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Sinopsis de la quinta disciplina de Peter Senge

Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo


ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema
compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas stas
fuerzas estn conectadas y unidas en un mismo sistema, slo con ste
pensamiento se pueden crear organizaciones inteligentes.
La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las
personas adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o
guiados por el ejemplo.
De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas
a aprender o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los
nios aprenden a travs de sus padres, sin embargo en una organizacin su gua
es la visin compartida creada por el creador de la empresa o la alta direccin.
Para poder lograr ste compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y
capacidad de las personas en todos los niveles organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles de implementar,
pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y
tienen gusto por hacerlo.
Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar
coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse
nicamente en sus necesidades bsicas como son el refugio, la comida y el
sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van ms all, una de ellas
estn estudiadas y establecidas en la pirmide de Maslow quien plantea 4
escalones bsicos para alcanzar la autorrealizacin: necesidades bsicas,
sociales, de autoestima y autorrealizacin. Si unimos stos elementos y los
encaminamos a la fusin de objetivos personales y organizacionales, obtendremos
como resultado muy probablemente un elemento integral candidato a formar parte
de una Organizacin Inteligente.
Disciplinas de la Organizacin Inteligente
Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste
panorama est en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de
ste captulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones
Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero
como cualquier conjunto y principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes
el resultado decisivo est en uso que se le den a las disciplinas.
Pensamiento sistemtico

El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est


unido a un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los
problemas que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin
no son problemas aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el
contrario deben visualizarse como un sistema completo y todos los problemas
presentados son uno mismo que corresponde a toda la organizacin resolverlo,
pues cada una de las partes est ligado no solo a la empresa si un a un sistema
mucho ms complejo, y que stas decisiones no solo afecta a la empresa sino
afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal
ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es
importante para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que
retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en
ese momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms
atento, si mi familia me pusiera ms atencin.. llevamos toda nuestra atencin
a stos puntos que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para
desarrollarse en la vida personal, laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente
son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta
nos desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e
imgenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar.
Desafortunadamente no es extrao sentirse observado y juzgado por nuestra
conducta independientemente si es buena o no, pues las personas criadas en un
entorno social normal adquiere el mal hbito de encontrar un defecto en toda y
cada una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos
estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas
para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no
solo del lder sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la
empresa, que an sin la presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces
de seguir actuando bajo sta visin compartido que crea un vnculo nico de
conducta y altera su estilo de vida que crea una identidad definida, con una
aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente
hbil para combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica
no es como un recetario de cocina, es ms bien un conjunto de principios y
prcticas dirigentes.

Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo
son muy superiores a los resultados individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en
equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen
los supuestos en el grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes
inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y
estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones
presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y
darle una solucin en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la
importancia y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas
crecen de forma ms rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de
aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y
posteriormente las pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias
personales, que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de
interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las
cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin
compartida, tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros
mismos para sentirnos parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no
se obtendrn los resultados esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu
aplica el pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el
mundo.
Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a


nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes
para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con
sta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida
sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser
productivo en todas sus facultades.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos
pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos
de cegarnos a ver el mundo real
La ilusin de hacerse cargo.
Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o
impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern
arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
La fijacin en los hechos.
Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn
suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
La parbola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos
capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de
que stos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es
demasiado tarde.
Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio
pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza.
En ste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica
de cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de
cada uno de los jugadores en turno.

A continuacin analizaremos cada uno de los participantes de forma breve y


concreta.
Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales
mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene
de la venta de cerveza en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado
y montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el
mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4
semanas despus de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de
nombre los enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si
constante para el minorista, por tal razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus
ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del
caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacn. En las siguiente
semana se acaba la cerveza junto con su inventario, lo ms conveniente es pedir
un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el por qu del repentino crecimiento de la cerveza
local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video
musical, que gust en el mercado y por eso aument la demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un poco
preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay
en existencia, ni en el almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms grande, pero
recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, as que no
le queda otra ms que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende
rpido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y
dice que los pedidos estn retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms
grades de lo que inicialmente peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto por
que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada
hubiera llegado semanas atrs.
En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la
semana 16 tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las necesidades
de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de
0 cervezas.

Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente.
Lo nico que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para
poder deshacerse de la cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las
ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs.por lo
que toma una razonable decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados sin
antes vender la cerveza almacenada.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por
cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su
almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin
ningn problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pnico y
usted tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda
respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan
los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer
todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las
grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado
las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a
llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los
prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas
estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la
demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos
pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza
de los enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para
cubrir sta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que
duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que
se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a
los trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para
cubrir tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo
ms. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los
pedidos son de 0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos
altos de produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la
planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los
pedidos quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus
bodegas de producto rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque
de pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal
y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo,
influye sobre la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de
un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y
tena un stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal
grado que se vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev
un control de cuanta cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones
que sobre demand y moviliz al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que
cubriera sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas,
y con el afn de cumplir los pedidos , moviliz y capacit nuevo personal con las
expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el proceso de produccin
de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la
conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con
pedidos a la fbrica, la fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que
todos los jugadores cayeron en pnico y se quedaron frustrados y enojados con el
resultados final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,


stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas
a una organizacin estn plantadas en las polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la
planeacin.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y
alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su
caso hacen uso del mismo.
Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina
Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se
contagian .Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms
probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una
persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las dems
personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la conducta y
entrar a un sistema ms clido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas y
fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y
ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se
encontrarn diferentes medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a
una problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en
soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y
rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa,
pues en vez de solucionar todo el problema , solo se le da respuestas inmediatas
que a largo plazo conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la
organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y
como causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar
por ste fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da
cuenta de que las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms
probable es que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos para
esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los resultados se debe a
que nos creamos una realidad ficticia basada en supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en
el sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios
oportunos en las reas de apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.


La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva
sistemtica y se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los
departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los
departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del rea a la que
representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento sistemtico, esto
implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues ste tipo de pensamientos
sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.
Captulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos
aislados, ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en
2 ramas.

Realimentacin de la ciberntica

Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de


forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antdoto para ste
tipo de acciones es el pensamiento sistemtico tambin conocido como la quinta
disciplina.
La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de nuestro
pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se
sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al
presente con soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes
partes del sistema se conoce como complejidad dinmica.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre
los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica.
Esencia de la quinta disciplina:

visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones


temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la


realidad como lineal y no como cclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a


nuestra preparacin y percepcin de la realidad dependiendo a la preparacin
individual de las personas.
La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo
recproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema.
El pensamiento sistemtico estipula que todas las partes adquieren la
responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los elementos genera
consecuencias en el sistema.
La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la
estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios
pequeos pueden mejorar o empeorar la situacin general de la empresa
generando grandes consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus
subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son
altas, stas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa.
sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en
ventas y se convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar
satisfecho al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con
otros posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as
sucesivamente.
Tenemos 2 casos cclicos:

Crculo virtuoso

Crculo vicioso

El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes


que obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y
se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de
los clientes son negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el
objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su
departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir
personal, ste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo
que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que


se desea.
Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es
reducir las demoras y controlar los inventarios.
Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:

Realimentacin reforzadora

Realimentacin compensadora

Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados que se


obtienen son contrarios a los esperados.
Captulo
6
Configuraciones
acontecimientos

naturales:

patrones

que

controlan

La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar


su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser inexistente y
las aportaciones no harn grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deber
comprender el comportamiento de la misma, y observar a la organizacin como u
conjunto de rea funcionales integrales..
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesora
ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo ms
probable es que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin
embargo si se estudia el problema de manera conjunta los resultados sern a
largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar con una mentalidad
abierta, lista para romper paradigmas.
Uno de los factores para que stas conductas se vuelvan contraproducentes se
debe al estrs y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.
sta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento
un ascenso en la compaa y llega a un punto donde el resultado declina y el
efecto es contrario al esperado.
Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde el objetivo es
mantener una comunicacin abierta y dar soluciones compartidas ptimas
mediante la divisin de responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y


desmenuzar los arquetipos del pensamiento sistemtico.
El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sera
conveniente preguntarnos que est mejorando y que acto produce cambios en las
mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cul es
la accin decreciente y que factores intervienen en el.
Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante
soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las
soluciones sintomticas que son aquellas que alivian temporalmente los sntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia de
conocimiento, denominado: pensamiento sistemtico.
Captulo 7 El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los
cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en
favor de la organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con
medidas preventivas, y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin,
para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de
personal o en su caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge
que deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por
lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el
resultado fue que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin
de pedidos, y los directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las
demandas del mercado., y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya
no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado
temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le
resuelve con una respuesta inmediata , no se llega a diagnosticar la raz del
problema y ste crculo prevalecer hasta que sea demasiado tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express, donde
claramente se manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de
decisiones, polticas innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un ingreso
oportuno la clave del xito ser duradero.

Captulo 9 Dominio personal


El espritu de la organizacin inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez
siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no estn creadas para satisfacer ms all de las
necesidades bsicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como
es la autoestima y autorrealizacin.
sta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe
desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.
Dominio y destreza
Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales
Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras
son creativas.
sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y
tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar
soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos
normalmente.
La relacin entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad
actual es lo que se le conoce como tensin creativa.
Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que tenamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo.
La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el
aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que
tambin es un medio para alcanzar aquello que queremos..
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones ms
acertadas y minimizamos riesgos.
sta seccin manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a
hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabidura es total y el universo es
infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.
La disciplina del dominio personal
A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal
Visn personal

Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas tienen metas muy
vagas o de ndole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le
acongojan a corto plazo y les cuesta ver ms all.
La esencia de la visin personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros
mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y
desarrollarnos, para conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por la creatividad y
romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensin creativa
Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos
empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella
para saber que s se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta
para dejarnos llevar por nuestro sueo y alcanzar.
La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un camino a seguir
que establece una direccin anticipada y la visin es nuestro destino encaminado
a conquistar nuestro futuro deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen
nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar
decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la
visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.
La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de
nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener
un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.
Captulo 10 Modelos mentales
Por qu fracasan las mejores ideas.
Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no
se ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo

se quedar como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y
alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a
sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las
organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque
no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renovar sus
productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos lineales y poco
innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeas
modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems
empresas en tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la
aplicacin de modelos mentales compartidos
Estudios e identificacin de supuestos
problemtico.

para desarrollar un

futuro menos

Las enfermedades bsicas de la Jerarqua


Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito. Este punto detalla
como los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mrito
determina el crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades
directivas capaces de guiar a la organizacin
La planificacin del aprendizaje y los directorios interno: administrando los
modelos mentales de una organizacin
A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la
administracin en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se
vuelven ms perfeccionistas en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos
mentales.

Especifica que un lder se relaciona con la mejora continua en sus modelos


mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones


autnomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues
recordemos que los modelos mentales deben ser trabajados bajo el
pensamiento sistemtico.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el mbito o las


circunstancias.

El papel de la acta direccin no es tomar decisiones meditas en la


organizacin es dirigir la organizacin como un sistema integral para
alcanzar un fin.

Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se


trabajan como equipo que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e


interpersonales.
Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y
conocer su maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se
encuentren y mejorar en el medio donde se desenvuelven.
Captulo 11 Visin compartida
La visin compartida no es una idea que se impone en toda la organizacin es una
fuerza implcita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unin
consiente. Esto se debe a que existe compromiso con la visn al grado de moldear
pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas.
Se vuelve como si la visin fuera palpable pues toda la organizacin la visualiza
como si ya existiera, esto crea un vnculo con todo el sistema.
Por qu importan las visiones compartidas
Las visiones generan un inters y creatividad por parte de los colaboradores y la
organizacin en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no
siempre son desarrolladas de manera positiva, pues si la visin se vuelve
defensiva, es decir, incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y
creatividad de parte de los miembros de la empresa.
No importa en s lo que una visin quiere alcanzar, importa la proyeccin que sta
pudiera alcanzar.
Disciplina de construir una visin compartida
Generalmente las visones compartidas tienen sus inicios en las visiones
individuales.
Los cimientos de una visin compartida est en los valores, intereses y
aspiraciones del individuo.
La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la visin individual
del trabajador y la visin organizacional, si la empresa logra desarrollar la visin
del individuo, el corresponder de manear positiva y enlazar con coraje, para
alcanzar su visin individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin
organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales


Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la
visin d ela empresa a nuestra visin. El primer paso es redactar un formulario
pues de lo contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un
problema, sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la
estructura organizacional.
Actitudes posibles ante una visin

Compromiso inters particular del sistema

Alistamiento aprovechar el entusiasmo de las personas

Acatamiento Genuino sinergia laboral

Acatamiento Formal visualizar los beneficios de la visin y se hace lo que


se espera y nada ms.

Acatamiento a regaadientes el trabajador no ve los beneficios d ela


visin, solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.

Desobediencia no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se


espera de ellos.

Apata no se manifiesta inters por la visin.

Captulo 12 Aprendizaje en equipo


A continuacin se presenta de manera grfica el fenmeno de alineamiento que es
cuando un equipo desperdicia energa, no est alineada y no tiene una direccin
comn.(a), sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se
dificulta el manejo de equipo (c).
La disciplina del aprendizaje en equipo
No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisin ante una
problemtica, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el
resultados vamos a tener una gran enseanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificacin de ideas y
florecimiento de ideas, detectar la ms viable y ponerla en prctica.
La base de todo buen desempeo est en el dilogo y la claridad del mensaje

Captulo 13 Apertura
Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su
mayora son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta
intercambio de opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para
evolucionar, innovar o mejorar da con da
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes
estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.
Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

Liberar el compromiso

Dar libertad de actuar

Poner a prueba ideas propias

Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de


responsabilidad ms alto en comparacin si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen
mejor su trabajo cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si
recursos humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est
capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones
relacionadas al desempeo del mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si
cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y reaprender a hacer las cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los
colaboradores, se dar de manera natural la autoevaluacin y el compromiso

El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus
propios actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que
sean buenos o malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay
altas probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que
se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido
con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en
ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que
tom no es el correcto. Esta premisa es el control sin control, pueden tomar
decisiones a su libre albedro y estn siendo controlados los resultados por ellos
mismos.
Captulo 15 El tiempo de un manager
Este captulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de
sentarse a hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como
vamos, pues con la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a
pensar, porque consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de
aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias
y cuando se enfrentan a obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los
resultados no fueron los esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.
Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal,
sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la
habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene problemas
familiares que le atormentan, no rinde igual a la organizacin comparada con una
persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte de la organizacin y que
los valores que pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso que
empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo con la
familia y por tal razn constituyen centros deportivos o culturales para mantener
esa estabilidad y cercana con las familias.

Captulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente


Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier
departamento, pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles variables de
los factores o elementos que intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar
era capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible y para ello
necesitaba contar con un nmero considerable de vendedores, debido a que los
pedidos se incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar ms
personal. El resultado fu una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que
dada su falta de experiencia, la carga se desplaz hacia la reduccin de la
productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los
modelos mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y
observar acciones futuros a travs de la simulacin y sus consecuencias.
Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones
del sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr
riesgos que no se pueden hacer en la vida real.
Captulo 18 La nueva funcin del lder
La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos que las empresas
inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que
sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opcin y actuar,
entonces Cul es la funcin del lder?
La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su
organizacin y disear organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la funcin de un lder era dirigir un organismo y dar direccin a los
departamentos, ahora sabemos que ste papel puede ser desempeado por un
director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el lder tiene
tiempo para disear el futuro de la organizacin y como pilares de la organizacin
incentivar el pensamiento sistemtico.
Captulo 19 Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas


conocidas como: pensamiento sistmico, pero no se descarta que en un futuro se
desarrollen nuevas tcnicas o modelos organizacionales, quiz en alguna parte del
mundo alguien est ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones
que por el momento an no visualizamos.
Captulo 20 Reescribiendo el cdigo
ste captulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el
pensamiento sistemticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida.
Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por
fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que
todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como
personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de
situaciones inestables.
Captulo 21 la totalidad indivisible
El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiramos ya
no funcionara el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables,
las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido a revolucionar y
moverlos de su rea de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su
funcin principal en la empresa.
RESUMEN DEL GUNG-HO
Se encontraban en un cuarto del hospital, es all que el indio (Andy) en sus ltimos das
le hizo prometer a Pegui (su amiga y a quien le enseo el Gung-Ho) que enseara por
todo el mundo el Gung-Ho y a todos aquellos que tocaran la puerta de la oficina, ya
que era el saludo que se daban desde que se conocieron.
Gung-Ho era el saludo que se daba Pegui y el indio durante muchos aos y ese da iba
ser el ltimo.
Pegui estaba pensando como cumplir lo que le haba prometido a su amigo Andy, y
justo en ese momento que estaba pasando es que llegaron a la ciudad
Sheldon Bowles y Ken Blanchard con quienes se haba programado un encuentro
para hablar el xito de la fabrica de Walther, en las circunstancias en que Pegui estaba
pensando que fue despus de el fallecimiento de su amigo Andy, Betty se
fue encontraba en la cafetera y es all que vio a los Sheldon Bowles y Ken Blanchard,
en ese momento se acerca Betty, ya que no pudo estar en la reunin de la
presentacin de la empresa Walther (donde Betty y Andy trabajaron, y donde Betty
sigue trabajando). En ese momento tienen una conversacin entre los tres, pues para
Pegui fue una oportunidad para poder contar el Gung- Ho que le haba enseado
Andy, adems de que estaba cumpliendo con la promesa que le hizo antes de que
muera, que fue hacer conocer al mundo entero el Gung-Ho.
Es as que Sheldon Bowles y Ken Blanchard hacen conocer el Gung-Ho que Pegui les
platico, del cual ellos tambin lo pusieron en prctica.

Y DE QUE SE TRATA EL GUNG-HO?


Para responder esto nos remontaremos a tiempos antes de que falleciera Andy.
Pegui estaba dirigindose a su centro de trabajo que le haban promovido, pues estuvo
6 aos en la oficina principal y ahora tenia su propia planta, esta emocin le duro solo
una hora ya que todava no haba llegado a su lugar de trabajo, al llegar se da cuenta
que el lugar estaba en verdaderas dificultades.
Como jefe que era Pegui tenia que revisar todo y junto con ella tenia sus gerentes a
su mando, ellos le explicaban adems de ensearle la planta Pegui (Jefe), a Pegui le
caus curiosidad sobre la el departamento de acabados, departamento 32, ya que era
lo nico que funcionaba bien y a decir verdad para Pegui era el mejor de todos segn
los datos que le haban dado, para que pueda conocer mejor la planta que diriga. Uno
de sus gerentes le dice que aparentemente el departamento 32 era el mejor, pues
quien diriga ese departamento aplicaba ideas muy diferentes a todos los dirigentes de
la planta sobre la administracin de negocios y era Andy Garragrande , sugirindole a
Pegui que era necesario hacer algunos cambios como por ejemplo empezando por
quien dirige el departamento 32.

Y para empeorar las cosas a Pegui le esperaban en la su oficina su anterior jefe,


Morris.
Quien le deca la situacin en que se encontraba la compaa en cifras rojas y a
Pegui le dijo que tena la funcin de sacar de las cifras rojas a la compaa en una
situacin mejor en solo 6 meses, de otro modo la planta se cerrar.
Despus de haber aceptado la propuesta de ser la jefa de la planta, se dio cuenta que
haba sido ofrecida a otras personas que tuvieron el suficiente sentido y capacidad de
rechazar la propuesta.
Despus del trabajo Pegui tenia que revisar sus pensamientos y lo que iba hacer, as
que vio una banca en el parque que se encontraba frente a la planta, pens sentarse
para poder analizar mejor y vio que haba una persona mas en el banco, era Andy
Garragrande.
Los dos estaban muy preocupados y empezaron ha hablar, Pegui comento que su jefe
Morris le haba dado tiempo corto para cambiar las cifras rojas de la planta y Andy
Garragrande le comento que estaba preocupado en que le corrieran de la planta ya
que le haban dicho que la nueva jefa era una verdadera bruja del oeste y que le iban
a correr, sin saber que la nueva jefa era con quien estaba conversando. Al poco rato
Pegui se presenta y Andy pens que definitivamente iba ser corrido de la planta, pero
Pegui comenta que por ella no iba suceder tal cosa, pues el departamento que diriga
Andy era el mejor de la planta y Pegui quera saber como lo hacia, es all que Andy
comenta que aplica el Gung-Ho que significaba trabajando juntos y lo aprendi de su
abuelo.

Pegui le pidi que le enseara, pues crea que era la nica manera de mantener la
planta abierta que se encontraba en serias dificultades. Andy acepto, pero
mencionndole que no era rpido y que le duro 5 aos poder realizar el Gung-Ho a su
departamento y le dijo a Pegui que el Gung-Ho era el espritu de la ardilla, el mtodo
del castor y el don del Ganzo, que son los tres pasos del Gung-Ho. Y para empezar
Andy le iba ensear el primer paso a Pegui.
PRIMER PASO: EL ESPIRITU DE LA ARDILLA.

Andy le llevo a Pegui a ensearle el espritu de la Ardilla, en el bosque.


Pegui tena que observar que hacan las ardillas:
Las ardillas eran trabajadoras y porque? Porque estn motivadas, tienen una meta y
porque si no tienen la comida suficiente morirn de hambre en el invierno.
Estn motivadas porque su trabajo va ms all que solo ser importante, es decir que: el
trabajo vale la pena.
As como a las ardillas y tambin el trabajo puede motivar a la gente. Si quieres que la
gente trabaje con el espritu de las ardillas, primero tiene que entender porque su
trabajo es importante, porque hace que el mundo sea un lugar mejor. La mayora de los
trabajos que se pueda nombrar hace que el mundo sea un mejor lugar para vivir.
Por ejemplo Pegui tuvo un trabajo insignificante, que era lavar platos en la cafetera de
la universidad, Lavar platos no es importante? Lavar platos es hacer una contribucin
con todos los estudiantes, de no haber lavado se hubieran infectado con microbios y
hubiera causado dao a todos los estudiantes.
Uno de los mejores modos de sentirse mejor con uno mismo es entender cual es la
contribucin de nuestro trabajo, ese es el principio del espritu de la ardilla.
Pegui estaba tan sorprendida con el espritu de la ardilla, que al da siguiente lo puso
ha funcionar en la reunin con los gerentes o dirigentes.
A medida que pasaba el tiempo el espritu de la ardilla se estaba filtrando a travs de
toda la planta en la empresa, la gente empez a hablar no solo de lo que vala la pena
de su trabajo, sino tambin de metas, de los valores que deberan ponerlo en marcha,
los empleados se sienten bien y orgullosos del trabajo que realizan porque sabe que
vale la pena porque contribuyen con el logro de los objetivos, metas de la empresa.
En el primer mes se puso en marcha el espritu de la ardilla, obteniendo resultados
positivos.

CONCLUSION DE SHELDON BOWLES Y KEN BLANCHARD DEL ESPIRITU DE LA


ARDILLA:
1.

El espritu de la ardilla empieza a la ayudar a que la gente entienda el modo en que su


trabajo es importante.
2. Uno necesita una meta bien entendida y compartida por todos juntos.
3. Los valores son el verdadero jefe, ellos guan todos los planes, las decisiones y
acciones.

Las metas son para el futuro, los valores son para ahora.

Las metas estn establecidas y los valores son lo que se vive.

Las metas cambian, los valores son las rocas sobre las que podemos construir.
El trabajo del lder es asegurarse de que los valores sean respetados por todos, todo el
tiempo.
El espritu de la ardilla funciona en todas las empresas
SEGUNDO PASO: METODO DEL CASTOR.

El mtodo del castor llega con el espritu de la lluvia, que es con la llegada mas
prxima dela lluvia.
Andy y Pegui se van en una caminata hacia el bosque, en donde Pegui observa el
trabajo del castor.
La entrada de la casa de los castores se encontraban abajo del agua, as que es crtico
que mantengan alto el nivel.
El mtodo del castor responde a la pregunta: Quin esta a cargo? Quin es el lder?
Pegui respondi que nadie est cargo, Andy volvi a preguntar Entonces quien esta
cargo? Pegui dijo que entre ellos se dicen que hacer.
El mtodo del castor es estar en control para alcanzar la meta, y cada uno tiene el
control de hacer su trabajo, ellos deciden como hacer el trabajo sin que nadie se los
diga.
La administracin quiere que haga los trabajos de la forma que ellos quieren, pero se
olvida la administracin de hacer entender cual es la meta, la informacin y el
adiestramiento que necesita el empleado
El mtodo del castor no significa cambiar sus pensamientos, sentimientos y
necesidades del empleado a la hora de ingresar a su trabajo o labor, porque son
personas preparadas y capacitadas para la labor que desempean.
Su deber de la administracin es que compartamos las mismas metas, valores y
ayudar a escoger el equipo y adiestrarlo, cuando esto sucede tienen que dejar que los
empleados hagan su labor.
Pegui influenci de alguna manera con el mtodo del castor a sus gerentes de la
planta, donde menciona que el mtodo del castor consiste en hacer que los
gerentes sedan su posicin ms preciado el poder y el control.
Durante varios das el mtodo del castor se expandi en toda la planta y en todos lo
niveles, donde los gerentes cedan y otorgaban su poder, a los empleados mas
capacitados y competentes.
Los empleados no sentan que estaban yendo a trabajar, se sentan como es casa o en
familia.
Al tercer mes todava no se estaba logrando lo que el jefe Morris estaba buscando, los
meses se iban y la fecha se estaba acercando, y Pegui no estaba logrando cambiar las
cifras rojas en nmeros negros.
CONCLUSION DE SHELDON BOWLES Y KEN BLANCHARD SOBRE EL METODO
DEL CASTOR:

El trabajo del liderazgo consiste en definir el campo de accin como el entrenador de


un equipo decide quien juega en el partido de futbol y dejar que los jugadores
(trabajadores) muevan la pelota.

Tambin es compartir la informacin para que los dems puedan tomar buenas
decisiones. Asignar los trabajos que concuerden con los habilidades de cada trabajador
y que al mismo tiempo les presente un reto.
TERCER PASO: DON DEL GANSO.

Andy le mostro el tercer paso yendo a una laguna junto Pegui que estaba ubicada fuera
de la ciudad, ambos remaron y encontraron una comunidad de gansos.
Andy hizo una pregunta importante A quien le estn graznando? Y Pegui responde:
se graznan unos a otros. Andy vuelve ha preguntar Cul es el mensaje y que estn
diciendo? Pegui responde: que todo esta bien.
Los gansos vuelan miles de kilmetros y lo logran apoyndose y motivndose unos a
otros. No tienen que esperar al lder para motivarse, se motivan cada uno y entre
ellos.
El don del ganso es para todos, para los miembros de equipo y para los directores, el
estimular genera entusiasmo.
El don de los gansos es la chispa que enciende el fuego, el espritu de la ardilla es que
el trabajo vale la pena y el mtodo del castor es estar en control para alcanzar la meta
en primer trmino y los tres juntos indica en que consiste la misin.
El don del ganso tuvo xito en poco tiempo, todos estaban felicitndose y algunos
tardaban en el cambia o cambian muy lentamente.
El Gung-Ho estaba funcionando pero muy lentamente, las cifras cambiaban a los
nmeros negros. Desafortunadamente el seor Morris no estaba contento con los
resultados obtenidos, pero Pegui le dio tres razones fundamentales para que la planta
siga en marcha:
Aprendieron que lo que hacen vale la pena.
Entre los trabajadores de la planta entienden y comparten sus metas y permiten que
los valores guen sus planes, decisiones y acciones.
Los gerentes dejan de decir a sus empleados lo que tienen que hacer y dejan que
los miembros de los equipos usen su conocimiento y su talento, los gerentes le dicen a
sus equipos cuando hacen un buen trabajo, esto es lago muy motivante y funciona en
los trabajadores.
CONCLUSION
GANSO:

DE

SHELDON BOWLES

Y KEN

BLANCHARD DEL

DON

DEL

La gente en el trabajo necesitan el entusiasmo de sus gerentes, los verdaderos


estmulos tiene que ser verdaderos, a tiempo, responsivos incondicionales y
entusiastas.
No esperes que alcancen las metas para estimular a los trabajadores en su
organizacin, es decir celebre el progreso y no solo los resultados, y mantener el
entusiasmo todo el tiempo.
Cuando de estimulo se refiere recuerde que:
E=MC
Entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el dinero contante y sonante y las
felicitaciones. Primero viene el pago de un trabajo bien hecho y luego las felicitaciones.

PARA FINALIZAR:
El Gung-Ho cambio por completo la planta y los miembros que lo integraban en el
modo de cmo trabajaban y el modo en que Vivian.
Espritu de la ardilla descubrir que el trabajo vale la pena.
Descubrir que el trabajo que realizan es importante.