FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

TRABALHO FINAL
FINANÇAS CORPORATIVAS

LAIS HELENA C. S. A. LOBÃO

Caso Kicremoso

São Paulo
2015 – 1

Buenos Aires e também nos Estados Unidos.5 milhões. contando com diversas fábricas e centros de distribuição localizados para melhor atender a demanda de cada região atendida. a guerra de preços é que movimenta o setor e esse cenário faz com que a KiCremoso perca market share e também tenha uma margem muito baixa na venda de seus produtos. água engarrafada e suco de frutas. a empresa se vê em um grande dilema de quais projetos são prioritários e ainda assim cabem no orçamento do Conselho. Com sede em Mococa. Hoje. Os projetos estão divididos nos seguintes temas: (a) 1 . São Paulo a empresa tem atuação no Brasil e na América Latina. iogurtes. Agora. Todos os projetos apresentados para esta reestruturação da estratégia e posicionamento da empresa somam um montante de R$316. O IPO da companhia aconteceu no ano de 1995 e hoje ela possui suas ações listadas na bolsa de São Paulo. O organograma societário da empresa é o seguinte: Figura 1 – Organograma Societário KiCremoso Fonte: elaboração própria O setor alimentício está passando por uma estagnação e os grandes executivos da empresa tem a incumbência de criar uma nova estratégia para a empresa conseguir passar por esta fase de alta competitividade do mercado. A empresa é produtora e também comercializa sorvetes de alta qualidade. mas o Conselho Administrativo aprovou que apenas R$120 milhões fossem destinados ao desenvolvimento de novos projetos.1 APRESENTAÇÃO DO CASO A empresa KiCremoso foi fundada em 1912 pelo empresário mineiro José Merluso.

2) Análise 2: Payback De acordo com o valor máximo de payback aceitável para cada projeto dado às restrições impostas aos projetos. foram excluídos da carteira de projetos. Quais são os critérios de seleção de projetos da KiCremoso? Eles fazem sentido? Justifique a resposta. que possuem VPL negativos.00 Tabela 1 .00 27. de acordo com o que cada gestor vê como prioritário para mudança do cenário. 2 PERGUNTAS DO CASE 1. (c) ganho de eficiência e (d) gestão ambiental.00 45. Nesta primeira análise. Os critérios utilizados para a seleção dos projetos da empresa são baseados na situação atual do mercado e da empresa. (b) expansão de mercado. (d) melhoria de eficiência. (c) expansão de mercado. (e) segurança e (f) controle de poluição. São eles: (a) desenvolvimento de novos produtos.Projetos Excluídos 1) Análise 1: VPL Utilizamos como primeiro critério para corte o VPL. 2 . Qual é o conjunto de projetos que o grupo propõe para atender às restrições e critérios de seleção de projetos adotados pela empresa? Os seguintes projetos foram eliminados: 1 2 3 4 5 Projeto Excluído Projeto 1 Projeto 5 Projeto 4 Projeto 2 Projeto 3 Motivo VPL Negativo VPL Negativo Payback Payback Payback TOTAL Valor 33.00 141. Os projetos em sua essência fazem sentido já que atendem aos principais pontos a serem desenvolvidos para que a empresa desenvolva uma nova estratégia de crescimento e ganho de market share. os projetos 4. 2 e 3 foram desclassificados. 2. (e) manutenção preventiva.introdução de novo produto.00 21.00 15. (b) aquisição. os projetos 1 e 5.

00 45.50 33.00 30.5 milhões para arcar com os demais projetos que sobraram.00 21.00 30.50 60.exclusões) Saldo Final TOTAL Valor 33.00 30.00 15. que totalizam R$141 milhões. O esforço seria muito grande e o uso de capital maior ainda.00 27.00 6.00 27. ainda assim a empresa teria que despender um montante de R$175. ainda acima do orçamento de R$120.00 115.00 4.00 27. Com isso.00 15.  Além do dinheiro gasto com o financiamento dos distribuidores.0 milhões disponibilizado pelo Conselho de Administração da empresa. a Companhia prevê um gasto ainda maior com ações de marketing para ganho de market share. Essa decisão foi tomada pelos seguintes aspectos:  Áreas dominadas por diversos concorrentes locais que já possuem grande market share e share of mind da população. foi decidido excluir os projetos 7 e 8 que contam com a expansão norte e sul da empresa.Fechamento de Orçamento 3 .00 45.00 22. o modelo final de alocação dos recursos.00 30.3) Análise 3: TIRM Depois de realizar a exclusão desses 5 projetos. Com isso.50 120. ficou o seguinte: Projeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Saldo Incial Projeto excluído 1 2 3 4 5 7 8 Exclusão Saldo Novo Orçamento Classificação Melhoria Eficiência Expansão Produto / Mercado Expansão Produto / Mercado Novo Produto / Mercado Melhoria Eficiência Segurança Ambiental Expansão Produto / Mercado Expansão Produto / Mercado Novo Produto / Mercado Melhoria Eficiência Novo Produto / Mercado Motivo VPL Negativo VPL Negativo Payback Payback Payback Estratégia da Empresa Estratégia da Empresa (saldo inicial .00 201.00 316.00 21.50 Tabela 2 – Descritivo de Projetos .

Com isso. foi decidido realizar o corte dos projetos 7 e 8 que tinham como objetivo expansão norte e sul de mercado. os projetos mutualmente excludentes foram agrupados e seus fluxos igualados para vermos o real valor presente líquido. o investimento não é economicamente viável e a empresa terá perdas em seu ativo f) Projeto 7 e 8 – o projeto foi excluído por uma decisão de estratégia da empresa.3. ou seja. ou seja. o montante referente aos demais projetos ainda soma R$175. Justifique a escolha de cada projeto que faz parte do conjunto proposto. R$55. Quando os projetos acima foram excluídos da agenda. Essa decisão foi tomada devido ao fato de ambos os projetos de expansão terem suas falhas:  Norte: grande público com baixo poder aquisitivo  Sul: pequeno público com grande poder aquisitivo  Ambas: concorrência local forte que iria necessitar de grandes ações de marketing (disposição de mais capital) para ganho de market share Escolha dos projetos: Antes de realizar a análise qualitativa dos projetos. TIR e payback de cada um deles.5 milhões acima do orçamento aprovado. 4 . Por que os outros projetos foram excluídos? Exclusões: a) Projeto 1 – o projeto foi excluído por possuir um VPL negativo. o investimento não é economicamente viável e a empresa terá perdas em seu ativo b) Projeto 2 – o projeto foi excluído por não possuir um payback máximo aceitável pelas restrições impostas pelo conselho c) Projeto 3 – o projeto foi excluído por não possuir um payback máximo aceitável pelas restrições impostas pelo conselho d) Projeto 4 – o projeto foi excluído por não possuir um payback máximo aceitável pelas restrições impostas pelo conselho e) Projeto 5 – o projeto foi excluído por possuir um VPL negativo.5 milhões.

(2) expansão de mercado: com vida útil de 10 anos. Os fluxos igualados são os seguintes: 5 .Os projetos foram igualados dentro de quatro grupos: (1) ganho de eficiência: com vida útil de 7 anos. (3) novos produtos: com vida útil de 10 anos e (4) gestão ambiental: com vida útil de 4 anos.

50 31.00 8.63 3.25 9.00 30.50 7.00 5.50 5.00 55.25 35.13 4.91 6.50 7.38 3.00 15.00 21.50 45.00 6.00 8.75 7.50 22. e vendas aumento de beneficios produção fiscais Fonte dos Fluxos de Caixa 2 3 7 8 4 9 11 6 Nova planta Expansão de Expansão de Expansão de Desenvolvim Desenvolvi Aquisição Tratamento uma planta mercado na mercado na ento de mento com marca de efluentes região sul região norte aperitivos adoçantes bebidas artificiais alcoólicas Expansão Mercado Expansão Mercado 37.50 198.25 7.25 7.9% 17.50 27.00 6.55 6.25 6.00 21.43 10 Figura 2 – Fluxos de caixa igualados por vida útil Fonte: Elaboração Própria 6 -27.00 5.13 4.25 2.75 5.9% 0.00 -9.00 60.00 4.00 0.50 Redução de Redução de Redução de custos e custos custos aumento acidentes de estoques.00 -30.02 4 .50 10.25 9.00 0.50 8.25 7.50 88.50 25.00 3.25 12.00 0.00 4.10 -11.50 5.50 7.50 3.74 10 Novos produtos Novos produtos 22.50 4.50 6.00 30.00 3.50 7.00 3.25 8.00 15.45 10 -6.00 9.50 28.85 4.25 2.75 10.00 4.0% 1.00 9.13 7.88 2.00 27.00 12.00 25.00 15.50 8.00 Aumento de vendas e novos produtos -30.25 2.28 7 -18.00 9.50 5.00 6.13 4.50 7.25 10.75 5.75 7.50 42.50 16.50 4.38 9.13 7.00 1.00 4.00 20.00 8.00 9.50 12.25 9.13 4.50 8.00 9.7% 4.50 7.50 19.2% 3.00 10.25 48.00 30.00 56.00 Novos Novos produtos produtos Ambiental 6. potencial de trabalho e armazéns.64 6.50 11.00 33.88 7 -21.1% 2.00 0.25 8.00 22.00 Aumento de Aumento de vendas e produção redução de custos de transporte Expansão Mercado Expansão Mercado Novos Produtos 0.00 7.25 5.50 11.00 -9.75 2.00 Ampliação de vendas 22.50 10.49 10 -9.25 9.00 6.6% -1.9% -2.50 4.00 12.50 6.50 -18.50 7.00 6.00 Custo do equipamento no futuro Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Soma não descontada PayBack (anos) TIRM VPL (WACC=10.00 14.00 11.99 10 -30.13 4.00 0.13 4.00 0.25 2.00 15.00 4.00 Ampliação de vendas 0.00 5.6%) Vida Útil -17.88 8.50 10 -15.89 6.50 8.75 29.92 7 -45.1 5 10 Troca e Automação Sistema expansão da de plantas computadori frota de zado caminhões Projeto Eficiência CAPEX Capital de Giro Investimento Total Eficiência Eficiência 30.50 7.00 6.25 6.00 30.75 7.50 11.00 9.75 10.75 7.43 10 -25.25 6.00 7.75 7.75 10.2% 13.4% 69.00 22.50 13.8% 13.

Realizando este projeto agora a empresa irá economizar na compra do equipamento que terá seu preço ajustado quanto mais próximo do prazo final de ajuste dado pelo governo aos produtores. A confiança no gestor do projeto. Foi mantido no pool por que: a. A TIRM do projeto é de 25.2% do total de investimentos do período (R$115. ele é um projeto individual. e. b. c. Atingimento de outra parcela de público – intolerantes ao açúcar e pessoas em dietas restritivas. pelo fato de ser uma exigência do governo. Este é um projeto que será realizado mais cedo ou mais tarde. c. d. b) Projeto 9 – projeto de criação de novos produtos. b. O valor do projeto equivale a 5. O projeto não possui nenhum outro mutualmente excludente. 7 . que é Márcio Van Bones também foi um fator crítico para a escolha. Oportunidade de a empresa criar um novo posicionamento com viés sustentável e ganhar uma fatia de consumidores utilizam deste critério como decisão de compra. Na essência do projeto consideramos que em 3 anos o produtos já estarão no mercado e no 4º ano dará lucro. Os concorrentes lançariam os novos produtos antes e com isso tomariam grande parcela desse novo mercado.Análise geral dos projetos escolhidos: a) Projeto 6 – projeto de gestão ambiental. Márcio opera 14 plantas da empresa e sabe o quão crucial é a realização deste projeto.7%. sendo cada vez mais difícil a inserção dos nossos produtos. Todos os demais concorrentes do mercado possuem um time de P&D para desenvolvimento de novos produtos com adoçantes e não realizar esta pesquisa seria um atraso grande frente ao mercado.5 milhões) e seu payback é de 4 anos. Foi mantido no pool de investimentos pelos seguintes motivos: a.

O projeto tem como seu patrocinador Franz Schalf. Valeska também tem plena consciência de que será muito mais custoso para a empresa correr atrás do desenvolvimento desse tipo de produto depois que a concorrência já tiver produzindo. e.5% do total de investimentos do período (R$115. o projeto passa a ter uma TIRM de 12. f. A TIRM do projeto é 14. Foi mantido no pool por que: a.d.4% do total de investimentos do período (R$115. Irá dar mais agilidade no processo de compra e relacionamento com os fornecedores. ele continua sendo a melhor opção já que os outros dois possuem VPL negativo.1% e seu VPL R$2. Quando é realizada a análise do fluxo de caixa igualada por vida útil. 8 . Controle e estratégia de demanda de produtos. b. a diretora de marketing da companhia. Maior controle de gestão de estoque. A TIRM do projeto é 15. c) Projeto 10 – projeto de melhoria de eficiência. a empresa irá se beneficiar no futuro.0% ao ano no Brasil. dietéticos) chega a taxas de 11.2%. O valor do projeto equivale a 19. Franz sabe que problemas de gestão de estoque e fornecedores são fatores decisivos para a manutenção da qualidade de atendimento e de entrega dos produtos da empresa.1%. Valeska lidera pesquisas de mercado e tem um ótimo entendimento do que o público-alvo da empresa gostaria de ver de novo no mercado. Dentre os projetos mutualmente excludentes.92 milhões. Mesmo o projeto sendo incerto quanto aos ganhos atuais. O projeto é liderado por Valeska Silva. f. e.5 milhões) e seu payback é de 5 anos.5 milhões) e seu payck é de 3 anos. o setor de alimentos especiais (no caso. O valor do projeto equivale a 23. 2010). Enquanto a indústria de alimentos tradicionais cresce entre 3.5% e 4. diretor de distribuição.0% (Associação de Alimentos Dietéticos para Fins Especiais. c. d. Maior rapidez na entrega dos produtos para os distribuidores. por isso o projeto será mantido.

4. Como mostra nos dados acima. Depois de muita análise foi concluído que o setor de bebidas alcoólicas seria interessante para o crescimento e manutenção de market share da empresa e o conselho acredita que essa expansão será um diferencial. ou 50% dos gastos no setor. Como a empresa já está madura em seu mercado. A TIRM do projeto é 20. Na sequencia. Projeto Escolhido Categoria 6 Segurança Ambiental 9 Novo Produto / Mercado 10 Melhoria Eficiência Valor Total Novo Orçamento Orçamento Saldo Final TOTAL Valor 6. a ampliação de atuação é categórica para o desenvolvimento da empresa. O mercado de bebidas alcoólicas movimenta cerca de R$6 bilhões no Brasil. Mitigação do efeito de sazonalidade da venda de sorvetes. O patrono do projeto é Rodolfo Miluli. Nordeste (16%). d. estão as regiões Sul (18%).6%). Qual seria a escolha de projetos do grupo se não houvesse nenhuma restrição.00 4.50 60.50 Tabela 3 – Projetos escolhidos com o novo orçamento 9 . e o orçamento de capital fosse 50% inferior ao disponível? Justifique sua resposta analisando os riscos e benefícios da sua proposta.00 27.4%.d) Projeto 11 – projeto de novos produtos.50 55. e. Mantido no pool por que: a.5 milhões) e seu payback e de 4 anos. b. o diretor de planejamento estratégico da empresa. O valor do projeto equivale a 51. A Região Sudeste lidera o consumo com um potencial de R$3. Rodolfo tem um grande desafio de definir o posicionamento que a empresa deve adotar e quais mercados seriam interessantes focar.9% do total de investimentos do período (R$115. Centro-Oeste (9%) e Norte (5.4 bilhões.00 22. O potencial de consumo do setor se concentra nas classes B e C. c. será possível também expandir nossa produção para outros estados e depois ampliar esta expansão para as demais categorias de produtos.

5 milhões) a. Novamente. os projetos escolhidos seriam os seguintes: a) Projeto 6 – tratamento de afluentes (R$6 milhões) a. c) Projeto 10 – sistema computadorizado (R$22. Além disso. b. Diante disso. mas a estratégia foi a seguinte: a empresa precisa ter sua operação “core” extremamente alinhada (sistema computadorizado e tratamento de afluentes) e a demanda de seus clientes atuais (desenvolvimento de novos produtos com adoçante) antes de pensar em expandir para outro setor. O projeto de computadorização dos centros de distribuição e das fábricas é crucial para o negócio. o projeto seria priorizado por ser uma exigência legal e com prazo para adaptação. A nova demanda do mercado atual tem que ser priorizada para que a empresa não perca ainda mais market share para os demais concorrentes. este desenvolvimento de novos produtos pode trazer um público diferente para a empresa. b) Projeto 9 – desenvolvimento com adoçantes artificiais (R$27 milhões) a. porque a operação principal entra em linha ao mesmo tempo em que a nova operação é lançada. 10 . Este projeto junto com o desenvolvimento de novos produtos com adoçantes que foca em um público mais saudável cria um novo posicionamento de “environment friendly” ou “healthy products” para a empresa.Sem nenhuma restrição. a visão da empresa seria prejudicada se o projeto não fosse mantido. Foi cogitado abrir mão de todos estes projetos para focar na aquisição da empresa de bebidas alcoólicas. mas temos que dar prioridade ao estado-de-arte da nossa produção e operação atual. com um novo orçamento de R$60 milhões. os projetos 1 e 5 continuariam sendo excluídos devido ao fato de possuírem VPL negativo. Além disso. Quando o projeto é colocado lado a lado com os demais faz sentido. b. A entrega dos produtos no prazo correto e em linha com a demanda de cada período é de fato um “gap” a ser corrigido para que a empresa não perca mais vendas e faça a manutenção de seu espaço no mercado.

11 . que são: planejamento. não é interessante para a empresa. d) Coordenação: todo o projeto precisa de um PMO (Project Management Officer). os conselheiros e diretores deveriam estar todos alinhados em qual que é o objetivo principal da empresa agora: (i) expansão geográfica. c) Comando: novamente. No caso da KiCremoso. b) Organização: a organização dos principais executivos da empresa é de extrema importância para a definição das regras. a operação do leque de produtos atual é garantida em sua melhor forma e a empresa consegue captar novas oportunidades de mercado. Durante a organização. a) Planejamento: o planejamento é uma ferramenta que permite à empresa estabelecer a direção que deverá ser seguida daquele momento em diante. um dono. Esse processo abrange todas as áreas da companhia e normalmente age em prol de um objetivo em comum. comando. Esta pessoa é o ponto focal do projeto.Com este leque de escolhas. organização. Qual(is) critério(s) os conselheiros e diretores da empresa deveria(m) usar para tomar a decisão de investimentos? Justifique sua resposta. (iii) fusão e aquisição. onde todos que estiverem trabalhando no projeto podem tirar dúvidas. condições e qualidades necessárias para a elaboração dos planos e projetos da empresa. ter como base de apoio e a quem também os conselheiros podem cobrar resultados. Desta maneira. (ii) novo produto e (iii) melhoria de eficiência. (ii) desenvolvimento de novos produtos. os responsáveis devem ser definidos porque é importante ter alguém responsável pelas atividades. A gestão dos projetos da empresa tem que ser realizada dentro de determinados discernimentos. (iv) controle ambiental. (v) melhoria de eficiência de produção. é importante destacar quão alinhadas devem estar as expectativas dos principais executivos da empresa. coordenação e controle. 5. Quando todos trabalham em prol de questões referentes a suas áreas e não dão importância ao todo. dentre outros. ou seja. a empresa fica com projetos das seguintes classificações: (i) segurança ambiental.

12 . ou seja. sistemáticos e inerentes à companhia devem ser considerados em todo e qualquer projeto e tomada de decisão das empresas. A análise financeira de um projeto é dada pelos seguintes métodos (só mostraremos os principais): a) Payback: tempo necessário para que o investimento seja recuperado. O PDCA tem como objetivo controlar e também propor melhorias aos projetos em andamento. A mescla de análises quantitativas e qualitativas é o que gera uma boa tomada de decisão por parte dos executivos e conselheiros. Tudo deve ser considerado na hora que dar uma resposta positiva a um investimento que requer grande mobilização de capital. Não adianta o diretor achar que aquele projeto é o melhor e o mais interessante para a companhia naquele momento. é o indicador de quanto o investimento rende. c) Valor presente líquido (VPL): resultado entre o investimento inicial e os possíveis fluxos futuros. Check and Act). descontados pela taxa de retorno. A análise macroeconômica também é de extrema importância. ela é considerada economicamente boa. ele tem que ser economicamente viável. o terceiro “checar” (avaliação da qualidade da execução) e o último “agir” (correção de problemas e divergências encontradas). Do.e) Controle: ter gestão de todos os detalhes dos projetos também é decisivo para o sucesso do projeto. O primeiro passo é “planejar” (já discutido antes). o segundo é “executar” (execução do projeto). a análise financeira dos projetos é de extrema importância para a melhor tomada de decisão. Se a TIR exceder a taxa mínima de atratividade (TMA) do investimento. Um dos controles mais conhecidos é o PDCA (Plan. b) Taxa interna de retorno (TIR): taxa de desconto que iguala as entradas e saídas de caixa. Riscos do setor. Além disso. já que as mudanças desse ambiente tem influência direta no desempenho da companhia.

receber projetos que estejam em linha com o planejamento da mesma. Primeiro aprimorar. a empresa pode definir como o seu orçamento será usado. 13 . Pelo fato da empresa pertencer a um setor altamente competitivo. projetos que tenham rentabilidade garantida também são colocados como prioritários neste caso. o produto precisa estar sempre sendo moldado de acordo com o gosto dos consumidores. Os projetos escolhidos na análise visam esta linha de pensamento. as atividades principais devem ser bem definidas e alinhadas com as últimas tecnologias. diante disso. A empresa precisa retomar seu market share perdido dando foco em pesquisa e desenvolvimento para a elaboração de novos produtos e melhoria dos atuais. os objetivos da empresa devem ser alinhados em uma reunião onde todos os diretores responsáveis pelos projetos estejam presentes. Depois disso. O principal é definir qual o escopo de prioridade neste momento para a empresa. Mais do que isso. manter e trabalhar o posicionamento atual da empresa. Este é o primeiro passo para que a empresa consiga ter sua estratégia bem definida e. para depois conseguir evoluir para novos segmentos. Além disso. a principal recomendação é focar no “core business” e deixar expansões de setor para depois.3 RECOMENDAÇÕES GERAIS Primeiramente. Na análise realizada acima.

00 11.00 27.00 0.50 5.25 2.00 Ampliação de vendas 0.25 8.75 10.00 4.50 10.13 0.6% 150.TIRM mínima Projetos (2) .00 6.9% 0.50 7.25 6.13 7.00 6.9% -2.25 4.50 6.43 -18.00 0.25 4.00 37.50 Novos Redução de produtos custos estoques.00 6.payback Projetos (3) .50 7.74 0.63 3.50 8.45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3 X 2 OK 2 OK 1 OK OK X 3 X 4 OK 2 OK 2 OK 1 OK OK OK 3 OK 1 OK OK OK OK X OK X OK OK OK OK OK OK OK OK 14 .00 12.00 7.00 Novos produtos -25.50 0.50 19.50 10.13 0.25 2.00 Redução de Aumento de Aumento de Aumento de Redução de Custo do custos e vendas e produção vendas e custos equipamento aumento redução de novos acidentes de no futuro potencial de custos de produtos trabalho e vendas transporte aumento de produção Fonte dos Fluxos de Caixa Soma não descontada PayBack (anos) TIRM VPL (WACC=10.00 8.75 5.75 7.00 0.75 11 Aquisição marca bebidas alcoólicas 55.50 198.75 7.1% 1.00 9.00 22.25 10.38 3.89 6.25 9.0% 15.25 7.00 5.00 0.00 33.00 6.25 2.00 4.00 4.TIRM mínima Projetos (3) .00 9.00 Ampliação de vendas FLUXOS DE CAIXA ESPERADOS -21.00 22.75 5.00 20.00 0.00 0.TIRM mínima Projetos (1) .50 0.50 5.75 0.00 56.99 -30.00 7.50 6.00 7.payback Projetos (4) .49 22.00 15.50 5.4% 69.00 15. armazéns.13 15.0% 1.00 0.00 0.50 7.50 4.75 7.50 31.00 30.50 88.25 9.50 7.00 9.75 2.00 6.00 27.50 4.00 0.25 35.00 11.00 6.00 21.00 3.25 6.75 10.50 16.13 0.00 0.50 11.25 6.00 6.00 -9.10 -11.00 -30.00 3.00 7.00 3.00 6.00 14.00 -30.payback 6 7 8 9 10 Tratamento Expansão de Expansão de Desenvolvim Sistema de efluentes mercado na mercado na ento com computadori região sul região norte adoçantes zado artificiais 30.88 8.25 0.50 21.TIRM mínima Projetos (4) .00 12.25 48.00 -9.50 7.50 42.50 8.50 5.00 9. e beneficios fiscais -27.91 9.13 0.50 7.00 30.75 29.50 13.00 6.31 4.00 0.2% 13.50 8.00 4.49 -15.75 4.00 60.00 4.50 4.25 2.00 8.2% 3.6%) 5 Automação de plantas -17.50 25.payback Projetos (2) .88 2.50 7.50 28.75 7.50 4.00 1.50 22.38 9.00 9.00 11.25 7.00 45.00 9.ANEXO 1 – PLANILHA DE DADOS 1 2 3 4 Troca e Nova planta Expansão de Desenvolvim expansão da uma planta ento de frota de aperitivos caminhões Projeto CAPEX Capital de Giro Investimento Total Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tipo de Projeto VPL NEGATIVO Projetos (1) .00 8.41 -9.64 6.00 30.00 5.00 10.00 30.8% 13.00 0.00 10.00 5.9% -1.85 4.13 0.00 -6.02 17.50 0.88 -45.00 14.25 9.00 3.00 4.50 22.13 0.00 4.00 0.55 6.50 0.00 7.

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