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ADMINISTRAO GERAL

para Concursos

Jos Carlos Guimares Junior

Braslia / 2015
O contedo deste e-book licenciado para wandemberg martins leite - , vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo,
a sua reproduo, cpia, divulgao ou distribuio, sujeitando-se aos infratores responsabilizao civil e criminal.

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ADMINISTRAO GERAL
para Concursos

Jos Carlos Guimares Junior

Braslia / 2015
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06/2015 GG Educacional Eireli

GUIMARES JUNIOR, Jos Carlos.


Administrao Geral para Concursos / Jos Carlos Guimares Junior.
Braslia: GG Educacional Eireli, 2015.
205p.
ISBN: 978-85-69303-14-5
Administrao Geral para Concursos Brasil.

CDD: 650

PRESIDNCIA: Gabriel Granjeiro


DIRETORIA EXECUTIVA: Rodrigo Teles Calado
CONSELHO EDITORIAL: Joo Dino e Bruno Pilastre
DIRETORIA COMERCIAL: Ana Camila Oliveira
SUPERVISO DE PRODUO: Marilene Otaviano
DESIGN EDITORIAL: Miquas Araujo
REVISO: Editora Gran Cursos
CAPA: Pedro Wgilson Granjeiro
GG EDUCACIONAL EIRELI
SIA TRECHO 3 lote 990, 3 ANDAR, Edifcio Ita Braslia-DF
Cep: 71.200-032
Tel: (61) 3209-9500
faleconosco@editoragrancursos.com.br

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS De acordo com a Lei n. 9.610, de


19/02/1998, nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, reproduzida ou
armazenada em um sistema de recuperao de informaes ou transmitida sob qualquer forma ou por qualquer meio eletrnico ou mecnico sem o prvio consentimento
do detentor dos direitos autorais e do editor.
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DEDICATRIA
Mais uma obra apresentada aos nossos queridos alunos. Buscar palavras para explicar
tal sentimento difcil, pois j meu terceiro filho que nasce com muita sade, paz e amor e,
com certeza, dar muito amor a quem precisa. E tudo isso acontece graas parceria deste
autor com a Rede Gran Cursos, a quem deixo o meu eterno agradecimento.
Nunca deixarei de agradecer a Prof Mestre Ana Luiza Barbosa da Costa Veiga, a
minha querida orientadora de Mestrado, Prof PhD. Sueli Correa de Faria, pessoa de corao infinito, gosta do que faz; obrigado por enquanto; ao Prof. PhD. Antonio Jos (Toninho),
Diretor do Programa de Mestrado e Doutorado da Universidade Catlica de Braslia; aos
meus queridos alunos, que por alguns momentos de suas vidas me deram o prazer, a oportunidade e a honra de ter sido seu professor.
Aos meus avs (in memoriam) que, em algum momento de suas vidas, fizeram-me
acreditar que tudo possvel; basta que se tenha vontade, perseverana, amor e dedicao a
tudo o que se faz.
Ao meu querido pai, minha me e meus queridos irmos.
A voc...
Amor no se envolver com a pessoa perfeita, aquela dos nossos sonhos.
No existem prncipes nem princesas encantadas; encare a outra pessoa de forma sincera e real, exaltando suas qualidades, mas sabendo tambm de seus defeitos.
O amor s lindo quando encontramos algum que nos transforme no melhor que
podemos ser.
Jos Carlos

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AGRADECIMENTOS
Agradeo Editora Gran Cursos por acreditar no meu trabalho e vontade de tornar pblico uma parte de meus conhecimentos,
provocando em nossos leitores uma sede cada vez maior de aprendizado e realizaes.
A Keyane Dias e Brbara Stephanny, agradeo de corao a
sua dedicao ao nosso trabalho.
A Sr Romria, diretora da Editora Gran Cursos.
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APRESENTAO
Administrao Geral para Concursos vem com ineditismo no mercado editorial
brasileiro. O lado empreendedor da Editora Gran Cursos destaca-se mais uma vez
mostrando o seu diferencial.
A profisso de administrador torna-se a cada dia mais complexa e rdua, principalmente porque as organizaes so sistemas to complexos como a condio da
profisso. O objetivo combinar variveis do ambiente externo e interno em prol do
crescimento e fortalecimento do sucesso da organizao.
Dessa forma, este autor, vislumbrando uma real necessidade de se oferecer aos
estudantes um material que sirva de referncia para seus estudos, lana este livro
com a certeza de sucesso absoluto.
Esta obra no tem o objetivo de esgotar todo o contedo sobre Administrao,
porm, com toda certeza, oferece um contedo mais do que suficiente para que
nossos queridos alunos sintam-se muito bem preparados para enfrentar as provas
de concursos.
Jos Carlos
Profjc65@hotmail.com

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SUMRIO

1. EVOLUO DA ADMINISTRAO...............................................................22
1.1. REVOLUO INDUSTRIAL..................................................................22
1.1.1. 1 Fase............................................................................................22
1.1.2. 2 Fase............................................................................................22
2. ADMINISTRAO CIENTFICA......................................................................23
2.1. ELEMENTOS BSICOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA...........23
2.2. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA...............................23
2.3. CRTICAS ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA..............24
3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA................................................24
3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR ........................................................24
3.2. HENRI FAYOL..........................................................................................25
3.2.1. Princpios desenvolvidos por Fayol...............................................25
3.3. FUNDAMENTOS DO CONCEITO HOMO ECONOMICUS..................26
3.4. HENRY L.GANTT | GRFICO DE GANTT............................................26
3.5. FRANK BUNKER GILBRETH ...............................................................26
3.6. LUTHER GULICK....................................................................................27
3.7. HARRIGTON EMERSON | OS 12 PRINCPIOS DA EFICINCIA.......27
3.8. HUGO MUNSTERBERG | PSICOLOGIA INDUSTRIAL......................27
3.9. HENRY FORD | PRINCPIO DA LINHA DE MONTAGEM..................27
3.9.1. Filosofia do pensamento de Henry Ford........................................28
3.10. CARL GEORG LANGE............................................................................28
3.11. LYNDALL F. URWICK.............................................................................28
3.11.1. Os Quatro Princpios da Administrao (propostos por Urwick).....29
4. TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................29
4.1. HENRY FAYOL ........................................................................................29
4.2. OLIVER SHELDON .................................................................................29

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4.3. JAMES DAVID MOONEY | ORGANIZAO E DIVISO DE


TRABALHO..............................................................................................30
4.3.1. Conceito de Staff (Mooney)...........................................................30
5. ESCOLA HUMANISTA.......................................................................................30
5.1. ELTOM MAYO | EXPERIMENTO DE HAWTHORNE..........................30
5.1.1. Fases dos estudos de Mayo............................................................31
5.2. CHESTER BARNARD | CINCIA DA CONDUTA................................32
5.3. KURT LEWIN | HOMEM PSICOLGICO..............................................33
5.4. MARY PARKET FOLLET | PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A LEI
DA SITUAO.........................................................................................33
5.4.1. Lei da Situao...............................................................................33
5.5. ROBERT TANNENBAUM E WARREN H. SCHIMIT | GRAFICO
CONTINUUM............................................................................................33
6. TEORIA COMPORTAMENTALISTA OU BEHAVIORISTA............................34
6.1. HERBERT ALEXANDER SIMON | PROCESSO DECISRIO..............34
6.2. ABRAHAM MASLOW | PIRMIDE DA HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES......................................................................................34
6.3. FREDERICK HERZBERG | TEORIA DOS DOIS FATORES DE
HERZBERG ..............................................................................................35
6.4. DOUGLAS MCGREGOR | TEORIA X E Y.............................................36
6.4.1. Caractersticas na Teoria X.........................................................37
6.4.2. Caractersticas na Teoria Y.........................................................37
6.5. DAVID CLARENCE MCCLELLAND | TEORIA DAS NECESSIDADES ......................................................................................................38
6.6. CHRIS ARGYRIS | VANTAGEM COMPETITIVA..................................38
6.7. WILLIAM OUCHI | A TEORIA Z.............................................................39
7. TEORIA ESTRUTURALISTA.............................................................................39
7.1. AMITAI ETZIONI ....................................................................................39
7.2. PETER MICHAEL BLAU | SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL.........40
8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL............................40
8.1. RICHARD BECKHARD | TEORIA DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL................................................................................40
8.2. KURT LEWIN | PSICOLOGIA SOCIAL E CINCIA DA CONDUTA...40
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8.3. RENSIS LIKERT | ESTILOS DE LIDERANA......................................41


8.4. FRED EMERY | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL............41
8.5. ROBERT ROGER BLAKE E JANE S. MOUTON | GRID
GERENCIAL.............................................................................................41
8.6. EDGAR HENRY SCHEIN | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.....................................................................................................42
8.7. CHRIS ARGYRIS | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL |
CINCIA DA AO | TEORIA DA MATURIDADE..............................42
8.8. WILLIAN REDDIN | TEORIAS DE LIDERANA.................................43
9. ESCOLA SISTMICA.........................................................................................43
9.1. LUDWING VON BERTALANFFY | TEORIA GERAL DE SISTEMAS..... 43
9.2. TEORIA DO CAOS ..................................................................................44
9.3. RUSSELL L. ACKOFF .............................................................................44
10. ESCOLA QUANTITATIVA.................................................................................44
10.1. JOHN VON NEUMANN | TEORIA DOS JOGOS...................................44
11. ESCOLA CONTINGENCIAL (ESCOLA DE ADMINISTRAO POR OBJETIVOS)...............................................................................................................44
11.1. PETER F. DRUCKER | GESTO.............................................................44
11.2. GEORGE ODIORNE | ADMINISTRAO POR OBJETIVOS..............45
11.3. DOUGLAS MURRAY MCGREGOR ......................................................45
11.4. JOHN W. HUMBLE ..................................................................................45
11.5. TOM BURNS | TEORIA DA CONTINGNCIA......................................45
11.6. WARREN BENNIS | VANTAGEM COMPETITIVA................................46
11.7. H. IGOR ANSOFF ....................................................................................46
11.8. WILLIAM H. STARBUCK | DESIGN ORGANIZACIONAL..................46
11.9. MICHAEL E. PORTER | MODELOS DAS CINCO FORAS................46
12. ESCOLA MODERNA | TEORIA DA ADMINISTRAO DE PROCESSOS.....47
12.1. WALTER A. SHEWHART | CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE.....................................................................................................47
12.2. WILLIAM EDWARDS DEMING | QUALIDADE...................................47
12.3. OS 14 PONTOS PARA A GESTO..........................................................48
12.4. JOSEPH MOSES JURAN | PRINCPIO DE PARETO.............................49
12.4.1. Trilogia de Juran............................................................................49
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12.4.2. Outras proposies de Juran..........................................................49


12.5. ARMAND FEIGENBAUM | CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL / GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT).................................50
12.6. KAORU ISHIKAWA | DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA
DE CAUSA E EFEITO..............................................................................50
12.7. THOMAS DAVENPORT | GESTO DO CONHECIMENTO.................50
13. TEORIA DA EXCELNCIA DAS ORGANIZAES......................................51
13.1. MAX WEBER | TEORIA DA BUROCRACIA.........................................51
13.2. VICTOR H. VROOM | TEORIA DA EXPECTATIVA..............................51
13.3. LEON FESTINGER | TEORIA DA DISSONNCIA COGNITIVA.........52
13.4. STACY ADAMS | TEORIA DA EQUIDADE...........................................52
13.5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS.........................53
13.5.1. Organizaes Formais....................................................................53
13.5.2. Organizaes Informais ................................................................53
13.5.3. Tipologia de Estrutura Organizacional..........................................54
13.5.4. Componentes da Estrutura Organizacional....................................54
13.5.5. Nveis de uma estrutura organizacional.........................................55
13.5.6. Tipos de Estrutura Organizacional.................................................55
14. O PROCESSO DE COMUNICAO NAS EMPRESAS..................................58
14.1. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE COMUNICAO..............58
15. NOES DE RECURSOS HUMANOS.............................................................58
15.1. CARACTERSTICAS DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES...................................................................59
16. LIDERANA NAS ORGANIZAES..............................................................59
16.1. TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE......................................60
16.2. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA.........................................60
16.2.1. Tipologia de lderes........................................................................61
16.2.2. Estilos de liderana........................................................................61
16.2.3. Erros no processo de delegar.........................................................62
16.2.4. Equidade.........................................................................................62
17. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................................................................63
17.1. O AMBIENTE INTERNO NAS ORGANIZAES................................63
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17.2. MUDANA ORGANIZACIONAL...........................................................64


17.2.1. Tipos de Mudana..........................................................................64
17.2.2. O processo de mudana..................................................................65
17.2.2.1. Fases do processo de desenvolvimento organizacional.....66
18. CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................67
19. RECRUTAMENTO E SELEO DE RECURSOS HUMANOS......................68
19.1. TRIAGEM..................................................................................................69
19.2. RECRUTAMENTO....................................................................................69
19.3. SELEO..................................................................................................71
19.3.1. Ferramentas utilizadas no processo de entrevista..........................71
19.4. ENTREVISTA............................................................................................72
19.4.2. Fases da Entrevista.........................................................................73
20. PLANO DE CARREIRAS...................................................................................73
20.1. FINALIDADES..........................................................................................74
20.2. COMO PENSAR O PLANO DE CARREIRAS .......................................75
20.3. ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRAS..........................................75
20.4. ETAPAS DO PLANO DE CARREIRAS...................................................76
20.5. TENDNCIAS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS......................76
21. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.............................................77
21.1. CARGO......................................................................................................77
21.1.1. Desenho do cargo...........................................................................77
21.1.2. Modelos de desenho de cargos.......................................................77
21.1.3. Objetivos do plano de cargos e salrios.........................................78
21.1.4. Objetivos da descrio e anlise de cargos....................................78
21.2. REMUNERAO.....................................................................................79
21.2.1. Formas de remunerao.................................................................79
21.3. AVALIAO DE CARGOS......................................................................82
21.3.1. Mtodos de avaliao de cargos e salrios.....................................82
21.3.2. Etapas para implantao do plano de cargos e salrios..................83
21.3.3. Benefcios da avaliao de cargos..................................................85
21.3.4. Classificao de cargos..................................................................86

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22. TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS HUMANOS... 87


22.1. FASES DE UM TREINAMENTO.............................................................87
22.2. INDICADOR DE DESEMPENHO...........................................................88
22.2.1. Indicadores de performance do processo (foco no mercado)........89
22.2.2. Indicadores de performance do processo (foco nos recursos
humanos)........................................................................................89
23. AVALIAO DE DESEMPENHO.....................................................................89
23.1. VANTAGENS, DESVANTAGENS E BENEFCIOS................................90
23.2. MTODOS DO PROCESSO DE AVALIAO.......................................91
23.3. DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO.............................................95
23.4. NOVAS TENDNCIAS.............................................................................95
24. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES....................................................................................................................95
24.1. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.... 95
24.2. MTODOS PARA DESENVOLVER RH..................................................96
24.3. OS PROCESSOS DE COACHING E MENTORING.................................96
25. GESTO DE COMPETNCIAS.........................................................................97
25.1. COMPETNCIAS IDENTIFICADAS......................................................97
26. ADMINISTRAO DE CONFLITOS...............................................................99
26.1. NVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS........................................99
27. UNIVERSIDADE CORPORATIVA..................................................................100
27.1. FERRAMENTAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.........100
27.1.1. Tipos de ferramentas....................................................................101
27.2. PAPEL DO PROFESSOR/ALUNO EM AMBIENTES VIRTUAIS
DE APRENDIZAGEM............................................................................102
28. OUTROS TPICOS DE ADMINISTRAO GERAL....................................102
28.1. PETER SENGE E AS CINCO DISCIPLINAS........................................102
28.2. BALANCED SCORECARD (BSC)...........................................................103
28.2.1. Planejamento do BSC .................................................................103
28.2.2. Caractersticas do BSC.................................................................104
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28.3. RVORES DE COMPETNCIAS..........................................................104


28.4. DIFERENA ENTRE GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO................104
28.5. RECURSOS HUMANOS NO SERVIO PBLICO..............................105
28.6. PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (PBQP)...............................................................................................105
28.7. GERAO X & Y UMA NOVA ANLISE DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................................106
28.7.1. Gerao X....................................................................................106
28.7.2. Gerao Y.....................................................................................106
28.7.3. Gerao Z.....................................................................................107
29. NOES DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS E PATRIMNIO
PBLICO...........................................................................................................107
29.1. ADMINISTRAO DE MATERIAIS....................................................107
29.1.1. Responsabilidades e atribuies da Administrao de Materiais....107
29.1.2. Objetivos da Administrao de Materiais e Patrimnio...............108
29.1.3. Funes da Administrao de Materiais......................................108
29.1.4. Subsistemas da Administrao de Materiais................................109
29.2. CLASSIFICAO DO MATERIAIS......................................................109
29.3. GESTO DE ESTOQUES.......................................................................110
29.3.1. Poltica de estoques......................................................................111
29.3.2. Natureza dos estoques..................................................................111
29.3.3. Funes do estoque......................................................................111
29.3.4. Classificao de estoques.............................................................112
29.4.ADMINISTRAO DE COMPRAS........................................................112
29.4.1. Responsabilidades do departamento de compras.........................112
29.4.2. Lead time ou tempo de aprovisionamento...................................113
29.4.3. Os cinco mandamentos do processo de compras.........................113
29.4.4. As sete perguntas bsicas para a compra.....................................113
29.4.5. Clculos do lote econmico de compras e do ponto de pedido.......113
29.4.6. Ferramentas tecnolgicas do processo de planejamento de
compras.........................................................................................114
29.4.6.1. MS Project..................................................................114
29.4.6.2. Material Requiriments Planning (MRP) ou Planejamento das Necessidades de Materiais......................114
29.4.6.3. Manufacturing Resources Planning (MRP II) ou
Planejamento de Recursos de Manufatura..................114
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a sua reproduo, cpia, divulgao ou distribuio, sujeitando-se aos infratores responsabilizao civil e criminal.

29.4.7. Tecnologia aplicada ao planejamento de compras.......................115


29.4.8. Compras baseadas na poltica de estoques...................................115
29.4.9. Centralizao do processo de compras.........................................116
29.5. FORNECEDORES...................................................................................116
29.5.1. Verticalizao...............................................................................116
29.5.2. Horizontalizao..........................................................................117
29.5.3. Recebimento de material..............................................................117
29.6. EMBALAGENS E MANUSEIO.............................................................117
29.6.1. Caractersticas de uma boa embalagem.......................................117
29.6.2. Equipamentos de manuseio..........................................................118
29.7. INVENTRIOS.......................................................................................118
29.7.1. Tipos de inventrios.....................................................................118
29.7.2. Objetivos do inventrio................................................................119
29.8. CONTROLE DE ESTOQUES.................................................................119
29.8.1. Funes do controle de estoques..................................................119
29.8.2. A poltica de estoques nas organizaes......................................120
29.8.3. Objetivos da Poltica de Estoques................................................120
29.8.4. Tipos de estoques.........................................................................120
29.8.5. Previso de estoques....................................................................121
29.8.6. Mtodos de avaliao de estoques...............................................122
29.8.7. Avaliao dos nveis de estoque...................................................123
29.9. ARMAZENAGEM E CONTROLE.........................................................125
29.9.1. Mtodos de avaliao financeira de estoques PEPS e UEPS....126
29.10. CLASSIFICAO DE ESTOQUES | CURVA ABC (ACTIVE
BASIC COST) | CURVA 80-20 DE PARETTO.........................................126
29.10.1.Princpios de classificao de estoques......................................127
29.10.2.Padronizao..............................................................................128
29.11. DEPRECIAO DE ITENS EM ESTOQUE.........................................129
29.12. MOVIMENTAO DE MATERIAIS....................................................130
30. PATRIMNIO PBLICO..................................................................................131
30.1. CONTROLE E ORGANIZAO DO BEM PBLICO........................132
30.1.1. Desfazimento de bens .................................................................132
30.1.2. Da doao de bens pblicos ........................................................132
30.1.3. Da responsabilidade dos bens pblicos........................................133

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30.1.4. Da utilizao do bem pblico.......................................................133


30.1.5. Desaparecimento de bens pblicos..............................................133
30.1.6. Do ressarcimento do bem pblico................................................133
30.1.7. Baixa do bem pblico..................................................................133
30.1.8. Movimentao de Bens................................................................134
30.1.9. Manuteno de bens pblicos......................................................135
31. ADMINISTRAO DE CONFLITOS.............................................................135
32. ABSENTESMO................................................................................................136
33. ROTATIVIDADE DE PESSOAL.......................................................................136
33.1. CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL.....................................137
33.2. CLCULO DO TURNOVER...................................................................137
34. OUTROS TEMAS..............................................................................................137
35. NOES DE MARKETING...............................................................................140
35.1. MARKETING MIX OU COMPOSTO DE MARKETING........................140
35.2. OS 4 As DE MARKETING.......................................................................141
35.3. PROGRAMA 5 S.....................................................................................141
36. OUTROS CONCEITOS.....................................................................................141
200 QUESTES DE CONCURSOS GABARITADAS..........................................148
GABARITO..............................................................................................................202
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................204

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ADMINISTRAO
GERAL
PARA CONCURSOS
1. EVOLUO DA ADMINISTRAO
1.1. REVOLUO INDUSTRIAL
A Revoluo Industrial foi um processo histrico que aconteceu de forma natural.
Suas causas foram diversas, tais como: aumento da demanda de bens (produtos); necessidade de modificaes nos processos produtivos, no sentido de conseguir atender a
uma demanda aumentada; necessidade de mecanizao dos processos produtivos.
Em uma anlise complexa, podemos dividir a Revoluo Industrial em duas fases
distintas, que podem ser caracterizadas da seguinte forma.
1.1.1. 1 Fase
caracterizada pelo processo de mecanizao da indstria txtil. Assim, a Inglaterra, ptria-me de todo esse processo, torna-se uma nao produtiva e vencedora,
destacando-se mais ainda no cenrio mundial. A implantao da mquina a vapor, em
meados de 1776, intensifica a chamada Revoluo Industrial, substituindo a mo de
obra pelas mquinas, aumentando ao mesmo tempo o tamanho das fbricas e, consequentemente, a produo.
1.1.2. 2 Fase
Caracteriza-se, basicamente, pelo surgimento da energia eltrica e a utilizao dos
combustveis de origem fssil, promovendo as seguintes mudanas:
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expanso do capitalismo financeiro, o que favoreceu um maior investimento nas


fbricas;
substituio do ferro pelo ao;
substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo;
aprimoramento do maquinrio automtico;
aumento do grau de especializao da mo de obra;
grandes transformaes nos transportes e nas comunicaes.
Diante dessas transformaes, alguns cientistas desenvolveram estudos no sentido de entender e compreender as empresas como um todo. Adam Smith (17231790),
considerado o Pai da Economia, um exemplo. Em meados de 1776, ele enfatizou a
necessidade de racionalizar os processos produtivos. Dessa forma, sugeriu o que ficou
conhecido como Princpios da Especializao e as vantagens da diviso do trabalho.

2. ADMINISTRAO CIENTFICA
A ideia principal da Administrao Cientfica consiste em aproximar os conhecimentos adquiridos no dia a dia com a cincia dos trabalhadores treinados:
reunir grande quantidade de conhecimentos tradicionais (informais), que
encontravam-se sob o domnio dos trabalhadores sem que fossem registrados,
tabul-los, arquiv-los e reduzi-los a regras que poderiam ser utilizadas por
outros profissionais;
os trabalhadores deveriam ser selecionados de maneira cientfica e, a partir disso,
ter condies para um progressivo crescimento profissional. Esse princpio deu
origem ao que se conhece hoje como Gesto de Carreiras e Avaliao de Desempenho;
diviso do trabalho.
2.1. ELEMENTOS BSICOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Usa o incentivo para encorajar um dia e trabalho adequados para um pagamento
adequado.
Seleciona as melhores pessoas para cada tarefa.
Treina as melhores pessoas para cada tarefa, da melhor maneira.
Determina a melhor maneira de executar a tarefa.
2.2. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Eliminar os desperdcios que ocorrem nas indstrias com o objetivo de aumentar
os nveis de produtividade.
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Aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial.


Aumentar a eficincia pela racionalizao do trabalho (tarefa).
Aplicao dos mtodos cientficos (observao e mensurao) nos problemas da
administrao.
2.3. CRTICAS ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Mecanicismo: os arranjos produtivos so muito rgidos e estticos, o que dificulta
um processo de mudana. D-se pouca ateno aos recursos humanos, promovendo uma significativa desumanizao do trabalho.
Superespecializao: facilitou os processos de seleo e treinamento, mas a
qualificao do profissional tornou-se suprflua.
Viso pequena do homem:
a padronizao dos processos privilegia o trabalho desqualificado;
o ser humano e socivel ignorado pela organizao;
a importncia do grupo no levada em considerao;
o homem trabalha como um apndice das mquinas;
ausncia de comprovao cientfica.

3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA


3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Desenvolveu o que se chamou de Escola da Administrao Cientfica, onde, em
linhas gerais, havia a preocupao em desenvolver estudos a respeito do aumento da
eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho dos operrios. Para
Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos princpios a seguir.
Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor,
de acordo com o mtodo planejado. Alm da mo de obra, preparar tambm as
mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio
racional das ferramentas e materiais.
Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar que o mesmo est
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo
seja a melhor possvel.
Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
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3.2. HENRI FAYOL


Fayol compara os gerentes com alguma experincia de mercado em relao s
suas posturas onde eram utilizados mtodos antigos e autoritrios sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa (funcionrios), visando somente o lucro ou
o resultado final. Caracterizou o que se chamou de Escola Clssica da Administrao,
na qual desenvolveu estudos com a preocupao de aumentar a eficincia da empresa
por meio de sua organizao e da aplicao dos Princpios Gerais de Administrao.
3.2.1. Princpios desenvolvidos por Fayol
Fayol desenvolveu alguns princpios que nortearam seus estudos, designados abaixo.
Diviso do trabalho: especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia
at os operrios da fbrica. Assim, favorece a eficincia da produo e aumenta
a produtividade.
Autoridade: todo o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, sero
obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas
para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera caos na organizao.
Unidade de comando: um funcionrio deve receber ordens de um chefe apenas,
evitando-se contraordens.
Unidade de direo: o controle nico possibilitado com a aplicao de um
plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral): os interesses gerais
da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e
da prpria organizao.
Centralizao (ou descentralizao): as atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas.
Linha de comando (hierarquia): defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem: deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade: a justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade
e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionrios: uma rotatividade alta tem consequncias
negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
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Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao


dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia
de classe, para que defendam seus propsitos.
3.3. FUNDAMENTOS DO CONCEITO HOMO ECONOMICUS
A razo psicolgica essencial da atividade humana restringe-se ao interesse
individual.
O homem segue e obedee a sua razo.
O homem universal, o interesse individual e a racionalidade so vlidos em
todos os lugares e em todos as pocas.
O homem informado, tem conhecimento da totalidade das consequncias de
todas as possibilidades das aes que se lhe so oferecidas.
O homem vive o presente num tempo linear, no se lembra nem tem a capacidade de prever.
O homem est s e , portanto, livre dos outros homens, ou seja, no existem
determinismos que lhe sejam exteriores.
3.4. HENRY L. GANTT | GRFICO DE GANTT
Os estudos desenvolvidos por Gantt referem-se ao desenvolvimento de uma mutualidade de interesses entre a organizao e os trabalhadores, que devem ser realizados por meio de processos de cooperao entre as partes, buscando sempre uma relao harmoniosa.
Gantt mais conhecido por estabelecer programas de trabalho e possibilitar um
controle de processos de produo e de administrao mais efetivos. Esse mtodo ficou
conhecido como Grfico de Gantt, o qual possui tcnicas de planejamento e controle
decorrentes de suas observaes. Ele mostra que o ser humano resiste s mudanas e
normas grupais que afetam diretamente a produtividade.
3.5. FRANK BUNKER GILBRETH
Gilbreth foi um dos primeiros defensores de gesto cientfica nas organizaes e
um dos pioneiros no estudo de tempos e movimentos, assim como Taylor. Suas pesquisas, realizadas em colaborao com sua esposa, na poca, Lillian Moller Gilbreth,
concentraram-se na anlise dos hbitos dos trabalhadores durante o processo de fabricao. Gilbreth estudou ainda os movimentos das mos em tarefas executadas pelos
trabalhadores, desenvolvendo uma combinao entre 18 (dezoito) movimentos manuais
bsicos, os chamados therbligs.

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3.6. LUTHER GULICK


Cientista que considerou os elementos fundamentais da caracterizao de uma
organizao com diviso do trabalho e coordenao, propondo as seguintes funes administrativas:
Planejamento;
Organizao;
Administrao de Pessoal;
Coordenao;
Informao e Oramento.
3.7. HARRIGTON EMERSON | OS 12 PRINCPIOS DA EFICINCIA
Desenvolveu seus trabalhos procurando mostrar o processo para a obteno da eficincia por meio de doze princpios, so eles:
traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais;
estabelecer o predomnio do bom senso;
manter orientao e superviso competentes;
manter disciplina;
manter honestidade nos acordos;
manter registros precisos, imediatos e adequados;
fixar remunerao proporcional ao trabalho;
fixar normas padronizadas para as condies do trabalho;
fixar normas padronizadas para o trabalho;
fixar normas padronizadas para as operaes;
estabelecer instrues precisas;
fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.
3.8. HUGO MUNSTERBERG | PSICOLOGIA INDUSTRIAL
Considerado o Pai da Psicologia Industrial, buscou entender e promover a melhoria da eficincia dos recursos humanos em seus processos de produo, relacionando as
habilidades dos empregados com as necessidades e demandas de trabalho da organizao. Isso se dava com a ligao de trs pontos fundamentais:
o melhor homem;
o melhor trabalho;
o melhor resultado.
3.9. HENRY FORD | PRINCPIO DA LINHA DE MONTAGEM
Ford foi o primeiro empresrio que aplicou no processo de produo a linha de
montagem, onde automveis eram produzidos em grande quantidade, com um custo
baixo e no menor tempo possvel. Em 1903, ele fundou a Ford Motor Company e, em
1908, apresentou um carro chamado Modelo T.
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Caractersticas do pensamento de Henry Ford e a linha de montagem:








racionalizao dos tempos, mecanizao e sincronizao dos fluxos produtivos;


hierarquizao das funes de concepo, organizao da produo e venda;
produo em srie, de produtos a baixo preo, estimulando a procura;
as grandes empresas ficam com a parte estvel da procura;
centralizao das decises e diviso em sees especializadas;
a Taylorizao (the best way) do trabalho produtivo (o melhor jeito);
hierarquizao dos saberes acompanhando a hierarquia, com educao e
formao mnimas na oficina, e mximas no topo da hierarquia;
controle hierrquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho
pobre em estmulos;
relaes de trabalho conflituais entre sindicatos e administraes das empresas.
3.9.1. Filosofia do pensamento de Henry Ford
Entre todos os estudiosos at a poca, afirma-se que foi o primeiro a desenvolver o
chamado bem-estar social, que tinha no seu cerne a promoo da melhora da situao
dos seus trabalhadores e a reduao da rotatividade.
Procurou fazer com que seus funcionrios tambm fossem acionistas da sua
empresa, alm de diminuir a jornada de trabalho de 9 (nove) para 5 (cinco) horas dirias, bem como aumentar o salrio de US$ 2,34 para US$ 5 (nos Estados Unidos, o
salrio calculado por hora).
3.10. CARL GEORG LANGE
Cientista e autor da chamada Teoria das Emoes, em que defende que todas as
emoes so desenvolvidas a partir de reaes fisiolgicas a estmulos que os trabalhadores recebem.
3.11. LYNDALL F. URWICK
considerado um dos difusores das ideias de Henry Fayol. Defendeu o Princpio
da Departamentalizao nas organizaes, o qual promove a homogeneidade, a integrao das funes, dos processos, dos clientes e da localizao da organizao. Seus
estudos ampliaram as funes para:
investigao;
previso;
planejamento;
organizao;
coordenao;
comando;
controle.
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Segundo suas pesquisas, o processo de diviso do trabalho orienta-se em


duas direes:
vertical indicando os tipos de atividades;
horizontal indicando os nveis de autoridade.
3.11.1. Os Quatro Princpios da Administrao (propostos por Urwick)
1. Princpio da Especializao: cada trabalhador deve preencher uma s funo,
propiciando, assim, uma diviso especializada do trabalho.
2. Princpio de Autoridade: a linha de autoridade deve ser bem definida e reconhecida por todos os membros da organizao.
3. Princpio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo nmero
de subordinados, onde essa quantidade deve variar de acordo com nvel, natureza dos cargos e o preparo dos trabalhadores.
4. Princpio da Definio: ato de comunicar todos os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes.

4. TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO


4.1. HENRY FAYOL
* Perceba que Fayol j foi citado anteriormente na Teoria Clssica. Nesse tpico,
ele considerado o idealizador da Teoria dos Processos Administrativos (1911).
4.2. OLIVER SHELDON
Sheldon desenvolveu uma srie de princpios, no sentido de difundir e utilizar o
conceito de tica social nas organizaes. A divulgao desses princpios deveria servir
para buscar o equilbrio entre os aspectos organizacionais e os recursos humanos, colocando sempre estes ltimos frente dos processos.
Existem dois grupos de problemas nas organizaes, segundo Sheldon:
problemas de organizao, isto , as disposies dos elementos para a prpria
vida da empresa;
problemas de gesto, que dizem respeito dinmica da empresa.
Sheldon foi o nico autor dentro da escola cientfica que abordou o assunto da responsabilidade social da empresa, onde o negcio devia servir comunidade, seguindo
os seguintes princpios:
a indstria serve para prestar comunidade um conjunto de bens e servios;
a administrao industrial dever ser orientada com base nos princpios de
servio comunidade;
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a administrao, dentro da indstria, est separada do capital e deve ser dividida


em trs partes:
Administrao;
Gesto;
Organizao.
4.3. JAMES DAVID MOONEY | ORGANIZAO E DIVISO DE TRABALHO
A organizao a forma de toda a associao humana para a realizao de um fim
comum. Com essa citao, Mooney defendeu suas ideias, afirmando que os modelos de
organizaes militares deveriam ser seguidos:
a autoridade o poder supremo. A coordenao visa um conjunto de interesses
comuns onde h um objetivo mestre, que serve para todos os membros da organizao;
quanto mais alto o posto hierrquico, mais responsabilidade;
dentro da hierarquia ou princpio escalar esto conceitos como liderana,
delegao e definio funcional.
4.3.1. Conceito de Staff (Mooney)
Staff refere-se extenso do prprio administrador para a elaborao de planos de
ao para as organizaes. Est divido em trs fases:
1. informativa refere-se obteno e transmisso das informaes autoridade competente;
2. consultiva nessa fase existem conselheiros que, baseados nas informaes,
influenciam as autoridades na tomada de decises;
3. supervisora ocorre a substituio da chefia, por delegao, na superviso de
algumas atividades especficas.

5. ESCOLA HUMANISTA
5.1. ELTOM MAYO | EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Elton Mayo desenvolveu seus estudos realizando o chamado Experimento de
Hawthorne, o qual tinha como objetivo responder a seguinte indagao: quais os fatores presentes no ambiente fsico e social de uma pessoa, que trabalha em uma organizao, que so capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfao pessoal
com a tarefa realizada?
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5.1.1. Fases dos estudos de Mayo


1 Fase Sala de provas de montagem de Rels
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas porque era divertido,
a superviso era branda e era permitido trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho.
No havia temor ao supervisor.
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As
moas passaram a se preocupar umas com as outras, tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
2 Fase Programa de entrevista
A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase foi a existncia dos chamados
grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para
zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia na produo
controlada.
Com essa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos entre si
por uma certa lealdade. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes,
o operrio tambm pretendia ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre
o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e
provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores
desenvolveram a quarta fase da experincia.
3 Fase Sala de observaes da montagem de terminais
Resultado da pesquisa: no existe relao direta entre as condies de trabalho
(iluminao, local de trabalho etc.) no desempenho dos funcionrios.
Descobriu-se outros fatores, tais como motivao e seu envolvimento com maior
ou menor tarefa.
4 Fase Grupos Formais X Grupos Informais
A quarta fase do experimento de Mayo teve como foco de observao a igualdade
de sentimentos entre os membros do grupo e a relao de organizao formal e informal, que tinha por finalidade a proteo contra o que o grupo considerava ameaas da
administrao da empresa a qual trabalhavam.
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Concluses
A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da
Escola de Relaes Humanas, formada logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses.
O nvel de produo resultante da integrao social e no da capacidade fsica
ou fisiolgica do empregado. As normas sociais e expectativas que o envolvem
tambm influenciam. Quanto maior integrao possvel entre os empregados,
melhor ser o desempenho nos processos produtivos da organizao.
O comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo, pois os
trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de
um grupo.
Os grupos informais definem suas prprias regras de comportamento e ao, suas
recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais,
suas crenas e expectativas.
As relaes humanas: os membros da organizao participam de grupos sociais
e mantm uma constante interao social. Cada indivduo uma personalidade
diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.
A importncia do contedo do cargo: a maior especializao do trabalho no a
forma mais eficiente. No experimento, foi possvel observar que os empregados
trocavam de posio no posto de trabalho para variar a monotonia. O experimento
mostrou que trocas promoviam resultados negativos no processo produtivo, mas
elevava o moral do grupo.
5.2. CHESTER BARNARD | CINCIA DA CONDUTA
Desenvolveu a Teoria da Cooperao, que define a organizao como qualquer sistema cooperativo em que as pessoas so capazes de se comunicar entre si e esto dispostas a contribuir com aes em torno de um objetivo.
Ideias centrais:
estabelecer a importncia do processo de tomada de deciso;
a organizao vista como um sistema de atividades coordenadas de duas ou
mais pessoas;
cooperao o processo pelo qual os indivduos ultrapassam os limites de responsabilidade;
a eficincia depende do equilbrio entre as foras atuantes na organizao, dos
objetivos e das necessidades dos participantes;
a funo do executivo, do gerente, manter um sistema de esforos cooperativos.

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5.3. KURT LEWIN | HOMEM PSICOLGICO


Evidenciou o surgimento do Homem Psicolgico, em que os sentimentos influenciam no desempenho do trabalho.
Ideias centrais:
reconhecimento dos grupos formais e informais;
reconhecimento das necessidades humanas que exercem influncia no trabalho;
importncia da interao individual, sem isso o indivduo no interage;
busca solucionar:
conformismo;
a falta de objetivos claros;
rigidez da estrutura;
falta de motivao nas organizaes.
5.4. MARY PARKET FOLLET | PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A LEI DA SITUAO
Foi precursor do conceito da psicologia industrial, onde props que ela deve ser
utilizada para conciliar os objetivos individuais e organizacionais.
5.4.1. Lei da Situao
Prev que os problemas devem ser resolvidos de acordo com cada situao. Os
conflitos devem ser resolvidos pela dominao, onde uma das partes usa a fora para
impor o seu ponto de vista.
Apesar de propor a obedincia pela dominao em seus estudos, finaliza sua teoria
com a seguinte ideia: o lder est mais preocupado com a coeso do grupo do que com
exercer o poder utilizando a integrao, onde as partes buscam solucionar os conflitos
de maneira que os dois lados saiam ganhando.
5.5. ROBERT TANNENBAUM E WARREN H. SCHIMIT | GRAFICO CONTINUUM
Desenvolveram o chamado grafico continuum, o qual define que os padres de
liderana apresentam uma abordagem contingencial. Cada tipo de comportamento dos
funcionrios est relacionado com o grau de autoridade utilizado pela liderana e o
grau de liberdade que lhes dado.
A abordagem situacional tem os seguintes pressupostos:
quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente centrada
no lder;
um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um dos seus
subordinados, tudo depender da situao diagnosticada.
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6. TEORIA COMPORTAMENTALISTA OU BEHAVIORISTA


6.1. HERBERT ALEXANDER SIMON | PROCESSO DECISRIO
Simon defendia que o processo de tomada de decises no deve ser restrito somente
s lideranas, e sim como uma responsabilidade de toda a organizao, que um sistema muito complexo.
Fases do processo decisrio (segundo Simon):



fase da inteligncia ou investigao do ambiente;


fase do desenho ou concepo;
fase de escolha;
fase de reviso.

6.2. ABRAHAM MASLOW | PIRMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES


Diversos so os fatores que interferem no comportamento: culturais, sociais, familiares, econmicos e psicolgicos. Dessa forma, o conhecimento desses fatores na anlise organizacional de fundamental importncia para a compreenso das necessidades
e desejos de determinados grupos.
H tempos, os fatores psicolgicos, muitas vezes, so negligenciados pelas empresas que no dispem de profissionais capacitados para interpret-los e conhec-los mais
profundamente. Hoje em dia, na maioria das empresas, isso no diferente.
Maslow desenvolveu seus estudos na tentativa de compreender e explicar o que
energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento
motivado por necessidades, as quais ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais
necessidades baseiam-se em dois agrupamentos: deficincia e crescimento.
As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as
de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so aquelas relacionadas ao
autodesenvolvimento e autorrealizao dos seres humanos.
Para que fique mais claro essa hierarquia de necessidades, optamos pormostrar a
pirmide que segue abaixo.

Autor
realizao
Autoestima
Afetivo-social
Segurana
Fisiolgicas

Desafios mais complexos, trabalho criativo, autonomia,


participao nas decises.
Ser gostado, reconhecimento, promoes, responsabilidade
por resultados.
Bom clima, respeito, aceitao, interao com colegas,
superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientao precisa, segurana no trabalho,
estabilidade, remunerao.
Alimentao, moradia, conforto fsico, descanso, lazer etc.

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Um aspecto interessante na anlise e compreenso da Pirmide de Hierarquia de


Maslow refere-se ao fato de que o indivduo, para que possa ascender a outro
nvel da pirmide, deve estar razoavelmente satisfeito, e no completamente. Alm
disso, descreve que as necessidades FISIOLGICAS e DE SEGURANA so as primrias e as demais, secundrias. Maslow afirma ainda que nem todos conseguiro atingir o topo da pirmide, ou seja, nem todos conseguiro satisfazer as suas necessidades
de autorrealizao.
Dica!

Se fizermos uma leitura completa do estudo de Maslow, no conseguiremos identificar


algum percentual que caracterize o que ele chama de RAZOAVELMENTE SATISFEITAS,
ou seja, esse tipo de questo torna-se complicada para ser cobrada em um concurso,
pois, com toda certeza, inmeros recursos sero elaborados. A dica : na chamada da
questo, provavelmente ser citado o nome do autor da teoria (Maslow). Sempre que
isso ocorrer (a citao de Maslow), considere a questo como Verdadeira, se citado o
termo RAZOAVELMENTE SATISFEITAS.

Aprofundando os conhecimentos a respeito da Pirmide da Hierarquia de


Maslow
Necessidades fisiolgicas: so as necessidades biolgicas dos indivduos, como
a fome, a sede e o sono. So as mais prementes e dominam fortemente a direo
do comportamento, caso no estejam satisfeitas.
Necessidades de segurana: surgem medida que as necessidades fisiolgicas
estejam razoavelmente satisfeitas. Evidencia que as pessoas tm a necessidade
de protegerem-se de qualquer tipo de perigo que a sociedade oferea.
Necessidades de afeio, amor e participao: necessidade de afeto das pessoas
que consideramos, so as necessidades sociais latentes em todas as pessoas.
Necessidades de estima: necessidades de uma autoavaliao estvel. Maslow
afirma que a satisfao desta necessidade promove sentimentos de autoconfiana, de criao de valores, de capacidade e de sentimento de utilidade.
Necessidades de autorrealizao: so as necessidades de crescimento, revelando
a necessidade que o ser humano tem de crescer, realizando todos os seus desejos.
Dica!

Maslow comenta a respeito da necessidade de SEXO, em sua Pirmide de Hierarquia de


Necessidades, porm, o sentido da palavra SEXO, para Maslow, no se restringe ao ato
sexual, e sim a ideia da reproduo humana.

6.3. FREDERICK HERZBERG | TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG


A satisfao no cargo funo do contedo ou das atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados fatores motivacionais. J a insatisfao no cargo
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funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, so os


chamados fatores higinicos.
Herzberg verificou e evidenciou, com estudos prticos, que dois fatores distintos
devem ser considerados na satisfao do cargo, so eles:
fatores higinicos ou extrnsecos localizam-se no ambiente e abrangem as
condies de trabalho;
fatores motivacionais ou intrnsecos relacionam-se com o cargo e a natureza
das tarefas e esto sob o controle do indivduo.
Frustraes podem ser derivadas de necessidades:
de autorrealizao insucesso na profisso, desprazer no trabalho;
de estima baixo status, baixo salrio;
sociais baixa interao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;
de segurana tipo e ambiente de trabalho mal estruturados, polticas imprevisveis da empresa;
fisiolgicas confinamento do local de trabalho, remunerao inadequada.
Satisfaes podem ser derivadas de necessidades:
de autorrealizao sucesso na profisso, prazer no trabalho;
de estima interao facilitada pelo arranjo fsico, prestgio na profisso;
sociais elevada interao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;
de segurana tipo e ambiente de trabalho bem estruturados, polticas estveis
e previsveis da empresa;
fisiolgicas remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas.
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam
entre si:
fatores motivacionais ou satisfacientes satisfao no cargo funo do contedo
ou das atividades desafiantes e estimulantes. O oposto no a insatisfao, mas
a ausncia de satisfao profissional;
fatores higinicos ou insatisfacientes a insatisfao no cargo funo do
ambiente, do salrio, dos benefcios, da superviso e dos colegas. O oposto no
a satisfao, mas a ausncia de insatisfao.
6.4. DOUGLAS MCGREGOR | TEORIA X E Y
As teorias X e Y, desenvolvidas na dcada de 50 por Douglas McGregor, mostram a possibilidade de duas formas de gerenciamento da produtividade humana dentro
das organizaes. As duas possibilidades totalmente extremadas deixam claro que
ainda existem muitas empresas que trabalham tanto na forma X quanto na Y. Embora
muitos autores e outras teorias discordem de McGregor, fica evidente a presena dessas
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teorias nas organizaes dos dias atuais, tanto integral quanto parcialmente. A teoria
de Douglas McGregor refere-se a uma anlise de dois extremos de suposies, denominados X & Y.
6.4.1. Caractersticas na Teoria X
O ser humano, em geral, no gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o
mnimo possvel.
Por essa razo, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada
e ameaada com castigos, a fim de fazer o devido esforo para alcanar os
objetivos da organizao.
O ser humano mdio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades.
pouco ambicioso, procurando segurana acima de tudo;
Empregados evitaro responsabilidades e procuraro receber ordens formais,
sempre que possvel.
A maioria dos trabalhadores pe a segurana acima de todos os fatores associados
ao trabalho, exibindo pouca ambio.
6.4.2. Caractersticas na Teoria Y
O esforo fsico e mental no trabalho to natural como o lazer ou o descanso.
Controle externo e ameaa de castigo no so os nicos meios de suscitar
esforos no sentido dos objetivos organizacionais.
Movido pela auto-orientao e pelo autocontrole, o indivduo se colocar a
servio dos objetivos que se empenhou a alcanar dentro da organizao.
O empenho em alcanar objetivos funo das recompensas atribudas ao xito
da tarefa.
Em condies apropriadas, o ser humano, em mdia, aprende no s a aceitar,
Mas a procurar responsabilidades.
A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginao, o
talento e o esprito criativo na soluo de problemas organizacionais est distribuda, e no escassamente, entre as pessoas.
Nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser
humano so, em mdia, utilizadas apenas parcialmente.
Podemos concluir que as teorias X & Y apresentam diferentes abordagens e so
reflexos de fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais de uma
poca onde no existiam estudos especficos sobre o comportamento humano. Porm,
no podemos deixar de citar que essas teorias serviram de referncia para que outros
estudos fossem desenvolvidos.
As pessoas que motivam so completamente diferentes das pessoas que desmotivam.
O oposto de satisfao desmotivao total.
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6.5. DAVID CLARENCE MCCLELLAND | TEORIA DAS NECESSIDADES


Essa teoria foi desenvolvida na dcada de 60 e ressalta que as necessidades podem
ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente. A Teoria das Necessidades uma das muitas
teorias que procura explicar as motivaes dos trabalhadores atravs da satisfao das
suas necessidades. Dessa forma, coloca em destaque as chamadas necessidades adquiridas, ou seja, as necessidades que as pessoas desenvolvem com a experincia ao longo
da sua vida, medida que interagem com o meio ambiente, seja nas empresas onde trabalham ou no seu convvio social.
Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes, todas as pessoas possuem
os trs tipos de necessidades, contudo, apenas uma delas prevalecer e definir a sua
forma de atuao:
necessidade de realizao refere-se ao desejo de ser excelente, de ser o melhor,
de ser o mais eficiente. As pessoas com essas necessidades gostam de correr
riscos calculados, ter responsabilidades e traar metas;
necessidade de poder desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas
assim tm grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto positivo
quanto negativo. Elas procuram assumir cargos de liderana;
necessidade de afiliao reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades
colocam seus relacionamentos acima das tarefas.
Concluses
As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a satisfao
de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plena condio
para satisfazer as necessidades sociais.
O dinheiro no um meio e nem um fim, mas d condies para comprar muitas
coisas que satisfaam as suas necessidades.
6.6. CHRIS ARGYRIS | VANTAGEM COMPETITIVA
Argyris defende que a gesto do conhecimento uma importante ferramenta geradora de vantagem competitiva nas organizaes. Ele prope valores bsicos que os trabalhadores devem seguir, so eles:
manter um controle unilateral;
maximizar os ganhos e minimizar as perdas;
suprimir sensaes negativas;
ser o mais racional quanto possvel.
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6.7. WILLIAM OUCHI | A TEORIA Z


A Teoria Z, de Ouchi, fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos,
principalmente nos pases orientais. Essa teoria defende que o homem abre a sua imaginao e a ele permitida a liberdade de expresso e a participao nas organizaes.
Alm desse pressuposto, enfatiza que o sucesso das organizaes est ligado diretamente motivao, e no somente ao uso de tecnologia.
Aspectos importantes da Teoria Z informam que o homem:
quer participar;
criativo;
quer ser original;
quer liberdade;
quer ter iniciativa;
responsvel;
quer estabilidade;
busca qualidade de vida ;
est sempre insatisfeito;
no individualista.

7. TEORIA ESTRUTURALISTA
7.1. AMITAI ETZIONI
considerado um dos mais importantes pesquisadores da Teoria Estruturalista,
mais especificamente da Teoria Estruturalista da Administrao, uma das ltimas correntes desenvolvidas na chamada Escola Clssica da Administrao, a qual destaca e
classifica as organizaes da seguinte forma.
Organizaes especialistas: so as que possuem alto nvel de especializao
dos seus recursos humanos, onde predomina a autoridade e a tcnica (especializao).
Organizaes no especializadas: organizaes que desenvolvem atividades de
produo de bens, onde so definidos os objetivos especficos, estabelecimento
de metas e controle das mesmas.
Organizao de servios: desenvolvem atividades de servios onde as pessoas
no possuem vnculo, tendo uma atividade temporria e com tarefas bem especficas a serem realizadas. O vnculo ocorre por meio de um contrato de prestao
de servios, por tarefa ou por tempo determinado.
No incio da dcada de 90, Etzioni enfatizou a importncia de todas as sociedades
devem promoverem um equilbrio entre direitos, responsabilidades, autonomia e ordem.
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7.2. PETER MICHAEL BLAU | SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL


Considerado um dos percussores do conceito de Sociologia Organizacional, uma
das maiores contribuies de Blau foi o estudo da macroestrutura dos sistemas de grandes escalas nas organizaes, classes sociais e as dimenses nas quais as sociedades
esto estruturadas. Dessa forma, considerado o fundador dos estudos no campo da
Sociologia nas Organizaes.
aplicao das teorias levando em considerao os fenmenos sociais;
estudos sobre a mobilidade social ascendente;
como as estruturas da populao influenciam no comportamento;
seu estudo chamado Espacial Blau mapeou a grande variedade de foras sociais
no comportamento humano.
8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
8.1. RICHARD BECKHARD | TEORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Richard Beckhard desenvolveu seus estudos no sentido de definir o conceito de
desenvolvimento organizacional como um esforo planejado em toda a estrutura da
organizao, que deve ser gerido a partir do nvel estratgico (topo da pirmide), no
sentido de aumentar a eficcia por intermdio do planejamento e da organizao dos
processos, utilizando a cincia comportamental. Beckhard contribuiu tambm no desenvolvimento da frmula do processo de mudana organizacional.
8.2. KURT LEWIN | PSICOLOGIA SOCIAL E CINCIA DA CONDUTA
Lewin, chamado tambm de Pai da Psicologia Social, procurou analisar os processos de motivao dos funcionrios e desenvolveu o que foi chamado de Cincia da
Conduta, que assim caracterizada:
reconhece a existncia de grupos formais e informais;
esses grupos influenciam nos processos de organizao;
as necessidades humanas exercem influncia no trabalho;
a interao individual fundamental para os trabalhadores;
conceito de homem psicolgico, que caracterizado pelo fato de que seus sentimentos influenciam no desempenho do seu trabalho.
Caractersitcas da Teoria de Campo de Lewin:
o comportamento do indivduo deriva da coexistncia dos fatos;
o comportamento depende do campo atual onde o indviduoindivduo desenvolve
as suas atividades na organizao;
os indivduos participam de uma srie de espaos vitais, tais como a famlia,
escola, trabalho, igreja, dentre outros, e esses locais so construdos sob a influncia de inmeras variveis de fora sobre o sistema.
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Crticas a Teoria de Campo de Lewin:


considerada uma abordagem demaggica, pois fala-se muito em regras, porm,
na prtica, elas no so cumpridas;
no reconhece que as variveis externas influenciam na motivao dos funcionrios
(grupos informais e suas articulaes);
desconsidera a diviso de classes sociais;
no reconhece a organizao formal.
8.3. RENSIS LIKERT | ESTILOS DE LIDERANA
Likert analisou e definiu os estilos de liderana e gerncia, procurando relacionar o
sucesso alcanado por algumas empresas com o estilo de liderana e a poltica de pessoal
adotados. Segundo ele, existem os seguintes estilos de liderana.
Autoritrio coercivo: autocrtico, fortemente arbitrrio; organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao; punies e ameaas so utilizadas
para que as tarefas sejam realizadas.
Autoritrio benevolente: autoritrio e impositivo, porm mais condescendente;
existe alguma consulta e delegao aos membros da organizao.
Consultivo: caracteriza-se por ser mais participativo, no sentido de aceitar e acatar
algumas sugestes feitas pelos demais membros da organizao; as tarefas a serem realizadas so discutidas previamente e, consequentemente, faz com que os membros da
organizao sintam-se mais participativos em todos os processos.
Participativo: democrtico e todos participam na tomada de decises, alm disso,
existe uma boa comunicao entre os setores dos diversos membros da organizao.
8.4. FRED EMERY | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Foi um dos estudiosos na rea de Desenvolvimento Organizacional (D.O.). Suas
principais contribuies esto no interesse pela natureza do trabalho, em particular na
forma como os trabalhadores organizavam-se para atingir os objetivos organizacionais
e individuais, mantendo seus valores e ideias.
8.5. ROBERT ROGER BLAKE E JANE S. MOUTON | GRID GERENCIAL
um modelo de grid gerencial e tambm funciona como uma ferramenta de
avaliao das lideranas nas organizaes. Baseado no Grid Gerencial, foi
possvel identificar quatro tipos de liderana:a preocupao mxima com a
produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados;
a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo a liderana
busca sempre a harmonia na organizao, mesmo que tenha que sacrificar a
eficincia e a eficcia do trabalho realizado;
a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o
lder que desempenha uma gerncia empobrecida e adota uma postura passiva,
fazendo o mnimo para garantir a sua permanncia na empresa;
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mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que


v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados e, dessa forma,
estimula a mxima participao e interao entre seus subordinados.
8.6. EDGAR HENRY SCHEIN | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Desenvolveu seus estudos no conceito de Desenvolvimento Organizacional, o que
fez com que promovesse o chamado Modelo de Schein de Cultura Organizacional.
Tal modelo lhe deu crditos no conceito de Cultura Organizacional, identificando trs
nveis distintos de culturas organizacionais:
1. nvel dos artefatos visveis ambiente construdo, arquitetura, layout, vesturio e documentos;
2. nvel dos valores valores que governam o comportamento das pessoas,
como as manifestaes culturais;
3. nvel dos pressupostos bsicos pressupostos que determinam como os
membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
8.7. CHRIS ARGYRIS | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL | CINCIA DA
AO | TEORIA DA MATURIDADE
Em seus primeiros estudos, Chris Argyris explorou o impacto de estruturas organizacionais formais, dos sistemas de controle e da gesto de indivduos e como eles respondiam e se adaptavam. Posteriormente, mudou o foco de seus estudos para o conceito
de Mudana Organizacional.
A ideia de Cincia da Ao refere-se anlise do comportamento dos seres humanos diante de situaes ditas complicadas. Dessa forma, prope o que veio a se chamar
Teoria da Maturidade, a qual pressupe que o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contnuo de uma situao de imaturidade para uma
situao de maturidade.
O que, ento, segundo Argyris, caracteriza uma pessoa madura? A resposta est
nas seguintes caractersticas:
ativa;
independente;
autoconfiante;
autocontrolada.
Argyris afirma ainda que o funcionrio com elevado grau de maturidade, ao se
deparar com uma situao dessas, tende a tomar uma de trs atitudes seguintes:
fuga traduz-se na demisso, faltas ao trabalho etc;
luta por meio de estruturas como sindicatos ou mesmo por meio da organizao informal;
adaptao refere-se ao desenvolvimento de uma atitude de apatia e indiferena, onde o salrio representa a compensao por uma forma de castigo.
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E uma pessoa imatura?


passiva.
Dependente.
Tem falta de confiana.
Sente necessidade de ser controlada pelos outros.
8.8. WILLIAN REDDIN | TEORIAS DE LIDERANA
Segundo Reddin, os quatro estilos de lideranas so identificados pelas seguintes caractersticas:
dedicado alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as relaes interpessoais produtivas;
integrado alta orientao para a tarefa e para as relaes interpessoais produtivas;
separado baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as relaes
pessoais produtivas;
relacionado alta orientao para as relaes pessoais produtivas e baixa orientao para as tarefas.
9. ESCOLA SISTMICA
9.1. LUDWING VON BERTALANFFY | TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Um sistema um conjunto de partes (setores/departamentos), que devem sempre
ser intergligados e interdepedentes entre si. Esse conjunto forma um todo unitrio com
determinado objetivo e efetua determinada funo.
Ainda podemos definir um sistema como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, onde cada um dos
elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado
maior do que o resultado que as unidades poderiam ter, se funcionassem independentemente (ALVAREZ, 1990, p.17).
Ludwing Von Bertalanffy, em 1951, afirma que um sistema (organizao) composto por partes que sempre devem agir de maneira interligada e interdependente, para
que possa funcionar de forma eficiente e eficaz. Se fizermos uma anlise, no podemos
imaginar que uma empresa com vrios departamentos desenvolva as suas atividades de
maneira independente.
Um sistema pode ser analisado da seguinte forma:
Processamento
Sadas
Transformao
Input
produto
final
entradas
servios prestados
insumos
Output
feedback

Feedback: processo de retorno. Quando todas as foras que atuam no sistema


esto equilibradas, ou seja, nenhuma mudana est acontecendo, dizemos que o
sistema est em equilbrio esttico.
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Homeostase: condio de equilbrio dinmico entre, pelo menos, duas variveis


do sistema.
Feedback negativo ou retroalimentao negativa: opera dentro de um sistema
para restaurar uma varivel para um valor inicial.
Feedback positivo ou retroalimentao positiva: opera dentro de um sistema para
impulsionar um futuro varivel do seu valor inicial (aprimoramento).
Sistema fechado: aquele em que as interaes ocorrem somente entre os componentes do sistema e no com o meio ambiente.
Sistema aberto: aquele que recebe a entrada do ambiente e/ou lanamentos de
sada para o meio ambiente.
9.2. TEORIA DO CAOS
Caos a cincia da natureza global dos sistemas. Assim sendo, devemos agora
estender a teoria de sistemas para incluir os fenmenos que se encontram fora do nosso
normal. Portanto, a Teoria do Caos uma tentativa de explicar e modelar os componentes aparentemente aleatrios de um sistema, fixando que os sistemas so sensveis
s condies iniciais, para que as mudanas aparentemente pequenas possam produzir
grandes mudanas.
9.3. RUSSELL L. ACKOFF
Considerado o pioneiro no campo da Pesquisa Operacional, Sistemas de Pensamento e Cincia da Gesto, pesquisando como o pensamento sistmico se relaciona com
o comportamento humano.
10. ESCOLA QUANTITATIVA
10.1. JOHN VON NEUMANN | TEORIA DOS JOGOS
Foi o criador do campo da Teoria de Jogos, ramo da Matemtica Aplicada que
estuda situaes estratgicas onde jogadores escolhem diferentes aes na tentativa de
melhorar seu retorno. Participou tambm do Projeto Manhattan, no qual um grupo de
cientistas criaram a primeira bomba atmica.
11. ESCOLA CONTINGENCIAL (ESCOLA DE ADMINISTRAO POR OBJETIVOS)
11.1. PETER F. DRUCKER | GESTO
Drucker atualmente um dos pensadores e escritor mais conhecidos e influentes
sobre a Gesto Organizacional. Dentre seus estudos, podemos destacar os seguintes
pontos que serviram de base para o aprimoramento dos processos de gesto corporativa
nas organizaes:
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descentralizao e simplificao as empresas trabalham melhor quando so


descentralizadas;
respeito do trabalhador os funcionrios so ativos, e no passivos. Os trabalhadores informados so os ingredientes essenciais da economia moderna;
necessidade de gerir os negcios, equilibrando uma variedade de necessidades e
objetivos, ao invs de subordinar uma instituio para um nico valor;
a responsabilidade primria da empresa atender seus clientes o lucro no o
objetivo principal, mas sim uma condio essencial para a existncia continuada
da empresa;
uma organizao deve ter uma maneira correta de executar todos os seus
processos de negcio.
11.2. GEORGE ODIORNE | ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
George Odiorne aperfeiou a medio quantitativa dos objetivos das organizaes.
O sistema de Administrao por Objetivos (APO) pode ser definido como um processo
pelo qual o administrador superior e o administrador subordinado identificam em conjunto as metas que lhes so comuns, definem as principais reas de responsabilidades
de cada funcionrio, em termos dos resultados esperados, e usam esses indicadores de
desempenho como guia para os processos de produo da organizao, de maneira que
possa ser medido o desempenho de cada um dos membros.
11.3. DOUGLAS MURRAY MCGREGOR
Introduziu a abordagem qualitativa na Administrao por Objetivos nas organizaes, visando o desenvolvimento profissional de seus membros.
11.4. JOHN W. HUMBLE
Definiu em seus estudos que a APO (Administrao por Objetivos) um estilo de
gerncia que exige muita disciplina por parte dos gestores, necessitando para o seu bom
funcionamento a criao de planos de melhoria de processos, a reviso crtica dos planos
de melhoria, acompanhamento contnuo e sistemtico do desempenho, entre outros.
11.5. TOM BURNS | TEORIA DA CONTINGNCIA
Burns considerado o precursor da Teoria da Contingncia, onde prope a anlise
e a correlao entre as prticas de gesto organizacional e o ambiente externo. Classificou ainda as organizaes em dois tipos: mecanicistas e orgnicas.
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11.6. WARREN BENNIS | VANTAGEM COMPETITIVA


Classifica as lideranas como instrutores e microadministradores, que exigem mais
compromisso que a submisso de seus subordinados e se concentram na qualidade e no
servio ao cliente mais que em nmeros. Ainda considera que as organizaes hierarquizadas e burocrticas tero grandes dificuldades em se adaptar s mudanas necessrias.
Indica que as aes de um lder devem ter como base a trade:
ambio;
conhecimento e especializao;
integridade.
11.7. H. IGOR ANSOFF
Props o que se chamou de Matriz de Ansoff, ferramenta de marketing utilizada
em organizaes que tem como objetivo o crescimento do produto no mercado. A matriz
composta de quatro categorias principais, so elas:
desenvolvimento do produto;
penetrao no mercado;
diversificao;
desenvolvimento do mercado.
11.8. WILLIAM H. STARBUCK | DESIGN ORGANIZACIONAL
Por meio de seus estudos, Starbuck contribuiu para a definio do conceito de autoconcepo das organizaes, design organizacional, nichos ambientais, bem como da
pesquisa comportamental. Trouxe contribuio para o campo da gesto por meio do
design organizacional e da relatividade da percepo dos gestores, interao entre a
racionalidade e ideologias, mtodos prescritivos ainda experimentais e a gesto de crises
por meio de padres comportamentais.
11.9. MICHAEL E. PORTER | MODELOS DAS CINCO FORAS
Desenvolveu em seus estudos o chamado Modelo das Cinco Foras de Porter, que
so assim descritas:
1. Rivalidade entre os concorrentes: determinante para a competitivade do
mercado e para a concorrncia na questo do produto, em funo de mercado, inovaes, tecnologias marketing, dentre outras.
2. Poder de negociao dos clientes: capacidade que os clientes tm no sentido
de pressionar as empresas para que atendam s suas demandas, expectativas e
necessidades. Tambm pode ser reconhecido como mercado de realizaes.
3. Poder de negociao dos fornecedores: mercado de fornecedores de
insumos, matrias-primas, componentes e servios. Os fornecedores tem
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a capacidade de oferecer ou no esses componentes, porm, com os conceitos mais atuais, essa prtica no promove benefcios para nenhuma das
partes (fornecedor e empresa). Dessa forma, as duas partes sempre devem
sair ganhando.
4. Ameaa de entrada de novos concorrentes: conceito muito claro, evidenciando a necessidade de se quebrar algumas barreiras, pois estas podem
e ameaam a livre concorrncia, tanto para empresas que j atuam no
mercado quanto para as que querem acessar o mercado j existente ou
novos mercados.
5. Ameaa de produtos substitutos: produtos ou servios que j existam no
mercado e que, de alguma forma, promovem uma ameaa. Assim, os substitutos podem afetar os lucros dos produtos ditos normais ou j existentes
no mercado.

12. ESCOLA MODERNA | TEORIA DA ADMINISTRAO DE PROCESSOS


12.1. WALTER A. SHEWHART | CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE
Shewhart demonstrou a importncia dos controles estatsticos em relao apurao dos resultados dos processos de qualidade de produo nas indstrias.
Principais inovaes:
criou o CEP;
os dados no tm significado se apresentados parte de seu contexto. Ou seja,
a anlise dos dados obtidos e tabulados pelo controle estatstico depende da
situao encontrada na empresa naquele momento. A lei da situao essencial
e fundamental para que se possa analisar a realidade da organizao e propor
melhorias nos processos.
conjuntos de dados possuem sinais e rudos. Para ser capaz de extrair informao, deve-se separar o sinal dos rudos dentro dos dados.
12.2. WILLIAM EDWARDS DEMING | QUALIDADE
Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos
Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo, porm, mais conhecido
pelo seu trabalho no Japo. L, a partir de 1950, ele ensinou a altos executivos como
melhorar os projetos, a qualidade dos produto, testes e as vendas (este ltimo por intermdio dos mercados globais) por meio de vrios mtodos, incluindo aplicaes estatsticas como a anlise de variantes e o teste de hipteses. Suas contribuies significativas para o Japo tornaram esse pas notrio na fabricao de produtos inovadores de
alta qualidade. Dessa forma, Deming considerado o estrangeiro que gerou o maior
impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX.

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12.3. OS 14 PONTOS PARA A GESTO


Os 14 Pontos para a Gesto descrevem o caminho para a qualidade total, o qual
deve ser continuamente aperfeioado (Deming, 1990, p. 18).
1. Criar constncia no propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim
de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A Administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana em direo transformao.
3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto.
4. Acabar com a prtica de negcios compensadores baseados apenas no preo.
Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiana.
5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade, a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas
a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a
liderana empresarial necessita de uma completa reformulao.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao por meio de nmeros e
metas numricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno
dos supervisores deve estar voltada para a qualidade e no para os nmeros.
Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto
de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de
mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para
todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao.
A transformao tarefa de todos.

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12.4. JOSEPH MOSES JURAN | PRINCPIO DE PARETO


Juran foi o precursor na aplicao do Princpio de Pareto, para resolver os problemas com qualidade dos produtos e servios.
O mtodo Pareto considera que 80% dos problemas identificados nos processos
organizacionais so causados por 20% de causas. Em linhas gerais, Juran defendia a
seguinte ideia: o que importa a qualidade do produto final ou o produto acabado.
12.4.1. Trilogia de Juran
1. Planejamento da qualidade:
identificar quem so os consumidores;
identificar as necessidades e expectativas dos consumidores;
traduzir essas necessidades para o prprio idioma (linguagem do consumidor);
desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores;
otimizar o produto para que atenda tanto s nossas necessidades quanto s dos
consumidores.
2. Controle da qualidade: processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante os processos de produo. usado para evitar ou corrigir que
variveis interfiram no processo de produo.
3. Melhoria da qualidade: processo de melhoria contnua e constante da qualidade, por meio de mudanas previstas e previamente planejadas.
ATENO!
Breakthrough: conceito desenvolvido por Juran, o qual estabelece que as melhorias alcanadas
devem ser incorporadas ao novo produto, bem como novos padres, de maneira que a organizao passe a adotar novos nveis de qualidade.

12.4.2. Outras proposies de Juran


Mudar a cultura das empresas, a partir do fator humano, incentivando a educao
do trabalhador, pois s assim se consegue um padro de educao para o gerenciamento da qualidade nas organizaes.
Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e satisfaz-los.
Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir
custos de produo.
Estar envolvido em todos os processos, de maneira a identificar as necessidades
dos clientes.
Treinar todos os nveis hierrquicos da organizao, nos processos de gerenciamento da qualidade.
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Agregar metas de qualidade ao planejamento de negcios.


Fornecer participaes fora de trabalho.
Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidade.
12.5. ARMAND FEIGENBAUM | CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL / GESTO DA
QUALIDADE TOTAL (GQT)
Em seus estudos, defende que a qualidade um trabalho de todos os membros da
organizao, pois no possvel que o departamento de produo fabrique um bem de
maneira isolada, ou seja, todos os departamentos e setores da organizao devem fazer
parte do processo de produo, fornecendo ferramentas para que o resultado final, o
produto, esteja dentro das especificaes previamente estipuladas, bem como todo o
processo produtivo.
12.6. KAORU ISHIKAWA | DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO
Sua maior contribuio foi no sentido de estabelecer uma estratgica para o desenvolvimento de um padro japons de qualidade. importante salientar que, segundo o
pensamento de Ishikawa, no prado japons de qualidade existe uma participao ampla
de todos os membros da organizao. Ele estabeleceu o chamado Diagrama de Causa e
Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, considerado uma ferramenta
poderosa para identificar, analisar e resolver problemas nos processos organizacionais.
Ishikawa concedeu em seus estudos:
a importncia da sustentao e da liderana;
vida longa aos produtos, pelo fato de ter sido produzido com qualidade total;
os padres previamente estabelecidos deviam gerar programas contnuos de
qualidade, devendo ser constantemente avaliados e renovados.
12.7. THOMAS DAVENPORT | GESTO DO CONHECIMENTO
Desenvolveu seus estudos focando o conceito da Gesto do Conhecimento, em que
observa que os conhecimentos que os trabalhadores aplicam na organizao so derivados de diversas formas, tais como: por comparao, pela experimentao, por conexo
com outros conhecimentos e por meio das outras pessoas.
Estudou o processo de Reengenharia1, no contexto dos negcios, de maneira interligada, como a administrao do conhecimento e da informao. Dessa forma, melhorou a anlise competitiva das organizaes.
1

Reengenharia um sistema administrativo utilizado pelas empresas para se manterem ou se tornarem competitivas
no mercado, alcanando seus objetivos e metas, de modo a reformular o modo de fazer negcios, atividades, tarefas
e/ou processos.

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13. TEORIA DA EXCELNCIA DAS ORGANIZAES


13.1. MAX WEBER | TEORIA DA BUROCRACIA
Weber estava focado nos aspectos formais do processo administrativo, ou seja, os
meios racionais para dirigir as atividades de muitos indivduos ocupantes de cargos
diferentes, visando atingir um objetivo comum. Sua principal preocupao era de saber
como as organizaes esto procedendo para poder se perpetuarem nos ambientes que
esto atuando. Para ele, a ao toda conduta humana dotada de um significado subjetivo dado por quem a executa; e ao social toda conduta dotada de sentido para quem
a efetua. A ao social deve ser praticada com inteno.
Os trs tipos de autoridade, segundo Weber
Autoridade tradicional: apoiada nos costumes e prticas anteriores (a fraqueza
considera que as experincias passadas sempre sero as melhores e as mais
adequadas para se seguir).
Autoridade carismtica: autoridade baseada na devoo santidade, ao herosmo
ou a um carter exemplar, especfico e excepcional de um indivduo (a fraqueza
era o que no preparava seus sucessores).
Autoridade racional-legal: baseada em atingir objetivos especficos estabelecidos e baseados no direito legal da pessoa ocupante do cargo.
Weber descreveu a organizao baseada na burocracia e, ainda, os tipos de nfase
de organizao que surgiriam como consequncia do emprego da autoridade racional-legal. So eles:
nfase na forma fortalece o conceito de hierarquia (organograma);
especializao da tarefa e da competncia;
regras e normas de maneira que os objetivos fossem atingidos da forma como
foram planejados;
responsabilidades definidas para os ocupantes dos cargos;
registro todos os documentos relevantes da vida organizacional devem ser
documentados.
13.2. VICTOR H. VROOM TEORIA DA EXPECTATIVA
Seus estudos restringem-se ao fato de que a motivao para produzir rejeita noes
preconcebidas e reconhece as diferenas individuais entre os membros da organizao.
So trs os fatores que determinam a motivao para produzir:
os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos;
a relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos
individuais;

Reengenharia um trabalho participativo de elevada amplitude, direcionado para os negcios e seus resultados. Tem
como funo o desenvolvimento e a implementaao de novos processos que integrem funes e reas das organizaes, na busca da excelncia na realizao de servios e no fornecimento de produtos aos clientes internos e externos
das organizaes (REBOUAS, 2010).

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capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade,


medida que acredita poder influenci-lo.
A abordagem sugere que:
a organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em
relao s metas traadas;
as chefias devem gerir as expectativas dos subordinados, de forma a melhorar a
sua motivao;
sistema de recompensa em que medida os sistemas de recompensa ajudam a
resolver os problemas das pessoas.
13.3. LEON FESTINGER | TEORIA DA DISSONNCIA COGNITIVA
Dissonncia cognitiva um termo criado por Festinger e diz respeito ao conflito
que ocorre entre duas ideias, crenas ou opinies incompatveis, envolvendo indivduos
distintos.
Base da teoria: a pessoa tem como base a premissa de que cada indivduo se
esfora para estabelecer uma consonncia ou consistncia (coerncia) com ela
mesma.
Relao dissonante: o indivduo acredita que fumar nocivo sade, mas
continua fumando.
Relao consoante: o indivduo sabe que fumar nocivo sade e para de fumar.
Relao irrelevante: o indivduo considera que fumar nocivo e gosta de passear.
Concluso da teoria:
o comportamento das pessoas baseia-se em percepes pessoais e subjetivas;
as pessoas baseiam-se no na realidade da vida, mas sim nas suas prprias percepes.
13.4. STACY ADAMS | TEORIA DA EQUIDADE
Fundamenta-se no fato de que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, comparando-as com as dos seus colegas de trabalho.
A equidade refere-se a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu
trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros
colegas recebem em troca dos esforos empregados. uma relao de comparao
social. Porm, quando essa relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre
a inequidade (inequidade o oposto de equidade, ou seja, tratamento oposto, desigualdade no tratamento). Caso isso acontea, o indivduo poder comporta-se da
sequinte forma:
apresentar uma reduo ou um aumento em nvel de esforo;
poder fazer tentativas para alterar os resultados;
poder distorcer recursos e resultados;

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poder mudar de setor ou at de emprego;


poder provocar mudanas nos outros;
poder trocar o grupo ao qual est se comparando.
Metodologia proposta para recompensas




Participao nos lucros.


Administrao e empregados so quem determinam metas a serem alcanadas.
Se as metas forem alcanadas, empregados recebem uma quantia.
Se superadas, recebem bonificao relacionada ao nvel de desempenho.
A equidade subjetiva, o que pode parecer justo para o superior, pode no parecer
justo para o subordinado.

13.5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS


O conceito de estrutura organizacional refere-se forma pela qual as atividades
de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas (STONER, 1992). Todas
as empresas possuem dois tipos de organizaes, que devem ser respeitadas e sempre
levadas em considerao, so as formais e informais.
13.5.1. Organizaes Formais
So aquelas planejadas e formalmente representadas, em alguns aspectos, por meio
do seu organograma2. Tm como caractersticas:
nfase nas posies em termos de autoridade e responsabilidades;
estvel;
est sujeita ao controle;
est em uma estrutura;
existe uma liderana formal.
13.5.2. Organizaes Informais
H interao social dos trabalhadores. Se desenvolve espontaneamente quando
esse grupo se rene. So relaes que no aparecem no organograma da empresa,
porm existem e influenciam demasiadamente em todos os processos formais.
Caractersticas:
est nas pessoas;
sempre existiro;
a autoridade flui na maioria das vezes de forma horizontal;
instvel;
no est sujeita a controle;
2

Organograma: refere-se a um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao.

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est sujeita a sentimentos;


existe um lder informal;
desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Vantagens da estrutura informal:
proporciona maior rapidez no processo;
complementa a estrutura formal;
reduz a carga de comunicao dos chefes;
motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle;
possibilidade de atritos entre pessoas.
13.5.3. Tipologia de Estrutura Organizacional





Funcional.
Clientes.
Produtos.
Territorial.
Por projetos.
Matricial.

13.5.4. Componentes da Estrutura Organizacional


a) Sistema de responsabilidade:
departamentalizao;
linha e assessoria;
especializao do trabalho.
b) Sistema de autoridade:
amplitude administrativa ou de controle;
nveis hierrquicos;
delegao;
centralizao e descentralizao.
c) Sistema de comunicaes:
o que;
como;
quando;
de quem;
para quem.
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13.5.5. Nveis de uma estrutura organizacional


Nvel estratgico.
Nvel ttico.
Nvel operacional.
13.5.6. Tipos de Estrutura Organizacional
a) Matricial: o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias
de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais.
Gerente
Geral
Secretaria
Engenharia

Assessoria

Suprimentos

Adm/Finanas

Uni/Info
Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Fonte: autor, 2012.

b) Funcional: so agrupadas de acordo com as funes da empresa.


Presidente

Diretor Financeiro

Diretor de Marketing

Diretor de
Recursos Humanos

Assistente Financeiro

Assistente de MKT

Assistente de RH
Fonte: autor, 2012.

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c) Projeto: as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias.


Executivo
Chefe

Gerente
Funcional

Coordenao
de Projetos

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal
Fonte: autor, 2012.

d) Mista: muitas organizaes usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas.
Conselhos de
Acionistas
Conselho
Consultivo

Conselho
Tcnico
Presidente

Unidade
Informtica

Secretaria

Auditoria
Depto. de
Produo

Depto. de
Markenting

Diviso
Petroquimica

Depto. de
Suprimentos
Diviso de
Plsticos

Depto. de
Finanas

Diviso de
Embalagens
Fonte: autor, 2012.

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e) Estrutura em rede
Empresa de
Contabilidade

Empresa de
Desenhos e Projetos
Empresa Intermediria
(Core Business)

Empresa de
Distribuio

Empresa de Vendas
Empresa de
Manufatura

Fonte: Chiavenato, 1998.

f) Estrutura Horizontal (Sistmica)


Mercado
Setor Rotas
Asia e
Africa

Setor Rotas
Amrica

Setor Rotas
Europa

Setor Rotas
Domsticas
Dinamarca

Setor Rotas
Domsticas
Sucia

Setor Rotas
Domsticas
Noruega

Diviso
Comercial
Vice
Presidente

Finanas

Presidente
Unidades
Centrais de
Administrao

Planejamento e
Controle

SAS
Dinamarca

SAS
Sucia

SAS
Noruega

Fonte: Organograma da Scandinavian Airlines System (SAS), 1991.


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14. O PROCESSO DE COMUNICAO NAS EMPRESAS


Um dos grandes problemas existentes nas organizaes so os processos de comunicao interna, pois, muitas vezes, eles causam conflitos negativos. A comunicao
deve ser utilizada de maneira bilateral, ou seja, um processo que caminha em uma
via de mo dupla, onde um emissor transmite a mensagem por meio de um canal e o
receptor decodifica a mensagem, que envia de volta algum sinal de retroao, retroinformao ou feedback.
14.1. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE COMUNICAO
uma prioridade estratgica para a empresa.
o processo de transmisso da informao de uma pessoa para a outra, sendo
ento compartilhada por ambas.
Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a
receba e a compreenda.
Para que a comunicao obtenha eficcia, preciso duas habilidades gerenciais importantes:
saber ouvir, ou seja, captar a mensagem para decodific-la e interpret-la
adequadamente;
saber transmitir melhor, falar e sinalizar a mensagem para que ela seja corretamente interpretada por quem receba:
pare de falar;
ponha a pessoa vontade;
mostre sua vontade de ouvir;
remova todas as distraes potenciais;
crie empatia com a outra pessoa;
seja paciente, no responda to rapidamente;
no seja precipitado, segure seu temperamento;
v devagar nos argumentos e nas crticas;
responda claramente s questes;
pare de falar.

15. NOES DE RECURSOS HUMANOS


Um dos grandes fenmenos que a histria nos deixa como referncia a Revoluo Industrial. Antes dela, as atividades produtivas restringiam-se somente produo
artesanal. Com o advento da indstria, os trabalhadores artesanais perderam o controle
do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar como empregados, perdendo
a posse da matria-prima, do produto final e do lucro.
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Surgem, ento, alguns pensadores que se referem Administrao Cientfica,


desenvolvendo estudos no sentido de aprimorar o entendimento dos processos das relaes de trabalho e, mais frente, as preocupaes com a relao empresa/recursos
humanos.
O sistema de Recursos Humanos composto por vrios subsistemas, que tornaram-se importantssimos para a anlise e o entendimento de todo o processo que envolve a
rea, so eles:
subsistema de proviso de RH consiste no planejamento de RH e na pesquisa
de mercado no que se refere mo de obra, abrangendo as fases de recrutamento,
seleo, capacitao, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos;
aplicao de RH anlise e descrio dos cargos na organizao, integrao
entre todos os cargos existentes, planos de gratificao, benefcios etc.;
desenvolvimento de RH programas de capacitao, treinamento e/ou desenvolvimento;
monitorao de RH processo de acompanhamento de banco de talentos
existente na empresa, ou seja, o controle peridico e sistemtico de todos os
recursos humanos.
15.1. CARACTERSTICAS DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES
Estabilidade: grau satisfatrio de estabilidade de RH na empresa, de maneira a
evitar mudanas muito constantes.
Consistncia: a aplicabilidade da poltica de RH deve ser igualitria para todos
os nveis da empresa.
Flexibilidade: capacidade de adaptao s mudanas que surgem ou se fazem
necessrias, diante da modificao de cenrios.
Generalidade: a poltica de RH deve ser comum a todos os nveis da organizao.
Clareza e simplicidade: deve ser apresentada aos funcionrios de maneira clara,
objetiva e direta, no sentido de que exista um mesmo entendimento em todos os
nveis da empresa.
16. LIDERANA NAS ORGANIZAES
As teorias clssicas no tiveram a preocupao com o aspecto da liderana e com
as suas possveis implicaes nos processo de trabalho das organizaes. Com o surgimento das teorias das relaes humanas, identifica-se a grande influencia da liderana
informal no comportamento dos indivduos e dos grupos.
A liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio
do processo da comunicao, com objetivo de alcanar um ou mais objetivos. As teorias
sobre liderana foram classificadas da seguinte forma.
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16.1. TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE


Essa teoria enfatiza que a figura do lder possui alguns traos especficos de personalidade que do o diferencial em relao aos demais membros da organizao. Dessa
forma, a personalidade do lder influencia o comportamento dos demais membros da
empresa qual ele pertence.
Entre os traos mais comuns encontrados nesses lderes, podemos destacar:
energia, aparncia e peso;
adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana, quando nos referimos
aos traos de intelectualidade;
sociais cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
impulso de realizao, persistncia e iniciativa, relacionado capacidade e
vontade de realizaes.
16.2. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA
Teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder e
na maneira com a qual ele lidera seus subordinados.
O que um lder? aquele que consegue realizar coisas por meio de pessoas
(e com elas). aquele que consegue que outras pessoas produzam voluntariamente e
com satisfao, desempenhando suas tarefas acima dos nveis estabelecidos.

Diferenas entre Chefe e Lder


Chefe





imposto
Controla pessoas e d ordens
Foco na execuo da tarefa
Resolve problemas
Assume a responsabilidade
Dirige as pessoas

Lder




aceito
Lidera potenciais
Motiva
Foca no resultado
Ouve e ensina para resolver
problemas
Compartilha a responsabilidade
Serve as pessoas

Caractersticas de um lder:
se destacam desde a infncia;
so humildes (no serviais);
sabem dar crdito a quem merece (meritocracia);
sabem perder (mas no gostam);
irradiam energia positiva;
acreditam nas outras pessoas;
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sabem tomar decises;


sabem se comunicar;
sabem ouvir;
tem tempo para os subordinados;
educam pelo exemplo;
do feedback;
assumem riscos;
so otimistas;
so visionrios;
tem orgulho do que fazem e da empresa que trabalham.

16.2.1. Tipologia de lderes


Lder autocrtico: exige obedincia do grupo; no ouve os membros da equipe;
impositivo.
Lder liberal ou laissez-faire: possui um mnimo controle; delega aos membros
do grupo; estimula a criatividade; apenas oferece as diretrizes das tarefas e
cobra resultados.
Lder democrtico: solicita ideias e sugestes dos membros do grupo; estimula
participao e busca o consenso.
Situacional: possui as seguintes caractersticas:
maturidade do indivduo/grupo;
presses externas (metas, tempo);
conhecimento do indivduo/grupo;
experincia do indivduo/grupo;
cultura da empresa.
Centrada na tarefa ou Job Centered: preocupa-se basicamente com a execuo
da tarefa.
Centrada nas pessoas ou Empoyee Centered: preocupa-se com os aspectos
humanos de seus subordinados, procurando manter uma equipe de trabalho
atuante, com maior participao nas decises.
Com nfase na produo: a liderana exclusivamente voltada para os resultados das tarefas.
16.2.2. Estilos de liderana
Coercitiva: poder coercitivo do lder em relao aos seus subordinados.
Controladora: os subordinados limitam-se s ordens determinadas pelo lder,
cumprindo as que lhes so emanadas.
Orientadora: baseia-se na cooperao; permite livre integrao entre todos os
membros.
Integradora: parte do princpio de que todos os componentes da organizao so
capazes de contribuir para o bem comum.
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Situacional: cada componente da organizao tem seu tempo para o aprendizado


e o desenvolvimento profissional.
Delegao: uma forma de liderar pessoas para que elas assumam a autoridade
e responsabilidade de tomar decises.
ATENO!
No se delega autoridade, e sim responsabilidade.

E porque delegar?
Para desenvolver seus subordinados.
Para motivar subordinados.
Para aumentar o grau de iniciativa.
Para aumentar a criatividade, inovao, a partir das contribuies das pessoas.
16.2.3. Erros no processo de delegar



Delegar o que, como, quando e por qu?.


Delegar responsabilidade, mas no autoridade.
No combinar formas de controle (controle do processos).
Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que o lder.

Fundamenta-se no fato de que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, comparando-as com as dos seus colegas de trabalho.
16.2.4. Equidade
relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros colegas recebem em
troca dos esforos realizados. uma relao de comparao social. Porm, quando essa
relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a inequidade. Caso acontea
essa varivel, o indivduo poder comporta-se da sequinte forma:
apresentar uma reduo ou um aumento em nvel de esforo;
poder fazer tentativas para alterar os resultados;
poder distorcer recursos e resultados;
poder mudar de setor ou at de emprego;
poder provocar mudanas nos outros;
poder trocar o grupo ao qual est se comparando.
Metodologia proposta para recompensas:
participao nos lucros;
administrao e empregados determinam metas a serem alcanadas;
se alcanadas, recebem uma quantia;
se superadas, recebem bonificao relacionada ao nvel de desempenho.
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17. AMBIENTE ORGANIZACIONAL


17.1. O AMBIENTE INTERNO NAS ORGANIZAES
O ambiente interno de uma organizao refere-se aos diversos nveis administrativos que a empresa possui: setores, reas, divises e departamento etc. Em regra, o
nvel da organizao onde os problemas surgem com uma maior rapidez e com implicaes rpidas.
Identificar e expor as dificuldades que a empresa possui um dos objetivos da anlise do ambiente interno das organizaes. Esse objetivo tem como funo evidenciar
as deficincias e qualidades, identificando os pontos fortes e fracos que so determinantes para o bom desempenho da empresa.
Uma maneira eficiente de se realizar essa anlise promover um comparativo entre
empresas que atuam no mesmo ramo de atividade, sem que se esquea de que no
existe uma receita de bolo que pode ser utilizada por todas as empresas. Para cada
realidade, para cada momento, uma receita deve ser utilizada.
Anlise dos pontos fortes e fracos
Pontos fortes: esto relacionados com a vantagem competitiva entre as organizaes, visto que o processo de globalizao proporcionou uma entrada de
inmeras empresas que oferecem produtos iguais ou similares, provocando,
dessa forma, uma competio acirrada.
Pontos fracos: desvantagem competitiva que uma organizao tem sobre a outra,
tendo em vista as fraquezas.
fundamental para o sucesso estratgico da empresa que a rea de atuao seja
escolhida considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser
vista pelas suas principais capacidades. Isso no significa dizer, porm, que a empresa
deve abandonar atividades nas reas em que no est especializada.
Observe a seguir os fatores que devemos levar em considerao para a definio do
ambiente interno da empresa:
aspectos organizacionais rede de comunicao; estrutura da organizao;
registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras;
habilidade da equipe administrativa;
recursos humanos relaes trabalhistas; prticas de recrutamento, programas
de treinamento, sistema de avaliao de desempenho, sistema de incentivos,
rotatividade e absentesmo;
marketing segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia de preo,
estratgia de promoo, estratgia e canais de distribuio;
produo layout das instalaes da fbrica, pesquisa e desenvolvimento, uso
de tecnologia, aquisio de matria-prima, controle de estoques e terceirizao
da mo de obra;
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financeiros liquidez, lucratividade, atividades, oportunidades de investimento


e custos alternativos de investimentos.
E em relao aos fatores externos:
oportunidades referem-se s foras incontrolveis da organizao que influenciam nos processos de produo, podendo favorecer suas aes estratgicas. O
importante identific-las previamente, antes que as aes ocorram; ameaas
da mesma forma, tambm so incontrolveis pela empresa e criam obstculos
sua ao estratgica, mas podero ou no ser evitadas desde que conhecidas em
tempo anterior.
17.2. MUDANA ORGANIZACIONAL
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu na dcada de 60 e fruto das
concluses de vrios autores que desenvolveram seus estudos nessa rea. O conceito de
Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e
de capacidade adaptativa mudana.
Peter Drucker (1997) declara que as organizaes atuais esto sofrendo um processo
de mudana, que tem como fundamento a disseminao da informao. A empresa do
presente e do futuro deve estar baseada no conhecimento, tendo suas estruturas enxutas
e compostas por especialistas.
Adaptar os objetivos e as demandas da mudana tem sido um eterno desafio das
organizaes, mas nas ltimas dcadas isso se tornou mais crucial. Para responder
marcha das mudanas, organizaes esto adotando achatamentos, estruturas mais
geis e horizontais e culturas orientadas para o grupo.
Bennis (1976) cita que a mudana planejada um mtodo que emprega a tecnologia social para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicao de conhecimentos
sistemticos e apropriados para as questes humanas, a fim de provar aes e escolhas racionais. A mudana planejada aspira relacionar-se com as disciplinas bsicas das
cincias do comportamento, assim como o faz a Engenharia com as cincias fsicas e a
Medicina com as biolgicas.
17.2.1. Tipos de Mudana
Mudana de primeira ordem: linear, no implica em nenhum desvio fundamental na premissa sustentada pelos funcionrios na maneira de pensar e agir.
Mudana de segunda ordem: multidimensional, em mltiplos nveis, radical e
descontnua. Muda as premissas das pessoas.
Mudana radical: aquela cujo resultado uma revoluo importante na organizao e/ou nos sistemas que a compem.
Mudana incremental: mais frequente e menos abrangente, tem um impacto
menos traumtico sobre a organizao.
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17.2.2. O processo de mudana


A cultura organizacional um dos aspectos fundamentais no processo de mudana,
pois a cultura da empresa influencia o comportamento dos indivduos. Todo processo
de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no comportamento dos indivduos. Toda organizao constituda por trs elementos: estrutura, tecnologia e comportamento. Para que exista o processo de mudana, esse trs elementos devem existir.
Os tipos de mudanas nas organizaes
Mudanas nos mtodos de operao: maneira como o trabalho realizado,
localizao do trabalho, disposio das reas de trabalho, natureza dos materiais
utilizados, natureza da fbrica e das instalaes, maquinaria, ferramentas,
equipamentos, segurana e normas.
Mudanas nos produtos: especificao dos produtos e processos, materiais e
componentes, padres de qualidade.
Mudanas na organizao: estrutura, responsabilidades, nvel hierrquico,
delegaes, grupos de trabalho e superviso.
Mudanas no ambiente de trabalho: condies, sistemas de recompensas e
punies, padres de desempenho e mtodos de ao.
Estgios bsicos dos processos de mudana
1. Descongelamento: faz com que as pessoas sintam a necessidade de mudana.
Velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Para que
se identifique a situao a qual a empresa est existindo, necessrio realizar
um diagnstico.
2. Introduo das mudanas desejadas: novas ideias e prticas, onde so exercitadas e aprendidas.
3. Recongelamento: consolidao do novo padro de comportamento. Novas
ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento.
Variveis que podem afetar o processo de mudana organizacional
Insegurana: o indivduo no se sente apto a aprender novas tarefas.
Ameaa: o indivduo percebe que a mudana pode prejudicar a sua posio, o
cargo ou os benefcios j adquiridos.
Predisposio natural: um fator comum a todas as pessoas, genericamente,
independentemente da sua condio de homem social ou homem organizacional.
A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana: pode ser
desejvel pela organizao, para tornar mais eficaz o projeto de mudana.
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A falta de comunicao: favorece o clima de intranquilidade e incertezas,


promovendo o surgimento de informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana.
A forma como desenvolvido o processo: sem maiores preocupaes com a
conscientizao e participao dos elementos envolvidos, podem ocorrer
prejuzos, atrasos, sabotagens etc.
17.2.2.1. Fases do processo de desenvolvimento organizacional
DIAGNSTICO

PLANO DE AO

INTERVENO

(Identificao

(Estratgia

(Implantao

do problema)

de implantao)

das mudanas)

AVALIAO E
CONTROLE

Fluxograma do processo de desenvolvimento organizacional.


Fonte: Z Carlos, 2011.

1 Fase Diagnstico
Por meio do contato com os dirigentes da organizao, so identificados os problemas e as expectativas com relao resoluo dos mesmos. Na sequncia, se inicia
a fase de levantamento. O objetivo da etapa de diagnstico fornecer uma situao
inicial da organizao.
2 Fase Elaborao do plano de ao
A definio do plano de ao ou estratgia de mudana deve se apoiar no diagnstico realizado. O plano de ao deve levar em considerao as metas e prazos, as
tcnicas de interveno que sero utilizadas, os grupos-alvo e os resultados esperados.
O plano de implementao das mudanas deve considerar os valores, as relaes interpessoais e o clima organizacional.
Deve conter em um plano de ao:
metas e prazos estabelecidos;
o que ser feito, por quem, quando e como;
tcnicas de interveno que sero utilizadas;
grupos-alvo em cada processo;
caracterizao do resultado final desejado;
contar com a participao de todos os membros da organizao.
3 Fase Interveno
A interveno consiste em um conjunto de atividades previstas para os grupos-alvo, onde o seu sucesso de acerto est na escolha da estratgia certa. Tambm entenO contedo deste e-book licenciado para wandemberg martins leite - , vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo,
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demos interveno com sendo um conjunto de atividades estruturadas, previstas no


plano de ao, nas quais os grupos-alvo ou indivduos so envolvidos e se engajam no
desempenho de tarefas, direta ou indiretamente relacionadas mudana pretendida.
As atividades de interveno compreendem tambm o processo de conscientizao e
fixao de valores que devem permear todo processo.
4 Fase Avaliao e controle
A avaliao a ltima etapa de um ciclo e a primeira etapa de outro. A etapa
de avaliao a comparao entre os indicadores de desempenho da organizao no
momento em que foi desencadeado o processo de mudana e a situao observada aps
as primeiras intervenes, obtida por meio do controle. Para isso, importante saber o
conceito de indicador: ndice de monitoramento de algo que pode ser mensurvel.
Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de
nossas aes e de processos empresariais de atividades. So ferramentas de gesto ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de organizao.
so, entre outros, indicadores de desempenho:
produtividade global, por setor ou unidade;
diminuio de custos;
reduo de perdas no processo produtivo;
horas de trabalho;
rotatividade de empregados;
lucratividade.

18. CULTURA ORGANIZACIONAL


A Cultura Organizacional um modelo de pressupostos bsicos, que determinado
grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para
lidar com os problemas de adaptao externa e adaptao interna. A Cultura Organizacional envolve padres de comportamento, valores, crenas e pressupostos, onde o processo de mudana pode ocorrer de duas formas distintas: uma na forma de subsistema
que se liga estrutura mor3 da organizao, estratgia e aos sistemas polticos e tcnicos; e outra como uma superestrutura que determina todos os demais componentes.
Alguns dos componentes da Cultura so, normalmente, de origem histrica, do
ambiente e territrio onde a organizaao est inserida, de suas crenas e pressupostos,
de regras e regulamentos, do processo de comunicao, de ritos e cerimnias, de heris
e tabus ou, ainda, de produtos e servios com que est envolvida.
Cultura Organizacional
C.O = Confiana + Colaborao + Aprendizado + Perspectiva Sistmica + Tempo
3

maior; principal.

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Funes da Cultura Organizacional:


estabilidade, previso e reproduo;
fornecer modelos de comportamentos;
fornecer o que importante, vlido e as prioridades;
desenvolver linguagens de comunicao adequadas s organizaes;
reduzir incertezas e inseguranas no ambiente de trabalho.
Partes envolvidas na Cultura da Organizao:
fundadores e lderes;
grupos internos;
ambiente social pas, sociedade, mundo dos negcios, setor especfico, a
organizao no seu conjunto e histria;
toda cultura refere-se a um grupo, a um tempo e a um espao especficos.
Cuidados com a mudana cultural:
reconhecer as rupturas e a desordem;
os lderes devem exprimir confiana;
mudana como construo de novas habilidades e pensamentos;
tempo para adaptao e consolidao;
os novos padres da organizao devem ser claros e a avaliao bem definida.
Impactos durante o processo de mudana da Cultura Organizacional:
insegurana nos novos objetivos e metas definidos;
incerteza de padres de autoridade;
elevao dos rumores, fofocas e vulnerabilidades;
oportunistas estrategistas individuais;
queda na produtividade e lideranas fracas.

19. RECRUTAMENTO E SELEO DE RECURSOS HUMANOS


O processo de recrutamento e seleo insere-se num movimento mais amplo de
captao de pessoas no mbito das relaes macro e microeconmicas. Entende-se por
captao umas das vrias formas de movimentao de funcionrios nas organizaes
e no mercado.
O processo de recrutamento de responsabilidade da linha e funo de staff. A
deciso de linha oficializada por meio de uma ordem de servio, denominada requisio de emprego ou requisio de pessoal.
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19.1. TRIAGEM
Segundo Chiavenato (1997), triagem o espao de tempo que ocorre aps o recrutamento e antes do incio do processo de seleo. Alm disso, o processo de triagem
serve para promover uma economia para a empresa, no processo de seleo, onde, normalmente, utiliza-se uma srie de ferramentas que promovem custo de aplicao, alm
do tempo que utilizado nesse processo.
Existem, basicamente, dois mtodos de triagem:
a aplicao de um questionrio preliminar;
entrevista.
19.2. RECRUTAMENTO
Recrutamento e seleo so processos que fazem parte da rotina de preenchimento
de vagas em aberto (ou que ainda iro ser disponibilizadas) no quadro de pessoal e que
necessitam ser preenchidas. Recrutamento ainda pode ser entendido como um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Esses processos devem ser desenvolvidos de acordo com a estratgia de negcios
da organizao, onde ocorre fases de mudana, renovao e busca por pessoas com
potencial criativo e no conformistas.
Objetivos do recrutamento:
redimensionar um setor ou departamento;
criar novas reas;
lanar um novo produto;
aumentar a produo;
abrir novas unidades;
reestruturao administrativa;
oferecer um novo tipo de servio.
Tipos de recrutamento
a) Recrutamento interno: procura de candidatos dentro da prpria empresa.
Cuidados: gerenciar as expectativas, reduzindo a competio interna, o descontentamento e a frustrao daqueles que forem preteridos para a ocupao das
vagas abertas.
Vantagens:
o oferecimento de perspectivas de crescimento profissional;
desenvolvimento dos funcionrios da empresa em uma carreira;
menor custo direto;
conhecimento prvio do perfil de desempenho do candidato;
melhora do moral interno;
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demonstrao de valorizao do pessoal que j participa da empresa;


incentivo permanncia e fidelidade;
ausncia da necessidade de socializao ambiental.
Desvantagens:
bloqueia o acesso organizao de novos talentos e lideranas com novas
habilidades e competncias;
de alguma forma, diminui a concorrncia e desafios entre os funcionrios j
existentes.
b) Recrutamento externo: as organizaes recorrem a fontes externas normalmente para os cargos menos qualificados, para sua expanso e tambm para o preenchimento de posies cujas especificaes no podem ser satisfeitas pelo pessoal existente
na empresa.
Vantagens:
novas personalidades e talentos;
inovao na composio das equipes de trabalho;
atualizao de estilos e tendncias de mercado;
aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento pessoal
efetuados por outras empresas;
promove criatividade e inovao com ideias vindas de fora.
Desvantagens:
est ligado aos custos diretos e indiretos despendidos no processo;
normalmente mais demorado que o recrutamento interno;
menos seguro, em princpio, pois os candidatos externos so desconhecidos;
pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro das empresas, frustrando
o pessoal interno quanto ao encarreiramento das pessoas;
geralmente afeta a poltica salarial da empresa.
c) Recrutamento misto: quando a empresa d prioridade aos funcionrios da
empresa, mas tambm abre a candidatos externos.
Fontes de recrutamento
Consiste na consulta ao cadastro da prpria empresa (resultados de processos seletivos anteriores ou apresentao espontnea de candidatos) ou, ainda, em:
escolas tcnicas, faculdades e universidades;
sindicatos, associaes de classe e conselhos profissionais;
anncios em locais visveis e/ou especficos da empresa;
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cadastro de outros recrutadores, grupos informais;


intercmbio entre empresas do mesmo ramo e afins;
sites especializados em oferta de emprego;
empresas de outplacement4 e headhunter5;
anncios em jornais, revistas, rdios e televiso (canais aberto e fechado);
agncias de emprego;
site da prpria empresa.

19.3. SELEO
A seleo de pessoal um processo de responsabilidade do setor de Recursos
Humanos e faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo aps o recrutamento. O recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, ateno, incremento da entrada ou ainda de atrao, portanto, uma atividade positiva e convidativa.
J a seleo uma atividade de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de
classificao e, portanto, restritiva e baseada nas informaes obtidas no processo de
recrutamento, alm de outras, logicamente.
Logo, a tarefa bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados,
aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo da melhor maneira possvel. Segundo Chiavenato (1997), o processo de seleo de
responsabilidade de linha e funo de staff do rgo, departamento ou setor de Recursos Humanos.
19.3.1. O processo de seleo
o processo de escolha dos candidatos mais adequados para a organizao, dentre
todos os recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados.
Nem sempre o melhor candidato, do ponto de vista da capacidade intelectual,
experincia e outras habilidades com grau elevado, o melhor candidato para a
empresa, podendo, se contratado, ser uma fonte de frustrao e conflito para ele e
para a empresa.
19.3.2. Ferramentas utilizadas no processo de entrevista
a) Aplicao de provas fsicas: ocorre geralmente em um processo de seleo
pblica, um concurso pblico, onde, em seu edital, est previsto provas de aptido fsica.
4

uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas organizaes.

um caador de talentos ou especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais, a fim de
encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus servios. Geralmente, essa
empresa precisa que a contratao seja rpida e sigilosa.

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b) Psicolgicas: acontece quando um profissional, geralmente um psiclogo, aplica


alguns testes para avaliar caractersticas dos candidatos. Essas avaliaes servem de
suporte para que a linha de staff possa escolher qual o candidato mais adequado ao
cargo vago.
c) Provas de conhecimentos:
gerais referem-se aos temas gerais do cotidiano. Na grande maioria dos
certames, vimos esse contedo sendo cobrado na forma de Atualidades;
especficas referem-se cobrana de contedos especficos ao cargo que o
candidato pretende ocupar.
d) Testes psicotcnicos: so instrumentos padronizados que servem de estmulo
a determinado comportamento do examinado. Tem com objetivo predizer o comportamento humano, com base no que for levantado no teste. So provas ou verificaes
sistematizadas, no sentido de medir ou avaliar um atributo qualquer, uma aptido (ex.:
a inteligncia verbal), uma atitude (ex.: um preconceito), campo de interesses, traos
de personalidade (ex.: introverso, extroverso, agressividade), estabilidade emocional,
empatia, entre outros.
e) Testes vivenciais: so tcnicas que exigem respostas a situaes estruturadas, ou
no, de tal forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas.
f) Provas situacionais: so relacionadas s tarefas do cargo. Exemplo: digitar um
texto.
g) Dinmica de grupo: envolve jogos de grupos com situaes estruturadas, relativas, ou no, ao cargo em questo, nas quais os integrantes interagem. uma tcnica
muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integrao social
etc. No deve ser usada quando aspectos comportamentais sociais no so avaliados
para o cargo.
h) Psicodrama: tcnica que procura identificar alguns traos de personalidade do
candidato. Essa tcnica s deve ser utilizada por profissionais que a dominem plenamente, pois seu uso inadequado pode desencadear reaes inesperadas.

19.4. ENTREVISTA
A entrevista um instrumento muito importante no processo de seleo e por
isso deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar quais
so os fatores de ordem pessoal que podem atrapalhar a avaliao e a deciso sobre
o aproveitamento.
Habilidades de um entrevistador:
apresentao pessoal;
preparo;
coleta de dados;
anlise comportamental;
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concesso de informaes;
aplicao de testes, quando necessrio;
anlise global da situao;
concluso e avaliao final do candidato.

19.4.1. Fases da Entrevista


1 Fase Abertura: aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e expe a
proposta da entrevista e como ela ser conduzida.
2 Fase Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informaes necessrias avaliao do perfil pessoal e profissional.
3 Fase Troca: o momento no qual o entrevistado abre espao para que o
candidato faa perguntas sobre seus interesses, valores, atitudes e preocupaes
com a empresa e o seu possvel futuro nela.
4 Fase Fechamento: nesse momento, o entrevistador deve dar um pequeno
retorno (verdadeiro) sobre a entrevista e o entrevistado, e informar as etapas
futuras do processo seletivo.
Prs e contras da entrevista de seleo
Prs

Contras

Permite o contato face a face com o candidato.


Proporciona interao direta com o candidato.
Focaliza o candidato como pessoa.
Permite avaliar como o candidato se comporta e as suas reaes.

Tcnica altamente subjetiva e grande margem


de erro e variao.
Nem sempre o candidato se sai bem
na entrevista.
Difcil comparar vrios candidatos entre si.
Exige treinamento do entrevistador.
Exige conhecimento a respeito do cargo e
suas caractersticas bsicas.

Outros conceitos
Busca passiva: ocorre quando o profissional convidado a participar de um
processo de seleo.
Busca ativa: ocorre quando o profissional busca a sua participao em um
processo seletivo.
20. PLANO DE CARREIRAS
Plano de carreira consiste no conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estmulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores, de forma a contribuir com a qualificao dos servios prestados pelos rgos e
instituies, constituindo-se, assim, em um instrumento de gesto da poltica de pessoal.
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20.1. FINALIDADES
Facilita a tomada de decises dos gestores e das pessoas, pois tem a viso de
toda a organizao.
Auxilia o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao
de forma global.
Funciona como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de
pessoas, como R&S (Recrutamento e Seleo) e T&D (Treinamento e Desenvolvimento).
Assegura o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias
de um determinado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente
funciona como um forte estimulante.
Porque a sua carreira importante?
O planejamento de carreira no deve ser encarado de maneira esttica, e sim dinmica, em funo das diversas situaes que o mercado de uma forma geral oferece.
Planejar a carreira estimar, prever e calcular todos os passos necessrios para alcanar
seus objetivos, e nesse processo voc est sempre fazendo escolhas. No planejamento
de carreira, precisamos estar sempre conscientes de nossos custos de oportunidade e
levar em considerao tudo o que vir ao nosso caminho.
Vantagens
Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria
organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal.
Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas
sero remanejadas ou promovidas para exercer determinada funo.
Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da
organizao, mas tambm para futuras.
Limitaes
Pr-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem
em algumas das fortes exigncias requeridas.
Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se enquadrar a esta nova
realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte s suas competncias.
Necessidade de permanente atualizao do processo: para que os requisitos de
cada posio estejam condizentes com a realidade mutante da organizao.
Pr-Requisitos para a implantao
Ter polticas e normas direcionadas ao planejamento de carreira: o plano de
carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas.
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Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez do sistema.
Ter meios e modos de promover crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos
de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo
de promover pessoas certas para os lugares certos.
20.2. COMO PENSAR O PLANO DE CARREIRAS
Para facilitar e tornar didtico o processo de construo de um mapa de carreira,
podemos dividi-lo em cinco etapas.
1 Etapa Autoconhecimento: chamamos de autoanlise. Reflete valores,
sonhos, desejos, dons, habilidades, gostos pessoais, ideias, tendncias, crenas e traos
de personalidade.
2 Etapa Anlise da situao atual: a anlise do contexto atual. Reflete onde
estamos neste momento frente aos nossos desejos. Reflete o estoque de recursos humanos e as competncias percebidas, qualidades, potenciais, defeitos e limites.
3 Fase Estabelecimento de objetivos: descreve metas especficas e a sntese das
competncias desejveis. o desdobramento de nossos valores e sonhos.
4 Fase Definio de metas e estratgias: este o momento crucial. Essa etapa
deve ser feita por meta, por atividade. Exemplo: Quais so as possibilidades para que
eu aprenda a lngua Italiana? Quanto custa cada? Quanto tempo ir demorar?.
5 Fase Gerenciamento do planejamento: esse o momento de avaliar o andamento de seus projetos e checar como vo seus esforos para atingir suas metas.
20.3. ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRAS
Chiavenato diz que a estrutura de carreira consiste no mapeamento das carreiras
com cargos e salrios predefinidos, podendo apresentar-se em trs tipos bsicos: estrutura de linha, estruturas em rede e estruturas paralelas.
Estruturas em linha: reconhecem o crescimento vertical do colaborador na
organizao. Exemplo: o profissional que iniciou sua carreira como estagirio,
passa a ser estoquista e, posteriormente, passa a assumir a gerncia de vendas.
A estrutura em linha propicia o crescimento do profissional por meio da
experincia que ele adquire durante o seu desempenho ao atuar nessas reas.
Estruturas de redes: nesse tipo de estrutura, o profissional possui limitaes
para a escolha no que se refere posio hierrquica na organizao.
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Estruturas paralelas: so direcionadas aos colaboradores que tentam a funo


tcnica e a funo de gesto, posicionando essas duas vertentes de forma igual.
Com isso, ocorre uma flexibilidade maior para a gesto organizacional.
20.4. ETAPAS DO PLANO DE CARREIRAS
1 Etapa Explorao: estabelecimento do cenrio das aspiraes, pensar no
futuro definindo com clareza os objetivos.
2 Etapa Preparao: visa a assegurar que tal objetivo ser alcanado, observa
as pessoas indecisas sobre o desenvolvimento do processo detentores de pouca experincia e de informaes escassas; indecisas crnicas por conta de suas angstias e
temores, no conseguem tomar as decises cabveis.
3 Etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas
tcnicas e no tcnicas, programas de televiso, filmes que tratam de questes de mercados etc.).
4 Etapa Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profisso, conscincia das regras e expectativas sociais e organizacionais.
5 Etapa Avano: estar sempre atualizado e considerando a experincia anterior
uma boa experincia, com seus aspectos positivos e os negativos.
6 Etapa Estabilizao: existem trs alternativas aposentar-se; mudar de
empresa ou de cargo ou renovar-se, retornando 1 etapa.
20.5. TENDNCIAS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de
carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais.
Promovendo sempre:
quebra de paradigmas;
organizao da organizao;
aprender a aprender;
dar contedo, significado e direo s tarefas das pessoas;
respeitar as diferenas individuais e coletivas para o melhor desenvolvimento
das pessoas e do trabalho da organizao. A convivncia com a diversidade
exige flexibilidade.
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21. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS


A remunerao estratgica de salrios est ligada satisfao e motivao do
homem em relao ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresrio, est ligada aos
custos de produo. O sistema de remunerao tem influncia no sistema de gesto e
decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa.
21.1. CARGO
composto de uma funo ou um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de
atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo atual e os demais cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.
Cargos = Tarefas + Atribuies
21.1.1. Desenho do cargo
Desenho do cargo ou Job Design um termo utilizado para especificar os mtodos
de trabalho e as suas relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer as necessidades tecnolgicas, organizacionais e sociais. Refere-se:
ao conjunto de tarefas;
em como devero ser desempenhadas;
a quem ser destinado esse cargo;
a quem o ocupante dever supervisionar;
ao conjunto de cada tarefa a ser realizada;
combinao de cada tarefa em cargos especficos, isto , o conjunto de tarefas
que deve compor o cargo.
21.1.2. Modelos de desenho de cargos
1. Modelo clssico ou tradicional:
o homem um apndice da mquina;
o homem faz uma tarefa simples e repetitiva;
o homem adquire uma estabilidade no cargo a longo prazo;
a nfase reside na eficincia das pessoas.
2. Modelo humanstico de relaes humanas: leva-se em considerao os valores mais humanos nas relaes, buscando-se o conhecimento mais individualizado de
cada trabalhador.
3. Modelo Contingencial: o mais complexo e envolvente, e leva em considerao
diferenas individuais e tarefas desenvolvidas por cada elemento.
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Alguns conceitos
Retroao: refere-se ao grau com que o trabalho proporciona uma clara e direta
informao sobre o desempenho e os resultados que a pessoa est alcanando.
A retroao significa o resultado que o empregado recebe quando est desempenhando as suas tarefas. Quanto maior a retroao, maior o controle das tarefas.
Descrio e anlise de cargos: so processos que enumeram as tarefas ou
atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de outros cargos da
organizao. uma unidade da empresa que consiste em um grupo de deveres e
responsabilidades que tornam separados e distintos os demais cargos da organizao.
Anlise de cargos: refere-se identificao dos requisitos que o cargo impe ao
seu ocupante.
Estrutura da anlise de cargos: refere-se anlise dos aspectos mentais, fsicos,
responsabilidades e condies de trabalho.
21.1.3. Objetivos do plano de cargos e salrios
Identificar postos de trabalho e levantar funes com o objetivo de redefinir o
funcionograma6 pertinente s atividades desenvolvidas na empresa.
Definir escalas salariais, a partir das descries dos cargos, com base na
avaliao e em pesquisas tecnicamente vlidas, que assegurem a compensao
salarial de acordo com as diferentes funes e competncias.
Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salrios com
os de empresas congneres, contribuindo para atrair candidatos e estimular a
motivao daqueles que j pertencem ao quadro de funcionrios.
Estabelecer e manter normas e critrios de remunerao justos e equitativos, de
forma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento
profissional.
Subsidiar a implantao dos demais subprojetos de plano de cargos e salrios.
21.1.4. Objetivos da descrio e anlise de cargos
Determinar o perfil psicolgico e profissional do ocupante que servir de base
para recrutar e selecionar os candidatos.
Fornecer material bsico para compor o programa de treinamento do ocupante.
Determinar, pela avaliao e classificao de cargos, o valor relativo do cargo e
sua respectiva faixa salarial para a administrao de salrios.
Servir de base comparativa para a avaliao do desempenho do ocupante do
cargo em relao s tarefas atribudas.
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Refere-se a uma variao do organograma, que contm informaes sobre atribuio dos rgos na organizao e
permite um conhecimento mais detalhado da organizao.

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Para deixar mais claro nosso aprendizado, segue um exemplo da empresa Alfa
Beta S.A.
Empresa Alfa Beta S.A
Descrio sumria: redigir com um bom portugus de maneira a ser legvel ao
leitor do material.
Descrio do cargo: receber, classificar, guardar e distribuir os produtos, por
meio do almoxarifado.
Anlise de cargo:
requisitos mentais: grau de instruo, experincia profissional, aptides etc.;
responsabilidades: contatos (manter sigilos sobre as informaes obtidas);
condies de trabalho: ambiente de trabalho.
Funo
um conjunto de tarefas ou atribuies, que exercido de maneira sistemtica
e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida por uma pessoa que, sem
ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que
um conjunto de atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em
seu desempenho.
Tarefa
Refere-se a toda atividade individualizada e executada por um ocupante do cargo.
Ela repetitiva e simples.
21.2. REMUNERAO
Refere-se ao salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do
pacote de compensao que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A
remunerao realizada utilizando-se outras formas alm do pagamento em salrio.
Uma considervel parte dessa remunerao pode ser constituda de benefcios sociais.
A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrncias
do salrio indireto. Assim, a remunerao gnero e o salrio, espcie.
21.2.1. Formas de remunerao
a) Funcional
Conhecida popularmente como Plano de Cargos e Salrios, um dos sistemas de
remunerao mais tradicionais e tambm o mais usual nas empresas em geral. O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O equilbrio
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externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao aos valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais. O equilbrio interno (remunerao)
ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados.
O sistema de remunerao funcional composto de descrio de cargo, avaliao
de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e pesquisa salarial.
Remunerao = benefcios + remunerao bsica + incentivos salariais
Recompensas
Financeiras:
diretas: salrio direto, prmios e comisses;
indiretas: DSR (para horistas), frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 13
Salrio, adicionais, decorrncias financeiras dos benefcios concedidos.
No financeiras:
oportunidades de desenvolvimento;
reconhecimento e autoestima;
segurana no emprego;
qualidade de vida no trabalho;
orgulho da empresa e do trabalho;
promoes;
liberdade e autonomia no trabalho.
Alguns conceitos
Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao.
Remunerao: quanto o cargo vale de acordo com o processo de avaliao do
mesmo.
Salrio direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada
ms.
Salrio indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa,
que acrescentam valores ao salrio, como plano de sade, pagamento integral
ou parcial de curso superior, ps-graduao, pagamento de cursos, curso de
idiomas, vale alimentao, auxlio-creche, entre outros.
Salrio nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual
pelo cargo ocupado.
Salrio real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos.
Administrao de cargos e salrios: pode-se definir administrao de salrios
como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou
manter a estrutura de salrios equitativas e justas na organizao.
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b) Salrio indireto: conhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas


empresas aos seus empregados, representando, muitas vezes, uma parcela considervel
da remunerao total. Benefcios praticados automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia,
assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte,
alimentao, creche, cursos em geral e outros.
c) Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento, tais como homenagens em pblico, presentes simblicos e
ttulos honorrios.
d) Por competncias: determinada pela formao e capacitao do empregado,
deslocando o foco de ateno da organizao para o indivduo. Incentiva o desenvolvimento do empregado e valoriza fatores crticos para o sucesso de uma organizao o
ser humano, a informao e o conhecimento.
e) Por habilidades: paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e, consequentemente, o da organizao.
Caractersticas:
os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao;
a composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de
habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades.
f) Varivel: acontece com a participao dos lucros e deve ser negociada entre a
empresa e os empregados, tendo a participao dos sindicatos na negociao. O acordo
deve especificar regras claras de participao.
Vantagens de implantar a participao nos lucros:
aumenta entre os funcionrios a compreenso do negcio;
refora a importncia da convergncia de esforos;
leva a uma viso mais abrangente do negcio e dos sistemas;
reduz a resistncia a mudanas;
aumenta a presso dos funcionrios por sistemas de gesto mais eficazes.
Desvantagens de implantar a participao nos lucros:
a participao nos lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas
pelo fato das cotas nos lucros por funcionrio serem pequenas;
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caso a PL (Participao nos Lucros) se tornasse um hbito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria aps os primeiros anos
de prtica do regime.
21.3. AVALIAO DE CARGOS
So mtodos utilizados com o objetivo de tornar mais eficaz a administrao dos
cargos e salrios na organizao e para atribuir salrios adequados aos funcionrios. O
ponto de partida o cargo. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos
por meio de pesquisas de mercado. A avaliao, que parte da descrio do trabalho
individual, define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante
de trs variveis:
situao do mercado de salrios;
recursos financeiros da empresa;
avaliao de cargos (deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).
A avaliao consiste em traduzir em nmeros o valor do cargo. Na sequncia do
processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos.
21.3.1. Mtodos de avaliao de cargos e salrios
A forma de avaliao dos cargos e salrios nas organizaes pode de referir a diferentes mtodos: alguns mais simples e menos precisos, porm adequados para pequenas organizaes, e outros mais complexos e mais precisos para aquelas de mdio ou
grande porte.
a) Mtodos globais: enfocam os cargos de forma total, e no em cada aspecto
isoladamente, e so classificados da seguinte forma:
escalonamento ( job ranking): o mais antigo e se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquizao dos cargos, com base em sumrios rpidos e gerais
sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicao desse mtodo
a anlise de cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise, a informao
sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para
facilitar o manuseio. H duas maneiras de se aplicar o mtodo do escalonamento:
pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento,
pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) de diversas doses
do critrio escolhido;
escalonamento a partir do mercado: consiste em hierarquizar os cargos segundo
o salrio mdio de mercado, ajustar a posio dos cargos a partir da realidade
especfica da organizao e inserir os demais cargos no pesquisados no escalonamento por comparao;
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das categorias pr-determinadas: consiste no enquadramento dos cargos em


graus previamente caracterizados em termos de qualificao, complexidade e
responsabilidade. Os cargos so comparados em termos gerais, mas, dessa vez,
com valores definidos para medir as diferenas entre os mesmos.
As categorias so conjuntos de cargos com caractersticas comuns e que podem ser
dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada.
b) Mtodo analtico: o mais empregado pelas mdias e grandes organizaes,
devido sua grande preciso. Considera fatores como:
escolaridade;
experincia;
complexidade.
c) Mtodo de avaliao por pontos (Point Rating): tambm conhecido como
mtodo de fatores e pontos, refere-se a uma tcnica analtica onde os cargos so comparados por fatores de avaliao em suas partes componentes. So atribudos valores numricos para cada elemento ou aspecto do cargo. No final, temos um somatrio de pontos.
d) Comparao de fatores (Factor Comparison): esse mtodo basicamente igual
ao dos pontos, com a diferena de que os pontos so substitudos por valores monetrios,
j correspondendo s parcelas do futuro salrio que ser definido diretamente pela avaliao. Essa forma de avaliao deve seguir os seguintes passos:
escolha dos fatores de avaliao quais os critrios que sero comparados;
definio do significado de cada um dos fatores de avaliao quanto maior for
a definio, melhor ser sua preciso;
escalonamento dos fatores de avaliao cada cargo deve ser avaliado de acordo
com o escalonamento dos fatores de avaliao.
e) Mtodo sistmico: os mtodos sistmicos so processos desenvolvidos em
laboratrio, dentro de uma abordagem prpria. desenvolvido para cada organizao
em particular.
21.3.2. Etapas para implantao do plano de cargos e salrios
Viso geral da organizao: faz um bom diagnstico da realidade da empresa.
imprescindvel nessa fase, analisando a estrutura e a interligao entre os
diversos departamentos da organizao, alm de identificar quais as normas e
procedimentos adotados.
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Estimativa das funes: permite a compreenso da quantidade de empregados


por grupos nas diversas reas que compem a organizao. Torna-se importante
saber que existem 40 servios gerais, por exemplo, e que poderemos utilizar
uma tcnica por amostragem para a avaliao.
Levantamento de funes: com ele possvel conhecer as funes executadas
pelos empregados, bem como os requisitos bsicos necessrios ao desenvolvimento de tais atividades. Esse levantamento pode ocorrer por observao local,
entrevistas ou por questionrios.
Anlise de funes: tambm chamada de anlise de cargos e refere-se
atividade que envolve observar se as funes, componentes de um determinado cargo, so relativamente homogneas entre si quanto aos aspectos ligados
responsabilidade, complexidade e requisitos bsicos. Essa anlise ocorre,
normalmente, a partir da compreenso da estrutura, dos objetivos, do negcio e
do modelo da organizao.
Descrio de cargos: a fase de descrio dos cargos envolve a redao das
funes segundo determinados critrios. Descrever um cargo, em linhas gerais,
significa definir o escopo ou abrangncia desse cargo, bem como os requisitos
bsicos de qualificao. A descrio dos cargos representa a fase em que se d
visibilidade ao conjunto de funes componentes de cada cargo da empresa.
Definio dos planos de cargos: refere-se ao agrupamento conforme as suas
caractersticas predominantes, ou seja, se so chefes, operacionais ou gerentes.
Essa sntese representa os Planos de Cargos.
Avaliao dos cargos: consiste na avaliao e hierarquizao dos cargos segundo
determinados critrios de importncia.
Pesquisa de remunerao: deve ser realizada em todo o mercado, buscando-se
identificar as diversas variaes de salrios, pois funcionar como referncia
para especificao dos valores. Essa metodologia uma ferramenta importante no processo de gesto de recursos humanos. Nunca cansativo lembrar
que o mercado funciona de maneira dinmica, portanto, essa pesquisa deve ser
realizada com frequncia, de maneira que a organizao possa interagir com o
mercado no que diz respeito remunerao de seus funcionrios.
Classificao dos cargos: um processo onde se busca agrupar, em classes
salariais, os cargos e seus valores de remunerao aproximados.
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Ajustamento de curvas salariais: ajuste dos salrios em uso na organizao,


tendo como base a mdia de valores pagos aos profissionais em uma mesma
funo no mercado de trabalho.
Teoria da equidade: as pessoas e as organizaes esto engajadas em um mesmo
processo de intercmbio, onde os funcionrios do as suas contribuies por
meio da participao nos processos produtivos e a organizao devolve na forma
de recompensas, salrios e/ou benefcios. Dessa forma, quando esses termos
esto em harmonia ou equilbrio dizemos que existe equidade.
Contedo do cargo: responde s seguintes perguntas: O que faz? Quando faz?
Como faz? Onde faz? Por que faz?
Polticas de remunerao: por definio, uma poltica de remunerao ou sistema
de recompensas o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida
da contribuio prestada pelos empregados aos resultados do negcio. As suas
bases so:
coerncia dos componentes da poltica de remunerao;
articulao com os objetivos estratgicos da empresa;
o critrio de atribuio deve ter como base o desempenho e a contribuio
para os resultados do negcio;
deve ser uma fonte de motivao e produtividade para os empregados.
Escala salarial ou estrutura de cargos e salrios: so ferramentas de gesto
de remunerao. Por meio delas identificamos classes, faixas, nveis salariais,
amplitudes e faixas.
Poltica de movimentao salarial: refere-se a um programa estruturado, em
que se deve estabelecer pr-requisitos e condies para as mudanas de uma
funo para outra. uma ferramenta importantssima para se elaborar o plano
de carreira da organizao.
21.3.3. Benefcios da avaliao de cargos
Permite definir a estrutura da cadeia escalar dos cargos de uma organizao.
Permite definir os diferentes nveis de competncia vista das atribuies e
responsabilidades de cada cargo.
Permite definir critrios relativos aos processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, desempenho etc.
Permite definir critrios e estruturar o sistema salarial.
Promove a motivao da mo de obra nos planos psicolgicos e produtivos.
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21.3.4. Classificao de cargos


De acordo com os resultados obtidos nas avaliaes de desempenho, os cargos
recebem uma classificao em classes, no sentido de facilitar o processo de avaliao
de salrios. Optamos por mostrar alguns exemplos para que fique mais facilitado o
nosso aprendizado.
Classificao de cargos por carreira: contador I, contador II, contador III.
Por grupo ocupacional: engenheiro eltrico, engenheiro mecnico, engenheiro
automotivo.
Por rea de servios: gerente de Recursos Humanos, tesoureiro, caixa.
Por categorias: administrador snior, administrador pleno, administrador jnior.
O que uma pesquisa salarial?
A Administrao de Salrios procura sempre buscar um equilbrio entre os valores
pagos pela organizao e os valores pagos no mercado por outras empresas. Para que
esse equilbrio seja alcanado, deve-se seguir alguns passos, so eles:
utilizar as pesquisas salariais realizadas por empresas idneas;
promover a prpria pesquisa;
buscar as pesquisas em empresas que j tenham participado.
O processo de planejamento da pesquisa salarial deve seguir as seguintes anlises:
quais os cargos que sero analisados;
quais as empresas que participaro do processo de pesquisa salarial;
qual o melhor perodo para que a pesquisa seja realizada.
Quais as variveis que devem ser analisadas no programa de pesquisa salarial?
Localizao da empresa, rea geogrfica, pas etc.
Ramo de atividade da empresa.
Tamanho da empresa.
Poltica salarial da empresa.
O que uma poltica salarial?
Refere-se ao conjunto de princpios e diretrizes que refletem a filosofia e a cultura
da organizao, no que se refere poltica de remunerao, e deve ter como contedo
os seguintes termos.
Estrutura de cargos e salrios.
Salrios de admisso (iniciais).
Poltica de previso de aumento ou ajustes salariais:
reajustes coletivos;
individuais;
enquadramento (ou reenquadramento funcional);
por mrito.
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22. TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS HUMANOS


22.1. FASES DE UM TREINAMENTO
1 Fase Levantamento de necessidades
Anlise organizacional: quais so os objetivos de curto, mdio e longo prazo.
Anlise de recursos humanos.
Anlise das operaes e tarefas (foco no cargo).
(Requisitos exigidos do cargo habilidades atuais do ocupante) = necessidade de treinar
2 Fase Programao do treinamento
Quem deve ser treinado?
Quem vai treinar?
Em que treinar?
Onde treinar?
Como treinar?
Quando treinar?
Quanto treinar?
Para que treinar?
Essa fase engloba os seguintes tpicos:
identificao (escolha) dos participantes;
a escolha do contedo a ser ministrado;
a metodologia e os recursos instrucionais adequados;
definio dos indicadores de resultado (quais as ferramentas que sero utilizadas)
quais sero essas medidas de referncia.
3 Fase Tcnicas de treinamento
Quanto ao processo: mudar atitudes e comportamentos (conscincia de si e dos
outros).
Quanto ao contedo: foco no conhecimento.
Tcnicas mistas: conhecimento e mudana de comportamento.
Rotao de cargos ( job rotation).
Simulaes e jogos de negcios (business game).
4 Fase Aplicao e execuo do treinamento
O supervisor faz tudo: ele tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento, pois isso lhe delegado.
O supervisor delega a um assistente: o assistente passa a treinar determinada
pessoa, com o auxlio ou no do supervisor.
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O supervisor com assessoria: o treinamento delegado ao supervisor, mas ele


conta com apoio de um staff, servios de assessoria ou especialistas externos.
O supervisor nada faz: o supervisor imediato no tem nenhuma responsabilidade
pelo treinamento. A responsabilidade fica com o administrador do treinamento.
5 Fase Avaliao de resultados
Nessa fase, deve-se considerar dois aspectos:
determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas no
comportamento;
verificar se os resultados apresentam conformidade com as metas definidas pela
empresa.
Nveis da avaliao de resultados
1 Nvel Organizacional:
melhoria do clima organizacional;
melhoria no relacionamento entre empregados e empresa;
melhoria na eficincia e na eficcia.
2 Nvel De Recursos Humanos:
reduo da rotatividade (turn over)7 e absentesmo;
mudana de atitudes e comportamentos;
aumento da eficincia individual;
aumento das habilidades pessoais.
3 Nvel De tarefas e operaes:
aumento da produtividade;
melhoria na qualidade dos produtos/servios;
reduo no ndice de acidentes de trabalho.
22.2. INDICADOR DE DESEMPENHO
So ferramentas que ajudam a responder pergunta: Como saber se voc est
conseguindo atingir seus objetivos nesse programa de treinamento?
Uma definio de indicador de desempenho uma medida numrica do grau em
que o objetivo est sendo alcanado. Os indicadores de desempenho so geralmente
vistos como medidas numricas de realizaes que so fceis de coletar e utilizar. Em
teoria, elas s podem ser derivadas de medidas sobre as quais voc tem controle, porm,
na prtica, as organizaes no tm controle absoluto sobre esses processos.
Para que servem os indicadores de desempenho?
Identificar claramente os valores das organizaes e da filosofia.
Identificar claramente os clientes e suas necessidades.
7

Vide clculo p. 133 item 33.2.

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Ter metas e objetivos que indiquem, especificamente, o que deve ser alcanado
em relao a essas necessidades.
Identificar cada etapa no processo de prestao de servios que dever ser
atingida, bem como a forma como deve ser alcanada.
22.2.1. Indicadores de performance do processo (foco no mercado)
Percentual do aumento do volume de vendas ou do faturamento creditado ao
processo de T&D.
Maior satisfao dos clientes medida por pesquisa.
Melhoria gradativa do potencial humano medida pelos resultados do trabalho
em si e pela avaliao de desempenho.
Reduo da rotatividade e dos ndices de absentesmo.
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacitao das pessoas.
Melhoria do ambiente de trabalho (relacionamento melhor e elevao do moral).
Menores ndices de erros e de acidentes no trabalho.
Melhor adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho.
22.2.2. Indicadores de performance do processo (foco nos recursos humanos)
Reao ao treinamento: quais os aspectos positivos e negativos do programa?
Qual foi a percepo dos participantes?
Reteno (aprendizado): os participantes aprenderam o que foi passado no
treinamento?
Aplicao no cargo (comportamento): os participantes aplicaram o que foi
aprendido no seu cotidiano?
Resultados de negcios e mudanas em indicadores: o resultado dos trs nveis
anteriores impactou os indicadores que representam as necessidades organizacionais de forma significativa?
Qual mudana nesses indicadores se deve ao treinamento e qual se deve a alteraes no ambiente?
23. AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho dos colaboradores um processo tcnico que deve
ser realizado de maneira abrangente, sistemtica e contnua, e deve ser promovida por
supervisores diretos. Nela, so avaliadas as atitudes, o desempenho profissional e o
comportamento do empregado no exerccio das suas funes.
O objetivo de se utilizar mtodos de avaliao de desempenho estabelecer normas
e medir o desempenho dos colaboradores, alm de justificar o montante da remunerao fixado pelo gerente ou chefe. Especificamente, os objetivos da avaliao de desempenho so:
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a sua reproduo, cpia, divulgao ou distribuio, sujeitando-se aos infratores responsabilizao civil e criminal.

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melhorar o desempenho no trabalho;


reajustar ou aprimorar as formas de remunerao e de benefcios de seus funcionrios;
colocar funcionrios em cargos ou funes compatveis com suas habilidades e
conhecimentos;
aprimorar a rotao de funes promoo do pessoal;
identificar necessidades de formao dos trabalhadores.
Em resumo, por meio do uso dessa ferramenta que o gerente ou supervisor pode
identificar as habilidades e competncias dos seus colaboradores e, assim, providenciar
algumas melhorias ou aprimoramentos na organizao, se assim for necessrio.
E quem pode realizar essas avaliaes de desempenho?
Gerentes.
Supervisores.
Colegas de trabalho membros da equipe ou do grupo de trabalho.
O prprio funcionrio.
Comisso de avaliao.
23.1. VANTAGENS, DESVANTAGENS E BENEFCIOS
Vantagens
Informa aos supervisores o que o trabalhador realizou durante o seu tempo de
permanncia na organizao e quais as suas pretenses para o futuro.
Mostra como est o relacionamento entre funcionrios, supervisores e gerentes,
ou seja, entre os nveis que compem a organizao.
Pode sugerir a implementao de um sistema de avaliao de desempenho do
pessoal numa base equitativa, ordenada e justa.
Ajuda seus parceiros no progresso e desenvolvimento do trabalho.
Fornece informaes gerncia para tomada de deciso e implementao de
polticas e programas de gesto de recursos humanos.
Promoes de conduta e/ou promoes.
Permite diversas aes relativas a pessoal, tais como transferncias, emprstimos, progresses funcionais, entre outras.
Estabelece planos de formao e de acordo com as necessidades.
Estabelece melhores relaes de coordenao e eleva o moral dos empregados.
O sistema mais compreensivo.
Desvantagens
Complexidade do sistema.
A retroao pode intimidar.
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O sistema requer treinamento.


As pessoas podem fazer conluios para ajudar ou prejudicar alguma pessoa.
Benefcios
Avalia o potencial de curto, mdio e longo prazo dos recursos humanos e ajuda
a definir a distribuio de cada empregado nas reas cujas demandas sejam
iminentes.
Identifica os funcionrios que precisam de atualizao ou modernizao de
determinadas reas de atividade, selecionando os empregados com condies de
serem promovidos ou transferidos.
Incrementa uma maior dinmica na poltica de recursos humanos. Dessa forma,
oferece oportunidades para funcionrios e estimula a melhoria da produtividade
e das relaes humanas no trabalho.
Para o processo de avaliao de desempenho seja coberto de xito, devemos utilizar algumas metodologias adequadas a cada tipo de organizao ou grupos de trabalho.
23.2. MTODOS DO PROCESSO DE AVALIAO
1) Mtodo da escolha forada: consiste numa avaliao onde so escolhidas
frases descritivas sobre alguns tipos de comportamentos individuais. O resultado dessa
avaliao se d pelo somatrio dos pontos que cada indivduo recebe, para cada pergunta respondida.
Vantagens:
menor subjetividade na avaliao (vale o que foi respondido pelo funcionrio);
maior facilidade na aplicao da metodologia.
Desvantagens:
a complexidade de todo o processo;
a raridade das informaes para os vrios subsistemas da Gesto de Recursos
Humanos.
2) Mtodo de pesquisa de campo: desenvolvido tendo como base entrevistas
de especialistas em avaliao. Funciona da seguinte forma o superior imediato, que
avalia o desempenho de seus subordinados, procura causas, origens e razes para esse
desempenho por meio da anlise de fatos e situaes. Da por diante, julga e fornece as
pontuaes que assim achar serem interessantes ao seu avaliado.
Problemas identificados nesse mtodo:
elevado custo, pelo fato de serem utilizados especialistas na rea;
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probabilidade de enviesamento8, visto que a informao sobre o avaliado constitui


uma responsabilidade inicial do avaliador.
3) Mtodo dos incidentes crticos: esse mtodo consiste em registrar ao longo de
um perodo, entre avaliaes, os resultados de comportamentos que tenham tido um peso
decisivo no desempenho dos avaliados.
Vantagens:
extremamente til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho;
reduz o enviesamento derivado da influncia dos comportamentos mais recentes.
Desvantagens:
obriga uma grande disciplina por parte dos avaliadores, uma vez que requer
anotaes permanentes;
tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.
4) Mtodo baseado em escalas: esse mtodo depende muito da colaborao dos participantes ligados diretamente a funes que sero suas em um futuro prximo. Seguindo
essa metodologia, obtm-se um vasto conjunto de comportamentos diretamente ligados
ao sucesso ou insucesso no desempenho da funo. Os processos de criao de escalas
so: escalas de comportamentos esperados (ECE) e escalas de observao de comportamentos (EOC).
Vantagens:
um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao nos processos de
avaliao, porm, deve ser sempre aplicado por profissional que j tenha experincia nessa ferramenta;
fornece uma viso holstica e resumida das caractersticas analisadas no desempenho dos colaboradores;
o resultado da aplicao dessa metodologia gera um grfico, onde o avaliador
obtm uma viso geral das caractersticas analisadas, proporcionando um trabalho
de anlise mais simplificado.
Desvantagens:
no permite ao avaliador nenhum tipo de flexibilidade na sua anlise;
pode sofrer interferncias do fator subjetividade por parte do avaliador, causando
o chamado Efeito Halo, j comentado anteriormente;
como se trata de uma ferramenta fechada (grfico), ela no oferece possibilidade
de ajustes. A avaliao pode se tornar bitolada e rotinizada, dessa forma, tende
a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.
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Enviesamento a diferena entre o valor esperado estimado e o verdadeiro valor obtido. Relacionando-se area de
Recursos Humanos, podemos dizer que o enviesamento a expectativa que foi criada nesse ou naquele funcionrio
e o resultado obtido.

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5) Mtodo de distribuio forada: o avaliador inclui os avaliados em diferentes


classes, onde, normalmente, atribui-se percentuais para cada uma das classes previamente estipuladas a serem avaliadas.
Vantagens:
a simplicidade de notao e de tratamento dos resultados;
uma maior justa avaliao, dada a escala ser menos discriminativa que as
anteriores, derivada do reduzido nmero de classes.
Desvantagens:
caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos
dois escales mais desfavorveis podero sofrer algum tipo de discriminao.
6) Mtodo de atribuio de pontos: o avaliador distribui uma quantidade fixa de
pontos entre os vrios participantes do processo de avaliao.
Vantagens:
o avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados;
sempre realizada uma ordenao;
tudo na organizao relativo;
maior confiabilidade resultante da ordenao;
menor subjetividade da avaliao;
no exige nenhuma formao especialista dos avaliadores.
Desvantagens:
problemas derivados do efeito halo;
problemas derivados dos comportamentos mais recentes;
implicam pouco ou nenhum feedback aos participantes organizacionais;
os resultados no so partilhados com as pessoas frequentemente, para evitar
que se crie um clima de competio.
7) Mtodo de comparao aos pares: para minimizar o efeito do nmero de elementos a avaliar, possvel utilizar esse mtodo avaliando os funcionrios de dois a
dois, a cada vez.
Vantagens:
simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito;
simplicidade de notao e de tratamento dos resultados.
Desvantagens:
efeito halo;
influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.
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8) Mtodo de ordenao simples: consiste na ordenao simples, do melhor para


o pior, de todos os colaboradores do avaliador.
Vantagens:
simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito;
simplicidade de notao e de tratamento dos resultados.
Desvantagens:
efeito halo;
influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.
9) Avaliao 360: consiste, basicamente, em uma avaliao circular do indivduo e de todas as pessoas que mantm, de alguma forma, contato ou interao com
o avaliado.
Quais os objetivos?
Justificar a ao salarial recomendada pelo superior.
Procurar uma oportunidade de carter motivacional, para o superior rever o
desempenho do subordinado e discutir sobre as necessidades de melhorias.
Objetivos intermedirios:
adequao do indivduo ao cargo;
promover treinamento;
promoes;
implementar um plano de incentivo salarial;
melhoria das relaes humanas na organizao;
autoaperfeioamento do empregado.
Benefcios:
conhecer as regras do jogo;
conhecer as expectativas dos superiores;
conhecer as melhorias que os superiores esto tomando para a melhoria do
desempenho da organizao;
promover a autocrtica e a autoavaliao;
avaliar o potencial humano no curto, mdio e longo prazo;
identificar os funcionrios que necessitam de capacitao;
dinamizar a poltica de recursos humanos.
Vantagens:
o sistema mais compreensivo;
a qualidade da informao melhor;
a retroao vinda de outros colegas pode aumentar o autodesenvolvimento do
avaliado.
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Desvantagens:
complexidade do sistema;
a retroao pode intimidar;
as pessoas podem fazer conluio para ajudar ou prejudicar o avaliado.
23.3. DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO
A avaliao de desempenho uma tarefa difcil de ser executada, dadas a multiplicidades de fatores que afetam todo o processo (variveis internas e externas). As
questes emocional e tica devem ser levadas em considerao, tendo em vista que todo
processo de avaliao de desempenho promove profundas implicaes no futuro dos
funcionrios e da organizao. O sucesso de um programa de avaliao de desempenho
tem como pr-requisito o cumprimento de trs condies bsicas e essenciais:
ganho de produtividade;
acompanhamento e medio da produtividade;
aumento dos resultados da organizao.
O que importante quando um supervisor ou gerente est realizando qualquer tipo
de avaliao de desempenho dos seus funcionrios que esses gestores sejam justos e
honestos com eles. vital que em nenhum momento, durante a avaliao, o avaliador
olhe o funcionrio apenas como um indivduo. preciso analis-lo num todo.
23.4. NOVAS TENDNCIAS
Anlise sistmica de toda a organizao.
A escolha dos indicadores deve ser a mais diversificada possvel.
Os indicadores de desempenho devem ser escolhidos em conjunto por uma
comisso de avaliao de desempenho.
Os processos de avaliao devem ser mais multifuncionais, ou seja, devem ter
caractersticas diversas, como competncia pessoal, tecnolgica, metodologias
de processos e social.
24. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES
A definio de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) pode ser entendida
como a organizao de atividades de aprendizagem dentro de uma organizao, a fim
de melhorar o desempenho e/ou crescimento pessoal, com a finalidade de melhorar o
trabalho, o indivduo e a organizao como um todo.
24.1. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O objetivo da DRH melhorar o desempenho das organizaes, maximizando a
eficincia e o desempenho dos profissionais que nela atuam, por meio do desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e competncias no ambiente de trabalho.
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O desenvolvimento pessoal envolve:


o acompanhamento da atualidade, da evoluo do mercado;
o desenvolvimento da capacidade de comunicar e se relacionar com os outros;
o acompanhamento e aprendizado de novos mtodos de melhora nas reas de
especializao;
a manuteno das qualificaes profissionais atuais e up to date;
adaptao e adoo de novas abordagens organizacionais e empresariais.
24.2. MTODOS PARA DESENVOLVER RH
Rotao de cargos: promove a expanso de habilidades, conhecimentos e capacidades. Pode ser vertical ou horizontal.
Exerccios de simulao: a utilizao de estudos de caso e dramatizao.
Jogos de negcios: competio entre equipes, na qual os times tomam decises
computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas.
Coaching: ajuda uma pessoa a mudar da maneira que deseja e a ir na direo
que se quer.
Mentoring: quando um colega snior, considerado mais entendido e possuidor
de mais sagacidade e conhecimento de mundo, d conselhos e atua como modelo.
24.3. OS PROCESSOS DE COACHING E MENTORING
O desenvolvimento individual e de gesto pode assumir muitas formas, algumas
delas realizadas por gestores e por alguns tcnicos internos ou mentores externos.
Robert Dilts define diversas atividades, como:
guia: processo de dirigir um indivduo ou grupo ao longo do trajeto de um estado
atual para um estado desejado;
coaching: ajuda outra pessoa a melhorar o desempenho e a alcanar um conjunto
de objetos a fim de melhorar um determinado comportamento;
educao: ajuda um indivduo no seu desenvolvimento cognitivo (desenvolvimento cognitivo o desenvolvimento da mente em relao percepo,
memria, juzo e/ou raciocnio);
mentoring: ajuda a moldar crenas e valores de um indivduo de forma positiva,
muitas vezes em um longo relacionamento com algum mais experiente;
conselheiro: ajuda as pessoas a melhorar seu desempenho por meio da resoluo
de situaes do passado.
Diferenas entre Coaching e Mentoring
O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) concede a diferena
entre coaching, mentoring e aconselhamento. importante entender essas diferenas j
que, embora muitos processos sejam semelhantes, comum serem fornecidos por pessoas com diferentes habilidades e formas de relacionamento com o cliente.
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Em funo do tempo de durao:


mentoring uma relao que pode durar por um longo tempo;
coaching uma relao que se prolonga por algumas sesses.
Relacionamento com o participante:
mentoring mais conhecimento e mais conhecimento sobre a pessoa;
coaching centrado em uma rea especfica de desenvolvimento.
Conduo do Processo
Mentoring: quando um colega snior, considerado mais entendido e possuidor
de mais sagacidade e conhecimento de mundo, d conselhos e atua como modelo
de desenvolvimento pessoal e profissional.
Coaching: o conceito que se refere ao profissional que ajuda e orienta um
colaborador a mudar da maneira que deseja, e a ir na direo que se deseja.
Ajuda outra pessoa a melhorar o desempenho, alcanar um conjunto de objetos
a fim de melhorar um determinado comportamento.
25. GESTO DE COMPETNCIAS
Segundo Prahalad (1990), as competncias combinam conhecimento e habilidades; representam tanto a base dos conhecimentos tcitos quanto o conjunto de habilidades necessrias para a realizao de aes produtivas. Um dos mais conhecidos
conceitos de competncia o desenvolvido por Boyatzis (1982): uma caracterstica
sobressalente de uma pessoa, que est casualmente relacionada com um desempenho
bom ou excelente em um posto de trabalho concreto, em uma organizao concreta.
Spender (1993) afirma que existem cinco tipos de caractersticas nas competncias, que
sugerem a seguinte classificao:
motivacionais determinam o comportamento que as pessoas tm frente a um
determinado tipo de ao;
necessidade de sucesso, de poder ou de relacionamento;
traos de personalidade justificam os tipos de reaes perante determinadas
situaes;
capacidades pessoais esto relacionadas s atitudes, valores e autoimagem;
conhecimentos e habilidades capacidade de realizar determinados tipos de
atividades fsicas e mentais.
25.1. COMPETNCIAS IDENTIFICADAS
a) Capacidade empreendedora: facilidade de identificar oportunidades que
surgem ou que j existam no mercado de trabalho, seja por uma nova rea nas organizaes, seja por oportunidades de negcios.
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b) Capacidade de trabalho sob presso: refere-se capacidade que o profissional


possui em, mesmo trabalhando sobre presso, buscar fontes alternativas de resoluo
dos problemas.
c) Comunicao: reconhecido como um grande problema nas organizaes, a
capacidade da pessoa de saber se comunicar e ser entendido. Um ponto interessante a
ser destacado que muitas organizaes no se preocupam com quem ser o receptor
da informao a ser repassada. Isso um grande engano, pois, apesar do emissor ser
uma pessoa altamente capacitada, o meio de comunicao escolhido no ideal para
o receptor e, como consequncia, a comunicao sofrer problemas de entendimento.
Portanto, a primeira anlise que deve ser feita refere-se s habilidades e competncias
do receptor.
d) Criatividade: a capacidade de buscar e conceber solues para problemas identificados.
e) Cultura da qualidade: natural pensarmos em qualidade, mas no mais utilizando o conceito de qualidade como diferencial entre um produto ou outro. Superar as
expectativas dos clientes internos e externos faz parte dessa caracterstica.
f) Dinamismo: pr-atividade sempre, capacidade de atuar de maneira preventiva,
sempre frente dos provveis problemas que possam surgir.
g) Flexibilidade: capacidade de ter o jogo de cintura adequado e ideal para
resolver alguns problemas identificados. Pensar e agir.
h) Liderana: seja qual for o estilo ou o tipo de liderana, eles devem surgir de
maneira natural dentro de um grupo formal ou informal.
i) Motivao: o grande desafio das organizaes atuais. Maslow, entre outros,
jamais ser esquecido, mas sim lembrado como referncia para outras anlises. Desafio? Sim! Qual? Procurar identificar quais as necessidades que seus funcionrios tm,
nesse exato momento, e tentar san-las. O difcil quando existe um nmero expressivo
de funcionrios na organizao. Por isso, um grande desafio.
j) Negociao: capacidade de ouvir e ser ouvido, compreender e ser compreendido
e, no final das discusses, ser capaz de resolver os conflitos de maneira que se torne
aceitvel para as duas partes.
l) Organizao: capacidade de organizar processos para realizar tarefas da
maneira mais eficaz.
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m) Relacionamento interpessoal: capacidade de relacionamento entre os membros da equipe de trabalho para que as tarefas sejam realizadas de maneira positiva e
com comportamentos maduros de todos os membros das equipes de trabalho.
n) Tomada de deciso: a capacidade de analisar a situao e tomar a deciso
acertada de maneira que seja perspicaz e sistematizada.
o) Viso sistmica: talvez a forma mais completa e competente de se ver
a organizao, ou seja, ter uma viso sistmica, analisar a organizao como um
sistema complexo, composto por subsistemas que devem estar sempre interligados
e interdependentes.
26. ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Os conflitos acontecem quando os indivduos buscam alcanar seus objetivos. Os
conflitos individuais podem ser:
internos ocorre intimamente quando o prprio indivduo est com algum
problema de sentimentos, desejos no atendidos, falta de motivao, entre outros.
O conflito interno provoca colapso da falta de condies para uma tomada de
deciso interna;
externos ocorre quando entre uma e outra pessoa, ou entre a equipe de trabalho,
acontece um colapso nos processos decisrios, provocando, assim, uma dificuldade nos mecanismos de ao da empresa.
26.1. NVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS
Conflito percebido ou latente: ocorre quando as partes percebem e compreendem que seus interesses diferem dos interesses dos outros.
Conflito experienciado ou velado: provoca sentimentos de hostilidade, raiva e/
ou medo, sendo que esse sentimento no externado, fica ocultado com cada
indivduo.
Conflito manifesto ou aberto: ocorre quando o conflito externado e manifestado por meio de um comportamento por uma ou outra parte.
Condies que precedem o surgimento de conflitos:
diferenciao entre grupo de trabalho;
recursos compartilhados;
interdependncia de atividades.
Comportamento de conflito:
espera;
tenso;
resoluo.
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Pode acontecer ainda da seguinte forma:


evitao;
impasse;
vitria ou derrota;
conciliao.

27. UNIVERSIDADE CORPORATIVA


O fenmeno das universidades corporativas (UC), criadas e mantidas por empresas, j faz registro desde 1988. Nesse ano, j existiam cerca de 400 instituies nos
Estados Unidos, sendo que at 1999 o nmero cresceu para cerca de 2.000 (Meister,
1999).
As empresas, ao criarem uma UC, esto preocupadas em desenvolver pesquisas e
aes para obter respostas para as suas atividades-fim, ou seja, esto procurando treinamento e desenvolvimento para seus profissionais nos assuntos de seu interesse operacional e estratgico.
Dessa forma, podemos concluir que as UC compem um espao educacional
dentro de uma organizao e tem como objetivo a institucionalizao de uma cultura
de aprendizagem contnua, que tem como objetivo proporcionar a aquisio de novas
habilidades e competncias vinculadas s estratgias empresariais, com o propsito de
assegurar vantagens competitivas no mercado.
As universidades corporativas tm como objetivos:
promover o equilbrio entre aprendizado presencial e virtual, passando toda a
responsabilidade de seu aprendizado s pessoas que a utilizam;
foco inclusivo, visando atingir os pblicos interno e externo, envolvendo tambm
todos os subsistemas e suas parceiras da organizao;
estabelecer parcerias internas, estimulando os gestores a tornarem-se educadores e multiplicadores de conhecimento;
ter foco de perpetuao da viso, misso, valores e cultura organizacional;
devem ter como foco fundamental a aplicao prtica de todo o aprendizado.
27.1. FERRAMENTAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Breve histrico
O aperfeioamento da educao a distncia (EAD) registrado levando-se em considerao trs geraes. A 1 Gerao refere-se ao ensino realizado por correspondncia, onde um material impresso encaminhado casa dos alunos. Esse processo foi
atuante no incio do sculo XIX. No Brasil, o Instituto Monitor foi o pioneiro nesse
tipo de ensino e, em 1939, ofereceu o curso de radiotcnico. Na sequncia, temos o
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Instituto Universal Brasileiro (IUB), que atua h mais de 60 anos nessa modalidade
e at hoje tem uma centena de milhares de alunos que prestigiam essa metodologia
de aprendizado.
A 2 Gerao tratou da chamada tele-educao ou telecurso (1 e 2 graus), com
o recurso aos programas radiofnicos e televisivos, aulas expositivas, fitas de vdeo
e material impresso, vendidos em bancas de jornais e em locais de fcil acesso aos
alunos. No Brasil, podemos destacar o Projeto Minerva, que, por meio do rdio, chegava a todos os rinces do nosso Pas.
Por fim, a 3 Gerao combina ambientes interativos, com a eliminao de tempo
para o acesso aos contedos e comunicao. O acesso no teria restrio alguma, ou
seja, a qualquer hora do dia e da noite os contedos estavam sempre disposio dos
alunos.
Hoje em dia, temos a rede mundial de computadores (internet), onde possvel
acessar a todo o tempo qualquer tipo de informao, com algumas excees onde esses
contedos devem ser remunerados para serem acessados. Para isso, algumas ferramentas, tais com e-mails, chats e redes sociais, trouxeram uma grande dinmica a todo esse
processo de aprendizagem.
Essa diversidade de ferramentas para o ensino-aprendizagem, que utilizada
nas universidades corporativas, fica disposio do gestor do processo que identifica qual delas a mais ideal para que seja utilizada em funo da situao em que a
empresa se encontre. necessrio realizar a escolha ideal, portanto, devemos seguir
alguns critrios:
complexidade do tema a ser desenvolvido no processo;
verificar se existem e quais so as fontes da origem dos recursos;
a necessidade do projeto pedaggico dos eventos a serem realizados;
especular se o tempo satisfatrio e suficiente para a realizao do evento;
definio da metodologia de ensino e quem ser o agente multiplicador;
definir o pblico alvo a ser atingido.
27.1.1. Tipos de ferramentas
Blogs: um dirio virtual onde os usurios deixam suas mensagens e seus
recados, sendo que um outro usurio tem acesso somente para leitura e no para
modificao do contedo exposto.
Videoconferncia: dinmica onde vrios alunos colocam-se disposio para
um palestrante desenvolver um determinado tema. O contedo exposto em
tempo real a todos os participantes da videoconferncia, podendo ainda existir
trocas de ideias em tempo real.
Fruns: um espao, geralmente colocado disposio por uma empresa que
detm o espao virtual, que oferece um local na web onde os usurios podem
discutir determinado tema ou mesmo tirar alguma dvida sobre assuntos.
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Redes sociais: espao, geralmente gratuito, onde os usurios discutem algum


tema de interesse (no caso de comunidades, por exemplo), expem a sua vida
pessoal (fotos, comentrios etc.) e deixam seus recados para as pessoas que tm
algum tipo de interesse em acessar.
27.2. PAPEL DO PROFESSOR/ALUNO EM AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM
Apesar do modelo ser de educao distncia, nunca podemos esquecer do papel
fundamental e indispensvel do professor (ou tutor) no processo de ensino-aprendizagem, pois sem esse ator toda a relao de troca de informaes e experincias fica
prejudicada.
Podemos caracterizar os professores de EAD da seguinte forma:
Formador orienta o estudo e a aprendizagem;
professor pesquisador pesquisa e atualiza seus conhecimentos;
professor tutor orienta os alunos nos afazeres dos mdulos de ensino;
professor tecnolgico educacional conteudista dos mdulos a serem oferecidos
aos alunos, procurando adequar as diversas realidades de seus ambientes de
aprendizagem;
professor recurso sana as dvidas que surgem durante o processo de aprendizagem;
professor monitor responsvel pela coordenao dos alunos em atividades
presenciais.
28. OUTROS TPICOS DE ADMINISTRAO GERAL
28.1. PETER SENGE E AS CINCO DISCIPLINAS
Senge (1997) define que a organizao que aprende teria como caracterstica a
contnua expanso da sua capacidade de criar o futuro. Ele ainda comenta que o ser
humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Atualmente, as
organizaes, de uma forma geral, so orientadas a controlar todos os processos, e no
para aprender. Senge (1997) aborda esse conceito apresentando suas cinco disciplinas.
1. Domnio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarear e aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de
uma forma objetiva.
2. Modelos mentais: trazem superfcie os modelos mentais predominantes (so
ideias, generalizaes e imagens), que influenciam a maneira como as pessoas veem
o mundo.
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3. Vises compartilhadas: quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas se dedicam e aprendem, construindo vises partilhadas.
4. Aprendizagem em grupo: comea com o dilogo, isto , com a capacidade
dos membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaborao de uma
lgica comum. Nesses casos, as habilidades coletivas so maiores que as habilidades individuais.
5. Raciocnio sistmico: modelo conceitual composto de conhecimento e instrumentos que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo.
28.2. BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard uma nova abordagem para Administrao Estratgica
das Organizaes. Foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na dcada de
90. Os autores supracitados, reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da Administrao, elaboraram o BSC para prover uma prescrio clara
sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. um
sistema de gesto no apenas um sistema de medidas que habilita as organizaes
a clarear sua viso e estratgia, traduzindo-as em aes.
Becker Huselid e Ulrich (2001) posicionam os Recursos Humanos como parceiros estratgicos em todo o processo da organizao, baseando-se em trs premissas fundamentais:
perspectiva do pessoal a organizao contrata e remunera seus funcionrios,
mas no se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver empregados
excepcionais;
perspectiva da remunerao a empresa usa bonificao, pagamento de
incentivos e diferenas expressivas na remunerao para recompensar os que
apresentam alto e baixo desempenho;
perspectiva do processo os gerentes veem que seus colaboradores so de
fundamental importncia para o bem da organizao, porm no investem nos
mesmos.
28.2.1. Planejamento do BSC
Um programa de implementao do BSC deve ser sempre pensado e implementado
em equipe, seguindo-se os seguintes passos.
Financeiro: como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
Clientes: como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Processos internos: em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
Aprendizado e crescimento: para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar?
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Viso e estratgia: traduzir a estratgia em objetivos especficos, estabelecendo


metas financeiras, deixando claro o segmento de cliente e o mercado a ser
atingido, identificando os objetivos e medidas para seus processos internos, que
a principal inovao e benefcio do scorecard.
O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas do BSC permite que a organizao quantifique os resultados pretendidos a longo prazo, identifique
mecanismos, fornea recursos para que os resultados sejam alcanados e estabelea
referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do scorecard.
28.2.2. Caractersticas do BSC



Feito de cima para baixo top down.


Permite localizar problemas crticos e propor solues para eles.
Permite estabelecer relaes de causa e efeito.
Permite integrar os diferentes programas e identificar os que possam vir a
promover resultados positivos para organizao como um todo.

28.3. RVORES DE COMPETNCIAS


Modelo de gesto que tem como base a cooperao mtua dos membros da organizao, independentemente do setor ou departamento que desenvolve as suas atividades, permitindo, dessa forma, um maior e melhor direcionamento para a definio dos
planejamentos da organizao.
28.4. DIFERENA ENTRE GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO
Um grupo de trabalho tem objetivos, algumas vezes divergentes, onde cada indivduo preocupa-se com si s. J uma equipe de trabalho foca em uma causa maior, evidenciando os objetivos da organizao como um todo, e no os individuais. Os membros
da equipe reconhecem que existem habilidades e competncias dos outros membros da
organizao e as valoriza.
Polarizao: a adoo de posies extremas, causadas, geralmente, por falhas
na percepo.
Rigidez: incapacidade de ser flexvel para mudanas de ponto de vista.
Egocentrismo: viso centrada exclusivamente em si prprio. No existe equipe
de trabalho.
Parcialismo: percepo de somente uma das partes da situao.
Viso otimizada: observao de elementos soltos, sem nenhuma forma de
integrao.
Distores de valores pessoais: dificuldade em promover a identificao e anlise
de variveis ambientais.
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Soberba: superestima pessoal que, ao mesmo tempo, desqualifica as habilidades


e competncias dos demais membros da organizao.
Baixo autocontexto: sentimento de menos valia, onde o funcionrio pensa que
no capaz de realizar tal tarefa, de ser inferior.
28.5. RECURSOS HUMANOS NO SERVIO PBLICO
O setor de Recursos Humanos no servio pblico tem sido colocado em destaque
nas ltimas dcadas em funo de dois fatores bsicos, que comprometem o processo
de evoluo das empresas pblicas: a evoluo constante e rpida das ferramentas tecnolgicas, que promovem um acesso em tempo real a contedos do mundo inteiro,
somando-se ao processo de constante estabilizao econmica do Brasil. Como consequncia de todo esse processo, as empresas pblicas necessitam capacitar, treinar e/
ou aperfeioar sua mo de obra, de maneira que oferea servios de alta qualidade e no
tempo ideal para seus usurios.
O processo de Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica tem sido
alvo de grandes discusses por parte dos estudiosos no assunto, pois se depara com um
grande desafio: Como motivar os servidores pblicos?.
Normalmente, o que ouvimos e lemos nas diversas mdias que os servidores
pblicos so indivduos que no buscam nenhum tipo de especializao e muito menos
desenvolvimento profissional, visto que possuem a garantia de receber seus salrios,
sejam bons ou maus profissionais. Essa afirmativa, errada, diga-se de passagem, j se
perdeu nos antigos discursos das dcadas de 70 e 80, apesar de ainda termos representantes dessa classe que deixam muito a desejar no que diz respeito a necessidade de,
cada vez mais, especializar ou aprimorar suas habilidades e competncias.
28.6. PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (PBQP)
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) foi implantado em
1991. Da por diante deu-se o processo de mudana na Administrao Pblica brasileira, que tinha, como uma de suas premissas, iniciar um processo de mudana nas
organizaes pblicas, procurando tornar seus servidores cada vez mais eficientes na
prestao do servio pblico.
A qualidade no servio pblico passa, ento, a ser analisada tendo como base os
valores de empresa (pblica), servidores pblicos e usurios dos servios pblicos.
Dessa forma, h um aumento considervel de exigncias (legais) por parte dos cidados. O Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP) destinado a orientar os
rgos e entidades pblicas a implementarem aes voltadas para a melhoria da qualidade e da eficcia dos servios que oferecem e para a reduo dos custos operacionais
de seus processos.
Princpios da qualidade no servio pblico:
satisfao do cliente (cidado);
envolvimento de todos (empresa pblica, servidores pblicos e cidados);
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gesto participativa;
gerncia de processos;
valorizao das pessoas;
constncia de propsitos;
melhoria contnua;
gesto pr-ativa.

28.7. GERAO X & Y UMA NOVA ANLISE DE RECURSOS HUMANOS


28.7.1. Gerao X
Refere-se aos jovens nascidos entre os anos de 1965 e 1980. Essa gerao formada
por filhos dos chamados Baby Boomers, que surgiram logo aps a Segunda Guerra Mundial. A ideia de se criar esse conceito deve-se pelo fato de que os adolescentes daquela
poca eram tidos como rebeldes para os padres vigentes, onde eram perceptveis comportamento do tipo: no acreditar tanto em Deus ou fazer sexo antes do casamento.
O uso da letra X ainda se apresenta como senso comum, mas algumas hipteses
so ventiladas. Uma delas faz referncia expresso inglesa X Rated, que tem relao
com produtos ligados ao tema pornografia (livros, filmes, acessrios etc). Uma segunda
hiptese faz referncia ao X usado na matemtica (clculos), considerando essa letra
como uma varivel a ser descoberta.
Caractersticas:
busca da individualidade, sem a perder a convivncia em grupo;
mais conscincia na escolha de produtos de qualidade;
ruptura com as geraes anteriores;
maior valorizao do sexo oposto;
busca por seus direitos;
respeito famlia menor que o de outras geraes;
procura de liberdade.
28.7.2. Gerao Y
Tambm chamada de Millennials, por ter ultrapassado o milnio, Next Generation,
Gerao Net, Boomers Echo ou, ainda, Harry Potter Generation. Os chamados Gerao Y nasceram entre os anos de 1980 e 2000. Consequentemente, so filhos da Gerao X e netos dos Baby Bommers (dcada de 60).
Caractersticas:
esto sempre conectados;
buscam informao fcil e imediata, usando os sites de busca na internet;
os computadores so as suas preferncias (em vez de livros, jornais etc);
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utilizam redes de relacionamento para conhecer pessoas e relacionar-se, partilhando suas vidas pessoais e deixando expostas a pblico fotos familiares e
outras informaes;
compartilham tudo o que seu: dados, fotos, hbitos etc.
28.7.3. Gerao Z
A Gerao Z formada por indivduos nascidos desde a segunda metade da dcada
de 90 at os dias de hoje, considerado uma nova gerao, porm, ainda no conceituada cientificamente. As pessoas da Gerao Z so conhecidas por serem nativas
digitais, estando muito familiarizadas com a rede mundial de computadores, compartilhamdo arquivos, utilizando telefones mveis e mp3 players, entre outros aparelhos
tecnolgicos. Essas pessoas acessam a internet no apenas de suas residncias, mas
tambm pelo celular e ipads. Ou seja, esto extremamente conectadas rede.
29. NOES DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS E PATRIMNIO PBLICO
29.1. ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A Administrao de Material comeou ainda em poca remota, por meio da troca
de caas e de utenslios. Depois, passou pela Revoluo Industrial, ocorrida em meados
dos sculos XVIII e XIX, o que acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializao de produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importncia. Esse perodo foi marcado por modificaes profundas nos
mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior escala. Devido a isso, novos
estudos foram desenvolvidos para que os processos fossem aprimorados cada vez mais.
Conceitualmente, a Administrao de Materiais definida como um conjunto de
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, setores e departamentos com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies, tais como: provisionamento,
controle de estoques, reaprovisionamento etc.
A Administrao de Materiais busca ainda dar a garantia de existncia contnua a
um estoque organizado, de modo a no faltar nenhum dos itens que o compem, sem
tornar excessivo o investimento total em estoques. Portanto, conclumos que a Administrao de Materiais conceituada e estudada como um sistema integrado em que
diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. Ela busca
adotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao bom funcionamento da organizao, no tempo certo, na quantidade necessria,
na qualidade requerida e pelo menor custo possvel.
29.1.1. Responsabilidades e atribuies da Administrao de Materiais
a) Suprir a empresa, por meio do processo de compras, de todos os materiais
necessrios ao seu funcionamento.
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b) Avaliar outras empresas como possveis fornecedores.


c) Supervisionar os almoxarifados da empresa.
d) Controlar os estoques.
e) Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando estoques mnimos, lotes econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques,
segundo critrios aprovados pela direo da empresa.
f) Manter contato com as gerncias de produo, controle de qualidade, engenharia de produto, financeira e de todos os demais setores da organizao.
g) Estabelecer sistema de estocagem adequado.
h) Realizar inventrios peridicos.
29.1.2. Objetivos da Administrao de Materiais e Patrimnio
A Administrao de Materiais tem como objetivo assegurar o contnuo abastecimento dos itens necessrios para o fornecimento, capazes de atender aos servios prestados pela empresa pblica ou na produo de produtos em empresa privada.
a) Alto giro de estoques: implica em melhor utilizao do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
b) Continuidade de fornecimento: o resultado de uma anlise criteriosa quando
da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item.
c) Consistncia de qualidade: a rea de materiais responsvel pela qualidade de
materiais e servios prestados pelos diversos fornecedores.
d) Qualificao de mo de obra: toda unidade deve estar interessada em aumentar
a aptido de seu pessoal, visto que alguns tipos necessitam de mo de obra qualificada
para poder realizar a sua movimentao.
e) Bons registros: so imprescindveis para o processo de recebimento e armazenamento, controle e distribuio dos itens.
f) Buscar os menores preos com seus fornecedores, sem que se esquea a qualidade dos produtos e servios.
g) Trabalhar com estoque mnimo, no sentido de atender s demandas previamente estipuladas no planejamento dos estoques, de maneira que no falte e no sobre.
29.1.3. Funes da Administrao de Materiais
O processo de Administrao de Materiais engloba uma sria de atividades que
so correlatas e seguem uma sequncia, de maneira que seja possvel desempenhar as
funes de forma eficiente e eficaz:
catalogao atividade responsvel pela identificao, classificao e codificao;
identificao especificao tcnica do item;
classificao ato de agrupar o item por gnero, segundo a forma, peso, uso etc.;
codificao processo que oferece um cdigo ao item identificado e classificado.
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29.1.4. Subsistemas da Administrao de Materiais


a) Controle de estoque: subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, por meio do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material.
b) Classificao de material: realiza a identificao (especificao), classificao,
codificao, cadastramento e catalogao de material.
c) Aquisio/compra de material: responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material por meio do processo de licitao. O setor de compras tem
a responsabilidade de assegurar que as matrias-primas exigidas pelo Departamento
de Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados e nas
condies ideais de armazenagem.
d) Armazenagem/almoxarifado: faz a gesto fsica dos estoques, compreendendo
as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material,
seguindo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O almoxarifado o local
fsico e o almoxarife o responsvel pela guarda fsica dos materiais no estoque.
e) Movimentao de material: encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material.
f) Inspeo de recebimento: faz a verificao fsica e documental do recebimento
de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas
normas de controle de qualidade.
g) Cadastro: subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa
de mercado e compras.
h) Inspeo de suprimentos: realiza a verificao da aplicao das normas e dos
procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administrao de Materiais em
toda a organizao.
i) Padronizao e normalizao: subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de
menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio da
unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques.
j) Transporte de material: subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica
e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material.
29.2. CLASSIFICAO DO MATERIAIS
Em relao demanda
Itens de demanda regular ou constante: so caracterizados por pequenas
variaes de demanda entre sucessivos intervalos de tempo. Ex.: creme dental,
sabo em p, sal, cimento.
Itens de demanda irregular: so caracterizados por consumo aleatrio, por meio
de grandes variaes entre sucessivos intervalos de tempo. Ex.: cervejas, refrigerantes, cosmticos e medicamentos que sofrem influncias das condies
climticas.
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Itens de demanda sazonal: so caracterizados por padro repetitivo de demanda,


que apresenta alguns perodos de considervel elevao em determinadas data.
Ex.: Enfeites de Natal, ovos de pscoa, panetones.
Itens de demanda em declnio: so caracterizados pela reduo ou extino da
demanda e substituio do produto. Ex.: mquina de escrever, disquete, long
play (LP).
Itens de demanda variada: so itens que tm a sua demanda associada a outro ou
a outros itens, ou demanda do produto acabado. Ex: macarro e molhos.
Matrias Primas/ insumos: material bsico que ir passar pelo processo de transformao dentro da fbrica, para posteriormente entrar no estoque de acabados
como produto final.
Materiais secundrios/auxiliares: material que ajuda e participa da execuo e
transformao do produto, porm no se agrega a ele, mas imprescindvel no
processo de fabricao.
Produtos em fabricao ou semi-acabados: materiais em processamento. So os
que esto sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa.
Produtos acabados: so os produtos constituintes do estgio final do processo
de produo.
Materiais de manuteno: materiais de consumo, com utilizao repetitiva,
aplicados em manuteno.
Em relao perecibilidade
Pela ao higroscpica: refere-se capacidade que alguns materiais tm de
absorver gua. Ex: cido sulfrico e algum tipo de gel.
Instveis: materiais que, pela ao do calor mudam o seu estado ou a sua forma.
Ex.: etanol e gasolina.
Volteis: relacionados facilidade da substncia de passar do estado lquido ao
estado de vapor ou gasoso, ou ainda de mudar o seu estado:
pela limitao do tempo;
por contaminao da gua;
por queda, coliso, vibrao;
por mudana de temperatura;
pela ao da luz;
por ao de animais;
pela periculosidade.
29.3. GESTO DE ESTOQUES
A Gesto de Estoques , basicamente, o ato de gerir itens importantes em todo o
processo de recebimento e fornecimento de materiais para um processo de produo
ou fornecimento a um determinado departamento da empresa. No caso de empresas
pblicas, o objetivo maior referese prestao do servio pblico, seja para a emisso
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de um documento, seja para o fornecimento de produtos (medicamentos, por exemplo).


Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes
diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e em equipa
mentos destinados ao aumento da produo e, consequentemente, das vendas. Falamos
de investimentos, pois, em se tratando de empresas privadas, existem situaes em que
a empresa pode e deve imobilizar um determinado valor (capital), com o objetivo de
estocar alguns produtos ou itens de produtos para que possam ser utilizados em outro
determinado momento. Esses itens podem ser imobilizados em funo do valor (quando
esto abaixo do normalmente cobrado), porm, a qualidades deles mantm-se a mesma.
29.3.1. Poltica de estoques
Poltica de Estoques nada mais que o processo de Administrao dos Estoques,
ou seja, o equacionamento entre os diversos interesses existentes entre os setores e/ou
departamentos da empresa, que deve promover o planejamento dentro de uma economia de escala (aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a
mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo).
A poltica de estoques tem como objetivos:
estabelecer metas para entrega dos produtos aos clientes;
previso de estoque;
rotatividade de estoque;
definir at que ponto dever ser realizada a especulao de estoque.
29.3.2. Natureza dos estoques
Estoque a composio de materiais em processamento, semiacabados e acabados que no utilizada em determinado momento da empresa, mas que precisa existir
em funo de futuras necessidades. Dessa forma, constitui toda a variedade de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos.
Os estoques tambm podem ser entendidos, de forma generalizada, como certa
quantidade de itens armazenados em disponibilidade constante e renovados permanentemente, de maneira a serem utilizados em algum momento. E, ainda, lucros provenientes das vendas e da prestao de servios, por permitirem a continuidade do processo produtivo das organizaes.
29.3.3. Funes do estoque





Garantir o abastecimento de materiais empresa.


Diminuir a demora ou atraso no fornecimento de materiais.
Sazonalidade no suprimento.
Diminuir os riscos de dificuldade no fornecimento.
Proporcionar a flexibilidade do processo produtivo.
Ter agilidade e eficincia no atendimento s necessidades.

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29.3.4. Classificao de estoques


Estoques de matrias-primas (MPs): constitudos pelos insumos e materiais
bsicos que ingressam nos processos produtivos da empresa. Ex: borracha para
confeccionar pneus.
Estoques de materiais em processamento: constitudos de materiais que so
processados ao longo das diversas etapas de produo. Ex: parafusos para a
montagem de carros.
Estoques de materiais semiacabados: estoques de materiais parcialmente
acabados, onde o processo est em estgio intermedirio de acabamento. Esse
estoque pode ser encontrado em vrias fases do processo de produo.
Estoques de materiais acabados ou componentes: peas isoladas ou componentes
j terminados e prontos para serem inseridos ao produto. Ex: rodas e faris (para
a confeco de um carro).
Estoques de produtos acabados: estoques dos produtos finalizados. Ex: o carro
pronto e guardado no ptio da empresa.
29.4. ADMINISTRAO DE COMPRAS
A funo compras um segmento essencial na Administrao de Materiais e Patrimnio e tem como finalidade suprir as necessidades de materiais, planej-las quantitativamente e qualitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas. Ela tambm verifica se a organizao recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciou o andamento.
Compras uma operao muito importante entre as que compem o processo de
suprimento. Qualquer atividade industrial necessita de matrias-primas, componentes e
equipamentos para o processo produtivo. No ciclo de um processo de fabricao, antes
de se dar incio primeira operao, os materiais e insumos devem estar dispostos e
manterem, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento em atender
s necessidades do processo produtivo ao longo do perodo.
29.4.1. Responsabilidades do departamento de compras
Anlise de mercado: permite avaliar a capacidade de consumo.
Anlise econmico-financeira: por meio dela que se analisa a capacidade
empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando, assim, as possibilidades
de investimento. Porm, essa anlise deve sempre ser realizada de maneira interligada com os demais departamentos da empresa.
Comprar materiais e insumos com os menores preos, obedecendo padres de
qualidade e quantidade.
Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies
para a empresa, de maneira que ambas as partes empresa e fornecedores
saiam vencedores no processo de negociao.
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29.4.2. Lead time ou tempo de aprovisionamento


Lead time o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que colocado na empresa at o momento em que o produto entregue ao cliente. Atualmente, as
empresas trabalham muito para reduzir o lead time, e o grande desafio torn-lo zero.
O problema que as empresas enfrentam como fazer isso sem que os estoques fiquem
abarrotados de itens.
29.4.3. Os cinco mandamentos do processo de compras
1.
2.
3.
4.
5.

Verifique sempre os prazos de entrega.


Procure sempre negociar os preos dos produtos.
Garanta a qualidade e o volume.
Mantenha um bom cadastro de fornecedores e analise-os constantemente.
Procure ter um bom relacionamento com os fornecedores.

29.4.4. As sete perguntas bsicas para a compra


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

O que comprar?
Quando comprar?
Quem vai comprar?
Por que vai comprar?
Onde comprar?
Quanto custa comprar?
Como comprar?

29.4.5. Clculos do lote econmico de compras e do ponto de pedido


Dessa forma, importante que o processo de compras siga algumas regras bsicas
para se calcular o Lote Econmico de Compras (determinada quantidade de material
que, ao ser encomendada, propiciar o menor custo operacional de se adquirir e manter
estoques).
Frmula do Lote Econmico de Compras
LEC =

2. CA. CC
CPA. PU

CA = consumo anual em quantidades.


CC = custo unitrio do pedido de compra.
CPA = custo do material armazenado.
PU = preo unitrio do material.
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J o clculo do ponto de pedido mede a quantidade de estoque que, quando atingida, dever provocar um novo pedido de compra.
Frmula Clculo do ponto de pedido
PP = (C x TR) + estoque mnimo
C = consumo mdio mensal.
TR = tempo de reposio.
E. min. = estoque mnimo.
29.4.6. Ferramentas tecnolgicas do processo de planejamento de compras
29.4.6.1. MS Project
Software para gerenciamento de projetos, que realiza as atividades de determinao de caminho crtico, clculo de recursos e custos, data final de projeto, anlises
estatsticas, entre outras. So vrios os focos do MS Project: tempo, datas, durao do
projeto, calendrio de trabalho, modelo probabilstico para clculos relacionados ao
planejamento, diagrama de custos fixos e variveis, alm de gerar uma grande variedade de ralatrios.
29.4.6.2. Material Requiriments Planning (MRP) ou Planejamento das
Necessidades de Materiais
Sistema que estabelece uma srie de procedimentos e regras de deciso, de modo
a atender as necessidades de produo numa sequncia de tempo logicamente determinada para cada item componente do produto final. Trata-se de um sistema que se prope
a definir as quantidades necessrias e o tempo exato para utilizao dos materiais na
fabricao dos produtos finais.
29.4.6.3. Manufacturing Resources Planning (MRP II) ou Planejamento de
Recursos de Manufatura
Assim como o MRP, baseia-se na lgica do clculo de necessidades, cujo objetivo
principal o planejamento da compra e produo de itens componentes para que ocorram nas quantidades e momentos necessrios, sem faltas ou excessos. Entretanto, o
sistema MRP II aprimora o conceito do MRP, permitindo a integrao do planejamento
financeiro com o operacional.

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No exclusivamente uma aplicao de software, mas uma interao de competncias pessoais e dedicao exatido da base de dados, tudo vinculado aos recursos
computacionais. Dessa forma, o gerenciamento total de uma companhia para utilizar
os recursos humanos mais produtivamente.
29.4.7. Tecnologia aplicada ao planejamento de compras
Eletronic Data Interchange (EDI): troca estruturada de dados por meio de uma
rede de dados qualquer. Pode estar conectado aos fornecedores, clientes, bancos
distribuidoras e transportadoras, onde as informaes so transmitidas em tempo
real. Tem como vantagens:
reduo no custo dos pedidos;
segurana e preciso do fluxo de informao;
facilidade de ter os pedidos na empresa;
fortalece o conceito de parcerias.
Grfico de Gantt (grfico de barras): grfico usado para ilustrar o avano das
diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o incio e fim de
cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico.
Program Evaluation and Review Technique (PERT): utiliza o conceitos de rede
para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto.
Critical Path Method (COM) ou Mtodo do Caminho Crtico: trabalha em
conjunto com e Sistema PERT.
29.4.8. Compras baseadas na poltica de estoques
Just in Time: produo na quantidade necessria, no momento necessrio, para
atender variao de vendas com o mnimo de estoque em produtos acabados,
em processos e/ou matria-prima. Trata-se da filosofia de manufatura baseada na
eliminao de toda e qualquer perda e desperdcio, por meio da melhoria contnua
da produtividade. Os elementos principais do just in time, entre outros, so: ter
somente o estoque necessrio e melhorar a qualidade tendendo a zero defeito.
Kanban: tcnica japonesa de gesto de materiais e de produo no momento exato.
Trata-se de um sistema de puxar, no qual os centros de trabalhos sinalizam com
um carto, por exemplo, que desejam retirar peas das operaes de alimentao
entre o incio da primeira atividade at a concluso da ltima, em uma srie de
atividades.
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29.4.9. Centralizao do processo de compras


Vantagens



Viso do todo quanto organizao do servio.


Poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores.
Influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores.
Anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no
servio de compras.
Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um
controle de estoques.
Economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos.
Melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de
qualidade.
Desvantagens
Dificuldade no controle de todos os setores ou pelas filiais.
Diminuio do sistema de controle de qualidade.
29.5. FORNECEDORES
Segundo Arnold (1999), uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda
deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo.
Um bom fornecedor tem como caractersticas:
tem um bom prazo de entrega;
boas condies e formas de pagamento;
flexibilidade em mudanas;
que trabalhe com a mxima qualidade possvel;
que tenha presteza no atendimento;
que tenha outros fornecedores das suas matrias-primas.
29.5.1. Verticalizao
Processo em que a empresa produzir todos os componentes de seu produto final,
sem que dependa de fornecedores.
Vantagens

Independncia de terceiros
Maiores lucros
Maior autonomia
Domnio da tecnologia prpria

Desvantagens
Maior investimento
Menor flexibilidade
Aumento da estrutura da empresa

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29.5.2. Horizontalizao
o ato da empresa comprar a maior quantidade possvel de produtos.
Vantagens
Reduo de custos
Maior flexibilidade
Foco no negcio primeiro da empresa

Desvantagens
Menor controle tecnolgico
Maior exposio

Absoro de novas tecnologias

29.5.3. Recebimento de material


O material adquirido ser recebido pelo almoxarifado. Salvo quando por razes de
convenincia de estocagem ou de recebimento, o ordenador de despesas designa servidor para recebimento em condio diversa. Qualquer que seja o local de recebimento,
o registro de entrada de material dar-se- sempre pelo almoxarifado do rgo ou entidade adquirente.
sempre bom lembrar que o processo de conferncia dos itens que so recebidos
pelo almoxarife deve ser um trabalho minucioso.
29.6. EMBALAGENS E MANUSEIO
Considerando que o papel primordial da Logstica entregar o produto certo, no
local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado, importante que
seja dada ateno a todas as etapas desse processo, que envolve desde o desenvolvimento do produto at a sua entrega na empresa ou na casa do cliente.
Percebe-se que a maioria da empresas enfatiza os processos referentes fabricao, buscando meios que aumentem a produtividade, melhorem a qualidade e reduzam
os custos dessa etapa to importante. No entanto, os aspectos relacionados forma
como esses produtos sero armazenados e transportados ainda deixam muito a desejar
(ARNOLD, 1999).
Ainda citando o mesmo autor, a falta de ateno a estes aspectos pode trazer
inmeros prejuzos financeiros devido a perdas e avarias nos produtos e, principalmente, a insatisfao do cliente ao receber um produto avariado, isso sem contar quando
sobra espao dentro da embalagem. Muitos desperdcios so gerados, tambm, pelo
dimensionamento equivocado das embalagens.
29.6.1. Caractersticas de uma boa embalagem



Ter forte poder apelativo.


Induzir ao consumo e venda.
Facilitar o manuseio fsico.
Poder ser utilizada aps vazia ou ser reciclada.

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Facilitar o reconhecimento do produto no armazm.


Representar algum tipo de benefcio ao produto.
Baixo custo.
29.6.2. Equipamentos de manuseio
Primrios ou principais:
empilhadeiras e tratores;
transportadores e esteiras;
guinchos e semelhantes.
Secundrios ou auxiliares: diminuem o dano no manuseio e otimizam espaos
de armazenagem, oferecendo boa organizao de itens, com fcil reconhecimento
e manuseio:
porta palets;
ganchos;
prateleiras.
29.7. INVENTRIOS
As empresas realizam periodicamente as contagens fsicas de seus itens em estoque e em processo, de maneira que se possa promover uma anlise comparativa entre
os dados contbeis e seus dados fsicos.
O inventrio tem de ser realizado pelo menos uma vez ao ano, porm, pode ser realizado mais de uma vez. Ele deve ainda ser realizado em todos os tipos de estoques: de
matria-prima, intermedirio, de recebimento, de processos operacionais da empresa e
de produtos acabados. Quando o inventrio ocorre, comumente ouvimos no final do
ano que a empresa est fechada para balano.
29.7.1. Tipos de inventrios
Fsico: contagem fsica dos itens do almoxarifado. Esse tipo de inventrio serve
de subsdio para corrigir eventuais discrepncias entre as quantidades encontradas em estoque e as quantidades encontradas no sistema (software).
Acurcia: conferncia do estoque de um determinado item, onde o estoque fsico
deve ser o mesmo do lgico (informados no sistema).
Rotativo: contagem dos estoques em determinados perodos regulares de tempo
dirio, semanal ou mensal. Esse procedimento utilizado, geralmente, em itens
de alta rotatividade.
Peridico: contagem dos itens em estoque em determinados perodos pr-estabelecidos, ou seja, pelo menos uma vez ao ano (fiscal). Quando realizados em duas
ou mais ao ano, esses perodos no so pr-estabelecidos.
Contbeis: pesquisa dos itens em relao situao contbil.
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29.7.2. Objetivos do inventrio


Realizar auditorias sobre os servios prestados no departamento de materiais e
patrimnio.
Promover o levantamento da real situao dos estoques, de maneira que existam
subsdios para compor o balancete da empresa.
Tomar as devidas providncias em relao aos itens que no tem mais utilidade
para a administrao e/ou se desfazer de determinados itens.
Informar o estado de conservao dos bens e materiais.
Confirmar os agentes responsveis pelos bens.
Manter atualizados e conciliados os registros do sistema patrimonial, material
e contbil.
Subsidiar o departamento contbil, bem como os demais setores da organizao,
para uma tomada de deciso de aumentar ou diminuir o processo produtivo.
Identificar e corrigir, caso necessrio, erros encontrados.
Em empresas pblicas, o levantamento fsico dos materiais permanentes e de consumo ser realizado pelo menos uma vez ao ano e no incio e trmino de cada gesto,
bem como nas trocas dos responsveis por sua guarda e conservao. O inventrio
poder ser realizado em datas especiais, determinadas em razo de auditorias especiais
ou sindicncias.
29.8. CONTROLE DE ESTOQUES
Sem dvida alguma, o controle de estoques uma das mais importantes funes
da Administrao de Materiais. uma lgica que todas as empresas devem se preocupar com esse controle, pois ele interfere diretamente nos resultados das organizaes.
Porm, no raramente o gestor de material e patrimnio encontra-se diante do
dilema: o que, quando, como e qual a quantidade ideal de itens que deve ser estocada? Diante disso, tem-se a necessidade de manter um estoque mnimo ou um estoque
de segurana.
29.8.1. Funes do controle de estoques
Evitar o retorno de produtos em estoque.
Otimizar o uso dos recursos envolvidos nas diversas reas da organizao.
Coordenar a movimentao de suprimentos com as exigncias de produo e/ou
de fornecimento de produtos aos clientes (mercado consumidor ou usurio do
servio pblico).
Armazenar adequadamente.
Evitar excessos.
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Evitar abandono e perdas.


Mnimo manuseio.
Fazer manutenes peridicas.
29.8.2. A poltica de estoques nas organizaes
Poltica de estoques refere-se ao planejamento mestre9 de todos os processos produtivos da organizao, com o objetivo de suprir as necessidades e demandas das empresas e/ou dos clientes.
Uma poltica de estoques ideal aquela que atende a todos os setores e departamentos, sem que exista algum tipo de prejuzo aos processos produtivos da empresa e,
logicamente, sem esquecer a questo do custo de estoques.
29.8.3. Objetivos da Poltica de Estoques
Assegurar o suprimento ideal aos setores e departamentos, bem como aos
clientes ou usurios de um determinado servio pblico, se for o caso.
Identificar qual o estoque mnimo ou estoque de segurana ideal para cada tipo
de processo ou empresa.
Identificar os itens obsoletos e inservveis para que sejam promovidos os devidos
trmites legais.
Manter os itens de patrimnio de maneira ntegra, utilizando um mecanismo de
manuteno eficiente.
Fornecer informaes fidedignas para os demais departamentos da empresa, de
maneira que possa servir como ferramenta de tomada de deciso para futuros
processos de produo.
Manter os custos de estoques em nveis aceitveis, de maneira que possam ser
eficientes ao processo de lucratividade da empresa.
29.8.4. Tipos de estoques
a) De matria-prima: estoque de insumos (matria-prima) que iro entrar em
determinado processo produtivo. Ex: ltex para produo de borracha, ao, dentre outros.
b) De manuteno: itens que servem de apoio ao processo produtivo, mas no
esto ligados diretamente ao processo, tais como: materiais de escritrio, rolamentos,
ferramentas, dentre outros.
c) De materiais auxiliares: itens que participam de um processo de transformao e so essenciais a todo o processo, tais como: leo lubrificante, graxa lixas,
dentre outros.
d) De produtos intermedirios: tambm podem vir com a denominao de WipWork in Proces. Um exemplo de item que ajuda a nossa compreenso so as rodas de
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Plano Mestre ou Planejamento Mestre de Produo ou, ainda, Master Production Schedule (MPS) diz respeito a qual
e quando determinado produto ser produzido e em que perodo.

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um carro, onde o produto final o carro, porm, existe outro processo que produz e
armazena esse item, de maneira que, em um outro determinado momento, ele possa ser
utilizado para compor o produto final.
e) De materiais acabados: estoque dos produtos acabados, terminados. Um
exemplo interessante so os ptios das montadoras de carros.
29.8.5. Previso de estoques
Normalmente, a previso de estoques baseada nas informaes que o departamento de vendas oferece ao departamento de compras e materiais. A partir da obteno
e anlise dessas informaes, que pode ser iniciado o clculo da previso de estoques.
Muitas so as tcnicas utilizadas e isso varia de acordo com a organizao em anlise.
Fatores que afetam a demanda
Boas estratgicas de marketing que foram um aumento nas vendas de determinados produtos.
Evoluo natural da venda de um determinado produto, pelo fato, por exemplo,
da diminuio do seu preo.
Alteraes na quantidade de venda por modismo.
Aumento da populao.
Ocorrncias de crises econmicas.
Custos envolvidos em estoques








Juros.
Depreciao.
Aluguel.
Equipamentos de movimentao.
Deteriorao.
Obsolescncia.
Seguros.
Salrios.
Conservao.

Variveis que modificam os custos de estocagem





Quantidade de material em estoque.


Tempo de permanncia do material em estoque.
Infraestrutura adequada para o armazenamento do material.
Manipulao dos estoques de maneira indevida ou imprpria.

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29.8.6. Mtodos de avaliao de estoques


Mtodo do ltimo perodo
um mtodo no matemtico, que utiliza a anlise do consumo de um determinado item no ltimo perodo.
Mtodo da mdia aritmtica
um mtodo matemtico, onde se soma todos os consumos de determinado item
e divide-se pelo nmero de eventos.
Item/ms
Consumo

Janeiro (c1)
1000

Fevereiro (c2)
400

Maro (c3)
100

Abril (c4)
500

MMA = 1000 + 400 + 100 + 500 /4 = 500 unidades


Mtodo da mdia ponderada
Fornece subsdios para que seja feita a previso de estoques baseada em eventos
realizados e futuros. Em uma data festiva, como o Natal, por exemplo, os estoques de
produtos natalinos tero seu consumo aumentado significativamente, de maneira que a
estocagem desses itens seja consideravelmente alta. A esse mecanismo de dar percentuais diferentes aos meses de consumo d-se o nome de ponderao.
Item/ms
C
P1

Janeiro (c1)
1000
10%

Fevereiro(c2)
400
20%

Maro (c3)
100
40%

Abril (c4)
500
80%

Perceba que, de janeiro a abril, a ponderao (P1 valor em percentual) aumenta.


E por que aumenta? No ms de maio, por exemplo, comemorado o Dia das Mes.
Nesse sentido, as empresas tendem a ter em maior quantidade em seus estoques os itens
e produtos que normalmente so ofertados para a eventual data comemorativa. Do ms
de maio em diante, essa ponderao deve diminuir.
Frmula
MMP = (c1 x p1) + (c2 x p2) + (c3 x p3) + (c4 x p4)
MMP = (1000 x 0,1) + (400 x 0,2) + (100 x 0,4) + (500 x 0,8)
MMP = 100 + 80 + 40 + 400
MMP = 620 unidades
Esse resultado significa dizer que, para o ms de maio, a empresa dever ter 620
unidades em estoque desse determinado.
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Mtodo da mdia de suavizao exponencial


Faz a previso de estoques para eliminar ou ajustar as demandas anteriores que
foram identificadas como excessivas. Esse mtodo uma ferramenta utilizada de
maneira que os prximos clculos de previso de estoque sejam mais ajustados.
Item/ms
C
P1

Janeiro (c1)
1000
10%

Fevereiro (c2)
400
20%

Maro (c3)
100
40%

Abril (c4)
500
80%

Frmula
MMSE = {(Ra x @) + (1 @) x Pa}
Ra = Consumo real do perodo anterior.
@ = Constante de suavizao exponencial esse valor sempre constante e utilizado para todos os meses.
Pa = Previso do perodo anterior.
MMSE (janeiro) = {(1000 x 0,15) + (1 0,15) x 500}
MMSE (01) = 15 + (0,85 x 500)
MMSE = 15 + 425 = 440 unidades
MMSE = 440 unidades, significa que a projeo de vendas do ms de agosto ser
de 40 unidades desse item.
Mtodo dos mnimos quadrados
o modelo mais indicado para que se promova o clculo de previso de estoques,
pois ele aproxima os valores existentes, promovendo as distncias entre cada consumo.
29.8.7. Avaliao dos nveis de estoque
Sabemos que um ponto principal na gesto de materiais a determinao dos
nveis de estoque mais interessantes para as empresas. Os custos de estoques sofrem
interferncias de variveis que afetam essa anlise, tais como volume, movimentao,
disponibilidade, mo de obra, embalagem, entre outros.
Uma das tcnicas mais utilizadas o sistema mximo-mximo, cujo objetivo
determinar o lote econmico de um determinado item, promovendo, dessa forma, o
dimensionamento mais eficiente desse estoque.
Tempo de reposio: perodo compreendido entre a solicitao do pedido no
almoxarifado, colocao do pedido de compra e processo de fabricao do item.
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TR = (tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor) + (tempo que


o fornecedor leva para processar o pedido e entregar ao cliente) + (tempo para processar
a liberao do pedido na fbrica).
Ponto de pedido: quantidade de itens em estoque que, uma vez atingida, pode
iniciar o processo de compra a partir da gerao da solicitao de compra.
Frmula
PP = (C x TR) + ES
C = Consumo normal da pea (unidades)
TR = Tempo de reposio
ES = Estoque de segurana
Exemplo: determinada pea consumida em 2.500 unidades mensalmente e sabemos que seu tempo de reposio de 45 dias. Dessa forma, qual o ponto de pedido
(PP), uma vez que seu estoque de segurana de 400 unidades?
PP = (2.500 x 45) + 400
45 dias = 1,5 ms
PP = (2.500 x 1,5) + 400
PP = 4.150 unidades
Lote de compra: lote (quantidade) de itens solicitado no pedido de compras.
Estoque mximo: somatrio do lote de compra mais o estoque de segurana.
Frmula
E. Max. = ES + LC
ES = estoque de segurana
LC = Lote de compra
Exemplo: calcule o estoque mximo de um item, cujo lote de compra igual a 500
unidades e o estoque de segurana de 450 unidades.
E. Max. = 500 + 450 = 950 unidades
Mtodo do grau de risco (MGR): modelo de extrema facilidade. Necessita,
porm, de um certo grau de sensibilidade do gestor dos materiais. Confira na
frmula a seguir como funciona.
Frmula
ES = C x K
C = Consumo mdio do perodo
K = Coeficiente de grau de atendimento (dever ser fornecido na questo).
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Exemplo: a empresa Cia do Barulho necessita definir um estoque de segurana de


determinado item, cuja demanda mensal de 400 unidades. O gestor de materiais definiu o seu grau de risco em 40%. Qual seria, ento, o estoque de segurana desse item?
ES = 400 x 0,4 = 160 unidades / por ms
Clculo da rotatividade de estoques: indica quantas vezes a empresa renovou
seu estoque no perodo, ou seja, o fluxo de estoques e a rotatividade do estoque.
Frmula
Rotatividade de estoque = Custo das baixas / Estoque mdio
Custo das baixas = valor da sada dos materiais
Estoque mdio = ? (precisa-se calcular)
Exemplo:
Custo das baixas = 280.000
Janeiro = 34.000
31 de dezembro = 22.000
Estoque mdio = 34.000 + 22.000 = 56.000 / 2 = 28.000 unidades
Clculo da rotao de estoques = 280.000 / 28.000 = 10 vezes / ao ano (esse clculo indica que a empresa renovou seus estoques 10 vezes, no perodo de 1 ano)
29.9. ARMAZENAGEM E CONTROLE
Armazenagem so partes integrantes e essenciais do conjunto de atividades logsticas, onde seus custos podem chegar at um percentual de aproximadamente 40%.
Dessa forma, esses custos so importantes na anlise de todo o processo da Administrao de Materiais. Armazenagem, manuseio e controle dos produtos so componentes
essenciais do sistema de logstica.
Hoje em dia, a grande maioria das empresas busca economia em estoques quando
se empenha em eliminar etapas do processo de distribuio. Na prtica, elas buscam a
reduo, procurando, dessa forma, trabalhar com um estoque mnimo, onde as estruturas de armazenagem tambm so mnimas.
Quais seriam os fatores a serem analisados para um bom processo de estocagem?
Custo de preparo do terreno.
Custos com construo.
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Facilidade de acesso a rodovias e/ou ferrovias.


Potencial de expanso na regio.
Mo de obra qualificada da comunidade local.
Segurana.
Valor promocional do local.

29.9.1. Mtodos de avaliao financeira de estoques PEPS e UEPS


Um dos objetivos maiores da Administrao de Estoques trabalhar com o
estoque monetrio o mais baixo possvel, atendendo aos nveis de segurana para suprir
as demandas.
PEPS ou FIFO10: o primeiro que entra, o primeiro que sai. O procedimento
de baixa dos itens no estoque feito pela ordem de entrada dos itens, ou seja:
o primeiro item que entrou no estoque o primeiro item que sair do estoque.
Dessa forma, utilizaremos seus valores na contabilizao do estoque.
UEPS ou Last in Last Out: ltimo que entra, primeiro que sai. A sada do estoque
feita pelo preo do ltimo lote a entrar no almoxarifado. O item a dar entrada
no estoque por ltimo ser o primeiro a sair.
29.10. CLASSIFICAO DE ESTOQUES CURVA ABC (ACTIVE BASIC COST)
CURVA 80-20 DE PARETTO
A Curva ABC um mtodo de classificao de informaes para que se separem
os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero
(CARVALHO, 2002, p.226).
A relao 80-20 deriva da pesquisa de Paretto, na qual identificou que 80% das
consequncias so originrias de 20% das causas. Refere-se classificao estatstica
de materiais em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades
utilizadas e no seu valor.
A Curva ABC tambm pode ser utilizada para classificar clientes em relao aos
seus volumes de compras ou em relao lucratividade proporcionada classificao
de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada.
A classificao ABC apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes reas:
giro no estoque;
proporo sobre o faturamento no perodo;
margem de lucro obtida.
10

Essa metodologia de avaliao de estoques NO aceita pelo Fisco (Receita Federal do Brasil).

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Grfico da curva ABC

% Valor

100
95
80

C
B
A
20

50

100

% Quantidade de itens

Itens de classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a


20% do total.
Itens de classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 50% do total.
Itens de classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo
a 100% do total.
Os parmetros acima no so uma regra matematicamente fixa, pois podem variar
de organizao para organizao nos percentuais descritos.
29.10.1. Princpios de classificao de estoques
O processo de classificao de estoques est relacionado s seguintes atividades.
a) Catalogao: a primeira fase do processo de classificao. Consiste em ordenar todo o conjunto de informaes referentes a todos os itens em estoque. O objetivo
da catalogao facilitar a busca do itens, quando se fizer necessrio uma busca.
b) Simplificar material: reduzir a diversidade de itens que tenham funes similares ou que sejam utilizados para um mesmo fim. Esse processo facilita a normalizao, reduzindo despesas ou evitando que exista alguma oscilao de quantidade
entre elas.
c) Especificao: descrio minuciosa do item e do material, de maneira a possibilitar um melhor entendimento entre o consumidor e a empresa.
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d) Normalizao: maneira pela qual os itens devem ser utilizados em suas diversas finalidades. feita a padronizao e identificao do material, de maneira que
tanto os clientes (usurios) quanto o almoxarifado possam atender os itens utilizando a
mesma terminologia.
e) Codificao: cdigos em nmeros ou letras, descrevendo minuciosamente o
item. Os sistemas de codificao mais utilizados so o alfabtico, o alfanumrico e o
numrico (tambm chamado decimal).
Objetivos da codificao:
facilitar o controle de estoques;
evitar duplicidade de itens de estoque;
facilitar a comunicao interna da organizao, no que se refere a materiais e
compras;
permitir atividades de gesto de estoques e compras;
definir instrues, tcnicas de controle de estoques e compras, indispensveis ao
bom desempenho dos diversos setores da organizao.
Mtodos de codificao:
mtodo sequencial distribui sequencialmente nmeros arbicos (1,2,...);
mtodo alfabtico distribui letras. Pela sua limitao, j est em desuso;
mtodo alfanumrico caracterizado pelo uso de letras e nmeros. Tem-se a
opo de variar o incio da codificao por nmero e/ou letras, promovendo,
dessa forma, uma maior opo para codificao. Sua utilizao restringe-se ao
fato de que algumas mquinas (obsoletas) no aceitam a sua leitura;
mtodo decimal (simplificado) consiste na aglomerao de trs grupos de sete
algarismos. o mtodo mais utilizado hoje em dia e o mais aceito. Tem como
base a Decimal Classification, de Dervey.
Exemplo
1 Grupo 00: Grandes classes
2 Grupo 00: Identifica cada um dos materiais do 1 grupo
3 Grupo 000: Caracteriza todos os materiais do 2 Grupo, em definitivo.
29.10.2. Padronizao
Metodologia que elimina variedades desnecessrias que so adquiridas em pequenas quantidades. No estudo dos padres, devemos atender aos rgos que orientam
todo esse processo, tais como;
ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas);
ISO (International Organization for Standardization);
ASTM (American Society for Testing and Materials);
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NEMA (National Electrical Manufacturers Association);


ANSI (American National Standards Institute).
Vantagens da padronizao:
reduz o nmero de itens (menor aquisio);
simplifica o trabalho de estocagem (menor quantidade);
o custo de estocagem diminudo;
reduz o processo de compra;
aumenta o poder de negociao com fornecedores;
reduz o trabalho de reposio de peas;
a estrutura do almoxarifado para o armazenamento padronizado;
reduz o nmero de fornecedores, pois nem todos estaro predispostos a se
adaptar a uma nova realidade de fornecimento;
surgimento de novos fornecedores.
29.11. DEPRECIAO DE ITENS EM ESTOQUE
A depreciao de um bem um ato oficial, previsto em lei especfica e importante
para o clculo do imposto de renda das empresas. Depreciao de um bem a perda
do valor de um determinado bem. A Receita Federal do Brasil utiliza a depreciao
linear, o que faz com que um bem sofra depreciao constante, durante toda a sua
vida til.
Ferramentas manuais
Mquinas
Mveis e utenslios
Edifcios

2 anos
5 anos
10 anos
20 anos

50% ao ano
20% ao ano
10% ao ano
5% ao ano
Fonte: Receita Federal do Brasil, 2010

Clculo da depreciao de um bem


Frmula
D = (VI VF) : Vu
VI = Valor inicial
VF = Valor final
VU = Vida til
Exemplo: determinado item tem valor inicial de $ 100.000,00, valor final de
$ 10.000,00 e vida til de 5 anos. Calcule a depreciao desse bem.
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D = (100.000 21.000) : 5
D = 90.000 : 5
D = $ 18.000 ao ano
Ou seja, anualmente, durante 5 (cinco) anos, esse bem sofrer uma depreciao de
$ 18.000. Ao final da sua vida til, ser possvel encontrar um determinado valor que
ser chamado de valor residual.
29.12. MOVIMENTAO DE MATERIAIS
O processo de movimentao de materiais envolve embalagem, movimentao e a
estocagem dos produtos. Ele to importante quanto os demais processos.
As leis de movimentao de materiais em almoxarifado so as seguintes:
obedincia ao fluxo de movimentao trajetria que os produtos devem seguir,
de maneira que seja em um processo de produo lgico;
mnima manipulao busca-se a reduo da frequncia do transporte manual
dos produtos. A movimentao mecnica tem um custo mais baixo que a manual,
e ainda assim evita possveis danos que possam vir a surgir pelo mal manuseio
por parte dos funcionrios;
mnima distncia busca-se a eliminao de grandes distncias do processo de
movimentao, seja internamente ou externamente organizao;
mximo uso do equipamento baseia-se no princpio de manter sempre o
equipamento em uso;
mxima utilizao da gravidade utiliza sempre que possvel o mximo da
gravidade para proceder a movimentao dos produtos;
mxima utilizao do espao disposio utiliza, sempre que possvel,
os espaos acima do seu visual, respeitando sempre as regras bsicas de
segurana;
flexibilidade vrias opes que um equipamento pode ter para movimentar
diversos tipos de embalagens;
padronizao utiliza o equipamento padronizado na medida do possvel;
segurana e satisfao busca sempre trabalhar dentro de padres de segurana;
mtodo alternativo busca processos de movimentao alternativos, de maneira
que, caso seja necessrio, possam ser utilizados em casos de emergncia;
menor custo total seleciona os equipamentos para utilizao, cujo custo total
seja interessante para a organizao. Ou seja, que os custos de aquisio e
manuteno sejam interessantes para a organizao e que no sejam avaliados
somente por um desses itens.

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30. PATRIMNIO PBLICO


O patrimnio pblico formado por bens de toda natureza e espcie que tenham
interesse para a Administrao Pblica. Esses patrimnios recebem conceituao, classificao e destinao legal para sua correta administrao, utilizao e alienao.
So todas as coisas, corpreas ou incorpreas, imveis, mveis, crditos,
direitos e aes, que pertenam, a qualquer ttulo, s entidades estatais, autrquica e
empresas governamentais (pblicas).
Bens: so todos os valores materiais (tangveis) ou imateriais (intangveis), que
possam figurar numa relao jurdica, na condio de objeto (bem). Esses bens
jurdicos so classificados pelo Direito Civil como bens corpreos e incorpreos, bens materiais e imateriais, bens mveis e imveis.
Bens corpreos: so materiais, ou seja, tm existncia fsica. Podem ser tocados
e so visveis.
Bens incorpreos: no existem fisicamente, mas podem ser traduzidos em
moeda (dinheiro):
programas de computador;
marcas e signos de propaganda;
patente de fabricao;
ponto comercial;
concesses obtidas para a explorao de servios pblicos;
linhas telefnicas.
Bens fungveis: so aqueles que podem ser substitudos por outros de mesmo
gnero/espcie, quantidade e qualidade. Ex.: caf, soja, minrio de carvo,
dinheiro (letras do Tesouro Nacional etc.).
Bens infungveis: so aqueles bens de natureza insubstituvel. Ex.: uma obra
de arte.
Bens afetados: aqueles que esto sendo usados pela Administrao Pblica (um
computador que acaba de ser adquirido).
Bens desafetados: quando deixam de ser teis para os fins pblicos (um computador com configurao ultrapassada, que no serve mais para ser utilizado com
os programas atuais). Nesse caso, qual o fim desses bens? Eles podem ser doados
para entidades sem fins lucrativos ou, ainda, leiloados.
Todos os processos referentes a aquisies, baixa de material permanente e servios de obras e instalaes incorporveis devem ser encaminhados para o setor (almoxarifado), para registros pertinentes.
Todo material permanente a ser incorporado ao patrimnio deve ser objeto de tombamento. Essa atividade o ato de arrolamento do bem, onde ele recebe uma numeraO contedo deste e-book licenciado para wandemberg martins leite - , vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo,
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o, em forma sequencial, com a finalidade de identific-la e coloc-la sob a guarda e


proteo dos agentes responsveis. Essa identificao feita por meio da colagem, no
bem, de uma etiqueta em alumnio (mais comum).
30.1. CONTROLE E ORGANIZAO DO BEM PBLICO
realizado em documento que demonstra a descrio do bem, o tombamento,
o valor e o agente responsvel pela sua guarda. Todos os bens mveis devem ser resguardados por um Tempo de Responsabilidade. Este deve ser atualizado mensalmente
pelo agente responsvel e encaminhado ao setor de Contabilidade. Toda movimentao
de material deve ser registrada, para que se possa identificar a sua real localizao. O
inventrio tem de ser realizado pelo menos uma vez anualmente, porm, pode acontecer mais de uma vez durante o ano fiscal.
30.1.1. Desfazimento de bens
Desfazimento de bens o processo de retirada de itens irrecuperveis, ociosos ou
antieconmicos para a Administrao Pblica.
Procedimentos para o desfazimento de bens:
nomeia-se uma Comisso Inventariante ou uma Comisso para Desfazimento
de Bens;
o setor ou departamento encaminha a solicitao de desfazimento de bens essa
Comisso, expondo os motivos;
os itens, aps serem avaliados pela Comisso, podero ser doados a outras
unidades;
se, por acaso, houver mais de uma unidade interessada nos itens, ser respeitada
a ordem de chegada dos pedidos. Segue-se a seguinte ordem:
Justia Federal;
rgos do Conselho da Justia Federal;
rgos da Administrao Pblica federal, estadual ou municipal;
os rgos selecionados sero informados por ofcio.
a retirada dos bens ser agendada pela Comisso.
a obrigao da retirada dos bens fica a cargo da empresa contemplada.
30.1.2. Da doao de bens pblicos
Os bens mveis, quando considerados inservveis e no reaproveitveis, podero ser doados a entidades filantrpicas, sem fins lucrativos ou declaradas de utilidade
pblica, quando caracterizados a finalidade e o uso de interesse social, devidamente
comprovados pelo postulante, mediante autorizao do titular da pasta.

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30.1.3. Da responsabilidade dos bens pblicos


O servidor pblico poder ser responsabilizado pelo desaparecimento de um bem
que lhe tenha sido confiado para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou
culposamente, causar a qualquer bem, esteja ou no sob sua guarda.
Para que seja determinada essa responsabilidade, deve-se realizar um processo
administrativo disciplinar (PAD) ou uma sindicncia. Para que o servidor seja alvo de
responsabilizao do bem, ele deve ter assinado o termo de responsabilidade, emitido
pela autoridade mxima do Departamento de Materiais e Patrimnio.
30.1.4. Da utilizao do bem pblico
expressamente proibida a utilizao de qualquer bem patrimonial para finalidade particular. Exemplo: receber jornais em casa, usar mquinas e equipamentos para
fins pessoais.
30.1.5. Desaparecimento de bens pblicos
Todo desaparecimento de um bem pblico por furto, roubo, depredao ou sinistro
dever ser objeto de instaurao de sindicncia administrativa e ou processo administrativo disciplinar para apurao dos prejuzos e das responsabilidades. O responsvel
pelo bem aquele que assinou o Termo de Responsabilidade do Bem, emitido pela
Gerncia de Material e Patrimnio.
30.1.6. Do ressarcimento do bem pblico
Incorrer em ressarcimento ao errio, caso seja definida a responsabilidade do servidor pela perda ou dano de bem colocado sob sua responsabilidade, ao trmino do
processo administrativo. O bem a ser ressarcido dever ser idntico, com todas as suas
especificaes tcnicas ao que foi perdido ou, ainda, ao valor referente a esse bem.
30.1.7. Baixa do bem pblico
As providncias adotadas nas baixas de bens por perdas devero ser mencionadas
na tomada de contas de final de exerccio, que ser enviada ao Tribunal de Contas da
Unio, do estado ou do Distrito Federal.
Consiste a baixa patrimonial na perda do poder exercido sobre determinado bem
cujo uso intensivo ou prolongado tenha-o tornado obsoleto ou lhe causado desgastes ou
avarias que no justifiquem a inverso de recursos para sua recuperao.
O usurio, que detm a responsabilidade do bem, envia o formulrio denominado
Movimentao de Bens, devidamente preenchido, Seo de Patrimnio, especificando a condio do bem. O chefe do Departamento, por sua vez, recebe o documento
e confere se o bem est em perfeito estado.
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Tipos de baixa de bem pblico:


pela devoluo a entidades financiadoras, convnios ou contratos operao
prevista quando, cessado o convnio ou concludo o trabalho que vinha sendo
desenvolvido, a entidade ou rgo financiador exigir a devoluo do material
adquirido;
por baixa de qualquer natureza a unidade detentora do bem dever entrar em
contato com a entidade ou rgo financiador, solicitando a autorizao para
proceder baixa patrimonial;
por consumo baixa de bens patrimoniais que foram descaracterizados da
condio de permanente;
por morte procedimento adotado para animais;
por sacrifcio de animais procedimento adotado para baixar um animal que foi
sacrificado por doena, queimadura, experincia ou algo semelhante;
documentao necessria laudo tcnico do responsvel. esse procedimento se
aplica em caso de animais;
por obsolescncia baixa de bens patrimoniais, em condies de uso;
por inservibilidade baixa de bens patrimoniais, sem condies de uso,
avariados, em estado irrecupervel ou que o oramento para o seu conserto seja
igual ou superior a 50% do seu valor de mercado;
por venda em exerccios anteriores baixa de um bem patrimoniado, que foi
vendido em um exerccio e no foi baixado;
por doao baixa de bens patrimoniais doados para entidades declaradas de
utilidade pblica;
rgos ou entidades da administrao pblica permitido exclusivamente para
fins e uso de interesse social, sem fins lucrativos;
sinistro processo de danificao de um bem por ao dos elementos da
natureza, como raio, vendaval, granizo; por ao criminosa (vandalismo);
coliso, exploso ou incndio.
Baixas especiais:
smbolos nacionais estes no podero ser doados. De acordo com o Decreto
n. 99.658, arts. 16 e 17, os smbolos nacionais (selo, braso, hino e a bandeira),
armas, munies e materiais pirotcnicos sero inutilizados em conformidade
com a legislao especfica.
Materiais radioativos podero ser doados mediante autorizao do rgo
competente, sendo que sua retirada dever ser acompanhada por um tcnico
especializado.
30.1.8. Movimentao de Bens
Todas as movimentaes de bens ocorridos no ms devero ser registradas no
almoxarifado pelos rgos e entidades, at o quinto dia til do ms subsequente e,
ainda, consolidadas por meio do demonstrativo mensal de operaes. Essa operao de
movimentao de bens tem de ser autorizada pelo responsvel do setor.
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30.1.9. Manuteno de bens pblicos


Corretiva

Quebrou, conserta.

Preventiva

Baseada no tempo/cronolgico ou uso


(Km rodado, toneladas produzidas etc.

COMPRAS
Preditiva

Baseada na condio.

Detectiva

Testes para buscar falhas ocultas em dispositivos de proteo.

Observaes!
A manuteno preventiva programada.
A manuteno preditiva refere-se manuteno de prdios).
A manuteno detectiva NO programada (air bag).
Objetivos das manutenes:
permitir que os ativos estejam disponveis e que estejam desempenhando plenamente a sua funo, sempre que se precisar deles;
diminuir os custos totais de operao dos ativos.
Benefcios da manuteno:
maior segurana equipamentos e instalaes bem mantidos tm menor probabilidade de provocar acidente;
maior confiabilidade menor probabilidade de interrupo das atividades de
produo e prestao de servios;
maior qualidade equipamentos bem mantidos so mais estveis;
custos operacionais menores;
maior vida til.
Indicadores de desempenho universais no processo de manuteno:
tempo de preventiva;
tempo de corretiva;
disponibilidade;
tempo mdio entre falhas;
custos de manuteno preventiva;
custo de manuteno corretiva.
OUTROS TEMAS IMPORTANTES
31. ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Os conflitos surgem, geralmente, quando ocorre uma quebra de contrato entre as
partes envolvidas no processo, que criam expectativas e responsabilidades. dessa
forma que os lderes surgem para gerenciar esses conflitos.
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No podemos deixar de perceber que, na maioria das vezes, os lderes de equipes sentem-se constrangidos quando ocorre algum evento negativo entre seus membros. No podemos afirmar que os conflitos surgem de um momento para o outro, eles
podem, e normalmente ocorre desta forma, surgir gradualmente. Nesse momento, s
existe uma opo para a liderana: enfrentar o conflito.
Como evitar os conflitos:
realizar reunies constantes com as equipes de trabalho, bem como com todos
os membros da organizao;
reunies de renegociao dos contratos previamente estipulados, procurando
evitar que os conflitos surjam de uma hora para a outra;
oferecimento do profissional da rea de Psicologia, de maneira que algumas
caractersticas individuais possam ser trabalhadas durante a execuo das
tarefas, evitando, dessa forma, o surgimento de conflitos.
32. ABSENTESMO
O termo absentesmo, ou absentismo, usado para designar as ausncias dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso devidos a algum motivo
interveniente. importante ressaltar que o conceito no fala em faltas justificadas (com
atestado, por exemplo), ou sem justificativa. Portanto, o conceito de absentesmo refere-se a falta do funcionrio no seu horrio de trabalho, previamente estipulado.
E como calcular o ndice de absentesmo?
Uma empresa tem 12 funcionrios, que trabalham 20 dias por ms com uma jornada de 6 horas/dia. Esses 12 funcionrios tiveram um atraso de 20 minutos em dias
diferentes (12 x 20 = 240min = 4h) e nove deles faltaram 1 dia por ms (9 x 6h = 54h).
Usamos a seguinte frmula:
horas perdidas = faltas + atrasos (54h + 3h) = 57 horas
horas totais = 12 operadores x 6h/dia x 22 dias = 1.584
Absentesmo = 57 x 1.584 = 3,6%
Esse percentual indica que 3,6% do total de funcionrios ativos estiveram afastados pelo perodo de 22 dias.
33. ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A rotatividade de pessoal, tambm chamada de Turnover, a relao entre as contrataes e as de demises dos funcionrios.
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33.1. CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL






Recrutamento, triagem e seleo inadequados.


Baixo comprometimento organizacional.
Clima organizacional.
Remunerao e benefcos inadequados.
Mercado de trabalho com ofertas tentadoras.

33.2. CLCULO DO TURNOVER


n. de demisses + n. de admisses 2 n. de funcionrios ativos
ATENO!
Existem algumas linhas de estudiosos que defendem que essa frmula pode e deve sofrer alteraes, para que o clculo seja aplicado de maneira eficaz. E como seria isso? Se analisarmos uma
empresa, do tipo que presta servios de telemarketing, onde, por uma srie de motivos, j existe
tradicionalmente uma alta taxa (ndice) de rotatividade de pessoal, devemos e podemos realizar
o clculo da seguinte forma:
Ir = n. de demisses n. de funcionrio ativos

No demais lembrar que mesmo os funcionrios que estejam de licena mdica


devero ser inseridos como funcionrios ativos. Lembrando que:
funcionrio demitido o que no faz mais parte da organizao;
funcionrio afastado, com atestado ou de licena mdica, faz parte da organizao e, portanto, considerado ATIVO.
34. OUTROS TEMAS
Empowerment: refere-se ideia de fornecer s pessoas o poder, a liberdade e a
informao que lhes deem subsdos para uma tomada de deciso, participando
de maneira ativa da organizao.
Princpios
Poder: dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em
todos os nveis da organizao.
Motivao: proporcionar motivao nas pessoas, para incentiv-las
continuamente, reconhecendo o bom desempenho no desenvolvimento de
suas tarefas.
Desenvolvimento: fornecer recursos para que os profissionais possam se
capacitar e se desenvolver, de maneira contnua.
Liderana: proporcionar liderana nas organizaes e liderana para tomada
de decises de suas carreiras, na organizao.
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Gesto Estratgica das Organizaes: tcnicas de gesto, avaliao e um


conjunto de ferramentas desenvolvidas, que tm como objetivo ajudar no
processo de tomada de decises estratgicas.
Estratgia: capacidade de se posicionar da maneira mais correta possvel
frente s situaes que a organizao enfrenta, face s influncias das variveis
internas e externas.
Planejamento: tomar decises. Consiste em formular aes, sistemtica e continuamente, de maneira que ao final seja escolhida qual a melhor ao a ser tomada
para que a organizao atinja seus objetivos e suas metas. Diz respeito tambm
s implicaes futuras que a organizao prev que possam vir a surgir.
Planejamento Estratgico: definido como o processo gerencial de desenvolver
e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as
mudanas e oportunidades de mercado (KOTLER, 1992). O objetivo orientar
e reorientar os negcios e produtos da empresa, de modo que gere lucros e
crescimento satisfatrios. So cinco as caractersticas fundamentais do planejamento estratgico:
est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel;
orientado para o futuro;
compreensivo, ou seja, envolve a organizao como um todo, levando em
considerao todos os seus recursos, no sentido de interao entre todos os
subsistemas organizacionais;
um processo de construo entre todos os setores e nveis da organizao.
Devido grande diversidade existente em uma organizao, os interesses
devem tender promoo de um bem com toda a organizao, em um
primeiro momento, e, posteriormente, a cada indivduo membro da estrutura;
uma forma de aprendizagem organizacional, pelo fato de ser orientado para
a adaptao da organizao s mudanas que esto ocorrendo e que possam
advir. Dessa forma, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender, ajustar-se e adaptar-se a um novo ambiente, complexo, competitivo
e suscetvel a mudanas.
O Planejamento Estratgico nas Organizaes serve para dentificar as oportunidades e compreender os recursos necessrios para geri-las, conhecendo a disponibilidade
desses recursos e a capacidade de os obter. Podemos resumir as utilidades do planejamento estratgico com os seguintes aspectos:
analisar e gerir a mudana;
traar as via de desenvolvimento coerente;
melhorar os resultados da empresa;
permitir a integrao da empresa;

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instrumento de aprendizagem;
instrumento de anlise global.
O primeiro passo para a elaborao do Planejamento Estratgico determinar com
preciso questes bsicas, porm primordiais, como:
quem somos;
onde queremos chegar;
avaliamos os fatores externos;
como atingiremos nossos objetivos.
Misso corporativa: est relacionada com o direcionamento da empresa diante
de seus colaboradores, fornecedores e parceiros, onde defini-se: Qual o nosso
negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende
proporcionar de benefcios aos nossos clientes?
Desenho (ou design) organizacional: conjunto de cargos, tarefas, relacionamentos e responsabilidades, que no so imutveis e tm seu comportamento
influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais.
Departamentalizao: nfase na estrutura organizacional como forma de
aumentar a eficincia, eficcia e o aprimoramento das relaes entre cada
setor ou departamento de uma organizao. Podemos ainda conceituar departamentalizao como o agrupamento de atividades e recursos em unidades
organizacionais (departamentos, setores), visando uma adequao da estrutura
organizacional com sua dinmica de ao e de processos mais eficiente e eficaz.
Dica!

A departamentalizao representa a diviso do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua


variedade de tarefas. E o que seria a diviso do trabalho no sentido vertical? Ela relacionada
aos nveis de autoridade.
A Departamentalizao tem como objetivo fortalecer o desempenho organizacional que dever
seguir os seguintes procedimentos:
agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a
troca de experincias;
controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas;
coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao;
enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caratersticas;
processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que esto inseridas
em um mesmo processo.

Inteligncia emocional: um conceito da Psicologia que descreve a capacidade


de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade
de lidar com eles, podendo nos motivar a gerir emoes em ns e nos nossos
relacionamentos. A inteligncia emocional pode ser dividida em cinco habilidades:
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autoconhecimento emocional: reconhecer as prprias emoes e


sentimentos, quando ocorrem;
controle emocional: lidar com os prprios sentimentos, adequando-os a cada
situao vivida;
automotivao: dirigir as emoes a servio de um objetivo ou realizao
pessoal;
reconhecimento de emoes em outras pessoas: reconhecer emoes no outro
e empatia de sentimentos;
habilidade em relacionamentos interpessoais: interao com outros indivduos
utilizando competncias sociais.
Organizao de grupos: habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um grupo, bem como a habilidade de obter do
grupo o reconhecimento da liderana e uma cooperao espontnea.
Negociao de solues: caracterstica do mediador, prevenindo e resolvendo
conflitos.
Empatia: capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos
dos indivduos, reagir adequadamente de forma a canaliz-los ao interesse
comum.
Sensibilidade social: a capacidade de detectar e identificar sentimentos e
motivos das pessoas.
Gesto sustentvel: capacidade dos gestores em dirigir as organizaes de uma
comunidade ou pas de maneira que valorizem, recuperem todas as formas de
capital humano, natural e financeiro , de maneira a gerar lucratividade e
rentabilidade para seus acionistas.

35. NOES DE MARKETING


Marketing definido como um conjunto de tcnicas e atividades relacionadas com
o fluxo de bens e servios, abrangindo tambm estratgia comercial, estudo de mercado, promoo, publicidade, vendas e assistncia ps-venda.
35.1. MARKETING MIX OU COMPOSTO DE MARKETING
o conjunto de variveis controlveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem aos produtos e/ou servios oferecidos ao mercado. dividido da
seguite forma, conhecida como os 4 Ps.
Produto: tudo o que se refere ao produto ou servio em si, como formulao
fsica, caractersticas, produo, qualidade, marca, design, embalagem etc.
Preo: poltica de preos, descontos e formas e prazos de pagamento.
Praa: estudo dos mercados que sero atendidos pela empresa com seus produtos
e/ou servios.
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Promoo: processos de comunicao que visam promover o produto ou servio,


utilizando promoes de vendas, publicidade, fora de vendas, relaes pblicas,
marketing direto, propaganda etc.
35.2. OS 4 As DE MARKETING
Esse modelo permite o estudo da relao entre as organizaes e seu mercado alvo,
que analisa, alm do composto mercadolgico, a interao existente entre a organizao e o meio ambiente, promovendo, dessa forma, uma avaliao dos resultados obtidos
quanto oferta do produto no mercado alvo. Os 4 As de Marketing so os seguintes.
Anlise: visa identificar as foras vigentes no mercado e as suas interaes com
a organizao.
Adaptao: processo de adequao das linhas do produto ao servio da organizao e ao meio ambiente.
Ativao: elementos chave distribuio, logstica, venda pessoal e composto
de comunicao.
Avaliao: controle e avaliao dos resultados dos esforos de marketing.
35.3. PROGRAMA 5 S
a fase inicial e a base para implantao da Qualidade Total nas Organizaes.
chamado dessa forma pelo fato de que os 5 S fazem parte da primeira letra das palavras
japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. O programa 5 S tem como objetivos:
mobilizar, motivar, conscientizar toda a empresa e prepar-la para a Qualidade Total,
por meio da organizao e da disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras




Seiri (descarte) separar o necessrio do desnecessrio.


Seiton (arrumao) colocar cada coisa em seu devido lugar.
Seiso (limpeza) limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu (sade) tornar saudvel o ambiente de trabalho.
Shitsuke (disciplina) rotinizar e padronizar a aplicao dos s anteriores.
36. OUTROS CONCEITOS

Business to business (B2B): prtica do comrcio, associado s operaes de


compra e venda de informaes, produtos e servios, utilizando a internet ou as redes
privadas (intranet) partilhadas entre duas empresas. Pode ser definido tambm como
um processo de troca de mensagens com outros parceiros comerciais, a partir de redes
privadas ou da internet, de maneira a promover negcios entre elas.
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Business to consumer ou business-to-customer (B2C): comrcio efetuado diretamente entre a empresa produtora e o consumidor, por meio da internet.
Business to employee (B2E): uma vertente do B2C e B2B. Trata-se do marketing
realizado dentro das organizaes.
Branding, Brand management ou, em portugus, Gesto de Marcas: atributos
descritivos de maneira simblica e verbal, tais como o nome, logomarca, slogan ou ainda
a identidade visual. o processo de construo de uma marca.
Comrcio eletrnico, e-commerce ou comrcio virtual: algum tipo de transao
comercial realizada por meio de um equipamento eletrnico.
Matriz BCG (Boston Consulting Group): uma ferramenta utilizada em
Marketing, que serve para um portflio de produtos ou unidades de negcios,
com o objetivo criar valor a longo prazo, alm de ser uma ferramenta de apoio
na tomada de deciso necessria para que um produto permanea ou no no
mercado.
Matriz de Ansoff ou Matriz Produto/Mercado: modelo utilizado para
determinar oportunidades de crescimento das unidades de negcio de uma
organizao, em determinados mercados consumidores.
Ciclo PDCA: uma ferramenta que envolve um ciclo de desenvolvimento
organizacional, que tem como foco a melhoria contnua dos processos organizacionais. O PDCA tem seu incio no planejamento, em seguida a ao ou conjunto
de aes planejadas. Ele controla a execuo, verificando se ela est dentro do
que foi planejado. Dessa forma, torna-se cclico, procurando sempre mitigar os
problemas que ocorram durante a execuo, corrigindo as falhas que ocorram.
So essas as suas etapas:
plan (planejamento): estabelecimento de metas e objetivos organizacionais;
do (execuo): realizar e executar as atividades conforme o planejamento;
check (verificao): controlar, monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliando os processos e resultados;
act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
elaborando novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, a eficincia
e a eficcia, aprimorando cada vez mais o planejamento e a execuo.
Certificaes: conjunto de atividades realizadas por uma empresa independente, de maneira a validar e declarar que um produto, servio, pessoa ou
sistema est em conformidade com os requisitos tcnicos especificados. No
obrigatria, pode ser de cartervoluntrio, porm pode ser compulsria, no caso
dos governos, para comercializao de produtos e servios.
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Acreditaes: reconhecimento formal, por um organismo de acreditao, de que


outra empresa idnea e tem todas as condies para demonstrar suas competncias para inspecionar outras empresas que obtiveram as suas certificaes.
Reengenharia: um sistema administrativo utilizado pelas organizaes que
tm como objetivo se manterem competitivas no mercado e alarem metas, reformulando o seu modo de fazer negcio, suas atividades e tarefas, ou o processo,
caso necessrio.
Behaviorismo: tambm designado como comportamentalismo ou, s vezes,
comportamentismo. Conjunto das teorias psicolgicas que postulam o comportamento como o mais adequado.
Efetividade: a relao equilibrada e otimizada entre os resultados alcanados
e os objetivos propostos ao longo do tempo pelas organizaes.
Eficcia: a contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos
estabelecidos pelas organizaes em seus processos de planejamento.
Eficincia: a otimizao dos recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e
materiais, para obteno de resultados esperados pelas organizaes.
Dica!
Podemos tambm guardar esses dois conceitos da seguinte forma: eficcia fazer a
coisa certa e eficincia fazer a coisa certa, da maneira correta.

Stakeholder: pessoa ou grupo de empresas com interesses nas aes e no desempenho de uma organizao, cujas decises e atuaes possam afetar, direta ou
indiretamente, outra organizao.
Outplacement: uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir
com dignidade e respeito os processos de demisso nas organizaes.
Headhunters: profissional caador de talentos ou especialista em recrutamento.
Busca no mercado profissionais com habilidades e competncias especiais.
Downsizing (achatamento): tcnica da Administrao que tem como objetivo
eliminar a burocracia corporativa, no sentido de eliminar espaos entre os nveis
da organizao. um projeto de racionalizao, que deve ser consistente com o
planejamento estratgico e cujas metas busquem construir uma organizao o
mais eficiente e eficaz possvel, buscando deix-la o mais enxuta possvel.

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Benchmarking: busca de melhores prticas nas organizaes. visto como um


processo positivo e pr-ativo, onde a empresa examina como uma outra empresa
uma funo em especfico.
Alianas estratgicas: associao entre empresas que unem seus recursos no
s financeiros, mas tambm recursos humanos, estrutura, dentre outros e que
tm como objetivo conquistar novos mercados.
Fuso: operao de ordem financeira e jurdica que busca unir duas ou mais
empresas. Existe a junta de patrimnios, o que gera uma nova organizao,
com outro nome e uma nova cara. Exemplo: Brahma e Antrtica formaram a
AMBEV.
Joint ventures: associao de empresas com fins lucrativos, que pode ser definitiva ou no, para explorar determinado negcio. Porm, ao contrrio da fuso,
essas empresas no perdem sua personalidade. Aps o objetivo das empresas
terem sido atingidos, ambas voltam sua forma jurdica original. Um exemplo
clssico acontece quando o proprietrio de um terreno (pessoa jurdica) faz uma
parceria com uma construtora.
Brainstorming: tcnica utilizada em reunies de grupo, que tem como objetivo
ajudar os participantes a vencer limitaes em termos de inovao e criatividade. Para que o brainstorming seja coberto de xito, necessrio seguir
algumas regras bsicas, como: no criticar a sugesto do colega, encorajar as
ideias diferentes, cobrar para que todos os participantes cumpram as regras.
Brand management: ou gerenciamento de marcas, o desenvolvimento sistemtico do valor de cada marca. O objetivo da gesto de marcas criar uma
identidade reconhecida pelo mercado.
Break Even Point: forma que a organizao tem de medir a rentabilidade ou
o prejuzo de suas operaes financeiras. O objetivo dessa anlise a determinao do ponto onde as receitas tornam-se iguais aos seus custos totais, ou seja,
o ponto onde a empresa nem est ganhando, nem perdendo.
Core competence: designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas que
uma organizao detm. Como exemplo podemos citar a Sony Internacional,
que em uma anlise geral busca minituarizar seus produtos.
Ecogesto: ideia de uma empresa socialmente responsvel e ecologicamente
correta.
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Fidelizao de clientes: tcnica utilizada pelo marketing para atrair e conservar


os clientes, aumentando a fidelizao empresa. A meta final do processo
de fidelizao criar uma organizao totalmente orientada para o cliente
costumer driven company.
Just-in-time: tcnica de gesto e controle de mercadorias que procura minimizar
o nvel de estoques na empresa, fazendo com que esse estoque seja zero (ruptura).
As empresas devem solicitar suas matrias-primas e insumos por encomenda
junto aos seus fornecedores. Alm disso, essa tcnica busca diminuir o nmero
de fornecedores.
Lean production: conjunto de tcnicas desenvolvidas pelos japoneses, nos
anos 70, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Esse
conceito tem como base quatro princpios: trabalho de equipe; comunicao;
uso eficiente de recursos e eliminao de desperdcios e melhoria contnua. Esse
processo recebeu o nome de Kaisen.
Learning organization: aprendizado constante, onde as empresas aprendem
medida que os seus funcionrios vo obtendo novas experincias e conhecimentos.
Networking: uma terminologia utilizada na rea de tecnologia de informao.
Refere-se ligao entre terminais de computador, de maneira que esses dados
sejam compartilhados por outros computadores.
Outplacement: tcnica de Gesto de Recursos Humanos que visa apoiar os
trabalhadores dispensados rumo sua reinsero profissional.
Outsourcing: estratgia de contratao de uma empresa para prestar um determinado servio que no estratgico para a organizao.
Risk management: tambm chamado de Gesto do Risco. Faz anlise, controle e
seguro ideal dos riscos de uma empresa, procurando antecipar, analisar e valorizar
os riscos de funcionamento, de modo a minimiz-los o mximo possvel.
Sinergia: esse conceito diz respeito ao fato de que duas empresas juntas valem
mais que a soma das duas separadas. Se no existir sinergia (ou se for negativa)
no valer a pena concretizar-se uma fuso ou aquisio.
Trade marketing: otimizao do relacionamento entre o produtor e o distribuidor. O trade marketing tem como objetivo encontrar formas para que os dois
lados tirem o mximo da parceria.
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5W2H
What = O qu: o que feito.
Who = Quem: quem o responsvel pela execuo do processo.
Why = Por que: qual a finalidade do processo.
Where = Onde: onde ocorre o processo.
When = Quando.
How = Como: Qual a sequncia.
How Much = Quanto.
Fluxograma: uma ferramenta grfica que representa a dinmica, a rotina
e a atividade de um processo, de forma analtica, onde so representadas as
operaes de incio, deslocamentos, armazenamentos, esperas, inspees, interrupes econcluses.
Organograma: um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao.
Funcionograma: uma ferramenta de gesto. Pode ser compreendido como
uma variao do organograma e contm informaes sobre as atribuies dos
diversos setores, proporcionando um conhecimento detalhado da organizao.
Jogos de empresas: um mtodo de ensino e/ou treinamento que tem como
objetivo transportar o aluno, no tempo e no espao, para situao semelhante
problemtica, de maneira que ele possa estar situado no real momento que a
organizao vivencia.
Shake-down ou sacudir para derrubar: dinmica de grupo realizada entre
membros de uma mesma equipe de trabalho, que serve para identificar e definir
problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles.
Tom Peters e a busca pela excelncia: defende que a busca da excelncia nos
negcios depende de oito condies para que as organizaes tenham excelncia
na sua gesto.
Pr-atividade: com incentivo, as pessoas podem melhorar o que se esto
fazendo, consertando, e tentar fazer melhor.
Aprender sempre com os clientes.
Estimular o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.
Gesto se aprende gerindo.
Produtividade s se alcana com trabalhadores motivados e produtivos. Dessa
forma, devem sempre ser avaliados de maneira que possam perceber em que
pontos acertam e erram.
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Focar e buscar seus objetivos de maneira focada. Atirar para todos os lados
pode no trazer resultados positivos. Empresas excelentes se atm s suas
competncias e no saem atirando para todos os lados.
Simplicidade: a organizao deve sempre trabalhar da maneira mais enxuta
(eficiente) possvel.
Mobilidade: as organizaes que trabalham com excelncia podem sair de um
formato para outro, adequando-se s necessidades do mercado e dos clientes.
Negentropia ou entropia negativa: citada na Teoria de Sistemas, a diferena
entre o valor mximo possvel da entropia, correspondente desorganizao
total do sistema e o seu valor atual.
Efeito de recenticidade: nem todos os fatos que o avaliador se lembra, ficam,
em regra, restritos apenas aos fatos mais recentes.
Seis Sigma ou Six Sigma: conjunto de prticas que tem como objetivo a melhora
constante de sistemas, a fim de que os defeitos possam ser eliminados.
Adhocracia: terminologia que define um sistema temporrio varivel e adaptativo, que est organizado em torno de situaes a serem resolvidas por grupo de
pessoas com habilidades e profisses diversas e complementares.
Governana corporativa: conjunto de processos, costumes, polticas, leis,
regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa
dirigida, administrada ou controlada.

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200 QUESTES DE CONCURSOS GABARITADAS


CARGO: ADMINISTRADOR
BANCA: DIVERSAS
CONSELHO REGIONAL DE MEDICINA DE SANTA CATARINA (CREMESC)
EDITAL 001/2011
1.

Assinale a alternativa correta com relao ao estilo de liderana autocrtico.


a. O grupo de liderados quem toma a deciso.
b. Lder e liderado alternam o poder de influncia.
c. O lder influencia o liderado.
d. O liderado influencia o lder.

2.

No estudo da Teoria Administrativa, so caractersticas da Escola Clssica, EXCETO:


a. autoridade e responsabilidade.
b. valorizao dos incentivos sociais.
c. centralizao.
d. diviso do trabalho.

3.

Em relao ao pensamento dos autores da Escola Humanista, assinale a alternativa


INCORRETA.
a. O nvel de produo determinado pela capacidade fsica, no por normas sociais.
b. O comportamento do indivduo se apoia no grupo.
c. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
d. A organizao passou a ser vista como uma organizao social, composta de diversos
grupos sociais informais.

4.

Sobre a Escola Estruturalista, correto afirmar o seguinte:


I a Teoria Estruturalista analisa globalmente a organizao por meio do estudo de sua
estrutura, a partir da crtica dos problemas j abordados por escolas anteriores de
forma parcial.
II o Estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes que
constituem o todo.
III a Teoria Estruturalista ampliou o estudo da Administrao, absorvendo os conceitos
das teorias Clssica, Humanstica e da Burocracia, numa viso sistmica.
IV o Estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais, para as
interaes entre as organizaes.



A sequncia correta :
a. apenas as assertivas I, III e IV esto corretas.
b. apenas as assertivas I e III esto corretas.
c. as assertivas I, II, III e IV esto corretas.
d. apenas as assertivas I, II e IV esto corretas.

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5.

Na concepo da Teoria de Sistemas, so consideradas caractersticas das organizaes,


EXCETO:
a. as partes que as compem so interdependentes.
b. comportamento determinstico e no probabilstico.
c. so partes de uma sociedade maior e constitudas por partes menores.
d. possuem fronteiras ou limites.

6.

Sobre a Teoria Contingencial, correto afirmar o seguinte:


I surge no incio dos anos 70, a partir de uma srie de pesquisas que estudaram a
relao da organizao com e dentro de seu ambiente.
II estabelece que h uma nica estrutura organizacional, que eficaz, para todas as
organizaes.
III afirma que a administrao depende de um determinado conjunto de circunstncias,
ou seja, uma situao.
IV observa que a estrutura de uma organizao dependente da interao com o
ambiente externo e tecnolgico.



A sequncia correta :
a. as assertivas I, II, III e IV esto corretas.
b. apenas a assertiva III est incorreta.
c. apenas as assertivas I, III e IV esto corretas.
d. apenas as assertivas I e III esto corretas.

7.

Assinale a alternativa correta. Na Escola Clssica, o homem era visto como:


a. um ser motivado por benefcios econmicos.
b. um ser motivado a exercer as atribuies seguindo as recomendaes de seu grupo.
c. um ser social.
d. um ser racional e social.

8.

No que se refere aos conceitos de Recursos Humanos, o procedimento seguinte ao recrutamento, para a escolha de um colaborador, deve ser:
a. o enquadramento na carreira.
b. o desenvolvimento.
c. a seleo.
d. a capacitao.

9.

A estrutura do Balanced Scorecard (BSC) formada por quatro perspectivas, assinale a


alternativa que NO apresenta uma delas.
a. Processos internos.
b. Legal.
c. Financeira.
d. Cliente.

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FUNDAO MUNICIPAL DE SADE DO ESTADO DO PIAU (UESPI) 2011


10. Sob o ponto de vista da tomada de deciso, os problemas podem ser classificados em trs

categorias, so elas:
a. problema de adaptao, problema de inovao e problema estratgico.
b. problema matemtico, problema gerencial e problema no estruturado.
c. problema estratgico, problema ttico e problema operacional.
d. problema estruturado, problema no estruturado e problema estratgico.
e. problema estruturado, problema semiestruturado e problema no estruturado.
11. Taylor foi um dos grandes precursores da Administrao e no estava preocupado somente

em obter maior esforo dos trabalhadores, mas tambm em introduzir mtodos de trabalho
eficientes, que incluam:
a. padronizao de ferramentas e equipamentos, estudos de tempos e movimentos e seleo de trabalhadores mais adequados.
b. clculos matemticos dos custos trabalhistas, seleo psicotcnica e incluso de cartes
de ponto.
c. princpios de gesto de diviso do trabalho, unidade de comando e centralizao hierrquica.
d. estrutura burocrtica, treinamento e profissionalizao dos membros.
e. determinao do nvel de produo por normas sociais e de integrao do indivduo
ao grupo.
12. A Experincia de Hawthorne representou um marco na Teoria do Comportamento Humano

nas organizaes e chegou s seguintes concluses mais importantes:


a. os indivduos na produo so motivados principalmente pelos salrios recebidos, independentemente de as funes serem mais tcnicas ou administrativas.
b. os indivduos no agem isoladamente, pois seguem o grupo, pelo qual as recompensas e
sanes so impostas e o comportamento do indivduo determinado.
c. a fadiga diminui a produo, mas a vontade de trabalhar supera seus limites.
d. quanto maior for a liberdade para trabalhar, melhores sero os resultados produtivos.
e. a luz do ambiente influencia no desempenho individual mais que qualquer outro
aspecto fsico.
13. A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas uma importante teoria que aborda a

motivao humana, e foi elaborada por:


a. Mayo.
b. Herzberg.
c. McGregor.
d. Maslow.
e. Max Weber.

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14. Porter um dos principais estudiosos da Abordagem da Estratgia Organizacional. Os

principais focos de anlise de sua teoria so:


a. produtos, consumidores e competidores.
b. lucratividade e produtividade.
c. racionalidade limitada e competitividade.
d. vantagens entre as naes.
e. condies ambientais.
15. As estratgias competitivas, independentemente de suas caractersticas mais especficas,

podem ser classificadas nas seguintes categorias:


a. relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros.
b. mercados competitivos e stakeholders.
c. excelncia de servios, mercados competitivos e ateno aos clientes.
d. excelncia operacional, produtos inovadores e orientao para clientes.
e. operaes, produtos, logstica e marketing.
16. Entende-se o conceito de competncia como:

a. ter conhecimentos tericos voltados ao desenvolvimento organizacional.


b. um saber agir responsvel, ter conhecimentos e ter atitude de mobiliz-los e transferi-los.
c. ter motivao para a ao gerencial e eficaz.
d. saber se comprometer e comprometer os outros para resultados superiores.
e. ter e praticar uma viso estratgica.
17. Processo de seleo dos objetivos de uma organizao, definio de polticas e programas

necessrios para atingir objetivos organizacionais uma definio do seguinte conceito:


a. planejamento estratgico.
b. estratgia organizacional.
c. competitividade organizacional.
d. gesto financeira e controle organizacional.
e. gerncia por objetivos.
18. Oramentos so:

a. proposies de aes que precisam ou no ser executadas em determinada situao.


b. diretrizes gerais de deciso que podem ou no ser tomadas na gesto financeira.
c. demonstrativos de recursos financeiros postos disposio de atividades especficas
num determinado prazo.
d. meios de controles de pessoas e materiais em uma organizao.
e. demonstrativos financeiros das despesas realizadas em um perodo.
19. Toda deciso deve levar em considerao as seguintes condies:

a. gestores, local e poca.


b. certeza, risco e incerteza.
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c. de segurana e insegurana organizacional.


d. de programao e planejamento estratgico.
e. ambientais, gerenciais e estruturais.
20. A Cultura Organizacional, segundo Schein, busca basicamente:

a. adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coerncia interna.


b. modificar conceitos, valores e prticas gerenciais.
c. impor ao meio ambiente o que pretende, por que pretende e onde quer chegar.
d. ser estvel, consistente e adequada s demandas sociais e aos clientes.
e. consolidar princpios e aprendizado heurstico.
21. muito mais seguro ser temido do que ser amado, escreveu Maquiavel em sua obra O

Prncipe. Pode-se interpretar o pensamento do autor fazendo a seguinte analogia:


a. o lder nato e o chefe imposto.
b. a liderana o poder legal e legtimo na organizao moderna e que a leva
competitividade.
c. a chefia um mal necessrio e a liderana uma utopia.
d. chefia e liderana so sinnimos e necessidades no mundo organizacional.
e. a liderana uma conquista pela legitimidade de princpios e aes e a chefia imposta
pela obedincia s normas e regras.
22. Sistema de informaes pode ser entendido como:

a. processo de transformao de dados em informaes.


b. qualquer elemento identificado em sua forma original.
c. qualquer elemento trabalhado que permite tomar uma deciso.
d. conjunto de regras e informaes sistematizadas.
e. processo de arquivo, manuteno e divulgao de informaes.
23. A responsabilidade social est entre as preocupaes da gesto contempornea e carac-

terizada pelo seguinte:


I relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos, preservando
recursos ambientais e culturais e contribuindo com o desenvolvimento sustentvel
da sociedade.
II apoio a eventos e aes comunitrias que alterem a imagem da empresa, a partir do
apoio do setor pblico.
III participao em aes e projetos sociais como reflorestamento, reaproveitamento de
resduos, limpeza de mangues e rios, de forma continuada.


Est(o) correta(s):
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. II e III, apenas.
d. I e III, apenas.
e. I, II e III.

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24. Os principais fatores organizacionais que criam a necessidade de controle so:

a. objetivos estratgicos, tticos e operacionais.


b. simplicidade das decises, descentralizao e delegao de responsabilidade.
c. delegao de autoridade, responsabilidade e porte da organizao.
d. crescimento organizacional e gesto participativa.
e. complexidade, erros e delegao de autoridade.
25. Os materiais podem ser classificados conforme a necessidade e cultura de cada empresa.

Quanto utilizao, eles podem ser classificados em:


a. de curto prazo, de mdio prazo e de longo prazo.
b. produtos acabados, produtos semiacabados e produtos em processo.
c. equipamentos, material de consumo, matrias-primas e insumos.
d. para administrao, para produo e para servios externos.
e. inflamveis, aquosos, viscosos e slidos.
26. As funes tpicas do administrador financeiro so:

a. planejamento financeiro, contbil e patrimonial.


b. controle acionrio, demonstrativos financeiros e contbeis.
c. captao de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e
no concorrentes.
d. investimentos e previso de gesto dos custos e financiamentos.
e. anlise, planejamento e controle financeiro, decises de investimento e decises
de financiamentos.
27. So os principais elementos do modelo de comunicao organizacional os seguintes:

I a mensagem individualizada, em parceria e em rede.


II o canal de comunicao, a descodificao e o feedback.
III o transmissor, a codificao, a mensagem e o receptor.


Est(o) correta(s):
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. I e II, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.

28. Esforo sistemtico de se estabelecer padres de desempenho com objetivos de planeja-

mento, sistemas de feedback de informaes, avaliao com os padres predeterminados,


determinao de desvios e correes corresponde definio de:
a. controle.
b. planejamento.
c. planejamento operacional.
d. administrao da qualidade.
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29. Os organogramas procuram demonstrar, por meio grfico:

a. uma matriz de autoridade e responsabilidade gerencial.


b. pessoas, nveis e perodos das atividades a serem desenvolvidas na organizao.
c. linhas de relaes formais e informais nos nveis hierrquicos da organizao.
d. as lideranas das unidades organizacionais e suas inter-relaes.
e. diviso do trabalho, relao superior/subordinado, trabalho realizado nas unidades e
viso global da organizao.
30. Juran um dos principais estudiosos da gesto pela qualidade nas organizaes. Segundo

ele, deve-se praticar qualidade em qualquer organizao porque:


I falta de qualidade sinnimo de perda de venda e dinheiro.
II baixa qualidade gera custos advindos das reclamaes, retrabalho e refugo.
III baixa qualidade resultado de m gesto nas organizaes.


Est(o) correta(s), apenas:


a. I.
b. II.
c. I e II.
d. I e III.
e. II e III

31. Acerca da liderana, considere as seguintes proposies.

I Existem estilos diferentes de lderes, mas todos devem disseminar a cultura


organizacional.
II Lder e gestor so conceitos bem diferentes, que se aplicam necessariamente a
pessoas diferentes.
III Uma forte caracterstica dos lderes inspirar os colaboradores e o esprito de equipe.
IV A liderana bastante instvel, pois h lderes sem seguidores.


Esto corretas, apenas:


a. I, II e IV.
b. III e IV.
c. I e II.
d. II, III e IV.
e. I e III.

32. Processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, dentre os quais sero pos-

teriormente escolhidos alguns. Esta definio se refere a:


a. seleo de pessoal.
b. recrutamento de pessoal.
c. movimentao de pessoal.
d. turnover.
e. avaliao de performance.
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33. O trip da remunerao composto por:

a. cargos, salrios e remunerao.


b. remunerao, salrio e benefcios.
c. salrio, incentivos e benefcios.
d. salrio base, frias e 13 salrio.
e. participao nos lucros, FGTS e salrios.
34. Dentre os objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes, pode-

-se afirmar que o mais difcil de ser atingido no curto prazo :


a. transmitir conhecimentos atualizados.
b. adequar a pessoa cultura da empresa.
c. capacitar tecnicamente o funcionrio.
d. mudar atitudes.
e. remanejar pessoal.
35. A grande diferena entre a Avaliao 360 Graus e os demais mtodos de Avaliao de

Desempenho dos funcionrios de uma organizao :


a. a incluso de avaliadores externos.
b. a excluso da autoavaliao.
c. o uso de mais de um avaliador.
d. a periodicidade do processo.
36. A busca pela perfeio a fim de encantar clientes cada vez mais conscientes uma defi-

nio de:
a. gesto.
b. qualidade.
c. marketing.
d. benchmarking.
e. balanced scorecard (BSC).
37. Os grandes princpios da Reengenharia so:

a. repensar fundamental, mudana radical, melhoria contnua e aperfeioamento


dos processos.
b. inovar sempre, zero defeito, incrementar o desenvolvimento gradual.
c. reestruturao hierrquica, downsizing e benchmarking.
d. qualidade total na gesto de pessoas e processos.
e. melhorar a qualificao de todos, provocar novos rumos para a organizao e reinventar-se.

PREFEITURA DE TANGAR DA SERRA (MT)


INSTITUTO CIDADES 2011
38. A estrutura organizacional um meio de que se serve a organizao para atingir eficien-

temente seus objetivos. Entre os tipos de estruturas organizacionais formais da Teoria


Neoclssica, encontram-se:
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a. organizao hierrquica, departamental, orgnica e humanstica.


b. organizao formal, informal e mista.
c. organizao linear, funcional, linha-staff e comisses.
d. organizao comercial privada, pblica governamental e mista.
39. Com relao aos seguintes conceitos, assinale a alternativa correta.

I Conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao


direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados.
II o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim.
III o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises
das unidades de uma empresa.
a. Funo administrativa, meta e ato administrativo, respectivamente.
b. Sistema, mtodo e estrutura organizacional, respectivamente.
c. Planejamento, controle e comando, respectivamente.
d. Ato administrativo, planejamento e sistema, respectivamente.
40. Segundo Fayol, so seis as funes bsicas essenciais a toda empresa. So elas:

a. planejar, organizar, comandar, coordenar, controlar e orar.


b. disciplinar, comandar, remunerar, socializar, centralizar e ordenar.
c. tcnicas, comerciais, financeiras, segurana, contbeis e administrativas.
d. produzir, empregar, entregar, interagir, retroagir e lucrar.
41. Quais os quatro sistemas administrativos da Teoria Comportamental?

a. Sistema decisrio, de comunicao, de relao interpessoal e de recompensa e punio.


b. Sistema democrtico, participativo, de incentivo e meritocrtico.
c. Sistema multipessoal, multifuncional, multiorganizacional e multiparticipativo.
d. Autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.
42. O sistema de informao gerencial o processo de transformao de dados em informa-

es necessrias no processo decisrio das empresas. Dentre os benefcios que um bom


sistema de informaes gerenciais pode promover, podemos afirmar:
a. aumento do faturamento, melhoria no fluxo de caixa, equilbrio patrimonial, melhoria
da comunicao interna e externa.
b. maior interao da empresa com o ambiente externo, conhecimento da concorrncia,
apropriao da informao nacional e internacional do setor em que est inserido,
melhoria contnua.
c. reduo de custos, melhoria na produtividade, melhoria na estrutura organizacional, melhoria de adaptao fatos no previstos, reduo do grau de centralizao
de decises.
d. melhora no fluxo de pessoas, fluxo de processo e fluxo de informaes, fluxo de caixa e
fluxo operacional, maior capacidade gerencial.
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43. A departamentalizao teve incio na especializao da organizao, sendo os principais

tipos de especializao:
a. por funes, por produtos ou servios, por localizao geogrfica, por clientes, por fases
do processo, por projetos.
b. por processos, por pessoas, por atividade, por mercado, por preo.
c. por autoridade, por liderana, por subordinao, por departamento.
d. por estrutura, por funo, por mercado, por localizao geogrfica.

CONSELHO REGIONAL DE MEDICINA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO


FUNDAO DOM CINTRA 2011
44. Na abordagem sistmica da Administrao, a tendncia que os sistemas tm no sentido do

desequilbrio e degradao relacionada a:


a. entropia.
b. feedback.
c. ciberntica.
d. homeostase.
e. negentropia.
45. A Teoria Motivacional fundamenta-se na percepo de justia ou injustia que um indiv-

duo possui no trabalho e na sua reao, que pode levar a mudanas de seu comportamento.
Essa teoria a da:
a. Hierarquia das Necessidades.
b. Imaturidade-maturidade.
c. Necessidade-meta.
d. Expectativa.
e. Equidade.
46. O impacto das prticas de recursos humanos em mercado de trabalho em oferta caracte-

rizado pela seguinte situao:


a. ofertas salariais mais baixas.
b. critrios de seleo mais flexveis.
c. recrutamento externo enfatizado.
d. contratao de profissionais j treinados.
e. investimentos em benefcios sociais insuficientes.
47. Na avaliao de desempenho, por mais objetiva que seja a definio dos indicadores, h a

propenso do avaliador em praticar distores. A que ocorre em funo da empatia pelo


subordinado, ocasionando uma distoro positiva no desempenho, se denomina efeito de:
a. halo.
b. recentidade.
c. complacncia.

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d. tendncia central.
e. preconceito pessoal.
48. O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas externas que

representam sucesso ou fracasso conhecido como:


a. escala grfica.
b. escolha forada.
c. incidente crtico.
d. lista de verificao.
e. pesquisa de campo.
49. O processo de direcionar o comportamento dos indivduos atravs da comunicao, para a

realizao de algum objetivo, chamado de:


a. valncia.
b. liderana.
c. motivao.
d. expectativa.
e. cooperao.
50. O componente da remunerao concedido ao empregado, sob a forma de participao nos

resultados, denomina-se:
a. bnus.
b. benefcio.
c. incentivo salarial.
d. salrio adicional.
e. pagamento extraordinrio.
51. O treinamento constitudo por um processo de etapas cclicas. A etapa relativa elabora-

o de um programa para atender as necessidades da organizao denomina-se:


a. desenho.
b. avaliao.
c. verificao.
d. diagnstico.
e. implantao.
52. O estilo de administrao de conflito no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende

e as razes do conflito continuam intactas o:


a. de evitao.
b. competitivo.
c. colaborativo.
d. de acomodao.
e. de compromisso.
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53. O sistema que atende aos gerentes mdios da empresa e que produz sumrios e relatrios

de exceo do tipo:
a. processamento de transao.
b. automao de escritrios.
c. informao gerencial.
d. apoio executivo.
e. apoio deciso.
54. O layout que agrupa tipos semelhantes de equipamentos adequado para empresas que

possuem grande nmero de tarefas diferentes e baixo volume de produo. Trata-se do


seguinte layout:
a. panormico.
b. por produto.
c. em corredor.
d. por processo.
e. de posio fixa.

PREFEITURA MUNICIPAL DE SO JOS DOS PINHAIS (PR)


FAFIPA 2010
55. Em relao ao conceito de processo de tomada de decises, analise as assertivas e assinale

a alternativa que aponta a(s) correta(s).


I Trata-se de uma sequncia de atividades empreendida pela administrao para
solucionar problemas empresariais.
II Trata-se de um processo sistemtico que segue uma sequncia de identificao de
problemas, com a gerao de solues alternativas e anlise das consequncias.
III Trata-se da seleo e implementao da soluo.
IV Trata-se da avaliao e feedback.
a. Apenas II e IV.
b. Apenas I.
c. Apenas III.
d. Apenas II, III e IV.
e. I, II, III e IV.
56. Quais indicadores servem para que o gestor financeiro avalie o desempenho empresarial

relativamente ao potencial de gerao de lucros e que tambm permitem identificar quais


fatores contriburam (ou prejudicaram) mais o resultado obtido no perodo examinado?
a. Lucratividade.
b. Solvncia.
c. Endividamento.
d. Rentabilidade.
e. Anlises Verticais e Horizontais.
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57. A respeito das tcnicas de treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreiras, relacione

as colunas entre si e depois assinale a sequncia correta nas opes abaixo.


a. Delegao.
b. Rodzio.
c. Estgio.
d. Aprendizagem metdica do trabalho.
( ) Levar em conta cada individualidade.
( ) Esse conceito pode e deve ser estendido a profissionais veteranos, especialmente nos
casos de assimilao de novas tecnologias.
( ) Comporta algumas normas orientadoras e alguns princpios que, quando seguidos, o(a)
transformam em forte mecanismo de formao de novos quadros.
( ) Antes, era empregado em tarefas simples e repetitivas; hoje, para formar profissionais
polivalentes em todos os nveis.
a. B D C A.
b. A B D C.
c. C A B D.
d. D C A B.
e. B A C D.
58. Informe se verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma abaixo sobre Sistema de Informa-

es Gerenciais. Depois, assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.


( ) O sistema de informaes deve estar intimamente articulado com os objetivos futuros
da organizao. Mas, quando se fala em sistema de informaes estratgicas, destaca-se
o sistema de informaes gerenciais contrapondo-se ao sistema de operaes operacionais.
( ) Um sistema de informaes gerenciais capaz de disponibilizar, entre vrias, a margem
da contribuio de cada canal de um sistema de distribuio e o valor presente lquido
ou valor agregado por um sistema de produo organizao.
( ) Sistema de informao que processa as transaes bsicas de negcios de uma empresa,
como, por exemplo, compras, faturamento e folha de pagamento.
( ) Anlise estruturada de sistemas uma tcnica que consiste em construir, graficamente,
um modelo lgico para o sistema de informaes gerenciais, o qual permite que usurios e analistas de sistemas, organizao e mtodos encontrem uma soluo clara e
nica para o sistema, de modo que este transmita as reais necessidades dos usurios.
a. F V V F.
b. V V F V.
c. V V F F.
d. F F V V.
e. V F F V.
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59. tica o estudo da conduta humana perante o ser e os seus semelhantes. Seu objeto o



conjunto de regras de comportamento e estilos de vida, mediante os quais o homem procura realizar seus mais altos valores morais. Toda classe profissional necessita de instrumentos para regular as relaes de valor nos diversos campos da conduta humana.
Para melhor compreenso da tica profissional, necessrio compreender a diviso da
tica em ______, que estuda os princpios, fundamentos, deveres e sistemas de moral, e
em ______, que analisa os direitos, porque tem a tica profissional a finalidade de agrupar
conceitos sociolgicos, psicolgicos, econmicos e morais e orientar os componentes de
um determinado segmento profissional a portarem-se de acordo com as regras e princpios
condizentes com o seu modelo profissional, tanto terico quanto prtico.
a. dicelogia / materialidade.
b. contratualismo / deontologia.
c. deslastre / princpio maximin.
d. deontologia / dicelogia.
e. materialidade / contratualismo.

CONSELHO FEDERAL DE NUTRIO


CONSULPLAN
2010
60. As constantes mudanas no ambiente organizacional alteraram profundamente o traba-

lho dos administradores. A informao e as ideias substituram as mquinas e os ativos


fsicos. A globalizao ampliou os mercados, mas tambm aumentou a concorrncia. O
novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores. Para vencer
esses desafios, os administradores se ancoram em fatores condicionantes para o sucesso
empresarial, que so, EXCETO:
a. criatividade do empresrio.
b. acesso a novas tecnologias.
c. comunicao unilateral com os stakeholders.
d. bom conhecimento do mercado em que atua.
e. capacidade de liderana.
61. Sobre o Cdigo de tica nas organizaes, analise as afirmativas abaixo.

I As empresas demonstram ter responsabilidade social por meio de uma preocupao


efetiva com a qualidade devida das pessoas e a preservao do ambiente.
II O estabelecimento e a publicao de Cdigos de tica resolvem o problema tico
enfrentado pela sociedade.
III Deve-se retomar, com urgncia, a viso dos negcios como prtica moral,
consequncia tica da ao organizacional.
IV Os Cdigos de tica devem ser cuidadosamente escritos e ajustados filosofia e
cultura das organizaes pblicas ou privadas.


Esto corretas apenas as afirmativas:


a. I, II, III, IV.

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b. II, III, IV.


c. III, IV.
d. I, III, IV.
e. I, II, III.
62. As estratgias cooperativas surgiram para redefinir e reescrever o conceito de concorrn-

cia. Em funo da busca pelo ganho de escala, da globalizao e da internet, as empresas


descobriram que, ocasionalmente, melhor cooperar do que competir. Entretanto, a parceria com concorrentes pode trazer os seguintes riscos ou problemas, EXCETO:
a. possibilidades de choques culturais.
b. diviso dos riscos entre todos os participantes.
c. possibilidades de conflitos de interesses.
d. perda de identidade em questes como marca, relacionamento com clientes e servios.
e. dificuldades de definio de objetivos comuns e das metas individuais de cada participante do negcio.
63. Cada estratgia de negcios nica, ou seja, no h estratgia certa ou errada no sentido

absoluto. Uma estratgia pode estar certa para uma empresa e errada para outra. Sua avaliao baseia-se em um critrio circunstancial que no enfatiza a melhor maneira, mas a
maneira personalizada para cada problema enfrentado. Para avaliar a estratgia empresarial, so utilizados os seguintes critrios, EXCETO:
a. consistncia.
b. vantagem competitiva.
c. consonncia ou adaptabilidade.
d. viabilidade.
e. literatura social.
64. Para o desempenho das funes de administrador acreditava-se que era importante apenas

desenvolver o bom senso, relacionamento com a equipe e uma boa comunicao. A rigor,
para que tenhamos um ambiente de alto desempenho, isso no suficiente. preciso
tambm desenvolver habilidades:
a. lgicas, analticas e de avaliao.
b. cognitivas, afetivas e de inovao.
c. tcnicas, conceituais e de deciso.
d. mentais, tecnolgicas e de criao.
e. emocionais, profissionais e de reflexo.
65. Aps uma determinada entrevista de seleo, o candidato foi informado de que no seria

admitido para o cargo de gerente por no possuir habilidades interpessoais e de comunicao para desempenhar a funo. A entrevista mostrou que:
a. seu conhecimento de erros de propenso em avaliao de desempenho no era suficiente para uma boa auditoria de recursos humanos.
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b. sua especializao em sistemas de informao no favorecia a comunicao interfuncional na empresa.


c. o candidato tinha dificuldades em reconhecer questes complexas e resolver problemas
para benefcio da organizao.
d. o candidato tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir informaes com os
outros e ensinar as pessoas a aprender.
e. ele no conseguia considerar os objetivos e as estratgias gerais da empresa nas interaes entre as diferentes partes da organizao.
66. Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e social do povo brasileiro,

atravs da educao, informao e do entretenimento. Essa declarao um exemplo de:


a. misso.
b. poltica.
c. plano ttico.
d. estratgia cooperativa.
e. cooptao.
67. Ao assumir a rea de Recursos Humanos de uma rede de oficinas de automveis, a dire-

tora tentou identificar os princpios filosficos subjacentes tica de negcios da organizao. Concluiu que, na empresa, quando se decidia o que certo ou errado, optava-se por
um utilitarismo. Portanto, nessa rede de oficinas, era considerado um comportamento
tico o do gerente que decidiu que:
a. no h problema em usar peas de baixa qualidade, tendo em vista que legtimo o
desejo da empresa de maximizar o seu ganho.
b. no correto usar para-lamas que no so autorizados pelos fabricantes de automveis,
independentemente dessas peas enferrujarem mais rapidamente ou no.
c. o uso de para-lamas de baixa qualidade eticamente errado, porque a pea enferrujar rapidamente.
d. os funcionrios devem ser promovidos de acordo com suas virtudes, carter, motivaes, intenes genunas, segundo regras justas e parciais.
e. devem ser dadas oportunidades iguais a todos os funcionrios, com base em princpios
universais, como honestidade e equidade.
68. O organograma que contempla a departamentalizao por projetos, que combina as estru-

turas por funo e por produto, denominado:


a. de linha.
b. linha x staff.
c. escalar.
d. matricial.
e. BCG.
69. Uma determinada empresa est passando por uma fase de letargia, estagnao e compla-

cncia que tem afetado significativamente seus lucros. Segundo seu diretor, isto est ocorrendo porque esta no uma organizao que aprende. As organizaes que aprendem
gerenciam as mudanas:
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a. na estrutura ou nas pessoas, por meio da compra de novas mquinas, equipamentos,


instalaes e do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.
b. nas pessoas ou na cultura da organizao, com novos relacionamentos, conhecimentos,
capacidades, habilidades, expectativas, percepes e motivaes.
c. nas pessoas, por meio de novos mtodos de trabalho, reduo de nveis hierrquicos,
aumento do desempenho individual e organizacional.
d. na tecnologia, redesenhando o fluxo de trabalho e as estruturas de rgos e cargos,
reduzindo os nveis hierrquicos.
e. nos produtos ou servios, implementando novas redes de comunicaes e novos paradigmas organizacionais.
70. A Administrao de Cargos e Salrios deve cumprir quatro funes bsicas. Assinale-as.

a. Alcanar o equilbrio interno, alcanar o equilbrio externo, motivar os funcionrios,


fortalecer a estratgia.
b. Alcanar o equilbrio externo, fortalecer a liderana, remodelar a estratgia, minimizar custos.
c. Motivar os empregados, praticar o empowerment, definir os nveis de poder, fortalecer
a estratgia.
d. Investir em tecnologia, satisfazer os stakeholders, reduzir os nveis hierrquicos, remodelar a estratgia.
e. Aumentar o portflio, implementar novas redes de comunicao, administrar conflitos,
estabelecer benchmarking.
71. Na reviso de um plano de cargos e salrios, a proposta principal seria consolidar a carreira

dos administradores, substituindo a carreira por linha hierrquica por uma carreira em Y.
Nesse sentido, correto afirmar que a carreira em Y mais adequada por que:
a. com uma carreira flexvel, qualquer mudana na estrutura da empresa gera grandes problemas na alocao das pessoas que ocupam cargos gerenciais.
b. permite um menor nmero de pessoas no topo da organizao, sem que, necessariamente, seja aumentada a estrutura organizacional.
c. valoriza o trabalho do generalista e satisfaz as necessidades organizacionais de expanso da amplitude administrativa.
d. tem como pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional do empregado pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade.
e. garante acesso ao nvel gerencial de forma mais rpida, considerando os tpicos do segmento de carreira, atravs da qualificao pessoal. a mais comum nas organizaes.
72. Uma certa empresa de transportes atua em todo o territrio nacional. Para facilitar sua

operao, departamentalizada por funo e por territrio. Devido sazonalidade da


demanda optou-se em flexibilizar a estrutura, de tal forma que a empresa se adaptasse
rapidamente s constantes mudanas trazidas pelo ambiente. A forma de organizao
escolhida foi a:
a. verticalizao.
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b. burocracia.
c. adhocracia.
d. estrutura por produto.
e. estrutura por especializao.
73. considerado como uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa

atravs de conscincia e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. O texto refere-se ao Programa de Qualidade denominado:
a. Kaizen.
b. 5 S.
c. Crculo de Controle de Qualidade (CCQ).
d. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP).
e. Anlise de Pareto.

MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
2011
74. Com base nas Teorias ou Abordagens da Administrao, pode-se afirmar que a nfase na

organizao racional do trabalho est presente na:


a. Teoria Clssica da Administrao.
b. Teoria das Relaes Humanas.
c. Teoria de Sistemas.
d. Abordagem da Administrao Cientfica.
e. Abordagem Estruturalista.
75. As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos tambm dife-

renciados e complexos. Para tanto, ocorre a diviso do trabalho e a especializao de atividades dos rgos participantes. Assim, podem elas ser analisadas sob o prisma de trs
diferentes partes ou nveis hierrquicos, que so:
a. nvel de controladoria, nvel financeiro e nvel de recursos humanos.
b. nvel jurdico, nvel de presidncia, nvel de staff.
c. nvel institucional, nvel intermedirio e nvel operacional.
d. nvel gerencial, nvel intermedirio e nvel de execuo.
e. nvel racional, nvel de execuo e nvel bsico.
76. Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de impor-

tncia no comportamento humano. Podemos afirmar que a sequncia por ordem de importncia :
a. segurana, sociais, fisiolgicas, autorrealizao e estima.
b. fisiolgicas, autorrealizao, sociais, segurana e estima.

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c. fisiolgicas, segurana, sociais, estima e autorrealizao.


d. segurana, estima, fisiolgicas, sociais e autorrealizao.
e. sociais, fisiolgicas, segurana, estima e autorrealizao.
77. Segundo a Teoria da Administrao Cientfica, a motivao bsica do homem econmico

obter recompensas:
a. sociais e financeiras.
b. salariais e simblicas.
c. sociais e simblicas.
d. salariais e financeiras.
e. salariais e sociais.
78. Os benefcios assistenciais oferecidos pelas organizaes visam satisfazer as seguintes

necessidades humanas:
a. segurana, fisiolgica, proteo e aceitao social.
b. segurana, fisiolgica, proteo e participao.
c. segurana, fisiolgica, proteo e prestgio.
d. fisiolgica, proteo, participao e reconhecimento.
e. fisiolgica, segurana, reconhecimento e participao.
79. Sendo a estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processo

organizacional, podemos afirmar que organizao :


a. a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos
e resultados estabelecidos.
b. a ordenao e o agrupamento de atividades financeiras e recursos humanos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
c. a ordenao e o agrupamento de atividades fsicas e recursos materiais, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
d. a ordenao e o agrupamento de atividades projetadas e recursos financeiros, visando
ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
e. a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos humanos e financeiros, visando
ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
80. Eficcia uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrncia

dos seguintes aspectos, EXCETO:


a. fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito.
b. produzir alternativas criativas para as vrias situaes que surgirem nas empresas.
c. maximizar a utilizao de recursos disponveis.
d. obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento
das empresas.
e. apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.
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81. Podemos afirmar que o Planejamento Estratgico, em relao ao Planejamento Ttico, :

a. relacionado s atividades-meio da empresa, enquanto os tticos so mais relacionados


s atividades-fim.
b. de risco menor, por sua menor amplitude e menor prazo de execuo em relao ao ttico.
c. de flexibilidade maior, por considerar a empresa, bem como a situao e posio desta
em seu ambiente, onde esto os fatores no controlveis pela referida empresa.
d. de amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa.
e. de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos tticos, e sua soma
deve necessitar de um perodo de tempo maior para sua concluso.
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2011
82. A orientao da Cincia da Administrao, que tem como preocupao aumentar a eficin-

cia da empresa exclusivamente por meio da forma e disposio de seus rgos, a:


a. Administrao Cientfica.
b. Abordagem Clssica.
c. Teoria de Sistemas.
d. Teoria Clssica.
83. A influncia interpessoal exercida na organizao, que dirigida por meio do processo de

comunicao e que tem por objetivo reduzir o nvel de incerteza, a:


a. autoridade.
b. moral.
c. liderana.
d. hierarquia.
84. A tcnica que determina a necessidade de materiais utilizados na fabricao de um pro-

duto, partindo de uma lista que tem origem na estruturado produto, :


a. just-in-time.
b. kanbam.
c. ERP.
d. MRP.
85. O componente do diagnstico estratgico, caracterizado por variveis internas control-

veis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente,
denominado:
a. pontos fracos.
b. pontos fortes.
c. oportunidades.
d. ameaas.
86. Na definio da misso da empresa, os compromissos que a organizao se impe no sen-

tido de melhor cumpri-la referem-se /aos:


a. viso.
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b. meta.
c. valores.
d. propsitos.
87. O instrumento de pesquisa que usado para levantar informaes, utilizado quando se

deseja que se faam crticas e sugestes e que permite ao pesquisador obter conhecimento
mais profundo da unidade ou cargo em anlise, :
a. o questionrio.
b. a entrevista.
c. a observao pessoal.
d. a simulao.
88. A tecnologia de aquisio eletrnica de materiais, que caracterizada pela ligao direta

entre os computadores da empresa com os dos fornecedores, utilizando software especfico para comunicao e traduo dos documentos, denominada:
a. e-commerce.
b. CRM.
c. e-mail.
d. EDI.
89. O tipo de comrcio eletrnico em que uma empresa vende seus produtos e servios por

meio da internet, diretamente aos seus compradores individuais, o:


a. B2B.
b. B2C.
c. C2C.
d. G2C.
90. O sistema de informaes que mantm a organizao atualizada ao mundo externo e serve

a consultores internos ao possibilitar que atuem como agentes de mudanas, avaliando,


iniciando e promovendo projetos de mudana, o:
a. STC Sistema de Trabalhadores do Conhecimento.
b. SPT Sistema de Processamento de Transao.
c. SIG Sistema de Informaes Gerenciais.
d. SAE Sistema de Automao de Escritrio.
91. A tecnologia que permite a comunicao de baixa potncia, a curta distncia, entre dispo-

sitivos sem fio, chamada de:


a. wifi.
b. wireless.
c. bluetooth.
d. smartphone.
92. O conjunto de mecanismos que visam assegurar que os gestores da organizao tomem

decises que maximizem o valor da empresa e proteja os investimentos de todos os acionistas refere-se :
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a. responsabilidade social.
b. tica empresarial.
c. sustentabilidade.
d. governana corporativa.
93. Na avaliao e classificao de cargos, o mtodo em que so comparados os cargos por

meio de fatores como requisitos mentais, habilidades e responsabilidade, refere-se a/ao:


a. escalonamento simples.
b. classificao por fatores.
c. avaliao por pontos.
d. comparao complexa.
94. O desenvolvimento de pessoas que se caracteriza por competio entre os empregados pela

tomada de deciso computadorizada a respeito de situaes reais ou simuladas da empresa


denomina-se:
a. jogo de empresa.
b. confrontao.
c. tutoria.
d. incubadora.

95. Considere-se que uma empresa deseja treinar seus servidores para a execuo e operao

de tarefas, manejos de equipamentos e operao com mquinas e ferramentas. O tipo de


treinamento a ser utilizado, nesse caso, o desenvolvimento de:
a. conceitos.
b. atitudes.
c. ideias.
d. habilidades.
96. O instrumento de pesquisa que usado para levantar informaes, utilizado quando se

deseja que se faam crticas e sugestes e que permite ao pesquisador obter conhecimento
mais profundo da unidade ou cargo em anlise, :
a. o questionrio.
b. a entrevista.
c. a observao pessoal.
d. a simulao.
97. A tecnologia de aquisio eletrnica de materiais, que caracterizada pela ligao direta

entre os computadores da empresa com os dos fornecedores, utilizando software especfico para comunicao e traduo dos documentos, denominada:
a. e-commerce.
b. CRM.
c. e-mail.
d. EDI.

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98. O organograma utilizado em equipes de alta performance, com o qual se procura minimi-

zar os conflitos hierrquicos, pela adoo de modelos em que as linhas de autoridade so


difceis de identificar, o do tipo:
a. radial.
b. matricial.
c. funcional.
d. linear.
99. A formulao da estratgia gerencial, que eficiente para a manuteno da qualidade,

caracterizada pela organizao de equipes autodirigidas, que tm autoridade para desempenhar suas atividades e para mudar processo que aprimorem qualidade, :
a. parceria.
b. benchmarking.
c. empowerment.
d. inovao.
100. O tipo de comunicao por meio do qual o indivduo aceita uma ordem que governa as suas

aes na empresa refere-se ao conceito de:


a. liderana.
b. autoridade.
c. poder.
d. hierarquia.
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AGILIZA
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101. A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal, enquanto a Teoria

de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que


caracteriza corretamente tanto a organizao formal quanto a organizao informal.
a. A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe,
com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida.
J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.
b. A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida,
com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos
trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.
c. A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida,
com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a
organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento
na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos
trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical.
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d. A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida,


com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento
na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e
a importncia da chefia e da comunicao.
e. A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao
informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.
102. Na dcada de 80, logo aps a ecloso da crise de endividamento internacional, o tema que

prendeu a ateno de polticos e formuladores de polticas pblicas em todo o mundo foi o


ajuste estrutural ou, em termos mais analticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para
o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continue figurando entre os principais
objetivos, a nfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a Reforma
Administrativa. A questo central como reconstruir o Estado como definir um novo
Estado em um mundo globalizado. Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da Reforma Administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995.
emenda seguiu-se a publicao de um documento (Presidncia da Repblica, 1995) sobre
a Reforma Administrativa o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. (Trecho
extrado do livro Reforma do Estado e Administrao Pblica gerencial, de Luiz Carlos
Bresser Pereira & Peter Spink. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1998, p. 21).


O referido Plano Diretor tem como proposta bsica a transformao da Administrao


Pblica brasileira de:
a. comportamental em sistmica.
b. sistmica em patrimonialista.
c. patrimonialista em burocrtica.
d. burocrtica em gerencial.
e. gerencial em contingencial.

103. De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a estratgia na

Administrao Pblica volta-se para:


( ) a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.
( ) a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados.
( ) o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
( ) o deslocamento da nfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios).
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Assinale, entre as opes abaixo, aquela que indica corretamente as afirmativas Verdadeiras (V) e as Falsas (F).
a. V, V, V, V.
b. V, V, V, F.
c. V, V, F, F.
d. V, F, F, F.
e. F, F, F, F.

104. Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implantao de um

aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessrio definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo
pela construo desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificao de
estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando a alternativa
simplista de proposio de solues genricas aos problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos, que
sempre representam uma simplificao da realidade. Essas imperfeies, caracterizadas
por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de
cada segmento, sero aperfeioadas na medida do aprofundamento do debate. (Trecho
extrado da publicao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia: Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal
e Reforma do Estado, 1995.)


O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em quatro setores, quais
sejam: o Ncleo Estratgico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Servios No Exclusivos (SNE) e a Produo de Bens e Servios para o Mercado (PPM), e prope trs formas
de propriedade: a Estatal (E), a Pblica No Estatal (PNE) e a Privada (P). Indique, entre
as opes abaixo, aquela que apresenta corretamente a relao entre os quatro setores e as
trs formas de propriedade propostas na referida reforma do Estado.
a. NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/PNE.
b. NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/P.
c. NE/E, AE/PNE, SNE/PNE e PPM/PNE.
d. NE/E, AE/PNE, SNE/P e PPM/PNE.
e. NE/PNE, AE/PNE, SNE/P e PPM/P.

105. Sobre o planejamento estratgico, indique (C) para Certo e (E) para Errado, marcando a

opo que representa a sequncia correta:


( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando se relacionam
com o plano institucional, com a gerncia mdia e com resultados especficos, respectivamente.
( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances de acerto
quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas, quando escritas ou orais e
fornecem informaes para a tomada de decises; ou implcitas, quando subentendidas
e consideradas de conhecimento geral.
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( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de identificar os


modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem influenciar a organizao
direta ou indiretamente, identificando seus pontos fortes e fracos.
( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das organizaes e auxilia
na identificao de seus pontos fortes e fracos.
a. C C E C.
b. E C E C.
c. E C C E.
d. E C C C.
e. C C C E.
106. Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais,

aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que
usualmente no aparecem no organograma. (Trecho extrado do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11.
ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes abaixo, aquela que no se apresenta
como uma das caractersticas da organizao formal:
a. Diviso do trabalho.
b. Especializao.
c. Hierarquia.
d. Distribuio da autoridade e de responsabilidade.
e. nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.
107. Assinale como Verdadeira (V) ou Falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e

objetivos das organizaes.


( ) O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios
para atingir objetivos especficos chama-se administrao.
( ) Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir
um determinado objetivo.
( ) O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado
ao conceito de planejamento.
( ) O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado
ao conceito de controle.
a. V, V, V, F.
b. V, F, F, F.
c. F, V, F, V.
d. F, F, V, V.
e. F, F, F, V.
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108. A gesto com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experincias implantadas

no Japo. A seguir se apresenta um paralelo entre os princpios que norteiam uma gerncia tradicional e aqueles que norteiam uma gerncia voltada para a qualidade. Identifique
as frases que correspondem gerncia tradicional e gerncia da qualidade. Assinale a
opo correta.
I Erros e desperdcios, se no excederem limites-padro, so tolerados.
II nfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituies coligadas.
III Produtos e servios definidos de forma sequencial, mas por departamentos.
IV Os usurios dos produtos e servios definem o que querem.
a. I tradicional; II qualidade; III tradicional; IV qualidade.
b. I tradicional; II qualidade; III qualidade; IV tradicional.
c. I qualidade; II tradicional; III qualidade; IV tradicional.
d. I tradicional; II tradicional; III qualidade; IV qualidade.
e. I qualidade; II tradicional; III tradicional; IV qualidade.
109. O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organizao formal produzir algo.

Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, processo pelo qual o
trabalho de produo de bens e servios decomposto em uma srie de pequenas tarefas,
executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A diviso e a especializao do trabalho so as peas-chave da moderna administrao de organizaes formais e
apresentam as seguintes vantagens.

( ) Padronizao e simplificao das atividades em todos os nveis.
( ) Fragmentao e automatizao dos processos produtivos.
( ) Melhor aproveitamento da fora de trabalho pela organizao.
( ) Aumento da eficincia e diminuio dos custos de produo.
( ) Eliminao do desgaste e desperdcio de recursos humanos e materiais.
a. C, C, E, E, C.
b. E, C, E, C, E.
c. C, E, C, C, E.
d. E, E, C, C, E.
e. C, C, E, C, C.
110. Julgue os itens a respeito das caractersticas da liderana contempornea.

I Baseia-se na autoridade do cargo.


II Baseia-se na superviso.
III Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de objetivos
preestabelecidos.
IV Baseia-se na participao.
V Baseia-se na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
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Esto corretos os itens:


a. I II III.
b. I II IV.
c. II III V.
d. II IV V.
e. III IV V.

111. A burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico

que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a


racionalidade e para a eficincia (Chiavenato). A seguir, apresentam-se caractersticas do
modelo ideal weberiano voltado para a eficincia. Identifique a opo que descreve corretamente duas disfunes da burocracia.
a. A organizao burocrtica caracteriza-se pela diviso do trabalho e
pela profissionalizao.
b. A organizao burocrtica caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo.
c. A organizao burocrtica caracteriza-se pela competncia tcnica e pelo princpio
da hierarquia.
d. A organizao burocrtica caracteriza-se pela normatizao e pelo respeito autoridade.
e. A organizao burocrtica caracteriza-se pelo conformismo e pela exibio de sinais
de autoridade.
112. Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de Administrao Pblica relevantes:





a Administrao Pblica Burocrtica e a Administrao Pblica Gerencial. A primeira,


embora sofrendo do excesso de formalismo e de nfase no controle dos processos, tem
como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a Administrao Pblica
Gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares, seno milhes de cidados. (Trecho extrado da publicao Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado. Braslia: Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado,
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do aparelho
do Estado, quais sejam: o Ncleo Estratgico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os
Servios No Exclusivos (SNE) e a Produo de Bens e Servios para o Mercado (PPM),
prope formas de administrao: a ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA (B),
a Administrao Pblica Gerencial (G) e um misto de Administrao Pblica Burocrtica
e Gerencial (BG).
Indique, entre as opes abaixo, aquela que apresenta corretamente a relao entre os
quatro setores e as trs formas de Administrao propostas na referida reforma do Estado.
a. NE/B, AE/BG, SNE/BG e PPM/G.
b. NE/B, AE/BG, SNE/G e PPM/G.
c. NE/BG, AE/G, SNE/G e PPM/G.
d. NE/BG, AE/B, SNE/BG e PPM/BG.
e. NE/B, AE/B, SNE/G e PPM/G.

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113. Assinale como Verdadeira (V) ou Falsa (F) as frases que esto relacionadas com o pro-

cesso decisrio:
( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esto praticando a centralizao.
( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esto praticando o controle.
( ) A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes atribuem tarefas (dando mais
autoridade e responsabilidade).
( ) Quando o processo decisrio est voltado ao relacionamento entre a empresa e o meio
ambiente, diz-se que uma deciso estratgica.
a. V, F, F, V.
b. V, V, F, F.
c. F, F, F, V.
d. V, F, V, V.
e. V, F, F, F.
114. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao,

esse processo chama-se:


a. planejamento.
b. centralizao.
c. controle.
d. descentralizao.
e. organizao
115. A onda das reestruturaes e reorganizaes tem um pressuposto importante:

a. a tecnologia deve estar sempre acima das pessoas.


b. as pessoas devem ser os agentes passivos das organizaes.
c. as organizaes atingem resultados independente das pessoas.
d. as pessoas devem ser os agentes proativos das organizaes.
e. o grande nmero de nveis hierrquicos garante o sucesso da organizao.
116. Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo

autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so Verdadeiras


(V) ou Falsas (F). Em seguida, assinale a opo correta.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para
baixo.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na
cpula da organizao.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados
nas decises da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo
representativo.
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a. V, V, F, F.
b. F, V, V, F.
c. V, F, F, V.
d. F, V, F, F.
e. F, V, F, V.
117. Verifique se as frases a seguir so verdadeiras ou falsas. Coloque V ou F nos parnteses e,

a seguir, assinale a opo CORRETA.


( ) Com a implantao de programas de qualidade, a Administrao Pblica busca maior
satisfao dos cidados com os servios pblicos e maior eficincia no uso dos recursos.
( ) As ferramentas mais usadas na implantao de programas de qualidade so: insumos,
pessoas, equipamentos e mtodos.
( ) Entre outros, o processo de melhoria contnua pode promover aperfeioamentos nos fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre medies.
( ) Nos programas de qualidade, um usurio qualquer pessoa que recebe ou use o que
produzido por outro funcionrio, havendo na organizao clientes internos e externos.
( ) Nos programas de qualidade, h uma reciprocidade entre clientes e fornecedores;
sempre quem fornece informaes as utiliza no processo de gerar comunicao.
a. V, V, F, F, V.
b. F, F, V, V, V.
c. V, V, F, F, F.
d. F, F, F, V, V.
e. V, F, F, V, F.
118. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro

processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se


afirmar que:
a. direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes.
b. organizao assegurar a realizao dos objetivos e identificar a necessidade de modific-los.
c. planejamento definir objetivos, atividades e recursos.
d. controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio.
e. organizao definir objetivos, atividades e recursos.

TCNICO ADMINISTRATIVO EM EDUCAO


NCLEO DE CONCURSOS E EVENTOS (NEC)
2011
119. A comunicao um processo indispensvel e essencial para a sociedade, pois por meio

dela as informaes e ideias podem ser trocadas e compreendidas. Especialmente na rea


de Administrao, em que as tomadas de decises tm importncia capital, a comunicao

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propicia que as informaes cheguem aos indivduos para a identificao, criao e avaliao das diversas alternativas que conduzem melhor escolha possvel. A comunicao
um fluxo, e o entendimento dos elementos e do ordenamento que a compem fundamental para se obter o mximo proveito dela.


A ordem correta do processo de comunicao :


a. mensagem; canal; emissor; receptor.
b. emissor; mensagem; canal; receptor.
c. canal; emissor; mensagem; receptor.
d. mensagem; emissor; canal; receptor.
e. emissor; receptor; canal; mensagem.

120. Em relao ao trabalho em equipe, marque a alternativa correta.

a. A falta de coeso do grupo causa disperso e a coeso da equipe pode propiciar o isolamento do grupo a novas ideias que no sejam originrias do prprio grupo.
b. O trabalho em equipe deve ser voltado ao objetivo comum, focando a utilizao eficiente dos recursos, ficando a satisfao dos membros em situao secundria ao interesse coletivo.
c. Embora o processo de trabalho em equipe seja uma atividade coletiva, o lder deve ter
conhecimento de todas as informaes, cabendo a ele a distribuio da informao aos
pontos da equipe que dela necessitarem.
d. O lder da equipe deve incentivar a competio entre seus membros, para que possa
ocorrer um processo de melhoria, inclusive realizando o incentivo premiao para o
destaque individual.
e. Para a compreenso da equipe, necessrio que seus membros tenham origem ou faam
parte da mesma rea, desempenhando as mesmas atividades ou atividades correlatas.
121. Julgue as afirmativas abaixo sobre Reengenharia Organizacional como Verdadeiras (V) ou

Falsas (F), assinalando ao final a opo correspondente.


( ) O princpio bsico da Reengenharia a organizao do trabalho em torno dos processos.
( ) Um ponto importante da Reengenharia o uso intensivo da tecnologia da informao.
( ) Na Reengenharia, os servios mudam de tarefas simples para trabalhos simples.
( ) O ponto de partida da Reengenharia definir a metodologia de mudana.
( ) A Reengenharia propiciou o surgimento de um ambiente no qual o comprometimento
das pessoas com as companhias caiu.
a. F, F, V, V, F.
b. V, V, V, F, F.
c. F, F, F, V, F.
d. F, V, V, F, V.
e. V, V, F, F, V.
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122. Com a forte globalizao da economia, cada vez mais as empresas necessitam conquistar

prmios de qualidade que comprovem, perante os stakeholders, a qualidade de seus produtos, assegurem seus processos, prticas de governana corporativa, entre outros, envolvendo, em cadeia, todos os setores da organizao.



Identifique a alternativa que apresenta os indicadores considerados no Prmio Nacional da


Qualidade (PNQ), indispensveis conquista dessa certificao.
a. Foco nas pessoas, implementao do BSC (Balanced Scorecard), indicadores de gesto
vista.
b. Foco em resultados, estratgias e planos, informaes e conhecimento, liderana e processos, clientes, sociedade e pessoas.
c. Definio de plano de produo, aumento da produtividade, participao nos lucros e
resultados, fechamento de acordos sindicais.
d. Implantao da ISO 14001, envolvimento da comunidade nas decises de responsabilidade social e concesso de frias coletivas quando da reduo dos volumes de produo.
e. Implementao dos cdigos de tica, de normas de conduta, liderana nos processos,
equidade interna e externa quanto prtica salarial regional.

123. Carlos Melo, administrador e dono de uma instituio de ensino, resolveu participar do

processo de seleo de novos colaboradores. Para diminuir a possibilidade de erro na escolha dos candidatos, ele resolveu utilizar diversas tcnicas de seleo de pessoal.
1. Pesquisou aspectos de contedo profissional e pessoal do candidato, tanto os aspectos
relacionados com sua vida pregressa quanto suas expectativas de vida futura.
2. Avaliou o grau de cultura geral e os conhecimentos profissionais do candidato.
3. Verificou de forma sistematizada a atitude, o interesse e a estabilidade emocional do
candidato.
4. Avaliou a expresso de personalidade do candidato, atribuindo-lhe um papel social em
que deveria expressar-se de acordo com a linguagem e dimenses desse papel.


Pode-se afirmar que Carlos utilizou de forma sequencial as seguintes tcnicas de seleo:
a. teste psicolgico, entrevista, tcnica vivencial e prova de conhecimento.
b. teste psicolgico, prova de conhecimentos, tcnica vivencial e entrevista.
c. tcnica vivencial, prova de conhecimentos, teste psicolgico e entrevista.
d. entrevista, prova de conhecimentos, tcnica vivencial e teste psicolgico.
e. entrevista, prova de conhecimentos, teste psicolgico e tcnica vivencial.

124. Numa organizao, necessrio considerar os diferentes nveis de aprendizagem para

capacitar o ser humano para o trabalho. Diante disso, possvel afirmar que h diferenas
entre treinamento e desenvolvimento. Assinale a alternativa que represente corretamente
essa diferena.
a. O treinamento um processo de aperfeioamento de longo prazo, enquanto o desenvolvimento de curto prazo. Ambos visam ao aperfeioamento dos colaboradores.
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b. O treinamento visa preparar os colaboradores para o futuro da organizao, enquanto o


desenvolvimento visa adequar a qualificao s exigncias dos papis funcionais.
c. O treinamento inclui o desenvolvimento e outras experincias, enquanto o desenvolvimento inclui a carreira e a correo de falhas.
d. O treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades,
conhecimentos e atitudes, enquanto o desenvolvimento um processo de longo prazo,
alinhando as estratgias da organizao para aperfeioar as capacidades dos colaboradores, a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao.
e. O treinamento tem como foco o futuro e o alinhamento com os objetivos estratgicos
da organizao, enquanto o desenvolvimento tem como foco o presente e a correo de
falhas e dificuldades atuais.
125. O processo de Avaliao de Desempenho tem como objetivos principais diagnosticar e

analisar a performance dos funcionrios, seja no nvel individual, seja no coletivo. Para
implementao do processo devem ser estabelecidas metas alinhadas ao planejamento
estratgico ou estratgia da organizao, a fim de permitir que os esforos individuais e
coletivos contribuam de maneira consistente e integrada, para a melhor atuao dos negcios. Considerando que empresa Alfa classificou as metas nos quatro tipos abaixo, assinale
o conjunto de caractersticas que melhor representa cada tipo de meta, respectivamente.
1 Produo.
2 Pessoais.
3 Administrao por objetivos.
4 Medies subjetivas.

a.
1 Avalia o grau de implementao das metas previstas versus as realizadas.
2 Avalia o comportamento do funcionrio por meio de perguntas que abordam a iniciativa, a liderana e a atitude.
3 Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,
entre outros.
4 Avalia os dados relativos ao prprio funcionrio, tais como taxa de rotatividade, taxa
de absentesmo, entre outros.
b.
1 Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,
entre outros.
2 Avalia os dados relativos ao prprio funcionrio, tais como taxa de rotatividade, taxa
de absentesmo etc.
3 Avalia o grau de implementao das metas previstas versus as realizadas.
4 Avalia o comportamento do funcionrio por meio de perguntas que abordam a iniciativa, a liderana e a atitude.

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c.
1 Avalia o grau de implementao das metas previstas versus as realizadas.
2 Avalia o comportamento do funcionrio por meio de perguntas que abordam a iniciativa, a liderana e a atitude.
3 Avalia os dados relativos ao prprio funcionrio, tais como taxa de rotatividade, taxa
de absentesmo etc.
4 Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,
entre outros.
d.
1 Avalia se os objetivos estabelecidos foram devidamente administrados pelo avaliado.
2 Avalia se o funcionrio cumpriu o seu plano de desenvolvimento.
3 Avalia se o funcionrio possui os recursos e equipamentos necessrios para executar
as suas tarefas.
4 Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,
entre outros.
e.
1 Avalia os dados relativos ao prprio funcionrio, tais como taxa de rotatividade, taxa
de absentesmo etc.
2 Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,
entre outros.
3 Avalia o grau de implementao das metas previstas versus as realizadas.
4 Avalia o comportamento do funcionrio por meio de perguntas que abordam a iniciativa, a liderana e a atitude.
126. A Matriz BCG uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento da estratgia corpora-

tiva de uma empresa. Assinale a alternativa que aponte corretamente o objetivo do seu uso.
a. utilizada na gesto de um portflio de negcios de uma empresa, ao auxiliar na seleo de estratgias para diferentes unidades de negcio.
b. utilizada para reestruturar os processos empresariais, visando a significativas melhorias em indicadores crticos de desempenho corporativo, como custos, qualidade e velocidade.
c. utilizada para traduzir a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente
de indicadores de desempenho, servindo de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
d. utilizada para identificar o potencial de lucratividade de um determinado setor.
e. utilizada para mapear as contingncias do ambiente externo e identificar as competncias de negcio da empresa.
127. Rui Amrico assumiu h dois meses a liderana da rea de Gesto de Pessoas da empresa

familiar Dakota, que atua no ramo de construo civil. Atualmente, a empresa vem
fechando contratos fora do Brasil, construindo casas modulares. Rui, tendo trabalhado
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durante vrios anos numa empresa multinacional, necessita remodelar as formas de gesto
da empresa Dakota e conta com o apoio irrestrito da direo dessa empresa. Os maiores
desafios a serem considerados por Rui, na condio de executivo com viso global e sistmica, so:
I Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente que inspire os funcionrios a
darem o melhor de si.
II Ampliar os benefcios voluntrios j concedidos pela empresa.
III Tornar a inovao uma funo cotidiana de todos.
IV Fazer um choque de gesto, demitindo 10% da fora de trabalho, visando
diminuio dos custos fixos legais de exportao.
V Acelerar o ritmo de renovao estratgica.



Pode-se afirmar que esto corretos os itens:


a. I, II, IV.
b. II, III, V.
c. I, III, V.
d. I, II, V.
e. III, IV, V.

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128. Maslow desenvolveu a Teoria da Motivao baseada numa hierarquia das necessidades

humanas, que influenciam o comportamento humano. medida que o homem satisfaz


suas necessidades bsicas, outras mais elevadas assumem o predomnio do seu comportamento. Em linhas gerais, INCORRETO afirmar que essa teoria apresenta os seguintes
aspectos.
a. Apenas as necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo para
objetivos individuais.
b. A partir de certa idade, o indivduo ingressa em uma longa trajetria de aprendizagem
de novos padres de necessidade.
c. As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias,
voltadas para a sua conservao pessoal.
d. As necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional bem mais curto.
129. A avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio,

uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Qual
das alternativas representa os objetivos intermedirios?
a. Adequar o indivduo ao cargo, incentivo salarial ao bom desempenho e estimular as
pessoas que tm um desempenho insatisfatrio a solicitar a demisso.
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b. Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados, autoaperfeioamento


do empregado e informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos.
c. Retroao ( feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado, promoo e critrio para escolher perfil do empregado baseado no sexo para ocupar determinado cargo.
d. Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao, estmulo
a maior produtividade e avaliar a necessidade de aumentar o nmero de empregados.
130. Administrao de marketing um processo de planejamento e execuo da concepo,

preo, promoo e distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. INCORRETO afirmar que a administrao de
marketing um processo que envolve:
a. anlise, planejamento, implantao e controle.
b. noo de troca, que no deve ser vista como um processo, mas como um evento.
c. valor, custos e satisfao.
d. produzir satisfao para as partes envolvidas.
131. O Composto de Marketing um conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir

seus objetivos de marketing no mercado alvo. Essas ferramentas so chamadas de 4Ps


(Produto, Preo, Praa e Promoo). A alternativa em que todos os itens fazem parte das
ferramentas de produto e/ou praa :
a. variedade do produto, transporte, embalagem e garantias.
b. prazo de pagamento, embalagem, condies de crditos e fora de vendas.
c. propaganda, relaes pblicas, qualidade e marketing direto.
d. fora de vendas, lista de preos, descontos e tamanho.
132. O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares definidos como: mercado alvo,

necessidades dos consumidores, marketing integrado e rentabilidade. Sobre esses fundamentos, INCORRETO afirmar que:
a. o mercado alvo se caracteriza pelo fato de algumas empresas poderem operar em
todos os mercados, fazendo um bom trabalho dentro de um mercado, mesmo que seja
muito amplo.
b. uma empresa pode definir seu mercado alvo, mas falhar em conhecer plenamente as
necessidades dos consumidores.
c. o Marketing Integrado acontece quando todos os departamentos da empresa trabalham
em conjunto para atender aos interesses dos consumidores.
d. para as empresas privadas, a rentabilidade significa atingir lucros. Para as empresas
pblicas, a rentabilidade significa sobrevivncia e atrao de recursos suficientes para
desempenharem seu trabalho.
133. O ciclo de vida do produto/servio definido como uma variao do volume de venda ao

longo de quatro estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio.




Assinale a alternativa que representa CORRETAMENTE cada um dos estgios.


a. Introduo quando o produto/servio acaba de ser lanado no mercado e o crescimento das vendas rpido.

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b. Crescimento: quando o produto/servio ganha aceitao, porm, seu crescimento no


volume de vendas ainda lento.
c. Maturidade o ponto em que as necessidades do mercado comeam a ser atendidas.
d. Declnio, quando as necessidades do mercado no so amplamente atendidas, iniciando
o declnio das vendas.
134. O Just in Time uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global

e eliminar os desperdcios, possibilitando a produo eficaz em termos de custos, assim


como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos,
materiais e recursos humanos. Assinale a alternativa que caracteriza o Just in Time.
a. As decises de planejamento e controle so relativamente descentralizadas, no necessitando de um sistema de informao computadorizado.
b. altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais, registros de estoques.
c. O fluxo entre cada estgio de manufatura puxado pela demanda do estgio anterior.
d. Utiliza ordem de produo derivadas do programa mestre como unidade de controle.
135. A medida de desempenho um processo de quantificar aes e em que medida significa

o processo de quantificao e desempenho da produo, que definido por cinco objetivos: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Assinale a alternativa que
NO apresenta medida tpica de desempenho.
a. Escore de satisfao do consumidor.
b. Frequncia de entregas.
c. Porcentagem de pedidos entregues com atraso.
d. Rentabilidade nas vendas.
136. Sobre anlise de demonstraes financeiras, INCORRETO afirmar que:

a. capital circulante lquido uma medida da liquidez calculada ao se subtrair o passivo


circulante do ativo circulante.
b. alavancagem financeira o aumento do risco e retorno ocasionado pelo uso de financiamento a custo fixo, tal como dvidas e aes preferenciais.
c. ndice de liquidez seca uma medida da liquidez calculada ao se dividir o ativo circulante da empresa por seu passivo circulante.
d. ndices de endividamento geral medem a proporo do total de ativos financiados pelos
credores da empresa.
137. Vrias so as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. Assi-

nale a alternativa em que todos os itens so quesitos de avaliao de fornecedores.


a. Custo, pontualidade e marketing de venda.
b. Qualidade, produtividade e tipo de constituio societria da empresa.
c. Capacidade gerencial e administrativa, instalaes e inovaes.
d. Custos, qualidade e nmero de funcionrios.
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138. Com relao ao gerenciamento de estoque, analise as afirmaes a seguir.

I O estoque de segurana depende da variao da demanda e da variao do tempo de


reposio.
II A classificao ABC uma ordenao dos itens consumidos em funo do tempo de
permanncia em estoque.
III Os custos envolvidos no armazenamento de matrias so custos fixos.


Assinale a alternativa CORRETA:


a. Esto corretas apenas as afirmaes II e III.
b. Esto corretas apenas as afirmaes I e III.
c. Est correta apenas a afirmao I.
d. Esto corretas todas as afirmaes.

139. Departamentalizao o processo organizacional de determinar como as atividades

devem ser a grupadas de acordo com um critrio especfico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais. Assinale a alternativa INCORRETA sobre formas de departamentalizao.
a. A departamentalizao funcional agrupa funes comuns, porm com atividades diferentes para formar uma unidade organizacional.
b. A departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que
elas focalizem um determinado uso do produto ou servio.
c. Nas departamentalizao por projeto, as pessoas recebem atribuies temporrias, uma
vez que o projeto tem data de incio e trmino. Terminado o projeto, as pessoas so deslocadas para outras atividades.
d. A departamentalizao de matriz semelhante a de projeto, com uma exceo principal. No caso da departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem
autoridade de linha sobre os membros da equipe.
140. Sobre a Teoria Geral da Administrao, INCORRETO afirmar:

a. Teoria Geral da Administrao o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses,


conceitos e ideias a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte.
b. Teoria Clssica a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao
como cincia na formatao e estruturao das organizaes.
c. Teoria Comportamental a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.
d. Teoria Neoclssica a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria Estruturalista e na nfase nos objetivos.
141. A administrao de estoques uma das mais importantes funes da administrao de

materiais e est relacionada com o controle de nveis de estoques. Das alternativas abaixo,
assinale a que contenha o objetivo do planejamento e controle de estoque.
a. Manter o estoque em nvel alto para que no faltem produtos e se atenda a demanda
dos clientes.
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b. Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoques, para elimin-los.


c. Fornecer bases concretas para elaborao de dados ao planejamento somente a curto
prazo das necessidades de estoque.
d. No permitir condies de falta em relao demanda de venda, porm pode haver
excesso de produto sem estoque.
142. Referindo-se ao clima organizacional, analise as proposies abaixo.

I Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas que representam


comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando
provocados.
II Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao
provocada.
III O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que percebida ou experimentada pelos membros da organizao, mas que no
influencia o seu comportamento.

Assinale a alternativa CORRETA.


a. Apenas as alternativas I e III esto corretas.
b. Apenas as alternativas I e II esto corretas.
c. Apenas alternativa III est correta.
d. Todas as alternativas esto corretas.
143. A Administrao recebeu influncia dos filsofos, da organizao eclesistica, da organi-

zao militar e dos economistas liberais no pensamento administrativo e nas formas de


organizao existentes no passado. Analise as proposies abaixo.
I A Administrao recebeu influncia dos filsofos gregos Scrates (470 a.C. 399
a.C.), Plato (429 a.C. 347 a.C.) e Aristteles (384 a.C. 322 a.C.).
II A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para as organizaes que,
vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar os princpios e as
normas administrativas utilizados pela Igreja Catlica.
III Com a influncia da Revoluo Industrial, com a inveno da mquina a vapor por
James Watt (17361819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo
de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca,
provocando mudanas rpidas de ordem econmica, poltica e social, maiores que as
mudanas ocorridas em todo o milnio anterior.


Assinale a alternativa CORRETA.


a. Somente as alternativas I e II esto corretas.
b. Somente a alternativa III est correta.
c. Somente as alternativas II e III esto corretas.
d. Todas as alternativas esto corretas.

144. Os principais precursores a refletirem sobre a abordagem clssica da Administrao foram

Taylor, Fayol, Ford e Weber. Sobre esses precursores, INCORRETO afirmar que:
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a. Frederick Winslow Taylor (18561915) comeou como operrio, foi subindo de posto e
se formou engenheiro. Em sua avaliao, os males da indstria sua poca eram a falta
de comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorncia da gerncia com
respeito maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistncia de rotinas uniformes de trabalho.
b. Henry Ford (1863-1947) no foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala
a linha de montagem, esquema de produo que leva o material a ser manipulado pelo
trabalhador, que fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas so altamente especializadas, materiais e ferramentas so padronizados e a produo feita em sries de
produtos iguais.
c. Henry Fayol (18411925) focou sua ateno na estrutura da empresa e definiu a Administrao como previso, organizao, comando, coordenao e controle.
d. Max Weber (18641920) desenvolveu duas teorias opostas, a Teoria X e a Teoria Y,
representando modelos extremos de comportamento dos trabalhadores.
145. Descentralizao um processo de menor poder decisrio na alta administrao da

empresa, sendo distribudo aos diversos nveis hierrquicos. Assinale a alternativa abaixo
que constitui uma vantagem de descentralizao.
a. Melhor interao administrativa.
b. Maior uniformidade.
c. Participao, motivao e comprometimento.
d. Padronizao das comunicaes.
146. Representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, carac-

terizando as operaes, os responsveis e/ou as unidades organizacionais envolvidos no


processo. Essa afirmao refere-se ao:
a. organograma.
b. fluxograma.
c. cronograma.
d. histograma.

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO MS


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147. Sobre estratgia organizacional, INCORRETO o que se expressa somente na alternativa:

a. refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que


a circunda.
b. definida pelo nvel operacional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os nveis e de negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
c. projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Nesse sentido, ela
atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais
de longo prazo.
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d. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende


com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais.
148. A respeito da Arbitragem, INCORRETO o que se expressa somente na alternativa:

a. a arbitragem um meio mais simples e rpido de soluo de conflitos e controvrsias.


b. a arbitragem um mecanismo que aumenta o desgaste financeiro a que as partes so
submetidas na justia pblica.
c. a utilizao da arbitragem est se tornando uma ferramenta til e eficaz para as organizaes e para as pessoas.
d. trata se de uma terceira parte que solicitada a intervir no programa de discusso entre
duas partes litigantes para soluo de conflitos extrajudiciais.
149. O documento institudo com o objetivo de divulgar aos clientes e sociedade o nome

do Administrador Responsvel Tcnico pelos servios prestados pela empresa registrada,


facilitando a comunicao destes com o CRA, em caso de insatisfao/reclamao :
a. Certificado de Responsabilidade Tcnica CRT.
b. Registro de Responsabilidade Tcnica RRT.
c. Registro de Comprovao de Aptido RCA.
d. Certido de Regularidade/Quitao.
150. Nos termos da Resoluo Normativa CFA n 337/06, o Responsvel Tcnico que no cum-

prir a carga horria mnima exigida poder:


a. ter seu Contrato de Responsabilidade Tcnica cancelado e responder a Processo
tico Profissional.
b. ter seu registro profissional cancelado e divulgado o fato para o conhecimento pblico.
c. ser suspenso do exerccio profissional por 2 (dois) anos.
d. ser censurado publicamente.
151. Quando da instaurao de processo tico, o interessado tem direito a:

I ter vistas dos autos e obter cpias de documentos que o integram, ressalvados os
dados e documentos de terceiros protegidos por sigilo ou pelo direito privacidade,
honra e imagem.
II obter certides.
III conhecer das decises proferidas.
IV formular alegaes e apresentar documentos nos prazos fixados, ou at antes da
deciso, desde que apresente fatos novos, os quais sero objeto de considerao pelo
rgo competente.


Esto CORRETOS:
a. somente os itens I e II.
b. somente os itens II e III.
c. somente os itens III e IV.
d. todos os itens esto corretos.

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152. So infraes disciplinares sujeitas s penalidades previstas no Regulamento do Processo

tico do Sistema CFA/CRAs, EXCETO:


a. praticar atos consentidos pelo CEPA.
b. exercer a profisso quando impedido de faz-lo ou, por qualquer meio, facilitar o seu
exerccio aos no registrados ou impedidos.
c. no cumprir, no prazo estabelecido, determinao de entidade dos Profissionais de
Administrao ou autoridade dos Conselhos, em matria destes, depois de regularmente notificado.
d. participar de instituio que, tendo por objeto a Administrao, no esteja inscrita no
Conselho Regional.

ESTADO DO RIO DE JANEIRO INVESTE RIO


FUNDAO EUCLIDES CUNHA
2011
153. De acordo com a Teoria do Portflio de Harry Markowitz, quando se combinam distintas

propores em uma carteira de dois ativos, cuja correlao linear dos retornos histricos
igual a -1, correto afirmar, com relao ao risco total das carteiras resultantes, que:
a. o risco varia entre o risco do ativo de maior risco e zero.
b. o alfa do ttulo ou ao positivo.
c. a distribuio de probabilidade uma t-student.
d. pode ser mensurado por meio do coeficiente de Pearson.
e. medido pelo parmetro sigma.
154. De acordo com a Teoria de Finanas, a categoria de risco que possvel eliminar, por meio

da incluso de vrios e distintos ativos em uma carteira, denomina-se:


a. dispersante.
b. sistemtico.
c. no paramtrico.
d. diversificante.
e. no sistemtico.
155. Na administrao de Marketing, a avaliao objetiva que o cliente faz da utilidade de uma

oferta, com base em sua percepo de custo-benefcio, denomina-se:


a. brand equity.
b. dimenso do valor.
c. valor intrnseco.
d. potencial de marca.
e. equalizao do marketing.
156. Na construo da fidelidade dos clientes, a administrao de marketing realiza investi-

mentos na construo de relacionamentos. Kotler identifica cinco nveis de investimentos


para obteno deste intento. O nvel de investimento no qual o vendedor vende o produto e
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a sua reproduo, cpia, divulgao ou distribuio, sujeitando-se aos infratores responsabilizao civil e criminal.

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incentiva o cliente a telefonar se tiver dvidas, afazer comentrios ou queixas, denomina-se marketing:
a. responsvel.
b. bsico.
c. reativo.
d. proativo.
e. de parceria.
157. Na seleo de recursos humanos, quando ocorre remanejamento de pessoal, de tal forma

a manter os funcionrios no mesmo nvel, contudo preparando-os para atuar em qualquer


atividade da rea, com vistas a suprir faltas ou mesmo assumir cargo hierrquico superior,
manifesta-se um tipo de:
a. proposta promissora.
b. validao de compromissos.
c. reposicionamento de cargos.
d. recrutamento interno.
e. progresso interna.
158. A abertura, a pesquisa, a troca e o fechamento so estgios deum processo de seleo de

recursos humanos conhecido por:


a. teste psicomtrico.
b. teste psicolgico.
c. prova de conhecimento.
d. anlise curricular.
e. entrevista.
159. A tcnica vivencial que tem como pressuposto a expresso da personalidade mediante um

papel social atribudo, de tal forma que o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e dimenses desse papel, luz da doutrina de RH, denomina-se:
a. psicodrama.
b. prova situacional.
c. dinmica de grupo.
d. ao reforadora.
e. ao dramatizadora.
160. Nas organizaes, o sistema que trabalha com os dados no nvel macro, extrados de forma

seletiva das operaes das funes empresariais da empresa, que considera ainda o meio
ambiente interno e o externo, auxiliando na tomada de deciso da alta administrao,
denomina-se sistema:
a. processador de transaes.
b. de informaes gerenciais.
c. de informaes estratgicas.
d. contbil-analtico.
e. processador da gerncia.
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161. A tecnologia de informao que objetiva fornecer informaes empresariais a partir de

uma base de dados, ou seja, atua como uma ferramenta de consulta s bases de dados das
funes empresariais para a apresentao de informaes de forma simples e amigvel,
atendendo s necessidades dos executivos da alta administrao principalmente, alinha-se
mais propriamente com a ideia de:
a. anlise prospectiva.
b. prospeco de cenrios.
c. sistema de apoio a decises.
d. EIS.
e. anlise multicriterial.
162. A tecnologia de informao que formada por um conjunto de ferramentas que, por meio

do uso de algoritmos de aprendizado ou baseados em redes neurais e estatstica, so capazes de explorar um grande conjunto de dados, extraindo destes conhecimentos sob a forma
de hipteses e de regras, recebe a designao de:
a. tecnologia Olap.
b. sistema gerenciador de banco.
c. sistemas referenciados.
d. Data Mining.
e. Data Warehouse.
163. Os agrupamentos organizados de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositi-

vos para gerar um parecer fundamentado ou sugerir uma deciso em uma rea, domnio
ou disciplina, atuando com profissionais que so experts em determinado domnio, so
conhecidos pela designao de:
a. sistemas artificiais.
b. inteligncia artificial.
c. MRP.
d. sistemas especialistas.
e. DATABASE.
164. A administrao um componente fundamental do sucesso das organizaes. A atividade

de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de servios entregue ao cliente possui maior aderncia ao conceito de:
a. gesto de operaes.
b. administrao da produo.
c. gerenciamento de processos.
d. administrao das necessidades dos clientes.
e. gesto da cadeia de sobressalentes.
165. Dentre as dimenses da qualidade, aquela que indica com que frequncia um produto fica

fora de operao conhecida como:


a. capacidade.
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b. conformidade.
c. durabilidade.
d. operacionalidade.
e. confiabilidade.
166. Existe um jargo em administrao que afirma no ser possvel administrar aquilo que no

se consegue medir. Uma moderna tcnica de avaliao de desempenho nas organizaes


emprega um quadro de referncia que leva em considerao aspectos do cliente, financeiros, dos processos internos de negcio e de aprendizado e crescimento. Esta tcnica
conhecida pela denominao:
a. Matriz Seis Sigma.
b. Matriz BCG.
c. Balance Scorecard.
d. Diagrama de Relaes de Causalidade.
e. Matriz de Desempenho Relacional.
167. Empreender no uma tarefa simples, pois mltiplos aspectos devem ser considerados

no planejamento das aes. A caracterizao dos grupos de clientes, as necessidades dos


clientes e a tecnologia a ser empregada so dimenses que definem um(a):
a. plano logstico de localizao.
b. negcio.
c. viso da empresa.
d. avaliao estratgica interna.
e. rede de fornecedores logsticos.
168. No processo de planejamento estratgico, o elemento que traduz as responsabilidades e

pretenses da organizao junto ao ambiente e define qual o negcio, delimitando o


seu ambiente de atuao, denomina-se:
a. anlise de conjuntura.
b. viso de futuro.
c. direcionadores de sucesso.
d. plano diretor.
e. declarao de misso.
169. No ambiente competitivo da atualidade, preciso estabelecer algumas alianas estratgicas

para promover a continuidade das operaes. Nas parcerias e relacionamentos entre fornecedores, encontra-se uma modalidade em que os materiais e servios so fundamentais para
as atividades da empresa e cujo custo de troca de fornecedores alto, e por isso a empresa
assume a titularidade de seus prprios fornecedores. Esta modalidade denominada:
a. mercado direcional.
b. integrao vertical.
c. contrato de longa durao.
d. franquia.
e. parceria estratgica.
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170. Quando os produtos so fabricados ou montados em lotes antes da demanda, e posiciona-

dos na rede logstica como estoques de segurana entre as vrias funes e atividades,
est-se diante de um sistema do tipo:
a. Kanban.
b. puxado.
c. lote econmico de compras.
d. escalonado.
e. empurrado.
171. As competncias essenciais, o conhecimento corporativo, acultura organizacional e as

relaes com os clientes e sua fidelizao constituem um elenco de aspectos relacionados


aos recursos:
a. identificveis da empresa.
b. fundamentais para a obteno de receitas.
c. intangveis da organizao.
d. que permitem retornos de escala.
e. passveis de registro de patente.
172. As teorias da administrao evoluram a partir de experincias realizadas e avaliaes

de seus resultados. Em 1927 foi iniciada uma pesquisa na Western Eletric Company para
avaliar a correlao entre iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados
por variveis de natureza psicolgica. Esta pesquisa ficou conhecida como:
a. experimentos de Hawthorne.
b. estudos de ergonomia.
c. anlise de grupo operacional.
d. censo laboral.
e. anlise de fisiologia do trabalho.
173. As interaes entre as funes de marketing, logstica e produo, no mbito de uma

empresa, e essas mesmas interaes no mbito das empresas que operam ao longo do fluxo
de produtos at o cliente final traduzem o conceito de:
a. gesto logstica de entrega.
b. just in time.
c. processamento do pedido logstico.
d. gerenciamento de cadeia de suprimentos.
e. gerenciamento dos relacionamentos com o consumidor.
174. No conhecimento do macro ambiente de uma organizao, devem ser empregadas perma-

nentemente tcnicas capazes de permitir o seu acompanhamento. A identificao de sinais


de mudanas no ambiente e suas tendncias denominada:
a. monitoramento.
b. rastreamento.
c. organizao.
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d. processamento.
e. antecipao.
175. A anlise intra organizacional, com abordagem de sistema aberto e nfase no ambiente,

so caractersticas da teoria:
a. construtivista.
b. comportamental.
c. da contingncia.
d. de elaborao.
e. estruturalista.
176. O pensador que contribuiu com as teorias da administrao, ao estabelecer os princpios

de intensificao, de economicidade e de produtividade, chamava-se:


a. Demming.
b. Ishikawa.
c. Henry Ford.
d. Taylor.
e. Fayol.
177. A administrao tem no planejamento a base de todas as aes subsequentes. O planeja-

mento produz como resultado imediato o plano. O plano descreve um curso de ao para
alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o que, quando, como, onde e por
quem. Os planos relacionados com comportamentos denominam-se:
a. estatutos.
b. fundamentos.
c. programas.
d. regulamentos.
e. procedimentos.
178. A teoria da Administrao que enfatiza as tarefas e se detm na racionalizao do trabalho

no nvel operacional denomina-se:


a. otimizadora.
b. integradora.
c. cientfica.
d. normalizada.
e. analtica.

PREFEITURA MUNICIPAL DE LONDRINA


SERVIO DE ADMINISTRAO
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179. As principais razes do surgimento e da consolidao da Escola Clssica podem ser resu-

midas pelos seguintes eventos, EXCETO:


a. crescimento muito rpido da economia e, consequentemente, das organizaes.
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b. globalizao, alavancando a concorrncia.


c. desorganizao administrativa das organizaes, como resultado do crescimento desordenado.
d. necessidade de aumentar a eficincia e a produtividade das organizaes.
e. necessidade de ajustar o sistema bsico de pagamento da poca, o qual relacionava o dia
de trabalho s peas produzidas, sendo que essa situao desmotivava os trabalhadores
das organizaes.
180. So consideradas como principais contribuies da Teoria da Administrao Cientfica

para a prtica da administrao, EXCETO:


a. contribuio direta para a maior eficincia nos processos produtivos, incluindo a reduo dos custos de produo.
b. consolidao da diviso dos trabalhos entre os operrios pelas suas especializaes.
c. estabelecimento de mtodo cientfico para a realizao das tarefas por parte dos trabalhadores das organizaes.
d. consolidao do trabalho em equipe atravs da considerao dos aspectos informais.
e. seleo e treinamento, com abordagem cientfica, dos trabalhadores que deveriam realizar as tarefas de acordo com o mtodo cientfico anteriormente estabelecido.
181. Para Henry Fayol, as organizaes apresentam seis funes bsicas. Essas funes orien-

tam o estabelecimento de um conjunto de responsabilidades dos executivos das organizaes. Relacione as funes bsicas definidas por Fayol aos seus significados:
1. Tcnica.
2. Comercial.
3. Financeira.
4. Segurana.
5. Contabilidade.
6. Administrativa.
( ) Compra, venda e permuta.
( ) Planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
( ) Produo e operaes.
( ) Captao e aplicao de recursos.
( ) Patrimonial e das pessoas.
( ) Estoques, balanos, custos e estatsticas.


A sequncia est correta em:


a. 1, 2, 3, 4, 5, 6.
b. 2, 1, 4, 3, 6, 5.

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c. 2, 6, 1, 3, 4, 5.
d. 1, 6, 2, 5, 3, 4.
e. 6, 1, 5, 2, 4, 3.
182. A teoria que possibilitou a visualizao da organizao como um sistema scio-tcnico

estruturado, valorizando no apenas os subsistemas, individualmente considerados, mas


as inter-relaes entre os mesmos, que fazem parte de sua prpria natureza, :
a. Teoria Estruturalista.
b. Teoria das Relaes Humanas.
c. Teoria Clssica.
d. Teoria dos Sistemas Comportamentais.
e. Teoria Geral dos Sistemas.
183. Com relao aos processos administrativos, relacione as colunas a seguir:

1. Planejamento.
2. Organizao.
3. Direo.
4. Controle.
( ) Estrutura a empresa para o cumprimento do plano proposto.
( ) Usa da influncia para compartilhar os colaboradores a alcanarem os resultados organizacionais desejados.
( ) Define objetivos para o desempenho futuro da organizao.
( ) Avalia o desempenho como um todo ao final do processo.
( ) Regula o trabalho pelo qual um gerente responsvel.
( ) A falta de uma viso mais alongada em relao ao futuro pode esclarecer, em muito, as
razes das disfunes no mundo organizacional.
( ) Cria uma cultura dinmica e favorvel de comunicar os objetivos de maneira eficaz.


A sequncia est correta em:


a. 1, 2, 3, 4, 4, 3, 2.
b. 1, 4, 2, 3, 3, 2, 1.
c. 2, 4, 4, 3, 3, 1, 2.
d. 2, 3, 1, 4, 4, 1, 3.
e. 3, 2, 2, 1, 4, 4, 1.

184. Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia a relao pretendida da

organizao com seu ambiente. Esse processo compreende, EXCETO:


a. anlise da situao estratgica presente na organizao.
b. anlise das habilidades dos gerentes.
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c. anlise do ambiente ou anlise externa.


d. anlise interna.
e. definio do plano estratgico.

PETROBRS
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185. Uma empresa prestadora de servios desenvolveu seu modelo de gesto de pessoas dando

nfase eficincia da produo, ao mtodo e s rotinas de trabalho. Essa estratgia de atuao compatvel com uma organizao da era da:
a. informao.
b. administrao familiar.
c. indstria clssica.
d. indstria neoclssica.
e. corporao de ofcio.
186. No contexto contemporneo, a gesto de pessoas vem assumindo novos e diferentes papis

na construo de uma organizao competitiva. Nessa perspectiva, uma atuao na reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas solues para reduzir custos e
aumentar valor para o cliente est associada ao papel de administrar.
a. as estratgias de RH.
b. as relaes industriais.
c. as contribuies dos funcionrios.
d. a infraestrutura da empresa.
e. a transformao e a mudana.
187. O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est

impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento


junto a determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o
gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos
que merecem ateno, deforma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de:
a. confrontao.
b. cooptao.
c. compromisso.
d. cooptao.
e. colaborao.
188. Embora equipes sejam grupos de pessoas, os conceitos de equipe e grupo no so inter-

cambiveis. A respeito das diferenas entre conceitos, analise as afirmativas a seguir.


I Equipes contam com lderes fortes que foram designados para a funo.

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II Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes.


III Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho.


Est correto APENAS o que se afirma em:


a. I.
b. II.
c. III.
d. I e II.
e. I e III.

189. Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de trabalhadores e

desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois Fatores, na qual os fatores
higinicos esto associados a
a. dedicao, esforo e recompensa.
b. centralizao, criatividade e inovao.
c. conservao, participao e engajamento.
d. autorrealizao, sade e qualidade de vida.
e. insero social, segurana e reconhecimento.
190. As origens do Seis Sigma esto no Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Existe um

conjunto de tcnicas que podem ser utilizadas no programa Seis Sigma, mas importante
ressaltar que elas dependem da natureza do problema que est em anlise, do tempo necessrio para se fazerem as descobertas e de outros tipos de restries. Em relao s tcnicas
utilizadas no Seis Sigma, assinale a alternativa que aponta a(s) INCORRETA(S).
a. SIPOC, Goal Driven Measurement e ANOVA.
b. Diagrama de Pareto, Amostragens e Teste de Hipteses.
c. Histograma, Poka-Yoke e Regresso linear.
d. Anlise da rvore, Diagrama de Ishikawa e Tcnica de Smiles.
e. Regresso Linear, Anlise multivariada e Quiquadrado.
191. Uma empresa decidiu criar uma espcie de organograma com as possveis direes e opor-

tunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e os meios paraque seus colaboradores fossem informados sobre a possibilidade de ascenso, tendo em vista o desenvolvimento de recursos humanos. Essa empresa est oferecendo a ferramenta de
a. mapeamento de carreiras.
b. centro de recursos.
c. inventrio de habilidades.
d. aconselhamento individual.
e. sistema de oportunidade de vagas.

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FINEP
CESGRANRIO
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192. A cultura organizacional um conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem

os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos se manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas
dentro da organizao. Relacione os tipos de cultura existentes nas organizaes s suas
caractersticas.
I Cultura do Poder.
II Cultura dos Papis.
III Cultura das Pessoas.
P Apoia sua fora em suas funes ou especialidades (pilares), que so fortes por si
mesmas.
Q H poucas regras e procedimentos, pouca burocracia, sendo o controle exercido pelo
centro, atravs da seleo de indivduos chave.
R Orientada para trabalhos especficos ou projetos, reunindo recursos e pessoas em um
nvel da organizao para deix-las realizar o trabalho.
S O indivduo o ponto central; a organizao existe para servir e dar assistncia aos
indivduos que nela se encontram.


As associaes corretas so:


a. I P, II Q, III R.
b. I P, II S, III R.
c. I Q, II P, III S.
d. I R, II Q, III S.
e. I S, II Q, III P.

193. Considere as afirmaes abaixo sobre a Abordagem Clssica da Administrao.

I A origem da Abordagem Clssica est no crescimento acelerado e desordenado das


organizaes, originado pela Revoluo Industrial.
II A Abordagem Clssica tambm denominada de Escola Operacional, Escola do
Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao.
III Boa parte do trabalho da Abordagem Clssica da Administrao est voltado
para fatores que levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e
desvantagens que a descentralizao proporciona.


Est correto APENAS o que se afirma em:


a. I.
b. II.

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c. III.
d. I e III.
e. II e III.
194. Uma empresa identificou a necessidade de realizar uma mudana estratgica, em termos

estruturais, visando reduo de custos para lidar com a queda no desempenho financeiro
e o mercado com grande nmero de concorrentes. A qual tipo de mudana o caso se refere?
a. Adaptao.
b. Evoluo.
c. Reconstruo.
d. Revoluo.
e. Transformao.
195. As transformaes que ocorrem atualmente no mundo corporativo exigem que se desen-

volva uma capacidade contnua de adaptao e mudana. Dessa forma, para que a estrutura organizacional seja corretamente elaborada, torna-se fundamental que o administrador considere os seguintes elementos nessa construo, EXCETO:
a. o tamanho da empresa.
b. a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros.
c. as necessidades individuais dos acionistas.
d. as tarefas que precisam ser executadas.
e. as necessidades sociais dos membros da empresa.
196. O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que permite analisar, de maneira

estruturada, as atividades realizadas em uma organizao, rea ou setor. Os objetivos


desse mapeamento so a melhoria dos processos existentes ou a implantao de uma nova
estrutura. Dentre as ferramentas que so utilizadas para levantar os problemas que ocorrem nos processos sob anlise encontra-se o Diagrama de Pareto. Ele utilizado para
a. priorizar problemas atribuindo-lhes pesos, de acordo com a seguinte classificao: gravidade, urgncia e tendncia.
b. proporcionar a melhoria contnua nos processos, utilizando um ciclo que se inicia no
planejamento, passa para a execuo do processo e o seu monitoramento, finalizando na
ao de melhoria, a partir das indicaes obtidas nas etapas anteriores.
c. desenvolver ideias em grupo, o que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, visando a assegurar a melhor qualidade das decises tomadas.
d. estabelecer uma ordenao nas causas de perdas da qualidade, que devem ser sanadas
priorizando-se a ao que trar melhor resultado, identificando, assim, um pequeno
nmero de causas (geralmente 20%), responsvel pela maioria dos problemas (80%).
e. estudar os fatores que determinam os resultados que se deseja obter (processo, desempenho, oportunidade) e as causas de problemas que precisam ser evitados (defeitos,
falhas, variabilidade).

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197. O Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) lanou no dia 28 de abril de 2011

um site onde publicou os resultados da Pesquisa sobre Responsabilidade Social Empresarial dos Bancos. Nesse estudo, so analisadas as prticas e as polticas das instituies
financeiras em relao aos consumidores, trabalhadores e ao financiamento disponibilizado pelas instituies. No site, o consumidor encontra o relatrio completo de tal pesquisa, pode comparar as prticas das instituies financeiras e tambm enviar um carto
amarelo para o banco como forma de manifestar sua insatisfao. No contexto da governana corporativa, tem-se que a(s)
a. transparncia apresenta-se como um modelo de gesto para empresas que buscam atingir um nvel diferenciado de relao com os investidores e o mercado.
b. fora corporativa de manter uma atitude tica e transparente cria um valor acrescentado
que nada influi na atrao de investimentos.
c. governana corporativa se desenvolve num momento em que as empresas no precisam
comprometer-se com o padro de transparncia nos negcios.
d. atuais prticas de governana corporativa veem com indiferena a divulgao de suas
informaes, embora tais informaes sejam uma forma de atrair novos investimentos.
e. empresas se preocupam com a qualidade e o volume das informaes divulgadas para
o mercado somente por conta das exigncias legais brasileiras.
198. No contexto das Teorias de Administrao, na Abordagem Contingencial,

a. adota-se uma linha humanstica, utilizando-se os conhecimentos da psicologia organizacional, propondo-se o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de
uma posio humanstica.
b. relativiza-se tudo, no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, existindo uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos nas organizaes.
c. trabalha-se com o princpio de que a administrao uma tcnica social bsica e, por
isso, deve-se levar o administrador a conhecer todos os aspectos bsicos de sua funo,
como aprender a dirigir pessoas dentro da organizao.
d. deve-se documentar todo e qualquer tipo de comunicao para que se obtenha o mximo
de eficincia, esquecendo-se de levar em considerao a organizao informal e a
variao dos sentimentos humanos.
e. enfatizam-se as pessoas que trabalhavam na organizao, tendo sido seu surgimento
possvel devido ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modificaes ocorridas no panorama poltico e socioeconmico da poca em que foi elaborada.
199. A abordagem comportamental da Administrao prope o abandono de posies normati-

vas e prescritivas e a adoo de uma posio humanstica e descritiva. Nessa abordagem,


evidencia-se que o comportamento das pessoas tem relao direta com as convices e os
estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y apresentam certas convices
sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. De acordo
com a Teoria Y, o homem
a. indolente e preguioso por natureza.
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b. egocntrico e no percebe outras necessidades que no as prprias.


c. incapaz, por ser dependente das opinies alheias, de autocontrole e disciplina.
d. aceita as responsabilidades e tambm as procura.
e. tem seus objetivos pessoais opostos, em geral, aos objetivos da organizao.
200. Associar o conceito de responsabilidade social corporativa noo de stakeholders evi-

dencia que
a. a populao dos envolvidos com as empresas (stockholders) deve ignorar os interesses
dos acionistas das empresas (stakeholders), de acordo com a tipologia de Wood.
b. o equilbrio entre os interesses dos vrios grupos da populao envolvidos com as
empresas (stakeholders) e os dos seus acionistas (stockholders) invivel, de acordo
com a tipologia de Wood.
c. as empresas devem operar no intuito de atender aos interesses dos vrios grupos da
populao envolvidos com ela (stakeholders) e no apenas aos dos seus acionistas (stockholders).
d. os acionistas das empresas (stakeholders) devem buscar atender s suas prprias demandas, desconsiderando os interesses dos vrios grupos da populao envolvidos com ela
(stockholders).
e. os interesses dos vrios grupos da populao envolvidos com as empresas (stakeholders) tm suplantado os interesses dos acionistas das empresas (stakeholders).

GABARITO
1. c
2. b
3. a
4. b
5. b
6. c
7. a
8. c
9. b
10. e
11. a
12. b
13. d
14. a
15. d
16. b
17. a
18. c
19. b
20. b

21. e
22. e
23. d
24. e
25. c
26. e
27. d
28. a
29. e
30. c
31. e
32. b
33. c
34. d
35. a
36. b
37. a
38. c
39. b
40. c

41. d
42. c
43. a
44. a
45. e
46. b
47. a
48. c
49. b
50. c
51. a
52. d
53. c
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55. e
56. a
57. d
58. b
59. d
60. c

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a sua reproduo, cpia, divulgao ou distribuio, sujeitando-se aos infratores responsabilizao civil e criminal.

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63. e
64. c
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71. d
72. c
73. b
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75. c
76. c
77. d
78. b
79. a
80. e
81. e.
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83. c
84. d
85. a
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87. b
88. d
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93. c
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96. b
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102. b
103. b
104. a
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107. e

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109. e
110. d
111. e
112. a
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117. b
118. c
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123. e
124. d
125. b
126. a
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128. d
129. b
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157. d
158. e
159. a
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163. d
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168. e
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172. a
173. d
174. b
175. e
176. c
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178. c
179. e
180. d
181. e
182. d
183. b
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185. c
186. d
187. e
188. b
189. e
190. e
191. a
192. c
193. d
194. c
195. c
196. d
197. a
198. b
199. d
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