El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de FUNDAMENTOS CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD del programa ESPECIALIZACIN CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD
de la Facultad de Ciencias de la Administracin, de la Universidad del Valle,
bajo la responsabilidad del docente LUIS ALBERTO PREZ BONFANTE de acuerdo
con el Artculo 32 de la Ley 23 de 1982.

ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de
ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.

DIGITALIZADO EL 16 DE ENERO DE 2015 CON FINES ACADMICOS

Gerente editorial: Sergio Njera Franco

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayn
Editor de desarrollo: No Islas Lpez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Un enfoque integrado
Sexta edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

McGraw-HIII
tnftIIlnteramerlcana

DERECHOS RESERVADOS 2005, respecto a la primera edicin en espaol por:

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.v.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, ne.
Prolongacin Paseo de la Reforma Nm. 1015,
Torre A, Pisos 16 y 17, Col. Desarrollo Santa Fe,
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-4831-8
Traducido de la sexta edicin en ingls de la obra: Strategic Management. An
Integrated Approach. Copyright 2004 by Houhgton Mifflin Company.
All rights reserved
ISBN 0-618-30953-5

1234567890

09876432105

Impreso en Mxico

Printed in Mexico

Esta obra se termin de

Imprimir en marzo del 2005
Litogrfica Ingramex
Centeno Nm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegacin Iztapalapa
098lO Mxico, D.F.
, "

'he McGraw-Hill lmpanies

" '

. :: ;

'*."

El proceso de la
administracin
estratgica
Caso de apertura: Dell Computer
Desempeo superior y ventaja competitiva
Gerentes estratgicos
Planeacin estratgica
Estrategia como un proceso emergente
Planeacin estratgica en la prctica
Liderazgo estratgico y toma de decisiones
Resumen del captulo
Preguntas para debate
Prctica de la administracin estratgica
Caso de cierre: la evolucin de la estrategia en Yahoo

Caso de apertura

;~!'---------------------------------------------------------Dell Computer
;,

Dell Computer constituye una de las historias de xito ms extraordinarias en la historia de los negocios. Fundada en 1984 por Michael Dell en su habitacin universitaria cuando era estudiante de
licenciatura en la University of Texas de Austin, Dell se ha convertido en el productor ms grande
de sistemas computacionales de todo el mundo. La empresa vende computadoras porttiles y de escritorio, servidores para redes, productos de almacenamiento, estaciones de trabajo y hardware perifrico. En el 2002, sus ventas se proyectaron para superar los 30 mil millones de dlares. Dell es
una empresa muy lucrativa y la de mejor desempeo en su industria. La cifra muestra que su tasa
de utilidades ha superado la de todos sus competidores todos los aos desde 1995. Este desempeo
superior persisti hasta el 2001, un ao difcil y negativo para la industria de la computacin: la demanda decreciente de los clientes corporativos condujo a una capacidad productiva excesiva y a
una importante competencia en precios. En el 2001, el rendimiento sobre el capital invertido para
Dell fue del 26 por ciento en comparacin con 1.5 por ciento de Compaq, y cero de Apple y Gateway. Cmo logr Dell su alto desempeo? Qu explica las utilidades constantemente altas de la
empresa?
La respuesta puede encontrarse en el modelo de negocios de Dell: vender directamente a los
consumidores. Michael Dell discurri que al recortar a los vendedores al mayoreo y al menudeo, l
obtendra la utilidad que, de otra manera, aqullos recibiran, y podra devolver parte de las ganancias a los consumidores en la forma de precios ms bajos. En un principio, Dell hizo sus ventas di-

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

Rentabilidad en
la industria
de las computadoras
personaljls, 1995-2001
Fuente de informacin: Value
Une Investment Survey.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Apple
- - - -

Compaq

- - - _ . Dell
Gateway
Promedio de la industria

rectas a travs del correo y de contactos telefnicos, pero desde mediados de la dcada de los noventa, la mayora de ellas se
ha realizado a travs de su sitio de Internet. Para el 2001, 85
por ciento de las ventas de Dell se hicieron por este medio. El
complejo sitio interactivo de la empresa le permite a los consumidores mezclar caractersticas de los productos tales como
microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, entradas para CD y para DVD, formato del tablero y del
mouse, y as sucesivamente, para que puedan armar su propio
sistema computacional a la medida.
Otra razn importante para el elevado desempeo de
Dell es la manera en que maneja su cadena de suministro para minimizar su estructura de costos, en especial, los costos de
mantener inventario y conservar su capacidad de construir
una computadora que se ajuste a las especificaciones del cliente individual en tres das. Dell cuenta con aproximadamente
200 proveedores, la mitad de los cuales se localiza fuera de Estados Unidos. Dell utiliza Internet para alimentar informacin
de tiempo real acerca del flujo de las rdenes a los proveedores
de tal manera que cuenten con informacin actualizada al minuto acerca de las tendencias de la demanda de los componentes que producen, adems de especificaciones para las siguientes
cuatro a doce semanas. Los proveedores de Dell utilizan esta informacin para ajustar sus propios programas de produccin,
fabrican solamente los componentes suficientes para las necesidades de esta empresa y los embarcan de la manera ms adecuada para que lleguen justo a tiempo para la produccin. Esta
estrecha coordinacin se presiona an ms hacia abajo sobre la
cadena de suministro porque Dell comparte esta informacin
con los principales proveedores de sus proveedores. Por ejem-

plo, Selectron construye tableros para Dell en los que se incorporan microprocesadores para el procesamiento de seales digitales de Texas Instruments. Para coordinar la cadena de
suministro, Dell le pasa informacin tanto a Texas Instruments como a Selectron. A continuacin, Texas Instruments
ajusta sus programas a las necesidades de Selectron y sta, a su
vez, para adaptarse a los datos del pedido que recibe de Dell.
Toda esta coordinacin resulta en menores costos a lo largo de
la cadena de suministro.
La meta ltima de Dell es sacar todos los inventarios de la
cadena de suministro de aquellos que en la actualidad estn en
trnsito entre los proveedores y Den, para sustituir efectivamente el inventario con informacin. Si bien todava no ha alcanzado su meta, s ha tenido xito en reducir el inventario al
nivel ms bajo de la industria. Den tiene aproximadamente cinco das de inventario disponible, en comparacin con los treinta, cuarenta y cinco e incluso noventa das de competidores
tales como Compaq Computer y Gateway. sta es una fuente
importante de ventajas competitivas en la industria de la computacin, donde los costos de los componentes representan 75
por ciento de los ingresos y tpicamente caen 1 por ciento a la
semana debido a la rpida obsolescencia. As, al bajar su estructura de costos simplificando sus sistemas de manejo de inventarios, Den encontr un camino crtico para elevar sus
utilidades.
Fuente: D. Hunter, "How Dell Keeps from Stumbling'; Business Week, 14 de
mayo de 2001, pp. 38-40; "Enter the Eco-System: From Supply Chain to
Network'; Economist, 11 de noviembre del 2000; "Dell's Direct Initiative';
Country Monitor, 7 de junio del 2000, p. 5; Dell Computer Corporation 10
K,2001.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

Panorama
general

Desempeo
superior y ventaja competitiva

Por qu algunas organizaciones tienen xito mientras que otras fracasan? Por qu Delllo ha
hecho tan bien en la duramente competida industria de las computadoras personales, mientras que otros como Compaq, Gateway y Apple no han tenido el mismo xito en los ltimos
aos? En la industria de las ventas al menudeo, qu distingue a xitos tales como Wal-Mart y
Target de sus rivales en lucha como Sears y Kmart? En el mercado de software para bases de
datos, por qu Grade y Microsoft se las han arreglado para construir y conservar posiciones
fuertes en el mercado, mientras que rivales tales como Informix y Sybase han perdido una importante participacin de mercado? En la industria de las lneas de aviacin, cmo se las ha
arreglado Southwest Airlines para seguir aumentando sus ingresos y sus utilidades en buenas
y en malas pocas cuando competidores tales como Delta y US Airways han luchado por evitar la bancarrota? Cmo lleg Sony a dominar el mercado de juegos de video con su muy
exitoso PlayStation, mientras Sega, el antiguo lder de la industria, vio cmo su participacin
de mercado se encogi de 60 por ciento a principios de la dcada de los noventa a mucho menos del diez por ciento para fines de 2000, con lo que finalmente sali del mercado en 2001?
En esta obra, los autores sostienen que las estrategias que los gerentes de una organizacin plantean tienen un impacto fundamental en su desempeo frente a sus iguales. Una
estrategia es la accin que los gerentes toman para alcanzar una o ms de las metas de la
organizacin. Para la mayora de las organizaciones, si no es que para todas, una meta dominante es alcanzar un desempeo superior al de los competidores. Si la estrategia de la
compaa la alcanza, se dice que tiene una ventaja competitiva. Las estrategias de Dell produjeron un desempeo superior de 1996 al 2001; por lo tanto, Dell ha tenido una ventaja
competitiva sobre sus rivales.
Cmo la logr? A principios de los noventa, Michael Dell contrat a diversos gerentes
de mucha experiencia que procedan de empresas establecidas como IBM. Luego Dell y estos gerentes desarrollaron y pusieron en prctica estrategias que le permitieron a la empresa
satisfacer a los consumidores mejor que sus competidores al mismo tiempo que lograban la
estructura de costos ms bajos de la industria. En el 2001, Dell aprovech esto ltimo para
lanzar una guerra de precios en la industria de las computadoras personales. Con ello se adjudic una importante participacin de mercado de sus competidores al mismo tiempo que
segua siendo rentable. En comparacin, los competidores de Dell observaron cmo su productividad se iba para abajo y algunos de ellos, como Gateway, sufrieron prdidas. (Regresaremos al ejemplo de Dell varias veces a lo largo de la obra en un Caso en curso en el que
se analizan diversos aspectos de la estrategia yel desempeo de Dell.)
En gran parte, la administracin estratgica se refiere a la identificacin y descripcin
de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. Muchas de estas estrategias son genricas, es decir,
se aplican a todas las organizaciones, grandes y pequeas, de manufactura y de servicios, lucrativas y no lucrativas. Un objetivo central de esta obra es proporcionarle al lector un entendimiento profundo de las habilidades y tcnicas analticas necesarias para identificar y
explotar estrategias en forma exitosa. El primer paso para lograr este objetivo es explicar
con mayor detalle qu significan los trminos de desempeo superior y ventaja competitiva.
Luego se describe la naturaleza del proceso de administracin estratgica (el proceso por
el cual los gerentes escogen un conjunto de estrategias para una empresa que le permitirn
un desempeo superior). Al finalizar el captulo, se entendern los procesos que los gerentes de proceso utilizan para escoger estrategias para sus organizaciones y para apreciar las
fuerzas y debilidades de estos procesos.

En el mundo de los negocios, lo comn es qUe se considere al desempeo superior en trminos de la rentabilidad de una empresa en relacin con la de otras en el mismo tipo de negocio o industria, o en uno semejante. La rentabilidad de una empresa se puede medir por
el rendimiento que tiene el capital que se ha invertido en ella. l A este rendimiento se le de-

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

nomina utilidad sobre el capital invertido en la firma (utilidad/capital invertido). Por utilidad
se entiende rendimientos antes de impuestos. Por capital, la cantidad de dinero que se ha invertido en la compaa, esto es, el equivalente de los accionistas ms la deuda que se debe a
los que le han proporcionado crditos. El capital se utiliza para comprar los recursos que una
empresa necesita para producir y vender bienes y servicios. Una compaa que utiliza sus recursos eficientemente alcanza un rendimiento positivo sobre el capital invertido. Mientras
ms eficiente sea una empresa, mayor su rentabilidad y el retorno sobre el capital invertido.
Desempeo

y rentabilidad
especficos de la
firma

La rentabilidad de una compaa, es decir, el retorno sobre el capital invertido, est determinado por las estrategias que adoptan sus gerentes. Por ejemplo, en el Caso de apertura,
advertimos de la estrategia de ventas directas le permiti a esta compaa bajar sus precios y
aumentar sus ingresos al pasar el tiempo. Adems, la estrategia de Den para utilizar la web
para manejar su cadena de suministro le permiti reducir costos al sacar al inventario fuera
de su sistema. En consecuencia, Den ha sido ms rentable que sus competidores.
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus competidores cuando
su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Mientras mayor sea el grado hasta el cual la rentabilidad de la empresa supere la de la
industria, mayor ser su ventaja competitiva. Se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva sostenida cuando es capaz de mantener una rentabilidad por encima del promedio durante varios aos. Claramente, Den Computer tuvo una ventaja competitiva importante y sostenida entre los aos de 1996 y 200 l.
Gran parte de esta obra se dedica a analizar las estrategias que los gerentes pueden utilizar
para lograr y mantener una ventaja competitiva para su compaa, con lo cual le permiten alcanzar una rentabilidad superior al promedio durante un periodo sostenido. En el nivel ms
bsico, la estrategia se ocupa de comprender la relacin entre los precios, la demanda del cliente
y la estructura de costos y de manipular estas variables en forma tal que conduzcan a mayor
rentabilidad. De esto se concluye que pensar estratgicamente es considerar las acciones que se
deben tomar para optimizar los precios, aumentar la demanda del cliente, y/o reducir los costos, y hacerlo en forma que sea consistente con el impulso a la rentabilidad de la compaa. El
modelo de negocios de una empresa es el modelo administrativo de la manera en que las estrategias que han planteado le permitirn a la empresa obtener una ventaja competitiva y lograr mayor rentabilidad. En general, los modelos de negocios se basan en las proyecciones financieras de la estructura de precios, en el volumen de ventas unitarias, en los ingresos, en la
estructura de costos, en los niveles de utilidad yen el rendimiento que la empresa puede alcanzar si tiene xito al poner en prctica sus estrategias y al cumplir sus metas. Las estrategias
son las acciones que los gerentes toman para ejecutar un modelo de negocios. El modelo de
negocios de distribucin directa de Den, por ejemplo, se fundamenta en la idea central de que
los precios de las computadoras personales pueden recortarse si se evita a los distribuidores y
se le vende directamente a los consumidores. El modelo de negocios tambin supone que, a
menores precios, Den aumentar su participacin de mercado, con lo que se incrementarn
sus ingresos y podr lograr importantes ahorros por volumen y reducciones en el costo unitario que harn a la empresa muy redituable, incluso cuando los precios sean muy bajos. El xito de Den en la industria de las computadoras personales es una comprobacin de que su modelo de negocios es superior al de competidores tales como Gateway y Compaq.
Los gerentes no toman decisiones estratgicas en el vaCo. El pensamiento estratgico y la
elaboracin de estrategias se dan en un campo competitivo en el que los gerentes no solamente consideran las estrategias que su empresa est tomando, sino tambin las de sus competidores y la manera en que stos pueden responder a cualquier iniciativa estratgica que decidan
tomar. El desempeo yel rendimiento de la empresa estn determinados por el xito de las estrategias que sus gerentes planteen en relacin con las que tengan los gerentes de empresas
competidoras. Los mejores planes y estrategias no tendrn xito si no toman en consideracin
lo que los competidores estn haciendo en este momento y lo que harn en el futuro.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

Estructura de la
industria y
rentabilidad

La rentabilidad de una empresa tambin est determinada por las caractersticas de su industria. Distintas industrias se caracterizan por diversas condiciones competitivas. En algunas de ellas, la demanda crece rpidamente, y en otras se est contrayendo. Algunas pueden
enfrentarse a una capacidad excesiva y a constantes guerras de precios, y otras, a una demanda excesiva y a precios en aumento. En algunas, el cambio tecnolgico puede estar revolucionando la competencia, y en otras, el rasgo definitorio puede ser la falta del mismo.
En algunas industrias, la elevada rentabilidad entre empresas interesadas puede inducir a
nuevas empresas a ingresar a la industria, y estas nuevas participantes pueden deprimir los
precios y las utilidades en la industria. En otros casos, la entrada de un nuevo participante
puede ser difcil, y es posible que se den periodos de gran rentabilidad durante largo tiempo. De esta manera, las diversas condiciones competitivas que prevalecen en diversas industrias pueden conducir a distinta rentabilidad promedio. La tasa promedio de utilidad puede
ser superior en algunas industrias e inferior en otras porque las condiciones competitivas
cambian de una industria a otra.
En la figura 1.1 se muestra el rendimiento promedio sobre el capital invertido que obtuvieron empresas de diversas industrias entre 1997 y 2001. La industria farmacutica tuvo un
ambiente competitivo favorable en el cual operar: la demanda de medicamentos era elevada,
y la competencia generalmente no se basaba en el precio. El caso exactamente opuesto fue el
de las industrias acerera y del transporte areo: en ambas la competencia por el precio es
muy grande. Adems, la primera se caracterizaba por una baja en la demanda, por un exceso
de capacidad y por guerras de precios. En el captulo 2 se analiza a profundidad cmo es
exactamente que las industrias difieren entre s. Por ahora, el aspecto importante a recordar
es que la rentabilidad de una empresa est determinada por dos factores principales: su xito
relativo en la industria y el desempeo general de su industria en relacin con otras. 2

Desempeo en
organizaciones
no lucrativas

Una consideracin general se refiere al concepto de desempeo superior en el sector no lucrativo. Por definicin, las organizaciones no lucrativas, tales como agencias gubernamentales, universidades y asociaciones de beneficencia no estn en el "negocio" de hacer dinero.
Sin embargo, se espera que utilicen sus recursos con eficacia y que operen con eficiencia, y
que sus gerentes fijen metas para medir su desempeo. La meta de desempeo para una escuela de negocios puede ser lograr que sus programas se ubiquen entre los mejores del pas.
La meta de desempeo para una institucin de beneficencia puede ser evitar enfermedades
de la infancia en pases pobres. La meta de desempeo para una agencia gubernamental
puede ser mejorar sus servicios sin exceder su presupuesto. Los gerentes de las organizaciones no lucrativas necesitan establecer estrategias para alcanzar tales objetivos. Tambin necesitan entender que sus instituciones compiten unas con otras por recursos escasos, en la
misma forma que hacen los negocios. Por ejemplo, las organizaciones de beneficencia compiten por escasos donativos y sus gerentes deben planear y desarrollar estrategias que lleven a

FIGURA 1.1

Rendimiento sobre
el capital invertido
en industrias
seleccionadas,
1997-2001
Fuente de informacin: Value
Line Investment Surveyo

:"2 25
t

al

>

oS 20

"Ei
05.
~

15

Transporte areo

OJ

15o

10

Farmacutica
Editorial

(/)

Software

al

E
'C
t::
OJ

o:

O
1997

1998

1999

2000

2001

Acero

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

un desempeo superior y que demuestren que se han alcanzado sucesivamente las metas de
desempeo. Una estrategia exitosa les da a los donantes potenciales un mensaje atrayente
respecto a las razones por las cuales debieran hacer donativos adicionales. De esta manera,
la planeacin y el pensamiento estratgicos son tan importantes para los gerentes en el sector no lucrativo como para los gerentes en las compaas que buscan utilidades.

Gerentes
estratgicos

Gerentes a nivel
corporativo

En la mayor parte de las compaas hay dos tipos de gerentes: los gerentes generales, que
cargan la responsabilidad del desempeo general de la empresa o de una de sus principales
sub unidades autocontenidas o divisiones, y los gerentes funcionales, responsables de supervisar una funcin especfica, es decir, una tarea, actividad u operacin, como contabilidad, comercializacin, investigacin y desarrollo, tecnologa de informacin, o administracin de materiales.
Una empresa constituye una recopilacin de funciones o departamentos que trabajan
juntos para llevar un producto o servicio particular al mercado. Si una empresa proporciona distintos tipos de productos o servicios, a menudo duplica estas funciones y crea una
serie de divisiones autocontenidas (cada una de las cuales contiene su propio conjunto de
funciones) para administrar cada producto o servicio diferente. Los gerentes generales de
estas divisiones se pueden volver responsables de su lnea particular de productos. La
preocupacin enorme de estos gerentes generales es la salud de toda la empresa o divisin
bajo su mando; son responsables de las decisiones relativas a cmo crear una ventaja competitiva y lograr una alta rentabilidad con los recursos y el capital que tienen a su disposicin. En la figura 1.2 se muestra la organizacin de una compaa multidivisional, esto
es, una que compite en diversos negocios y que ha creado una divisin independiente para
manejar cada uno de ellos. Como se puede observar, existen tres niveles administrativos
principales: corporativo, de negocios y funcional. Los gerentes generales se ubican en los
primeros dos, pero sus papeles estratgicos difieren de acuerdo con su esfera de responsabilidad.
El nivel corporativo de administracin comprende al director general (CEO, o chief executive officer, en ingls), a otros ejecutivos de primer nivel, al consejo directivo y al personal
corporativo. Estos individuos se ubican en el pice de la toma de decisiones dentro de la organizacin. El director general es el principal gerente general. En consulta con otros ejecutivos de primer nivel, el papel de los gerentes a nivel corporativo es supervisar el desarrollo de
estrategias para toda la organizacin. Este papel comprende definir la misin y las metas de
la organizacin, determinar en qu negocios debe participar, asignar recursos a los diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen los negocios individuales, y
proporcionar liderazgo a la organizacin.
Considrese General Electric como un ejemplo. GE tiene un activo papel en una amplia
variedad de negocios, entre los que se cuentan el equipo de iluminacin, aparatos para el hogar de gran calibre, equipo motorizado y para transportacin, generadores de turbina, servicios de construccin e ingeniera, electrnica industrial, sistemas mdicos, aeroespacio, motores para aviones, y servicios financieros. Las principales responsabilidades estratgicas de su
director general, Jeffrey Immelt, son el establecimiento de objetivos estratgicos generales, la
asignacin de recursos a las diversas reas de negocios, decidir si la compaa se debe liberar
de alguno de sus negocios y determinar si debe adquirir alguno nuevo. En otras palabras, le
toca a Immelt desarrollar estrategias que abarquen a los negocios individuales; su preocupacin es construir y administrar el portafolio ejecutivo de negocios a fin de maximizar la rentabilidad corporativa.
No es su responsabilidad especfica desarrollar estrategias para competir en las reas individuales de negocios, tales como los servicios financieros. El desarrollo de esas estrategias es
responsabilidad de los gerentes generales de estos distintos negocios, o de los gerentes a nivel

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

FIGURA 1.2

Niveles de
administracin
estratgica

Nivel corporativo
Director general, otros ejecutivos
de primer nivel, consejo directivo y
personal corporativo

Nivel de negocios
Gerentes y personal
de divisin

Nivel funcional
Gerentes funcionales

Oficina
principal

Divisin A

Divisin B

Funciones
de negocios i

de negocios

Mercado A

Mercado B

Funciones

Divisin

Funciones
de negocios

Mercado

negocio. No obstante, s es responsabilidad de Immelt analizar el pensamiento estratgico de

estos ltimos para asegurarse de que persigan estrategias slidas que contribuyan a la maximizacin de la rentabilidad de GE en el largo plazo y pedirles cuentas de su desempeo.
Adems de supervisar la asignacin de recursos y ele manejar los procesos de venta y
adquisicin, los gerentes a nivel corporativo proporcionan un enlace entre la gente que supervisa el desarrollo estratgico de una empresa y la que la posee (los accionistas). Los gerentes a nivel corporativo, y el director general en particular, son guardianes del bienestar
del accionista. Es su responsabilidad asegurarse de que las estrategias corporativas y de negocios que la empresa persiga sean consistentes con la maximizacin de la riqueza de los accionistas. De lo contrario, stos finalmente le pedirn que rinda cuentas de su actuacin.
Gerentes a nivel
de negocios

Una unidad de negocios es una divisin independiente (con sus propias funciones, por
ejemplo en los departamentos de finanzas, compras, produccin, y comercializacin) que
proporciona un producto o un servicio a un mercado especfico. El principal gerente general a nivel de negocio es el jefe de la divisin. El papel estratgico de estos gerentes est en
traducir las declaraciones generales de direccin e intencin que provienen del nivel corporativo en estrategias concretas para los negocios individuales. De esta manera, mientras que
los gerentes a nivel corporativo se preocupan por las estrategias que abarcan los negocios
individuales, los gerentes a nivel negocio se ocupan de aquellas que son especficas de un
negocio en particular. En GE, una meta corporativa importante es ser el primero o el segundo en todos los negocios en los que compite la corporacin. Por lo tanto, los gerentes
generales de cada divisin trabajan para su negocio los detalles de una estrategia que sea
consistente con sus objetivos.

Gerentes a nivel
funcin

Los gerentes a nivel funcin son los responsables de las funciones especficas del negocio u
operaciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente y as,
sucesivamente) que constituyen una empresa o alguna de sus divisiones. Por lo tanto, la esfera de responsabilidad de un gerente a nivel funcin generalmente se limita a. una actividad
de la organizacin, mientras que los gerentes generales supervisan la operacin de toda la
empresa o divisin. Si bien no son responsables del desempeo general de la organizacin,
los gerentes de funcin, sin embargo, tienen un papel estratgico muy importante: desarrollar estrategias funcionales en su rea que ayuden a cumplir los objetivos estratgicos que
establecieron los gerentes a nivel corporativo y de nego.:ios.

I!

.,

10

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

Por ejemplo, en el negocio aeroespacial de GE, los gerentes de manufactura deben ocuparse de desarrollar estrategias de manufactura que sean consistentes con el objetivo corporativo de ser el primero o el segundo en esa industria. An ms, los gerentes funcionales
proporcionan la mayor parte de la informacin que permite que los gerentes a nivel corporativo y de negocio formulen estrategias realistas y alcanzables. Realmente es as puesto que
estn ms cerca del cliente que el gerente general tpico y por ello los gerentes a nivel funcin pueden generar ideas importantes que despus se conviertan en estrategias fundamentales para la compaa. Por lo tanto, es importante que los gerentes generales escuchen muy
de cerca las ideas de sus gerentes de funcin. Una responsabilidad igualmente grande de los
gerentes a nivel operativo es la puesta en prctica de las estrategias: la ejecucin de los planes corporativo y de negocio.

Planeacin
estratgica

Un modelo
del proceso
de planeacin
estratgica

Diversos autores en el rea de negocios han subrayado que la estrategia es el resultado de un

proceso formal de planeacin y que el papel ms importante en ste corresponde a la alta direccin. 3 Si bien esta perspectiva tiene fundamentos en la realidad, hay que ver ms all. A
medida que se avance en el captulo, se descubrir cmo es que con frecuencia surgen valiosas
estrategias desde muy dentro de la organizacin sin que esto se haya planeado con anterioridad. Sin embargo, resulta til tomar a la planeacin racional como punto de partida para el
recorrido que se emprender aqu por el mundo de la estrategia. De acuerdo con esto, se considerar lo que puede describirse como un modelo tpico de planeacin estratgica formal.
El proceso formal de planeacin estratgica tiene cinco pasos principales:
l.
2.
3.
4.

5.

Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas.
Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades.
Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan
sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las
amenazas externas.
Poner la estrategia en prctica.

La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organizacin y luego seleccionar una estrategia adecuada generalmente recibe el nombre de formulacin de estrategias.
Por el contrario, en general, la implementacin de estrategias generalmente implica disear estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan en prctica la
estrategia que se ha elegido para la organizacin.
Estos pasos se presentan en la figura 1.3 como el plan para esta obra. Cada uno de los que
se incluyen constituye un paso secuencial en el proceso de planeacin estratgica. En el paso 1,
cada vuelta o ciclo del proceso de planeacin se inicia con la declaracin de la misin y de las
principales metas corporativas. A esto sigue el fundamento del pensamiento estratgico: anlisis externo, anlisis interno y opciones estratgicas, es decir, el anlisis y la seleccin de las estrategias a perseguir. El proceso de elaboracin de estrategias termina con el diseo de la estructura organizacional y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia
que se ha elegido para la organizacin. En este captulo se trata a profundidad la manera de
seleccionar una misin corporativa y las metas principales. El anlisis de los otros aspectos de
la planeacin estratgica se ha reservado para captulos posteriores.
En algunas organizaciones cada ao se da un nuevo ciclo en el proceso de planeacin estratgica. Esto no necesariamente significa que los gerentes seleccionan una nueva estrategia
cada ao. En muchos casos, el resultado es sencillamente la modificacin y la confirmacin de

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

FIGURA

'.3

11

FORMULACiN DE ESTRATEGIAS

Principales
componentes del
proceso de planeacin
estratgica

Misin y
objetivos
Captulo 1

"

Anlisis externo:
oportunidades y
amenazas
Captulo 2

Anlisis interno:
fortalezas y
debilidades
Captulo 3

SWOT
L
, El"
eCClon,
estratgica

""

U
~

Estrategia de nivel funcional

Captulo 4

zw

::lE

::::;

ce

Estrategia de nivel de negocios

Captulos 5, 6 Y7

ex:
.....
w
ce

o
o

Estrategia global
CaptuloS

c.,)

Estrategia a nivel corporativo

Captulos 9 y 10

IMPLEMENTACiN DE ESTRATEGIAS
,~

Desempeo, gobierno y
tica corporativos
Captulo 11

"-

"

Implementacin de
la estrategia en L
una sola industria'
Captulo 12

,
Implementacin de
... la estrategia a travs
, de industrias y pases
Captulo 13

una estrategia que ya est en operacin. Los planes estratgicos que se generan en el proceso
de planeacin generalmente contemplan un periodo que va de uno a cinco aos, en el que el
plan se actualiza, o lleva hacia adelante, cada ao. En muchas organizaciones, -los resultados
del proceso anual de planeacin se utilizan como informacin de entrada para el proceso de
elaboracin del presupuesto para el ao siguiente de tal manera que la planeacin estratgica
sirve para moldear la asignacin de recursos dentro de la organizacin. La Estrategia en accin 1.1 muestra cmo Microsoft utiliza la planeacin estratgica de esta manera.
Declaracin
de misin

El primer componente del proceso de administracin estratgica es llegar a la declaracin

de misin de la organizacin, es decir, a una descripcin o afirmacin del porqu una em-

12

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

presa est en operacin, lo cual proporciona el marco de referencias, o el contexto dentro

del cual se formulan las estrategias. A menudo, la declaracin de misin tiene tres elementos principales: una declaracin de la raison d'etre (la razn de ser) de una compaa u organizacin, esto es, la razn de su existencia, a la que normalmente se denomina misin o
visin de la empresa; una declaracin de los valores o estndares orientadores clave que impulsarn y moldearn las acciones y el comportamiento de los empleados; y una declaracin de las principales metas u objetivos.
La misin o visin. La misin o visin es una declaracin formal de lo que la empresa
intenta lograr en el mediano a largo plazo. (Los trminos visin y misin a menudo se utilizan en forma intercambiable.) Su objetivo es proporcionar una plataforma para pensar en
forma estratgica. La Boeing Company afirma que su visin para la empresa en el 2016 es
hacer que "la gente trabaje en conjunto como una empresa global para alcanzar el liderazgo
aeroespacial':4 La de Microsoft consiste en "dotar a la gente de mayores capacidades a travs
de software grandioso, en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo:'s
En estas declaraciones se expresa un estado futuro deseado al que los gerentes de una
empresa luchan por llegar. Boeing desea ser una "empresa global" en la cual la gente "trabaje en conjunto" para alcanzar un "liderazgo aeroespacial". La declaracin es importante porque hoy en da Boeing no se ve a s misma como una empresa global (la gran mayora de
sus activos estn en Estados Unidos). Ms bien, est luchando por serlo. En forma semejante, Microsoft desea que su software corra en "cualquier dispositivo", no solamente en computadoras personales y servidores, y "en cualquier momento, en cualquier lugar". Esta afirmacin resalta las ambiciones de la empresa por hacer que su software corra en todos los
dispositivos de computacin, incluso en las terminales de juegos de video, en las computadoras de mano, en los telfonos inteligentes, en los procesadores integrados, y en equipos
exteriores. Esta declaracin de visin, que se ha ampliado con el transcurso del tiempo a
medida que surgen nuevos usos para el software, ha guiado los esfuerzos de diversificacin
de Microsoft porque las declaraciones de misin y de visin ayudan a establecer el contexto
en el que se formulan las estrategias.
Formulacin de la misin. Un primer paso importante en el proceso de formular
una declaracin de misin es llegar a una definicin del negocio de la organizacin. En
esencia, la definicin responde a estas preguntas: "Cul es nuestro negocio? Cul ser?
Cul debe ser?"6 Las respuestas sirven como gua para la formulacin de una declaracin
de misin.
Para responder a la pregunta: "cul es nuestro negocio?" Derek Abell, un prominente
estudioso de los negocios, ha sugerido que la empresa debe definir su negocio en trminos
de tres dimensiones: a quin se satisface (qu grupos de clientes), qu se satisface (qu necesidades de los clientes) y cmo (con qu habilidades, conocimientos o habilidades distintivas),7 En la figura 1.4 se muestran estas dimensiones. El enfoque de Abell subraya la necesidad de una definicin de negocios orientada al producto. sta se centra en las caractersticas
de los productos que se venden y de los mercados a los que se sirve, no en los tipos de necesidades de los clientes que los productos satisfacen. Abell sostiene que un enfoque as nubla la
verdadera misin de la empresa porque un producto es solamente la manifestacin fsica de
la aplicacin de una habilidad particular para satisfacer una necesidad especfica de un grupo particular de clientes. En la prctica, esa necesidad puede atenderse de muchas maneras
distintas, y una definicin amplia del negocio orientado al cliente que identifique estas maneras puede salvaguardar a las compaas de que las grandes modificaciones en la demanda
las atrapen desprevenidas. En realidad, al ayudar a anticipar los cambios en la demanda, el
marco de referencias de Abell puede ayudarle a las empresas a capitalizar los cambios en su
ambiente. Puede ayudar a responder a la pregunta "cul ser nuestro negocio?': Recurdese
que los gerentes de Microsoft se dieron cuenta con rapidez que no solamente ofrecan soft-

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

Estrategia en accin

13

1.1

Planeacin estratgica en Microsoft

Existe una creencia generalizada de que la planeacin estratgica no se aplica a industrias de alta tecnologa. "No se puede
planear para lo impredecible -dice e! argumento- y los
mercados de tecnologa se caracterizan por cambios rpidos e
impredecibles, as es que para qu preocuparse de la planeacin?" Sin embargo, la empresa de alta tecnologa ms exitosa
de! mundo, Microsoft, ha tenido un proceso formal de planeacin estratgica desde hace muchos aos. El origen del
proceso de planea ci n de Microsoft se remonta a 1994 cuando la empresa de rpido crecimiento contrat a Bob Herbold
de Procter & Gamble como director general de Microsoft. Se
emple a Herbold para que le diera alguna disciplina de operacin a la cultura fluida y despreocupada de la empresa, sin
detrimento de los valores empresariales y de la pasin por la
innovacin que haban convertido a Microsoft en un xito.
Los principales gerentes de Microsoft, Bill Gates y Steve Balmer, haban visto cmo creca su frustracin ante la falta de
eficacia y coherencia de operacin de Microsoft, y queran hacer algo al respecto.
Un rea sobre la que Herbold se centr fue la de planeacin estratgica, la cual casi no exista cuando l lleg. Lo que
s haba era "un nido de ratas de enfoques incompatibles de
planeacin que se utilizaban en las distintas unidades y divisiones ... Bill (Gates) deseaba un proceso ms formal de planeacin porque, como l deca: 'no tenemos sentido alguno de
dnde estaremos en dos aos excepto por los tipos de! rea de
producto que afirman que tenemos productos nuevos maravillosos en ciernes'''. Cuando menos, Gates senta que Microsoft necesitaba un sentido de perspectiva financiera para uno
o dos aos, e! cual l pudiera comunicarle a los inversionistas.
Herbold, Gates y Balmer comprendieron que cualquier
suposicin subyacente a un plan podra invalidarse ante cambios imprevistos en e! ambiente de los negocios y tales cambios eran algo frecuente en la industria del software. Al mismo
tiempo, reconocieron que Microsoft tena algunos negocios
ms o menos tradicionales con torrentes tradicionales de ingresos, como Microsoft Office y Windows, y que la empresa
necesitaba un plan para e! futuro para idear una estrategia para tales negocios, centrarse en los esfuerzos de desarrollo de
productos y asignar recursos a tales negocios. An ms, la empresa necesitaba planear para el futuro para sus negocios ms
nuevos, tales como MSN, e! negocio de los juegos de video
(X-Box) y su negocio de computadoras manuales.
Lo que ha surgido en Microsoft es un proceso de planeacin a tres aos que compara e! desempeo subsecuente de

las divisiones y unidades contra las estrategias y metas que se

delinean en e! plan para determinar la futura asignacin de
recursos. El proceso de planeacin se construye sobre un formato estndar que facilita comparar los datos de desempeo
que se obtienen de cada uno de los negocios o divisiones diferentes de Microsoft. Entre los datos para la planeacin se
cuentan las proyecciones para participacin de mercado, los
ingresos y las utilidades tres aos en e! futuro, as como una
declaracin de las principales estrategias y metas. Estas proyecciones se actualizan todos los aos en un plan cambiante
porque la industria cambia mucho.
Las estrategias de las unidades se formulan durante e!
ao en las reuniones de revisin de la planeacin estratgica
entre los gerentes de primer nivel (Gates y Balmer) y los gerentes divisionales. Lo comn es que los gerentes de unidades
desarrollen estrategias y que los gerentes de primer nivel pongan a prueba el pensamiento estratgico de los gerentes de las
unidades, pidindoles que justifiquen sus suposiciones y, finalmente, aprueben, enmienden o rechacen la estrategia de la
unidad. Las estrategias de las unidades tambin se debaten en
conferencias regulares de estrategia, a las que Gates y Balmer
asisten generalmente.
Las estrategias que resultan de estos procesos son e! producto de un dilogo intenso entre la alta administracin y los
gerentes de unidad. Los gerentes de unidad son responsables
de cualquier compromiso que se haga en e! plan. De esta manera, e! plan no solamente impulsa la asignacin de recursos,
sino que tambin se utiliza como un mecanismo de control.
Gates y Balmer determinan la estrategia general en Microsoft
junto con e! consejo directivo, aunque muchas de las ideas para nuevos negocios, nuevos productos y adquisiciones no vienen de arriba. En vez de ello, las proponen los empleados
dentro de las unidades y se les aprueba si sobreviven el escrutinio.
El proceso de planeacin es formal, descentraliza{lo y
flexible. Es formal en cuanto que es un proceso regular que
utiliza informacin estndar para ayudar a impulsar la asignacin de recursos para e! siguiente ao y hace a los gerentes
responsables de su desempeo. Es descentralizado en cuanto
que los gerentes de unidad proponen muchas de las estrategias que integran e! plan, yesos planes se aceptan solamente
despus de que los examinan los gerentes de primer nivel. Es
flexible en cuanto que los gerentes de primer nivel no consideran e! plan como a una camisa de fuerza, sino como un
documento que ayuda a determinar hacia dnde se dirigir

14

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

Microsoft en los prximos aos. Todos los gerentes reconocen que las suposiciones que el plan contiene pueden invalidarse ante acontecimientos imprevistos y estn comprometidos a modificar rpidamente las estrategias de presentarse la

necesidad de hacerlo, como ha sucedido frecuentemente en el

pasado.
Fuentes: Entrevistas realizadas por Charles Hill, R. J. Herbold, "Inside Microsoft: Balancing Creativity and Discipline': Harvard Business Review
(enero de 2002): 72-79.

ware para satisfacer las necesidades de computacin de escritorio de sus clientes; su misin
era ofrecer software que cubriera cualquier forma de necesidad de sus clientes de software
para el procesamiento de informacin compleja para cualquier tipo de dispositivo.
A menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una visin orientada al cliente del
negocio de una empresa. En la historia hay muchos naufragios de empresas que una vez
fueron grandes y que no definieron su negocio, o lo hicieron en forma incorrecta, de tal
manera que al cabo de un tiempo terminaron por declinar. En las dcadas de 1950 y 1960,
muchas empresas de equipo de oficina, como Smith Corona y Underwood, definieron su
negocio como la produccin de mquinas para escribir. Esta definicin orientada al producto ignoraba el hecho de que realmente estaban en el negocio de satisfacer las necesidades de procesamiento de informacin de los clientes. Desafortunadamente para esas empresas, cuando lleg una nueva tecnologa que atenda mejor las necesidades de procesamiento
de informacin de los clientes (las computadoras), la demanda de mquinas de escribir se
fue para abajo. La ltima gran empresa fabricante de mquinas para escribir, la Smith Corona, cay en bancarrota en 1996, como vctima del xito de la tecnologa de procesamiento
de textos basado en computadoras.
En contraposicin a este caso, IBM anticip correctamente cul sera su negocio. En la
dcada de 1950, era lder en la manufactura de mquinas de escribir y de equipo mecnico
de tabulacin que utilizaba tecnologa de perforacin de tarjetas. Sin embargo, a diferencia
de muchos de sus competidores, IBM defini su negocio como el de proporcionar un medie
para el procesamiento y el almacenamiento de informacin, y no como solamente abastece!
equipo para tabulacin mecnica y mquinas de escribir. s Con esta definicin, los movimientos subsecuentes de la empresa hacia las computadoras, los sistemas de software, lo~
sistemas de oficina y las impresoras resultan lgicos.

FIGURA 1.4

Marco de referencias
de Abell para definir
el negocio

;::):;;'

,;'~;1~;~<'"

. : Qu se~$~

A quin se est'
satisfaciendo?

~tisfaclenio?
'\',''''''
',~~,~~

Fuente: O.F. Abell, Oefining the

Business: The Starting Point of
Strategic Planning (Englewood
Cliffs, Prentice-Hall, 1980, p. 7).

Cmo se estn
satifaciendo las
necesidades del
cliente?
Habilidades
distintivas

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

15

Valores. Los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organizacin que deben construir
para ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. En cuanto que ayuden a impulsar y a
moldear el comportamiento dentro de una empresa, los valores generalmente se consideran
el fundamento de la cultura organizacional de una compaa: el conjunto de valores, normas y estndares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la
misin y las metas de la organizacin. Con frecuencia, la cultura de una organizacin se
considera una fuente importante de su ventaja competitiva. 9 (En el captulo 12 se analiza el
tema de la ventaja competitiva con mayor detalle.) Por ejemplo, Nucor Steel es una de las
empresas acereras ms productivas y redituables del mundo. Su ventaja competitiva se fundamenta en parte en la extremadamente elevada productividad de su fuerza laboral, algo
que, de acuerdo con la compaa, es un resultado directo de sus valores culturales, los cuales determinan cmo trata a sus empleados. Estos valores son los siguientes:

"La administracin est obligada a administrar Nucor de tal manera que los empleados
tengan la oportunidad de ganar de acuerdo con su productividad."
"Los empleados deben poder sentirse confiados de que si hacen sus trabajos correctamente, tendrn un trabajo el da de maana."
"Los empleados tienen el derecho a un trato justo y deben estar convencidos de ello."
"Los empleados deben tener manera de oponerse si consideran que se les ha tratado en
forma injusta." 10

En Nucor, los valores que subrayan la paga por desempeo, la seguridad en el trabajo y
el trato justo a los empleados ayudan a crear un ambiente en la empresa que conduce a una
elevada productividad por parte de los empleados. A su vez, esto le ha ayudado a Nucor a
obtener una de las estructuras de costo ms bajas en su industria, lo que ayuda a explicar la
rentabilidad de la empresa en un negocio con una gran competencia de precios.
En la tabla 1.1, donde se presentan los valores que se enfatizan en Texas Instruments, se
da otro ejemplo de cmo los valores culturales fuertes pueden ayudar a una compaa a alcanzar su misin y a crear una ventaja competitiva. Advierta el compromiso explcito con la
innovacin, la integridad y el compromiso. Estas declaraciones de valor mandan un fuerte
mensaje a los empleados acerca del tipo de compaa en la que Texas Instruments se quiere
convertir. Si los gerentes de primer nivel los refuerzan con recompensas y un comporta-

TABLA 1.1

Valores en Texas Instruments

Valores
TI ha establecido valores y creencias compartidos que nos unen como empresa y que guan nuestras acciones y nuestras
decisiones:

Integridad

Respetamos y valoramos a las personas tratando a los dems como queremos que se nos trate. Somos
honestos al representarnos a nosotros mismos y a nuestras intenciones con base en la verdad.

Innovacin

Aprendemos y creamos al entender que la impaciencia ante el statu qua impulsa a los negocios y al crecimiento personal. Actuamos valientemente al ser los pioneros ante nuevas direcciones y oportunidades
de negocios.

Compromiso

Nos responsabilizamos al ser competitivamente lo mejor que podemos para TI. Nos comprometemos a
ganar al dedicarnos personalmente a hacer a TI un ganador.

Fuente:http://www.ti.com/corp/docs/company/vision.shtml. Se acces el25 de octubre de 2002. Derechos reservados 1995-2002 Texas Instruments Incorporated. Todos los derechos reservados. Se reimprimi con autorizacin.

16

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

miento ejemplar, tales valores ayudan a moldear el comportamiento dentro de la empresa y

por lo tanto la cultura de la organizacin. Esta ltima es una fuente importante de ventaja
competitiva, por lo que declaraciones como stas deben considerarse como algo ms que
meros ejercicios de relaciones pblicas.
En un estudio de los valores de una organizacin, los investigadores identificaron un
conjunto de valores que se relacionan con las organizaciones de muy buen desempeo y
que ayudan a las empresas a alcanzar un desempeo financiero superior a travs de su impacto en el comportamiento de los empleados. l l Entre estos valores estn el respeto a los
intereses de los participantes clave en la organizacin: los individuos o grupos que tienen
un inters, un reclamo o una apuesta en la empresa, en lo que hace y en qu tan bien se desempea. 12 stos comprenden a los accionistas, a los tenedores de bonos, a los empleados, a
los clientes, a las comunidades en las que la compaa tiene negocios, y al pblico en general.
En el estudio se encontr que un profundo respeto por los intereses de clientes, empleados,
proveedores y accionistas influa en un buen desempeo. En el estudio tambin se adverta
que esto suceda al fomentar el liderazgo y el comportamiento empresarial por parte de los
gerentes de nivel medio e inferior y al exhibir la voluntad de apoyar los esfuerzos para hacer
cambios dentro de la organizacin. Las empresas que se encontr enfatizaban tales valores
en forma consistente y a todo lo largo de su organizacin incluyen a Hewlett-Packard, a WalMart y a PepsiCo. En el mismo estudio se identificaron los valores de empresas con un desempeo deficiente y, como era de esperarse, stos no estaban integrados en las declaraciones de misin de la compaa y eran: (1) arrogancia, en especial frente a ideas externas a la
empresa; (2) falta de respeto para los participantes clave en la empresa, y (3) una historia de
resistencia a los esfuerzos de cambio y "demasiado liderazgo': General Motors se present como un ejemplo de una organizacin as. De acuerdo con los autores, un gerente de nivel medio o superior que demostraba demasiado liderazgo e iniciativa no era ascendido!
Principales metas y objetivos. Una vez que se ha declarado la misin o visin que
se fundamenta en una definicin orientada al cliente del negocio de la empresa, y que se
han articulado algunos valores clave, los gerentes estratgicos pueden dar el siguiente paso
en la formulacin de una declaracin de misin: establecer las metas y objetivos ms importantes. Una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. En este contexto, la finalidad de las metas es especificar con precisin qu es lo que
se debe hacer si la empresa ha de lograr su misin o su visin.
Las metas bien construidas tienen cuatro caractersticas principales:B

1.

2.

3.

4.

Son precisas y medibles. Las metas medibles les dan a los gerentes un parmetro o estndar contra el cual pueden juzgar su desempeo.
Se refieren a temas cruciales. Para conservar su enfoque, los gerentes deben seleccionar
una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el desempeo de la compaa. Las metas que se seleccionen deben ser cruciales o importantes.
Son retadoras pero realistas. Todas les dan a los empleados un incentivo para buscar maneras de mejorar las operaciones de una organizacin. Si una meta es poco realista en
cuanto a los retos que plantea, los empleados se darn por vencidos; una meta demasiado sencilla puede no motivar a los gerentes y a otros empleados. 14
Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado. Las limitantes
de tiempo les dicen a los empleados que el xito requiere que se alcance una meta para
una fecha determinada, no despus. Las fechas lmite pueden inyectar un sentido de urgencia al logro de las metas y actuar como motivadores. Sin embargo, no todas las metas necesitan limitan tes de tiempo.

Las metas bien construidas tambin suministran un medio para evaluar el desempeo
de los gerentes.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

17

Rentabilidad. Maximizacin de las utilidades para los accionistas. Si bien

la mayor parte de las organizaciones que buscan utilidades operan con una diversidad de metas, una meta central para la mayor parte de las corporaciones es maximizar el rendimiento
para los accionistas, lo que significa aumentar las utilidades a largo plazo que ellos obtienen
por poseer acciones de la corporacin. Los accionistas de una empresa son sus propietarios
legales y los proveedores de capital de riesgo, esto es, la fuente de los recursos de capital que le
permite perseguir su misin y su negocio. Los accionistas reciben su recompensa o rendimiento al asumir este riesgo de dos maneras: a partir de los pagos de dividendos y de la apreciacin del capital en el valor de mercado de una accin (es decir, por aumentos en los precios
de mercado de las acciones). Una compaa puede maximizar mejor los rendimientos para los
accionistas si persigue estrategias que maximicen su propia rentabilidad. En general, mientras
ms eficiente la empresa, mayor su rentabilidad, mejor parecern sus prospectos futuros para
los accionistas, y mayor su capacidad para pagar dividendos en el futuro. De esta manera, una
mayor rentabilidad conduce a una mayor demanda de las acciones de una empresa. La demanda eleva el precio de las acciones y conduce a la apreciacin del capital.
Es importante, sin embargo, que los gerentes de primer nivel no cometan el error de
dar demasiada importancia a la rentabilidad actual en detrimento de la rentabilidad a largo
plazo. 1s La bsqueda demasiado celosa de rentabilidad en el momento presente para maximizar el rendimiento a corto plazo puede fomentar acciones gerenciales mal orientadas tales como recorte de gastos que se consideran no esenciales en el corto plazo, por ejemplo,
nuevas inversiones en investigacin y desarrollo, en comercializacin y en capital. Si bien
los recortes actuales aumentan la rentabilidad actual, la falta de inversin resultante, la falta
de innovaciones y la menor comercializacin pueden poner en riesgo la rentabilidad a largo plazo. Estos gastos son vitales si una empresa ha de alcanzar su misin a largo plazo y
sostener su ventaja competitiva y su rentabilidad en el transcurso del tiempo. A pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes pueden tomar tales decisiones debido a que los
efectos adversos de una orientacin al corto plazo pueden no materializarse ni hacerse aparentes para los accionistas durante varios aos o debido a que se encuentran bajo demasiadas presiones para alcanzar las metas de rentabilidad en el corto plazo. 16 Tambin vale la
pena advertir que las presiones para maximizar la rentabilidad en el corto plazo pueden
provocar que los gerentes acten en forma poco tica. Esto aparentemente fue lo que sucedi en Enron Corporation, donde los gerentes sistemticamente inflaban las utilidades y
manipulaban las finanzas de la empresa de forma tal que representaban errneamente el
verdadero desempeo de la compaa frente a los accionistas. (En el captulo 11 se proporciona un anlisis detallado de estos temas.)
A fin de protegerse contra el comportamiento a corto plazo, los gerentes deben asegurarse de adoptar metas cuyo logro mejore el desempeo y la competitividad de su empresa
en el largo plazo. Las metas de largo plazo se relacionan con temas tales como el desarrollo
de productos, la satisfaccin del cliente y la productividad de los empleados, y ponen nfasis en objetivos o propsitos especficos que se relacionan con cosas tales como la eficiencia,
la calidad del producto y la innovacin. Recurdese del caso de apertura cmo los gerentes
de Dell constantemente estn luchando por reducir los costos de inventario sobre bases
continuas. El razonamiento aqu es que para alcanzar las metas de largo plazo, compaas
como Dell tienen que realizar inversiones continuas en planta, equipo, investigacin y desarrollo, tecnologa de informacin y en la gente. Solamente si prestan atencin constante a
sus procesos y operaciones las empresas podrn mejorar la satisfaccin de sus clientes, la
productividad, la calidad de sus productos y la innovacin en el largo plazo. I;a capacidad
de los gerentes para tomar las decisiones adecuadas les da a sus compaas una ventaja
competitiva e impulsa la rentabilidad en el largo plazo. Tanto los analistas como los accionistas contemplan qu tan bien una empresa toma estas decisiones y alcanza sus metas, y el
precio de sus acciones flucta de acuerdo con la percepcin de qu tanto xito ha alcanzado
una compaa. Las percepciones positivas de los accionistas impulsan el precio de las accio-

18

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

nes y ayudan a maximizar los rendimientos que se obtendrn de poseer acciones de la empresa.
Anlisis .externo

El segundo componente del proceso de administracin estratgica es un anlisis del ambiente externo de operacin de la organizacin. El propsito de ste es identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin que influirn en
la manera en que cumple su misin. En esta etapa deben examinarse tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organizacin, el ambiente nacional o del pas, y el ms amplio, el socio econmico o macroambiente.
El anlisis del ambiente de la industria exige una valoracin de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organizacin, lo que incluye la posicin competitiva
de la organizacin especfica o focal y la de sus principales competidores. Tambin requiere
el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinmica y los antecedentes de la industria. Debido a
que muchos mercados ahora son globales, el anlisis del ambiente de la industria tambin
implica evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria.
Para estudiar el ambiente nacional se necesita valorar si el contexto nacional, esto es, la configuracin particular de las fuerzas nacionales especficas dentro de las que opera una empresa, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. De no ser as, la
compaa debe considerar mover una parte importante de sus operaciones a pases en donde el contexto nacional facilite la obtencin de la ventaja competitiva. El anlisis del macroambiente consiste en examinar los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar a la organizacin.

Anlisis interno

El anlisis interno, tercer componente del proceso de administracin estratgica, sirve para
aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin. Aqu se consideran aspectos tales como
identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compaa y las maneras
de construir habilidades nicas y habilidades distintivas o especficas de la compaa cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva. Para consolidar y mantener sta, la
empresa debe lograr un nivel superior en la eficiencia, calidad, innovacin y atencin al
cliente. Las fortalezas de la organizacin conducen a un desempeo superior en estas reas,
sus debilidades, a uno deficiente.

Anlisis SWOT
y el modelo
de negocios

El siguiente componente del pensamiento estratgico requiere la generacin de una serie de

estrategias alternativas, o alternativas de estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas
y debilidades internas de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. A la comparacin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina anlisis SWOT (acrnimo en ingls de los cuatro trminos anteriores).]? Su objetivo
central es identificar las estrategias que originarn un modelo especfico para la empresa
que mejor alinee a, se adapte a o empate los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los gerentes estratgicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratgico exige que los
gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja competitiva:

I
j~

,\,

Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones dentro de

una compaa, como puede ser la manufactura, la comercializacin, la administracin
de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente.
Estrategia a nivel negocio. Comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos
escenarios industriales, por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque en un
nicho o segmento particular de la industria, o alguna combinacin de lo anterior.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

19

Estrategia global. Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las o.peracio.nes fuera
del pas de o.rigen para crecer y pro.sperar en un mundo. en el que la ventaja co.mpetitiva
se determina a nivel glo.bal.
Estrategia a nivel corporativo. Resuelve las preguntas fundamentales: En qu nego.cio. o.
nego.cio.s debemo.s estar para maximizar la rentabilidad de la o.rganizacin a largo. plazo? Y cmo. debemo.s incorpo.rarno.s y aumentar nuestra presencia en esto.s nego.cio.s
para lo.grar una ventaja co.mpetitiva?

El anlisis SWOT ayuda a lo.s gerentes a disear un mo.delo. (o. mo.delo.s) de nego.cio. que
le permitan a una empresa o.btener una ventaja co.mpetitiva en su industria (o. industrias).
La ventaja co.mpetitiva conduce a un aumento. en la rentabilidad y esto. maximiza las po.sibilidades de que la compaa so.breviva en un ambiente co.mpetitivo. glo.bal de rpido.s cambio.s, que es el que caracteriza a la mayo.ra de las industrias de ho.y.
Implementacin
de la estrategia

Una vez que se ha elegido. un co.njunto. de estrategias para alcanzar una ventaja co.mpetitiva
y mejo.rar el desempeo., lo.s gerentes deben po.ner en prctica esa estrategia, es decir, tienen
que implementarla. En esta o.bra, el tema co.rrespo.ndiente a la implementacin se divide en
tres partes principales: (1) desempeo., go.bierno. y tica corpo.rativo.s; (2) implementacin
de la estrategia en una so.la industria, y (3) implementacin de la estrategia a travs de industrias y de pases.

El ciclo de la
retroalimentacin

El ciclo. de la retroalimentacin que se ilustra en la figura 1.3 indica que la planeacin estratgica es un pro.ceso. co.nstante: nunca termina. Una vez que una estrategia se ha puesto. en
prctica, debe mo.nito.rearse su ejecucin para determinar el grado. hasta el cual las metas y
o.bjetivo.s estratgico.s se han alcanzado. realmente y hasta qu grado. se ha creado. y apo.yado.
una ventaja co.mpetitiva. Esto.s co.no.cimiento.s e info.rmacin pasan al siguiente nivel corpo.rativo. a travs de lo.s ciclo.s de retroalimentacin y se convierten en info.rmacin de entrada
para la siguiente ronda de fo.rmulacin e implementacin de estrategias. A co.ntinuacin,
lo.s gerentes pueden decidir si reafirmar las metas y estrategias co.rpo.rativas existentes, o.
bien, sugerir cambio.s para el futuro.. Po.r ejemplo., un o.bjetivo. estratgico puede resultar demasiado. o.ptimista po.r lo. que la siguiente vez se fijan o.bjetivo.s ms co.nservado.res. Tambin
puede ser que la retroalimentacin revele que lo.s o.bjetivo.s estratgico.s eran o.btenibles pero
que la puesta en prctica fue mala. En tal caso., la siguiente ro.nda en la planeacin estratgica quizs se centre ms en esto. ltimo..

Estrategia
como un
proceso
emergente

Formulacin
de la estrategia
en un mundo
impredecible

El mo.delo. bsico. de planeacin sugiere que las estrategias de una o.rganizacin resultan de
un plan, que el proceso. de planeacin estratgica es, en s mismo., racio.nal y sumamente estructurado., y que el proceso. est orquestado. po.r la alta direccin. Sin embargo., en lo.s ltimo.s tiempo.s, diverso.s estudio.so.s han criticado. el mo.delo. fo.rmal de planeacin por tres razo.nes principales: la dificultad de predecir el mundo. real, el papel que lo.s gerentes de
niveles inferio.res pueden desempear en el proceso. de administracin estratgica, y el hecho. de que, a menudo., muchas estrategias exito.sas se formulan de manera casual, sin emprender un proceso. racio.nal para elabo.rarlas. Ello.s han defendido. una po.stura alternativa
para ello.. IB
Lo.s crticos de lo.s sistemas de planeacin fo.rmal so.stienen que vivimo.s en un mundo. en el
que do.minan las incertidumbres, co.mplejidades y ambigedades y en el que lo.s evento.s casuales tienen un impacto. importante e impredecible en lo.s resultado.s. 19 En tales circunstancias, alegan, incluso los planes estratgicos mejor meditados so.n susceptibles de terminar siendo intiles ante los cambio.s rpidos e imprevisto.s. En un mundo. impredecible, se
premia la capacidad de responder con capacidad ante circunstancias cambiantes, lo. cual
mo.difica las estrategias de la o.rganizacin de acuerdo. co.n ello.

20

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

Un ejemplo dramtico de esto ocurri en 1994 y 1995 cuando el CEO de Microsoft, Bill
Gates, cambi la estrategia de la compaa despus de la emergencia no anticipada de la
web (vea Estrategia en accin 1.2). De acuerdo con los crticos de sistemas formales, ese enfoque flexible para hacer estrategia no es posible dentro del marco de un proceso de
planeacin estratgica tradicional, con el supuesto implcito de que las estrategias de una
organizacin necesitan ser revisadas nicamente durante el ejercicio anual de planeacin
estratgica.
Formulacin de la
estrategia por
parte de gerentes
de nivel inferior

Otra crtica que surge respecto del modelo de planeacin racional de la estrategia es que se
asigna demasiada importancia al papel de la alta administracin. 20 Una visin alternativa
que actualmente ha ganado gran aceptacin es que los gerentes individuales de muy dentro
de una organizacin a menudo pueden ejercer una profunda influencia sobre la evolucin
de la estrategia. 21 Al redactar un escrito junto con Robert Burgelman de la Stanford University, Andy Grave, anterior director general (CEO) de Intel, advirti que muchas de las decisiones estratgicas importantes de la empresa las iniciaban no los gerentes de primer nivel,
sino los de nivel medio, en las entraas de la compaa, que actuaban en forma autnoma. 22 Entre estas decisiones estratgicas estaba la de salirse de un mercado importante (el
de los microprocesadores de memoria DRAM) y desarrollar determinado tipo de microprocesadores (basados en RISC) a diferencia de lo que los gerentes de primer nivel de la
empresa haban propuesto. En Estrategia en accin 1.2 se advirti cmo la accin autnoma de dos empleados jvenes llev la evolucin de la estrategia de Microsoft hacia Internet.
En Estrategia en accin 1.3 se proporciona otro ejemplo famoso de accin independiente.

El azar y la
estrategia

La historia de los negocios est repleta de ejemplos de sucesos accidentales que ayudan a
empujar a las empresas hacia direcciones nuevas y provechosas. Lo que estos ejemplos sugieren es que muchas de estas estrategias exitosas no son el resultado de planes meditados,
sino del azar, es decir, de toparse con cosas buenas en forma inesperada. Uno de tales
ejemplos se dio en 3M durante la dcada de los sesenta. En ese momento, 3M estaba produciendo fluorocarbones para su venta como lquido refrigerante para el equipo de aire
acondicionado. Un da, una investigadora que trabajaba con esta sustancia en un laboratorio de 3M derram un poco de lquido sobre sus zapatos. Ms tarde el mismo da derram
caf sobre ellos y observ interesada cmo el caf formaba pequeas gotas de lquido y
luego corra sobre sus zapatos hasta caer sin dejar mancha alguna. Al reflexionar sobre lo
sucedido, se dio cuenta que quizs podra utilizarse un lquido basado en fluorocarbones
para proteger telas de manchas de lquidos y as naci la idea para Scotch Guard. Subsecuentemente, Scotch Guard se convirti en uno de los productos ms lucrativos de 3M y
llev a esta empresa al negocio de proteccin de telas, un rea en la que nunca haba planeado participar.23
A menudo los descubrimientos casuales constituyen la consecuencia no intencionada
de las labores cientficas, pero ste no siempre es el caso. A mediados de los ochenta, un empleado de una pequea compaa de software, WRQ, deseaba acceder a la computadora
Hewlett Packard de la empresa desde su casa convirtiendo su computadora personal en una
terminal HP. No exista software para realizar esta tarea, por lo que elabor un programa
para su uso personal que le permiti a la PC emular una terminal HP. Algunos de sus colegas pensaron que otras empresas querran comprar este software, por lo que WRQ intent
venderlo como un producto. Para su sorpresa encontraron que la demanda era fuerte. Las
computadoras personales comenzaban a ocupar un lugar en los escritorios de muchas personas en los negocios, pero ellas todava queran almacenar informacin en computadoras
centrales (mainframe) y por lo tanto necesitaban un software que pudiera transformar sus
computadoras personales en terminales de ese mainframe. Durante los siguientes quince
aos, la empresa gener ventas por ms de 100 millones de dlares por software para emulacin de terminales.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

Estrategia en accin

21

1.2

Un cambio estratgico en Microsoft

Internet ha existido desde la dcada de 1970, pero antes de
principios de los noventa, era un lugar oscuro, sin el color, el
contenido y la riqueza del ambiente de hoy en da. Lo que
modific Internet de ser una herramienta cientfica a un ambiente de medios impulsado por el consumidor fue la invencin del lenguaje de marcacin del hipertexto (HTML) y la
invencin relacionada de un buscador para desplegar pginas
de la web ricas en imgenes basadas en HTML. La combinacin de HTML y buscadores crearon eficazmente la denominada red mundial, o World Wide Web (WWW). ste era un
desarrollo imprevisto.
Un joven programador de la University of Illinois en
1993, Mark Andreesen, haba desarrollado el primer buscador, conocido como Mosaie. En 1994, abandon Illinois y se
uni a una empresa nueva, Netscape, la cual produca un buscador mejorado, el Netscape Navigator, adems del software
que le permita a las organizaciones crear pginas web yalbergarlas en servidores de computadoras. Estos desarrollos llevaron a un crecimiento dramtico e inesperado en la cantidad
de personas que se conectaban con Internet. En 1990, Internet
tena 1 milln de usuarios. Para principios de 1995, la cantidad haba superado los 80 millones y creca en forma exponencial.
Antes del surgimiento de la web, Microsoft tena una estrategia para explotar Internet, pero en ella se pona nfasis en
los recuadros superiores, en el video por demanda, en la televisin interactiva y en el servicio en lnea, MSN, que se model como AOL y se bas en estndares propietarios. A principios de 1994, Gates recibi correos electrnicos de dos
empleados jvenes, Jay Allard y Steve Sinofsky, quienes afirmaban que la actual estrategia de Microsoft estaba mal orientada e ignoraba la web, de rpido crecimiento. En empresas
con una cultura ms jerrquica, tal acto hubiera sido ignora-

do, pero en Microsoft, que opera como una meritocracia en la

que las buenas ideas estn por encima de la posicin jerrquica, produjo una respuesta muy distinta. Gates acord en una
reunin de ejecutivos de primer nivel en abril de 1994, y luego
les escribi un memorando en el que alegaba que Internet representaba un mar de cambios en la computacin y que Microsoft tena que responder.
Lo que finalmente sucedi fue un cambio de 180 grados
en la estrategia de Microsoft. Se coloc una televisin interactiva en el quemador trasero y se volvi a lanzar a MSN como
un servicio para Internet basado en HTML. Microsoft se
comprometi a desarrollar su propia tecnologa buscadora y
en unos cuantos meses haba lanzado Internet Explorer para
competir con el Navigator de Netscape (la tecnologa de fondo se obtuvo por una adquisicin). Microsoft obtuvo el permiso para Java, un lenguaje de computacin diseado para
correr programas en la web, de un competidor importante,
Sun Microsystems. Los protocolos para Internet se incorporaron a Windows 95 y a Windows NT, y Gates insisti que de
ah en adelante las aplicaciones de Microsoft, como la presente en todas partes Office, adoptaran la WWW y tuvieran la capacidad de convertir documentos a un formato HTML. La
nueva estrategia recibi su sello final el 7 de diciembre de
1995, el da en que se conmemora el ataque a Pearl Harbar,
cuando Gates pronunci un discurso en el que argumentaba
que Internet estaba presente en todo lo que Microsoft estaba
haciendo. Para entonces, Microsoft haba seguido la nueva estrategia durante un ao. En pocas palabras, Microsoft rpidamente fue de un enfoque de estndares de propietarios a otro
que adoptaba los estndares pblicos en la WWW.

Fuente: Entrevistas realizadas por Charles Hill.

El punto es que los descubrimientos y los acontecimientos casuales pueden abrir todo
tipo de rutas provechosas para una compaa. Sin embargo, algunas empresas han perdido
oportunidades debido a descubrimientos o acontecimientos casuales que no fueron consistentes con su concepto anterior (planeado) de lo que su estrategia deba ser. En uno de los
ejemplos clsicos de tal miopa, hace un siglo, la compaa de telgrafos Western Union rechaz una oportunidad de compra de los derechos de un invento de Alexander Graham
Bell. Se trataba del telfono, una tecnologa que posteriormente hizo obsoleto al telgrafo.
Estrategias
pretendidas y
emergentes

El modelo de desarrollo de estrategias de Henry Mintzberg permite una visin mucho ms

amplia de lo que una estrategia es en realidad. De acuerdo con este modelo, que se ilustra
en la figura 1.5, la estrategia realizada es el producto de cualquier estrategia pretendida, o

22

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

Estrategia en accin

1.3

El origen de la accin autnoma en 3M

tm la dcada de los veinte, la Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) era un pequeo fabricante de papellija. Su producto de mayores ventas, el papel lija seco y mojado,
se introdujo en 1921 y se le venda fundamentalmente a las
compaas de automviles, las cuales lo utilizaban para lijar
las carroceras de los automviles entre las capas de pintura y
se le valoraba porque produca un acabado liso. Sin embargo,
el problema con el producto seco y mojado era que la superficie rasposa no siempre permaneca adherida al papel lija, y los
pedazos que se desprendieran podan arruinar un trabajo de
pintura que de otra manera sera perfecto. Para enfrentarse a
este problema a principios de la dcada de los veinte, el director general, un joven William McKnight, contrat al primer
cientfico investigador de 3M, Richard Drew, quien acababa de
salir de la universidad; ste era su primer trabajo. McKnight le
encarg a Drew desarrollar un adhesivo ms fuerte para pegar
mejor la superficie rasposa en el papel lija.
Mientras experimentaba con adhesivos, Drew desarroll
un adhesivo dbil que tena una cualidad interesante: si se le
colocaba en la parte trasera de una cinta de papel y se le pegaba a una superficie, la cinta poda retirarse de la superficie a la
que estaba adherida sin dejar residuo adhesivo alguno sobre
ella. Este descubrimiento casual le dio a Drew una epifana.
Haba estado visitando los talleres de pintado automotriz para
ver cmo se utilizaba el papel lija de 3M y advirti un problema con la pintura que se corra. Su epifana consisti en cubrir la parte trasera de una cinta de papel con su adhesivo dbil y utilizarla como una "cinta enmascarada" o masking tape
para cubrir las partes de la carrocera que no se pintaran. Un
emocionado Drew llev esta idea a McKnight y le explic cmo la masking tape poda crear un negocio totalmente nuevo
para 3M. McKnight le record a Drew que se le haba contratado para resolver un problema especfico y le sugiri enfticamente que se concentrara en hacer eso y no soara con
otras ideas de negocios.
Vilipendiado, Drew regres a su laboratorio pero no poda quitarse la idea de la cabeza, por lo que continu trabajan-

do en ella durante la noche, mucho despus de que todos se

haban ido a casa. Tuvo xito en perfeccionar el producto de
masking tape y luego fue a visitar varios talleres automotrices
para mostrarles su innovacin. Pronto recibi varios compromisos de pedidos. Drew entonces regres con McKnight. Le
dijo que haba continuado trabajando con la idea de la masking tape en su propio tiempo, que haba perfeccionado el
producto y que tena varios clientes interesados en adquirirlo.
Esta vez era el turno de McKnight de ser vilipendiado. Al darse cuenta de que casi acababa con una buena idea de negocios, McKnight dio marcha atrs en su postura original y le
dio a Drew luz verde para seguir desarrollando su idea.
Con el tiempo, la cinta adhesiva se convirti en un negocio enorme para 3M. An ms, McKnight sera director general durante mucho tiempo y luego presidente del consejo de
3M hasta 1966. Drew se convirti en el director cientfico y
tambin trabaj hasta la dcada de los 1960. Juntos ayudaron
a construir a 3M y moldearon la cultura de la organizacin.
Uno de los principios ms importantes de la misma surgi del
incidente original entre Drew y McKnight: la alta administracin debe "delegar responsabilidad y alentar a los hombres y
mujeres a ejercer su iniciativa". De acuerdo con McKnight, a
medida que el negocio crece "se vuelve cada vez ms necesario
delegar responsabilidad y alentar a hombres y mujeres a ejercer su iniciativa... Se cometern errores. Pero si una persona
est esencialmente en lo correcto, los errores que comete no
son tan importantes en el largo plazo como los errores en que
la administracin incurrir si se propone decirle a los que tienen la autoridad cmo deben desempear sus trabajos exactamente ... La administracin que es destructivamente crtica
cuando se cometen errores termina con la iniciativa. Y es
esencial que tengamos a muchas personas con iniciativa si vamos a continuar creciendo". Con base en su propia experiencia, McKnight y Drew establecieron una cultura en 3M que
fomenta la accin autnoma.
Fuente: M. Dickson, "Back to the Future", Financial Times, 1994, 30 de mayo de
1994, p. 7, http://www.3m.com/profile/looking/mcknight.jhtml.

planeada, que se ponga en accin y de cualquier estrategia emergente, o no planeada. En

opinin de Mintzberg, las estrategias emergentes son las respuestas no planeadas a circunstancias imprevistas. A menudo surgen de una accin autnoma que emprenden gerentes
individuales muy dentro de la organizacin, o a partir de descubrimientos o eventos casuales. No son el producto de mecanismos formales de planeacin descendente.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

FIGURA '.5

23

Estrategia'

Estrategias emergentes
y deliberadas
Fuente: Se adapt de H.
Mintzberg y A. McGugh, Administrative Science Quarterly, vol. 30,
nm. 2, junio de 1985.

Estrategia que no

Estrategia

se llev a cabo

emergente

Mintzberg sostiene que las estrategias emergentes con frecuencia tienen xito y pueden
ser ms adecuadas que las estrategias pretendidas. Richard Pascale ha descrito cmo ste fue
el caso para la entrada de la Honda Motor Co. al mercado estadounidense de las moto cicletas. 24 Cuando diversos ejecutivos de la Honda llegaron a Los ngeles procedentes de Japn
en 1959 para establecer su operacin en Estados Unidos, su objetivo original (estrategia
pretendida) era centrarse en vender mquinas de 250 y 350 cc a entusiastas confirmados de
las motocicletas, y no de 50 cc, los cuales tenan gran xito en Japn. Su instinto les dijo que
las Honda 50s no eran adecuadas para el mercado estadounidense, donde todo era de mayor tamao y ms lujoso que en Japn.
Sin embargo, las ventas de las motos de 250 y 350 cc eran muy pocas y las motocicletas
en s mismas estaban plagadas de fallas mecnicas. Pareca que la estrategia de la Honda iba
a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos de la Honda que utilizaban la Honda 50s para
hacer mandados alrededor de Los ngeles atraan mucho la atencin. Un da recibieron
una llamada de un comprador de Sears Roebuck que quera vender las motocicletas de 50
cc a un mercado ms amplio de estadounidenses que no necesariamente eran ya entusiastas
de las motocicletas. Los ejecutivos de la Honda tenan algunas dudas respecto a la venta de
motocicletas pequeas por miedo a enajenarse a motociclistas serios, quienes podran entonces asociar el nombre de Honda con mquinas "para bobos". A final de cuentas, tuvieron
que hacerlo ante el fracaso de los modelos de 250 y 330 ce.
Honda se haba topado con un segmento de mercado que anteriormente nadie haba
tocado y que demostrara ser enorme: el estadounidense promedio que nunca haba sido
dueo de una motocicleta. Honda tambin encontr un canal no probado de distribucin:
los vendedores generales al menudeo y no las tiendas especializadas en motocicletas. Para
1964, casi una de cada dos motocicletas vendidas en Estados Unidos era Honda.
La explicacin convencional del xito de la Honda es que la empresa redefini la industria estadounidense de motocicletas con una estrategia pretendida brillantemente concebida. El hecho era que la estrategia pretendida de Honda era casi desastrosa. La estrategia que
emergi lo hizo no a travs de una accin planeada, sino como respuesta a circunstancias
imprevistas. Sin embargo, debe drseles crdito a los administradores japoneses por haber
reconocido la fuerza de la estrategia emergente y por perseguirla con fuerza.
El aspecto crtico que se demostr en el ejemplo de Honda es que es posible que surjan
estrategias exitosas dentro de una organizacin sin que se emprenda una planeacin anterior, a menudo como respuesta a circunstancias inesperadas. Como Mintzberg ha advertido, las estrategias se enraizan virtualmente en todas partes en las que las personas tienen capacidad para aprender y los recursos para apoyar tal capacidad.
En la prctica, las estrategias de la mayor parte de las organizaciones son probablemente una combinacin de lo pretendido (planeado) y lo emergente. El mensaje deja administracin es que necesita reconocer el proceso de emergencia e intervenir cuando sea adecuado, eliminando las malas estrategias emergentes pero alimentando las potencialmente
buenas. 25 Para tomar tales decisiones, los gerentes deben ser capaces de juzgar el valor de las
estrategias emergentes. Deben ser capaces de pensar en forma estratgica. Si bien las estrategias emergentes surgen de dentro de la organizacin sin que exista una planeacin anterior,

r
:1

24

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

es decir, sin que se tomen los pasos que se muestran en la figura 1.3 en forma secuencial, la
alta administracin todava tiene que valorar las estrategias emergentes. Al hacerlo debe
comparar cada una de ellas con las metas de la organizacin, con las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y con las fuerzas y debilidades internas. El objetivo es evaluar si
la estrategia emergente encaja en las necesidades y capacidades de la organizacin. Adems,
Mintzberg subraya que la capacidad de una organizacin para producir estrategias emergentes es una funcin de la clase de cultura corporativa que fomenta la estructura y los sistemas de control de la organizacin. En otras palabras, los diversos componentes del proceso de administracin estratgica son casi tan importantes desde la perspectiva de las
estrategias emergentes puesto que proceden de la perspectiva de las pretendidas.

Planeacin
estratgica
en la prctica

A pesar de estas crticas, la investigacin sugiere que los sistemas de planeacin formal s
ayudan a los gerentes a tomar mejores decisiones estratgicas. En un estudio en el que se
analizaron los resultados de veintisis estudios publicados anteriormente se lleg a la conclusin de que, en promedio, la planeacin estratgica tuvo un impacto positivo en el desempeo de la empresa. 26 Para que la planeacin estratgica funcione, es importante que
los gerentes de nivel superior planeen no solamente en el contexto del ambiente competitivo actual sino que tambin intenten encontrar la estrategia que mejor les permita lograr
una ventaja competitiva en el ambiente futuro. A fin de intentar pronosticar cmo se ver el
futuro, los gerentes pueden utilizar las tcnicas de planea ci n de escenarios a fin de prepararse para distintos futuros posibles. Tambin pueden involucrar a los gerentes operativos
en el proceso de planeacin y buscar moldear el ambiente competitivo del futuro poniendo
especial nfasis en su intencin estratgica.

Planeacin de
escenarios

Una de las razones por las que la planeacin estratgica puede fracasar en el largo plazo es
que los gerentes estratgicos, en su entusiasmo inicial por las tcnicas de planeacin, pueden olvidarse de que el futuro es impredecible por naturaleza. Incluso los planes que mejor
se han planteado pueden desbaratarse ante contingencias imprevistas, yeso pasa todo el
tiempo en el mundo real. El reconocimiento de que la incertidumbre dificulta predecir el
futuro con precisin ha llevado a los planeadores de la Royal Dutch Shell a ser pioneros en
el enfoque de los escenarios para la planeacin.
En el enfoque de escenarios se proporciona a los gerentes un conjunto de escenarios
posibles para el desarrollo de la competencia en su industria. Algunos escenarios son optimistas y otros pesimistas, y luego se pide a equipos de gerentes que desarrollen estrategias
especficas para enfrentarse a cada escenario diferente. Se elige un conjunto de indicadores
especficos de la industria como puntos de partida para rastrear el desarrollo de su industria e identificar la probabilidad de que se presente cualquier escenario especfico. La idea es
lograr que los gerentes comprendan la naturaleza dinmica y compleja de su ambiente, que
consideren los problemas de manera estratgica y generen una diversidad de alternativas estratgicas que puedan seguirse en distintas circunstancias.27
El enfoque de escenarios para la planeacin se ha expandido con gran rapidez entre las
grandes empresas. De acuerdo con una encuesta, ms de 50 por ciento de las empresas del
listado de las 500 ms grandes de la revista Fortune utilizan algn tipo de mtodo de planeacin de escenarios. 28 En Estrategia en accin lA se analiza cmo es que los gerentes de
una de estas empresas, Duke Energy, emplea un enfoque de escenarios.

Participacin de
los gerentes
de funcin

Un error grave que algunas empresas han cometido en la conformacin de su proceso de planeacin estratgico ha sido tratar a la planeacin como una responsabilidad exclusiva de la alta direccin. Este enfoque de torre de marfil puede resultar en que los gerentes de primer nivel
comprendan o aprecien poco las actuales realidades operativas. En consecuencia, quizs los
gerentes de primer nivel formulen estrategias que hagan ms mal que bien. Por ejemplo,

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

Estrategia en accin

25

1.4

Planeacin de escenarios en Duke Energy

En 1992, Duke Energy era uno de los diez principales generadores de energa de Estados Unidos, el segundo ms grande comercializador de gas natural en el pas y el tercer ms grande comercializador de energa. Opera en una industria que se ha vuelto
significativamente ms compleja e impredecible en el transcurso
de la ltima dcada. Una importante desregulacin ha modificado el paisaje competitivo. El surgimiento de Internet est significando un reto para la manera en que la energa se compra y se
vende en Estados Unidos. Se han creado nuevos mercados electrnicos para contratos de energa y los principales productores y
clientes ahora compran y venden energa en forma rutinaria diariamente en un mercado al contado. Estos cambios estn modificando el nivel de competencia y, en potencia, deprimiendo los
precios de la energa. La tasa de crecimiento en el consumo de
energa tambin es muy sensible a un crecimiento econmico
subyacente. Los errores en el pronstico de las tasas de crecimiento futuro pueden resultar en poca o en demasiada inversin
en capacidad para produccin futura, y dejar a un generador como Duke con demasiada o muy poca capacidad. An ms, los
tiempos de entrega para llevar capacidad nueva al torrente son
muy prolongados, y Duke tiene que tomar decisiones de inversin hoy con base en su proyeccin de cmo ser la demanda y
las condiciones de suministro en cinco aos.
Para enfrentarse a estas incertidumbres, Duke Energy ha
adoptado una metodologa de planeacin de escenarios para probar la estrategia. En el 2000, los gerentes estaban trabajando con
tres escenarios futuros para los cinco aos siguientes: Economic
Treadmill (caminadora econmica), que imagina el crecimiento
econmico estadounidense bajando a 1 por ciento al ao; Market.com, en donde Internet revoluciona la compra y venta de electricidad y de gas natural, y Flawed Competition, que asume una desregulacin irregular y continua de la industria energtica y una
tasa de crecimiento econmico estadounidense de ms del 3 por
ciento.

Duke ha generado de veinte a veintitrs sealamientos para

cada escenario a fin de tener indicadores de que alguno de ellos
puede darse. Para mediados del 2000, tres de los veinte del Economic Treadmill estaban parpadeando, once de los veinte de Flawed Competition, y tres de los veintitrs de Market.com. A partir
de este anlisis, Duke supuso que Flawed Competition era el escenario ms probable y que los Estados Unidos creceran aproximadamente al 3 por ciento anual. Con base en este escenario,
Duke ha comenzado a invertir en capacidad adicional de produccin, construyendo miles de megawatts de capacidad de nueva generacin y cientos de miles de gasoductos gas natural, que
conectan el suministro procedente de las Montaas Rocallosas, de
la costa del Golfo y del este del Canad a los mercados en el oeste,
el oeste medio, la Florida y Nueva Inglaterra. Para el ao 2004,
Duke Energy habr aadido ms de 26000 megawatts de capacidad de nueva generacin, suficiente energa para iluminar 26 millones de hogares. Adems, est planeando construir ms de
1 300 millas de gasoductos para gas natural que pueden transportar casi 3.5 miles de millones de pies cbicos por da.
Los gerentes de Duke tambin han considerado lo que haran desde el punto de vista estratgico en caso de presentarse los
otros escenarios. Este ejercicio los ha llevado a tomar algunos pasos estratgicos -y a hacer sus apuestas- en caso de que surja
otro escenario. Por ejemplo, si el escenario Market.com se da, se
vuelve muy importante conseguir proveedores a travs de Internet. En reconocimiento de esto, Duke cre una unidad de comercio electrnico para explorar las posibilidades de negocios. Si el
escenario Economic Treadmill comienza a surgir, Duke est preparado para retroceder en sus planes de expansin de capacidad
para que sta no sea demasiada, situacin que puede deprimir
los precios y las utilidades.
Fuente: B. Wysocki, "Power Grid: 50ft Landing or Hard", Wall Street Jo"rna~ 7 de
julio de 2000, p. Al (http://www.duke-energy.com/decorp/content/AboutUs/deip9.asp? RBU=I).

cuando los datos demogrficos indicaban que tanto familias como casas se estab'1n encogiendo, los planeadores del grupo de aparatos para el hogar de GE concluyeron que la moda en el
futuro seran aparatos elctricos pequeos. Como tenan poco contacto con los constructores
de casas y los vendedores al menudeo, no se dieron cuenta de que ni las cocinas ni los baos
estaban reduciendo su tamao. Tampoco advirtieron que las mujeres que trabajan quieren refrigeradores grandes para reducir sus viajes al supermercado. GE termin por desperdiciar
mucho tiempo en el diseo de aparatos elctricos pequeos cuya demanda era limitada.
El concepto de planeacin de torre de marfil tambin puede provocar tensiones entre los
gerentes de todos los niveles: de funcin, de negocio y corporativos. La experiencia del grupo
de aparatos elctricos de GE es ilustrativa tambin en este aspecto. Muchos de los gerentes

r
i
}.,

26

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

corporativos del grupo de planeacin fueron reclutados en empresas de consultora o en escuelas de negocios de primer nivel. Muchos de los gerentes de funcin adoptaron este patrn
de reclutamiento para implicar que los gerentes corporativos no consideraban que eran lo
bastante inteligentes para pensar los problemas estratgicos por s mismos. Consideraban
que se les dejaba fuera del proceso de toma de decisiones, el que pensaban que se haba constituido en forma injusta. A partir de esta falta percibida de justicia en el procedimiento surgi una preparacin mental de nosotros contra ellos que pronto escal a una hostilidad. En
consecuencia, incluso cuando los planeadores tenan la razn, los gerentes operativos no les
prestaran atencin. Por ejemplo, los planeadores reconocieron, con razn, la importancia de
la globalizacin del mercado de los aparatos electrodomsticos y la emergente amenaza japonesa. Sin embargo, los gerentes operativos, quienes entonces contemplaban a Sears Roebuck
como a la competencia, les prestaron poca atencin.
Para corregir el enfoque de torre de marfil de la planeacin se necesita reconocer que
una planea ci n estratgica exitosa incluye a gerentes de todos los niveles de la corporacin.
Gran parte de la mejor planeacin puede llevarse a cabo a travs de los gerentes funcionales, quienes se encuentran ms cerca de los hechos. El papel de los planeadores a nivel corporativo debe ser el de facilitadores que ayudan a los gerentes de funcin a emprender la
planeacin mediante el establecimiento de metas estratgicas amplias para la organizacin
yel suministro de los recursos requeridos para identificar las estrategias que pueden necesitarse para alcanzar esas metas.
Sin embargo, no basta con involucrar a los gerentes de niveles inferiores en el proceso de
planeacin estratgica; ellos tambin tienen que percibir que el proceso de toma de decisiones es justo, concepto al que Chan Kim y Renee Mauborgne denominan justicia del procedimiento. 29 Si la gente considera que no es as, tienen menos probabilidades de comprometerse con cualquier decisin resultante y de cooperar voluntariamente con las actividades
que se diseen para ponerla en prctica. En consecuencia, la estrategia que se elija puede fracasar por falta de apoyo entre los que la tienen que implementar a nivel operativo.
Intento
estratgico

El modelo de planeacin estratgica formal se ha caracterizado por ser el modelo adecuado

para la elaboracin de estrategias. Esto se debe a que pretende lograr una adaptacin entre
los recursos y habilidades internas de una organizacin y las oportunidades y amenazas externas en el ambiente industrial. Gary Hamel y c.K. Prahalad se han opuesto a este modelo
porque puede conducir a un estado mental en el que la direccin se centre demasiado en el
grado hasta el cual encajan los recursos existentes de una empresa y sus oportunidades ambientales actuales, y no lo suficiente en la construccin de recursos y habilidades nuevas para crear y explotar oportunidades futuras. 3o De acuerdo con los autores mencionados, las
estrategias que se formulan con solamente el presente en consideracin, tienden a preocuparse ms por los problemas de hoy que por las oportunidades del maana. Por lo tanto, las
empresas que se fundan solamente en el enfoque de adaptacin a la formulacin de estrategias tienen pocas probabilidades de poder construir y mantener una ventaja competitiva.
Esto resulta particularmente cierto en un ambiente competitivo dinmico, en el cual constantemente surgen nuevos competidores y constantemente se inventan nuevas maneras de
hacer negocio.
Como advierten Prahalad y Hamel, una y otra vez, las empresas que utilizan el enfoque
de adaptacin se han sorprendido ante el ascenso de competidores que en un principio pareCan carecer de los recursos y habilidades necesarias para convertirlos en una amenaza
real. Esto le sucedi a Xerox, que ignor el avance de Canon y Ricoh en el mercado de las
fotocopiadoras hasta que se haban convertido en competidores globales importantes; para
General Motors, que en un principio pas por alto la amenaza que le significaron Toyota y
Honda en la dcada de los 1970, y a Caterpillar, que no hizo caso del peligro que Komatsu
implicaba para su negocio de retro excavadoras pesadas hasta que ya era demasiado tarde
para responder.

;.

~:

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

27

El secreto del xito de empresas tales como Toyota, Canon y Komatsu, de acuerdo con
Prahalad y Hamel, es que todas tienen ambiciones muy grandes que han superado sus recursos y habilidades existentes. Todas deseaban lograr un liderazgo global, y se propusieron
construir los recursos y capacidades que les permitieran alcanzar esta meta. En consecuencia, la alta direccin origin una obsesin de ganar a todos los niveles de la organizacin
que mantenan durante una bsqueda de entre diez y veinte aos de un liderazgo global. Es
a esta obsesin a lo que Prahalad y Hamel denominan intencin estratgica. Subrayan que
sta es ms que una ambicin sin medida. Comprende el proceso de administracin activa,
el cual implica "centrar la atencin de la organizacin en la esencia de ganar; motivar a las
personas a travs de comunicarles el valor del objetivo; permitir las contribuciones individuales y de equipo; sostener el entusiasmo al suministrar nuevas definiciones operativas a
medida que cambien las circunstancias, y utilizar la voluntad en forma consistente para
orientar la asignacin de recursos."31
Por lo tanto, subyacente a la intencin estratgica est la nocin de que la planeacin
estratgica debe fundamentarse en el establecimiento de metas ambiciosas que expandan a
una empresa y luego, en la bsqueda de formas de construir los recursos y habilidades necesarias para alcanzarlas. Como han advertido Prahalad y Hamel, en la prctica, los dos enfoques de la formulacin de estrategias no son mutuamente excluyentes. Todos los componentes del proceso de planeacin estratgica que se han analizado con anterioridad (vase
figura 1.3) son importantes.
Adems, de acuerdo con Prahalad y Hamel, el proceso de administracin estratgica
debe iniciarse con metas retadoras, como alcanzar el liderazgo global, que amplen a la organizacin. Y a todo lo largo del proceso, el nfasis debe estar en encontrar maneras (estrategias) para desarrollar los recursos y habilidades necesarios para alcanzar tales metas y no
en explotar las fuerzas existentes para aprovechar las oportunidades existentes. La diferencia
entre adaptacin estratgica e intencin estratgica, por lo tanto, quiz resida nicamente
en dnde se pone el acento. La segunda se centra ms en el interior de la organizacin y se
preocupa ms con la construccin de recursos y capacidades nuevas. La primera se orienta
ms a empatar los recursos y habilidades existentes con el ambiente externo.

Liderazgo
estratgico y
toma de
decisiones

Liderazgo
estratgico e
inteligencia
emocional

Incluso los sistemas mejores diseados de planeacin estratgica dejarn de producir los resultados deseados si los gerentes no utilizan eficientemente la informacin a su disposicin.
En consecuencia, es importante que los gerentes estratgicos utilicen mejor la informacin
que tienen y comprendan las razones que a veces los hacen tomar decisiones equivocadas.
Un camino importante por el que los gerentes pueden utilizar mejor sus conocimientos y la
informacin que poseen est en comprender cmo convertirse en un lder eficaz o estratgico y en aprender cmo entender y manejar sus emociones durante el transcurso de la toma de decisiones. 32
Uno de los papeles estratgicos clave de los gerentes tanto generales como funcionales es el
uso de todos sus conocimientos, energa y entusiasmo para proporcionar liderazgo estratgico a sus subordinados y desarrollar una organizacin de alto desempeo. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de un gerente para articular una visin estratgica para la
compaa, o para una parte de ella, y motivar a otros a adoptarla. Varios autores han identificado algunas caractersticas clave de los buenos lderes estratgicos que s conducen a un
alto desempeo, y son: (1) visin, elocuencia y consistencia, (2) compromiso, (3) estar bien
informados, (4) disposicin para delegar y dotar de poder, (5) astucia en el uso del poder y
(6) inteligencia emocionaP3
Visin, elocuencia y consistencia. Una de las tareas clave del liderazgo es dotar a la

organizacin de un sentido de direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin de hacia dnde debe ir la organizacin y son lo bastante elocuentes para comunicar esta visin a

28

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

otros dentro de la organizacin en trminos que infundan energa a las personas y articulen
su visin en forma consistente hasta que se vuelva parte de la cultura de la organizacin. 34
John F. Kennedy, Martin Luther King Jr. y Margaret Thatcher han sido todos ubicados como ejemplos de lderes visionarios. Considrese el impacto de la frase de Kennedy: "no preguntes qu puede hacer tu pas por ti, pregunta qu puedes hacer t por tu pas;' y del discurso de King denominado "Tengo un sueo': Kennedy y Thatcher tambin fueron capaces
de utilizar su puesto poltico para impulsar acciones gubernamentales que fueran consistentes con su visin, y King fue capaz de presionar al gobierno desde afuera para hacer
cambios en la sociedad. Entre los lderes fuertes de los negocios estn los rivales Bill Gates
de Microsoft y Scott McNeally de Sun Microsystems, Andrea Jung de Avon y Jack Welch y
Herb Kelleher, antiguos directores generales de General Electric y Southwest Airlines, respectivamente.
Compromiso. Los lderes fuertes demuestran su compromiso con su visin con acciones

y palabras, y a menudo, con su ejemplo. Pinsese en el anterior director general de Nucor,

Ken Iverson. Nucor es un fabricante muy eficiente de acero que posee la estructura de costos ms bajos de la industria acerera. Ha convertido treinta aos de desempeo provechoso
en una industria en la que la mayora de las otras compaas han perdido dinero debido a
su enfoque constante en la minimizacin de costos. Durante su periodo como director general, Iverson puso el ejemplo: responda incluso su propio telfono, empleaba solamente
una secretaria, conduca un auto viejo, viajaba en clase turista y estaba orgulloso del hecho
de que su base salarial era la ms baja de todas las empresas incluidas en la lista de las 500
de Fortune (Iverson obtena la mayor parte de su dinero de bonos por desempeo). Este
compromiso manda una poderosa seal a los empleados en cuanto a que Iverson hablaba
en serio cuando afirmaba que haba que hacer todo lo posible para minimizar costos. Le gan el respeto de los empleados de Nucor, con lo cual estaban ms dispuestos a trabajar duro. Si bien Iverson ya se retir, su legado permanece en la cultura de la organizacin consciente de los costos que se ha conformado en Nucor y, como todos los dems grandes
lderes, su impacto trascender el tiempo en que ocup el liderazgo de la compaa .
Estar bien informado. Los lderes estratgicos eficaces desarrollan una red de fuentes
formales e informales que los mantienen bien informados respecto a lo que sucede dentro
de su empresa. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, por ejemplo, fue capaz de descubrir
muchas cosas acerca de la salud de su empresa llegando sin anunciarse a las instalaciones de
mantenimiento de sus aviones y ayudando a los empleados que trabajaban en ellas a realizar sus tareas; Ray Kroc, de McDonald's, y Sam Walton, de Wal-Mart, rutinariamente visitaban sin anunciarse sus restaurantes y tiendas. Las formas informales y poco convencionales
de recopilar informacin son inteligentes porque los canales formales pueden estar dominados por intereses especiales dentro de la organizacin o por guardianes, esto es, gerentes
que presentan al lder de la organizacin una versin equivocada del verdadero estado de
las cosas dentro de la misma, como fue el caso de Enron (vase captulo 11). Gente como
Kelleher, que constantemente interacta con los empleados a todos los niveles es ms capaz
de construir redes de informacin informal que los lderes que se encierran y nunca se relacionan con stos.
Disposicin para delegar y dotar de poder. Los lderes con un alto desempeo
son muy hbiles para delegar. Reconocen que a menos que aprendan a hacerlo en forma eficaz, rpidamente pueden verse abrumados con responsabilidades. Tambin se dan cuenta
de que dotar a sus subordinados a tomar decisiones constituye una buena herramienta de
motivacin. La delegacin tambin tiene sentido cuando termina en que los que toman las
decisiones son aquellos que las ponen en prctica. Al mismo tiempo, los lderes astutos reconocen la necesidad de mantener control sobre algunas decisiones clave. Por lo tanto, aun-

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

29

que deleguen muchas decisiones importantes a empleados de niveles inferiores, no les dejarn las que consideren de importancia crtica para el xito futuro de la organizacin bajo su
liderazgo.
Uso inteligente del poder. En un artculo ahora clsico sobre liderazgo, Edward
Wrapp advirti que los lderes eficaces tienden a ser muy astutos en el uso que hacen del
poder. 35 Con esto implicaba tres cosas. En primer lugar, los lderes estratgicos deben jugar
el juego del poder con destreza e intentar lograr un consenso en torno a sus ideas, en vez de
utilizar su autoridad para forzarlas; actan como miembros o lderes democrticos de una
coalicin y no como dictadores. En segundo lugar, a menudo, los buenos lderes dudan en
comprometerse pblicamente con planes estratgicos detallados, o con objetivos precisos,
pues es muy probable que el surgimiento de contingencias inesperadas exijan adaptacin.
As, un lder exitoso puede comprometer a la organizacin con una visin particular, como
puede ser minimizar costos o mejorar la calidad del producto, sin declarar con precisin en
qu forma se har esto. Los buenos lderes frecuentemente tienen objetivos y estrategias privados precisos que desearan que la organizacin persiguiera. Sin embargo, reconocen la
inutilidad de comprometerse pblicamente dada la probabilidad de cambios y las dificultades en la implementacin.
En tercer lugar, Wrapp alega que los lderes eficaces poseen la capacidad de impulsar
programas en forma fragmentada. Reconocen que a veces puede ser intil intentar impulsar paquetes totales o programas estratgicos completos a travs de la organizacin, pues es
probable que surjan oposiciones importantes al menos a una parte de dichos programas.
En vez de ello, el lder exitoso intenta impulsar ideas de una en una, a fin de que parezcan
incidentales una a otra, aunque en realidad sean parte de un programa mayor o de una
agenda oculta que mueve a la organizacin en direccin a los objetivos del gerente.
Jeffery Pfeffer ha articulado una visin similar del gerente polticamente astuto que hace que las cosas se hagan en las organizaciones a travs del uso inteligente del poder. 36 En
opinin de Pfeffer, el poder proviene del control de los recursos: capital, posiciones, informacin y conocimiento que sea importante para la organizacin. Los gerentes polticamente astutos utilizan estos recursos para adquirir otro recurso crtico: aliados ubicados en lugares estratgicos que puedan ayudarle a lograr los objetivos estratgicos preferidos. Pfeffer
subraya que no se necesita ser director general para lograr poder en una organizacin. A veces, gerentes de funcin de niveles inferiores pueden construir una base de poder sorprendentemente eficaz y utilizarla para influir en los resultados de la organizacin.
Inteligencia emocional. La inteligencia emocional es un trmino que Daniel Goldman acu para describir un conjunto de atributos psicolgicos que exhiben muchos lderes fuertes y eficaces, y que sonY

Conciencia de s mismo: capacidad para entender los humores, emociones e impulsos

personales, as como su efecto en los dems
Autorregulacin: capacidad para controlar o redireccionar impulsos o humores que
trastornen, esto es, pensar antes de actuar
Motivacin: una pasin para el trabajo que va ms all del dinero o de la posicin y
una propensin a perseguir metas con energa y persistencia
Empata: comprensin de los sentimientos y de los puntos de vista de los subordinados, y disposicin a tomarlos en cuenta cuando se tomen decisiones
Habilidades sociales: amistad con un objetivo

De acuerdo con Goldman, los lderes que poseen estos atributos, que exhiben un grado
elevado de inteligencia emocional, tienden a ser ms eficaces que los que no los poseen. Su
conciencia de s y su autorregulacin ayudan a provocar la confianza y la fe de sus subordi-

30

PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

nados. En opinin de Goldman, la gente respeta a los lderes quienes; como son conscientes
de s mismos, reconocen sus propias limitaciones y como son autorreguladores consideran
sus decisiones con cuidado. Goldman tambin sostiene que los individuos con auto control
y autoconciencia tienen ms auto confianza y, por lo tanto, son ms capaces de enfrentarse a
ambigedades y estn ms abiertos al cambio. Una fuerte motivacin que se evidencia en
una pasin por el trabajo tambin puede ser infecciosa y ayudar a persuadir a los dems a
reunirse para perseguir una meta comn o la misin de la organizacin. Finalmente, una
fuerte empata y habilidades sociales pueden ayudar a los lderes a ganarse la lealtad de sus
subordinados. Los individuos empticos y adaptados socialmente tienden a tener habilidad
para manejar disputas entre gerentes, a ser ms capaces de encontrar un terreno y un propsito comn entre elementos diversos y a moverse mejor entre las personas hacia una direccin deseada que los lderes que carecen de estas habilidades. En pocas palabras, el argumento de Goldman es que la composicin psicolgica de un lder s es importante.
Prejuicios
cognitivos y toma
estratgica de
decisiones

La racionalidad de los tomadores humanos de decisiones est limitada por las capacidades
cognitivas personales. 38 El ser humano no es una supercomputadora y se le dificulta absorber y procesar con eficiencia grandes cantidades de informacin. Por lo tanto, al tomar decisiones, no cumple con ciertas reglas bsicas, o heurstica, que le ayuda a entender un
mundo complejo e incierto. Sin embargo, a veces esto conduce a errores graves y sistemticos en el proceso de toma de decisiones. 39 Los errores sistemticos son los que aparecen una
y otra vez. Parecen surgir de una serie de prejuicios cognitivos en la manera en que los tomadores humanos de decisiones procesan la informacin y llegan a una decisin. Debido a
los prejuicios cognitivos, muchos gerentes terminan por tomar malas decisiones estratgicas.
Repetidamente se han presentado diversos prejuicios en el laboratorio, por lo que se
puede estar razonablemente seguro de que existen y de que todos estamos expuestos a
ellos. 4o El prejuicio de la hiptesis anterior se refiere al hecho de que los tomadores de decisiones que tienen fuertes creencias anteriores acerca de la relacin entre dos variables
tienden a tomar decisiones con base en esas creencias, incluso cuando se les presenta evidencia de que sus creencias estn equivocadas. Adems, tienden a buscar y a utilizar informacin que sea consistente con sus creencias anteriores y a ignorar la que las contradiga.
Para ubicar este prejuicio en un contexto estratgico, sugiere que un CEO que tenga una
fuerte creencia anterior de que una estrategia determinada tiene sentido puede continuar
persiguiendo esa estrategia, a pesar de la evidencia de que es inadecuada o fallida.
Otro prejuicio cognitivo bien conocido es el del compromiso en ascenso, y se presenta
cuando los tomadores de decisiones, que ya han comprometido recursos importantes en un
proyecto, dedican incluso ms si reciben retroalimentacin de que est fracasando. 41 sta
quiz sea una respuesta irracional; una respuesta ms lgica sera abandonar el proyecto y
seguir adelante (es decir, cortar las prdidas y salir corriendo), y no aumentar el compromiso. Los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto aparentemente inducen a
los tomadores de decisiones a apegarse al mismo a pesar de las evidencias de su fracaso.
Un tercer prejuicio, el razonamiento por analoga, implica el uso de simples analogas
para explicar problemas complejos. El problema con esta heurstica es que la analoga puede no ser vlida. Un cuarto prejuicio, la representatividad, est enraizado en la tendencia a
generalizar a partir de una muestra pequea, o incluso, una sola ancdota vvida. Este prejuicio viola la ley estadstica de las grandes cifras, la cual afirma que es inadecuado generalizar a partir de una muestra pequea, y menos a partir de un solo caso. En muchos aspectos,
la explosin de empresas punto com de fines de los noventa se bas en el razonamiento por
analoga y en la representatividad. Los empresarios prospecto vieron que algunas de las primeras empresas de este tipo, como Amazon y Yahoo, alcanzaron un xito rpido, al menos a
la luz de algunas mediciones. Al emprender un razonamiento por analoga a partir de una
muestra muy pequea, supusieron que cualquier empresa punto com podra alcanzar un
xito similar. Muchos inversionistas llegaron a la misma conclusin. El resultado fue una

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

31

onda masiva de nuevas empresas que brincaron al espacio de Internet en un intento por capitalizar las oportunidades percibidas. El que la gran mayora de stas finalmente cay en
bancarrota es prueba del hecho de que la analoga estaba equivocada y que el xito de la pequea muestra de los primeros que ingresaron no era garanta de que todas las empresas
punto com tendran xito.
El ltimo prejuicio cognitivo se conoce como la ilusin del control, esto es, la tendencia a sobreestimar la habilidad personal de controlar los acontecimientos. Los gerentes generales o de primer nivel tienden a ser particularmente susceptibles a este prejuicio: al haber subido a la cima de la organizacin, tienen demasiada confianza en su capacidad para
tener xito. De acuerdo con Richard Roll, tal exceso de confianza conduce a lo que se ha denominado la hiptesis exagerada de las adquisiciones. 42 Rol! sostiene que es tpico que los
gerentes de primer nivel tengan una confianza excesiva en sus capacidades para crear valor
mediante la adquisicin de otra compaa. As, terminan tomando malas decisiones de adquisicin y a menudo pagan demasiado por las compaas que compran. Al cabo de un
tiempo, el servicio de la deuda que se adquiri para financiar tal adquisicin dificulta mucho hacer dinero de ella.
Pensamiento
de grupo
(groupthink) y
decisiones
estratgicas

FIGURA 1.6

Procesos para mejorar

la toma de decisiones

Debido a que la mayor parte de las decisiones estratgicas las toman grupos, el contexto en
el cual esto sucede es claramente una variable importante para determinar si los prejuicios
cognitivos tendrn un efecto adverso en el proceso de toma de decisiones estratgicas.
El psiclogo Irvin Janis ha afirmado que muchos grupos se caracterizan por un proceso
denominado pensamiento de grupo y, en consecuencia, toman malas decisiones estratgicas. 43 El groupthink se da cuando un grupo de tomadores de decisiones se embarca en un
curso de accin sin cuestionarse las suposiciones subyacentes. Tpicamente, un grupo hace
una coalicin en torno a una persona o a una poltica. Ignora o filtra informacin que se
puede utilizar para cuestionar la poltica y desarrolla una racionalizacin postfactum de su
decisin. El compromiso con la misin o con las metas se fundamenta en una valoracin
emocional y no objetiva del curso "correcto" de accin. Las consecuencias pueden ser malas
decisiones.
El fenmeno puede explicar, al menos en parte, por qu las empresas a menudo toman
malas decisiones estratgicas a pesar de una direccin estratgica de gran complejidad. Janis
identific muchos fiascos histricos en la elaboracin defectuosa de polticas por parte de

Abogaca del diablo

Plan
experto

Cuestiona miento dialctico

Plan
experto 1
(tesis)

Plan
experto 2
(anttesis)

El abogado
del diablo
critica

Debate
(sntesis)

Plan
final

Plan
final

j!i...

32

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

lderes gubernamentales que obtuvieron el apoyo social de sus asesores cercanos. Por ejemplo, sugiri que el crculo cercano al presidente John F. Kennedy sufri de groupthink cuando los miembros de este grupo apoyaron la decisin de invadir Baha de Cochinos en Cuba
en 1961, a pesar de que la informacin disponible mostraba que sera una empresa que fracasara y de que daara las relaciones de Estados Unidos con otros pases. Janis ha advertido que los grupos dominados por el groupthink se caracterizan por la presencia de fuertes
presiones hacia la uniformidad, las cuales hacen que sus miembros eviten traer a colacin
aspectos controversiales, cuestionar argumentos dbiles o detener racionalizaciones mal
fundamentadas.
Tcnicas para
mejorar la toma
de decisiones

La existencia de prejuicios cognitivos y groupthink trae a la mesa el tema de llevar informacin crtica al mecanismo de toma de decisiones para que las decisiones estratgicas de la
empresa sean realistas y se basen en una evaluacin profunda. Dos tcnicas conocidas por
su mejoramiento del pensamiento estratgico y su oposicin al groupthink y a los prejuicos
cognoscitivos son la abogaca del diablo y los cuestionamientos dialcticos (vase figura
l.6).44 Para establecer una abogaca del diablo se necesita generar un plan y un anlisis crtico del mismo. Un miembro del grupo de toma de decisiones acta como abogado del diablo y propone todas las razones que pueden hacer inaceptable la propuesta. De esta manera,
los tomadores de decisiones pueden tener conciencia de los posibles peligros de los cursos
de accin recomendados.
El cuestionamiento dialctico es ms complejo, puesto que requiere la generacin de
un plan (una tesis) y de un plan opuesto (una anttesis) que reflejen cursos plausibles pero
conflictivos de accin. 45 Los gerentes estratgicos escuchan la discusin entre los defensores
de cada uno de estos planes y luego llegan a un juicio respecto a qu plan conducir a un
desempeo superior. El objetivo del debate es exponer problemas con definiciones, cursos
recomendados de accin, y suposiciones respecto a ambos planes. Como resultado de este
ejercicio, los gerentes estratgicos son capaces de integrar una conceptualizacin nueva y
ms amplia del problema, la cual se convierte en el plan final (la sntesis). El cuestionamiento dialctico puede promover el pensamiento estratgico.

Resunlen del captulo

l. Una estrategia es una accin que una empresa realiza para
alcanzar una o ms de sus metas.
2. La rentabilidad de una empresa puede medirse en el rendimiento que tiene sobre el capital que est invertido en
ella. La rentabilidad est determinada por las estrategias
que adopta la compaa.
3. Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es ms redituable que el promedio respecto a
todas las compaas en su industria. Tiene una ventaja
competitiva sostenida cuando es capaz de mantener una
rentabilidad por encima del promedio durante varios aos.
4. Los gerentes generales son responsables del desempeo
general de la organizacin o de una de sus divisiones independientes principales. Su preocupacin estratgica ms
urgente es la salud de toda la organizacin bajo su mando.

5. Los gerentes funcionales, o de funcin, son responsables

de una funcin y operacin particular del negocio. Si bien
carecen de las responsabilidades de la administracin general, desempean un papel estratgico muy importante.
6. Los modelos formales de planeacin estratgica resaltan
que la estrategia de una organizacin es el resultado de un
proceso racional de planeacin.
7. Los principales componentes del proceso de administracin estratgica son definir la misin y las metas ms importantes de la organizacin; analizar los ambientes externo e interno de sta; seleccionar un modelo y estrategias
de negocios que alineen o bien se adapten a las fortalezas y
debilidades de una organizacin y a las oportunidades y
amenazas del ambiente externo, y adoptar estructuras y
sistemas de control de la organizacin para poner en prctica la estrategia elegida para la organizacin.

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

8. Una revisin del concepto sugiere que la estrategia puede

surgir desde muy adentro de la organizacin a falta de planes formales conforme los gerentes de niveles inferiores
respondan a situaciones imprevistas.
9. A menudo, la planeacin estratgica fracasa porque los
ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque los
planeadores de torre de marfil pierden contacto con las
realidades de la operacin.
10. Se ha criticado el enfoque de adaptacin a la planeacin
estratgica porque se centra demasiado en el grado hasta
el cual encajan los recursos existentes y las oportunidades
presentes, y no lo suficiente en la conformacin de recursos y capacidades nuevas para crear y explotar las operaciones futuras.
11. La intencin estratgica se refiere a una obsesin con el 10gro de un objetivo que fuerza a la empresa y que lo necesita para construir recursos y habilidades nuevas.
12. Los buenos lderes en el proceso de elaboracin de estrategias tienen varios atributos clave: visin, elocuencia y
consistencia; compromiso; buena informacin; y una disposicin para delegar y dotar de poder; astucia poltica e
inteligencia emocional.
13. A pesar de la planeacin sistemtica, las empresas pueden
adoptar estrategias deficientes si sus procesos de toma de

33

decisiones son vulnerables al denominado "groupthink" y

si se permite que los prejuicios cognoscitivos individuales
obstaculicen el proceso de toma de decisiones.
14. La abogaca del diablo y el cuestionamiento dialctico son
tcnicas para mejorar la eficacia del proceso de toma de
decisiones estratgicas.

Preguntas para debate

1. Qu queremos decir con estrategia?
2. Cules considera usted que son las fuentes de un rendi-

miento superior sostenido?

3. Cules son las fortalezas de la planeacin estratgica for-

mal? Cules son sus debilidades?

4. Analice la precisin de esta afirmacin: Los sistemas de

planeacin estratgica formal son irrelevantes para las

empresas que compiten en industrias de alta tecnologa
donde el ritmo del cambio es tan rpido que los planes
por rutina se vuelven obsoletos ante acontecimientos imprevistos.
5. Evale al presidente George W. Bush con base en las caractersticas de liderazgo que se presentan en el texto. Con
base en esta comparacin, considera usted que el presidente Bush es un buen lder estratgico?

Prctica de la administracin estratgica

EJERCICIOS PARA GRUPOS PEQUEOS: DISEO
DE UN SISTEMA DE PLANEACIN
Divdanse en grupos de tres a cinco personas cada uno. Designen a un miembro como vocero del grupo, quien comunicar
sus descubrimientos a la clase cuando el instructor le pida que
lo haga.
Ustedes son un grupo de gerentes senior que trabajan para
una empresa de software para computadoras de rpida expansi6n. Su producto le permite a los usuarios jugar juegos interactivos en el que se asumen roles a travs de Internet. Durante
los ltimos tres aos, su empresa ha ido de ser una empresa
inicial con 10 empleados y nada de ingresos a otra con 250 empleados e ingresos de 60 millones de dlares. Ha crecido tan rpido que usted no ha tenido tiempo de crear un plan estratgico, pero ahora su consejo directivo le est pidiendo uno, y
quieren que ste dirija la toma de decisiones y la asignacin de
recursos en la empresa. Quieren que usted disee un proceso
de planeacin que tenga los atributos siguientes:
1. Ser democrtico e involucrar en el proceso a tantos empleados como sea posible.

2. Ayudar a crear un sentido de visin compartida dentro

de la empresa acerca de cmo continuar creciendo rpidamente.

3. Conducir a la generacin de tres a cinco estrategias clave
para la empresa.
4. Impulsar la formulacin de planes detallados de accin,
los cuales se enlazarn posteriormente con el presupuesto
anual de operacin de la empresa.
Disee un proceso de planeacin para presentarlo a su
consejo directivo. Piense con cuidado a quin tiene que incluir
en este proceso. Asegrese de subrayar las fortalezas y debilidades del enfoque que seleccione y preprese para justificar por
qu su enfoque puede ser superior a enfoques alternativos.

ARCHIVO DE ARTCULO 1
Al terminar cada uno de los captulos de esta obra se encontrar una tarea para un archivo de artculo. En ella se le pide que
busque peridicos o revistas en la biblioteca en busca de un
ejemplo de una compaa verdadera que satisfaga la pregunta o
el tema que se propone en la tarea.

J",'."

34

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

------------~

La primer tarea para un archivo de artculo es encontrar

un ejemplo de compaa que haya cambiado recientemente de
estrategia. Identifique si este cambio fue el resultado de un proceso formal de planeacin o si fue una respuesta emergente a
acontecimientos imprevistos que se dieron en el ambiente de la
empresa.

PROVECTO DE ADMINISTRACiN ESTRATGICA: MDULO 1

A fin de proporcionarle al estudiante una visin interna del
proceso de administracin estratgica, se proporciona una serie de mdulos estratgicos; uno se ubica al terminar cada uno
de los captulos de esta obra. Cada uno de ellos le pide que recopile y analice informacin relativa al material que se analiz
en ese captulo. Al completar estos mdulos estratgicos, se obtendr una idea ms clara del proceso general de administracin estratgica.
El primer paso en este proyecto consiste en seleccionar
una empresa a analizar. Le recomendamos que se centre en la
misma empresa a todo lo largo de este curso. Recuerde tambin
que le pediremos informacin acerca de la estrategia corporativa e internacional de su empresa, as como de su estructura.
Recomendamos mucho que se escoja una empresa para la cual
tal informacin sea fcil de obtener.
Existen dos enfoques que pueden utilizarse para seleccionar una compaa objeto de estudio, y su instructor le indicar
cul de ellos seguir. El primero consiste en escoger una empresa
bien conocida sobre la cual exista mucha informacin por escrito. Por ejemplo, la prensa de negocios cubre en forma rutinaria
a empresas pblicas tales como IBM, Microsoft y Southwest
Airlines. Si el estudiante visita la biblioteca de su universidad,
debe ser capaz de rastrear gran cantidad de informacin acerca
de tales empresas. Muchas bibliotecas tienen hoy instalaciones
para una amplia bsqueda electrnica de datos con base en la
web, como son ABI/lnform, The Wall Street oumal Index, el F
and S lndex, y las bases de datos Nexis-Lexis. stas le permitirn
identificar cualquier artculo que se haya escrito en la prensa de
negocios sobre la compaa de su eleccin durante los ltimos
aos. Tambin existen diversas fuentes de datos no electrnicas
que estn disponibles y pueden resultar tiles. Por ejemplo, F
and S Predicasts publica cada ao una lista de artculos relacionados con las compaas ms importantes que aparecen en la
prensa de negocios nacional e internacional. Las S and P lndustry Surveys tambin constituyen una fuente muy importante para datos industriales bsicos, y Value Line Ratings and Reports contiene buenos resmenes de la posicin financiera de
una empresa y de sus prospectos futuros. Recopile informacin
financiera completa sobre la compaa que elija. sta puede accesarse en bases de datos electrnicas basadas en Internet, como la base de datos Edgar, la cual archiva todas las formas que
las empresas citadas pblicamente tengan que presentar a la
Securities and Exchange Commission (SEC); por ejemplo, los
documentos lO-K pueden accesarse a partir de esta base de da-

..

tos. Hoy en da es posible acceder la mayor parte de las formas

para la SEC de empresas pblicas en sitios financieros en Internet, tales como el sitio de finanzas de Yahoo (http://finance.yahoo.com/).
Un segundo enfoque consiste en seleccionar una empresa
ms pequea en su poblacin para analizarla. Si bien generalmente la prensa nacional de negocios de Estados Unidos no cubre a las empresas pequeas, quizs la prensa local s lo haga.
Lo que es ms importante es que este enfoque puede funcionar
bien si la administracin de la empresa est de acuerdo en hablar con usted largamente acerca de la estrategia y la estructura
de la misma. Si usted conoce alguien en esa empresa, o si ha
trabajado en ella en algn momento, este enfoque puede ser
muy provechoso. Sin embargo, no lo recomendamos a menos
de que usted pueda obtener una cantidad sustancial de acceso
garantizado a la empresa de su eleccin. En caso de duda, pregunte a su instructor antes de tomar una decisin. El aspecto
clave es asegurarse de que usted tendr acceso a suficiente informacin interesante como para completar un anlisis detallado y amplio.
Su asignatura para el Mdulo 1 consiste en escoger la empresa que estudiar y en obtener suficiente informacin acerca
de ella como para cumplir las instrucciones y responder a las
preguntas siguientes:
l. Haga un breve resumen de la historia de la compaa y
rastree la evolucin de su estrategia. Intente determinar si
la evolucin estratgica de su empresa es el producto de
estrategias pretendidas, emergentes, o una combinacin
de ambas.
2. Identifique la misin y las principales metas de la compaa.
3. Haga un anlisis preliminar de las fuerzas y debilidades internas de sta, y de las oportunidades y amenazas a las que
se enfrenta en su ambiente. Con base en este anlisis, identifique las estrategias que usted considere debiera seguir la
compaa. (Necesitar realizar un anlisis mucho ms detallado ms adelante.)
4. Quin es el director general de la empresa? Evale sus habilidades de liderazgo.

EXPLORACiN DE LA WEB
Visita a 3M
Vaya al sitio de Internet de 3M (http://www.3m.com) y visite la
seccin que describe su historia (http://www.3m.com/profile/
looking/index.jhtml). Con la informacin que ah se encuentra,
delinee la evolucin de la estrategia en 3M desde su establecimiento hasta el momento presente. Hasta qu punto considera
usted que esta evolucin fue el resultado de una planeacin estratgica detallada a largo plazo, y hasta qu punto de acciones
no planeadas que se tomaron como respuesta a situaciones imprevistas?

CAPTULO 1 El proceso de la administracin estratgica

Tarea general: Busque en la web un sitio de una empresa con suficiente informacin como para delinear la evolucin
de la estrategia de la misma a lo largo de un tiempo significativo. Qu impuls esta evolucin? Hasta qu punto fue el re-

35

sultado de una planeacin estratgica detallada a largo plazo, y

hasta qu punto de acciones no planeadas que se tomaron como respuesta a situaciones imprevistas?

Caso de cierre

La evolucin de la estrategia en Yahoo

En 1993, Jerry Yang y David Filo eran dos estudiantes de maestra en ingeniera en la Stanford University. En vez de redactar
sus disertaciones (que probablemente era lo que debieran de
haber hecho), los dos pasaban mucho tiempo navegando por
la web y haciendo listas de sus sites favoritos. Por capricho, decidieron colocar su lista en la web, la cual denominaron "Jerry's Guide to the World Wide Web" (Gua de Jerry para la red
mundial). Casi por accidente, haban creado uno de los primeros directorios de la web y en el proceso haban resuelto una
necesidad apremiante: cmo encontrar cosas en la web. Para
1994 haban cambiado el nombre del directorio a Yahoo
(http://www.yahoo.com). que se supone significa "Yet Another
Hierarchical Officious Oracle" (Otro orculo oficioso jerrquico ms), aunque para Filo y para Yang la seleccin del
nombre se debi a que ellos mismos se consideran "yahoos".
Para fines de 1994, Yahoo atraa a ms de 100000 personas al da. El directorio haba superado la capacidad limitada
del sitio de Stanford, y Yahoo le estaba pidiendo espacio prestado de servidor a la cercana Netscape. Yang y Filo haban decidido interrumpir sus estudios de maestra por algn tiempo
para concentrar su atencin en convertir a Yahoo en un negocio. Uno de sus primeros empleados, Srinija Srinivasan, o su
"yahoo ontolgico" como se le lleg a conocer en la empresa,
redefini y desarroll el esquema de clasificacin que se ha
convertido en distintivo del directorio de Yahoo en la web. El
modelo de negocios de Yang y Filo contemplaba derivar ingresos de la renta de espacio de publicidad en las pginas del
directorio de rpido crecimiento.
Para desarrollar el negocio, necesitaban capital para fondear inversiones en servidores, en desarrollo de software y en
personal para clasificacin. La solucin lleg en la forma de
una inversin de Sequoia Capital, una empresa de capital de
riesgo de Silicon Valley. Como parte del programa de inversin, Sequoia le pidi a Yang y Filo que contrataran a un director general con experiencia. El hombre que se escogi para

el trabajo fue Andrew Koogle, un ingeniero de cuarenta y cinco aos de edad con quince aos de experiencia en el manejo
de empresas de alta tecnologa, incluyendo su paso como presidente de InterMec, un fabricante de equipo para escaneo
con cdigos de barras con base en la ciudad de Seattle.
Para mediados de 1996, Koogle encabezaba una compaa que se cotizaba en bolsa que listaba 200000 sitios en la
web bajo 20000 categoras diferentes que utilizaban 800000
personas todos los das. ste era solamente el comienzo. Junto
con Yang, Filo y otro empleado "de pelo gris", Jeffrey Mallett,
que funga como director general, Koogle ide una visin para Yahoo como una compaa global de medios cuyo principal activo sera ser un portal importante para Internet, lo que
le permitira a cualquier persona conectarse con cualquier cosa o persona. La ambicin de Koogle era transformar el sencillo servicio de directorio de Yahoo en un conducto para agrupar a compradores y vendedores, con lo cual facilitara las
transacciones comerciales a travs de Internet (comercio
electrnico). De acuerdo con su visin, Yahoo continuara
generando ingresos de la venta de espacio publicitario en sus
pginas de directorio, y tambin obtendra rendimientos significativos de las transacciones de comercio electrnico al tomar una pequea rebanada de cada transaccin que se ejecutara sobre su servicio. El servicio Yahoo! Sto re (http://store.
yahoo.com), le permite a los negocios crear, publicar y administrar con rapidez tiendas en lnea seguras para comercializar
bienes y servicios. Despus de lanzar su tienda, se incluye a los
comerciantes en las bsquedas de Yahoo! Shopping (http://
shopping.yahoo.com), el servicio de compras en Internet de
Yahoo.
Para convertir su visin en una realidad, Yahoo tena que
convertirse en una de las ubicaciones ms tiles y conocidas
de la web, en pocas palabras, tena que convertirse en una
marca mega. Un directorio por s solo no bastara, no importa
qu tan til pudiera ser. Para poder aumentar el trfico, Yahoo

36

PARTE I Introduccin a la administracin estratgica

comenz a aadir caractersticas que aumentaran su atractivo

para los usuarios. Una de ellas era complementar el directorio
con contenidos atractivos. Otra era permitirle a los usuarios
registrados adaptar las pginas de Yahoo para adaptarse a sus
necesidades. Por ejemplo, los usuarios registrados de Yahoo
pueden adaptar una pgina en el rea financiera de Yahoo para poder rastrear el valor de su portafolio personal de inversiones. La pgina proporciona enlaces con tableros de mensajes, donde los inversionistas individuales pueden analizar los
prospectos de una empresa. Otros enlaces conectan a los inversionistas con contenido valioso relativo a las empresas en
su portafolio de inversiones, incluyendo reportes y comentarios noticiosos, informes de investigaciones, datos financieros
detallados y el sitio web de cada empresa.
.
Para poder construir una conciencia de marca, Yahoo gast mucho en publicidad, y utiliz anuncios de radio y de televisin dirigidos a la generalidad de los estadounidenses. Para ampliar el alcance del servicio, Yahoo se embarc en la estrategia
de abrir servicios Yahoo en todo el mundo. Tambin comenz a
trabajar con los proveedores de contenido y con los comerciantes para construir su presencia en lnea y, por extensin, para
aumentar el valor del sitio de Yahoo para los usuarios que accesaran al contenido y a los comerciantes a travs de Yahoo. Yahoo increment su valor para los anunciantes al permitirles dirigir mejor su mensaje publicitario a determinados grupos
demogrficos. Por ejemplo, el corredor en lnea E*Trade se
anuncia mucho en las pginas financieras de Yahoo. Tal publicidad dirigida aumenta la tasa o el rendimiento de conversin
que se asocian a los anuncios.
Por muchas medidas, los resultados de esta estrategia
eran espectaculares. En el ao 2000, la empresa gener ingresos de casi 900 millones de dlares. Para septiembre del 200 l,
Yahoo tena ms de 210 millones de usuarios nicos en todo
el mundo, cifra que haba aumentado de los 166 millones con
que contaba en septiembre del 2000 y los apenas 50 millones
en 1998. El trfico aument a un rcord de 1.25 mil millones
de vistas de pgina al da en promedio durante septiembre de
2001, de los 167 millones de vistas de pgina al da en diciembre de 1998. De acuerdo con Nielsen//NetRatings, los consumidores de todo el mundo dedicaban un promedio de 147
minutos a la red Yahoo, cifra que aument de los 119 minutos
que se registraron en el trimestre anterior. Aproximadamente
80 millones de usuarios activos registrados se conectaron con
uno o ms servicios personalizados de Yahoo durante septiembre de 2001, un aumento respecto de los 55 millones de
septiembre de 2000.
Sin embargo, en los primeros nueve meses de 2001, las
ventas se redujeron 34 por ciento y la empresa registr prdi-

das por 84 millones de dlares contra una ganancia de 169

millones en el periodo anterior. Las reducciones en ingresos y
utilidades reflejaron la baja en ingresos por publicidad, los
cuales representaban cerca de 80 por ciento de los ingresos de
Yahoo en 2000. El problema, ante el inicio de una baja en la
actividad de negocios en Estados Unidos, haba resultado en
menores ingresos por publicidad en el tablero. An ms, muchos de los mejores anunciantes en Yahoo haban sido otras
empresas punto com y una gran cantidad de ellas haban cado en la bancarrota en 2001.
Ante el advenimiento de la baja de ingresos, el director
general Koogle renunci y fue sustituido por Terry Semel, un
antiguo ejecutivo de la Warner Brothers. La meta estratgica
de Semel para Yahoo era doble: reducir la dependencia de la
empresa de los ingresos por publicidad y aumentar la calidad
de estos ltimos al dirigirse a empresas bien establecidas y no
a compaas punto como La estrategia de Semel para impulsar
los ingresos no publicitarios era introducir una variedad de
servicios de primera o con valor agregado con base en la suscripcin, como msica en lnea que se transmitira a travs de
la red a la computadora o al dispositivo digital del suscriptor.
Adems, Seme! deseaba que la compaa tuviera un empuje
ms fuerte hacia el negocio de comercializacin conjunta,
mediante el cual se ayudaba a empresas establecidas a vender
su mercanca a travs de Internet, y se tomaba una tajada de
sus mgresos.

Preguntas para debate

1. Hasta qu punto se plane la evolucin de la estrategia
en Yahoo? Hasta qu punto fue una respuesta emergente ante acontecimientos imprevistos?
2. Pudo Yahoo haber tenido una mejor actuacin al anticipar la reduccin en los ingresos por publicidad que se
dio en el 2000-200!? De qu manera? Qu pudo hacer
de otra manera desde una perspectiva de planeacin estratgica?
3. Tiene Yahoo una fuente de ventaja competitiva potencial a largo plazo? De dnde proviene sta?
4. Qu le puede decir la renuncia de Koogle en mayo de
2001 respecto al papel del director general en una empresa pblica?
Fuentes: S. G. Steinberg, "Seek and Ye Shall Find (Maybe)", Wired (mayo de 1996).
L. Himelstein, H. Green y R. Siklos, "Yahoo! The Company, the Strategy, the

Stock", Business Week, 7 de septiembre de 1998, p. 66. S. Moran, "For Yahoo, GeoCities May Only Be the Start", Internet World, 15 de marzo de 1999. Informes
anuales de Yahoo para 1998 y 2000 Ywww.yahoo.com. K. Swisher, "Time Runs
Short for Terry SemeJ to Save Yahoo", Wall Street ouma/, 15 de octubre de 2001,
p. Bl. N. Wingfield, "Yahoo Restructuring to Slash 400 Jobs", Wall Street ouma/,
'16 de noviembre de 2001, p. B10.