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DEL GRANO A LA TAZA:

CMO STARBUCKS TRANSFORM SU CADENA DE SUMINISTRO

El caf y otras mercancas que son originarios de todo el mundo y luego son entregados
exitosamente a 16.700 tiendas de minoristas de la Corporacin Starbucks, que sirven a unos
50 millones de clientes en 51 pases cada semana.
Pero en 2008, Starbucks no estaba seguro que su cadena de suministro cumpla bien esa
meta. Una pista de que las cosas no fueron muy bien: los costos operacionales de la
empresa estaban aumentando, mientras que las ventas fueron enfrindose. En parte,
Starbucks fue vctima de su propio xito. Porque la empresa estaba abriendo tiendas
alrededor del mundo a un ritmo acelerado, la organizacin de la cadena de suministro deba
centrarse en mantener esa expansin. "Habamos ido creciendo tan rpido que no
realizamos un trabajo bastante bueno de conseguir los fundamentos del Supply-Chain en su
lugar," dice Peter D. Gibbons, Vicepresidente Ejecutivo. Como resultado, dice, "los gastos
de funcionamiento de la cadena de suministro aumentaban muy abruptamente."
Para mantener los gastos bajo control y lograr un equilibrio entre costo y rendimiento,
Starbucks tendra que realizar cambios significativos en sus operaciones. Aqu le damos un
vistazo a los pasos que Gibbons y sus colegas realizaron.

Un plan de reorganizacin
Transformacin de la cadena Starbucks cont con el apoyo desde la parte superior de la
organizacin. En 2008, el CEO y Director Ejecutivo Howard Schultz, facult a Gibbons,
Vicepresidente Senior de Operaciones Globales de Manufactura, para ejecutar los cambios
en la cadena de suministro de la compaa. Las dos primeras cosas que Gibbons hizo en
su nuevo cargo fueron evaluar cun bien la cadena de suministro se desempeaba hacia las
tiendas y averiguar de dnde venan los sobre-costos.
Pronto detect que menos de la mitad de las entregas de tienda llegaban a tiempo. Un
anlisis de costos revel desembolsos excesivos para el outsourcing; 65 a 70 por ciento de
Starbucks gastos operativos estaban ligados a la externalizacin de acuerdos para el
transporte, logstica, cadena de suministro y fabricacin por contrato.
En respuesta a estos hallazgos, la compaa deba replantear su organizacin de cadena de
suministro, simplificar su estructura y definir ms claramente roles funcionales.
Seguidamente, Starbucks se centr en reducir el costo para servir a sus tiendas mientras
mejoraban su ejecucin de la cadena de suministro diario. Luego que estos fundamentos del
Supply-Chain estuvieran firmemente bajo control, la empresa entonces podra sentar las
bases de la Capacidad de cadena de abastecimiento mejorada para el futuro.

Simplificar lo complejo
Simplificando as cada puesto, stos corresponderan a una de las cuatro funciones de
cadena de suministro bsico: Planeacin, Abastecimiento, Fabricacin y Despachos.
Por ejemplo, a alguien involucrado en la planificacin de la produccin, reposicin o
lanzamientos de nuevos productos fue colocado en el grupo de planeacin. Las actividades
de abastecimiento se agruparon en dos reas: Caf y Contractors "no-caf", para las
compras de otros artculos, tales como productos lcteos, productos horneados, tienda de
muebles y artculos de papel.
Toda la fabricacin, ya sea hecho en casa o por Terceros (3PLs), fue asignado a la unidad
funcional "Fabricacin". Y finalmente, todo el personal trabajando en transporte, distribucin
y servicio al cliente fueron asignado al grupo de "Despachos". Como parte de ese esfuerzo,
el grupo de abastecimiento trabaj en la identificacin de los cost-drivers que estaban
incrementando los precios.
El grupo de fabricacin desarroll un modelo ms eficiente para la entrega de granos de
caf a sus plantas de procesamiento. Starbucks tiene tres plantas de caf en los Estados
Unidos: Washington, Nevada y Pennsylvania. En 2009, la compaa aadi una cuarta
planta Carolina del sur. Los beneficios de este enfoque fueron rpidamente aparentes;
regionalizacin de la produccin de caf permiti a Starbucks a reducir sus costos de
transporte y llegar a tiempo. Por otra parte, una vez que la nueva instalacin estaba en
funcionamiento, todas las plantas de caf de Estados Unidos fueron capaces de cambiar de
siete das operaciones a cinco das, reduciendo sus costos operativos.
Adems Starbucks tambin opera una planta de caf en Amsterdam, y una planta de
procesamiento para t Tazo en Oregn. La compaa adicionalmente cuenta con 24 comanufacturers, en Europa, Asia, Amrica Latina y Canad.

Un mundo, una logstica sistema


La creacin de un solo sistema de logstica global fue importante para Starbucks debido a su
cadena de suministro lejanos. La compaa generalmente trae granos de caf de Amrica
Latina, frica y Asia a los Estados Unidos y Europa en contenedores de ocano. Desde el
puerto de entrada, los granos (sin tostar) "verdes" son transportados en camiones a seis
sitios de almacenamiento en una planta de tostado o cerca. Despus de que los granos son
tostados y empaquetados, el producto final es transportado a los 5 centros de distribucin
regional.
Tiene tambin dos centros de distribucin en Europa y dos en Asia. El caf es slo uno de
muchos productos manejados en estos almacenes. Desde muebles hasta mixs de
capuchino. Adems llevan los productos lcteos, productos horneados y artculos de papel
como servilletas y vasos. Todos los tems son llevados por las flotas de camiones propios a
las tiendas minoristas de Starbucks. Algunos de estos centros de distribucin son 3PLs.
El equipo de Despachos se dedic a mejorar la distribucin y los gastos. Uno de sus
primeros pasos era construir un mapa global de los gastos de transporte de Starbucks no
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es tarea fcil, porque se trataba de reunir todos los costos de la cadena de suministro por
regin y por cliente, dijo Gibbons. Un anlisis de esos gastos permiti a Starbucks a reducir
su flota de transporte, reteniendo slo aquellos que proporcionan el mejor servicio.
El equipo logstico tambin se reuni con sus 3PLs y revisar tarifas de contrato y
productividad. Para facilitar el proceso de revisin, el equipo cre Balance Scorecards
semanales para la medicin de los vendedores. "Hay mtricas de servicio muy claras, claras
mtricas de productividad y costos".
Aunque Starbucks tiene un tablero de mtricas para evaluar el rendimiento de cadena de
suministro, se centra en cuatro categoras de alto nivel para crear consistencia y equilibrio a
travs del equipo de la cadena de suministro global: Seguridad en las operaciones, Servicio
medido por la entrega a tiempo y las Tasas de cumplimiento del pedido, Costos de cadena
de suministro y Ahorros en la empresa. Esto ltimo se refiere a ahorros de costos que
provienen de reas fuera de logstica, tales como adquisiciones, comercializacin, o
investigacin y desarrollo.
En todos esos pasos para reducir los costos operativos y mejorar la ejecucin, dice Gibbons,
la empresa Starbucks est sentando las bases para las capacidades de cadena de
abastecimiento futuro. "Le decimos a las tiendas que tenemos que sentar bien los
fundamentos las cosas que dan confianza a la gente. ... "No enviamos cosas que no son
las adecuadas, explica.

Ganarse la confianza de la empresa


Desde que Starbucks comenz su esfuerzo de transformacin de cadena de suministro, ha
reducido en todo el mundo los costos sin comprometer la prestacin de servicios. Se ha
publicado en medios que han podido ahorrar gastos sobre $ 500 millones en los ltimos dos
aos y la cadena de suministro ha sido un importante aporte a eso.
Bajo los ojos de Gibbons, el esfuerzo de transformacin ha sido un xito. "Hoy hay mucha
confianza en nuestra cadena de suministro para ejecutar todos los das, para hacer entregas
de 70.000 a la semana, para obtener nuevos productos al mercado y para gestionar las
transiciones de productos, presentaciones de nuevos productos y promociones," dice. "Hay
mucha confianza que ahora estamos enfocados en servicio y calidad para proporcionar lo
que necesitan nuestras tiendas y lo que necesitan nuestros clientes. Como l dice nadie va
a escucharnos hablar de estrategias de cadena de suministro, si no entregamos servicio,
calidad y costo diariamente
Resumido de: http://www.supplychainquarterly.com/topics/Logistics/scq201004starbucks/