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La historia de Renault comenzó en 1898 a cargo del francés Loius Renault, un gran aficionado a la

innovación y a las fábricas, en 1905 ya había realizado un pedido de 250 taxis. En 1913 sus
fábricas adaptaron ya la producción en serie para aumentar la productividad y garantizar la
diversificación producida, fue la primera en Francia, en 1919 participó construyendo vehículos
para la guerra. Ya en 1975 las ventas fuera de la frontera se elevan en un 55%, entre 1984 y 1992
la renovación se acelera y se aplica una reducción en costes. En 2005 entra en el capital de
Nissan que junto con los triunfos en F-1 reforzaron la figura de Renault, y ya por último desde
2005 a la actualidad la empresa esta involucrada en crear vehículos eléctricos.
Análisis del sector:
El sector automovilístico comenzó en España con SEAT en 1950 pero en aproximadamente 30
años después ya había un total de seis empresas instauradas entre las que estaba Renault.
España se convirtió en uno de los productores más importantes de vehículos a pesar de las bajas
condiciones que había aunque hay que destacar la ventaja que tuvo de su proximidad al mercado
europeo.
Actualmente, de lo producido en España se exporta al extranjero el 87% de la fabricación de
coches aunque la logística y el transporte hace que el precio de los productos se vea afectado.
Este sector es clave en la economía del país,pues por ello ha de reforzarse en cuanto a lo
administrativo para impulsar el crecimiento del país.
Hasta el momento el sector ha apostado por el país pero es preciso reflexionar hasta que punto le
sale rentable.
Análisis externo:(factores que la empresa no puede controlar)
En cuanto al entorno genérico hay que destacar como trabaja la empresa en los distintos ámbitos,
en el caso de Renault:
Ámbito medioambiental: Renault es de las empresas del sector que más conciencia tiene en
cuanto a lo medioambiental, ha creado vehículos que emiten 120gr de Dióxido de carbono por
kilómetro. También sacó al mercado vehículos que tras su uso pueden ser reciclados en un 85%.
Ámbito económico: Se ha decantado por una gama de vehículos con unos precios relativamente
bajos haciendo frente a estos tiempos de crisis.
Ámbito socio-cultural: Se observa gran conciencia por el medio ambiente y por el ciudadano.
Ámbito tecnológico: La empresa produce vehículos de alto rendimiento, fiables, modernos y de
calidad con las más recientes innovaciones.
En el entorno específico es donde entran las cinco fuerzas de porter que son las siguientes:
1) Amenaza de productos sustitutivos:
Amenaza media para el sector, son productos que satisfacen las mismas necesidades, influye la
pretensión del comprador a sustituir junto con la disponibilidad de sustitutivos cercanos a este
sector les afecta productos sustitutivos como son las bicicletas, motos o el transporte publico que
tantas ciudades están reivindicando ya que hay estudios que dicen que usar transporte público
equivale a ahorrar un 80% en la energía de tu vehículo.
2) Amenaza de nuevos competidores:
Supone una amenaza baja salvo que se entren a pequeña escala. Las empresas pueden entrar a
competir en otro sector pero existen barreras de entrada y economías de escala para evitar la
entrada aunque hoy en día es bastante difícil encontrar nuevo competidores ya que el mercado

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está muy saturado y se requiere bastante capital así como una gran diferenciación del producto. servicio y menores precios aunque en este sector el poder de negociación lo tienen los proveedores ya que hay multitud de empresas automovilísticas ante pocos proveedores Análisis interno: Engloba el conjunto único de recursos y capacidades. negociando por una cantidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.5 litros en 100km). Los recursos pueden ser tangibles (fáciles de identificar) o intangibles (difíciles de identificar) Intangibles: En cuanto a lo tecnológico presenta motor Tce 90 (4. pueden amenazar con subir los precios o con bajar la calidad de los productos. ambientalmente emiten 123gr CO2/km y en cuanto a la reputación y formación el grupo Renault posee una plantilla firmemente formada y experimentada que cumple con las expectativas. 5) Poder negociador de clientes: Los compradores compiten en el sector forzando la bajada de precios. Tangibles: Renault es un experto en la financiación de vehículos con amplia experiencia ofrece buenas ofertas y asistencia personalizada con seguros ante una mala gestión 2 . Los clientes se relacionan con el sector exigiendo mayores prestaciones en cuanto a calidad. en este sector no existen muchos proveedores lo que implica que hacen acuerdos para suministrar a las empresas y tener un gran poder negociador.La competencia se puede canalizar vía precios o vía diferenciación y no deja de impulsar la innovación. 4) Poder negociador de proveedores: En este caso nos referimos a las amenazas que con su actuación pueden introducir los proveedores en las expectativas del sector. 3) Rivalidad entre competidores actuales: Alta amenaza puesto que en el sector automóvil existen diversas empresas que ofrecen unos bienes semejantes para ello es clave diferenciar el producto e innovarlo asi como el grado de crecimiento del sector y su grado de concentración (cuanta mas concentración menor es el riesgo de rivalidad interna).

Reforzar la imagen de marca de Renault. la empresa firma la alianza Renault-Nissan que los hace colocarse en el tercer fabricante de vehículos más grande del mundo. La optimización de los gastos en I+D e inversiones. Sus acuerdos con distintos colaboradores de todos los países hacen que la empresa. En la actualidad. En sus inicios la compañía Renault se extendió internacionalmente siendo una de las empresas más punteras en innovación automóvil como la invención del turbo y el concepto de monovolumen.ESTRATEGIA COMPETITIVA La principal estrategia del grupo Renault fueron sus fusiones con colaboradores de distintos países para la expansión de la marca. ya consolidado en el mercado. La reducción de costes. el grupo Renault sigue puliendo sus estrategias competitivas para reducir costes y maximizar beneficios. La principal estrategia del grupo Renault es actuar sobre 7 ejes principales: Continuar con su política de innovación. En ciertos casos también recurren al espionaje (jugándose su reputación y exponiéndose a grandes sanciones) de otras empresas para averiguar sus innovaciones o próximos proyectos para no quedar un paso por detrás en el mercado. gracias a esta estrategia. consiga expandirse por todo el mundo. 3 . Años más tarde de su creación y pasada la segunda guerra mundial. El mantenimiento de las posiciones en Europa y la expansión en los mercados internacionales. Un plan producto sólido. La excelencia de la relación cliente por parte de la Red. Pero no son las únicas estrategias utilizadas.

es el líder el mercado automovilístico marroquí con sus marcas Renault y Dacia.. franquicia o subcontratación. En 2008. Métodos de crecimiento CRECIMIENTO EXTERNO: En 1999. • Renault. nuevos vehículos con vocación mundial. un centro de logística y un centro de ingeniería comunes a la Alianza. primer constructor automóvil rumano. Las etapas de la internacionalización son: exportación (directa o indirecta). • Complejo industrial de vanguardia. • Con un crecimiento anual de un 20% estos últimos años. y la fábrica Renault-Nissan de Chennai de una red comercial específica. se han celebrado y entablado múltiples acuerdos de cooperación en los ámbitos industrial. 4 . El SUV Duster (con la insignia Renault) se lanzó en 2011 en América del Sur y en 2012 en India. presente en Rusia desde comienzos del siglo XX. La berlina bicuerpo Sandero. que ya posee una unidad de producción en Casablanca (SOMACA). y moderniza sus instalaciones. En el mercado brasileño en fuerte crecimiento. Los valores de Dacia son la simplicidad. con Lodgy y a los vehículos comerciales con Dokker y Dokker Van. empresas conjuntas y filiales de producción. El Grupo. Dacia invierte en nuevos segmentos de automóviles. exitosos modelos. técnico y comercial.ESTRATEGIA CORPORATIVA DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO: La internacionalización consiste en la localización de actividades fuera de las fronteras nacionales. filiales de venta. centro de diseño. licencias. La diversificación de riesgos es muy importante ya que una empresa sea internacional puede compensar los riesgos de un país con los beneficios de otros. Con Sandero y Duster. Brasil es el segundo mercado del Grupo. desarrolló la comercialización de sus vehículos en el país creando la sociedad Avtoframos en 1998. así como un centro de diseño en Mumbai. presente en Marruecos desde hace 80 años. proximidad a un mercado y diversificación de riesgos. Renault se ha dotado de una herramienta industrial. prosigue su desarrollo en nuevos mercados. Renault se hace cargo de la rama automóvil del grupo Samsung y se convierte con Renault Samsung Motors en el 1er constructor europeo en implantarse en el mercado surcoreano. el incremento de la potencia de la fábrica de Busan y el lanzamiento de nuevos vehículos de alta gama. el mercado automovilístico indio es uno de los más dinámicos del mundo. asociados con una relación precio/prestación inédita. Tras la reactivación industrial. Renault registra un aumento continuo de las ventas. el Grupo ha pasado a una nueva etapa. lanzada en 2008 en América del Sur y Europa con la insignia Renault. Renault compra Dacia. El objetivo es respaldar el extraordinario crecimiento del mercado automovilístico en este país que tiende a consolidarse como el 1er mercado de Europa. En 2012. y se convierte en el 5º constructor del país. ampliando su gama a los monovolumenes. la modernidad y la solidez. Renault firma una colaboración estratégica con AvtoVAZ. Internacionalización: Desde 1966. como SM7 y QM5. CRECIMIENTO INTERNO: En 2000. En India. • Renault.. comenzó en 2008 la construcción de un amplio complejo industrial en Tánger. Motivos para llevar a acabo ésta dirección: búsqueda de recursos abundantes y baratos.

la Alianza Renault-Nissan y Daimler AG anunció una cooperación estratégica ampliada.  El 7 de abril de 2010. ACUERDOS DE COOPERACIÓN:  La Alianza Renault-Nissan. es la primera colaboración industrial y comercial de este tipo entre una sociedad francesa y una sociedad japonesa. la Alianza ha creado una sociedad común de compras. En este caso. Esta cooperación no cesa de consolidarse en todos los ámbitos. AvtoVAZ y Renault firmaron un acuerdo de colaboración estratégica con objeto de acelerar el crecimiento de AvtoVAZ. creación de valor) de empresas locales de esos países. En la actualidad.  AvtoVAZ es el primer constructor de automóviles ruso y posee una cuota de mercado local de un 23%. En 2012. 5 . En concreto. Ambos grupos crearon una empresa común dirigida por un Comité Ejecutivo a cargo de la estrategia común y de la cooperación. Con el fin de incrementar las ventajas competitivas de ambas partes. consolidar su imagen de marca y crear valor y crecimiento para el grupo Renault en el mercado ruso. Renault utiliza acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas junto con Nissan para la creación de una empresa conjunta (Joint ventures) como es RNPO. En febrero de 2008. un nuevo modelo Smart de cuatro plazas y el futuro Renault Twingo se fabricarán así a partir de una arquitectura desarrollada en común. se trata de un auténtico éxito ya que la Alianza es el tercer fabricante mundial de automóviles. desde la producción a la comercialización. la alianza Renault-Nissan invirtió 160 millones de dólares en Corea para acelerar el crecimiento de Renault Samsung Motors. Renault y Nissan se unieron con objeto de potenciar sus resultados a través de la puesta en común de las mejores prácticas. El sucesor del actual Smart fortwo. sería un acuerdo de distribución.Renault Samsung Motors se transforma en un ejemplo de triunfo en Corea. celebrada en marzo de 1999. RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization) que cubre un 92% de las compras de ambos grupos. ya que accede a un mercado internacional (Rusia) utilizando canales de distribución (imagen de marca. Es decir.