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UNIVERSIDAD SAN PEDRO-SAD

HUARAZ

UNIVERSIDAD SAN PEDRO


Facultad de Ciencias Econmicas
Y Administrativas
Escuela Profesional de Administracin

SAD HUARAZ
CURSO

: Diseo organizacional

DOCENTE: Lic. Capa ngeles Danesa


CICLO

: III-A

ALUMNOS:
Molina Ramrez Richard
Paredes Alva Carlos
Paredes Infantes Marjhory
Tuya Zambrano Richar
Zambrano Pumashonco Beatriz
HUARAZ, ANCASH

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DEDICATORIA
primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en
cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y
por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi
soporte y compaa durante todo el periodo de estudio.( Molina

Ramrez Richard).
Adis. Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado
salud para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
(Paredes Alva Carlos).

primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este punto y


haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario
para seguir adelante da a da para lograr mis objetivos, adems de
su infinita bondad y amor.( Tuya Zambrano Richar).
El presente trabajo de anlisis y diseo Dedico a mis progenitores por
innumerables Motivos hayan logrado encaminarme por el Buen
camino lograr el objetivo deseado. (Paredes Infantes Marjhory).

Quiero dedicarle este trabajo a dios que me ha dado La vida y


fortaleza por haber hecho este trabajo y a mis padres Por estar ah
cuando ms lo necesite. (Zambrano Pumashonco Beatriz).

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INDICE
DEDICATORIA................................................................................................. 2
INTRODUCCION.............................................................................................. 3
REGLAMENTOS GENERALES SOBRE LA RELACIONES LABORALES SEGN
RM/8 2005 DEL MINISTERIO DEL TRABAJO EN SEGURIDAD SOCIAL................5
CAPACITACIN, DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS........................7
IMPORTACIA DE LA CAPACITACION DE LOS RECUROSOS HUMANOS...............9
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES:..................................................11
OBJETIVOS DE LA CAPACITACION..............................................................12
FORMULACION Y CONTENIDOS DEL PROGRAMA:......................................13
PRINCIPIOS PEDAGOGICOS DE PARENDIZAJE:..............................................14
EVALUACION DEL PRGRAMA DE CAPACITACION............................................15
METODOS DE CAPACITACIN........................................................................16
LA CAPACITACION EN EL PUESTO TIENE VARIAS VENTAJAS:......................16
Transferencias de lo aprendido. Retroalimentacin:.....................................17
La objetividad en las mediciones y los prejuicios personales:......................21
Capacitacion de los evaluadores:.................................................................22
Las tcnicas de evaluacin de uso ms comn son:....................................23
Ventajas:................................................................................................... 24
Desventajas:............................................................................................. 24
Desarrollo de ejecutivos y empleados:.........................................................28
Bibliografa................................................................................................... 31
ANEXO.......................................................................................................... 32

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INTRODUCCION
La capacitacion y desarrollo de los Recursos humanos en el sistema
Nacional en nuestro pas tiene cada da mayor importancia al formar parte
de la gestin integrada del capital humano, el propsito de este folleto es
poner en las manos del capacitador un herramienta de trabajo con el
objetivo de revitalizar con nuevas proyecciones la preparacin de los
recursos humanos para logar la calidad del desempeo de cada trabajador.
Hacemos nfasis en los adiestramientos de los recin graduados no formado
en el sector, el trabajo de nueva ingreso que se mejorar sus competencias o
para llegar a ser idneo en el mor tiempo posible fundamental en su propio
institucin o puesto de trabajo con actividades dinmicas, modalidades,
segn lo requerido individualmente caso trabajo con el objetivo de mejorar
la calidad de los servicios que se brindan en la poblacin
Es importante destacar que surgen algunas transformaciones en la
estructura y funciones en la actividad de capacitacion que nos impone un
nuevo reto al que debemos enfrentar con nievas perspectivas y
responsabilidades.
Es importante en el trabajo del capacitador conocer el marco legal vigente
como soporta para su trabajo en el sentido las resoluciones y documentos
normativos ms importantes son:

RM/17 del 18 de enero 2008 del Ministerio de salud Republica de

Per, sobre nueva estructura y ordenamiento de la capitacin y


desarrollo en el organismo
RM 97 DEL 29 DE NOVIEMBRE DE 2005 del MTSS sobre Reglamentos
ara la organizacin salarial del personal docente no docente y
personal de apoyo de las escuelas de capacitacion.
RM/ 8 del 2005 del ministerio de trabajo en seguridad social, que
establece el reglamento general sobre relaciones laborales.
Circular Conjunta No. 1 del 2007 de los Viceministerios de Economa,
Asistencia Mdica y Docencia e Investigaciones, relativa a la
incorporacin en la capacitacin del estudio de reglamentos,
manuales y normas en relacin con el mejor funcionamiento y
disciplina de las instituciones de salud.
RM/21/2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social sobre la
Evaluacin del Desempeo para los Centros no Asistenciales y el
Proyecto del MINSAP para los Centros Asistenciales.

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REGLAMENTOS GENERALES SOBRE LA RELACIONES


LABORALES DEL MINISTERIO DEL TRABAJO
Ref. Art.1 y 3 de la Ley 28518).
Cul es el mbito de aplicacin de la Ley N 28518 y su Reglamento?
Su mbito de aplicacin comprende a todas las empresas, entendidas como
toda entidad pblica o privada cuyos trabajadores estn sujetos al rgimen
laboral de la actividad privada.
Ref. Art.III De la Ley 28518 y Art. 3 del D.S. 007-2005-TR).
Cules son los principios que deben regular las modalidades formativas
laborales?
Son tres principios fundamentales:
El Principio que establece a la Persona como centro fundamental de todo
proceso formativo.
El Principio de Igualdad sin discriminacin alguna, a que tiene derecho a la
persona en formacin.
Principio de Adecuacin a la Realidad del Proceso Formativo, para asegurar
su calidad y pertinencia.
(Ref. Art. I de la Ley 28518).
Cules son los objetivos de las modalidades formativas laborales?
Son tres objetivos principales:.
Coadyuvar a la adecuada y eficaz interconexin entre la oferta formativa y
la demanda en el mercado de trabajo..
Fomentar la formacin y capacitacin laboral..
Proporcionar una formacin que desarrolle capacidades para el trabajo y
favorezca la adaptacin de los beneficiarios a diferentes situaciones
laborales.

(Ref. Art. II de la Ley 28518).

Cmo se clasifican las modalidades formativas laborales?


Del aprendizaje:
Con predominio en la Empresa.
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Con predominio
Preprofesionale

en

el

Centro

de

Prctica Profesional.

Formacin

Profesional:

Prcticas

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PARA PLAINIFICAR, ORGANIZAR, EJECUCION Y CONTRO DEL TRABAJO DE LA


CAPACITACION Y DESARROLLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, EN LAS
ENTIDADES LABORALES SEGN RM 29/ 2006 DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y
SEGURIDAD SOCIAL
GENRALIDADES SOBRE CAPACITACION
RETO A ENFRENTAR POR LA CAPACITACION.
Garantizar la excelencia de los servicios de salid a los
diferentes niveles de sistema e incrementar el nivel de
satisfaccin de los propios trabajadores y de la poblacin.
EXCELENCIA.
Sobre pasar las expectativas del que recibe el servicio
CALIDAD/ SERVICIO DE SALUD
Parte del nivel de competencias de sus trabajadores en el
cumplimiento de sus funciones laborales y sociales.
CAPITAL HUMANO
Es el amiento en la capacidad de la produccin alcanzada con
mujeres en las capacidades de trabajares. Estas capacidades
realizadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la
experiencia.
Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y
las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente superior.
El termino fue acuado para hacer una analoga, ilustrada til
entre la inversin de recursos para aumentar el stock del
capital fsico ordinario (herramienta, maquinas, edificios, etc.)
para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en
la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de logar el mismo objetivo general de
incremento la productividad.

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CAPACITACIN, DESARROLLO DE LOS RECURSOS
HUMANOS
CAPACITACION:
La necesidad de capacitacion (sinonimo de entrenamiento) surge de
los rpidos cambios ambientales el mejorar la calidad de los productos
y servicios e incrementar la productividad para l organizacin. Siga
siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitacion mejora frecuentemente las cualidades de los
trabajares e incrementa sus motivacin, esto a su vez, se conduce a
una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad
Aunque estn aumento los presupuestos para capacitacion en muchas
compaas, debe observarse que la mayor parte de las empresas no
ofrecen una capacitacion adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas
como en las privadas es la capacitacion. No hay empresa importante
que no cuenta con una amplia infraestructura para la capacitacion. No
se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los
tiempos actuales, las capacitacion es una necesitad que casa vez es
ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitacion es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes la persona
en todos los niveles para el desempeo mejora su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacion: las
organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparacin necesaria y especialidades que
les permite enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor media que la capacitacion para alcanzar altos niveles
de motivacin y productividad
La capacitacion del empleado consiste en un conjunto de actividades
cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro. Aumentar
su capacitacion a travs de la mejora de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.

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El programa de capacitacion implica brindar conocimiento, que luego


permiten al trabajar desarrollar su labor y sea capaz de solucionar de
los problemas que se le presenten durante su desempeo. Esta reparto
en el individuo de dos diferentes maneras:
ELEVAR SU NIVEL DE VIDA: la manera directa de conseguir esta
es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto
tiene la oportunidad de lograr una mejora plaza de trabajo y
aspirar a un mejor salario.
Elevar su productividad es se logra cuando el beneficio es para
ambos es decir empresa y empleado.
La capacitacion en la empresa, debe brindarse al individuo en la
medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y
necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto.
Una posibilidad de personal y un decrecimiento en la productividad
del individuo.
La capacitacion consiste en proporcionar a los empleos, nuevas o
actuales, las habilidades necearas para desempear su trabajo. La
capacitacion, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de
maquina como funcionar su equipo, a un nuevo vendedor como
vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor
como entrevista y evaluar a los empleados.
El entrenamiento es u proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemtica y organizar, mediante el cual las personas
aprenden conocimiento actitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisin de
conocimiento especfico relativo al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades .cualquier tarea, ya sea complejo o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos

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IMPORTACIA DE LA CAPACITACION DE LOS
RECUROSOS HUMANOS.
Es la actualidad la capacitacion de los recursos humanos es la
respuesta a la necesidad que tiene las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo.
La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por la capacitacion a sus recursos
humanos, pues esta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas tcnicas y mtodos de trabajos que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, las capacitaciones de los
recursos humanos deben ser de vital importancia sobre contribuyente
al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa
BENEFICIO DE LA CAPACITACION.
La capacitacion a todos los niveles constituye una de las mojores
inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y a organizacin.

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COMO BENEFICIA LA CAPACITACION A LAS ORGANIZACIONES:


Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejorar la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la fo9rmaciuon de lderes y dirigentes.
COMO BENEFICIA LA CAPACITACION AL PERSONAL:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y soluciones de
problemas
Alimentar la confianza la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflicto y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrollo un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

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DETERMINACION DE LAS NECESIDADES:
Al introducir un programa de capacitacion, principalmente se debe
evaluar las necesidades de los empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prev y
adelantarse a las necesidades futuras, por tanto se deben establecer
en primer trmino las necesidades presentes y corto plazo y
posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una
investigacin previa de las necesidades, nunca se podr pensar en
la programacin de ningn curso. Por lo tanto la capacitacion tiene
dos razones de ser satisfacer necesidades presentes de las
empresas con base en conocimiento y actitudes, y prever
situaciones que se deban resolver con anticipacin.
Las necesidades de capacitacion son aquellos temas, conocimientos
o habilidades que se deben ser aprendidas desarrollados o
modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin
integral del individuo en tanto colaborar con la organizacin
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de
capacitacion son las siguientes:
El anlisis
Descripcin y evaluacin de los empleados
Rotacin de puestos
Promociones y ascensos de personal
Informacin estadstica derivadas de encuestaras entrevistas
Quejas
Evaluacin de recursos, crecimiento de la organizacin entre
otros.
Las necesidades de capacitacion se pueden clasificar de la siguiente
forma: las que tiene un individuo, un grupo, las que requerimos una
solucin inmediata, una solucin futura, las que la compaa pueda
resolver por si mismo. Las que un individuo puede resolver por s
solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que
requirieren actividades formales de entrenamiento. Las que un
individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuer
del trabajo.

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OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
Los objetivos de capacitacion son:

PRODUCTIVIDAD: las actividades de capacitacion de desarrollo


no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino
tambin a los trabajadores con experiencias. La instruccin
puede ayudarte a los empleados a incrementar su rendimiento
y desempeo en sus asignaciones laborales actuales.
Calidad: los programas de capacitacion y desarrollo
apropiadamente
diseados
implan
datados
tambin
contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de
trabajo, cuando los trabajadores estn mejor informados acerca
de los deberes y responsabilidades de sus trabajadores y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales
necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en
el trabajo.
PLANEACION DE LOS RECUROSOS HUMANOS: la capacitacion y
desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus
necesidades futuras de personal.
PRESENTACIONES
INDIRECTAS:
muchos
trabajares,
especialmente los gerentes consideran que la oportunidad
educativa son parte del paquete total de remuneraciones del
empleado. Esperan que la compaa pague los programes que
aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
SALUD Y SEGURIDAD: la salud mental y seguridad fiscia de un
empleado suele estar directamente en relacionados con los
esfuerzos de capacitacion y prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir
actividades ms estables por parte del empleado.
PREVENCION DE LA OBSOLESCENCIA: los esfuerzos continuos
de captacin del empleado son necesarios para mantener
actualizados a los trabajares de los avances actuales en sus
campos laborales respectivos.
La obsolescencia del empleado puede definirse como la
discrepancia existente entre la destreza de un trabajar y la
exigencia de su trabajo

La obsolescencia puede controlarse mediante una atencin


constante al pronstico de las necesidades recurso humanos, el
control de cambios tecnolgicos y adaptacin de los individuos
a las oportunidades as como los peligros del cambio
tecnolgicos.
DESARROLLO PERSONAL: no todos de los beneficios de
captacin se reflejan en esta misma. En el mbito personal de
los empleados tambin se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama
ms amplia de conocimientos, un mayor sensacin de
competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms

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grande de habilidades y otros consideraciones, son indicativas


del mayor desarrollo personal.

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FORMULACION Y CONTENIDOS DEL PROGRAMA:
Detectar necesidades de capacitacin (DNC)
Los gerentes y empleados d recursos humanos deben permaneces alerta a
los tipos de capacitacion que se requieren, cuando se necesitan, quien los
precisa y que mtodos son mejores para dar a los empleados el
conocimiento, habilidades y capacitaciones necesarios. La evaluacin de
necesidades comienza con un anlisis de organizacin. Los gerentes deben
establecer una conexin para capacitacion decidiendo donde e ms
necesaria, como se relaciona con las metas estratgicas y cul es la mejor
manera de utilizar los recursos organizacionales. El anlisis de tareas de
utilizan para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se
requieren. El anlisis de personas se emplea para identificar necesidades
capacitacion.
DISEO DEL PROGRAMACION DE CAPACITACION
Los expertos creen que el diseo de capacitacion debe enfocarse al
menos
En 4 cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitacion
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
OBJETIVOS DE CAPACITACION:
Resultados deseados de un programa de entrenamiento para la
empresa que tendr nuevas produccin y calidad ya que el
empleado est capacitado y entrenado en el rea de su trabajo.
DISPOSICION Y MOTIVACION DE LA PERSONA:
Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las
personas que lo recibirn. La buena disipacin se refiere a los factores de
madurez y experiencia que formar parte de sus antecedentes de
capacitacion. Para que se tenga un aprendizaje optimo, los participantes
deben reconocer la necesidad del conociendo o habilites nuevo como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacion. Las
siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales:
UTILIZAR EL REFUERZO POSITIVO

Eliminar amenazad y castigos.


Ser flexible.
Hacer que los participantes establezcan metas personales.
Disear una instruccin interesante.
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.

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PRINCIPIOS PEDAGOGICOS DE PARENDIZAJE:
Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios
pedaggicos) constituyente las guas de los procesos por los que las
personas aprenden de manera ms efectiva.
Mientras mas se utilicen estos principios en el aprendizaje, mas
probabiliades habr de que la capacitacion resulte efectiva. Estos
principios son los de:

Participacin
Repeticin
Relevancia
Transferencia
Retroalimentacin

CARACTERISTICAS DE LOS INSTRUCTORES:


Conocimiento del tema
Adaptacin
Sinceridad
Sentir humos
Inters
Ctedras claras
Asistencia individual
Entusiasmo
Al disear un programa de captacin, de los gerentes deben
tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje:
disposicin y motivacin. Adems, es preciso considerar los
principales de aprendizaje a fin de crear un entorno que
conduzca al aprendizaje. Estos principios incluye el
establecimiento de metas, la plenitud del significado, el
modelado, las diferencias entre las personas, la prctica activa,
el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje
distribuido, la retroalimentacin y las recompensas y refuerzos.
IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACION
Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para
capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna
tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo
El contenido desea del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y capacitaciones de las personas.
Las preferencias y capacitacion del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Uno de los mtodos de unos ms generalizado es al
capacitacion en el trabajar porque proporciona la ventaja
de la experiencia directa, as como una oportunidad de
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desarrollar una relacin con el superior revisten especial


eficiencia porque brindan experiencias en el puesto y
fuera de este. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen
la conferencia

EVALUACION DEL PRGRAMA DE CAPACITACION


EXISTEN 4 CRITERIOS BASICOS PARA EVALUAR LA CAPACITACION:

REACCIONES
APRENDIZAJE
COMPORTAMIENTO
RESULTADOS

Reaccin: los participantes felices tienen ms probaliaddes de


enfocarse en los principios de capacitacion y utilizar la
informacin en su trabajo.
Aprendizaje: probar el conocimiento y las habilidades antes de
un programa de captacin proporciona un parmetro bsico
sobre los participantes, que pueden medirse de nuevo despus
de la capacitacion para determinar la mejora
Comportamiento: el comportamiento de los participantes no
cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la
capacitacion es una implicancia efectiva de principios de
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para
maximizar se puede adoptar varios enfoques:
Presentar elemento idnticos
Enfocarse en los principios generales
Establecer un clima para la transferencia
Resultado: con relacin a los criterios de resultados, se piensa
en terminar de la utilidad de los programas de capacitacion. Tal
es el caso del modelo de benchmarking. Que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la
propia organizacin, comparndolos con los de los lderes
reconocidos, a fin de identificar a las reas que se requieren
mejorar.
Dicho proceso propone a los gerentes

Planear
Hacer
Comprobar
Actuar

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METODOS DE CAPACITACIN
Despus de determinar las necesidades de capacitacion y de
establecer los objetivos de capacitacion de sus empleados, se
puede llevar a cabo de la capacitacion. Las ventajas y
desventajas de las tcnicas de la capacitacion ms comunes son
las siguientes:
Capacitacion en el puesto: contempla que una persona aprenda
una responsabilidad mediante su desempeo real. En muchas
compaas este tipo de capacitacion es la nica clase de
capacitacion disponible y generalmente incluye la asignacin de
los nuevos empleados a los trabajos o los supervisores
experimentados que se encarguen de la capacitacion real.
Existen varios tipos de instruccin o subtitulo, en la que se
empleado recibe la capacitacion en el puesto de parte de un
trabajar experimentado o el supervisor. En los niveles ms bajos,
la instruccin podra consistir solamente en que los nuevos
trabajares adquieren la experiencia ara manejar la maquina
observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica se utiliza
con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotacin de
puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que
se entrena de puestos, a otro en intervalos planeados, es otra
tcnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales
proporcionan a los ejecutivos de bajo novel la experiencia de
primera mano en el trabajo con problemas reales.

LA CAPACITACION EN EL PUESTO TIENE VARIAS VENTAJAS:


Es relativamente econmico, los trabajos en capacitacion
aprenden al tiempo que produce y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de
clases o dispositivos de aprendizaje programado. El
mtodo tambin facilita y aprendizaje, ya que los
empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y
obtiene una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de
su desempeo.
Capacitacion por instruccin del puesto (CIP): requiere de
hacer una costa de todos los pasos necesarios en el
puesto, casa uno en su secuencia apropiada. Junto a
casa paso, se lista tambin un punto clave
correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran que se
debe hacer, mientras que los puntos clave muestran
cmo se tiene que hacer y porque
Conferencia: dar platicas o conferencias a los nuevos
empleados puede tener varias ventajas. Es una manera
rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos
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grandes de ventajas las caractersticas especiales de


algn nuevo producto. Si bien en estos casos se puede
utilizar materiales impresos como libros y manuales, esto
podra representar gastos preguntas o surgen durante
las conferencias.

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Transferencias de lo aprendido. Retroalimentacin:
Transferencias
A mayor concordancia del programa de capacitacion con las
demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso
de demorar en puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo,
generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo,
porque estos aparatos semejantes en gran medida la cabina de
un avin real y caractersticas operativas de un aeronave. Las
similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en
capacitacion transferir rpidamente su aprendizaje en su trabajo
cotidiano.
Retroalimentacin
La retroalimentacin proporciona a las personas que aprendan
informacin sobre su proceso. Contando con retroalimentacin, los
aprendices bien motivacin pueden ajustar su conducta, de marea
que se lograr la curva de aprendizaje ms radio posible. Sin
retroalimentacin, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es
posible que pierdas inters.
Evaluacin del desempeo:
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comnmente
EVALUACION del desempeo y se lleva a cabo generalmente a partir
de un sistema formal de evaluacin basado en desempeo en los
cargos.
Cuando se habla de evaluacin del empeo se elude la formacin en
que el trabajador realiza su trabajo, con qu grado de eficacia y
eficiencia, se pretende medir por una parte la calidad y cantidad que
el empleado realiza y por otra los habilidades de disciplina laboral y
aptitudes del trabajador hacia la empresa.
La evaluacin del desempeo consiste en el examen que el
empresario debe hacer del rendimiento y comportamiento de sus
trabajadores.
Usualmente el termino evaluacin genera temor e incertidumbre ya
que se asocia con una actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso
es preciso cambiar la imagen de los procesos evaluativos para que
los trabadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si no
como un medio para:
Reconocer e indenficar mritos.
Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los
mismos.

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Mediante la evaluacin de desempeo en el empresario demuestra


intenciones de ser objetivos frente a sus trabajadores, busca que
ellos lo perciban como una persona que intenta ser justa y ecunime
con los mritos y desmritos de cada uno.
El que los trabajares perciben un administracin justa aleja de las
posibilidades del conflicto
Para que es sea efectivo, cada trabajor debe conocer de antemano
los aspectos en que va a ser evaluado, en otros trminos, las reglas
del juego deben estar claras y todos antes de comenzar.
Para realizar una evaluacin adecuada, deben considerarse dos
aspectos principales:
La evaluacin del desempeo de la tarea especfica que el
trabajador realiza.
La evaluacin de las caractersticas personales del trabajador.

En la

evaluacin de la tarea se examinan los siguientes aspectos:


Cumplimiento de la cuota de trabajo
Habilidad demostrada en realizacin del trabajo
Dominio de la tcnica necesaria
Inters demostrado en el trabajo
Uno de elementos, materiales mquinas de trabajo, etc.

En la evaluacin de caractersticas personales se analizan aspectos


tales como:
Espritu de colaboracin.
Espritu de superacin.
Responsabilidad.
Iniciativa.
Actitud positiva.
Asisten y puntualidad.
Disciplina en el trabajo.
Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo.
Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que
nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeo
de cada trabajador. Ello le permite diagnosticas cuales son los puntos
fuertes, cuales los dbiles, en qu y como debe ser mejorado.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento
especializado para el poder montar, mantener y desarrollar un programa
sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal
Un sistema de evaluacin de desempeo bien planeado, coordinado y
desarrollado trae beneficios a corto, media y largo plazo. Los benficos
son los que participan en la empresa
Beneficios del sistema para el jefe. El jefe puede:

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Evaluar mejor el desempeo de sus subordinados, contando


con un sistema de variables y factores de evaluacin
tcnicamente diseados, tendencia en sii a disminuir fuerte la
discrecionalidad y a neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas con el fin de mejorar el patrn de
comportamiento de sus ordinaria dos.
Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo# y a la formacin del desempeo mediante ese
sistema.

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Beneficios para el subordinado. El subordinado puede:

Conocer la regla del juego o sea, los aspectos los


comportamientos y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
Conocer cules son las expectativas de su jefe respecto de
su desempeo y as mismo segn l sus puntos
debilidades y fuertes.
Conocer cules son las medidas que el jefe adoptara para
mejorar su desempeo destacan.
Preparacin de la evaluacin
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluacin deben estar diferente relacionados con el
puesto y ser prcticos y confiable. Es necesario que tenga niveles de
medicin o estndares completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema nicamente
elementos de importancia vital para obtener xitos en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluacin es practica cuando se comprendida por
evaluadores y evaluados. Un sistema estandarizado para toda la
organizacin es muy til, porque practica igual y comparables, existen
elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo.
Estndares de desempleo: la evaluacin requiere de estndares del
desempeo, que constituye los parmetros que permiten mediciones
ms objetivas.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada
labor. Deben ser de uso fcil, ser confiable y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varias aspectos:

Los prejuicios personales.


Efectos de acontecimientos recientes.
Tendencia a la medicin central.
Efecto de halo o aureola.
Interferencia de razones subconscientes.
Mtodo para reducir las distorsiones. Las tcnicas de
evaluacion puede dividirse entre tcnica basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyen en el
desempeo a futuro.

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Una evaluacin formal generalmente se desarrolla a travs de cuarto


etapas:
Planeamiento de la evaluacin: al principio del periodo en que se la
aplicar, que consiste en:
Constatacin de que quieres habran de evaluar conozcan
adecuadamente del mtodo a aplicar.
Comunicacin a los empleados de la metas y factores
adoptados y dialogo con estos para conocer su opinin y
realimentar a los aportes valiosos.
Evaluacin de la evaluacin: que consiste en un anlisis en una fecha
intermedia en el que los superiores comunican a los empleados sus
progresos y falencias, de modo de posibilidad que estos tomen
conciencia de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen
su motivacin para logar un desempeo positivo.
Evaluacin propiamente dicha: en la que se califica el desempeo de
los
empleados
en
funcin
de
cada
meta
y
factor.
Comunicacin de los resultados: hay que tratar que no suceda lo que el
principio de Peter asume como inevitable que todo empleado asciende
hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
Fijacin de estndares:
Los estndares representan el desempeo deseado, los criterios
representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan
medios para establecer lo que debe hacerse y que desempea o
resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituye los
objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin
mas importancia del control es determinar cules deberan ser los
resultados o por lo menos, que esperar de determinada accin. Los
estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que
debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos o ndice. La administracin cientfica
se preocupa por el desarrollo tcnicas que proporcionan buenos
estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y
movimientos.
Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el
costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
determinados estndares establecidos de antemano, funciona de
acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite
emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los
resultados que se pretende obtener con base en los objetivos,
planes, polticas, organigramas, previamente para poner en marcha
la accin correctiva cuando se presenta un desvi inaceptable. Esta
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accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin,


aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden
revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de
los hechos a las posibilidades de empresa.

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La objetividad en las mediciones y los prejuicios
personales:
Las menciona objetivas del desempeo son las que resultan
verificar por otros personas. Por ejemplo, el nmero de metros
cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan
en aspecto como el nmero de
unidades producidas, tasa de ahorro de materiales, el nmero
de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones
no verificables, que pueden considerarse opinares del
evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la simpata que
provoca en su publicidad varios locutores radiales tiene escasas
posibilidades de servirse de algo ms que su percepcin
personal.
Las mediciones subjetivas del desempeado pueden conducir a
distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar
su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:
Los prejuicios personales.
La tendencia a la medicin central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos.
Efecto de halo o aureola.
Los perjuicios personales cuando el evaporador sostiene a
priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en
estereotipos el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Por ejemplo, el evaluador de una persona juda que ocupa un
puesto en un departamento de finanzas puede sentir prejuicios
de que los judos son buenas financieros (prejuicio favorable) o
de que los judos son embaucadores (prejuicio desfavorable).
En realidad, esos juicios estn totalmente fuera de lugar.
La tendencia a la medican central algunos evaluadores tienden
a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio. Al colocar a todos sus evaluados en los
promedios de desempeo, los evaluadores ocultan los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, y
perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo
sobresaliente.
Interferencia de razones sub consencientes movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
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muchos
evaluadores
pueden
adoptar
actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas, si el
evaluador juca que estos empleados no han cumplido bien su
tarea o si me muestro ms duro y hosco aumentara mi
autoridad sobre estas personas. El peligro de ambas
distorsiones aumenta cuando los estndares de desempeo
son vagos y mal delineados.

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Capacitacion de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por un mtodo u otro, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que
se plantea. El mero de saber si una evolucin se emplear para tomar una
decisin sobre compensacin o si se utilizara par una promocin pueden
cambiar una actitud y una evaluacin.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del
proceso que se lleva a acabo y su congruencia con el sistema
adoptado. Algunos departamentos de personal y proporcin a
los evaluados un manual que se derribe en detalles los
mtodos y poltica en vigor.
Por lo comn, las sesiones de capacitacion para evaluadores se
proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las
aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las
respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el
proceso se puede proceder a evaluaciones que los asistentes
efectan un al otro, para proporcionar experiencia a los futuros
evaluadores.
En la sesiones de capacitacion para evaluadores tambin suele
comentarse la periodicidad de la prctica. La mayor parte de
las compaas suele practicar dos evoluciones formales de
cada empleado cada ao. En el caso de los nuevos empleados
o de los que tiene problemas de desempeo, las evaluaciones
pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia.
Mtodos de evaluacin.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo
comparten la ventaja de versos sobre que ya ocurri y que en
consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposicin de cambiar lo que ya
ocurri

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Las tcnicas de evaluacin de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin: probablemente el mtodo ms antiguo y de uso ms
comn en la evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La
evaluacin se basa nicamente del empleado en una escala que va bajo a
alto. La evaluacin se basa nicamente en opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada
punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.

Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de


su desarrollo y la sencillez de impartirlo, el hecho de que los
evaluadores requieren poca capacidad para administrarlo y
que se pude aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas de esta tcnica son numerosas. Es muy
probable que surjan distorsiones, se eliminan aspectos
especficos de desempeo de puesto y la retroalimentacin
tambin se ve menoscabada.
Mtodo de seleccin forzada: es un mtodo de evaluacin
desarrollo por un equipo de tcnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de
los oficios de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos. El ejerci deseaba logar un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre el
evaluador califica al trabajor antes de llevar a cabo la
observacin se su desempeo. Este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes
no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del
mtodo de escalas grficas, y que permiten obtener
resultado de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los
mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados
efectivos.
Consiste evaluar el desempeado de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho, no obstante,
hay dos formas de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor
o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que
menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se
escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera
razonable mediante un procedimiento estadstico teniendo a
verificar su adecuacin a los criterios existentes en la
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empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos


ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.

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Ventajas:
Proporciona
resultados ms confiables y exentos de influencias
subjetivas y personales, por cuando elimina el efectivo de
generalizacin (halo).
Su aplicaron es simple y no requiere intensa i sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,
representa resultado globales, discrimina solo los empleados buenos,
medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utilizan para fines de desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementacin
de informacin acerca de las
necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.

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Mtodo de investigacin de campo: es un mtodo de desempeo


desarrollo con base en entrevista de un especialista en evaluacin con
el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de sus ordinados, determinndose del anlisis de hecho y
situacin. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el
supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en
evaluacin del desempeo. Es especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivas subordinados.
Se lleva a cabo siguiente los 3 siguientes pasos.
1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala
inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo
ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos
satisfactorio
2. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser
evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del
especialista al jefe
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elaborado un
plan de accin, que puede implicar: consejera al funcionario,
readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y
sustitucin, promocin a otros cargos, mantenimiento en el
cargo.
4. Seguimiento: se trata de una verificacin o comprobacin del
desempeo da cada funcionario.

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Ventajas:

Cuando esta pedido de dos etapas preliminares de anlisis de la


estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias,
Permite al supervisor una profunda visualizacin no solo del contenido
de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades,
las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,
quien presenta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento
de alto nivel en la evaluacin de personal
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras
Acenta la responsabilidad de lnea y funcin de staff en la evaluacin
de personal
Es el mtodo de evaluacin ms completo
Desventajas:
Tiene elevada costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno
con respecto a cada funcin de subordinados y al supervisor

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Mtodos comparativos por pares: es un mtodo que compara a los


empleados en turnos de dos, y se anota en la columna de la derecha
aquel que se condir mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo
tambin puede utilizar factores de evaluacin, de este modo cada hoja
de formulario ser ocupado por un factor de evaluacin de desempeo.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por
lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un ndice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y
excesiva benignidad proceso simple de fcil ampliacin.
Escala de calificacin basada en el comportamiento: utilizan el
sistema de comparacin del puesto, otros empleados y el
supervisor.
Ventajas:
Se determina parmetros objetivos que permiten el desempeo
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad
Desventajas:
Este mtodo solo puede contemplar un nmero de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque
Los mtodos de evaluacin basados en el desempleo a fututo de
centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del
potencia den empleado, o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Puede considerarse cuarto tcnicas bsicas.
Auto evaluacin: llevar a los empleados a efectuar una
autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy
til, cuando el objetivo de esta ltimo es alentar el desarrollo
individual. Cuando los empleados se autoevalan es mucho menos
probable que se presenta actitudes defensivas, factores que alienta
el desarrollo individual.
Administracin por objeticos: consiste en que tanto el supervisor
como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseable. Los empleados se encuentran en posicin de
estar ms motivados para logar sus objetivos, por haber
participado en su formulacin. Adems los empleado pueden
efectuar ajustes peridicos para seguras el logro de sus objetivos.

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Desarrollo de ejecutivos y empleados:
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar
objetivos metdicamente. En condiciones de expansin acelerada, el
nmero de empleados sin preparacin aumenta ms radamente
que el nmero de personas que esta capacitadas para colocarse en
puesto de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con
muchas experiencias disminuye desproporcionadamente, de esta
forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba
acuarse, y encontrar un sustento de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar
constituido sobre una base slida.
La mejor que pueda hacer una compaa por sus empleados, es
darle la oportunidad de aprender, exponerlos al curso y animarlo a
que utilice el programa dirigido. Pero a fin de cuenta, la compaa no
puede hacer que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el
trabajo.
Mtodos para el desarrollar ejecutivos

Actividades en el trabajo
Entrenamiento
Rotacin de puestos
Asignacin bajo estudio
Promociones laterales
Los administrativos deben considerar a los empleados como
los recursos ms valiosos del programa e invertir en ellos,
proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar
sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e
incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar
al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la
organizacin. Desarrollar las capacidades del trabajador,
proporcionar beneficios para los empleados y para la
organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y benficos y la organizacin
incrementando las habilidades del personal de una manera
costo-efectivo. La capacitacion har que el trabajador sea ms
competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar
y capacitar nuevo personal, aun cuando este tenga los
requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las
habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y
desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin
entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.

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Los administradores deben considerar que el personal


talentoso puede abandonar la organizacin aunque su salario
se ha adecuado. En trabajador generalmente necesita nuevos
desafos que lo estimulen y mantenga satisfechos con su
trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el
potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas
oportunidades.
Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el
personal este motivado para participar en actividades para
su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces
incentivos a los empleados las habilidades del empleo en el
trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.

Obtencin de mejores niveles de desempeo:

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de


desempeo del puesto, con ellos se consigue ofrecer a los
empleados pautas objetivos que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
medican de resultados.

Los sistemas de control


caractersticas
niveles,
retroalimentacin.

de puestos
medidas,

poseen cuatro
correccin
y

Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a


partir de la informacin que genera el anlisis del puesto.
Cuando se advierten niveles bajo de desempeo, se toman
medidas correctivas. Las tomas el supervisor, aunque los
algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva
sirve al empleado la que debe corregirse, si no la estructura
misma del puesto.

Cuando los niveles especificados no son adecuados,


constituye un aviso para que el personal adecuado procede a
tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo.
Oportunidades de ascenso:

Promociones: una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un


empleado a una posicin mejor pagado, con mayor responsabilidad
y a nivel ms alto.

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HUARAZ

Constituye una de la circunstancia ms importante en la historia


laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento
del desempeo anterior y del potencial futuro. Las promociones se
basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad.

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HUARAZ

Promociones basadas en el mrito: las promociones basadas en


el mrito del empleado se basan en el desempeo revolante que
una persona consigue en su puesto. En los casos en que la
promocin constituye primordialmente un premio suelen
encontrarse dos dificultades.
Un problema estriba en que la personas que toman la
decisin pueden distinguir en forma objetiva entre las
personas que han tenido un desempeo sobresaliente y
las que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de
promocin basadas en el mrito es importante que la
decisin, se apoye en un criterio objetivo de evaluacin
del desempeo y no en las preferencias subjetivas del que
evaluacin del desempeo y no en las preferencias
subjetivas del que efecta la decisin.
Un segundo problema reaccionado con promociones
basadas en el mrito los constituye el llamado principio
del Peter. Este principio afirma que las personas tienden a
subir e la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente valida, esta
regla aporta unos elementos importantes: el buen
desempeo en un nivel no es garanta de xitos en un
nivel superior.

Promociones basadas en la antigedad: en lagunas situaciones el


empleado de la mayor antigedad recibe la promocin por antigedad
se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la
compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Los que
se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de las
candidatos a ser promovidos para determinar quin es el indicado.

En parte, este enfoque se basa en la necesidad de


eliminar los elementos subjetivos en las polticas
de promocin, por otra parte, los directivas se
siente ms presionados para capital a su personal,
ya que esta ser promovido eventualmente.

Muchas expertos han expresado graves dudas


respectos a este mtodo. En muchas ocasiones
del candidato ms idneo no es el ms antiguo.
Cuando se establece u rgido sistema de
promociones por antigedad, el personal joven y
de talentos es prcticamente bloqueado en sus
posibilidades.

Gran parte de las organizaciones moderna ha


adoptado por un sistema mixto de promociones,
en ello cual tanto la antigedad como el mrito
son factores de importancia para decisin final.

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HUARAZ
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos.

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HUARAZ

ANEXO

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HUARAZ

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HUARAZ
MODELO DE C.D.R.H

Hoja de trabajo para el diseo de la capacitacin


Nombre del Programa_______________________
Fecha_________________________
Mdulo._______
Ttulo del Mdulo________________________________________
_______________________________________________________________
________
Meta del Programa No.
(Escriba la meta)

Objetivo de aprendizaje
Actividad
Tiempo
Costo de los materiales
Quin
1
2
3
4
5
6
N

Totales

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HUARAZ
Tiempo total estimado para el mdulo
Horas o minutos
Costo total estimado

43

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HUARAZ
SELECCIN DE LOS
PARTICIPANTES

SELECCIN DEL LUGAR


DE LA REUNIN

SELECCIN DE LOS
MTODOS DE
PRESENTACIN

1. Quin ser ms
afectado?

(a) El lugar debe ser


central y asequible

(a) pizarra

2. Quin ser ms
beneficiado?

(b) Asegrese de que los


asientos sean adecuados
y cmodos

(b) tiza

RECUERDE
(a) Desarrollar y circular un
instrumento de seleccin
p.ej. solicitud de
registro, cuestionario,
obstculo del curso,
recomendaciones
(b) Evite mezclar diferentes
niveles de personal, p.ej.
administradores y personal
de campo
(c) Estar alerta a la
seleccin de participantes
basado en su popularidad, y
al uso del programa de
capacitacin como premio

(c) Asegrese de que el


saln tenga ventilacin e
iluminacin adecuadas
(d) Asegrese de que
haya lavatorios disponibles
y adecuados

(c) rota folio o palegrafa


(d) proyector adecuado
(e) otros equipos que sean
necesarios
(f) materiales para
distribucin en las
cantidades necesarias

(e) Evite disturbios


por ruido
(f) Asegrese de que haya
suficientes tomas
de electricidad y de que
funcionen

Aspectos a considerar en el diseo de la capacitacin

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