 60 y 45 millones de KW al día respectivamente. Cali. 70 y 35 millones de Kw al día respectivamente. si este es el caso iniciar nuevamente el "Paso 1". Medellín y Barranquilla. si este es el caso se ha llegado al final el método. Las plantas 1. La segunda es que quede más de un renglón o columna.3 y 4 pueden satisfacer 80. Página 18 de 53 SVPD 60266591 . la primera que quede un solo renglón o columna. Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla.

SOLUCIÓN PASO A PASO Ahora la cantidad asignada a la esquina noroeste es restada a la demanda de Cali y a la oferta de la "Planta 1".Guía de Aprendizaje Formule un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte. Página 19 de 53 SVPD 60266591 . El proceso de asignación nuevamente se repite. en un procedimiento muy lógico. Dado que la demanda de Cali una vez restada la cantidad asignada es cero (0). se procede a eliminar la columna.

Guía de Aprendizaje Continuamos con las iteraciones. Página 20 de 53 SVPD 60266591 . En este caso la "Planta 2". Nueva iteración. sin embargo podemos utilizar un criterio mediante el cual eliminemos la fila o columna que presente los costos más elevados. En este caso nos encontramos frente a la elección de la fila o columna a eliminar (tachar).

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollarlo paralelamente) queda así: Página 21 de 53 SVPD 60266591 . se elimina la "Planta 3" que ya ha sido satisfecha con la asignación de 60 unidades. por ende nos queda una sola fila a la cual le asignamos las unidades estrictamente requeridas y hemos finalizado el método.Guía de Aprendizaje Una vez finalizada esta asignación.

Guía de Aprendizaje Los costos asociados a la distribución son: El costo total es evidentemente superior al obtenido mediante Programación Página 22 de 53 SVPD 60266591 .

lo cual demuestra lo enunciado en la descripción del algoritmo que cita que no obtiene siempre la mejor solución. El diagrama de flujo de este algoritmo es mucho más sencillo que los anteriores dado que se trata simplemente de la asignación de la mayor cantidad de unidades posibles (sujeta a las restricciones de oferta y/o demanda) a la celda menos costosa de toda la matriz hasta finalizar el método. dado que se enfoca en las rutas que presentan menores costos. ALGORITMO DEL COSTO MÍNIMO Página 23 de 53 SVPD 60266591 . sin embargo presenta un cumplimiento de todas las restricciones y una rapidez de elaboración. MÉTODO DEL COSTO MÍNIMO El método del costo mínimo o de los mínimos costos es un algoritmo desarrollado con el objetivo de resolver problemas de transporte o distribución. arrojando mejores resultados que métodos como el de la esquina noroeste. lo cual es una ventaja en problemas con innumerables fuentes y destinos en los cuales no nos importe más que satisfacer las restricciones.Guía de Aprendizaje Lineal y el Método de Aproximación de Vogel.

EJEMPLO DEL MÉTODO DEL COSTO MÍNIMO Por medio de este método resolveremos el problema de transporte propuesto y resuelto en módulos anteriores mediante programación lineal. Cali. restándole la cantidad asignada a la celda. La segunda es que quede más de un renglón o columna. si dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige cual eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) según sea el caso. cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o de demanda. la primera que quede un solo renglón o columna.3 y 4 pueden satisfacer 80.2. si este es el caso iniciar nuevamente el "Paso 1". Bogotá. 60 y 45 Página 24 de 53 SVPD 60266591 . Medellín y Barranquilla. si este es el caso se ha llegado al final el método. PASO 3: Una vez en este paso existen dos posibilidades. Las plantas 1. En este mismo paso se procede a ajustar la oferta y demanda de la fila y columna afectada. este se rompe arbitrariamente) y se le asigna la mayor cantidad de unidades posible. "detenerse". EL PROBLEMA Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades. 30.Guía de Aprendizaje PASO 1: De la matriz se elige la ruta (celda) menos costosa (en caso de un empate. PASO 2: En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0 después del "Paso 1".

Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla. 40. Formule un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte. Bogotá. Las necesidades de las ciudades de Cali. 70 y 35 millones de Kw al día respectivamente.Guía de Aprendizaje millones de KW al día respectivamente. SOLUCIÓN PASO A PASO Página 25 de 53 SVPD 60266591 . Medellín y Barranquilla son de 70.

Guía de Aprendizaje Luego esa cantidad asignada se resta a la demanda de Bogotá y a la oferta de la "Planta 3". en un proceso muy lógico. Nuevo proceso de asignación Página 26 de 53 SVPD 60266591 . y se repite el primer proceso. Dado que Bogotá se queda sin demanda esta columna desaparece.

Guía de Aprendizaje Nuevo proceso de asignación Nuevo proceso de asignación Una vez finalizado el cuadro anterior nos daremos cuenta que solo quedará una Página 27 de 53 SVPD 60266591 .

Guía de Aprendizaje fila. por ende asignamos las unidades y se ha terminado el método. El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollarlo paralelamente) queda así: Los costos asociados a la distribución son: Página 28 de 53 SVPD 60266591 .

Página 29 de 53 SVPD 60266591 .Guía de Aprendizaje En este caso el método del costo mínimo presenta un costo total superior al obtenido mediante Programación Lineal y el Método de Aproximación Vogel. además es simple de desarrollar y tiene un mejor rendimiento en cuanto a resultados respecto al Método de la Esquina Noroeste. sin embargo comúnmente no es así.

El tiempo requerido para fabricar una tonelada de acero (sin importar el tipo) y los costos en cada planta se ilustran en la siguiente tabla. Cada planta está abierta 40 hrs por semana. Una agencia de publicidad trata cual de entre 4 ejecutivos de contabilidad debe asignarse a cada uno de los clientes mayores. Use el método conveniente para encontrar la solución óptima.Guía de Aprendizaje 1.2 RESUELVE LOS SIGUIENTES EJERCICIOS A continuación se presenta dos ejercicio en el que dado el Problema de Transporte siguiente debemos construir el PLANTEAMIENTO o modelado del problema en los tres métodos vistos 1. a continuación se presentan los costos estimados de la asignación de cada ejecutivo. 2. Steelco fabrica tres tipos de acero en diferentes plantas.2 y 3). Página 30 de 53 SVPD 60266591 . Plantear los tres modelos. Cada semana debe producirse 100 toneladas de cada tipo de acero (1.

PERT.Guía de Aprendizaje  TECNICAS DE PLANEACION La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice. En vez de ser fechas. Diagrama de Proceso y de Flujo. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)" Página 31 de 53 SVPD 60266591 . Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. cuadrados y similares. CPM (Método de Ruta Critica). "Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas" Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos. estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En un grafico PERT. Graficas de Gantt. Booz. En los gráficos PERT. las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes: Manuales de Objetivos y Políticas. tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. En los gráficos PERT. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto. Cada nodo esta dividido en tres secciones.

Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día. podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios. no es recomendable este planteamiento. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Sin embargo. se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. Antes de dibujar un graficar un grafico PERT. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea. Página 32 de 53 SVPD 60266591 . Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. "Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. como el tamaño del equipo. Alternativamente. como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. Factores que influyen sobre las estimaciones:  Tamaño del equipo de proyecto. Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.Guía de Aprendizaje En la flecha. Existen productos CASE. la disponibilidad de dichos usuarios finales. como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Es una tarea vacía. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad. el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. y así sucesivamente. de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación. no existe duración entre dichos acontecimientos" Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

 Numero de usuarios finales y directivos. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.  Proyectos en curso. Para cada tarea. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto 2. Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa.  Actitud de los usuarios finales. que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea. El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.Guía de Aprendizaje  Experiencia de los miembros del equipo. se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto 4. que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables b. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha Página 33 de 53 SVPD 60266591 . Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea. 2. son necesarios cinco pasos: 1. 3. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: a. 1. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. d.  Compromiso de la dirección. Determinar las dependencias entre las tareas.  Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. c.

Análisis De Pert El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso. se retrasará también todo el proyecto. como la redistribución de recursos humanos. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado. deberán plantearse diversas alternativas de acción. El camino crítico en un gráfico PERT. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que Página 34 de 53 SVPD 60266591 . Si dichos tiempos son iguales. Uso de PERT para planificación y control El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. la tarea pertenece al camino crítico. Podrán entonces tomarse medidas correctivas.Guía de Aprendizaje propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos. obteniendo fechas reales para el Proyecto y asignando los recursos necesarios. El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. En la planificación. Como herramienta de control.

lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.Guía de Aprendizaje empiece otra. los tiempos de las actividades son determinísticos. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Con PERT. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura. el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. la Compañía DuPont. Por otra parte. para lograr que el proyecto se realice pronto. pueden empezarse más tarde. si una actividad de la ruta crítica se retarda. En otras palabras. 5. los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Primero. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas. y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. programación. las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior. En muchos proyectos. el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse. CPM (Método de Ruta Critica) Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT. pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". esto es. junto con la División UNIVAC de la Remington Rand. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación. Pero los sistemas de información no funcionan así. Finalmente. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. Con CPM. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para Página 35 de 53 SVPD 60266591 . el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.

El campo de acción de este método es muy amplio. auditorías. censos de población. planeación de itinerarios para cobranzas. permiten por consiguiente. E1 CPM por otra parte. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. sin variaciones. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. en un tiempo mínimo. estudios económicos regionales. debido a que la terminación del proyecto. construcción de casas y edificios. etc. pavimentación. Dentro del ámbito aplicación. apertura de caminos. reparación de barcos. EJERCICIOS CPM Y PERT Página 36 de 53 SVPD 60266591 . en algunas partes o en su totalidad. Diferencias Entre PERT Y CPM Como se indicó antes. en tiempo crítico. Las actividades de la ruta crítica. etc. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. distribución de tiempos de salas de operaciones. investigación de mercados. recibir la mayor parte de la atención. planeación de carreras universitarias. movimientos de colonización. Usos.Guía de Aprendizaje el director del mismo. b. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: a. Que el proyecto sea único. ampliaciones de fábrica. planes de venta. dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.. el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades. es decir. depende fuertemente de ellas. c. no repetitivo. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el. tales como construcción de presas. la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo.

d 7 f e 6 g d 12 h e 13 i g. El cliente desea ver en dos meses una demostración del robot. tiene capacidad visual. El nuevo robot se conoce como Random Access Mobile Orthogonal Vision (RAMOV). planea reemplazar en cinco fábricas un banco de máquinas con los nuevos robots. un gran fabricante automotriz. Preparare un programa CPM partiendo de la información de dicha tabla. Uno de los clientes más importantes de MTI. determinar su orden y estimar cuán tiempo tomaría cada una de las actividades. una propuesta técnica y una propuesta de costo. Lo primero que hizo el equipo del proyecto fue enlistar y describir sus actividades. en sus líneas de ensamble.h 5 Página 37 de 53 SVPD 60266591 . es multiaxial y es programable en el piso de la planta.Guía de Aprendizaje Ejemplo 1: Dibujo de la Red CPM Se ha organizado un equipo de proyectos en Manufacturing Technology (MTI) para diseñar y desarrollar una versión ligeramente distinta de uno del robot industrial de la empresa. Esta información sobre actividades y eventos del proyecto aparecen en la tabla que incluimos a continuación. Actividad Actividades predecesora s inmediatas Duración de la activida d (días) a - 20 b a 10 c b 8 d a 11 e c. Ramov es móvil.

Solución: 1 a 2 b 3 d c 4 e g 8 f h ficticia 5 6 i 7 Note que tanto la actividad c como la actividad d son predecesores inmediatos de la actividad e. 5. analice las trayectorias a través de la red. Determine cuál de ellas es la ruta crítica y cuanto se espera que tome la terminación del proyecto. simplemente muestra la relación de precedencia. 2. 8. El diseño RAMOV se ha terminado.Guía de Aprendizaje Evento: 1. El proyecto se ha terminado. Las unidades prototipo se han construido. 3. Las pruebas de prototipo se han terminado Se han completado las estimaciones de materiales. es decir. 4. Una actividad ficticia no involucra trabajo ni tiempo. El proyecto se ha iniciado. 6. se utiliza una actividad falsa. Ejemplo 2: Análisis de las trayectorias. Primero. Solución: 1. La propuesta técnica y las estimaciones de costo de mano de obra están terminadas. Las unidades RAMOV se han demostrado y se ha entregado la propuesta al cliente. el orden de las actividades. Ahora que en el ejemplo 1 se desarrolló el diagrama de red para el proyecto RAMOV. 7. Por ejemplo a = 20 se escribe debajo de la flecha a: Página 38 de 53 SVPD 60266591 . Para mostrar que la actividad d debe quedar terminada antes del inicio de la Terminal e. escriba la duración de cada actividad debajo de su flecha. La afinación del diseño RAMOV está terminada.

y se trata de la ruta crítica. Escriba la EF de cada actividad en la parte izquierda del recuadro sobre su flecha. identifique las trayectorias y calcule la duración de cada trayectoria: Trayectorias Duración (días) de las trayectorias a-b-c-e-f 20 + 10 + 8 + 7 + 6 = 51 a-b-c-e-h-i 20 + 10 + 8 + 7 + 13 + 5 = 63* a-d-e-f 20 + 11 + 7 + 6 = 44 a-d-e-h-i 20 + 11 + 7 + 13 + 5 = 56 a-d-g-i 20 + 11 + 12 + 5 = 48 * Ruta crítica La trayectoria más larga es de 64 días. se espera que el proyecto demore 63 días en terminarse. puesto que es la actividad con que empieza el proyecto. la EF de la actividad a es 20. Empiece por el evento 1 y muévase de izquierda a derecha por la red para determinar el valor de EF correspondiente a la actividad. que determina la duración de todo el proyecto. A continuación. Para todas las actividades que empiezan un proyecto. Para las demás actividades. La EF representa el tiempo transcurrido más temprano desde el inicio del proyecto en el que podamos terminar una actividad.Guía de Aprendizaje 1 a = 20 2 b = 10 3 d = 11 c=8 4 e=7 6 h = 13 ficticia 5 8 f =6 i=5 7 g = 12 2. la EF de una actividad es la EF de su predecesor inmediato más su duración (D). por lo tanto. sus EF son iguales a sus duraciones. De la red en ejemplo calcule la terminación más temprana (EF) de cada actividad. Por ejemplo. Calculemos Página 39 de 53 SVPD 60266591 . lo mismo que su duración. Ejemplo 3: Cálculo de la terminación más temprana (EF) de as actividades.

deberá utilizarse EFc para calcular EFe: EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45 Página 40 de 53 SVPD 60266591 . Ejemplo. EFh deberá emplearse para calcular EFi: EFi = EFh + Di = 58 + 5 = 63 De manera similar. la actividad i tiene dos actividades inmediatas predecesoras: h y g. la actividad e tiene dos predecesores: c y d. Dado que EFh = 58 es mayor que EFg = 43 .Guía de Aprendizaje los valores de EF: EF 20 1 a = 20 30 2 38 b = 10 3 c=8 45 4 d = 11 31 51 e=7 6 h = 13 f =6 i=5 58 5 43 g = 12 8 63 7 EFa = 20 EFb = EFa + Db = 20 + 10 = 30 EFc = EFb + Dc = 30 + 8 = 38 EFd = EFa + Dd = 20 + 11 = 31 EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45 EFf = Efe + Df = 45 + 6 = 51 EFg = EFd + Dg = 31 + 12 = 43 EFh = Efe + Dh = 45 + 13 = 58 EFi = Efh + Di = 58 + 5 = 63 Observe que cuando una actividad tiene dos o más actividades inmediatamente predecesoras. Dado que EFc = 38 es mayor que EFd = 31. para el cálculo de su EF deberá utilizarse la EF más grande entre todas las inmediatas predecesoras.

Siguiendo a lo largo de la red CPM de derecha a izquierda.Guía de Aprendizaje El EF más grande de las actividades que terminan en el evento 8 representa el tiempo esperando de terminación de todo el proyecto y la duración de la ruta crítica. por lo que se espera que el proyecto RAMOV quede terminado 63 días después de su inicio. Calculemos ahora la terminación más tardía (LF) y la holgura (S) correspondiente a cada actividad. Mediante una pasada de izquierda a derecha a través de la red. la EF más grande EFi = 63. su LF es el más pequeño LF –D entre sus actividades sucesoras inmediatas. El LF es el tiempo más tardío transcurrido desde el principio de un proyecto en que podemos terminar una actividad sin retrasar la finalización del proyecto. En este ejemplo. Ejemplo 4: Cálculo de la terminación más tardía (LF) y la holgura (S). por encima de la flecha. Si una actividad tiene más de una actividad inmediatamente sucesora. se escriben los valores de LF en la parte derecha del recuadro sobre cada flecha de actividad. Escriba la LF de cada actividad en la parte derecha del recuadro sobre su flecha. El valor de la holgura (S de una actividad se calcula restando su EF de su LF y colocando su valor en la parte superior del recuadro. La LF representa el tiempo más tardío transcurrido desde el inicio que podemos utilizar para terminar una Página 41 de 53 SVPD 60266591 . Solución: S EF LF 0 20 20 1 a = 20 0 30 30 2 0 38 38 b = 10 3 d = 11 31 38 7 5 c=8 0 45 45 4 15 43 58 g = 12 e=7 6 h = 13 58 58 0 12 51 63 f =6 8 i=5 63 63 7 0 Empiece con el evento 8 en el extremo derecho del diagrama y muévase de derecha a izquierda a través de la red. Las actividades que terminan en el último evento de un proyecto siempre tienen una LF que es igual a la LF más grande entre todas las actividades del proyecto. se han calculado las terminaciones más tempranas (EF) de todas las actividades del proyecto.

la EF más grande de todas las actividades. La LF de las actividades f e i es. que es el mismo de EFi. Calculo de la holgura (S) correspondiente a cada actividad. d. Las terminaciones más tardías de las actividades dentro del proyecto se calculan como sigue: LFh = LFi – Di = 63 – 5 = 58 LFg = LFi – Di = 63 – 5 = 58 LFe = LFh – Dh = 58 – 13 = 45* LFd = LFe – De = 45 – 7 = 38* LFc = LFe – De = 45 – 7 = 38 LFb = LFc – Dc = 38 – 8 = 30 LFa = LFb – Db = 30 – 10 = 20* * Tienen más de una actividad sucesora. las actividades e. de 63 días. En cada actividad reste su EF de su LF y Página 42 de 53 SVPD 60266591 . S = LF – EF. Observe que si una actividad tiene más de una actividad inmediata sucesora (actividades a su inmediata derecha en la red) su LF se calcula comparando los valores de LF-D de todas las actividades sucesoras inmediatas. LFe se calcula entonces como sigue: Por lo tanto LFe = 45. Tome por ejemplo la actividad e: las actividades f y h suceden a la actividad e.Guía de Aprendizaje actividad. por lo tanto. y a arriba citadas tienen un asterisco (*) para indicar que tienen más de una actividad sucesora. Por ejemplo. Para cada actividad. LFi = EFi = 63 LFf = EFf = 63 La LF para cualquier otra actividad se calcula restando la duración (T) de las actividades inmediatas sucesoras (la actividad a su derecha inmediata dentro de la red) de la terminación más tardía de la actividad inmediata sucesora (LF). Se utilizará entonces la LF –D de valor más pequeño para su LF. La LF para todas las actividades que terminan en el último evento siempre será la LF más grande del proyecto.

pero la sumas de las duraciones de las actividades a lo largo de la trayectoria es de 48 días. Solución: Obtenga los valores EF. Ejemplo 5: Cálculo del inicio más temprano (ES) y del inicio más tardío (LS). un total de 63-48 = 15 días de holgura a lo largo de su trayectoria. La holgura de todas las actividades en la ruta crítica es igual a 0. Por ejemplo. Acto seguido. La actividad d tiene siete días de holgura. por lo tanto. Actividades adyacentes en secciones de trayectoria comparten la holgura. De la red del ejemplo calcule el inicio más temprano (ES) y el inicio más tardío (LS) correspondiente a cada actividad. calcule los valores ES y LS de cada una de las actividades utilizando las siguientes fórmulas: ES = EF –D LS = LF – D Actividad Duración de la actividad Inicio más tempran o (ES) Terminació n más temprana (EF) Inicio más tardío (LS) Terminació n más tardía (LF) Holgura (S) a 20 0 20 0 20 0 b 10 20 30 20 30 0 c 8 30 38 30 38 0 d 11 20 31 27 38 7 e 7 38 45 38 45 0 f 6 45 51 57 63 12 g 12 31 43 46 58 15 h 13 45 58 45 58 0 i 5 58 63 58 63 0 Página 43 de 53 SVPD 60266591 . de la red CPM. la actividad g tiene 15 días de holgura. Existe. por lo que siete días de holgura se comparten entre las actividades d y g. considere la trayectoria a-b-g-i.Guía de Aprendizaje escriba el valor de S en la parte superior del recuadro. LF y S de cada actividad colóquelos en la tabla que sigue a continuación. sobre la flecha.

y se calcularon su media y su varianza. podemos hacer enunciados probabilísticas sobre dicha trayectoria. Estas actualizaciones resultan en nuevos informes periódicos que se envían a los gerentes de proyecto. la duración de una actividad se basa en una simple estimación del tiempo. para cada actividad se hacen tres estimaciones de tiempo: el tiempo pesimista (Tp) si se tiene mala suerte. Estos cálculos se desarrollan al principio del proyecto y se modifican cuando se tengan nuevas estimaciones. los de actividades en falla y los de actividades comprimidas son ejemplos de informes que proporcionan a los gerentes de proyecto información a la fecha sobre detalles del proyecto. actividades críticas y holgura de las actividades. diagramas de red. En PERT. Te = (To + 4 Tm + Tp) / 6 Vt = [(Tp – To) / 6]2 ¿Por qué PERT utiliza estimaciones múltiples de tiempos de actividades? Por que hay incertidumbre respecto a la duración de las actividades. Las excepciones menores giran alrededor de las estimaciones de los tiempos de las actividades. De estas tres estimaciones. el tiempo más probable (Tm) que es la mejor estimación consensual y el tiempo optimista (To) si todo sale bien.Guía de Aprendizaje Hemos demostrado la forma en que el análisis CPM desarrolla información para la gerencia: duración del proyecto. cálculos internos y los informes resultantes de administración de proyectos. En CPM. Tres estimaciones de tiempo permiten el desarrollo de una duración promedio y de una varianza para cada una de las trayectorias de la red. Los informes de excepción CPM. El tiempo más probable es nuestra mejor estimación de la duración. para cada actividad se calcula una media (Te) y una varianza (Vt). La duración media de una trayectoria es igual a la suma de las duraciones medias de sus actividades y la varianza de una trayectoria es igual a la suma de las varianzas de sus actividades Cuando la distribución de la duración de una trayectoria se supone normal. conforme avanza dicho proyecto. Técnica de Evaluación y Revisión de Programas PERT es prácticamente idéntico a CPM en lo que se refiere a sus funciones. permitiendo así un estrecho control de las actividades. Al estimar un tiempo pesimista y uno optimista se da una gama probable de duraciones. Por ejemplo: 1) Sólo hay una Página 44 de 53 SVPD 60266591 . Definiendo así completamente la distribución de la duración de las trayectorias.

y la holgura (S) correspondiente a cada actividad. Ejemplo 6: Análisis PERT del proyecto.44 h 12 13 15 13.00 0. Página 45 de 53 SVPD 60266591 .00 0. Después dibuje la red PERT y calcule la terminación más temprana (EF). todos los demás cálculos son idénticos en ambos métodos. PERT utiliza Te para las duraciones de actividades. 2) hay una probabilidad de 35% de que el proyecto pueda terminarse en medios de 50 semanas.00 0.25 g 10 12 14 12. Primero calcule la media y la varianza de cada actividad: Actividad To Tm Tp Te = Vt = (tiempo (Tiempo (Tiempo optimista) probable) pesimista) (To+ 4 Tm+Tp)/6 a 18 20 22 20.00 0.17 0.67 0. Solución: 1. el equipo desarrolló tres estimaciones de duración de cda una de las actividades del proyecto.83 0.44 b 8 10 14 10.11 e 7 7 7 7.33 1. Desarrolle un análisis PERT del proyecto y responda a la pregunta del cliente.00 c 5 8 9 7. la terminación más tardía (LF). La capacidad de hacer enunciados probabilísticas sobre la duración de las trayectorias del proyecto es la única diferencia existente entre CPM y PERT.Guía de Aprendizaje probabilidad de 10% que la ruta crítica resulte superior a 35 semanas.00 0.44 d 10 11 12 11. Para responder.25 i 5 5 5 5. El cliente pidió al equipo estimar la probabilidad de que el proyecto pudiera quedar terminado dentro de 65 días.00 [(Tp–To)/6]2 2.00 f 4 6 7 5.

25 + 0 = 2.13) 1/2 = 1.0 + 0. calcule la desviación estándar de la ruta crítica: Sume las varianzas de las actividades a lo largo de la ruta crítica a-b-c-e-h-i: Vpath = Va + Vb + Vc + Ve + Vh + Vi = 0. Después. 3.17 días. para el valor de Z = Página 46 de 53 SVPD 60266591 .17 58.83 h=13.46 = 1.33 30 2 b=10.13 path = (Vpath) 1/2 = (2. Después.17 e=7 6 f =5.44 + 1.17 15.44 + 0 + 0.25 Utilizando la tabla de distribución de probabilidad normal.17 58.83 63.46 Días.17 63. calcule la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 65 días: Suponiendo que la distribución del tiempo de terminación de la trayectoria a-bc-e-h-i es normal con una media de 63.17 43 58. S EF LF 0 20 20 1 a = 20 0 10.67 4 12. 4.25 Encuentre a cuántas desviaciones estándar de la media está 65 días: Z = (65 – 63.17 0 7 g = 12 8 i=5 63.17) / path = (65 – 63.17 Días path = 1.33 10.17) / 1.33 3 d = 11 31 38 7 5 0 38 38 0 45 45 c=7.46 días: dia = 63. la trayectoria a-b-c-eh-i es la ruta crítica y se espera que tome 63.17 0 Como se puede observar en la red que arriba se muestra.Guía de Aprendizaje Determine la trayectoria o ruta crtítica.34 50.17 días 65 y una desviación estándar de 1.

4%) pero esa es la buena noticia. El significado en este punto es que cuando se utiliza PERT al determinar la probabilidad de exceder alguna fecha particular de terminación del proyecto. los analistas deben poner atención a la ruta crítica y a otras rutas o trayectorias con duraciones esperadas cercanas a la crítica. La ruta crítica en un análisis PERT es simplemente la trayectoria que tiene la duración esperada más larga.6% que esta trayectoria pudiera tomar más de 65 días. de hecho. pero sujetas a gran incertidumbre. la varianza de la ruta crítica disminuye la importancia de la varianza real de la duración del proyecto.5 E Pavimentado de las calles 5 F Pavimentado de las aceras 4 G Construcción de la piscina 1.25 encontramos que la probabilidad de que el proyecto se termine en menos de 65 días es de 0. una mayor probabilidad de requerir más de 65 días para su terminación que la trayectoria a-b-c-e-h-i.5 C Construcción de los bloques de viviendas 1 D Acometida de luz en las viviendas 0. que tenía una duración esperada de 63.17 días. EJEMPLO 7 Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una serie de chalés. En el análisis PERT debemos tener cierto cuidado al interpretar el significado de una ruta crítica.5 Página 47 de 53 SVPD 60266591 . Estas trayectorias no críticas pueden tener.6%) de que el proyecto tarde más de 65 días. Las actividades que tiene que realizar son las siguientes: ctividad Descripción Días A Urbanización de la zona 2 B Acometida de la luz en la urbanización 1. La mala noticia es que existe una probabilidad de 0. y existe una probabilidad de 10. En la red RAMOV puede haber una o más trayectorias que tengan duraciones esperadas más pequeñas.10565 (aproximadamente 10.89435 (aproximadamente 89.Guía de Aprendizaje 1. La ruta crítica del ejemplo fue la trayectoria a-b-c-e-h-i. En estos casos.

Guía de Aprendizaje H Trabajos en servicios auxiliares de la urbanización 0.5 I Trabajos en la urbanización interna 6 J Acometida del gas en las viviendas 4 K Acometida de electricidad en las viviendas 2 L Carpintería en las viviendas 3 M Control y verificación 5 Camino crítico Gráfica GANTT. EJEMPLO 8 Página 48 de 53 SVPD 60266591 .

se pide: a) Realizar la representación gráfica del modelo PERT-CPM.Guía de Aprendizaje Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el proceso de instalación de un equipo de control de contaminación en una central térmica. F Página 49 de 53 SVPD 60266591 . Actividad Descripción Duración (días) Precedente A Instalación de componentes internos 4 --B Instalación de componentes externos 6 --C Modificación de estructuras internas 4 A D Instalación de la estructura externa 8 B E Instalar el sistema de control 4 C F Instalar el dispositivo de control 10 D G Pruebas y verificación 4 E.

Construya la red de este problema e indique cual sería la duración de proyecto.F 5 I F 8 J I 3 K H 6 a. Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo establecido por la red? g. Con base en la siguiente lista de actividades construya una red y conteste las preguntas que vienen a continuación: Actividad Actividad Duración sucesora predecesor actividad a A - 3 B A 3 C A 2 D B. b. Con base en los siguientes datos responda las siguientes preguntas: Página 50 de 53 SVPD 60266591 . que se demoraría el proyecto sí la probabilidad fuera del 50%? 2.D. Diría que esta es la duración de proyecto o si en promedio sería lo que se demoraría en terminarse dicho proyecto? Porque? c. Que tiempo diría Ud. Ud.C 4 E B 7 F C 2 G E 1 H G. Que método de evaluación uso? Bajo que supuesto conceptual decidió que este era el método adecuado? d.Guía de Aprendizaje 1. Cuál es el valor de la varianza y la desviación estándar en este proyecto? e. Que pasa en estos proyectos cuando se da una varianza negativa y cuanto sería el valor de su desviación estándar? f.

b. El tiempo de duración de proyecto se le puede considerar una media? Porque? Y siendo así cual es la probabilidad de terminar en este tiempo? d. Construya una red e indique cual seria la duración de proyecto y cual sería la ruta crítica. 61% g. Cual es la probabilidad de terminar en: a. 98% f. fuera el contratista cual sería su tiempo ideal de entrega o el tiempo Página 51 de 53 SVPD 60266591 . 31 días f. b. 17 días d. Si Ud. 10 días. probable D. Qué método se aplica para esta situación? Por que razón? c. 25 días e.Guía de Aprendizaje Actividad sucesora Actividad D. Cuales serían los tiempos para una probabilidad de: a.F 5 5 5 I F 1 8 5 J I 2 3 4 K H 3 6 9 a.C 2 4 6 E B 3 7 11 F C 1 2 3 G E 1 1 1 H G. 80% e.D. tardía c b A - 1 3 5 B A 2 3 4 C A 1 2 3 D B. 50 días e. predecesor temprana a a D. 45% c. 15 días c. 55% d. 10% b.

5 Actividades de evaluación. Que riesgos tiene este tiempo de entrega en lo que se refiere al contratante? i. PAPEL.Guía de Aprendizaje mas seguro de entrega? h. BIBLIOGRAFÍA/ WEBGRAFÍA http://www. 4.com/herramientas-para-el- Evidencias de ingenieroProducto: APROPIACION DE LOS CONOCIMIENTO Presentar la prueba escrita. Suponiendo que el tiempo de terminación fue menor que el tiempo esperado del proyecto. INSTRUMENTO DE CALCULADORA. RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE 5. ARENDIZAJE PARA  Entrega documento EVALUACION SABER escrito. ETC.ingenieriaindustrialonline. Evidencias de Aprendizaje Criterios de Evaluación Técnicas e Instrumentos de Evaluación Evidencias de Conocimiento APLICAR LOS LISTA DE CHEQUEO Resolver los ejercicios CONOCIMINETOS RESOLVIENDO EL Evidencias de MATERIAL DE APOYO Y Desempeño: CONOCIMIENTO DE AMBIENTE DE FORMACION PARA REALIZAR LA ACTIVIDAD.1 3. CONTROL DEL DOCUMENTO (ELABORADA POR) Página 52 de 53 SVPD 60266591 . se podría decir que el proyecto salió más costoso y que se le aplicaron mas recursos? Por que? 3. JESSICA FERLEY DOMINGUEZ RANGEL 6.

Guía de Aprendizaje Página 53 de 53 SVPD 60266591 .