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INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO

AZUL
INGENIERA INDUSTRIAL
(Sistema Abierto)

DOCENTE

ING. JORGE MARTIN SIMBRON JIMENEZ

MATERIA

ADMINISTRACIN
DEL MANTENIMIENTO
4. UNIDAD

SISTEMA DE MATENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
ESTUDIANTE

GUZMN TORRES NORA ANGLICA


No. De Control A12500394

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CONTENIDO
4.1 Definicin del MPT......................................................................................... 3
4.2 Las Seis Grandes Prdidas............................................................................ 6
4.3 Calcular La Efectividad Global Del Equipo.....................................................7
4.4 El Mantenimiento Autonomo.......................................................................10
4.5 Reduccin Continua del Tiempo de Reparacin..........................................11
4.6 Tendencia a la Eliminacin de Almacenes de Refacciones..........................12
4.7 Control de Existencias Mnimas...................................................................13

4.1 Definicin del MPT


El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento
que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo.
La meta del programa de TPM es aumentar la produccin, mientras que, al
mismo tiempo, la moral del empleado y satisfaccin profesional de aumento. El
programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de
calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como
empowerment del empleado, benchmarking, documentacin, etc. se utilizan
para poner y para optimizar TPM en ejecucin. Este papel definir TPM en un
cierto detalle, evaluar sus fuerzas y las debilidades como filosofa del
mantenimiento, y discutir procedimientos de la puesta en prctica. Los
ejemplos de programas con xito puestos en ejecucin sern presentados.
Qu es mantenimiento productivo total?

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El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de


mantenimiento. Filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM)
en varios aspectos, por ejemplo:
1. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior,
2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un
ao o ms el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set
del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin.
TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del
negocio. Es no ms largo mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora
para el mantenimiento programar como parte del da de la fabricacin y, en
algunos casos, como parte integral del proceso de fabricacin. Es no ms larga
exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material.
La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un
mnimo.
Cundo y dnde TPM origin?
TPM se desarroll de TQM, que se desarroll mientras que un resultado directo
de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming
comenz su trabajo en Japn poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como
estadstico, el Dr. Deming comenz inicialmente a mostrar al japons cmo
utilizar anlisis estadstico en la fabricacin y cmo utilizar los datos que
resultaban para controlar calidad durante la fabricacin. Los procedimientos
estadsticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban
aprovisionados de combustible por los ticas japoneses del trabajo pronto se
convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo
concepto de la fabricacin se convirti eventual sabe como la gerencia de
calidad
total
o
TQM.
Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como
parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecan
caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos
preventivos del mantenimiento (P.M.) haban estado en el lugar por una cierta
hora y el P.M. fue practicado en la mayora de las plantas. Usando tcnicas del
P.M., los horarios de mantenimiento diseados para mantener las mquinas
operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta tcnica dio lugar a
menudo a las mquinas concluido-que eran mantenidas en una tentativa de
mejorar la produccin. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es
bueno, mucho debe ser mejor. " Los horarios de mantenimiento del fabricante
tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeo pensamiento en cuanto a los
requisitos realistas de la mquina. Haba poco o nada de implicacin del
maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento
tena poco entrenamiento ms all de qu fue contenida en manuales a
menudo
inadecuados
del
mantenimiento.
La necesidad de ir ms lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo
con las recomendaciones del fabricante como mtodo de mejorar
productividad y calidad del producto fue reconocida rpidamente por esas
compaas que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este

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problema y todava para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones


fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones
elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total
de la calidad. El origen del trmino " mantenimiento productivo del total " se
disputa. Algunos dicen que primero fueron acuadas por los fabricantes
americanos concluidos hace cuarenta aos. Otros contribuyen su origen a un
programa de mantenimiento usado en los ltimos aos 60 por Nippondenso,
fabricante japons de piezas elctricas automotoras. Seiichi Nakajima, un
oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japn se acredita con
definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecucin en centenares de
plantas
en
Japn.
Los libros y los artculos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japons as
como autores americanos comenzaron a aparecer en los ltimos aos 80. El
primeros asistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en
los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compaas que consultan
ofrecen rutinariamente conferencias de TPM as como proporcionan a los
servicios el consultar y de la coordinacin para las compaas que desean
comenzar un programa de TPM en sus plantas.
Puesta en prctica de TPM
Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento
de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la
gerencia superior est confiada al programa. El primer paso de progresin en
este esfuerzo est al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la
responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de
trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de
convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes,
" tomar tiempo, quizs un ao o ms.
Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo est vendida
en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer
estudio y forman a los equipos de la accin. Componen a estos equipos
generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema
que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los
supervisores de rotacin, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior
pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un "
tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para
contribuir al xito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de
TPM dirigi a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y
emergen
los
arranques
de
cinta
naturales
del
equipo.
Cargan a los equipos de la accin con la responsabilidad de establecer
claramente reas problemticas, de detallar un curso de la accin correctiva, y
de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar
soluciones pueden no venir fcilmente para algunos miembros del equipo. No
habrn tenido experiencias en otras plantas en donde tenan oportunidades de
ver cmo las cosas se podran hacer diferentemente. En programas del
funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a

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menudo las plantas de la cooperacin para observar y para comparar los


mtodos de TPM, tcnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso
comparativo es parte de una tcnica total de la medida llamada el "
benchmarking " y es uno de los activos ms grandes del programa de TPM. Se
anima a los equipos que comiencen en problemas pequeos y guarden
expedientes meticulosos de su progreso. La terminacin acertada del trabajo
inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del
programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un
xito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan
experimentado xito con un problema pequeo, los problemas siempre de
aumentar importancia y complejidad se tratan.
Como un ejemplo, en una instalacin fabril, una prensa del sacador fue
seleccionada como reas problemticas. La mquina fue estudiada y evaluada
en detalle extremo por el equipo. La produccin concluido un perodo de
tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo
productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron
una planta varios estados lejos que tenan una prensa similar pero que
funcionaba mucho ms eficientemente. Esta visita les dio ideas en cmo su
situacin podra ser mejorada. Una lnea de conducta para traer la mquina en
" una condicin de la fabricacin de la clase del mundo " pronto fue diseada y
el trabajo fue iniciado. El trabajo implic el tomar de la mquina del servicio
para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de
mangueras, del etc. gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento
en la operacin y el mantenimiento de la mquina fue repasado. Una lista
diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarn por el
operador fue desarrollada. Un representante de la fbrica fue llamado adentro
para
asistir
a
algunas
fases
del
proceso.
Despus de que el xito se haya demostrado en una mquina y los
expedientes comenzaron a mostrar cunto haba mejorado el proceso la
produccin, otra mquina fue seleccionada, despus otra, hasta que el rea
entera de la produccin haba sido trada en " una condicin de la clase del
mundo " y est produciendo en una tarifa perceptiblemente ms alta.
Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una
parte activa en el mantenimiento de la mquina. ste es una de las
innovaciones bsicas de TPM. La actitud del " m apenas la funciono! " es un
aceptable no ms largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los
ajustes de menor importancia, la lubricacin, y el cambio de menor
importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del
operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son
manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que
asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fbrica
tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte
significativa
en
el
proceso
de
la
reparacin.

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El entrenamiento para los coordinadores de TPM est disponible de varias


fuentes. La mayora de las organizaciones profesionales principales se
asociaron a la fabricacin as como consultar privado y los grupos educativos
tienen informacin disponible en la puesta en prctica de TPM. La sociedad de
los ingenieros de fabricacin (SME) y la prensa de la productividad son dos
ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que
cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en
la mayora de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos.
Tambin patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propsitos del
entrenamiento.
Los resultados de TPM
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; stos son
justos algunas de las compaas que han puesto TPM en ejecucin con xito.
Todos sealan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak sealaron
que una inversin $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los
beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner un
programa de TPM en ejecucin.
Un fabricante de la aplicacin seal el tiempo requerido para los cambios del
dado en una prensa de formacin fue a partir de varias horas abajo a veinte
minutos! ste es igual que teniendo dos o tres milln de mquinas adicionales
del dlar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o
renta ellas. Texas Instruments seal figuras de produccin crecientes hasta de
80% en algunas reas. Casi todas las compaas arriba nombradas sealaron
50% o la mayor reduccin en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las
piezas de repuesto, y aument salidas del tiempo de funcionamiento. La
necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la lnea de productos fue
reducida grandemente en muchos casos.
Conclusin
Hoy, con la competicin en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la
nica cosa que est parada entre el xito y el incidente total para algunas
compaas. Se ha demostrado ser un programa que trabaja. Puede ser
adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero en la
construccin, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de
otras situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM
no es justo otro " programa del mes " y que la gerencia est confiada
totalmente al programa y al marco de tiempo extendido necesarios para la
puesta en prctica completa. Si cada uno implicado en un programa de TPM
hace su o su parte, un ndice inusualmente alto de la vuelta compar a los
recursos invertidos puede esperar.
4.2 Las Seis Grandes Prdidas
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos

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de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como


objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas
con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un


equipo.

Fallas en los equipos principales


Las averas causan dos problemas' Prdidas de tiempo, cuando se reduce la
produccin, y prdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las
averas espordicas, fallos repentinos, drsticos o inesperados del equipo, son
normalmente obvias y fciles de corregir. Las averas menores de tipo crnico
son a menudo ignoradas o descuidadas despus de repetidos intentos fallidos
de remediarlas.
Cambios y ajustes no programados
Cuando finaliza la produccin de un elemento y el equipo se ajusta para
atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen prdidas
durante la preparacin y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos
defectuosos como consecuencia del cambio.
Ocio y paradas menores
Una parada menor surge cuando la produccin se interrumpe por una falla
temporal o cuando la mquina est inactiva. Puede suceder que alguna pieza
bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo;
otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los
equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averas.
La produccin normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la
marcha y reajustando el equipo.

Reduccin de Velocidad
Las prdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad
de diseo del equipo y la velocidad real operativa. Es tpico que en la operacin
del equipo la prdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un
gran obstculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la
velocidad de diseo y la velocidad real.
Defectos en el proceso
Los defectos de calidad y la repeticin de trabajos son prdidas de calidad
causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccin. En general, los

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defectos espordicos se corrigen fcil y rpidamente al normalizarse las


condiciones de trabajo del equipo. La reduccin de los defectos y averas
crnicas, requieren de un anlisis ms cuidadoso, siguiendo el proceso
establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones
innovadoras.
Prdidas de Arranque
Las prdidas de puesta en marcha son prdidas de rendimiento que se
ocasionan en la fase inicial de produccin, desde el arranque hasta la
estabilizacin de la mquina. El volumen de prdidas vara con el grado de
estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del
equipo, la habilidad tcnica del operador, etc. Este tipo de prdidas est
latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta
de sentido crtico, que las acepta como inevitables.
4.3 Calcular La Efectividad Global Del Equipo
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS
(PTEE)
La productividad total efectiva de los equipos (PTEE) es una medida de la
productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes ndices:
PTEE = AE X EGE
AE: Aprovechamiento del equipo.
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario
utilizado por los e q u i p o s . E l A E e s t m s r e l a c i o n a d o c o n
d e c i s i o n e s d i r e c t i v a s s o b r e u s o d e l t i e m p o calendario disponible
que con el funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible al tiempo
que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los
equipos n o s e p r o g r a m a r o n p a r a p r o d u c i r e l 1 0 0 % d e l
t i e m p o . O t r o f a c t o r q u e a f e c t a e l aprovechamiento del equipo es
el tiempo utilizado para realizar acciones planificadas de mantenimiento
preventivo, descansos, reuniones, etc. El AE se puede interpretar
como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para
producir.
EGE: Efectividad Global del Equipo.
E sta med i d a eval a e l re n d i mi e n to de l e q ui p o mie n tra s e st en
f u n c i o n a m i e n t o . L a Efectividad Global del Equipo est fuertemente
relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras
est funcionando.
CLCULO DEL APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO (AE).
Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:

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Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).


Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo
1440 minutos o 24horas. Para empresas de procesos continuos que
realizan inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como
(365 das * 24 horas).
Obtener el tiempo total no programado.
Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas.

Obtener el tiempo de paradas planificadas.


Se su ma el ti e mp o u ti l iz ad o p ar a re al i z ar ac ci on e s p re ven ti vas
de man te ni mi en to, d e sc an sos, re u n i on e s p rog r amad a s con
o p e r a r i o s , r e u n i o n e s d e m e j o r a c o n t i n u a o Kaizen, etc.
Calcular el tiempo de funcionamiento.
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene
restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento
planificado y tiempo total no programado.
TF=
Tiempo
calendario

(Tiempo
total
p r o g r a m a d o + T i e m p o d e p a r a d a s planificadas)

no

Clculo del AE
Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo
calendario (TC).Representa el porcentaje del tiempo calendario que
realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.
AE = TF/TC * 100
CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. (EGE)
E ste i n di c ad or mu e str a l as p rd i d as re al e s de l os eq ui p os
m e d i d a s e n t i e m p o . E s t e indicador posiblemente es el ms importante
para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Est
compuesto por los siguientes tres factores:
-Disponibilidad
Mide las prdidas de
a paradas no programadas.

disponibilidad

de

los

equipos

debido

-Eficiencia de rendimiento
Mide
las
prdidas
por
rendimiento
causadas
por
el
mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseo.
-ndice de calidad

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Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para


producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si
todos los p r o d u c t o s s o n p e r f e c t o s , n o s e p r o d u c e n
e s t a s p r d i d a s d e t i e m p o d e l funcionamiento del equipo.
El clculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los
anteriores tres trminos expresados en porcentaje.
Efectividad
Global
de
Equipo
=
Disponibilidad
E fi c i e n c i a d e r e n d i m i e n t o X ndice de Calidad

Este ndice es fundamental para la evaluacin del estado


g e n e r a l d e l o s e q u i p o s , mquinas y plantas industriales. Sirve
como medida para observar si las acciones del TPM tienen impacto en la
mejora de los resultados de la empresa.
Las 16 prdidas consideras por el JIPM (en procesos de manufactura):
1. Prdida por fallo en equipos
2. Prdidas por puesta a punto
3. Prdida por problemas en herramientas de corte
4. Prdidas por operacin
5. Pequeas paradas o marcha en vaco
6. Prdida de velocidad
7. Prdidas por defectos
8.Prdidas por programacin
9. Prdidas por control en proceso
10. Prdidas por movimientos
11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin
12. Prdidas por deficiencia en logstica interna
13. Prdidas por mediciones y ajustes
14. Prdidas por rendimiento de materiales
4.4 El Mantenimiento Autonomo
El Mantenimiento Autnomo es una parte FUNDAMENTAL en el
Mantenimiento Productivo Total - TPM ( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ).
Este apartado, junto con otros, como el Mantenimiento Preventivo, la Mejora
Continua, la Capacitacin- Formacin del Personal, los Equipos e
Instalaciones.
El personal ms interesado en el Mantenimiento Autnomo, obviamente
sern los Directores y jefes de produccin y mantenimiento, profesionales
que tengan bajo su responsabilidad reas de gestin humana, entrenamiento
y capacitacin-formacin; pero queremos resear la IMPRESCINDIBLE
implicacin de TODOS los estamentos de la Empresa en los Procesos de
Implantacin de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
El Mantenimiento Autnomo es, bsicamente prevencin del deterioro de
los equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo

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por los operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir


significantemente a la eficacia del equipo. Esta ser participacin del
"apartado" produccin o del operador dentro del TPM, en la cual mantienen
las condiciones bsicas de funcionamiento de sus equipos.
Este Mantenimiento Autnomo Incluye:

Limpieza diaria, que se tomar como un Proceso de Inspeccin.


Inspeccin de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes
de contaminacin, exceso o defecto de lubricacin, etc.
Lubricacin bsica peridica de los puntos claves del equipo.
Pequeos ajustes
Formacin - Capacitacin tcnica.
Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de
su deteccin y que requieren una programacin para solucionarse

Y es que cada da ms, se necesita que cada persona pueda contribuir en


gran manera a la perfecta realizacin del mantenimiento del equipo que
opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado bsico deben
asumirse como tareas de produccin.
Para ello, por supuesto debemos pensar en que cuando el operario ha
recibido entrenamiento-capacitacin en los aspectos tcnicos de planta y
conoce perfectamente el funcionamiento del su equipo, este podr realizar
algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias de los
equipos. Esta capacitacin le permitir desarrollar habilidades para identificar
cualquier anormalidad en su funcionamiento, evitando que despus se
transformen en averas importantes o repetitivas, si no se les da un
tratamiento oportuno. Los trabajadores deben estar suficientemente
formados para detectar de forma temprana esta clase de anormalidades, y
perder evitar as la presencia de fallos en su equipo y problemas de
produccin y/o calidad.
El operario competente puede detectar las causas de la suciedad o
desajustes y corregirlas oportunamente, con sus propias manos y
herramienta, sin necesidad de actuar el Dpto. de Mantenimiento.
La capacitacin del Operador Implicado en Tareas de Mantenimiento
Autnomo debe constar, adems de un alto conocimiento de su Equipo, de
principios de elementos de mquinas, Fsica y dinmica de maquinaria,
mediciones bsicas, sistemas neumticos, lubricacin, electricidad y
electrnica bsica, seguridad en el trabajo, planos, etc.
4.5 Reduccin Continua del Tiempo de Reparacin.
Un departamento de Mantenimiento que acte con eficiencia har,
inevitablemente, que los tiempos de reparaciones y los perodos de
mantenimiento sean cada vez ms cortos, as como el intervalo de tiempo

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existente entre ellos. Todo reside en el TPM, y ello quiere decir que el ltimo
paso de todos es minimizar el mantenimiento que se proporciona a los equipos
y maquinaria existente en la planta. A continuacin se presentan una serie de
pasos con sus objetivos dentro de lo que es el Mantenimiento productivo total,
con miras a la reduccin continua del tiempo de Reparacin:
Accin:

Objetivo:

Limpieza de instalaciones.

Inspeccionar.

Inspeccin de equipos.

Detectar.

Deteccin de fallas.

Corregir.

Correccin de fallas.

Prevenir.

Prevencin de Fallas crticas. Disminuir el mantenimiento.


Disminucin
mantenimiento.

del Disminuir las


agregado.

actividades

sin

valor

El objetivo de reducir constantemente el tiempo de reparaciones y


mantenimiento es, por lo tanto, el de crear un departamento de mantenimiento
ms eficiente, que logre optimizar no slo los equipos y las maquinarias de
produccin, (recursos tcnicos) en pro de la calidad del producto terminado,
sino tambin los recursos financieros, materiales y humanos con los que
cuenta para el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades, de modo
que se maximicen los resultados. Siguiendo ste camino, indudablemente se
est cumpliendo con la definicin de Administracin, que es "El esfuerzo
coordinado de un grupo social, para obtener un fin con la mayor eficiencia y el
menor esfuerzo posibles", aplicada al Mantenimiento Industrial.
Como conclusin, podemos establecer que la disminucin continua del tiempo
de reparaciones es un elemento que inevitablemente se viene incorporando a
todas las plantas, fbricas y compaas que tienen como metas.
4.6 Tendencia a la Eliminacin de Almacenes de Refacciones.
Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de
mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los
almacenes de refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa. Todo parte
del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan
importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se
aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la calidad de la accin aplicada.
Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al
tiempo que el esfuerzo aplicado sea mnimo, en todos los aspectos,

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redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la infraestructura


existente sin explotar radicalmente la misma.
De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al
descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el
equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implcito del
mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicacin de
programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o
situacin de emergencia.
As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste incremento en la calidad del
mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminucin en la
aplicacin de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se
reduzcan las fallas funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento
Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conducira a la eliminacin de los
almacenes de refacciones debido a que las mquinas y equipos no fallaran ya
por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operacin y produccin.
Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es
claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la
infraestructura fija de una planta siempre habr un desgaste, por mnimo que
ste sea. Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha atencin: es
inevitable, pero al menos se puede retrasar el mximo tiempo posible) la
mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra que no llegue
a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo
emergente.
Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminacin de los almacenes de
refacciones, y nunca se habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de
ellos debido a que mientras hayan partes mecnicas, mviles, qumicos
agresivos y dems factores que produzcan desgaste, si es posible que la
mquina falle, fallar.
Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de retrasar
lo ms posible la situacin de falla. Es bien importante tener muy claro lo
anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.
Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy fcil suponer, la
eliminacin total de los almacenes de refacciones en un departamento de
mantenimiento es y ser, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por
ende, se tiene que recurrir nicamente a la reduccin de los mismos. Esto,
despus de todo s tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban
fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicacin del TPM se
presentarn, por decir algo, cada doce, o ms si es posible. Se puede apreciar
entonces el efecto que tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos
funcionales en la planta. De aqu, se deduce que las refacciones existentes en
el almacn del departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la

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misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay
material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las
condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un
perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir las
existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos innecesarios.
Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta
unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mnimas en los
almacenes del departamento de Mantenimiento.
4.7 Control de Existencias Mnimas.
Como se vea en el captulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es
decir, el TPM conduce a la reduccin continua del tiempo de preparacin, a la
tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y esto ltimo
propicia el control de existencias mnimas.
Como su nombre lo indica -y adems es de lo ms natural suponer-, el Control
de Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los almacenes del
departamento de mantenimiento, de lo ms estrictamente necesario. Por qu?
pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder ser eliminados
completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con
ellos en todo momento, pero, Qu hay dentro de los almacenes? Una empresa
no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no
se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar
almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede
contar con un almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de las
que s se necesitan, porque esto definitivamente traera consigo como
consecuencias el retraso en la ejecucin de los programas de mantenimiento
implementados. Peor an, si el programa de mantenimiento que est siendo
llevado a cabo en se preciso instante es correctivo emergente, se puede
correr un riesgo potencialmente muy grande, que adems de todo, es
innecesario y pudo haber sido evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben
contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya
refacciones de ms y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto
generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa
prdidas para la empresa. Tambin es propsito de este punto el evitar que
haya menos artculos de los necesarios para subsanar las necesidades de los
programas implementados por el o los departamentos de mantenimiento de
una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se est cumpliendo con
la meta de esta seccin y, adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos
potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que
elaborar requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el
proveedor es forneo, dicho pedido tardar algn tiempo en llegar antes de

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que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo, por supuesto,
las posibilidades de una falla crtica, mencionadas un prrafo anterior.
Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado
correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de
flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.
En conclusin: La implementacin de un sistema de Control de Existencias
Mnimas es, a ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en
constante implementacin los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no
es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy
importante que debe cuidarse es que no debe haber supervit de existencias
en el almacn y, desde luego, mucho menos dficit. Por ltimo, este tipo de
actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.

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