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La globalizacin y los cambios

organizacionales e11 Mxico

E n esta investigaciii se presenta 1111 perfil cie los cainbios que las
orgaiiizaciones inesicanas liaii realizado e11 los ltirnos aiios. La
ecoiloiiia abierta que supoiie las modalidades de la globalizacicii-i, 110s llev a profuticiizar nucstras iiivcstigaciones de acuerdo
con el siguiente objeto cie estudio.
~-

~p

---

-~
--

--

~~

Considerando el nucvo aiixbiente cle la produccin y cie


, los intercainbios moldeado por los fenmenos cie la glebalizaciii, jcules liali sido los cambios orgaiiizacioi-iales en
l M6xico eii las entidades prociuctivas y de servicios?

'

----

~p~

--

--

-.-

-~

Explicaiiios, desde una perspectiva evolucionista, ciiio l i ~ nacicluiricio iiuevas coi7figurricioiies las organizaciones iliexicaiias. Ei-i
primer lugar ofrecei-iios el iiiarco te~rico,seguicio cie la eviciencia
einprica que iriuest-ra cuiil es el perfil cie las eiripresas iiiexicanas
exportaclnras perteiiecieiites a la iiid~ist~in
farii-iac~itic~i,
y cerraiiios este artculo con una visin cie las evoluciones que se han
presentado cii la adininistraciii.
Por la ainylitud del eiifoque cle la iiia~estigaci6n,hemos visto
que el texto deinanda mltiples explicacic~iiespui-ituales. Para lleliar esta exigencia colocamos al final de este trabajo u11 Apiiciice
con iiotas explicativas. El espacio de las notas 110s fuc mujr til
para coniuiiicar la postura filosfica de los investigaciorc.~-se trata cie algo ms que la variable interineciia ciel cientfico- porque
poiiei-i cle iriaiiifiesto la cull~lraidcol<igic,i ciel ii-ivestigacior, la que
*

Profesores-iiivest1gc1~1oresdel Drp;ri.taiiit~i~to
clc Piod~icciii ECoiiiiiicn,
CAM-Xochiiliilco, i ~ - i ~ r i z i l i: i i n o ~ ~ a l @ p r o d i ~ . ~ i eyt .fer74jiii@c~ie!~atl.uaili.
inx
iiix. 1-c~spectivdiiici?t?.

se va formancio en la inente v en sus preferencias subjetivas, acomodadas a su sensibilidad y que, eii la prctica, constituye el
punto de partida que determina las diseccioi-iessubsecuentes que
siguen las iiidagricioi-ies.

Se ha dicho a inenudo que es difcil caracterizar a la adinii-iishacii-i, al grado cie identificar los cainbios en su evcilucin, debido
a que la disciplina lia revestido unas forinas cieinasiado niltiples
para presentar caractersticas coinparables, y que las "coi-iformaciones" invocadas han adquiriclo unos significacios cada vez n i j s
diferentes. Conipiirense los ciiversos sei-itidos que ha toinacio el
coiicepto cie orgaiiizaci6n en las ciei-icias co~iteii-ipori-ieasy en
las cliscusiones cie coyui-itura, desgsaciadainente cada vez im5s
cit. iiioda; sin einbargo parece posible intentar una sntesis, pero
con la expresa condiciii-ide clistinguir los dos problemas siempre
unidos de heclio: por u n lado, la visiii positivista sostiene que la
organizacin es "situacional", ei-i el seiiticlo tle quc cada eii-ipresa
es diferente a las deins, coino las Iiuellas de la inano eii las persoiias. Por otro, se sostiene que las organizacioiies poseeti una 16gica y que entre ellas sor1 ins las siinilihicies cie foritlo clu? las diferencias d e periferia.
Para librarnos de esta ciisociacicii debemos reconocer cluc.
existe u n icieal coini-i de ii-iteligibiliciadque alcanzan o que buscan los "diseadores eie las orgai~izacioiies".~
Esta inteligibiliciail
se opone al atoinisiiio de una visiii ineraineiitc contirigencial. Si
nos centramos en los caracteres fuiiclamentales de la iciea de or-

A partir d e la clccc~da
d e 1980, los estuciiosos d e la ~~ttmiiiistraciii
se orieiitai.011Iiacia el coiicepLo la aplicaciii del "Discrio cit I'is oi~gaiiizciciiit~s",
a l gr'ido clc Ilejyi. a constituir ~iiiacorric~nicdel yr~is~iiiiici~to
cii c i ~ l i i i i i ~ i s trai.iUii. 1,cis repi-t~(~ii~aiites
iiis rr~coiic.iclosen toclo <)I I I I L I I ~ 5illl
~ O JC~iii~~s
Bi.icln Qciiiiii, a partir de su libro Tlic / r i ! ~ ~ l l i yCiitsi-jii.isi~,
~~ii!
p~ihlicndopoi- la
editori'il Frec Press eii '1997; Hciiii hliiitzberg, coi] el teiii'i qLir ciesa~i-olla
rn 1'1 iiiayura d e sus obras ): q u e se 1.efiei.e a 1'1 "Estruct~iiaoi~}~,~~iii-/-~icioiial"; Ihujiro Noiiaka, coi1 vari'is obras acerca del coiiociiiiicnt c.11 Itis orgcuiiz~cioiirs;
Petc3rCense con su \,ii c1;isicn Q i i i i i t i i iii>c~ij~iiii:i.

LA GLOBALIZACION 1'LOS CAMBIOS

gaiiizaciii, nos eiicontsamos al nienos coi1 dos aspectos coinuiies


a todos los estrategas o diseadores de las organizaciones: por
una parte, u n ideal o unas promesas de iiiteligibilidad intsnseca
fundados en el postulado de que la estructura organizacional se
basta a s misma y no necesita, para ser captada, recurrir a niiiguiia clase de elementos ajenos a su naturaleza; por otra, la organizacin de las empresas nos presenta una serie de realizaciones,
e11 la medida en que han llegado a alcanzar efectivarneiite ciertas
coiifiguraciones y en que su utilizacin pone en evidencia algunos caracteres generales v aparentemente necesarios que estas
realizaciones presentan a pesar de sus variedades.
En una primera aproximacin, uiia organizaciii es un sistema de transforinaciones que eiitraria unas leyes e11 tanto que sistema (por oposiciii a las propiedades de los elementos), y que se
conserva o se ciiriquece por el mismo juego cie sus transformaciones, llegat-ido stas a un resultado fuera de sus fronteras. En una
palabra, la orgaiiizaciii comprende dos caractersticas inlierentes: transformacioiies y regulacin social. En una segunda aproximacin, aunque se puecie tratar de una fase ulterior iiiineciiatamente subsecuente a su diseo, sta debe poder dar lugar a una
fornializaci0n. Unicamente hay que comprender que esta furmalizacin es la obra del terico, mientras que la organizacin es iridepeliciiei-ittl cie l, y que esta forinalizacin puecie inineciiataineiite traducirse en inodelos lgico-inateinticos o pasar por
interinedio de un tratamiento ciberntico.

sta es uiia yropieciaci coinii a todas las orgaiiizaciones. Para


serlo, necesitan ser formalizadas, porque las organizaciones son
eiitidades artificiales ciiseadas y coiiducicias por el hombre. Son
artificiales, pero iio porque 110 se seaii autknticas sino porque estLn modelacias con "arte o artiticio". En lo fuiidainental, la iiitcrpretacin de las organizacioiies encuentra riis explicacin en su
diselio que eii la mera visin positivista de su fuiicionaniiento. El
funcionamiento es la inateria prima o el marco de referencia para
llegar a una inteligibilidad cIe las relaciones entre las partes que

iiiteractiiaii y producen "fei-imeiios", los cuales da11coilio resull-adc)i1-iagiiitudes y prociuctos.


La esencia d e las trai-isforiiiacioi-iesla pocieinos encoiitrar eii
el concepto cie "Foriiia organizacional". En tral3ajos anteriores I-ieinos afirii-iaclo que la forma orpnizacional es una eiitidaci
ciininica con fuerzas en su constitucin interna. Estas fuerzas
pucden ser represei-itadas en un mocielo lgico, pero son iiidepencliei-ites cie 61, eii cuanto existen e11 una rpaliciad. Para este
coiicepto, de forma oiganizacioiial, rei-iiitiii-iosal lector a un ti-abajo previo, titulado "Las formas orgaiiizacioiialcs como iiiediaciii entre teora y prctica", publicado en la Rec.listrr (le Eilricniicrr
11Atlrrri~ristr.clciririd e la Universidad de La Habana, y rcproducicic-,
ei-i Mxico en la revista Arlrrrinist1i7rij1~
y O~cirrii~icic~i~rs,
del Departainento cie Produccin Ecoi-imica.

Si lo propio dc. las organizaciones para su i~iteligibilid~id


conciernt. a sus lc?yes cle coii-ipnsicin, stas son, por 10 tanto, estructiirarites por naturaleza, y esta coi-istante ciualidad, o iiiis, prt7cisaincnte, bipolaridnd cic propiedades de scr sieiiipie estruclurai-ilr~s
v cstructuracias es lo que explica su naturaleza diiiiiiica. El e s t ~ a tega o disefiador de las organizaciones poshila en el modelo algo
acerca cie las fuerzas que desplegarn su energa en la realiciacl,
estas fuerza's pocirii Iiacerlo como coi-idicio~-iadoresestructurnnLes o como inagnitucies cstructuradas. Lo cierto es que las fuerzas
cie las formas organizacionales al desplegarse elentro cic su constitucin lle\~ar;m a los objetos o clementes del sistcilia a caiiibios
cii su coiiciicin o estado. Toda organizaciii, en consecuencia, es
u11 ser vivo que se transforma de acuerdo con s u propio accionar
real.

Las transforinaciones rebasa11las froi-iteras y las iilterfases cie los


eleineiitos cie las organizacioi-ies y, coiiducicias cic alguna niaiicra
por los estrategas, son capaces cie regular las relaciones sociales
cie producciii, cie intercaiiibio, e ir ms allA t) influir en la ciinieii-

LA GLOBALIZACIN
1 LOS CAhlBIOS. .

79

sin espiritual de la cultura de los pueblos. Es en este sentido que


la acInunictraci0n, coino fuerza manejacia por u11 estacio o por
una alianza entre einpres~lspocierosas, tiene la suficiente energa
para conformar los contornos sociales e influir en las costumbres
de las personas. En este hilo del discurso, la administracin, por
el congloinerado cie empresas en alianza estratgica, deja de ser
una siinple disciplina para convertirse en una institucin social.
Por ejemplo, las compaas petroleras llamadas las "Cuatro liermanas" se l-iaiiconvertido en una institucin social en cuanto han
sido utilizadas por los intereses estadounidenses para que los
precios del petrleo vayan a la baja. Es ins alto el precio por galn de la Coca-Cola que de un barril de crudo. Esta realidad es
resultado de la "estrategia" que, de acuerdo con la cual, las "cuatro l-iermanas" l-iaii ayuiitado sus intereses en contra de los pases
prod~~ctores.
La iuerza se encuenba en los conceptos de fornia
organizacional y de transformaciones que se lograi-i, conduciei-ido
las fuerzas de las organizaciones, en el sentido de uiios intereses
predeterminados.

Trabajamos nuestro objeto de estudio de acuerdo coi1 los criterios


gua del marco terico expuesto ins arriba. En esta forma liemos
trazado uii inodelo lgico e11 el cual iiicluii~ioslos siguientes concep tos:

* Medio ailibiente (1);


* Decisioi-ies estratgicas (2);
* Componentes de la kirma (3);
* Insumos-productos (4);
* Interfases (5);
* Ncleo tecnolgico (6);
* Dependencias del ncleo tecnolgico y de los componentes
cle la estructura de las organizaciones (7);e
* Interrelaciii entre ambiente y estructura (8).
Siguiendo el liilo del marco terico anteriorinei-ite expuesto, postulamos las siguientes aplicaciones en nuestro marco terico:

24

,-\NIIRADE ROMO / FERNANDEZ T<UVALC,iHA

l . Las variaciones en las condiciones del ambiente coi1ciucei-i a


cambios en las decisiones estratgicas y en los componei-ites
de la firma ciesde los insuinos hasta los productos.
2. Las variaciones en las coi-idiciones del ail-ibientc pueden "penetrar" las interfases tanto cie los insun-ios coino de los productos y provocar cambios en el ncleo tecnolgico y en
sus clesempeiios inmediatos.
3. Las variaciones eii las condicioiies ail~bientalespueden modificar la ciepei-iciencia dc ncleo tecnolgico y de los componentes de la estructura de las organizaciones concretas.
4. Cuando los elementos de la estructura absorben mayor cantidad de incertiduinbre de la que pueden soportar, eiitonces
se produce un conflicto que aiecta a los insumos, al ncleo
tecnolgico y a los resultados. Los postulados anteriores
nos condujeron a las siguientes co~~clusiones:

* Existe una fuerte interrelacin entre mcclio ambiente con


la estrategia y la estructura de la einpresa. Cambios en
el ambiente obligan a cambios en la estrategia v en la estructura. E11 el trabajo identificainos a aquellas einpresas que han l-iecho camhios con la velociciad requerida
por los contextos inundiales.
* La interrelacin entre estrategia, estructura v anibiente
es tan intensa que se puede decir que las entidades, ya
sean empresas lucrativas, organizaciones pblicas o
asociaciones civiles se encuentran deterii-iii-iadaspor su
contexto; principalinente por las fuerzas cie la tecnologa. Por lo anterior, la estrategia y la estruch~racail-ibiai-i
con las variaciones dcl ambiente. Las variaciones del
ambiente no suelen ser producidas por las iiiismas organizaciones y, en nuestro siglo, estcin ocasionadas
principalinente por las nuevas tecnologas y por el peso
de las economas en intcrrelacii-i, coino sucede coi1 la
regin del I'LCAN.

l./\ GLOBALIZ,~CIN
Y LOS CAPVlBIOS

7 . EL NUEVO AhlBlENTE DE LA PRODUCCIN


Y DE LOS INTERCAMBIOS

Nuestra ecoiiona abierta a las fuerzas globales de clos economas fuertes, como son las cie Canad y Estados Unicios, coiiforniaroii en Mxico un nuevo ambiente para la producci61-i y para
los iiitercambios.

Einpresas d e gran podero, sobre todo a partir de 1994, aiio de


aprobacin de TLCAN, volcaron sus fuerzas hacia la producciii y
liacia el mercado interno. En la cicada de los ochenta, para estudiar el ambiente especfico de una industria, cubrainos u n cainpo geogrfico circuiiscrito a las fronteras nacionales. Con la nueva invasin, nuestro enfoque tena que abrirse al inundo entero,
que? porque las dos econoiias inencionadas se eiicuei-itran
globalizadas desde liaca ms cie 15 afios. En estas circuiistancias
nuestro anlisis tuvo que extenderse a las tecnologas emergentes
en los pases del sudeste asitico y a las nuevas inaiieras de hacer
las cosas que aparecan en ~ u r @ a .Y a medida que Mxico se
abra ins y nis hacia nuevas prociucciones y mercados, la inirad a d e los analistas tena que extenderse.
Las empresas se vieron obligadas a realizar lo inisino que los
consultores estuciiosos cle los aiiibientes. Los empresarios tuvieron que calibrar las fuerzas de los competidores y pasar, de la accin d e analizar a los jugadores internos, a estudiar y comprender a los luchaclores de tocio el iiiuncio, que se esforzaban e11 una
iiidustria especfica. Los mercacios y la produccin hicieron las
veces d e mediadores a tsavcs de los cuales los dedicados a las actividades productivas tuvieron que abarcar, con sus medios cie
coinprensin, al mundo entero para poder colocarse en algn
punto especfico de la coiitieiida estsatgica.
As las cosas, en 11uesti.a estrategia de investigacin iiitegramos u n banco d e datos con 8 500 eiiiyresas exportadoras y nos
propusimos la meta ambiciosa de estudiarlo por sectores. (Si el
lector se interesa sobre algunas especificidades de este banco de
datos, puede enviar u n r-lruiil a iiinoval@dfl.telmex.net.inx).Asi-

ANDKADE 1<0h10 / t'ERNANDF,Z IICVALCABA

mismo, investigar el sector de la industria farniacutica con 960


firinas exportadoras identificadas en nuestro banco de datos.
Como el lector puede observar, en las tablas 1 y 2, el 1.6 por
ciento d e las einpresas realiza el 56 por ciento de las exportaciones, n-iienh-as que el 94.6 por cielito de las empresas realiza un intercambio por 15 por ciento de las exportaciones. Cuides son los
indicios que nos acercaran a una explicacii-ide esta realidad? La
coinposicin de las exportaciones puede vei-iir eii nuestra ayuda
para entender lo que pasa. Mosh'ailios lo anterior en la tabla 3.
El volumei-i de exportaciones de los productos auxiliares y cie
los farmoqurnicos coiiforma ms del 80% de los iiitercainbios. Lo
anterior iios revela que las exportaciones de esta iticiustria son de
productos secundarios o terciarios. Este punto nos revela la dependencia de los productores mexicanos, sobre todo d e los de
poco desarrollo tecnologico, los cuales en realidad liacen maquila. Con esto resuelven un piobleina iie corto plazo pero estn hipotecando su futuro, al no iiinovar o al 110 coinpetir en la categora cie la clase de los n~eclicanientos.
Para profunclizar ms en los co~nplejosaspectos que nuestr'i
aseveracic'n anterior conlleva, ciccidiinos realizar entrevistas acuciosas con los directores generales de los tres tipos de empresas:
grandes, medianas y pequeas. Con tal propsito establecimos
una muestra dirigida por cuotas y la integramos en la tabla 4.
En el periodo de julio a dicieiiibre de 1999, realizamos las entrevistas con los clirectores generales de las eii-ipresas incluidas en
la inuestra. La reunin se organiz alrededor de una sola pregutita: cules son sus objetivos y estrategias para los prxii-iios ires
aiios en el rea aciiniiiish-ativa de su einpresa? A inerlicla que los
clirectivos nos respondan, toinarrios notas exl-iaustivas \r lai-izainos nuevas preguntas para profuridizar en alguiios tpicos.
Coino es imposible transcribir las iiueve pginas promeciio de
cada entrevista, nos propusiinos presentar a los lectores "conteiiidos gen6ricos1' de los ol>jetivosy estrategias expuestos por los directores generales. Definimos estos "Contenidos Genricos" coino perfiles de los objetivos y estrategias que, en forma sinttica,
resumen todas las preocupaciones principales de los actores inmcrsos en las tres categoras de empresas grandes, rnediaiias v
pequei-ias, expuestas anteriormente. A continuacisn, presentamos

Tabla 1
Perfil de la industria tarinacutica exportadora
Monto d e exportacioiies por empresas clasificacias base 1998
(~liilloiiesd e dlares)

TLIEVlt:

Baiiro de datos del .'\,.ea Flstrategia !. Gestin de las Organizaciories del Departaiiirnto de Produccin Econiliica en su progranla de investigacin las Organizaciones coiiio Entidades diseiiadas y coi-iducidas por el lioinbre, con datos d e 1/LOrld
i'riiiic Atliis, Cmara Nacional de la Industria Fariiiacutica y Banco de Comercio
Euterior.

Tabla 3
Criterios para clasificar a las enipresas en graricles, medianas y pequeas base: monto d e las exportaciones

r \ p o i taciones
Hasta 28 niillones
de U5 dolares

Exportaciones
EIasta 6 millones de US dlares

Exportaciones
Hasta 130 niil US dolares

I I I E N (1:. Bai1c.o d r Llatos clel rea de Estrategia !r Gtxstin de las orgaiiizacii~e~s,


coi, datos d e s u

bahajo de cariipo.

LA GLOBALIZAC~DN
Y LOS CAMBIOS...

29

los perfiles con los "Contenidos Genricos" que reflejan las preocupaciones y la intencionalidad cie los actores por desplegar sus
esfuerzos y recursos en determinadas reas. Ii-iiciainos con los
contenidos genricos cie una empresa grande y exitosa.

17)

Perfil que compreiide al rea de Administracin tpica cie las


empresas grandes coi1 filiales en Mxico, este perfil correspoiide a las 16 empresas grandes-exportadoras.

Objetivo gelzernl
Aumentar el valor agregado de las reas de Administi.acin de la
planta y asegurar el logro de los siguientes objetivos especficos:
1 . Coiivertir a la planta ei-i exportadora, cubriendo no slo el

2.

3.

4.

5.

6.

mercado estadounidense, sino el centro v sudamericano,


con especial nfasis en la apertura que se yroclucir eii los
prximos anos en Cuba.
Arinoiiizar el grado de creciii~ientode las reas adininistrativas coii el desarrollo tccnolgico que ha venido coiisolidndose en la Planta.
Flexibilizar el software ii-istalado Eizterprise LIL'SOIII'L'C
P111izilillg ( E R P ) , inti-oduciei-idomejoras en los mdulos de acuerdo con las deinancias y necesidades de los clientes iiiteriios
y externos.
Formalizar cisternas internos que aseguren los requeriinientos cie informacin en todos los flujos de las Planta y de las
Areas acimiiiistrativas.
Formalizar sistemas de respoiisabilidades mediante ui-ia
perspectiva de trabajo de anticipacin, prevencin, organizacin y seguiiiuento para lograr la perennidad del proceso
de mejoramiento de los servicios prestados por las reas administrativas a los usuarios.
Los que resulten de la evolucin del ambiente dii-imico.

i ~ )Perfil tipico de las einpresas mediaiias fuiicladas eii iLT6xico por


empresarios iiiexicanos entre 1945 jr 1966, que coiitinuan coii
actividades prociuctivas y que se esfuerzan por lograr uri~imejor posiciii coinpetitiva, este perfil correspoiicie a las 36 empresas medianas-exportadoras.

1. Orgaiiizar todas las operaciones, con el fin cie instalar las


normas 150.
2. Relacionar las reas de producci6ii, mercado, personal,
abastecimie~~tos
y, en general, a la cultura de la empresa
coii los manuales de iSo y de la inejora coritiiiua.
3. Tnstalar formas para que la empresa incorpore a su oyeracin diaria las formalizaciones y los nuevos procedimientos, 110 slo para asegurar el nivel actual cie calidad, sino
tainbin para incrementar el nivel cie perfeccioiianiiento y
para mejor= la reiitabilidaii y la competiti~lidaci.
3. Ilicreineiitar la presencia de los productos de la einpresa cii
los canales cie distribuci~i.
5. Activar y acelerar los potenciales de la empresa acuinulados
en su experiencia y eii su deseinpefio ciescie su funciacii-i.
6. Fortalecer las bases para ocupar uii lugar cle liderazgo en el
sec tos.
7. Asegurar la pereiinidad de las distiiitas marcas o unidacies
de negocios de la einpresa eii la industria.
r ) Perfil tpico cle las einpresas yeyuelias funciciciciseii Mexico por

einyresarios mexicanos dcsde hace dos o tres clec,icias, y cuv;i


ineta priinordial es la sobrevivencia; este perfil correpoiicle a 1'1s
308 empresas pequeiias-exportadorac.
7 . Asegurar la liquidez que perinita uii creciiiiiento sustentable.
2. Dar solidez a los resultados de la reiiigenieria fii~~inciera.
3. Roinper las murallas de eiitrada que en los canales de distribucin han levantado las empresas graiides.
3. Superar la inercia en los departamentos eie la planta.
5. Activ~rlos potenciales de creciiiiiento acuinulados en la expeiiericia y deseiiipeo cie la empresa eii el pasciclc).

LA G L O B A L I Z A C I ~ NY LOS CAMBIOS...

,Z1

6. Fortalecer las bases para posicionarse en un niclio e11 el sector.


7. Asegurar la pereniiidacl de las empresas del grupo.

Con los resultados de las entrevistas y auxiliados con datos del


Banco de Comercio Exterior y de la Cinara de la Industsia Farmacutica, llegamos a la conclusin de que la coinpetitividad de
la industsia puede integrarse con ocho factores, inencionados a
continuacin:
Integracin vertical
Poco integrada hacia materias primas por altos costos de licencias
genricos.
por la conipeteiicia internacional en farmoqu~~ucos
Capacidad instalada
Existe capacidad instalada ociosa; pero sta es obsoleta ciesde el
punto cle vista de la tecnologa. Se necesitan fuertes inversiones
para actualizarla.

No existe investigacin y clesarrollo para nuevos productos.


Productos
Precios muv competitivos. Los aspectos de enipaque y enibalaje
poco cuidados ciebido a la orientacin tradicional hacia el mercado interno.
Cadena productiva
La iridustria
cos.

110 es

competitiva en la fabricacin de insuinos bsi-

ANDRADE I;Ohlc) / FERYANDEZ RUVALCABA

Comercializacin
Los directores generales afiiiiiaron que uno dc sus problemas
consiste eii el descoiiocimiento dc los canales de coniercializaciii
eii los mercados internacional y 110 cuentaii con la inforinacin
para definir estrategias adecuacias.
Formacin integrada en el trabajo
Los inancios superiores se muestran preocupados por los fenineiios de la globalizacin, pero existe poca claridad en la ciefiiiicin de su marco estratgico.
Por el coi-itrario, los obreros se
encuentran capacitados en el inanejo cie sus procesos. Con 10s
factores anteriores, construiinos u11 perfil de la coinpetitividaci de
la industria farinacutica mexicana, el cual plasm~iinoseii la ilustracin 1.
Coi-itinuai-ido con nuestra investigacin, ciecidiinos que el
hrea del perfil que podainos cubrir desde la disciplina de la aciininistracin es la relativa a la formacin integrada, entendida
coii-io los conociinientos jr actitudes que un ciirectivo debera tener ante el cambio. Para e1iric.juecer el niarco terico y situcir 21
lector en los aspectos cie la gestion que liaii evolucioiiado en Mxico, presentamos uria seccin con los grandes canibios que Iici
experimentado esta disciplina
3. LOS CAA1BIOS ADILIINISTIZATIVOS EN ~ . ~ ~ X I C O

Deseainos iniciar coii iiuestros lectores uiia reflexin acerca ciel


contexto actual de las einpresas mexicaiias. La ilustraciii 2
muestra la evolucin de las empresas iiiexicanas eii su ambieiite.
Nuestro anlisis cubre ciesde 1930 hasta una proycccitiii al aiio
2000. E n los alios de 193Ci Mxico segua reorgaiiizaido sus actividades yrocluctivas; los ~nercadosse distinguan por uiia denianda bsica, apoyacia por u11 gobierno "proteccionista" que privilegiaba a los empresarios. Los gobiernos dc Lzaro Crclei-ias .i:
Maiiuel vila Caniacho colocaron los ciinicntos para el "ciespegue" iriclustrial aleinaiiista, acon-ipaiiado por el proteccionisino
interno; esto diferenci la deinaiida; ei-i otras palabras, ampli la

Cambios ambientales
Di7~1e~zsionrs
del desafo
Productos jr
niercados

Aiiibiente
sociopoltico
hlexicano

Ambiente
interno de la
enipresa
--

Ambiente
sociopoltico
externo

Demanda
Bsica

El estado
favorece a
enipresarios

y perspectiva evolucionista de la administracin e n Mxico

Diferenciacin de Saturacin de la deinaiida.


la denianda
Presencia de empresas
multiiiacionales.
Turbulencia teciiolgica.
hlercados del gobierno. La
tecnologa crea iiuevas
industrias.

Prdida del control sobre el


ambiente. Iinpactos
sociopolticos sobre el
niercado interno
Lmites al creciinieiito.
Escasez de recursos.
Desarrollo del mercado
nacional realizado por
eiiipresas trasnacionales
Caiiibios siii desarrollo
Principios d e economa
Neoliberalisiiio econmico
mixta

Proteccioiiisi-iio
interno

Apertura al inercado global


Eiiriqueciinieiito del
Rediseiio clel trabajo
trabajo

Siiidicalisiiio corporativista

Direccin por
Au toritarisiiio
Presiones por inedio de enipresas
~iiultinacioiiales

Sahiracin de los inercados


globales. Igualdad eii
calidad y precio e i ~ t r e
niarcas mundiales. Los
avances tecnolgicos se
convierten en la principal
fuerza estratgica.
Nueva divisin
iiiteriiacioiial del trabajo
Giobalizaciii. Maquila franquicia. Servidores d e
empresas niuiidiales
Nuevas organizaciones
planas. Redes coiiglomerados

Administracin por conflicto


-

Prdida d e la libertad social. Coiisuniisino. Presiones en


favor de una responsabilidad social

Las empresas inundiales


presioiia~ipor inedio de la
tecnologa. Nueva razn
ideolgica de capitalis~iioen

LA GLOBALIZACION Y LOS C.4MB10S...

35

gama de productos dispoi-iibles. En los aos de 1960, el gobierno


intei-isific la ecoiioila mixta ante la saturacin de los ~nercados
y la presencia constante de las empresas trasnacionales que trajeron una turbulencia tecnolgica y la creacin de nuevas industrias. Entre las dcadas de 1970 y 1990 la nacin experiment la
prdida de control sobre el ambiente econmico productivo: apareci el neoliberalismo econmico con Miguel de la Madrid y se
iniciaron intensos cambios sin desarrollo general; para el ao
2000 estamos confirmando el hecho actual de la saturacin de los
mercados globales, la presencia de marcas mundiales con igualdad en calidad y precio, y la expansin en los pases del Primer
Mundo de investigaciones tecnolgicas costossiinas que requieren de los mercados emergentes para continuar con su evolucion
tecnolgica. La punta de lanza de la tecnologa ha iclo abriendo
al mundo a la globablizacin: la adrniiiistracin virtual es u n hecho. A cieterniii-iada hora de meridiano, valindose del correo
electriiico, los directivos de las grandes corporaciones toman
decisiones conjuntas que en la globablizacin "concenti.an" el poder en pocas empresas gigantes. Ellos toman las decisiones relacionadas con el control del conociinieiito, lo "centralizan" y, al
mismo tiempo, "abren" al inundo dndole tareas complemeiitarias coiiocicias ya por todos, sin aportacin alguna. sta es la nueva divisin internacional del trabajo en la cual Mxico, en lugar
de contar con estrategias para que sus grandes industrias tengan
empresas de clase mundial, solainente exporta, ~naquila,compra
franquicias para cambiar los hbitos de coriier tacos por liamburguesas y realiza algunas alianzas estratgicas sin transferencia
verdadera de tecnologa; por eso afirinainos que ante la presin
de las empresas mundiales, la i-iacin ha aceptado la "nueva razn ideolgica de ser", el "nuevo orcien", v sus empresas son y
sern, si no cambian de estrategia, servidoras de las firmas de clase inuiidial. El cainbio estratcgico es inaplazable y los debates de
los prxiinos aos girarn alredecior cie l. Ei-i la yo1t;inica es imprescindible la presencia de los universitarios para que iluminen
las discusior-ies de nuestra clase poltica que, en los ltiinos 50
aos, no ha podido establecer estrategias de polticas pblicas
que saquen al pas del cain!>io sin progreso.

Ida ilust~acin2 produce uiia impresin de turbulencia creciente


en u n continuo "caleiitainientc)" del ambiente. Los cainbios eii el
contexto traen consigo desafos inditos, ciiscon tiiiuidades, accleracin en su evolucin y crecientes dificultacles para predecir el
peso d e los elementos del ainbiente. Estas caractersticas se manifiestan ms clarainente en la ilustracin 3, la cual muestra que el
ambiente lia ido cainl7ianclo a travs de estados de creciente turbi~leiicia,traspasando las fronteras de las organizaciones, llevando ms cantidad de ii~certidumbrecie la que 1iai-i podido absorber y provocando cambios en todos los elementos internos de las
einpresas. Los tkilos dados al anibiente expresan lo anterior. De
1930 a 1945 la experiei-icia del pasado fue una orientacii-i coiifiable para guiar el futuro. El reconocimiento de los sucesos del ambiente permiti a las empresas ver el futuro con claridad. No seiitaii una necesidad urgente de aiiticiparse al futuro, pues sera
muy parecidci al pasado, ya que los cambios se presentaban 1ei-itameiite perinitiendo que la empresa los midiera v pudiera responder a ellos.
Pero ciespus de 1945, y sobre todo despues cie los cii-iciienta,
el ambiente present diferentes caractersticas en relacin con el
pasado. Las eilipresas identificaron algunos cambios, descubrieron fuerzas subyaceiites que los producan, pero la ocurrencia d e
las rnodificaciones era incierta. Sin embargo otros elemei-itos yerinanecieron escoi-iciidos en la coinplejidad del anibiente, y fueron
visualizados hcista que emergieron al producir cl-ioques con la
estruclura de la firma estallancio como sorpresas estratgicas imprecIecibles.
Coino se puede observar eii la ilustracin 3, entre 1990 y 2005
el anibiente es y ser5 nis cailibiaiite. La interrelacin ei-itrc' 61 y la
estructura cie las empresas las oblig y las obligar a crear sisteinas d e adiniiiisti.acin 1116s acordes coi^ la situacin, como lo vereinos ms adelante.
En tanto que el ainbiente cambiaba, la aclministracin gener
enfoques sisteinticos para ii-iciciir sobre la complejidad y la creciente turbulencia. Mientras el futuro se volva tanto ins volc?til
y menos preciecihle, los sistemas adniinistrativos se afii-iaron ms

v ms, cada uiio complei-i-ieiitandoe intensificancio la eficacia ciel


otro.
La evolucin de los sistemas de adininishacin investigada,
se ei~cuer-ibaen la ilustracin 4. Ei-icontramos que las primeras fbricas textiles de los aiios treinta utilizaban manuales cie sistemas
procedimientos. En la actualidad, estos insti'umei-itos no son
muy tiles debido a que se vuelven obsoletos por el cambio tan
rBpido del ambiente. En la realidad, algunas veces antes de terminar la formulacii-i del manual ya cambi la tecnologa, se instalan i-iuevas mquinas y simplemente el procedimiento anterior
no tiene razii de ser. Por otra parte, el control financiero de los
al-ios hcinta se ha vci-iido perfeccionand, lo cual pone al descubierto relaciones ciel flujo de efectivo con el inercacio.
La adnunistracii-i por objetivos, tan utilizada desde 1945 a
1960, ha probado sus limitaciones, debido a la escasa visibilidad
del ambiente v al surgimiento de las nuevas forinas orgai-iizacionales que coi-iforman entidades planas, inediante redes o conglomeracios.
Definitivamente, la planeacin a largo plazo (l,o~ig-~,crizgc
plnlznillg) proclamada por George Steii-ier ha dejado de utilizarse, debido a que es iiiefectiva para predecir el futuro y, por el contrario,
ata a los ciircctivos a un "arrastre" de pronsticos en que los obliga pensar que el futuro ser igual al pasacio.
Formulamos estos coineiitarios porque las empresas mexicanas rio han podido cambiar sus sistemas y prcticas adrninistrativas. Es coino si afirmaran que si algo funcion en el pasado tieiie
que ser vlido en el presei-ite. Por otro lado, el ambiente los ha
obligado a cambiar las estrategias, pero estos cambios se han
quedado en la alta direccin. No se han proyectado hasta el cambio cle los sistemas y prcticas que coi1 parte de la estructura.
No se han preparado cuadros actualizados para que puedan
jugar u11 papel iinportai-ite en la empresa. Hemos examinado la
bibliografa utilizada en otras universidades, y ins del 80 por
ciento del material ciicil?cticocae en la "ola" de los aos de 1960 a
1970. ste es un problema al cual daremos atencin ei-i sucesivos
trabajos.
Se necesita material dicictico relativo a planeacin estratgica corporativa, alianzas estratgicas, aprendizaje e innovacin

Ilustracin 4
Evoluciii de los sistemas y prcticas de administracin eil Mxico
.

1960 --T1970-1990
2 000
1930
P\ e n c f ~ ~ o T Ai~ticipndor
Ei-piorndor
Crent1~10
Esfable
* Manuales de sistemas y procedimientos
* Control financiero
* Presupuesto a corto plazo
* Presupuesto de capital
* Administracin por objetivos
* Planeacin a largo plazo (Loizg-rniige plnizi11iig)
* Planeacin estratgica por unidades de negocios
* Anlisis de los elementos claves
* Planeacin estratgica corporativa
(Por ayalancamientos funcionales)
* Alianzas estratgicas
* Aprendizaje tecnolgico
* Toma de decisiones en tiempo real
* Adriiinistracin del conociliiiento

T,

Visible por
extrapolacin
1 Para predecir
amenazas y
oporunidades
Parcialmente
predecible, seales
muy dbiles.
Impredecible y

--

(Autoaprendizaje continuo)

tecnolgica, admii-iistracin del coi-iocinuento e instsumentos para la toma de decisiones en tiempo real.
La ilustracin 4 ilustra lo anterior, y si el lector la examina
cuidadosamei-ite encontrar que "nuestra actualidad" llega l-iasta
los aos de 1960, con la plat-ieacin estratgica por unidades de
negocios. De all en adelante, el coi-iociiniento es menor tanto eiitre los tericos, profesores, como entse los practicantes de la adi~iii-iistracin
en Mxico.

Como se muestsa en la ilustracin 5, el cei-itso de atencior-i de la


clase empresarial mexicana en 1930 se orient hacia la estsuctura
interna con innovaciones en productos y incrcacios. Aunque desde el nacimiet-ito del Partido Revolucionario Mexicano, creado
por el presidet-ite Plutarco Elas Calles, los empresarios estuvieron atentos a la poltica, no fue sino l-iasta 1945 cuando se afiaiiz
la alianza y los grandes capitalistas pusieroi-i su cuidado en construir grandes oligopolios, como la Vidriera de Monterrey, bajo el
amparo del Estado. En otsas investigaciones estamos allegando
datos para probar que la estsuctura ii-idustsial de Mxico, adems
del proteccionismo interno, se form bajo el amparo de los polticos, creando oligoyolios. Se formaron grandes empresas acompaadas de pequeos emprendedores a quienes se les restsiiiga el
acceso de materias primas o el crdito, y se favoreca a algunos
en un clientelismo poltico exacerbado. As, llegaron los apremios
presentados por el ambiente en las dcadas de 1970a 1990, cot-i la
imperiosa necesidad de realizar iniiovaciones tecnolgicas. stas
se llevaron a cabo eii los grandes oligopolios, pero era iil-iposible
realizarlas en las empresas satlites que operaban solamei-ite para
que no se pudiera culpar a las grandes empresas de ser verdaderos monopolios. Esta situacin crea el "nudo" complcjo de la
"pequea y tnediana en-ipresa", que l-ia sido bandera demaggica
de polticos y l-ia producido vctimas en los incansables emprendedores mexicanos.
Para 1990, el ambiente demostr que i-io eran suficientes las
ii-inovaciones tecnolgicas sino que exista la necesidad de "administrar el conocimiento", crear eil-ipresas inteligentes de clase

mundial. Eso no lo ha logrado la clase empresarial, y la conversin de grandes oligopolios a einpresas con menor tamao y ms
tecnologa supona u n gran esfuerzo de dominio del conocirniento, adems de los reclamos econmicos. En estas circunstai-icias,
la empresa mexicana en general se encuentra "trabada", buscai-ido slo exportar, coi-ivertirseen maquiladores y adquirir frai-iquicias y, ei-i los mejores casos, alcanzar la fuerza para realizar alianzas estratgicas.
Al no poder convertirse en empresas de clase mundial iio podrn ser lderes ei-i la globalizacin. Les queda el papel de ser
"servidoras" de las empresas globales, y quedar en dependencia
d e la tecnologa y del conocimiento realizado por el llamado Primer Mundo. Esto l-ia creado una nueva divisin internacional del
trabajo. Antes ramos proveedores de materias primas; ahora somos "socios" que solailiente inaquilaremos o proveereinos servicios a los ceiitros inui-idiales del conocimiento y de la tecnologa.
Para lograr lo anterior, el Primer Mundo ejerce presiones sociopolticas que crean a su vez presiones internas. Los sucesos lian
rebasado a la clase empresarial mexicana, y, esta ha quedado en
u n crculo vicioso que slo podr ser abierto a base de "conocimiento" y liderazgo a escala mundial.

Perfil de las eniprrsas nzexicarzas ante el airzbie~zte


En la ilustraciii 6 presentamos ocho caractersticas de la empresa. Las liemos elegido con la intencin de coil-iui-iicar por medio
de ellas las dimensiones fundamentales de una entidad, y en el
caso de Mxico liemos ~leseacioinformar de qu modo los einyresarios mexicanos las han entendido. Hemos colocado una doble
lnea dividiendo la ilustsacin en dos etapas, la priinera de 1930
a 1960, periodo en el cual el ambiente puede ser calificado cie ms
o menos continuo. La separacin de la segunda etapa, que va de
1970 a 2005, desea sugerir que en lo interno se produjo la sacudida de 1968 y en lo externo la crisis mundial de la energa en 1972.
Ambos fei-imenos cambiaron el contexto mundial de los negocios. Los empresarios mexicanos lian "explorado" desde 1970 la
posibilidad de exportar para sobrevivir. Esta distincin de su
pensamiento, que puede incluirse ei-i la caracterstica llamada

Ilustracin 5
Evoluciii de la respuesta empresarial

Estnble
Centro de la atencin

Preocupacin
Empresarial

"Estructura"
interna
Innovacioiiec
Producto n~ercado

1960
Aizticipndor

1970 - 1990
Explorador

Estrategia
Externa
Oligopolios por
Innovacin
Proteccionismo poltico
Tecnolgica

2000
Crcntivo

Integracin Estructura y
estrategia
Administracin del conocimiento

Exportaciones
Macluilas - Franquicias - alianzas
Adaptacin de la estructura a la
turbulencia
Innovacin en teciiologa,
atencin al clima y a la
estructura del trabajo
Estrategia de abastecimientos
internos
(ilz solrrcing) y abastecin~ientos
externos (olif sourciiig)
Esfuerzos por cambiar la divisin
internacional del trabajo
Conversiii a empresas
inundiales
Presioiies sociopolticas
internas y externas

--

Il~~straciii
6
Perfil d e las empresas niexicanas ante el aiiibieiite

Cnracfersficas
1 . Cultura

? Actitud ante el cambio

1
1

Estnble
Autcrata

3. Criterios para el xito

Estabiliclad

4. Lugar del poder

Produccin

5. Solucin de problemas

1945
Renctiz~o

1
/

AIIticipador

1
1

Esplorndor

Autcrata
"Planear antes / "Exportar para
Benevolente
de hacer"
sobrevivir"

cua&o sea
cambio
"cmodo"
necesario
Alianzas con el poder
poltico
Cabildeo y mercadotecnia

Optimizaciii

Diagnstico

1
l

Buscar el
cambio
"moderno"
Apalancamieiito
estratgico
Emprendedores

6. Sistema de informacin
7. Forrna organizacional

Funcional

Funcional

Divisional

S. Sistema de administracin

Procedimientos

estratgica
por Unidades
de negocios

Matricial
Planeacin
estratgica
corporativa

Cren tiuo

1
1

"Ser eii-ipresa
de clase
mundial"
Crear el cainbio

1
1

Innovacin

Desarrollo
Creatividad,
decisiones en
tiem o real
Oportunidades
latentes
Redes y

e
Administracin
conocimieiito y
planeacin eii
tiempo real

41

ANDRADE ROMO / FERNANDEZ RVALCAR4

"cultura", los hizo buscar el cambio. En la grfica lo hemos calificado de "moderno", porque tanto la ii-iiciativa privada como el
estado utilizaron en su discurso el trmino de inoderiiizacin.
Por otro lado, es lgico que para exportar tenan que agregar una
cualidad ms a la relativa pasividad empresarial i-iacional: la de
convertirse en emprendedores, un tanto ms competidores que
enfrentaran la optimizacin y una plaiieacii-i estratgica corporativa. Podemos afirmar, como conclusin de este trabajo, que en
esta etapa se encuentra nuestra clase empresarial. Le falta dar u11
paso ms. Primero ciesarrollar ui-ia cultura en la cual deseen convertir a su negocio en "empresa de clase munclial". Con esta inspiracin en su cultura, tendrn que crear el cambio con la subsiguiente innovacin tect-iolgica, cambios de forina organizacional
y relativos a la administracin estratgica e11 tieinpo real, mediante precisos y complejos sistemas de informacin.
La teora anterior se puede proi-iunciar fcilmente, pero es
muy difcil e incierto que se pueda realizar por los treinei-icios
errores estratgicos que se han cometido en los ltimos afios.
Cules han sido los errores? La cultura empresarial y poltica
que ha estado orientada al momento, a muy corto plazo, sin ver
adelante. Esta actitud ha provocado que tanto el gobieriio como
la clase empresarial l-iayan sido "arrashados" por las circunstancias; en otras palabras, los acontecimientos nos Iian rebasado y
nunca se l-ia querido deliberadamente "crec~rel cai-i-ibio". Pociemos afirmar que todos l-iemos sido "oportui-iistas": aprovechar lo
ii~mtdiatoy obvio, sin ver lo profundo. Las crisis recurrentes de
1982,1988 y 1994 son pruebas que estn en la ineiiioria y en la experiencia de todos. Hemos perdido la "guerra estrat(.gica" no por
falta de recursos, sino por descuido y, en el mejor cie los casos,
por ignorancia.
Para salir del actual cambio sin progreso necc.sitamos reafirmar las caractersticas apuntadas en la etapa de 1970 al 2000, las
cuales se presei-itan en la ilustracin 6. stas pueden ser maneras
inteligentes de contender contra la globalizacin, y e11 lugar de
"ser servidores" de las empresas de clase muiicli~l,buscar "nichos" en los cuales colocar nuest~osprociuctos y luego tender a
crecer con ui-ia administracin que haga la diferencia: convertir
las entidades en empresas de "Clase Mundial".

LA GLOBALIZACINY LOS CAMBIOS

4. CONCLUSIONES

Las organizaciones, para serlo, precisan de tres dimensiones: formalizacin, tsansformaciones y regulacin social. La formalizacii-i es un ejercicio por medio del cual los adininistradores o
estrategas tsazan un mocielo lgico de la orgariizacin. Las tsansformaciones se producen con la dinmica de la vida en comn, y
la regulacin social se produce cuando el conjunto de entidades
representativas de uii sector ii-iteractan con la sociedad. Es cierto
que las organizaciones tambin son influeiiciadas por la sociedad, yero en u n balance final, la fuerza del ser humano en el siglo
XXI se encuentra ms en las organizaciones, que en su dinmica
individual.
Eii la globalizacin, las empresas, confederadas y aliadas, rebasan con su accionar las froiiteras y las interfases de sus propias
organizaciones y logran influir en las relaciones sociales de produccin y de intercambio. Es e11 este sentido en el que afirmamos
que las empresas globales poseen inayor fuerza que las firmas regionales, las cuales caen en una subordinacin de conocimientos,
tecnologa, mercados y podero financiero. Para sacudirse la dependencia, el primer paso para las empresas regionales consiste
en "darse cuenta" de la situacin y en bazar una "estrategia
proactiva", de tal manera que se apropien de conocimientos y de
teciiologa para llegar a contar con un podero financiero que trabaje ms para el futuro que para el presente.
Glosario:
1 . hlerilo onibzelzt~>:
se trata de las fuerzas determinadas que
conforman el eiitorno especfico de una empresa. Para
nuestro propsito, los ambientes social, econinico y poltico son una abstracciii que, aunque tiene mucl-ia fuerza, en
el nivel administrativo necesita mayor precisin. Por ejemplo, las fuerzas que configuran el ambiente especfico cie
una industria. En nuestso ejemplo del sector farmacutico,
los productos inexicanos en la actualidad se fundainentaii
en tecnologas propias de la qumica, pero como en el futuro lo? procluctos Pticos estarn integrados por los "genes"

ANDRADE ROMO / FERNNDEZ <L'VALCABA

46

cul es la visin de los productores mexicanos para estar


dentro de esa tecnologa o en su vanguardia para no desaparecer? Por otra parte, el ambiente especfico de una industria, en la dcada de los aos ochenta, en el siglo
pasado, se configuraba a partir de las actividades que se
realizaban en el territorio de una nacin. Ahora, en el inundo globalizado, los estudios no solamente tienen que tomar
en cuenta las fuerzas al interior del pas, sino de todo el
mundo, porque la primera implicacin del mercado globalizado es el ai~lisisdel ambiente mundial en todos los sectores o industrias.
2. Decisiones estmtgicns: en administracin, la estrategia es un
acto intelectual mediante el cual se determinan criterios
para decidir conforme a las limitaciones de las situaciones.
En nuestra investigacin, los estrategas tienen la oportunidad cie decidir en forma endgena; en otras palabras, toman en cuenta la atraccin del mercado interno del pas y
las fortalezas y debilidades propias de la firma. sta es la situacin tradicional. En la actualidad los empresarios, para
decidir su estrategia, toman en cueiita 110 slo las fuerzas
que se mueven al interior de un rea geogrfica, sino el podero de las fuerzas globales. Lo que cambia es el marco de
referencia estratgico. Hace 10 aos el marco de referencia
se limitaba al pas, ahora se expande a todo el mundo.
3. Conlpona'ztes de lnfirnln: a los componentes de la firma los visualizamos segn dos orientaciones.

*
*

Ii-isumo-producto y
Niveles de decisin: Cumbre estratgica, Nivel directivo
y Nivel operativo.

4. I1zsz~itlos-~7roductos:
consideramos el clsico modelo de Insumo-transformaciones-productos.
5. I~zterfnses:los procesos, abstrados en el modelo lgico como
sistemas, tienen fronteras y en ellas se localizan interfases;
es decir, conexiones entre un sistema v otro. El concepto de
interface es crucial en nuestro modelo porque ejemplifica
las reas en las cuales se intercambia energa. Postulamos

que se producen conflictos estructurales cuando una interfase recibe ms cantidad de energa de la que puede sorportar.
6. Nzcleo tecnolgico: este conjunto comprende a las teci-iologas
genricas que emplea una industsia, 110 solamente a las que
posee la empresa. Este apartacio es crucial en nuestra investigacin, ya que las empresas que sirven a mercados globales poseen tecnologas de punta. En esta tecnologa
fundamentan su ventaja competitiva. Por el contrario, las
em- presas que sirven a mercados regionales poseen tecnologas ordinarias, ya dominadas por todas las empresas que
participan en el sector. En nuestro caso, las empresas mexicanas de la rama farmacutica se mueven con tecnologas
del dominio comn y por lo mismo se encuentran en situacin de desventaja ante las empresas globales.
7. La dependencia del ncleo tecnolgico se produce cuancio las
variaciones en el ambiente se caracterizan por un desarrollo
tecnolgico y la empresa no es capaz de asimilar rpidamente los nuevos conocimientos. Este cambio afecta tambin a los componentes de las estructuras concretas; en
otsas palabras, los procedimientos que se siguen en los procesas de produccin.
8. I~zterrelaciizentre airlhiente y estructura: el despliegue actual
de las empresas nos muestsa, por simple observacin, que
la estsuctura de las firmas, es decir, la capacidad instalada,
los criterios gua para decidir la configuracin de los procesos productivos, se conforman de acuerdo con el ambiente
especfico.

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