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ANEXO 3
Portaria RFB n 652, de 22/05/2013
RESUMO DA MONOGRAFIA
(no ultrapassar 10% do total de pginas da monografia)
INSCRIO
N: 007
TTULO DO TRABALHO:
Gesto de Processos e do Conhecimento: uma abordagem bottom-up.
A) OBJETIVOS BSICOS
O principal objetivo deste trabalho apresentar contribuio gesto da Receita
Federal do Brasil, que consiste em abordagem diferenciada da gesto dos processos de
trabalho e do conhecimento, com a participao das unidades descentralizadas nessas
atividades. Trata-se de uma proposta complementar s aes em andamento atualmente na
organizao, nessas duas reas crticas da administrao.
A proposta aborda principalmente os seguintes subtemas: Gesto estratgica, Gesto
de competncias e Inovao e melhoria dos processos de trabalho da RFB.
B) METODOLOGIA UTILIZADA
Partindo da noo de complementaridade entre trabalho e estudo, difundida pelo
socilogo italiano Domenico de Masi, a novidade da proposta a busca de uma abordagem
equilibrada entre as duas disciplinas: a gesto de processos, que corresponde ao aspecto
trabalho; e a gesto do conhecimento, que corresponde ao aspecto estudo.
Outro aspecto inovador da proposta o envolvimento de toda organizao nesse
processo, principalmente a contribuio das regies fiscais (e das unidades locais, at chegar
contribuio do prprio servidor individualmente) na construo da arquitetura de processos
Tema:
Ttulo:
Sumrio
1. Definindo os objetivos......................................................................................................1
1.1. Esclarecendo os conceitos........................................................................................................3
1.1.1. Gesto de processos ou por processos?.............................................................................3
1.1.2. Gesto do conhecimento ou gesto por competncias?....................................................3
1.2. Combinando Gesto de processos e do conhecimento.............................................................4
1.3. Viabilizando Gesto por processos e gesto por competncias................................................7
2. Trabalho e Capacitao: a abordagem de Domenico de Masi.........................................9
3. Uma proposta de Gesto de Processos.........................................................................12
3.1. Descentralizao do mapeamento de processos.....................................................................16
3.1.1. A ferramente: Aris...........................................................................................................17
4. Uma proposta de Gesto do conhecimento...................................................................23
4.1. Descentralizao das capacitaes..........................................................................................23
4.2. O modelo da Khan Academy..................................................................................................25
4.2.1. Outra ferramenta: o Knowledge Map.............................................................................28
4.2.2. A ferramenta para produo de vdeo-aulas: Wink.........................................................31
4.3. Expandindo a noo de conhecimento: capital intelectual.....................................................32
4.4. Uma contribuio do setor privado: pr e ps teste................................................................33
4.5. Outras contribuies importantes do setor privado................................................................34
5. Integrando tudo..............................................................................................................36
6. Concluso......................................................................................................................41
Referncias........................................................................................................................43
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
1. Definindo os objetivos
moda hoje em dia revoltar-se contra a autoridade e proclamar que todos devem fazer as coisas do
seu jeito . Isso tudo tem evocado um clamor furioso: abaixo as organizaes!.
Mas essa a resposta errada. ()
A alternativa s organizaes autnomas que funcionam de forma eficiente no a liberdade.
o totalitarismo tirnico.
Peter Drucker, 1974
transcende,
portanto,
finalidade
de
melhorar
desempenho
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
institucionais.
O modelo de gesto clssico , portanto, o top-down (de cima para baixo) da alta gerncia para os demais nveis organizacionais.
Com base nesse fundamento, o fim ltimo da administrao deve ser a busca
pela gesto por processos e por competncias, ou seja, a alta direo deve
poder utilizar os recursos nos processos de trabalho ponta-a-ponta, e deve
conseguir alocar os recursos humanos de acordo com suas melhores competncias.
Mas como atingir esse ideal de gesto do trabalho e do conhecimento?
Nossa contribuio para isso, apresentada nas prximas pginas, passa em
primeiro lugar pela consolidao da cultura de trabalho com processos, e pelo
compartilhamento eficiente do conhecimento por toda a organizao.
A proposta de uma abordagem de processos e conhecimento de baixo para
cima (bottom-up) no visa, de forma alguma, uma inverso de comando, mas uma
contribuio pragmtica, a partir das experincias e talentos das unidades
descentralizadas e de seus servidores.
Nessa abordagem, vislumbra-se tambm uma contribuio efetiva para a
disseminao da estratgia pela organizao, como preconiza a metodologia do
Balanced Scorecard (BSC), pois os objetivos estratgicos sero atingidos se os
processos de trabalho em todos os nveis - forem devidamente executados.
Trabalhando
contra
essa
disseminao,
predomina
atualmente
na
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
A diviso do
trabalho privilegiada pelo economista escocs Adam Smith, no seu livro A riqueza
das naes (1776), tornou-se intensa e crescentemente especializada, medida
que os fabricantes procuravam aumentar a eficincia, reduzindo a liberdade de ao
dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas mquinas e supervisores.
(MORGAN, 25)
De certa forma, vemos hoje a inverso da noo de trabalho defendida por
Smith: em vez de diviso do trabalho, processos ponta-a-ponta; em vez de
alienao e segmentao do conhecimento, expanso das capacidades e
acelerao da curva de aprendizado.
Ambas, a gesto por processos e a gesto por competncias, essas sim
polticas de administrao tipicamente top-down, representam o futuro da
administrao eficiente.
Mas para que tenham uma probabilidade razovel de implantao com
sucesso, dependem dos alicerces sedimentados pela gesto de processos e pela
gesto do conhecimento, como j dito anteriormente.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
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GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
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GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
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GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
estimular desde cedo a busca pelo processo ideal (TO BE), eliminando os supostos
efeitos desmotivadores que o mapeamento da situao atual (AS IS) provocariam
nos participantes do projeto.
Como veremos a seguir, na atuao consultiva do Escritrio de processos nas
reas de negcio, essa abordagem no prosperou, em parte porque ia de encontro
ao que preceitua o prprio guia de BPM CBOK:
Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio
(BPM Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de
Processos de Negcio (BPI Business Process Improvement).
Iniciativas de BPI tipicamente implicam em (sic) projetos ou um
conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de
processos. () BPM, de outro modo, implica em (sic) um permanente
e contnuo comprometimento organizacional para gerenciar processos
da organizao. (CBOK, 33)
Duas consultorias do escritrio de processos no ano de 2012 ilustraram bem
os desafios da gesto de processos nos moldes adotados pela Receita Federal.
A primeira delas foi desenvolvida junta SUARI (Subsecretaria de Aduana e
Relaes Internacionais), a qual pretendia renovar seus processos de forma mais
profunda, por meio de BPI.
A segunda foi protagonizada pela SUFIS (subsecretaria de Fiscalizao) que,
ao contrrio da SUARI, possua processos estveis e queria apenas mape-los,
diagramando-os em linguagem BPMN, para comunic-los a seus servidores.
Dois casos emblemticos, no s pela complexidade da tarefa de
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GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
mapeamento, mas principalmente porque mostram que uma soluo fechada (BPI)
no propriamente a panaceia. Para uma unidade de negcio mais madura em
termos de processo, faz pouco sentido propor melhorias radicais, mas faz sentido
documentar e comunicar os processos a todos os envolvidos.
Nas duas consultorias acima, no houve envolvimento das unidades
descentralizadas. E, por isso, acreditamos, apesar do esforo de todos os
envolvidos, os resultados no foram os esperados.
A modelagem de um processo em nvel nacional um desafio titnico.
Tomemos como exemplo apenas um subprocesso da SUARI, o de Despacho de
importao, que est contido no macro Administrar processos de importao e
exportao Administrao aduaneira.
De norte a sul do pas, esse subprocesso executado em todas as unidades
alfandegadas para permitir a entrada no territrio nacional de produtos estrangeiros.
Mas na Zona Franca de Manaus h srios conflitos de competncia com a
SUFRAMA, rgo do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior,
em relao classificao fiscal das mercadorias.
No outro extremo do pas, a unidade de Uruguaiana desenvolveu um
complexo manual de suas atividades, que contempla, por exemplo, as questes de
jurisdio dos portos secos em territrio estrangeiro, e at a cor dos envelopes para
organizar o fluxo do despacho.
No meio do caminho, temos o aeroporto de Braslia, que pelas estatsticas
oficiais tem um fluxo baixssimo de trabalho, medido em DIs (Declaraes de
Importao), mas um grande volume de despachos de malas diplomticas, sendo
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processos
envolvidos
no
trabalho
das
unidades
descentralizadas
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so
abordados
nos
captulos
Organizao
de
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adequar-se
ao
modelo
corporativo,
caso
divirjam
em
questes
fundamentais.
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Figura 3: Modelagem de processos em coparticipao com as regies fiscais.
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localidade
acabam
assumindo
funes
completamente
diferentes
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26
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
honrosa
tambm
se
faa
vdeo-aulas
recentemente
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28
GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
terminar
srie
de
exerccios
relacionada
ao
tema,
portanto
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Figura 4: Kwnoledge Map da Khan Academy
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(BATISTA, 427)
Simplificando, capital intelectual todo o espectro de conhecimento presente
na organizao, em suas diversas formas, seja aplicado em produtos (mercado),
seja na cabea das pessoas (humanos), seja transformado em patentes
(propriedade intelectual), seja na forma de sistemas informatizados (infraestrutura).
Assim considerado, fica evidente que as bases de dados cadastrais da RFB e
e seus sistemas de suporte s atividades fiscais (SIEF, Contgil, E-processo etc)
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GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.
inmeras
outras
experincias
nas
empresas
privadas,
tambm
conhecimento
competncias
no
mbito
pessoal
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5. Integrando tudo
Pois bem, uma vez implementado o modelo colaborativo de mapeamento dos
processos e tendo as vdeo-aulas elaboradas, imperioso torn-los disponveis aos
servidores.
O caminho mais natural seria o uso da prpria intranet. Com ela, todos os
servidores teriam acesso a partir de qualquer dispositivo, apenas com um navegador
web. Caso fosse necessrio segregar os contedos (embora o ideal fosse a
disponibilizao da informao a todos) poderiam ser criados perfis de acesso.
O ponto de partida das pesquisas por contedo pelos servidores poderia ser a
Cadeia de valor, ou o Mapa Estratgico, quando os relacionamentos dos objetivos
estratgicos com os processos da Cadeia estiverem formalmente definidos. A
Cadeia hoje j direciona o consulente ao processo desejado, selecionando-se os
respectivos hyperlinks.
A barra de pesquisa, alm do prprio Portal de Educao Corporativa
serviriam como complemento para localizao dos contedos desejados.
A partir dos Macroprocessos da Cadeia de Valor, poderiam ser encontrados,
alm do modelo BPMN que descreve graficamente cada processo de trabalho, a
relao de competncias, habilidades e atitudes (CHA) necessrias para executlos. Algumas reas j implementaram esse formato na intranet.
Como sugesto, essas dimenses (principalmente as duas primeiras:
competncias e habilidades) poderiam ser apresentadas na forma do Mapa do
Conhecimento. Por meio desse mapa, seria possvel navegar por todas as
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Figura 6: Mapa do conhecimento na RFB (Fiscalizao)
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incrementa
motivao
das
pessoas,
que
podero
adquirir
os
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Figura 7: Disseminao da estratgia da RFB: viso do Auditor-fiscal
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6. Concluso
O sucesso organizacional depende da habilidade com que os administradores
gerenciam os recursos colocados sua disposio. E sucesso hoje em dia no
faculdade dos administradores mas , dada a importncia das organizaes para a
estabilidade e paz social, quase um imperativo.
No presente trabalho, procuramos demonstrar a importncia de duas
disciplinas gerenciais contemporneas, que podem reduzir as distncias entre o
planejado e o realizado na organizao do trabalho e na capacitao perene do
corpo funcional: a gesto de processos e a gesto do conhecimento.
Essas disciplinas formam o arcabouo que permitir s organizaes alarem
os objetivos finais da administrao: a gesto por processos e a gesto por
competncias.
Por meio de uma abordagem sistmica, derivada dos estudos do professor
De Masi, procurou-se demonstrar a necessidade de combinar ambas disciplinas
combinando trabalho e estudo para o sucesso das iniciativas em gesto.
Alm da abordagem sistmica, o grande mote desta monografia foi a
descentralizao do trabalho de modelagem de processos e capacitao dos
servidores, como forma de alavancar essas iniciativas, ao mesmo tempo que
colabora com a disseminao da estratgia pela organizao e o incremento da
motivao e da segurana funcional dos Auditores-Fiscais e demais servidores da
Receita Federal.
Demonstrou-se tambm a viabilidade da implementao das solues
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Referncias
ABPBMP. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio
Corpo comum de conhecimento. V. 2.0.
BATISTA,
F. F. Governo que aprende: gesto do conhecimento em
organizaes do executivo federal. IPEA, 2004.
DRUCKER, P. F. Management: tasks, responsabilities, practices. Harper & Row
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GIAMBIAGI, F.; PINHEIRO, A. C. Alm da euforia: riscos elacunas do modelo
brasileiro de desenvolvimento. Ed. Campus Elsevier, 2012.
KHAN ACADEMY. Factsheet. Junho de 2013.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias.
Ed. Saraiva, 2a. ed., 2008.
LEITO, M. Saga brasileira: a longa luta de um povo por sua moeda. Ed.
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MORGAN, G. Imagens da organizao. Ed. Atlas, 1996.
WOOD Junior, T. Abaixo o pop-management: guia de sobrevivncia na selva
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