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E n esta investigaciii se presenta 1111 perfil cie los cainbios que las
orgaiiizaciones inesicanas liaii realizado e11 los ltirnos aiios. La
ecoiloiiia abierta que supoiie las modalidades de la globalizacicii-i, 110s llev a profuticiizar nucstras iiivcstigaciones de acuerdo
con el siguiente objeto cie estudio.
~-
~p
---
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--
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~p~
--
--
-.-
-~
Explicaiiios, desde una perspectiva evolucionista, ciiio l i ~ nacicluiricio iiuevas coi7figurricioiies las organizaciones iliexicaiias. Ei-i
primer lugar ofrecei-iios el iiiarco te~rico,seguicio cie la eviciencia
einprica que iriuest-ra cuiil es el perfil cie las eiripresas iiiexicanas
exportaclnras perteiiecieiites a la iiid~ist~in
farii-iac~itic~i,
y cerraiiios este artculo con una visin cie las evoluciones que se han
presentado cii la adininistraciii.
Por la ainylitud del eiifoque cle la iiia~estigaci6n,hemos visto
que el texto deinanda mltiples explicacic~iiespui-ituales. Para lleliar esta exigencia colocamos al final de este trabajo u11 Apiiciice
con iiotas explicativas. El espacio de las notas 110s fuc mujr til
para coniuiiicar la postura filosfica de los investigaciorc.~-se trata cie algo ms que la variable interineciia ciel cientfico- porque
poiiei-i cle iriaiiifiesto la cull~lraidcol<igic,i ciel ii-ivestigacior, la que
*
Profesores-iiivest1gc1~1oresdel Drp;ri.taiiit~i~to
clc Piod~icciii ECoiiiiiicn,
CAM-Xochiiliilco, i ~ - i ~ r i z i l i: i i n o ~ ~ a l @ p r o d i ~ . ~ i eyt .fer74jiii@c~ie!~atl.uaili.
inx
iiix. 1-c~spectivdiiici?t?.
se va formancio en la inente v en sus preferencias subjetivas, acomodadas a su sensibilidad y que, eii la prctica, constituye el
punto de partida que determina las diseccioi-iessubsecuentes que
siguen las iiidagricioi-ies.
Se ha dicho a inenudo que es difcil caracterizar a la adinii-iishacii-i, al grado cie identificar los cainbios en su evcilucin, debido
a que la disciplina lia revestido unas forinas cieinasiado niltiples
para presentar caractersticas coinparables, y que las "coi-iformaciones" invocadas han adquiriclo unos significacios cada vez n i j s
diferentes. Conipiirense los ciiversos sei-itidos que ha toinacio el
coiicepto cie orgaiiizaci6n en las ciei-icias co~iteii-ipori-ieasy en
las cliscusiones cie coyui-itura, desgsaciadainente cada vez im5s
cit. iiioda; sin einbargo parece posible intentar una sntesis, pero
con la expresa condiciii-ide clistinguir los dos problemas siempre
unidos de heclio: por u n lado, la visiii positivista sostiene que la
organizacin es "situacional", ei-i el seiiticlo tle quc cada eii-ipresa
es diferente a las deins, coino las Iiuellas de la inano eii las persoiias. Por otro, se sostiene que las organizacioiies poseeti una 16gica y que entre ellas sor1 ins las siinilihicies cie foritlo clu? las diferencias d e periferia.
Para librarnos de esta ciisociacicii debemos reconocer cluc.
existe u n icieal coini-i de ii-iteligibiliciadque alcanzan o que buscan los "diseadores eie las orgai~izacioiies".~
Esta inteligibiliciail
se opone al atoinisiiio de una visiii ineraineiitc contirigencial. Si
nos centramos en los caracteres fuiiclamentales de la iciea de or-
A partir d e la clccc~da
d e 1980, los estuciiosos d e la ~~ttmiiiistraciii
se orieiitai.011Iiacia el coiicepLo la aplicaciii del "Discrio cit I'is oi~gaiiizciciiit~s",
a l gr'ido clc Ilejyi. a constituir ~iiiacorric~nicdel yr~is~iiiiici~to
cii c i ~ l i i i i i ~ i s trai.iUii. 1,cis repi-t~(~ii~aiites
iiis rr~coiic.iclosen toclo <)I I I I L I I ~ 5illl
~ O JC~iii~~s
Bi.icln Qciiiiii, a partir de su libro Tlic / r i ! ~ ~ l l i yCiitsi-jii.isi~,
~~ii!
p~ihlicndopoi- la
editori'il Frec Press eii '1997; Hciiii hliiitzberg, coi] el teiii'i qLir ciesa~i-olla
rn 1'1 iiiayura d e sus obras ): q u e se 1.efiei.e a 1'1 "Estruct~iiaoi~}~,~~iii-/-~icioiial"; Ihujiro Noiiaka, coi1 vari'is obras acerca del coiiociiiiicnt c.11 Itis orgcuiiz~cioiirs;
Petc3rCense con su \,ii c1;isicn Q i i i i i t i i iii>c~ij~iiii:i.
LA GLOBALIZACIN
1 LOS CAhlBIOS. .
79
24
l./\ GLOBALIZ,~CIN
Y LOS CAPVlBIOS
Nuestra ecoiiona abierta a las fuerzas globales de clos economas fuertes, como son las cie Canad y Estados Unicios, coiiforniaroii en Mxico un nuevo ambiente para la producci61-i y para
los iiitercambios.
Tabla 1
Perfil de la industria tarinacutica exportadora
Monto d e exportacioiies por empresas clasificacias base 1998
(~liilloiiesd e dlares)
TLIEVlt:
Baiiro de datos del .'\,.ea Flstrategia !. Gestin de las Organizaciories del Departaiiirnto de Produccin Econiliica en su progranla de investigacin las Organizaciones coiiio Entidades diseiiadas y coi-iducidas por el lioinbre, con datos d e 1/LOrld
i'riiiic Atliis, Cmara Nacional de la Industria Fariiiacutica y Banco de Comercio
Euterior.
Tabla 3
Criterios para clasificar a las enipresas en graricles, medianas y pequeas base: monto d e las exportaciones
r \ p o i taciones
Hasta 28 niillones
de U5 dolares
Exportaciones
EIasta 6 millones de US dlares
Exportaciones
Hasta 130 niil US dolares
bahajo de cariipo.
LA GLOBALIZAC~DN
Y LOS CAMBIOS...
29
los perfiles con los "Contenidos Genricos" que reflejan las preocupaciones y la intencionalidad cie los actores por desplegar sus
esfuerzos y recursos en determinadas reas. Ii-iiciainos con los
contenidos genricos cie una empresa grande y exitosa.
17)
Objetivo gelzernl
Aumentar el valor agregado de las reas de Administi.acin de la
planta y asegurar el logro de los siguientes objetivos especficos:
1 . Coiivertir a la planta ei-i exportadora, cubriendo no slo el
2.
3.
4.
5.
6.
LA G L O B A L I Z A C I ~ NY LOS CAMBIOS...
,Z1
110 es
Comercializacin
Los directores generales afiiiiiaron que uno dc sus problemas
consiste eii el descoiiocimiento dc los canales de coniercializaciii
eii los mercados internacional y 110 cuentaii con la inforinacin
para definir estrategias adecuacias.
Formacin integrada en el trabajo
Los inancios superiores se muestran preocupados por los fenineiios de la globalizacin, pero existe poca claridad en la ciefiiiicin de su marco estratgico.
Por el coi-itrario, los obreros se
encuentran capacitados en el inanejo cie sus procesos. Con 10s
factores anteriores, construiinos u11 perfil de la coinpetitividaci de
la industria farinacutica mexicana, el cual plasm~iinoseii la ilustracin 1.
Coi-itinuai-ido con nuestra investigacin, ciecidiinos que el
hrea del perfil que podainos cubrir desde la disciplina de la aciininistracin es la relativa a la formacin integrada, entendida
coii-io los conociinientos jr actitudes que un ciirectivo debera tener ante el cambio. Para e1iric.juecer el niarco terico y situcir 21
lector en los aspectos cie la gestion que liaii evolucioiiado en Mxico, presentamos uria seccin con los grandes canibios que Iici
experimentado esta disciplina
3. LOS CAA1BIOS ADILIINISTIZATIVOS EN ~ . ~ ~ X I C O
Cambios ambientales
Di7~1e~zsionrs
del desafo
Productos jr
niercados
Aiiibiente
sociopoltico
hlexicano
Ambiente
interno de la
enipresa
--
Ambiente
sociopoltico
externo
Demanda
Bsica
El estado
favorece a
enipresarios
Proteccioiiisi-iio
interno
Siiidicalisiiio corporativista
Direccin por
Au toritarisiiio
Presiones por inedio de enipresas
~iiultinacioiiales
35
Ilustracin 4
Evoluciii de los sistemas y prcticas de administracin eil Mxico
.
1960 --T1970-1990
2 000
1930
P\ e n c f ~ ~ o T Ai~ticipndor
Ei-piorndor
Crent1~10
Esfable
* Manuales de sistemas y procedimientos
* Control financiero
* Presupuesto a corto plazo
* Presupuesto de capital
* Administracin por objetivos
* Planeacin a largo plazo (Loizg-rniige plnizi11iig)
* Planeacin estratgica por unidades de negocios
* Anlisis de los elementos claves
* Planeacin estratgica corporativa
(Por ayalancamientos funcionales)
* Alianzas estratgicas
* Aprendizaje tecnolgico
* Toma de decisiones en tiempo real
* Adriiinistracin del conociliiiento
T,
Visible por
extrapolacin
1 Para predecir
amenazas y
oporunidades
Parcialmente
predecible, seales
muy dbiles.
Impredecible y
--
(Autoaprendizaje continuo)
tecnolgica, admii-iistracin del coi-iocinuento e instsumentos para la toma de decisiones en tiempo real.
La ilustracin 4 ilustra lo anterior, y si el lector la examina
cuidadosamei-ite encontrar que "nuestra actualidad" llega l-iasta
los aos de 1960, con la plat-ieacin estratgica por unidades de
negocios. De all en adelante, el coi-iociiniento es menor tanto eiitre los tericos, profesores, como entse los practicantes de la adi~iii-iistracin
en Mxico.
mundial. Eso no lo ha logrado la clase empresarial, y la conversin de grandes oligopolios a einpresas con menor tamao y ms
tecnologa supona u n gran esfuerzo de dominio del conocirniento, adems de los reclamos econmicos. En estas circunstai-icias,
la empresa mexicana en general se encuentra "trabada", buscai-ido slo exportar, coi-ivertirseen maquiladores y adquirir frai-iquicias y, ei-i los mejores casos, alcanzar la fuerza para realizar alianzas estratgicas.
Al no poder convertirse en empresas de clase mundial iio podrn ser lderes ei-i la globalizacin. Les queda el papel de ser
"servidoras" de las empresas globales, y quedar en dependencia
d e la tecnologa y del conocimiento realizado por el llamado Primer Mundo. Esto l-ia creado una nueva divisin internacional del
trabajo. Antes ramos proveedores de materias primas; ahora somos "socios" que solailiente inaquilaremos o proveereinos servicios a los ceiitros inui-idiales del conocimiento y de la tecnologa.
Para lograr lo anterior, el Primer Mundo ejerce presiones sociopolticas que crean a su vez presiones internas. Los sucesos lian
rebasado a la clase empresarial mexicana, y, esta ha quedado en
u n crculo vicioso que slo podr ser abierto a base de "conocimiento" y liderazgo a escala mundial.
Ilustracin 5
Evoluciii de la respuesta empresarial
Estnble
Centro de la atencin
Preocupacin
Empresarial
"Estructura"
interna
Innovacioiiec
Producto n~ercado
1960
Aizticipndor
1970 - 1990
Explorador
Estrategia
Externa
Oligopolios por
Innovacin
Proteccionismo poltico
Tecnolgica
2000
Crcntivo
Integracin Estructura y
estrategia
Administracin del conocimiento
Exportaciones
Macluilas - Franquicias - alianzas
Adaptacin de la estructura a la
turbulencia
Innovacin en teciiologa,
atencin al clima y a la
estructura del trabajo
Estrategia de abastecimientos
internos
(ilz solrrcing) y abastecin~ientos
externos (olif sourciiig)
Esfuerzos por cambiar la divisin
internacional del trabajo
Conversiii a empresas
inundiales
Presioiies sociopolticas
internas y externas
--
Il~~straciii
6
Perfil d e las empresas niexicanas ante el aiiibieiite
Cnracfersficas
1 . Cultura
1
1
Estnble
Autcrata
Estabiliclad
Produccin
5. Solucin de problemas
1945
Renctiz~o
1
/
AIIticipador
1
1
Esplorndor
Autcrata
"Planear antes / "Exportar para
Benevolente
de hacer"
sobrevivir"
cua&o sea
cambio
"cmodo"
necesario
Alianzas con el poder
poltico
Cabildeo y mercadotecnia
Optimizaciii
Diagnstico
1
l
Buscar el
cambio
"moderno"
Apalancamieiito
estratgico
Emprendedores
6. Sistema de informacin
7. Forrna organizacional
Funcional
Funcional
Divisional
S. Sistema de administracin
Procedimientos
estratgica
por Unidades
de negocios
Matricial
Planeacin
estratgica
corporativa
Cren tiuo
1
1
"Ser eii-ipresa
de clase
mundial"
Crear el cainbio
1
1
Innovacin
Desarrollo
Creatividad,
decisiones en
tiem o real
Oportunidades
latentes
Redes y
e
Administracin
conocimieiito y
planeacin eii
tiempo real
41
"cultura", los hizo buscar el cambio. En la grfica lo hemos calificado de "moderno", porque tanto la ii-iiciativa privada como el
estado utilizaron en su discurso el trmino de inoderiiizacin.
Por otro lado, es lgico que para exportar tenan que agregar una
cualidad ms a la relativa pasividad empresarial i-iacional: la de
convertirse en emprendedores, un tanto ms competidores que
enfrentaran la optimizacin y una plaiieacii-i estratgica corporativa. Podemos afirmar, como conclusin de este trabajo, que en
esta etapa se encuentra nuestra clase empresarial. Le falta dar u11
paso ms. Primero ciesarrollar ui-ia cultura en la cual deseen convertir a su negocio en "empresa de clase munclial". Con esta inspiracin en su cultura, tendrn que crear el cambio con la subsiguiente innovacin tect-iolgica, cambios de forina organizacional
y relativos a la administracin estratgica e11 tieinpo real, mediante precisos y complejos sistemas de informacin.
La teora anterior se puede proi-iunciar fcilmente, pero es
muy difcil e incierto que se pueda realizar por los treinei-icios
errores estratgicos que se han cometido en los ltimos afios.
Cules han sido los errores? La cultura empresarial y poltica
que ha estado orientada al momento, a muy corto plazo, sin ver
adelante. Esta actitud ha provocado que tanto el gobieriio como
la clase empresarial l-iayan sido "arrashados" por las circunstancias; en otras palabras, los acontecimientos nos Iian rebasado y
nunca se l-ia querido deliberadamente "crec~rel cai-i-ibio". Pociemos afirmar que todos l-iemos sido "oportui-iistas": aprovechar lo
ii~mtdiatoy obvio, sin ver lo profundo. Las crisis recurrentes de
1982,1988 y 1994 son pruebas que estn en la ineiiioria y en la experiencia de todos. Hemos perdido la "guerra estrat(.gica" no por
falta de recursos, sino por descuido y, en el mejor cie los casos,
por ignorancia.
Para salir del actual cambio sin progreso necc.sitamos reafirmar las caractersticas apuntadas en la etapa de 1970 al 2000, las
cuales se presei-itan en la ilustracin 6. stas pueden ser maneras
inteligentes de contender contra la globalizacin, y e11 lugar de
"ser servidores" de las empresas de clase muiicli~l,buscar "nichos" en los cuales colocar nuest~osprociuctos y luego tender a
crecer con ui-ia administracin que haga la diferencia: convertir
las entidades en empresas de "Clase Mundial".
4. CONCLUSIONES
Las organizaciones, para serlo, precisan de tres dimensiones: formalizacin, tsansformaciones y regulacin social. La formalizacii-i es un ejercicio por medio del cual los adininistradores o
estrategas tsazan un mocielo lgico de la orgariizacin. Las tsansformaciones se producen con la dinmica de la vida en comn, y
la regulacin social se produce cuando el conjunto de entidades
representativas de uii sector ii-iteractan con la sociedad. Es cierto
que las organizaciones tambin son influeiiciadas por la sociedad, yero en u n balance final, la fuerza del ser humano en el siglo
XXI se encuentra ms en las organizaciones, que en su dinmica
individual.
Eii la globalizacin, las empresas, confederadas y aliadas, rebasan con su accionar las froiiteras y las interfases de sus propias
organizaciones y logran influir en las relaciones sociales de produccin y de intercambio. Es e11 este sentido en el que afirmamos
que las empresas globales poseen inayor fuerza que las firmas regionales, las cuales caen en una subordinacin de conocimientos,
tecnologa, mercados y podero financiero. Para sacudirse la dependencia, el primer paso para las empresas regionales consiste
en "darse cuenta" de la situacin y en bazar una "estrategia
proactiva", de tal manera que se apropien de conocimientos y de
teciiologa para llegar a contar con un podero financiero que trabaje ms para el futuro que para el presente.
Glosario:
1 . hlerilo onibzelzt~>:
se trata de las fuerzas determinadas que
conforman el eiitorno especfico de una empresa. Para
nuestro propsito, los ambientes social, econinico y poltico son una abstracciii que, aunque tiene mucl-ia fuerza, en
el nivel administrativo necesita mayor precisin. Por ejemplo, las fuerzas que configuran el ambiente especfico cie
una industria. En nuestso ejemplo del sector farmacutico,
los productos inexicanos en la actualidad se fundainentaii
en tecnologas propias de la qumica, pero como en el futuro lo? procluctos Pticos estarn integrados por los "genes"
46
*
*
Ii-isumo-producto y
Niveles de decisin: Cumbre estratgica, Nivel directivo
y Nivel operativo.
4. I1zsz~itlos-~7roductos:
consideramos el clsico modelo de Insumo-transformaciones-productos.
5. I~zterfnses:los procesos, abstrados en el modelo lgico como
sistemas, tienen fronteras y en ellas se localizan interfases;
es decir, conexiones entre un sistema v otro. El concepto de
interface es crucial en nuestro modelo porque ejemplifica
las reas en las cuales se intercambia energa. Postulamos
que se producen conflictos estructurales cuando una interfase recibe ms cantidad de energa de la que puede sorportar.
6. Nzcleo tecnolgico: este conjunto comprende a las teci-iologas
genricas que emplea una industsia, 110 solamente a las que
posee la empresa. Este apartacio es crucial en nuestra investigacin, ya que las empresas que sirven a mercados globales poseen tecnologas de punta. En esta tecnologa
fundamentan su ventaja competitiva. Por el contrario, las
em- presas que sirven a mercados regionales poseen tecnologas ordinarias, ya dominadas por todas las empresas que
participan en el sector. En nuestro caso, las empresas mexicanas de la rama farmacutica se mueven con tecnologas
del dominio comn y por lo mismo se encuentran en situacin de desventaja ante las empresas globales.
7. La dependencia del ncleo tecnolgico se produce cuancio las
variaciones en el ambiente se caracterizan por un desarrollo
tecnolgico y la empresa no es capaz de asimilar rpidamente los nuevos conocimientos. Este cambio afecta tambin a los componentes de las estructuras concretas; en
otsas palabras, los procedimientos que se siguen en los procesas de produccin.
8. I~zterrelaciizentre airlhiente y estructura: el despliegue actual
de las empresas nos muestsa, por simple observacin, que
la estsuctura de las firmas, es decir, la capacidad instalada,
los criterios gua para decidir la configuracin de los procesos productivos, se conforman de acuerdo con el ambiente
especfico.
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