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CULTURA
ORGANIZACIONAL

Organización Mundial del Movimiento Scout

Región Interamericana

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presentación
La palabra “cultura” genera como primera
reacción una evocación de todo lo que tiene
relación con la expresión de los pueblos. De esta
forma, se usa el término cultural para referirse a
las manifestaciones artísticas del hombre. Pero
más allá del uso popular generalizado, la cultura
guarda estrecha relación con los valores, estilos
y convicciones más característicos de un grupo
humano.
En el análisis de las organizaciones también
existe un conjunto de valores que rigen en la vida
de las personas, en la medida que son actores de
los procesos que la organización desarrolla, y que
se manifiestan en las formas, estilos, decisiones
y acciones con las que la organización crece y
aprende.
La cultura organizacional en las asociaciones
scouts tiene una gama muy amplia de componentes
y elementos que se conjugan. Es para los dirigentes
institucionales una necesidad reconocer cuáles
son esos factores que definen la cultura de sus
asociaciones para estar así en capacidad de influir
sobre ella de la mejor manera posible.
Este fascículo forma parte de la serie de contenidos dedicados al
concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.
Para su mejor comprensión, recomendamos leer los fascículos No 1 al 7
editados por la Red de Desarrollo Institucional.
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no otra cosa. Las organizaciones “son como son” y los miembros de la organización difícilmente pueden imaginar que pudieran ser o haber sido de otra manera o forma. Los seres humanos y las organizaciones que describimos son sistema autorreferentes. Es comprensible entonces que el intento de cambio de una cultura determinada no es asunto de implantar un nuevo modelo cultural.el mundo aparece como si fuera de un cierto modo. se vuelve relevante la perspectiva de la organización que aprende. La Quinta Disciplina) Uno ve lo que dibuja y dibuja lo que ve. sin percatarse o darnos cuenta que es la cultura la que lo está haciendo perfilarse así.entorno Es relevante hablar de cultura organizacional. Es así que la cultura organizacional es el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. De esta manera. considerada la era del conocimiento. Cualquier sistema es dependiente o codependiente de un entorno que en una síntesis mayor configura otro sistema. sino conducirlo a través de un proceso de cambio planificado. dejan de ser vistas en su carácter contingente (de la vida cotidiana) y permiten configurar el mundo de tal manera -que visto a través de ellas y con su ayuda. podemos comenzar a construir “organizaciones que aprenden” (Peter M Senge. pero no necesariamente un desarrollo. Lo que ocurre es que este funcionamiento en los niveles umbrales de supervivencia que muestran una cierta estabilidad.autoreferencia La organización es un sistema autopoiético. Autogeneración . todo aquello que utilizan del entorno tiene relación con supervivencia y adopción básica del sistema que la recibe y por otro lado. sino con el sistema que percibe con lo cual de nuevo la referencia vuelve al sistema u organización desde el cual se genera la necesidad. impondrá un cambio continuo sobre las organizaciones en orden a que éstas mejoran la conformidad de la calidad del producto-servicio. 2 . es decir: los elementos que forman este sistema. pues en ese momento muere. sólo si pensamos la organización como un sistema-entorno. sin necesariamente ser fruto de una decisión consciente. y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización. la capacidad de percibir señales del entorno no depende del entorno. es decir. Como la cultura organizacional permanece invisible para los miembros de una organización (no son conscientes). Cuando abandonamos la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas. Estas creencias operan de manera inconsciente definiendo la visión que los miembros de la organización tienen de ella y de sus relaciones con el entorno. por cuanto el primero extrae gran parte de sus características del segundo. Definición de cultura La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias básicas compartidas por los miembros de la organización (Edgar Shein). van produciendo el sistema que los produce. Se debe señalar que en toda relación entre un sistema y su entorno existe una coherencia básica. desconectadas y que actúan con total independencia. concretamente la cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en la que la organización se encuentra. Nunca una organización se encuentra desadaptada de su entorno. Este juego de autogeneración y referencia circular entrampa y mantiene a las organizaciones en un cierto nivel de desarrollo nulo.2 Sistema . La era actual. Paradigma organizacional De esta manera las premisas que conducen los destinos de una organización se establecen y rigidizan.

Cuarto nivel: El aprendizaje del proveedorcliente es convertirse en parte integrante de la organización en donde el producto final perseguido es el aprendizaje (usuario. Como ya hemos visto las organizaciones que aprenden funcionan como es lógico en 4 niveles: 1. crear nuevos procesos comerciales y estructuras de organización. Una organización de individuos que aprenden. las organizaciones deben aumentar sus competencias en torno a estrategias de acomodación y asimilación con respecto a su entorno. los otros dos niveles sirven de apoyo. el de los equipos de individuos. En definitiva el aprendizaje es la reacción requerida para el cambio Aprendizaje > Cambio Para que el cambio sea eficaz el aprendizaje debe ser igual o superior al nivel o monto de cambio. Una organización que aprende. por otro lado. Segundo nivel: Al nivel del equipo la tarea es desarrollar la capacidad de colaborar para compartir supuestos. La cultura organizacional es subsidiaria de los estilos de personalidad de sus miembros Distingamos lo siguiente: 1. Cada uno de estos niveles posee sus propias tareas de aprendizaje. 3. Tercer nivel: La organización. El individuo se encuentra en el centro de la organización que aprende. 3 . Aquí cada individuo se preocupa de manera personal de su propio progreso y aprendizaje de manera independiente y la organización apoya. 2. aprender por medio de diálogos y transferir su aprendizaje a otras personas. Emulando las nociones de Piaget sobre acomodación y asimilación que operan en nuestra temprana edad. y es la que se transforma continuamente para satisfacer las nuevas exigencias del mercado-entorno-sociedad. el de la organización misma. desarrolla sus competencias para crear oportunidades en el mercado de manera aprovecharlos rápidamente en el cumplimiento de un objetivo común. exploran y explotan los mercados nacientes. es la que le facilita el aprendizaje a sus participantes cooperando y motivándolos frente al desánimo y baja moral que producen los errores y desaciertos continuos. el de los individuos. 2. el del entorno Cada uno es una síntesis mayor de un sistema anterior y cada uno sirve de base para el próximo. 4. generan nuevas ideas que se convierten en innovaciones. reconoce y recompensa a los individuos que aprenden. cliente o beneficiario).2 reaccionan rápidamente a la dinámica evolutiva del mercado y de los requisitos de los clientes o beneficiarios. creando nuevos negocios o fuentes de ingresos. Una organización que ha podido entregar en su cultura la característica de organización que aprende. Una organización que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de captar el aprendizaje en sus diferentes partes y de integrarlo en los conocimientos fundamentales de la empresa para engendrar una nueva competencia. Primer nivel: A nivel individual se insta a los individuos para aprender continuamente y se recompensa su competencia creciente.

Voluntad. En el cuarto nivel A nivel del aprendizaje del cliente o entorno la organización aprende de los proveedores. entiéndase esto como una visión claramente definida. confianza hacia los desafíos. las organizaciones que 4 . formular un plan de desarrollo individual lo que elevará el aprendizaje y permitirá la adquisición de la competencia individual integrada a la práctica en donde el proceso de evaluación y desarrollo continuo. un conjunto de estrategias integrado. roles y responsabilidades. Cuando el plan se pone en marcha se requieren observar los resultados de la propia acción y permitir la retroalimentación externa (de otros) de este modo se evalúan las propias competencias volviendo el foco hacia el desarrollo de los requisitos claves. donde le foco del aprendizaje es la experiencia y la práctica en donde se espera una evaluación individual de las competencias. En una organización que aprende se requiere la motivación por la interacción de 3 componentes claves del rendimiento. creatividad. sintonización de unidades e individuos. capacidad de innovar. los proveedores a su vez aprenden de la organización y la organización aprende de sus clientes. Finalmente. En el segundo nivel Al nivel del equipo el objetivo es lograr un alineamiento de los esquemas mentales individuales a través de la comprensión del comportamiento. La competencia. los procesos comerciales en obtención de recursos materiales. En el tercer nivel A nivel de la organización se desarrolla a manera de una síntesis mayor la competencia de aprender. 1. En el primer nivel Al nivel del aprendizaje individual esto significa el desarrollo de un plan de competencias o modificación de uno ya preexistente. la memoria y la actividad física individual y de los filtros y orientaciones mentales individuales (guías cognitivas). El desafío del ciclo descrito anteriormente es pasar de un ambiente de enseñanza hacia uno de aprendizaje. la estructura de la organización. en base al entendimiento y comprensión de la función individual y de los resultados esperados de esa función. Sin embargo. Desde el punto de vista de la instrucción es el instructor quién motiva mediante un sistema estructurado sistemático prescrito basado en la clase y en el modelo de enseñanza aprendizaje directivo. que implica una actitud. el diálogo. el aprendizaje es autodirigido mediante un sistema de autoservicio.2 Conceptos claves del aprendizaje organizacional en la práctica El incentivo para aprender y adquirir competencia es el rendimiento. La focalización o capacidad de establecer un foco claro que otorgue un sentido de destino. que son aquellas habilidades conocimientos que permiten utilizar eficazmente los recursos en un determinado proceso de trabajo. Voluntad para asumir la acción. La organización incrementa su eficacia cuando posee un sistema info–efectivo. 2. procesos de producción de alta calidad. compromiso hacia el dominio personal o maestría personal desarrollando la comunicación. mediante la integración de las competencias humanas individuales y la infraestructura organizacional a través de sus procesos y recursos que contemplen la cultura organizacional. los clientes aprenden de la organización. 3. De tal manera de lograr una acción concertada del equipo. la apertura. desde el punto de vista del aprendizaje la motivación es individual.

TIPOS DE CULTURAS La cultura organizacional son aquellos aspectos de una organización que configuran una constelación distintiva de creencias. es decir. sus amigos y sus protegidos. donde los líderes tiene la visión. Desarrollos recientes en el modelo dado son adecuados para diagnosticar la disponibilidad de una organización. y voluntad de manejar el negocio y asumir la dirección personal de las actividades de sus miembros.2 aprenden se equipan para enfrentar las demandas del entorno (mercado. como legítima por todos los miembros de la organización. inteligencia. Los líderes son firmes. Este modelo tiene por objeto ser descriptivo y no evaluativo. condiciones de trabajo y la habilidad de controlar el acceso de esta a los demás. por ende. o cuando los líderes luchan por la dominación. En democracias más industrializadas. justos y generosos con subordinados leales. Esta orientación hacia el uso del poder pareciera ser típica de algunas de las mejores organizaciones asiáticas y latinoamericanas. 5 . para motivar el desempeño. controla el comportamiento de otros. Este modelo plantea que en las organizaciones existen cuatro tipos de cultura: Cultura de Poder La cultura de Poder está basada en la desigualdad de acceso a recursos. Ellos tienen un sentido de obligación hacia sus seguidores y ejercitan el poder de acuerdo a su entendimiento de lo que es bueno para la organización y su gente. hay mucho menos aceptación de la jerarquía como legítima de la que hay en sociedades más tradicionales y no hay un fuerte valor cultural para reforzar el benevolente liderazgo orientado al poder. Las personas en el poder usan recursos para satisfacer o frustrar la necesidades de otro y . Descansa en la aceptación de la jerarquía y la desigualdad. Tales cambios a menudo involucran una nueva visión y sentido de propósito para la organización. La organización orientada al poder tiene tendencia hacia el abuso del poder para beneficios personales por parte de los líderes. como Estados Unidos. para tales cambios y proporcionar una estructura útil para escoger adecuadas estrategias y tácticas de intervención. los líderes dependen de sus seguidores para el servicio leal. filosofías y formas de percibir el mundo. seguridad en el trabajo. El liderazgo reside en la persona del Líder y descansa en la habilidad y voluntad del líder en administrar recompensas y castigos. Estos últimos dependen de sus líderes en la dirección y para sentirse seguros y. proveedores) manteniendo un balance entre desarrollo y desempeño. clientes. algunas corrientes de poder son el dinero. Con una promoción permanente en la adquisición experiencial. disminución en el uso del poder y del temor. privilegios. niveles más altos de autonomía y participación para la fuerza de trabajo. En negocios. Cuando la organización crece. Hay una relación personal entre líderes y seguidores. El modelo de cultura en la cual está basado el instrumento ha sido útil para trabajar con los equipos organizacionales en temas de transformación de organizaciones. estilos de trabajo y relaciones que distinguen a una organización de otra. a nivel personal. Un recurso puede ser cualquier cosa que una persona controle y que otra persona quiera. de las competencias y construyendo esquemas mentales colectivos en el nivel de aprendizaje en equipo. valores. cambios en organizaciones a nivel de valores básicos. y un clima más abierto y estable. puede degenerar en un ambiente de intrigas. El liderazgo en la organización orientada al poder está basado en la fuerza. La organización orientada al poder es apropiada para sistemas empresariales y al inicio de una empresa. justicia y benevolencia paternalista por parte del líder.

son el tema de un contrato explícito o implícito entre la organización y el individuo. Las tradicionales organizaciones orientadas al Rol se adaptan mejor a la estable combinación de tecnología. La lucha por el poder es moderada debido a las reglas de la ley o norma. las demandas en el liderazgo de una organización orientada al Poder se multiplican exponencialmente. Bajo las reglas. en sistemas y estructuras 6 . La misión sirve para enfocar la energía personal de los individuos. Las tareas y recompensas de los roles de los miembros son cuidadosamente definidas generalmente por escrito y. La Cultura de Logro La cultura orientada al Logro ha sido llamada la organización alineada porque “alinea a personas” detrás de una visión o propósito común. Las personas desempeñan distintas funciones en orden de recibir recompensas definidas. ellos voluntariamente le dan más a la organización. A pesar de esto una gran mayoría de organizaciones hoy día tiene fuertes elementos de la cultura de rol. En situaciones rápidamente cambiantes. justicia y desempeño eficiente. y el trabajo puede continuar sin la supervisión directa desde arriba. La autoridad y la responsabilidad son delegadas decentemente. en vez de personalmente controlados por el líder. Los valores en la cultura del rol son el orden. También impide que las personas sean innovadoras y de hacer lo correcto cuando lo correcto está fuera de las reglas. La debilidad de las organizaciones orientadas al rol está en su impersonalidad. a no ser que la orientación al Poder sea suplementada por buenas estructuras y sistemas para determinar el trabajo. el control efectivo se hace más difícil. Mientras la distancia entre líderes y seguidores aumenta. Este compromiso interno es un marcado contraste con las organizaciones orientadas al poder y al rol que. porque los seguidores han sido condicionados a ser dependientes. Usa la misión para atraer y soltar la energía personal de sus miembros en la persecución personal de metas comunes.2 Mientras el tamaño y complejidad del negocio aumenta. permite que el trabajo sea confiable dirigido para que grandes organizaciones complejas puedan ser creadas y manejadas. La Cultura del Rol La cultura del rol sustituye un sistema de estructuras y procedimientos para el poder de los líderes. tienen dificultad para mantener su homeostasis. Las estructuras y sistemas le dan protección a los subordinados y estabilidad a la organización. La organización orientada al rol proporciona estabilidad. Las grandes organizaciones orientadas al poder son ineficientes y llenas de miedo y confusión. Ellas operan con el supuesto de que no se debe confiar en las personas. confían en la aplicación de premios y castigos y. Porque los miembros hacen su contribución libremente en respuesta a su compromiso a un propósito compartido. la racionalidad y la consistencia. Las personas son capaces de gastar menos tiempo preocupadas de sí mismas y. y el todo prospera con acuerdo. materiales y mercados que caracterizaron el siglo entre 1850 y 1950. así que no le dan autonomía o capacidad de autodirección a miembros en niveles más bajos. pueden dedicar más energía a su trabajo. Cada nivel en la organización tiene un área definida de autoridad. la dependencia. las personas reciben protección del ejercicio arbitrario de la autoridad que es típico de la orientación al poder. Cuando las organizaciones orientadas al poder se expanden. que es su fuerza en términos de preponderancia del estilo. generalmente tienen ausencia de liderazgo formal. El sistema está diseñado para controlar a personas y para prevenirlas de cometer actos egoístas o inoperantes. Un sistema de roles bien diseñado (una burocracia) en la cual el desempeño es organizado por estructuras y procedimientos.

no sólo como quienes contribuyen en una tarea. no sólo porque les gusta su trabajo sino también porque se preocupan de las personas con quienes trabajan. los miembros organizacionales están sujetos a quemarse y a la desilusión. 2. en vez de exponerse a sí mismos a la disciplina de sistemas y procedimientos. 5. Las necesidades de las personas son subordinadas a la misión de la organización y sus necesidades. Las personas se comunican mucho. abastecedores. Por que se sienten cuidados. Las organizaciones orientadas al soporte podría caracterizarse de la siguiente manera: 1. Por supuesto que las estructuras y sistemas son aún necesarios en la organización orientada al Logro y a la distribución. Las personas en el poder generalmente establecen la misión y luego la sirven. en vez de convertirse en leyes para ellos mismo. Aunque evoca entusiasmo y compromiso. La ayuda es dada no sólo dentro del grupo de trabajo sino también a otros grupos. las personas creen que son valorados como seres humanos. perdiendo el contacto con las realidades de la competencia. A las personas les gusta pasar tiempo juntas. podrá no tener corazón. Al contratar a las personas. Las acciones de aquellos en el poder son juzgadas y criticadas por el mismo estándar que se aplica a todos los demás en la organización. En tal organización. La Cultura de Soporte La cultura de soporte podrá definirse como un clima organizacional que está basado en la confianza mutua entre el individuo y la organización. A menudo se ven fuera del trabajo tanto como en el. idealista. sistemas y planteamientos. A las personas les gusta ir al trabajo en las mañanas. Las personas se ayudan unas a otras más allá de las demandas formales de sus trabajos. la organización le da especial importancia a ver si la persona es preocupada y cooperadora y si calzará en el trabajo. Los sistemas y estructuras sirven a la misión y son cambiados cuando lo requiere la misión. En una base de día a día. podrían empezar a desconfiar de las organización o podrían permanecer comprometidos pero sufrirían niveles altos de estrés emocional y físico. Después de un tiempo las personas se dan cuenta de esto y . La gran energía en los negocios que son generados por la orientación hacia los logros son difíciles de mantener y. no por referencia a las personas en el poder. Bajo estrés. confía en la alta motivación para sobrellevar sus deficiencias en estructuras. Las personas saben que la organización irá más allá de los requerimientos de la política o del contrato empleado para 7 . Cuando cada grupo distinto “hace lo suyo” la coordinación sufre y los recursos son desperdiciados. El entusiasmo. necesidades del cliente y ambiente de negocio.2 impersonales para controlar a sus miembros. Una cultura de soporte fomenta ternura y hasta el amor. Las organizaciones orientadas al logro pueden confiar en la visión común para organizar el trabajo. En tal organización. con el público y sus compañeros de trabajo. 4. la disposición y el acercamiento manejado por valores del que se ha dicho ser típico de “compañías excelentes” ha sido tan grande que un lado negativo para la orientación de logros podrá venir como una sorpresa para algunos. La organización orientada al Logro generalmente es desorganizada. El poder también tiene un lugar en tal organización. no sólo alienta el entusiasmo. 3. las decisiones son tomadas en relación a la misión. no sólo sobre el trabajo sino también sobre preocupaciones personales. en sus interacciones con otros clientes. los miembros de la organización podrán retirarse a un mundo de fantasía.

La cultura de soporta evoca el amor humano para nutrir a los miembros de la organización y para mantener el género inicial de las relaciones de la organización. no se abandonan el uno al otro. cumpleaños y aniversarios. los temas difíciles son ocultados bajo la alfombra. Las diferencias entre las destreza y la capacidad podrán ser ignoradas en los intereses del “trato por igual”. impide la habilidad de la organización para avanzar en forma decisiva. Duras decisiones acerca del desempeño de las personas podrán posponerse fuera de la “bondad”. dándoles atención especial a la calidad. En retorno. Dos temas actuales en el negocio muestran los beneficios de un clima organizacional acogedor y preocupado: calidad y servicio. La debilidad de la cultura de soporte son los lados negativos de sus fuerza humanistas. La organización orientada al soporte le ofrece a sus miembros satisfacciones que vienen de relaciones. libera y fusiona la voluntad de miembros de una organización en servicio del deber de la organización. tener un sentido de confianza con la gente con quien uno trabaja. como promociones. En equipos dedicados a la calidad. sino también reconocen acontecimientos importantes personales. Las personas valorizan la armonía y evitan la confrontación. tiene tendencia a evitar los conflictos poniendo el foco en la armonía. No es ninguna sorpresa que los acercamientos exitosos al mejoramiento de calidad son generalmente basados en pequeños equipos de trabajo. ellos salen de su camino para cuidar a la organización. Hay una cercana conexión entre querer el trabajo de uno y querer hacerlo bien y. 7. 6. Esto no significa tan solo mantener el mundo de uno mismo. 8. Las personas mantienen la fe. 8 . jubilaciones. Tal como en las organizaciones orientadas al logro. No sólo se enorgullecen con sus logros de trabajo. Las personas celebran juntas. la gente desarrolla ambos aspectos: preocupación para hacer un trabajo de calidad y lazos cercanos con quienes trabaja. Logra. el consenso podría ser sobrevalorado. lo cual tiene un impacto negativo en la efectividad de la organización. conservando los recursos y/o protegiendo la reputación de la compañía en la comunidad. cuidando las oficinas y el equipo. mutualidad. las organizaciones orientadas al soporte asumen que las personas quieren contribuir. también significa que uno no se siente muy capaz para no sobrecargar a los otros. A veces hasta el punto de dejar temas importantes sin resolver. pertenencia y conexión (una cultura de ser).2 cuidarlos cuando lo necesiten.

2 Esta publicación forma parte de la colección de fascículos editados por la Red de Desarrollo Institucional Resumen y adaptación: Edición: Diagramación: Publicación y distribución: Jorge Rojas G. Magister en Desarrollo Organizacional.. Chile Central de Coordinación RDI Caterina Calderón Oficina Scout Interamericana Oficina Scout Mundial Región Interamericana 9 .