Instituto Politecnico Nacional

Escuela Superior de Computo

Semestre 2014-2015/2
Ingenieria de Software
Investigacion
CoCoMo II, PERT y CPM
Profesora
Reyna Elia Melara Abarca

Avila
Flores Felix Alejandro
Tovar Rojo Adrian

3CV4

4 de mayo de 2015

INDICE

Indice
1. Introducci
on
1.1. Tiempo . .
1.2. Esfuerzo . .
1.3. Informaci
on
1.4. Economa .

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1
1
2
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2. CoCoMoII
2.1. Formulas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3
3
3

3. CPM
3.1. Notaci
on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5
5
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4. PERT
4.1. Pasos para utilar PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Bibliografia

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INTRODUCCION

1.

Introducci
on

Se entiende la gesti
on de proyecto como un area interdisciplinaria donde convergen elementos
de psicologa, sociologa, tecnicas de direccion, gestion de contratacion, conocimientos tecnicos del
area concreta donde se aplique, tecnicas de ayuda a la toma de decisiones y un enfoque dirigido
a la calidad. Tiene como objetivo organizar las acciones para alcanzar la satisfaccion completa
de las necesidades de los beneficiados con el proyecto especfico; manteniendo un balance entre
costo, tiempo y calidad. Debe estar apoyada en el uso de herramientas que automaticen y ayuden
a la organizaci
on del trabajo.
Actualmente existen muchas instituciones y centros dedicados a la gestion de proyectos, sin
embargo se pudiera asegurar que existen dos lderes mundiales en cuanto al tema. Tal es el caso
del Instituto de Administraci
on de Proyectos (Project Management Institute, PMI) de Estados
Unidos y la Asociaci
on Internacional de Gestion de Proyectos del Reino Unido (International
Project Management Association, IPMA. Han sistematizado sus conocimientos y buenas practicas
a traves de guas de fundamentos para orientar a organizaciones en el area, de igual modo han
creado sistemas de certificaci
on internacional para la avalar a especialistas en el tema.
A continuaci
on se enuncian unos de los aspectos los cuales son importantes en la gestion de
proyectos:
Tiempo
Esfuerzo
Informaci
on
Economa

1.1.

Tiempo
Planificaci
on del proyecto. Division entre agrupaciones de tareas. WBS. Flujos de trabajo.
Calendario.
Graficos Gantt. Periodos de ejecucion. Progreso. Real frente previsto. Tareas fuera de plazo.
Avisos.
Enlace con MS Project para generar la planificacion.
Patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajo similar. Mejora continua.

1.2.

Esfuerzo
Humanos: perfiles de trabajo. Permisos. Reservas de recursos. Partes de trabajo. Horas/hombre
valoradas. Accesos restringidos.
Materiales: asignaci
on de herramientas, espacios. Control de disponibilidad.

INTRODUCCION

1.3.

Informaci
on
Documentos y archivos: Generacion automatica y salida de informes en varios formatos:
Open Office, MS Office, PDF. Gestion documental asociada: versiones, autores, reservas.
Agenda: base de datos de empresas y contactos. Calendario actividades. Mailing. Notas y
reuniones
Integraci
on e-mail: Notificaciones a terceros va mail de acciones y tareas. Recepcion automatica de mails
Avisos por SMS: Para usuarios mobiles
Preparado para Sistemas de Gestion de calidad: (ISO 9001 y otros)

1.4.

Economa
Previsto: ofertas, presupuestos del proyecto dividido por tareas y fases. Conceptos contables
configurables.
Real: facturaci
on, entrada de facturas de compra, gastos personales, horas valoradas, gastos
generales.
Comparativas: real frente a previstos, informes, alarmas, porcentages. Cuentas de explotacion.
Avisos por SMS: Para usuarios mobiles
Preparado para Sistemas de Gestion de calidad: (ISO 9001 y otros)

COCOMOII

2.

CoCoMoII

Es un modelo que permite estimar el costo, el esfuerzo, y programar la hora de planificar una
nueva actividad de desarrollo de software.
El modelo provee tres niveles de aplicacion: basico, intermedio y avanzado, basados en los
factores considerados por el modelo.
Basico, es un modelo est
atico simplemente evaluado que calcula el esfuerzo (y costo) del
desarrollo del software como funci
on del programa expresado en lneas de codigo (LDC estimados).
Intermedio, calcula el esfuerzo del desarrollo del software como funcion del tama
no del programa y un conjunto de guas de costo que incluye una evaluacion subjetiva del producto,
hardware, personal y de los atributos del proyecto.
Avanzado, incorpora todas las caractersticas de la version intermedia con una evaluacion del
impacto de las vas de costo en cada fase (analisis, dise
no, etc) del proceso de la ingeniera de
software.
El CoCoMo surgi
o para medir y calcular el coste y el tiempo de un determinado proyecto
basandose fundamentalmente en las lneas de codigo y algunas constantes. El primer modelo
CoCoMo se public
o en 1981 por Barry Boehm. En los 15 a
nos siguientes las tecnicas de desarrollo
de software cambiaron dr
asticamente. A raz de esto surgio el CoCoMo II, publicado por primera
vez en 1997. COCOMO II es un modelo (algoritmo) que permite estimar el coste, esfuerzo y
tiempo cuando se planifica una nueva actividad de desarrollo software.

2.1.

Formulas

E es el esfuerzo requerido por el proyecto, en persona-mes

Tdev es el tiempo requerido por el proyecto, en meses
P es el n
umero de personas requerido por el proyecto
a, b, c y d son constantes con valores definidos en una tabla, seg
un cada submodelo
Kl es la cantidad de lneas de c
odigo, en miles.
m(X) Es un multiplicador que depende de 15 atributos.

2.2.

Ejemplo

Calcular coste del proyecto

Personas necesarias por mes:
( MM ) = a * (KI b )

COCOMOII

Tiempo de desarrollo del proyecto:

( TDEV ) = c * (MM d )
Personas necesarias total:
( CosteH ) = MM/TDEV
Coste total del proyecto:
( CosteM ) = CosteH * E
( MM ) = a * (KI b )
( MM ) = 2.40 * (0.030 1.05 ) = 0.060 p/mes
( TDEV ) = c * (MM d )
( TDEV ) = 2.50 * (0.060 0.38 ) = 0.85 h/p
( CosteH ) = MM/TDEV
( CosteH ) = 0.060 / 0.85 = 0.070 p/proy.
( CosteM ) = CosteH * E
( CosteM ) = 0.070 * 60 = 4.2 /proy.

CPM

3.

CPM

El metodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingles Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duraci
on de un proyecto, entendiendo este como una secuencia de actividades relacionadas
entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracion estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracion son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta
metodologa sea f
acil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre
en la duraci
on de un proyecto, se puede utilizar un metodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la
longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria mas grande del proyecto. Cabe destacar que
la duracion de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Para utilizar el metodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cual debe comenzar antes y cual debe
seguir despues.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria m
as larga del proyecto, siendo esta la que determinara la duraci
on
del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

3.1.

Notaci
on

Por simplicidad y para facilitar la representacion de cada actividad, frecuentemente se utiliza

la siguiente notaci
on:

Donde:
IC Inicio m
as cercano, es decir, lo mas pronto que puede comenzar la actividad.
TC Termino m
as cercano, es decir, lo mas pronto que puede terminar la actividad.

CPM

IL Inicio m
as lejano, es decir, lo mas tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el
termino del proyecto.
TL Termino m
as lejano, es decir, lo mas tarde que puede terminar la actividad sin retrasar
el termino del proyecto.
Adicionalmente se define el terminoHolgurapara cada actividad que consiste en el tiempo
maximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizaci
on
del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente formula:
Holgura = IL - IC = TL - TC

3.2.

Ejemplo

A continuaci
on se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para
completarse. El tiempo de duraci
on de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime
la duracion total del proyecto a traves del metodo CPM.

En consideraci
on a las etapas del metodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las
relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporara inmediatamente el c
alculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificaci
on
de la ruta crtica.

CPM

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su

nombre respectivo y entre parentesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades se
nalan las
relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F solo puede comenzar una vez terminadas
las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio m
as cercano es 8 (esto porque C solo puede comenzar una vez terminada A y
B, siendo B la que m
as se demora y termina en 8) y el termino mas cercano es 20 (dado que la
actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacion el calculo de la

holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos movemos

desde
el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina mas tarde es H (49 sem) y por tanto
nos preguntamos cu
ando es lo m
as tarde que podra termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto
claramente es 49. Por tanto si lo m
as tarde que puede terminar H es 49, lo mas tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es
cero. Notar quelas actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta
crtica. Adicionalmente,un proyecto puede tener mas de una ruta crtica.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (
unica) esta conformada por las actividadesB-C-E-F-Hcon
una duracion total de 49 semanas.

PERT

4.

PERT

El metodo PERT parte de la descomposicion del proyecto en actividades. Entendiendo por

actividad la ejecuci
on de una tarea que exige para su realizacion el uso de recursos. Recursos tales
como mano de obra, maquinara, materiales, . . .
As, por ejemplo, la nivelaci
on de terrenos, la excavacion de cimientos, la colocacion de tuberas,.
. ., son actividades en el proyecto de construccion de un edificio.
El metodo Pert es una tecnica que le permite dirigir la programacion de su proyecto. El
metodo PERT consiste en la representacion grafica de una red de tareas, que, cuando se colocan
en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue dise
nada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacion del trabajo de
miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

4.1.

Pasos para utilar PERT

1. Identificar cada actividad importante que se debe realizar para que un proyecto quede
terminado.
2. Determinar el orden en que se deben terminar estos hechos
3. Trazar un diagrama de flujo de las actividades, de principio a fin, identificando cada actividad y su relaci
on con todas las demas. Usar cirulos para indicar los hechos y flechas para
representar las actividades.
4. Calcular el tiempo estimado para terminar cada una de las actividad, empleando un promedio ponderado que incluya un calculo optimista del tiempo(to), un calculo del tiempo
mas probable (tm) en condiciones normales y un calculo pesimista (tp). La formula para
calcular el tiempo de espera es:
Te=to+4tm+t
5. Establecer un programa de inicio y fin de cada actividad y del proyecto en su totalidad. Las
demoras que se presenten en la ruta critica que quieren mas atencion, ya que las demoras
implicaran un retraso en el proyecto final.

PERT

4.2.

Ejemplo

5.

BIBLIOGRAFIA

10

Bibliografia

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase conceptual metodologia administracion proyectos software.ht

https://acevedodelacru.wordpress.com/2008/07/18/ %C2 %BFque-es-el-cocomo/
http://www.oei.eui.upm.es/Asignaturas/PInformaticos/ficheros/software/opcion3/CBasico.html
http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
https://docs.google.com/document/d/12e3J wQKaQICzy0Y 5Xg4RV gHGP f gLN T qwlOe h9vqI/edit?hl =
en
http : //www.investigaciondeoperaciones.net/pert.html