Universidade Federal do Tocantins UFT

Coordenao de Administrao
MBA EM GESTO DE PESSOAS

FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA

EMPRESA

MARA LCIA MARTINS SILVRIO

Palmas TO
2015

Universidade Federal do Tocantins UFT

Coordenao de Administrao
MBA EM GESTO DE PESSOAS

FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL DE

UMA EMPRESA

MARA LCIA MARTINS SILVRIO

Artigo apresentado Universidade

Federal do Tocantins, como parte das
exigncias do Curso de Ps-graduao Lato
Sensu em MBA em Gesto de Pessoas, para a
obteno do ttulo de Especialista em Gesto de
Pessoas.

Palmas TO
2015

A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia institulada FATORES

QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA...
em_____ de ___________________2015.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________
Professora Elisabeth Aparecida Correa Menezes
Orientadora

___________________________________________________
Professor
Avaliador

Dedico esta monografia, bm como todas s minhas demais

conquistas a minha famlia pela f e confiana demonstrada.
Aos meus amigos pelo apoio incondicional.
Aos professores pelo simples fato de estarem dispostos a
ensinar .
Aos orientadores pela pacincia demonstrada no decorrer do
trabalho.
Enfim a todos que de alguma forma tornaram este caminho
mais fcil de ser percorrido.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela oportunidade de estar realizando este trabalho A

minha famlia, pelo incentivo e colaborao, principalmente nos
momentos de dificuldade. Aos meus orientadores por estarem
dispostos a ajudar sempre. Agradeo aos meus colegas pelas palavras
amigas nas horas difceis, pelo auxilio nos trabalhos e dificuldades e
principalmente por estarem comigo nesta caminhada tornando-a mais
fcil e agradvel.

S se pode alcanar um grande xito quando nos

mantemos fiis a ns mesmos.
(Friedrich Nietzsche)

RESUMO

O objetivo deste artigo analisar o clima organizacional de uma empresa ferragista

com base nos fatores que influenciam o clima. O referencial terico apresenta o conceito de
clima organizacional e os principais fatores que influenciam no clima organizacional. A
pesquisa aplicada se caracteriza como descritiva. Os resultados apresentam as percepes dos
colaboradores com relao ao clima organizacional da empresa.
Este trabalho teve como objetivo principal identificar os fatores que influenciam o
clima organizacional em uma empresa Ferragista.
A reviso bibliogrfica apontou como principais tericos do tema: ........ O mtodo de
pesquisa utilizado foi o Quantitativa. A coleta de dados deu-se por meio do instrumento XX,
acrescido .....
Palavras-chave: Clima organizacional, motivao, ambiente de trabalho, gesto de pessoas.

SUMRIO
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao............................................................................................................
1.2 Justificativa e relevncia................................................................................................
1.3 Questo de pesquisa........................................................................................................
1.4 Objetivo geral.................................................................................................................
1.5 Objetivos especficos......................................................................................................
1.6 Delimitao do tema.......................................................................................................
2

REFERENCIAL TEORICO

2.1 Clima Organizacional.....................................................................................................

2.2 Principais fatores que influenciam o clima organizacional...........................................
2.2.1

Cultura Organizacional.............................................................................................

2.2.2

Liderana...................................................................................................................

2.2.3

Motivao.................................................................................................................

2.2.4

Relao interpessoal.................................................................................................

2.2.5

Comunicao Interna................................................................................................

2.2.6

Processo de gesto de pessoas.................................................................................

2.2.7

Trabalho em equipe.................................................................................................

METODOLOGIA........................................................................................................

3.1 Mtodo de analise..........................................................................................................

3.2 Questionrio..................................................................................................................
3.3 Tipo de pesquisa............................................................................................................
3.4 Quanto aos meios..........................................................................................................
3.5 Populao e amostra......................................................................................................
3.5.1Tipos de amostragem...............................................................................................
4 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................

1.

INTRODUO
A globalizao provocou e ainda provoca mudanas profundas no cenrio

organizacional.

Nessa nova era da globalizao, a eficincia passou a ser essencial no

compromisso dos funcionrios em relao empresa que prestam servio, ele passou a ter
participao ativa e suas opinies comearam a serem ouvidas pelos gerenciadores.
Diante dessa nova realidade os gestores esto buscando focar nos fatores que
influenciam o clima da empresa e manter o foco na qualidade do ambiente de trabalho de seus
colaboradores.
Sob a tica de Basil e Cook (1999) as organizaes requerem flexibilidade em sua
estrutura e estratgias adequadas, se quiserem sobreviver e serem viveis nas prximas
dcadas.
Souza (2001), diz que o clima uma resultante das variveis culturais, assim
entendida como soma de valores, costumes, tradies e propsitos que fazem com que uma
empresa seja singular.
J Luz (1999), em seu ensaio sobre clima organizacional, chega a afirmar que este
afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de
trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto scio-econmico e
poltico como tambm, na vida particular dos funcionrios.
Bennis (1999) mais categrico e considera que clima significa um conjunto de
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as
outras, tais como: sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais etc.
Toledo e Milion (1979),define como sendo um conjunto de valores, atitudes e padres
de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.
Baseado nessas consideraes, a respeito de clima organizacional pode-se afirmar que
traduz nas relaes mantidas no ambiente de trabalho entre empresa e funcionrios
favorecendo as relaes humanas.
Para Judge, Robbins e Sobral (2011) o Clima Organizacional faz meno das
percepes que os colaboradores de uma organizao tm sobre ela e seu ambiente de
trabalho.
Maximiano (2009) afirma que o Clima Organizacional em essncia uma medida de
como as pessoas se sentem em relao empresa e seus administradores, tendo seu conceito
evoludo para o conceito de qualidade de vida no trabalho.

Este o ambiente interno, onde os membros da organizao convivem entre si e, por

este motivo h uma ligao com o grau de motivao e satisfao deles [...] quando o Clima
Organizacional favorvel concede a possibilidade de satisfazer as necessidades desses
membros, porm quando desfavorvel essas necessidades no so satisfeitas (FERREIRA,
FORTUNA E TACHIZAWA, 2006).
Tendo em vista as colocaes dos autores pesquisados, o clima organizacional diz
respeito aos diferentes tipos de comportamentos de cada pessoa, ou seja, retrata o grau de
satisfao e insatisfao de cada colaborador. Portanto os colaboradores procuram se habituar
ao ambiente a organizao em que esto inseridos, na qual eles estejam dispostos a realizarem
seus trabalhos com competncia e gerarem resultados positivos.
1.1 Justificativa e relevncia
De acordo com Lima; Albano (2002), ao ingressar em um sistema organizacional
produtivo, o indivduo busca satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social
quanto de se auto realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre so
alcanados, visto que existem inmeros fatores mais complexos e potentes, nesse sentido a
prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida,
modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um
todo.
Segundo Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2006) o Clima Organizacional a qualidade
ou propriedade do ambiente da empresa. Ela percebida ou experimentada pelos
colaboradores da empresa e influencia seus comportamentos.
Para Bowditch e Buono (1997) o Clima Organizacional definido como uma
percepo sintetizada do ambiente e da atmosfera da empresa, trazendo consequncias no
desempenho, nos padres de interao entre as pessoas, na satisfao com o trabalho e a
empresa e nos comportamentos que geram absentesmo e rotatividade.
Sendo assim, o estudo do clima organizacional visa auxiliar a tomada de deciso para
o gestor buscando identificar os pontos fortes e fracos da empresa.
Este tema pode ser relevante para os profissionais da rea de Gesto de Pessoas, pois a
inteno de desenvolver este artigo se deve a uma preocupao no que diz respeito
satisfao de seus colaboradores no ambiente de trabalho e a influncia desses no alcance dos
objetivos da empresa. Esse trabalho tambm poder servir para pesquisadores e estudiosos do
mesmo tema.

1.2 Questo de pesquisa

Qual a percepo dos colaboradores de uma empresa no ramo de material eltrico em
Rio Verde-GO em relao aos fatores que influenciam no clima organizacional?
1.4. Objetivo
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar a percepo dos colaboradores de uma empresa no ramo de material
eltrico em Rio Verde-GO em relao aos fatores que influenciam o clima organizacional da
empresa.
1.4.2 Objetivos Especficos
Identificar por meio do instrumento XX os fatores que influenciam o clima
organizacional de uma empresa no ramo de material eltrico em Rio Verde-GO;
Comparar a diferena de percepo dos colaboradores em relao aos fatores que
influenciam o clima organizacional da empresa.
1.5 Delimitao do Tema
Este estudo se prope a identificar os fatores que influenciam o clima organizacional
de uma empresa de material eltrico em Rio Verde-GO por meio da aplicao do instrumento
XX, o estudo ser realizado no perodo de Setembro a Novembro de 2015.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Clima Organizacional: uma viso terica
O Clima Organizacional a percepo que os colaboradores tm no seu ambiente de
trabalho podendo ser visto de diversas formas, pois as pessoas tm percepes diferentes. O
Clima influncia na motivao, no desempenho e na satisfao dos colaboradores,
dependendo desses aspectos pode-se analisar a satisfao ou frustao dos mesmos.

Conforme Lacombe:
O clima organizacional reflete o grau de satisfao das pessoas com o ambiente
interno da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e identificao da
empresa, colaborao entre as pessoas, ao interesse no trabalho, facilidade das
comunicaes internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e
emoes, integrao da equipe e outras variveis intervenientes, conforme
definidas por Likert. (Lacombe 2005, pg. 236)

notvel e bastante discutido o fato de que as pessoas no vivem isoladas, nem so

autossuficientes. Elas esto continuamente se relacionando com outras pessoas e ambientes a
fim de se ajustarem a uma variedade de situaes, para satisfazer suas necessidades fsicas e
emocionais. Da a importncia de se avaliar o comportamento das pessoas e o relacionamento
das mesmas dentro do ambiente organizacional. atravs do estudo de clima que se pode
avaliar o grau de satisfao ou insatisfao, as expectativas, o interesse, as necessidades e
todas outras variveis que envolvem o desempenho de uma equipe de trabalho.
Clima Organizacional definido por D. J. Champion (apud LUZ, 2003, p.10) como as
impresses gerais ou percepes dos colaboradores em relao ao ambiente de trabalho.
Mesmo as opinies individuais sendo diferentes, pois cada indivduo tem percepes nicas, o
clima organizacional reflete o comportamento organizacional, ou seja, caractersticas
peculiares de uma organizao, seus valores e atitudes que influenciam no modo de
acontecem as relaes entre as pessoas e grupos no ambiente de trabalho.
Segundo Bergamini e Coda (1997, p. 99): O clima organizacional reflete uma
tendncia ou inclinao a respeito de at que ponto as necessidades da organizao e das
pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um
dos indicadores da eficcia organizacional. Nota-se que estudar o clima e os mecanismos que
afetam as percepes e emoes fundamental para entender como a organizao e suas
prticas de gesto influenciam o interesse, a satisfao e o desempenho das pessoas.
De acordo com Fleury e Sampaio (2002: 291):
[...] o clima organizacional refere-se percepo que as pessoas tm da organizao
em que trabalham, percepo que pode ser influenciada pelos fatores conjunturais
externos e internos organizao. A idia do clima organizacional remete noo de
clima meteorolgico e retrata um estado momentneo da organizao[...].

Tamayo, Lima e Silva (2002, p. 5) relatam que [...] clima organizacional refere-se
forma como o ambiente organizacional percebido e interpretado pelos empregados [...]
embasados em Brown e Ligh (1996); James, James e Ashe (1990). Ainda afirmam que as
pessoas de uma mesma organizao no iro perceber e interpretar da mesma forma o
ambiente de trabalho, mas que h elementos comuns na percepo e na interpretao desse
ambiente e resumindo diz que o que define mais precisamente o clima organizacional so as
percepes compartilhadas entre os membros da organizao sobre o ambiente
organizacional (TAMAYO; LIMA; SILVA, 2002).
2.2

Principais fatores que influenciam o clima de uma organizao

Dentre os fatores que influenciam o clima organizacional, alguns foram selecionados

para compor os indicadores da pesquisa de clima na empresa pesquisada, em virtude da

importncia que exercem sobre o ambiente e nfase dada pelos tericos do tema. So eles:
Cultura organizacional, a liderana, a motivao, o trabalho em equipe, a comunicao
interna, as relaes interpessoais e alguns processos da gesto de pessoas.

2.2.1 Cultura Organizacional

A cultura organizacional, segundo Luz, Ricardo (2003, p. 14) constituda de
aspectos, que tornam cada organizao particular. Ela est para a empresa da mesma forma
que a personalidade est para o individuo.
Representa o conjunto de valores, crenas, formas de trabalho e relacionamentos, que
diferenciam uma organizao das outras. Desta maneira a organizao tem uma identidade
nica, moldada por sua cultura e reconhecida pelos seus funcionrios.
De acordo com Dias (2003, p. 34) cada organizao tem sua prpria cultura que a
distingue das demais. Uma certa forma de personalidade organizacional formada e expressa
por seus membros, caracterizando-a.
Luz (2003, p. 14-15) ressalta ainda que importante considerar que a cultura de uma
empresa reflete os valores culturais da sociedade em que est inserida. A dissociao entre
cultura da empresa e a cultura do meio impossvel, pois as empresas no esto isoladas do
mundo exterior.

A mudana da cultura organizacional pode ser uma das maiores dificuldades que a
empresa enfrenta, isso no significa que ela no possa ser mudada, mas que sua mudana
significa mudar o comportamento dos seus colaboradores e a forma de pensar.
Atualmente vive-se no mundo em constantes mudanas e a cultura organizacional
pode e deve acompanhar essa inovao, como j dito, uma cultura empresarial diferente
da outra por diversos aspectos, so os valores culturais da sociedade, ou seja, cada regio
tem sua peculiaridade, seus valores e crenas.
2.2.2 Liderana
Por representar papel to importante nas organizaes de todos os tipos, o estudo da
liderana recebe grande ateno por parte daqueles que estudam o comportamento humano no
trabalho. Por ser um fenmeno tipicamente social, ocorre em todos os grupos sociais e
partindo desse pressuposto, torna-se fundamental em todas as atividades e organizaes das
quais o individuo participa. Por no haver uma definio geralmente aceita para a palavra
liderana, ela pode refletir significados diferentes para diferentes pessoas. Na moderna
administrao, acredita-se que os valores, ideais e caractersticas de um lder so aprendidos
atravs da experincia e do relacionamento com o meio ambiente. Existe um consenso entre
pesquisadores e estudiosos do assunto, ao concordarem de forma geral, que liderana referese ao modo como uma pessoa ou grupos pode influenciar outras.
Segundo Kotter (1992, p.3) a liderana definida como o processo de mover um grupo
(ou grupos) em alguma direo atravs de meios no coercitivos. Neste sentido, assemelhase viso de Robbins (2000, p.371) que entende a liderana como o processo de influncia
pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo
a metas comuns compartilhadas.
Dentro desta perspectiva dos autores, pode-se entender que existe um processo de
influncia que caracteriza um relacionamento recproco entre lder e liderado, no
caracterizado necessariamente por um processo de domnio e poder, mas sim, atravs da
cooperao e motivao dos membros. S
Segundo Kwasnicka (2004, p.89) a influencia quaisquer ao ou exemplos de
comportamento que causem mudana de atitude ou de comportamento em outras pessoas ou
grupos. Dentro desta mesma abordagem, Bergamini citado por Bass (1990), complementa: O
conceito de influncia reconhece o fato que os indivduos sejam diferentes uns aos outros no
tanto em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo. Isso implica num
relacionamento recproco entre lder e os seguidores. [...] Est-se simplesmente afirmando que

a liderana exerce um determinado efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e

sobre as atividades do grupo. A definio de influncia tambm reconhece que os lderes
possam influenciar os membros do grupo por meio do seu prprio exemplo.

2.2.3 Motivao
A motivao um dos fatores que influencia o Clima Organizacional nos dias atuais,
sendo que, a partir das ltimas trs dcadas, a relevncia desse tema ganhou ainda mais fora.
Com a globalizao e as constantes mudanas as empresa precisam buscar uma forma
para elevar a motivao e autoestima de seus colaboradores.
Robbins (2000, p. 342) diz que motivao a disposio de exercer um nvel elevado
e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo
seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
Motivao num ambiente de trabalho o processo pelo qual o comportamento
mobilizado e sustentado no interesse da realizao das metas organizacionais (DUBRIN,
2003, p. 110)
Segundo Bergamini e Coda (1997, p. 24): Motivao definida como uma inclinao
para a ao que tem origem em um motivo (necessidade). A motivao, portanto, nasce
somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem essa necessidade.
Essa viso dos autores permite entender que fatores como gua, comida salrio, entre outros,
so fatores que satisfazem as necessidades e, no sendo elas necessidades, no podem ser
consideradas como motivadores.
Manter pessoas motivadas no tarefa fcil, pois a motivao existe dentro das
pessoas e externalizada atravs de suas necessidades. preciso considerar que as pessoas
so diferentes quanto aos seus desejos e motivaes, tornando mais difcil a compreenso do
que leva uma pessoa a se sentir motivado.
As necessidades humanas variam conforme o individuo, sendo satisfeitas essas
necessidades o colaborador ter produtividade, caso contrrio o individuo torna-se resistente,
frustado e hostil em relao s pessoas a sua volta.

Motivao pode ser intrnseca ou extrnseca, a primeira vem do interior do individuo,

no tem como medir, no tem como mensurar a motivao das pessoas, so suas necessidades
pessoais, o que motiva um individuo pode no motivar outro. A segunda esta relacionada a
fatores externos como, status social, prmios, bnus, ou seja, precisa-se de uma recompensa.
Manter pessoas motivadas no tarefa fcil, pois a motivao existe dentro das
pessoas e externalizada atravs de suas necessidades. preciso considerar que as pessoas
so diferentes quanto aos seus desejos e motivaes, tornando mais difcil a compreenso do
que leva uma pessoa a se sentir motivado. Bergamini (1997, p. 21) afirma: As diferentes
necessidades que coexistem no interior de cada um so comparadas quilo que se tambm se
denomina de desejos ou expectativas e tm como origem carncia dos mais diferentes tipos,
tanto no tocante ao componente fsico, como psquico da personalidade.
De acordo com Kwasnicka (2004), a satisfao das necessidades bsicas, no motiva,
mas sua ausncia implica fontes de insatisfao. As pessoas podem em um dado momento
estarem firmemente preocupadas com as necessidades de alto nvel, por outro lado, podem
voltar s preocupaes de nvel menor quando as necessidades mais altas so constantemente
frustradas.
No entanto, mesmo os fatores motivacionais mais poderosos so insuficientes para
superar a insatisfao produzida por um ambiente ruim [...]. A teoria dos dois fatores permite
analisar que a motivao pelo trabalho diferente da satisfao com o ambiente de trabalho.
Conforme pontua Spector (2002), a satisfao no trabalho uma varivel de atitude
que reflete como uma pessoa se sente com relao ao trabalho de forma geral e em seus vrios
aspectos. As pessoas podem s vezes estar satisfeitas com algum aspecto em especial e
descontente com outro. A pessoa pode estar motivada para o trabalho, mas se, por exemplo, o
ambiente de trabalho ruim ou remunerao torna-se insuficiente para suas necessidades, este
individuo tende a ficar insatisfeito.
Outra teoria proposta foi a de Douglas Mc Gregor, denominada teoria X e Y. Essa
teoria pressupe a existncia de duas vises antagnicas das pessoas nas organizaes. A
primeira basicamente negativa, chamada de teoria X, e a segunda positiva, chamada de
teoria Y. Segundo Robbins (2000) Mc Gregor na sua teoria X, considera as pessoas como
irresponsveis e preguiosas. Seguindo esses pressupostos tal teoria afirma:
O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o
mnimo possvel, em funo de recompensas salariais.

 Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido

sentir-se seguro.
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos individuais opemse, em
geral, aos objetivos da empresa.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser
dirigido e controlado.
2.2.4 Relacionamento interpessoal
O relacionamento interpessoal refere-se interao ou relao entre duas ou mais
pessoas, de forma que a atividade de cada uma est em parte determinada pela atividade da
outra (RIZATTI, 2002). Este fator avalia a qualidade das relaes pessoais entre os
funcionrios, entre os funcionrios e suas chefias e entre os funcionrios e a empresa.
Tambm avalia a existncia e a intensidade de conflitos (LUZ, 2003).
Para Moscovici (1986) as relaes interpessoais e o clima de grupo influenciam-se
recproca e circularmente, e caracterizam o ambiente como sendo agradvel e estimulante, ou
desagradvel e anverso, ou neutro e montono. Cada uma dessas caractersticas impacta no
nvel de satisfao ou insatisfao dos indivduos ou dos grupos.
Como afirma Bergamini (2006, p. 84) em nenhum outro contexto, o aspecto grupal
to fundamental como naquele no qual as pessoas convivem umas com as outras para
conseguirem que um trabalho seja feito. E principalmente no contexto do ambiente de
trabalho que as pessoas devem estar direcionadas realizao de um trabalho que possua um
resultado final bastante eficaz. Quando se estuda as relaes entre os componentes de um
grupo, os laos e os interesses que os ligam, contemplam-se as relaes interpessoais.
Na viso de Schutz, citado por Bergamini (2006, p. 85): O termo interpessoal, referese a relaes que ocorrem entre duas pessoas, em oposio queles relacionamentos nos quais
pelo menos um participante inanimado. Assume-se que, devido presena psicolgica de
outra pessoa, as situaes interpessoais levam a um comportamento individual que difere do
comportamento do individuo quando ele no est na presena de outras pessoas.
Segundo Argyle (1967, p.38) cada individuo possui um estilo caracterstico de
interao, isto tenta suscitar a desejada reao de outras pessoas de determinadas maneiras.
Nos grupos de trabalho esta interao pode ser percebida atravs dos laos de amizade ou de
afiliao, onde cada indivduo tenta passar um pouco do seu modo ser e de sua personalidade
aos demais. Ampliando essa viso, Moscovici (1998, p. 34) afirma: Em situaes de trabalho,

compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas,

bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao,
respeito, amizade [...] Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento
de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade.
O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso,
permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integrao de esforos conjugando as
energias, conhecimentos e experincias para um produto maior que a soma das partes, ou seja,
a to buscada sinergia. Portanto, as pessoas dentro das organizaes devem manter o ambiente
de trabalho e suas relaes interpessoais as mais harmoniosas possveis. importante tambm
a participao do lder ao incentivar e motivar sua equipe, desenvolvendo suas habilidades e
potencialidades, facilitando a comunicao, o feedback, entre outros, para que tenha no
apenas competncias tcnicas individuais, mas sim desempenho e amadurecimento grupal.
2.2.5 Comunicao
Nos dias atuais existem vrios meio de comunicao, porm devido a excesso de
trabalho e falta de tempo os seres humanos nem sempre os utiliza para facilitar sua
comunicao.
Para Torquatto (1991) a comunicao uma ferramenta importante de eficcia e
produtividade, entretanto muitos dos problemas organizacionais tm origem no processo de
comunicao, como: reteno de informaes por parte de determinados grupos,
constrangimento entre reas, rotinas emperradas, dificuldade para fazer chegar uma
mensagem at o destinatrio final, incompreenso de mensagens, incapacidade de uma
mensagem subir aos nveis superiores, falta de relacionamento lateral entre grupos
hierrquicos de mesmo nvel, pouca visibilidade de canais, pouco acesso das pessoas aos
canais de comunicao, boatos, fofocas, entre outros. Este fator avalia o grau de satisfao
com o processo de divulgao dos fatos relevantes da empresa.
Santos (1984, p.03) conceitua comunicao administrativa como [...] um processo
mediante o qual informaes e decises so transmitidas entre os membros de uma
organizao provocando estmulos e induzindo-os a um comportamento. Trata-se, de acordo
com Santos, de um sistema de comunicaes utilizado pelos ocupantes de funes
administrativas e por quem se relaciona com estes, no interior de uma organizao.

Frana e Gutemberg (2007, p. 31) afirmam que este tipo de comunicao

caracterizado pela difuso de mensagens a um pblico particular ou a um segmento interno ou
externo, podendo assim ser considerada mais eficaz por ter um foco especfico.
Para os autores, a comunicao organizacional passou a ser essencial no desempenho
de todos os envolvidos nas atividades da organizao. (... ) alm de vital, tornou-se maior
valor estratgico, porque traz o conhecimento, e o conhecimento tornou-se smbolo do poder
(FRANA e GUTEMBERG, 2007, p. 12).
Desta maneira os autores reforam a idia de que existe uma relao de destaque entre
a estratgia das empresas e a comunicao que nelas se estabelece:
Considerada sob o aspecto estratgico de inteligncia empresarial, que torna
conscientes os relacionamentos da organizao com seus pblicos, a comunicao
evoluiu em suas formas e aumentou suas possibilidades de contribuir para que
qualquer organizao atinja o objetivo de manter permanentemente seu pblico
interno bem informado. (FRANA e GUTEMBERG, 2007, p. 18).

Segundo Robbins (2005) o processo de comunicao envolve:

1.Fonte ou Emissor: quem deseja passar a mensagem.
2.Codificador: o smbolo ou cdigo que ser utilizado pela fonte na transmisso da
mensagem.
3. Mensagem: a informao codificada mandada do emissor para o receptor.
4.Canal: o meio de comunicao entre o emissor e o receptor (o fio condutor da
mensagem).
5.Decodificador: a interpretao e traduo de uma mensagem.
6.Receptor: a quem se deseja passar e/ou tem a finalidade de receber a mensagem.
7.Rudo: barreira que atrapalha a comunicao e distorce a clareza da mensagem.
8.Feedback: verifica o sucesso na transmisso de uma mensagem, determinado se a
mesma foi compreendida ou no.
Nem sempre a comunicao ocorre de maneira perfeita e direta. No meio do processo
podem ocorrer distrbios e barreiras que transformam a mensagem ao longo do processo.
Fica claro, portanto, que a comunicao organizacional parte importante da
estratgia, influenciando significativamente o desempenho de todo tipo de organizao.
Atravs de processos adequados e com pblicos bem definidos, as empresas conseguem
transmitir sua mensagem de maneira eficaz, o que aumenta sua capacidade de atingir metas.

2.2.6 Os processos de gesto de pessoas

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a
cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas
do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos
e uma infinidade de outras variveis importantes.
Gerir empresas hoje envolve muito mais capacidades e processos que no passado.
Hoje, o gestor precisa estar ciente das atividades de toda a empresa, no apenas de sua rea, e
saber a hora certa de agir e tomar decises. Um bom sistema de gesto de pessoas deve ter os
objetivos bem traados, para que as avaliaes de eficincia e eficcia sejam corretas.
Conforme aponta Gil (2001, p. 51): O gestor de pessoas no deixa de ser um administrador
de recursos humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimentos, aplicao,
desenvolvimento, manuteno e monitorao das pessoas. No entanto, para que possa atuar
efetivamente, necessita desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa primeiramente
considerar os empregados como pessoas e no como meros recursos que a organizao pode
dispor a seu bel-prazer.
A tendncia hoje falar em administrao com as pessoas, ou seja, trabalhar em prol
da organizao, juntamente com colaboradores e parceiros internos, aqueles que mais
entendem da organizao. Masie (2001) acredita que a maior vantagem competitiva da
empresa moderna reside em seus colaboradores: Quando se permite a criao de um
ambiente em que o colaborador pode chegar a sua empresa todos os dias sabendo que ter a
oportunidade de aprender alguma coisa nova e, quando estimulado, a ter curiosidade em
saber como as coisas funcionam
Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gesto de Pessoas como sendo, um
conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente trabalho.
Conforme aponta Gil (2001, p. 51): O gestor de pessoas no deixa de ser um
administrador de recursos humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimentos,
aplicao, desenvolvimento, manuteno e monitorao das pessoas. No entanto, para que
possa atuar efetivamente, necessita desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa
primeiramente considerar os empregados como pessoas e no como meros recursos que a
organizao pode dispor a seu bel-prazer. Portanto, nada mais adequado do que as
organizaes investirem sempre nas pessoas, oferecendo-lhes salrios justos, treinamentos
eficientes, promoes quando necessrias, e um ambiente de trabalho seguro, que mantenha a

sade fsica e mental do seu colaborador. Sem dvida quando estes aspectos so realizados,
proporciona melhoria na satisfao do funcionrio e consequentemente melhor desempenho
nas suas atribuies organizacionais e pessoais e no clima organizacional
Na busca de uma de melhores resultados, comeou a se constatar a necessidade da
valorizao das relaes humanas. Gil (2007, p. 19) mostra que Elton Mayo atravs de suas
experincias ressaltaram a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Em
consequncia disso, que passou a valorizar as relaes humanas no trabalho. As Relaes
Humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de
modo a fazer com que os trabalhadores colaboram com a empresa e encontrem satisfao de
suas necessidades sociais e psicolgicas. (GIL, 2007, p. 19)
Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade,
certamente exigir um grande esforo por parte das organizaes para que as mudanas
realmente aconteam. A preocupao com a dimenso humana e a valorizao das pessoas
tem sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevncia estratgica no ambiente
empresarial.
2.2.7 O trabalho em equipe
A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma
busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organizao.
Para o desempenho eficaz das atribuies que possui um lder, necessrio, entre
outros aspectos, que exista uma equipe de trabalho altamente motivada e empenhada na
realizao dos objetivos comuns para a eficcia e eficincia da organizao.
Conforme a pretenso do alcance das metas e dos objetivos a que a mesma se props,
fundamental a utilizao de equipes de alto desempenho para a obteno de resultados mais
rpidos e positivos e de um clima organizacional favorvel.
Conforme (Gramingna, 2002, p.122), grupo e equipe so conceitos diferentes e em sua
anlise:
O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu
prprio alvo. A equipe, ao contrrio, trabalha por uma causa maior: um projeto
coletivo. A equipe reconhece as contribuies individuais e vibra com o resultado
total.

Segundo Katzenbach (1994, p. 42) equipe um pequeno nmero de pessoas com

conhecimentos complementares, compromissadas com propsito, metas de performance e

abordagens comuns, e pelo quais se mantm mutuamente responsveis. Desse modo, no

trabalho em equipe as pessoas sentem-se engajadas e responsveis pelo resultado do trabalho.
Uma equipe que esteja focada em alto desempenho das tarefas, certamente produzir
resultados muito alm daqueles que seriam alcanados pelas pessoas em condies de
trabalho individual. Segundo Vergara (2005, p, 192): Embora se possa admitir que no geral,
equipes produzem menos idias e, s vezes, mais lentamente do que pessoas que trabalham
individualmente, tais idias so mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se
baseiam em diferentes vises do fenmeno sob o estudo. Complementando essa viso
Katzenbach (1994, p.9) descreve: Em situaes que exigem a combinao em tempo real de
mltiplos conhecimentos, experincias e julgamentos, inevitavelmente uma equipe alcana
resultados melhores do que um conjunto de indivduos que estejam operando conforme suas
descries de cargos e responsabilidades limitadas. Destarte, a contribuio individual de cada
componente, traz experincias e aprendizados que ao serem compartilhados pelos membros
da equipe promove o desenvolvimento, o aprendizado e o amadurecimento da mesma.
Ainda conforme Katzenbach (1994, p. 46) o aprendizado promovido pelo senso de
responsabilidade individual de cada participante em relao equipe. Estando unidos em
torno do propsito comum e do conjunto de metas, o individualismo natural motiva o
aprendizado dentro das equipes.
Observa-se que cada vez mais o trabalho em equipe tem se tornado a forma mais
comum de trabalho nas organizaes contemporneas. Segundo Robbins (2005, p 212) as
equipes tem capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se
dissolver rapidamente.
Conforme Katzenbach (1994, p. 9): Equipes so mais flexveis do que grupamentos
organizacionais maiores, porque podem ser mais rapidamente montadas, ativadas,
redirecionadas e dissolvidas, geralmente de maneira que realce em vez de romper as
estruturas e processos mais permanentes.
necessrio que uma equipe possua objetivos claros e definidos, para que consiga se
manter e se desenvolver.
Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes
dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para
delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho.
Portanto, uma equipe engajada, comprometida e integrada favorece imensamente o
ajustamento das pessoas ao trabalho e em consequncia um clima mais favorvel na
organizao.

3. METODOLOGIA
3.1 Mtodo de anlise
De acordo com Richardson, Roberto J. (1999) quanto aos mtodos, as pesquisas se
dividem em: Qualitativa e Quantitativa.
O mtodo quantitativo caracteriza-se por utilizar o emprego da quantificao, tanto na
coleta de dados, como tambm na mensurao dos mesmos. Traduz em nmeros as opinies e
informaes coletadas para assim classific-las e analis-las, utilizando o uso de recursos e
tcnicas estatsticas, assegurando ao pesquisador a compreenso de que modo as variveis
esto operando (RICHARDSON, 1999).
J o mtodo qualitativo caracteriza-se por no utilizar instrumento estatstico no que se
refere ao processo de anlise de um problema, onde os dados so analisados indutivamente,
aps serem obtidos por descrio (RICHARDSON, 1999).
Diante disso o estudo em questo utilizar o mtodo de analise quantitativa, tendo em
vista que ser utilizado o instrumento XX com questes fechadas que medir a percepo dos
colaboradores da empresa e os resultados sero tratados por meio de tcnicas estatsticas.
Portanto, pretende-se atravs de uma pesquisa de campo oferecer subsdios para a
compreenso do clima organizacional de uma empresa.
3.2 Questionrio
Validao semntica:
Antes da aplicao do questionrio ser realizada a validao semntica, aplicando o
questionrio para uma pequena populao escolhida, analisando o tempo gasto para
responder, as dificuldades encontradas no questionrio e corrigir possveis falhas, adequando
a realidade da empresa.
3.3 Tipo de pesquisa
Segundo Richardson, Roberto J. (1999), as pesquisas se dividem em: Explorativa,
descritiva, histrica, explicativa, instrumental e mista.
A pesquisa exploratria procura aprofundar conceitos, frequentemente inditos, cujo
objetivo principal desenvolver hipteses e proposies que iro redundar em pesquisas

complementares. J a pesquisa descritiva, como o prprio nome sugere, descreve situaes,

fatos, opinies ou comportamentos da populao analisada. No h preocupao com o teste
de teorias ou hipteses. A pesquisa histrica tem como objetivo reconstruir o passado para se
explica fatos atuais. A explicativa uma pesquisa que busca investigar possveis relaes
causa-efeito, visa esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma, para a ocorrncia de
determinado fenmeno. Por fim, a pesquisa instrumental tem a finalidade de construir e
validar instrumentos que podem ser aplicados em outras pesquisas Richardson (xx)
Dessa forma entende se que quanto ao tipo essa pesquisa caracteriza-se como
descritiva, tendo em vista que ela visa descrever a percepo dos colaboradores em relao
ao tema, atravs da caracterizao da amostra por estudo, atravs de dados demogrficos e
funcionais.
3.4 Quanto aos meios
Segundo Richardson, Roberto J. (1999) quanto aos meios utilizados para realizar a
pesquisa, pode ser por: Pesquisa telematizada, investigao documental, pesquisa
bibliogrfica, pesquisa experimental e estudo de caso.
Na pesquisa telematizada busca-se as informaes em meios que combinam o uso do
computador e as telecomunicaes. J na investigao documental a pesquisa realizada em
documentos de rgos pblicos e privados de qualquer natureza. Pesquisa bibliogrfica o
estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,
jornais, redes eletrnica, etc. Na pesquisa experimental a investigao emprica, na qual o
pesquisador manipula e controla variveis independentes e observa as variaes produzidas
nas vaiveis dependentes. Por fim, o estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas
unidades (uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma
comunidade ou mesmo um pas) Tem carter de profundidade e detalhamento.
Quanto ao meio utilizado para esse projeto, ser realizada a pesquisa telematizada, por
meios eletrnicos como email ou intranet com o uso de computadores para coletar
informaes que trar a percepo dos colaboradores em relao aos fatores de clima
organizacional. E ser bibliogrfica, sendo baseada em materiais publicados e estudo de caso
uma vez que ser aplicado em uma nica empresa.
3.6 Populao e amostra

De acordo com Richardson, Roberto J. (1999) os tipos de populao e amostra podem

ser: Universo ou populao e Amostra.
Universo ou populao: o conjunto de seres que apresentam pelo menos uma
caracterstica em comum;
Amostra: uma poro ou parcela, convenientemente selecionada do universo
(populao); um subconjunto da populao. Sendo que existem dois tipos de amostragem:
Probabilstica e no probabilstica.
3.5.1Tipos de Amostragem
Amostragem probabilstica pode ser aleatria simples, que seleciona a amostra
utilizando nmeros aleatrios; e estratificada, que seleciona uma amostra de cada subgrupo
da populao considerada. Amostragem no probabilstica por acessibilidade ou por
convenincia, onde o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que
estes possam representar um universo.
Dessa forma o estudo em questo utilizar amostragem no probabilstica e por
acessibilidade, uma vez que esta pesquisa ser aplicada em uma nica empresa e direcionada
para um pblico selecionado.
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Atividades

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