You are on page 1of 6

Análisis de Caso

3M: Profile of an
Innovating
Company
Estrategia

Ignacio Boeri, Simona Pérez, Juan Pablo Spoerer
22-4-2014

......................... 2 Pregunta 2 .................................................................................................................................................... 4 1 ....................... 3 Pregunta 3 ...................................................Índice 3M: Minnesota Mining and Manufacturing ........................................................................................................ 2 Pregunta 1 ................................................................................................................................................................................... 4 Pregunta 4 ...................................................................................................

año el cual entra como un ejecutivo de ventas. A partir de esto. nuevas posibilidades de creación de productos. formó una cultura sentada en unas bases que nos llevan a 1916. siendo comunicados a través de los mismos vendedores. creando nuevas ramificaciones en las posibilidades de producción.3M: Minnesota Mining and Manufacturing 3M fue fundada en 1902 y a lo largo de la historia se ha destacado como una compañía innovadora. surgen formas de incentivo a la innovación para los empleados. Lo anterior se lleva a cabo con una gran inversión en I&D y dando los espacios necesarios para la innovación. 3M se caracterizaba por ser una empresa abierta al diálogo. Pregunta 1 ¿Cuáles son las características distintivas de la Cultura de la organización de 3M? Minnesota Mining and Manufacturing. la proactividad y la pérdida del miedo a fallar en los intentos de innovar dentro de la organización. Para ese entonces las preocupaciones de la administración eran mantener el crecimiento derivado de la innovación y lograr administrar una empresa tan grande con presencia en la mayor parte del mundo sin perder la esencia de su cultura. ya que en varias oportunidades. creando las primeras conductas de la compañía. joven el cual preocupado por las fallas en la calidad del producto (en ese entonces.000 empleados. alrededor de 90. 3M decidió nunca desechar productos generados a partir de innovaciones que aparentemente no tenían mercado. el producto al cual se dedicaba 3M era el papel de lija). 2 . Para promover el entusiasmo. más bien conocida como 3M. 47 divisiones de productos y presencia en 57 países. William L. En 1992 contaba con US$14 billones en ventas. productos o en un futuro cercano. lo lleva directamente a los clientes y junto a ellos empieza a tratar de resolver los problemas de estos y a ver en ellos. estos productos o tecnologías si eran aplicables a otros rubros. muy cercana a los clientes y también por poseer un ambiente propicio para la innovación (debido a metas como que el 25% de los ingresos anuales debían ser generados a partir de productos de menos de 5 años de antigüedad). McKnight. las cuales más tarde generarán su cultura. que da espacio para que sus colaboradores creen nuevos productos. los cuales se les permitía compartir ideas propias o bien ideas que los mismos clientes tenían.

protegiendo sus avances y descubrimientos aplicados a los productos. el modelo organizacional de la compañía. metas a lograr y una casi independencia guiada por un gerente de área. fue diseñado a partir de las necesidades de la innovación y no viceversa (de la otra forma hubiera sido que el modelo organizacional permitió un sistema flexible y propenso a generar innovaciones). Otras políticas como que el 25% de las ventas anuales fueran de productos desarrollados en los últimos 5 años o la creación de una Feria Anual de Tecnología. como anteriormente mencionamos. Parte con la iniciativa de uno de los primeros empleados de 3M. Pregunta 2 ¿Qué políticas y prácticas respaldan la exploración en 3M? Primero. haciendo posible un gran flujo de información entre ellos. las cuales surgían debido a descubrimientos indirectos. Existían otras impuestas por McKnight. Luego todo esto fue de a poco explotado. que necesitaban o en que podían mejorar el producto en sí. surgiendo estructuras de desempeño que apoyan el emprendimiento individual y la innovación como la creación del “Central Research Laboratory” y las normas como la expuesta en esta frase por Dick Drew “While products belong to businesses. sin precedentes para esa época. eliminaba el miedo al fallo y se creaban nuevas ramas de productos. los cuales mostraban sus últimos avances. ya que este “no existía dentro de la compañía”. como que los vendedores debían dar un feedback a los encargados de producción (sobre la opinión de los clientes). Los sub departamentos. 3 . generaron proyectos a largo plazo. permitió que la especialización en sus laboratorios diera con una rotación de la tecnología. al empezar a indagar en sus mismos clientes. 3M se preocupaba de que la innovación partiera por parte de los mismos empleados. sacando valiosísima información mediante la cercanía que genera esta política con sus clientes. cada uno con presupuestos diferentes. feria la cual duraba 3 días y solo participaban de ellas científicos de 3M. dejando de lado la preocupación por el fallo. technology belongs to the company” haciendo referencia a que la tecnología debía quedarse dentro de 3M mientras sus productos sean un negocio para ellos.Por último. Otra política que resalta es que los investigadores científicos debían gastar un 15% de su tiempo en proyectos de sus propios intereses. El apoyo a los proyectos generados que aparentemente no tenían uso comercial.

Por otra parte. más bien se hará en un mayor tiempo que ellos. Pregunta 4 Considere las políticas adoptadas por De Simone ¿Cuál es el impacto esperado de estas en la capacidad de innovación en 3M? DeSimone era un CEO con mayor energía. donde los productos tienen una corta duración puesto que en el corto plazo son reemplazados. 3M hacía de los descubridores. que posee una alta capacidad de innovación y de desarrollar nuevos productos. aplicando formas más lentas y provechosas. el cual es extremamente dinámico y un producto puede estar en el mercado menos de un año y ser reemplazado puesto que los avances en esta materia son muy veloces. fidelizándolos y creando una “dual ladder career”. tenía un estilo motivador y sus metas se dirigían siempre a sacar lo mejor de cada uno. Esta compañía invirtió US$1 billón en I&D en el año 1992. 3M tendrá problemas para obtener buenos resultados y será menos exitoso puesto que posiblemente no se alcanzará a recuperar la inversión realizada en I&D y tampoco se logrará lanzar al mismo tiempo que la competencia nuevos productos. Por otro lado. pero control en base a supervisión y normas financieras). y creía plenamente en una retroalimentación de la innovación de abajo hacia arriba en base a una buena comunicación (libertad. héroes… Se les hacía un reconocimiento público y especial a aquellos que lograban encontrar nuevas tecnologías o desarrollan un nuevo producto. constructor de consensos y sobre todo un hombre que prometía resultados.Por último. Un ejemplo de esta última situación es el mercado de la tecnología. tiene que invertir grandes cantidades de dinero para respaldar esta ventaja. se espera que 3M sea más exitosa en mercados menos dinámicos y con menor ritmo de cambio. provoca que el desarrollo de estos sea costoso y por ende se espera que ya siendo lanzados estén un largo tiempo en el mercado para así recuperar la inversión realizada. Apuntaba a la innovación y el respeto por el individuo y sus capacidades.2% de sus ventas. En base a esto. El hecho de invertir grandes sumas de dinero y numerosas horas hombre en cada producto. en aquellos mercados que posean un ritmo más dinámico y cambiante. lo que equivale al 7. 4 . Pregunta 3 ¿Hay algunos tipos de mercados y productos en los que usted esperaría que 3M fuera más exitoso? ¿Otros en que fuera menos exitoso? Una empresa como 3M.

Sus estrategias se basaban en lo mejor de sus predecesores (CEO): en la división de departamentos (cuatro sectores en tres). Para esto la empresa debía volver a incorporar su cultura organizacional base. ROCE. 5 . El impacto esperado de todas estas medidas es que la empresa vuelva a ser tan exitosa como cuando William McKnight era CEO. que son finalmente los que logran la innovación en los productos. ROE). y dirigir las metas a la plena satisfacción del cliente. metas financieras (crecimiento en ganancias. recuperar el desarrollo en innovación de nuevos productos y volver a generar grandes utilidades. pero sobre todo elevar la apuesta para el desarrollo de productos más eficientes y con una mayor rapidez. donde existía una creencia inquebrantable sobre el poder en la iniciativa empresarial individual y la estimulación hacia la tolerancia a los genios de la compañía. metas nuevas de 5 años (reducción del costo unitario y tiempo de ciclo). esto quiere decir que debían aumentar el porcentaje derivado a I&D y aumentar el porcentaje a 30% en ventas de productos introducidos (a 4 años).