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Administrao da Pequena e

Mdia Empresa

Material Terico
Plano de Negcios

Responsvel pelo Contedo:


Profa. Ms. Ftima Franco Oliveira Carvalho
Prof. Fledsneri da Silva
Reviso Textual:
Profa. Ms. Elisabeth Hormizida Britto Cury

un

idad

Plano de Negcios

Objetivos da Unidade

O contedo dessa unidade bem denso, mas importantssimo na administrao das empresas.
Falaremos sobre a importncia do planejamento para o sucesso das empresas.
Explicaremos sobre a elaborao do Plano de Negcios, assunto central desta unidade. Por
fim apresentaremos duas estruturas do que deve conter no mnimo um Plano de Negcios e os
principais erros a serem evitados no processo de sua confeco.
Para um bom aproveitamento, como j dito das outras vezes, importante ler com muita
ateno o contedo terico e participar de todas as atividades sem perder o prazo de
fechamento da Unidade.
Todo esse esforo contribuir para que voc tenha uma perfeita compreenso do
contedo disponibilizado.

Unidade: Plano de Negcios

Cenrio da Prtica
Para iniciarmos esta unidade, convido voc a assistir aos dois pequenos vdeos apresentados abaixo.
Eles demonstram a importncia de planejar tudo que se pretende realizar.

Links
99 Muito Desgaste sem Planejamento
http://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ
99 Planejamento Tudo
http://www.youtube.com/watch?v=nfIx2zk--fk

Por que Planejar?


Um plano de negcio bem planejado ter mais chances de sucesso do que aquele sem
planejamento, na mesma igualdade de condies (DORNELAS, 2008, p. 81).

Glossrio
Plano: Adjetivo e Substantivo que entre tantos significados, quer dizer:
1. Projeto elaborado com um objetivo especfico e em que se estabelecem as vrias
etapas para atingi-lo.
2. Conjunto das disposies necessrias para executar um projeto; planificao; programa.
3. Estrutura de uma obra ou trabalho; esboo.
4. Projeto; ideia
Negcio: Nome Masculino
1. Transao comercial.
2. Atividade definida pela troca, compra e venda de produtos, bens, servios etc., destinada
obteno de lucro; comrcio; trfico.
3. Empresa dedicada ao comrcio; empreendimento.
4. Ocupao; atividade.
5. Assunto pendente; qualquer assunto que exige resoluo; questo.

Imagine a seguinte situao que provavelmente voc j tenha vivenciado de perto: uma
pessoa decide construir ou reformar uma casa sem um projeto.
Um projeto de construo ou de reforma permitiria: primeiro, que essa pessoa visse sua
casa antes que ela fosse construda, o que possibilitaria fazer alteraes se no ficasse do jeito
que ela imaginou; segundo, que a pessoa estimasse quanto custaria a construo ou a reforma
e se a pessoa no tiver todos os recursos necessrios? E terceiro, que essa pessoa possa orientar
o trabalho de construo/reforma de maneira que tudo saia como ela imaginou.
Outra situao, que at mais simples, imagine uma viagem com a famlia para a praia. Voc
viajaria para a praia de carro sem fazer uma reviso do veculo? E a hospedagem? necessrio
definir qual seria a melhor estrada, quantos dias voc ficar na praia, qual a despesa total,
incluindo transporte, hospedagem, alimentao etc. Acredite, vrias pessoas tm tido frias
bastante frustrantes
A partir desses exemplos j se percebe que no possvel pensar em iniciar um negcio sem
planejar. Mas por que planejar?
De modo simples, podemos dizer que para intensificar as possibilidades de criao,
implementao e desenvolvimento do negcio, e, consequentemente, diminuir o ndice de
mortalidade das empresas.
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Unidade: Plano de Negcios

J foi constatado que o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPE)
brasileiras, nos primeiros anos de existncia, atingem percentuais prximos aos 70% ou mais,
e por isso tornou-se um motivo de anlise e debate em muitas reas da sociedade, do meio
acadmico ou empresarial.
E no se trata de uma particularidade das empresas brasileiras, pois mesmo nos
Estados Unidos, pas referncia em empreendedorismo e criao de pequenas empresas, a
mortalidade tambm alta chegando a ndices prximos aos do Brasil, acima de 50% em
algumas reas de negcio.
Mas qual o principal motivo para esse fraco desempenho de empresas recm-criadas?
Uma pesquisa feita pelo Small Business Administration (SBA), Figura 1.1, rgo do governo
americano que tem por finalidade auxiliar as pequenas empresas do pas, constatou que
cerca de 98% das causas podem ser agrupadas em uma nica concluso: falha ou falta de
planejamento adequado do negcio.
No Brasil, vrias pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP anualmente demonstram que as
causas de mortalidade das PME no so muito diferentes. A falta de planejamento aparece
em primeiro lugar como a principal causa para o insucesso, seguida de deficincia em gesto,
polticas de apoio insuficientes, conjuntura econmica e fatores pessoais. Veja que, mesmo que
os fatores externos ao negcio sejam cruciais, como o caso das polticas de apoio, as duas
principais causas da runa tambm se resumem ao planejamento e a uma correta gesto do
negcio, que decorrente de um bom planejamento.
Incompetncia gerencial
Inexperincia no ramo
Inexperincia em gerenciamento
Expertise desbalanceada
Negligncia nos negcios
Fraudes
Desastres

45%
9%
18%
20%
3%
2%
1%

Total

98%

Apenas 2% so fatores desconhecidos


Figura 1.1: Causas de fracasso das pequenas empresas americanas (SBA, 1998).

Dornelas (2008) apresenta um quadro (Figura 1.2) que demonstra, segundo Bangs (1998),
as maiores armadilhas no gerenciamento das PMEs.

Figura 1.2: Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas (Bangs, 1998).

Caro(a) aluno(a) no existem formulas mgicas. Por isso preciso buscar sempre uma
capacitao gerencial contnua, buscar aplicar os conceitos tericos aprendidos para adquirir a
experincia e a disciplina necessria no planejamento peridico das atividades que devem ser
realizadas na empresa.
Em outras palavras, existe uma importante tarefa que deve fazer o administrador pelo
empreendimento sob sua responsabilidade: planejar, planejar e planejar.
Segundo Dornelas (2008)
[...] notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por
outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia. Os fatos
devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, devese transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso,
existe uma simples, porm para muitos, tediosa, tcnica de se transformar
sonhos em realidade: o planejamento DORNELAS (2008, p. 81).

Para Pinson e Jinnett (1996, apud Dornelas 2008), quando se observa o conceito de
planejamento, admitem-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados:
toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e
apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes etc.;
toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita
de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes
ao negcio;
poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios.
A maioria deles so micro e pequenos empresrios que no tm conceitos bsicos de
planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de
faturamento e etc. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo
objetivamente em um plano de negcios.

O que Plano de Negcio?


De acordo com Longenecker (2011):
Um plano de negcios , em geral, um documento que descreve a idia
bsica que fundamenta um empreendimento e as respectivas consideraes
necessrias para sua abertura. o plano de jogo do empreendedor; cristaliza
os sonhos e as esperanas que motivam um empreendedor a dar os passos
iniciais do empreendimento. O plano de negcios esquematiza a idia bsica
do empreendedor em relao ao empreendimento e inclui explicaes que
indicam onde voc se encontra agora, aonde quer chegar e como pretende
chegar l LONGENECKER (2011, p. 104).

Unidade: Plano de Negcios

A cada dia que passa, o mundo dos negcios torna-se mais competitivo e profissionalizado.
Por isso, um planejamento bem feito e detalhado do negcio que se pretende comear ou que
j existe e pretende lanar um novo produto fator crtico de sucesso.
Um Plano de Negcio nada mais nada menos que um documento que descreve um
empreendimento e o modelo de negcios que sustentam a empresa. Sua elaborao envolve
um sistema de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se
no seu ambiente de negcios.
Para David Gumpert (2003, apud Longenecker 2011) trata-se de um documento que
demonstra de maneira convincente que o negcio pode vender o produto ou servio de modo
a obter lucro satisfatrio e ser atraente aos financiadores.
De acordo com Bangs (apud Dornelas 2008), um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao permite
ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. Os aspectos-chave que devem ser
focados em qualquer plano de negcios so os seguintes:
em que negcio voc est?
o que voc (realmente) vende?
qual o seu mercado alvo?
O Plano de Negcio um instrumento que percorre todas as etapas de planejamento de
um negcio: a oportunidade de mercado detectada, o planejamento estratgico, a anlise
de mercado, o desenvolvimento do plano de marketing, a estrutura de operaes e as
projees financeiras.

Importante
Quando o administrador / empreendedor faz esse percurso, torna possvel verificar se
um negcio vivel, se lucrativo e se agrega valor aos scios.

Por meio do plano de negcios possvel:

entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio;


gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
monitorar o dia a dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio;
conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores,
capitalistas de risco etc.;
identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa;
estabelecer uma comunicao interna na empresa e convencer o pblico externo
(fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).
Querido(a) aluno(a), quem sabe - poder-se-ia dizer - futuro administrador de negcio, talvez
voc esteja se perguntando: mas para quem devo escrever esse Plano de Negcio? A quem se
destina esse documento?
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Numa linguagem mais tcnica, administrativa: quais so os pblicos-alvo de um Plano


de Negcio?
H muitos que pensam que se destina unicamente a investidores e bancos, mas se enganam.
Os pblicos-alvo so vrios e entre eles pode-se citar (cf. Dornelas 2008):
Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, prefeituras, governo,
associaes etc.): para outorgar financiamentos a essas instituies.
Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre partes.
Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis,
expanso da empresa etc.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento,
angels, BNDES, governos etc.
Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas
de pagamento.
A empresa internamente: para comunicao de gerncia com o conselho de
administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao).
Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa.
Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.

Glossrio
Outorgar verbo transitivo. (Do latim auctoricre, por auctorre, obrigar por contrato).
1.
2.
3.
4.

conceder; conferir; dar (direito, bem ttulo etc.)


anuir, consentir
Direito declarar em escritura pblica ou em contrato particular
Direito intervir como interessado em (escritura pblica ou em contrato particular)

Angels: Em Gesto, business angel ou um investidor anjo, uma pessoa fsica ou uma
empresa disposta a investir em outras empresas que, estando a iniciar suas atividades
empresariais ou pensando em iniciar atividades comerciais ou industriais, no contam,
contudo, com o aporte financeiro necessrio para essa empreitada. Muitas vezes,
representado por um familiar conhecido do empreendedor, como o pai, a me, um
parente prximo ou um amigo e eventualmente, at um recurso obtido de entidades
pblicas ou privadas. Esse investidor algum que acredita no projeto, vislumbra retorno
econmico e aporta os recursos para lanar o empreendimento e est disposto a correr
riscos, enquanto aguarda ganhos financeiros com o crescimento da empresa.

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Unidade: Plano de Negcios

E de certa maneira, tambm o administrador/empreendedor faz parte desse pblico-alvo,


pois ao lev-lo a pensar sobre o que pode ou no dar certo, a elaborao do Plano de Negcios
ajuda a antecipar situaes imprevistas que possam ocorrer.

Estrutura ou Modelo de Plano de Negcio


No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, pois
cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro
que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Por exemplo, uma empresa de servios
diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo.
Contudo, qualquer Plano de Negcio deve conter um mnimo de sees que favorecero
um entendimento completo do negcio. Estas sees devem ser organizadas de forma a manter
uma ordem lgica que permita a qualquer leitor do plano compreender como a empresa
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing
e sua situao financeira.
Abaixo apresento uma estrutura possvel, entre tantas outras, para que se possa ter uma
noo bsica.

Estrutura segundo Longenecker (2011)


Folha de Rosto: fornece nomes, endereos e nmeros de telefone do empreendimento
e dos proprietrios e gestores; data em que foi elaborado; nmero de cpia e pessoa
de contato.
ndice do contedo: fornece os nmeros das pginas das principais sees do plano
de negcios.
Sumrio (ou resumo) executivo: de uma a trs pginas, fornece viso geral do plano
total de negcios. Escrito depois que as demais sees tenham sido finalizadas, destaca
os pontos significativos de cada uma e, de modo ideal, cria entusiasmo suficiente para
motivar o leitor a continuar a leitura.
Viso e declarao da misso: descreve de maneira concisa a estratgia pretendida e
a filosofia da empresa para fazer sua viso tornar-se realidade.
Descrio geral da empresa: explica o tipo de empresa, como uma fbrica; pontosde-venda a varejo ou servio; fornece informaes de fundo sobre a empresa, se ela j
existir; descreve a forma de organizao proposta propriedade exclusiva, sociedade ou
corporao. Essa seo dever ser organizada da seguinte forma:
nome e endereo;
objetivos;
natureza e produto ou servio principal;
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situao (fase de implantao, aquisio ou expanso);


histrico (se aplicvel) e
forma jurdica de organizao.
Plano de produtos e/ou servios: descreve o produto e/ou servio e destaca todas
as suas caractersticas exclusivas; explica o motivo pelo qual as pessoas compraro o
produto ou servio. Essa seo dever oferecer as seguintes descries:
produtos e/ou servios;
caractersticas do produto ou servio que lhe conferem vantagem competitiva;
proteo jurdica disponvel patentes, direitos autorais (copyrights), marcas registradas;
os perigos: obsolescncias tcnicas e de estilo.
Plano de marketing: Mostra quem sero os clientes da empresa e que tipo de
concorrncia ela enfrentar; delineia a estratgia de marketing e especifica as vantagens
sobre a concorrncia. Essa seo dever oferecer as seguintes descries:

anlise do mercado-alvo e perfil dos clientes-alvo;


mtodos para identificar e atrair clientes;
abordagem de venda;
tipo de fora de vendas e canais de distribuio;
tipos de promoes de vendas e propaganda;
polticas de crdito e de determinao de preos.

Plano de gesto: identifica os elementos-chave investidores, equipe gestora e diretores


, citando a experincia e a competncia que possuem. Essa seo dever oferecer as
seguintes descries:

equipe gestora;
investidores externos e/ou diretores e suas qualificaes;
pessoas externas fornecedoras de recursos e suas qualificaes;
planos de recrutamento e treinamento de funcionrios.

Plano operacional: explica o tipo de fabricao ou sistema operacional a ser usado;


descreve as instalaes da empresa, a mo-de-obra, as matrias-primas e os requisitos
para o processamento do produto. Essa seo dever oferecer as seguintes descries:

mtodos de operao ou de fabricao;


instalaes da fbrica (local, espao e equipamentos);
mtodos de controle de qualidade, procedimentos para controlar o estoque e as operaes;
fontes de suprimentos e procedimentos de compras.

Plano financeiro: especifica as necessidades financeiras e contempla fontes de


financiamentos; apresenta projees de receitas, de custos e de lucros. Essa seo dever
oferecer as seguintes descries:
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Unidade: Plano de Negcios

demonstrativos financeiros dos ltimos trs a cinco anos ou do perodo disponvel;


demonstrativos financeiros pr-forma dos trs a cinco anos anteriores, incluindo
declaraes de imposto de renda, balanos, demonstrativos de fluxo de caixa e
oramentos de caixa (mensais para o primeiro ano e trimestrais para o segundo ano);
anlise do ponto de equilbrio dos lucros e fluxos de caixa;
fontes de financiamento.
Apndice dos documentos de suporte: dever conter vrios materiais e anexos
complementares para expandir a compreenso do leitor. Esses documentos de
suporte incluem todos os itens referenciados no corpo do plano de negcios, como
os currculos dos principais investidores e proprietrios/gestores; fotografias dos
produtos, das instalaes e dos prdios; referncias profissionais; estudos e pesquisas
de marketing; pesquisas publicadas e contratos de vendas assinados.

Glossrio
Obsolescncia nome feminino. (Do latim obsolescentia, particpio presente neutro
plural substantivado de obsolescere, cair em desuso).
1. Qualidade de obsolescente ou obsoleto; qualidade do que est a cair em desuso, a
tornar-se antiquado.

O Que No Fazer.
Os administradores ou empreendedores tendem a realizar incontveis erros quando preparam
um Plano de Negcios. Alguns desses erros so comuns e com certeza voc no vai querer
comet-los. Abaixo segue a lista deles:
1. Deixar de fornecer dados slidos: os investidores esperam que todas as informaes
e todos os nmeros de suas projees sejam comprovados. No funcionam idias vagas
e afirmaes confusas.
2. Deixar de descrever o produto de maneira simples: naturalmente h a tentao do
uso de diversos jarges comuns indstria. Exponha seu produto ou servio de modo
simples e compreensvel.
3. Deixar de analisar plenamente o mercado: nunca pense no temos concorrentes,
pois o mesmo que prever um futuro fracasso. Todos tm concorrentes e voc deve
mostrar a posio de sua empresa no mercado e conhecer os detalhes dos pontos fortes
e fracos dos concorrentes.
4. Incluir demonstrativos financeiros muito detalhados e incompletos: no
a quantidade de informao financeira que vai impressionar ou mesmo convencer o
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leitor. Alguns tendem a apresentar demonstrativos financeiros incompletos ou adicionar


inmeras pginas de dados financeiros montonos. Tanto um extremo quanto o outro
so inaceitveis. O mais importante garantir que os nmeros faam sentido.
5. Ocultar fraquezas: talvez seja uns dos aspectos mais difceis da elaborao do Plano
de Negcios, pois lidar eficientemente com os pontos fracos no simples e todas as
empresas os tm. Acredito que a melhor maneira de lidar concretamente com os pontos
fracos e ser aberto e direto, apresentando um plano de ao que trate do problema com
eficcia. Ou seja, a integridade conta muito.
6. Desconsiderar falhas fatais: boa parte das oportunidades possuem falhas fatais e na
maioria delas o administrador, to fascinado pela oportunidade, no a percebe. Cabe
aqui uma pergunta que se deve fazer a si mesmo a respeito da oportunidade: Quais so
os possveis impactos da nova tecnologia, do e-commerce ou das mudanas na demanda
dos consumidores sobre o empreendimento proposto?
7. Uso de gramtica deficiente: nada mais desestimulante para um investidor cauteloso
que um Plano de Negcios escrito de forma deficiente. Consiga um editor bom e ento
revise, revise, revise.
8. Fazer um plano muito extenso: o objetivo nunca ser escrever um plano extenso,
mas escrever um bom Plano de Negcios. Em outras palavras no encha linguia,
mas procure a brevidade e clareza no contedo. O leitor ir ver essa qualidade como
um indicador de habilidade em identificar e descrever de modo organizado os fatores
importantes que determinaro o sucesso do negcio.
Como indica Longenecker (2011): a regra bsica evitar as caractersticas que no so
aceitveis a leitores habituais de Planos de Negcios. Do contrrio, o plano prejudicar a prpria
oportunidade e talvez voc perca a chance de captur-la.

Dicas para a elaborao do Plano de Negcios. Dicas para a elaborao do


Plano de Negcios.
Na elaborao de um Plano de Negcios importante se ter uma noo do que funciona e
do que no funciona. Existem diversos livros, sites e programas de computador que podem ser
usados e o(a) guiaro na elaborao. So todos recursos valiosos.

Ateno
Cabe aqui uma observao importante: resista tentao de adaptar o seu Plano de
Negcios a um j existente. Mudar algumas frases e expresses e ajustar nmeros do plano de
negcio de outra empresa simplesmente no so atitudes eficazes.

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Unidade: Plano de Negcios

Cabe aqui uma observao importante: resista tentao de adaptar o seu Plano de Negcios
a um j existente. Mudar algumas frases e expresses e ajustar nmeros do plano de negcio de
outra empresa simplesmente no so atitudes eficazes.
Com certeza o computador uma ferramenta
facilitadora na preparao de um Plano de Negcios,
visto que a capacidade de editar textos, por exemplo,
pode acelerar a velocidade do trabalho de redao
das sees narrativas do relatrio. As Planilhas
geradas tambm so extramente teis na elaborao
dos demonstrativos financeiros necessrios ao plano.
http://www.grandesmensagens.com.br/frasesde-computador.html
H diversos programas de computadores para a elaborao de Plano de Negcios que foram
implementados para ajudar o administrador/empreendedor a refletir em questes importantes
envolvidas na abertura de uma nova empresa e a ordenar seus pensamentos para criar uma
apresentao eficiente.
Outra ajuda que pode ser muito til e necessria a de um consultor de planejamento
empresarial algum habituado a trabalhar com pequenas empresas, com empresas iniciantes
e com proprietrios que apresentem pouca experincia em administrao financeira.
Esses consultores podem ser contadores, especialistas em marketing, advogados (de preferncia
com mentalidade empresarial), organizaes incubadoras, corporaes de desenvolvimento de
pequenas empresas e escritrios regionais ou locais de desenvolvimento econmico.
Caro(a) aluno(a), futuro administrador ou at mesmo empreendedor de um negcio,
independente da ajuda ou ferramenta que possa ser usada na elaborao de um Plano
de Negcio, nada dispensar o administrador/empreendedor da responsabilidade de ser
o planejador principal. Pois a pea fundamental na produo de um plano que seja
realstico e plausvel.

Resumo da Unidade
Nesta unidade voc aprendeu a importncia de planejar para que se possa obter bons
resultados. Estudou que toda nova iniciativa empresarial comercial deve elaborar um Plano
de Negcios.
Aprendeu que todo Plano de Negcios precisa ter uma estrutura bsica, mas nenhum plano
poder ser igual ao outro, visto que cada empresa um caso diferente de qualquer outra,
ou seja, sempre ser um caso mpar, mesmo com similaridades, como o ramo do negcio, o
produto e/ou servio etc.
Teve contato com um exemplo de estrutura de um Plano de Negcios e foi apresentado a
alguns erros comuns na elaborao do plano que voc deve buscar evitar.
Por fim, conclumos que o papel principal na elaborao sempre ser do administrador/
empreendedor do negcio.
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Material Complementar
No desejo de que possa ter outras vises a respeito do Plano de Negcios, seguem abaixo alguns links
de artigos para que voc, caro(a) aluno(a), a inteno que lhe ajude a ampliar seus conhecimentos at
aqui adquirido durante o curso.

Links
99 Artigo Empresas de Sucesso dependem de um bom Plano de Negocio
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/42903/empresasde-sucesso-dependem-de-um-bom-plano-de-negocio
99 Artigo A importncia do Plano de Negcios
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/28934/a-importancia-doplano-de-negocios
99 Artigo A importncia do Planejar
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/a-importancia-doplanejar/13364/
99 Artigo Dicas para elaborar o plano de negcio
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11832/dicas-paraelaborar-o-plano-de-negocio#!1

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Unidade: Plano de Negcios

Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William; PALICH, Leslie E.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Cengage Learning, 2011.
Porto Editora, 2003-2013: <http://www.infopedia.pt/pesquisa-global/outorgar>. Acesso em 12
out 2013.
Porto Editora, 2003-2013: <http://www.infopedia.pt/lingua-portuguesa/obsolesc%C3%AAncias>.
Acesso em 12 out 2013

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Anotaes

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