BSC Grifo

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios
UNIVERSIDAD
NACIONAL DE SAN
AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE
PROCESOS Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL
Administracin
Estratgica
BALANCED
SCORECARD
Estacin de servicios y
comercializadora Virgen del
Buen Paso S.R.L
DOCENTE: Ing. Isaac Valencia C.
INTEGRANTES:
WinuE
Toshiba
Administracin Estratgica
Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................... 6
1. GENERALIDADES........................................................................................ 7
3.1.
1.1................................................... NOMBRE DEL PROYECTO:

7
3.2.
1.2....................................... JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:

7
3.3.
1.3.................................................... OBJETIVOS DE ESTUDIO:

8
1.3.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO:.............................................8

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ESTUDIO:....................................8
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA................................................................8
3.4.
2.1............................................................. DATOS GENERALES:

8
3.5.
2.2..................................................................... LOCALIZACIN:
9
3.6.
2.3..................................... CONSTITUCIN DE LA EMPRESA:

9
3.7.
2.4.................................................................... ORGANIGRAMA:
10
3.8.
2.5........................................... INSTALACIONES Y PROCESOS

10
2.5.1. INSTALACIONES:.........................................................................10
3. PERFIL DEL NEGOCIO.............................................................................. 13
3.9.
3.1.................................................................................. SECTOR:
13
3.10.
3.2.PRODUCTOS:....................................................13
3.3.PARETTO PRODUCTOS: Clculo de la rentabilidad

por producto.................................................................14
3.11.
4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO..............................................................19
3.12.
2.6.MISIN DE LA EMPRESA:...................................19
3.13.
2.7.VISIN DE LA EMPRESA:...................................19
3.14.
2.8.TIPO DE INDUSTRIA: (PRODUCCIN DE SERVICIOS)

19
3.15.
2.9.CICLO DE VIDA DEL SECTOR:.............................20
3.16.
2.10.CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.......................32
3.17.
2.11.ANLISIS INTERNO Y EXTERNO:.......................37
2.11.1.ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA:.....................................37

2.11.2.ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA:....................................40
3.18.
2.12.ANLISIS FODA:.............................................44
3.19.
2.13.MATRIZ PEYEA:...............................................45
2.13.1.MATRIZ:........................................................................................ 46
2.13.2.ANLISIS DE LA MATRIZ PEYEA:...............................................47
3.20.
2.14.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:....................48
3.21.
2.15.MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA:...................50
2.15.1.POSICIN COMPETITIVA:...........................................................50
2.15.2.CRECIMIENTO DE MERCADO:.....................................................50
3.22.
2.16.MAPA ESTRATGICO:.......................................52
5. DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD.........................................52

3.23.
5.1.GENERALIDADES..............................................52
3.24.
5.2.JUSTIFICACIN.................................................53
3.25.
5.3.IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORE CARD..53
5.3.1.
OBJETIVO GENERAL:.......................................................................53
5.3.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS:...............................................................53
3.26.
5.4.PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD......54
5.4.1.
PERSPECTIVA FINANCIERA..............................................................54
5.4.2.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE............................................................54
5.4.3.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.........................................54
5.4.4.
PERSPECTIVA PERSONAL................................................................55
3.27.
5.5COMPONENTES DEL BALANCED SCORE CARD......55
5.6.FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES

ESTRATGICAS..............................................................56
3.28.
5.6.1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD.............................................56

5.6.2. AUMENTAR LOS INGRESOS........................................................57
5.6.3. REDUCIR LOS COSTOS................................................................58
5.6.4. CAPTAR NUEVOS CLIENTES.......................................................58
5.6.5. DESARROLLAR CONVENIOS Y ALIANZAS CON CLIENTES......59
5.6.6. FIDELIZAR A LOS CLIENTES.......................................................59
5.6.7. AUMENTAR CALIDAD DEL SERVICIO.........................................60
5.6.8. DIVERSIFICAR PRODUCTOS.......................................................60
5.6.9. REALIZAR MARKETING DIRIGIDO..............................................61
5.6.10.IMPLEMENTAR SISTEMAS DE INFORMACIN..........................61
5.6.11.GENERAR BUEN CLIMA LABORAL..............................................62
5.6.12.DESARROLLAR COMPETENCIAS DE PERSONAL......................62
6. GESTIN DE RIESGOS Y DE CAMBIOS...................................................63
7. Test de robustez...................................................................................... 67
8. SISTEMA DE INTELIGENCIA....................................................................70
9. CONCLUSIONES:....................................................................................... 77
INTRODUCCIN
El Balanced Scorecard (BSC) es una tcnica que ayuda a trasladar la
estrategia en accin.
El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones
del negocio y una metodologa que facilita la comunicacin y
entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los
niveles de la organizacin.
En la actualidad, las necesidades y expectativas de los clientes son
cada vez ms exigentes, es por ello que es importante, ofrecer un
producto de calidad, y esto no depende de un solo factor, requiere de
una interrelacin eficiente entre personal, recursos, costos, etc. Esta
interrelacin debe estar sustentada en un plan estratgico con el cual se
puede planificar, controlar y desarrollar los objetivos necesarios para
lograr el nivel de calidad deseado.
Es por ello que la Empresa necesita desarrollar diferentes estrategias las
cuales deben estar sustentadas en una herramienta moderna como el
BSC, el cual nos garantiza un desarrollo estratgico de vanguardia.
En esta primera fase se presenta el anlisis interno y externo la situacin
de la empresa haciendo uso de las diversas matrices de anlisis para as
formular estrategias adecuadas y consistentes. En la segunda fase se
elabor la matriz de planificacin, que nos mostrara de manera amplia
los objetivos y las estrategias a realizar para cumplirlos, y finalmente se
realizara la programacin de un software adecuado para controlar el
avance de cada uno de estos objetivos.
1.
GENERALIDADES
1.1. NOMBRE DEL PROYECTO:

Balanced Scorecard para la Empresa Estacin de servicios
y comercializadora Virgen del Buen Paso S.R.L
Fig. 1: Vista panormica de la Estacin
1.2. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:

En la Estacin de Servicios y comercializadora Virgen del
Buen Paso, se observa una desorganizacin y una gestin
deficiente, a pesar de tener un potencial alto de crecimiento,
no se aprovecha esta oportunidad, es por esto que se busca
mejorar su gestin a travs de un plan estratgico y el uso
de herramientas tiles que apoyen su crecimiento, por este
motivo desarrollaremos este, apoyado en una plataforma tan
til como es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI), ya que adems de ser una herramienta eficaz
6
para formular estrategias, ayuda a encaminar las

organizaciones y a todo su personal para conseguirlas a
travs de la planeacin estratgica; de all su finalidad nica
y valiosa traducir esas estrategias en accin
1.3. OBJETIVOS DE ESTUDIO:
1.3.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO:
Elaborar un plan estratgico para la empresa Estacin
de servicios y comercializadora Virgen del Buen Paso
S.R.L
1.3.2.
2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ESTUDIO:

Realizar un diagnstico de manera integral de la
Empresa Estacin de servicios y comercializadora
Virgen del Buen Paso S.R.L
Elaborar el mapa estratgico para determinar los
objetivos estratgicos.
Elaborar la Matriz de Planificacin en la cual
identificaremos
indicadores,
inductores
e
incitativas.
Implementar el Balanced Scorecard como un
sistema de control de gestin.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1. DATOS GENERALES:

Rubro:
Grifos y Estaciones de Servicio
Razn
Social:
Estacin de Servicios y Comercializadora

Virgen del Buen Paso S.R.L.
Titular
Gerente:
RUC:
Milagros del Carmen Paredes Nieto
Direccin:
Av. Pumacoto Panamericana S/N (Km. 776 de la

Panamericana Sur) Arequipa Caman - Ocoa
20454315414
Actividad:
Venta al por mayor de combustibles

Tabla 1: Datos de la Empresa
2.2. LOCALIZACIN:
La Estacin de Servicios y Comercializadora Virgen del Buen
Paso S.R.L est ubicada en la Panamericana Sur km.776
Ocoa - Caman Arequipa.
Fig. 2: Ubicacin geogrfica de la Estacin (Ocoa-Arequipa)
2.3. CONSTITUCIN DE LA EMPRESA:

La empresa se constituy el 05 de septiembre del 2006 e
inicio sus actividades el 01 de octubre del mismo ao.
Fig. 3: Vista Frontal de la Estacin
2.4. ORGANIGRAMA:
GERENT
ADMINISTRADOR
VENDEDORES DE TIENDA Y OFIC

ABASTECEDORES DE COMBUSTIBLE
2.5. INSTALACIONES Y PROCESOS

2.5.1.
INSTALACIONES:
Para
el
desarrollo
de
establecimientos
cuentan
instalaciones bsicas:
10
sus
con
actividades
los
las
siguientes
Estanques subterrneos de almacenamiento de

combustibles.
Islas con dispensadores para el expendio de
combustibles, o unidades de suministro.
Sala de ventas, bodegas, oficinas y servicios
higinicos.
Patio de servicio.
Playa de estacionamientos.
Accesos.
Fig. 4: Instalaciones de la Estacin
Las instalaciones cuentan adems con:

Tuberas entre los estanques y los surtidores de
combustible
Respiradores para venteo de vapores (gases)
generados en los estanques de almacenamiento
de combustibles.
Sistemas de recuperacin de vapores (en
estaciones de servicio modernas).
Cmaras separadoras de slidos, aceites y
grasas, para el control de los efluentes que se
vierten al sistema de alcantarillado.
2.5.2.
PROCESOS:
La principal actividad de una estacin de servicio, es la

venta de combustibles lquidos. Incluye servicios
complementarios como servicios de venta de
comestibles y minimarket.
Descripcin:
a) Recepcin: El camin-tanque abastecedor se
ubica sobre el estanque de almacenamiento,
luego se procede a conectar la manga del
camin-tanque con el tubo de llenado del
estanque subterrneo y se proceda al llenado
del estanque.
11
Fig. 5: Recepcin de Combustible
b) Almacenamiento de combustible: dentro

de los estanques subterrneos el combustible
permanecer en buenas condiciones ya que
se cuenta con las instalaciones adecuadas,
hasta que se realice la venta de este.
c) Venta: La venta se hace a travs de las islas
surtidoras segn el tipo de combustible que
demande el cliente, para el llenado de los
estanques de sus automviles o vehculos
mayores.
Fig. 6: Proceso de Venta de Combustible
12
3.
PERFIL DEL NEGOCIO
1 SECTOR:
La Estacin de servicios y comercializadora Virgen del

Buen Paso S.R.L se encuentra en el Sector de
hidrocarburos
Cdigo CIIU: 51414 VTA. AL POR MAYOR DE
COMBUSTIBLES.
Su actividad comercial es el Almacenamiento y
comercializacin de combustibles lquidos.
2 PRODUCTOS:
La empresa Estacin de servicios y comercializadora Virgen
del Buen paso almacena y vende los siguientes tipos de
combustible
GASOHOL 95 PLUS
El Gasohol 95 Plus est constituido por una mezcla de
Gasolina de 95 octanos (92.2%V) y Alcohol Carburante
(7.8%V), a su vez el Alcohol Carburante contiene 97 a
98%V de etanol anhidro y 2 a 3%V de sustancia
desnaturalizante, y la Gasolina de 95 octanos es una
mezcla de hidrocarburos en el rango aprox. de C5 a C12.
GASOHOL 90 PLUS
13
GASOHOL 84 PLUS

DIESEL ULTRA
El Diesel ultra es un combustible constituido por una
mezcla de Diesel N2 y 5% en volumen de Biodiesel
(B100).
Diesel N2.- Combustible derivado de hidrocarburos,
destilado medio, obtenido de procesos de refinacin.
Biodiesel (B100).- Combustible diesel derivado de
recursos renovables, puede ser obtenido a partir de
aceites vegetales o grasas animales. Cumple con las
especificaciones de calidad establecidas en la norma
nacional e internacional. Este combustible prcticamente
no contiene azufre.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS:
La empresa adems de su actividad principal, tambin
cuenta con un Minimarket donde se pueden encontrar
comestibles y otros productos. As mismo dentro de este
se cuenta con un Agente Autorizado del Banco de Crdito
del Per, logrando as brindar facilidades y servicios
adicionales a los clientes.
3 PARETTO PRODUCTOS: Clculo de la rentabilidad por

producto
Producto
Diesel Ultra
Gasohol 84
Gasohol 90
Precio/Gln. Costo/Gln. Margen unitario

14.98
15.35
15.99
12.9996
12.776344
13.313008
1.9804
2.573656
2.676992
Gasohol 95
17.99
14.32356
3.66644
Tabla 2: Margen de contribucin unitaria por Producto
14
Margen unitario por producto

Diesel Ultra
Gasohol 84
Gasohol 90
Gasohol 95
18%
34%
24%
25%
Grfica 1: Porcentaje de margen de contribucin unitaria por Producto
Cd.
S1
S2
S3
S4
S5
Producto
Diesel Ultra
Gasohol 84
Gasohol 90
Gasohol 95
Servicios complem.
Precio/Gln.
14.98
15.35
15.99
17.99
Costo/Gln.
12.9996
12.776344
13.313008
14.32356
Venta (Gln)
38390.1682
7070.95048
2850.4256
474.143512
Ingresos (s/.)
76027.8891
18198.1941
7630.56652
1738.41874
603.12546
Tabla 3: Utilidad por Producto
Cd.
Producto
Ingresos
S1
Diesel Ultra
S2
Gasohol 84
S3
Gasohol 90
S4
Gasohol 95
S5
Servicios
complem.
TOTAL
76027.8
89
18198.1
94
7630.56
65
1738.41
87
603.125
46
104198.
19
Porcentaj
es
73%
17%
7%
2%
1%
Frecuen
cia
76027.8
89
94226.0
83
101856.
65
103595.
07
104198.
19
%acumul
ado
73%
90%
98%
99%
100%
100%
Tabla 4: Porcentajes de utilidad por producto y frecuencias acumuladas
15
Porcentaje de Utilidad por Producto

Diesel Ultra
7% 2% 1%
Gasohol 84
17%
Gasohol 90
Gasohol 95
Servicios complem
73%
Grfica 2: Porcentaje de Utilidad por Producto
Grfico de Pareto
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Grfica 3: Anlisis de Pareto
4 CLIENTES:
Los clientes que actualmente posee la empresa sern
clasificados de acuerdo al tipo de vehculo al que se
abastece de combustible
16
1
2
3
4
5
Cliente
Transporte de carga pesada
Transporte pblico y privado
destino a las minas del sector
Vehculos menores
Buses Interprovinciales
Motos
Porcentaje
0.54
con 0.28
0.11
0.03
0.04
Tabla 5: Clientes de la Estacin
Porcentaje participacin de los clientes
Transporte de carga pesada

Tranposte pblico y privado que se dirigen a las minas
Vehculos menores
Buses Interprovinciales
Motos
Grfica 4: Porcentaje de Participacin de los Clientes
5 COMPETIDORES:
En base al mercado al que se orienta la empresa se han
identificado los siguientes competidores, los cuales se
encuentran en igual de condiciones en cuanto a ubicacin y
abastecen al mismo segmento de mercado.
17
ESTACIN DE SERVICIOS PUCCHUN

Avenida Panamericana Sur Km. 821
Caman Arequipa
ESTACIN DE SERVICIOS GRIFO
CAMAN S.R.L.
Carretera panamericana sur km. 832
GRIFO LA PUNTA CAMAN S.R.L.

Carretera panamericana sur km. 840
COMPETIDOR
ES
GRIFO ATICO S.R.L.

Av. Arequipa # 550 Panamericana Sur
Atico
ESTACIN DE SERVICIOS EL
ARROZAL S.R.L.
Av. Mariscal Castilla # 303
Panamericana sur Caman
Fig. 7: Competidores
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
ESTACIN DE SERVICIOS PUCCHUN - ESTACIN
3.59%
ESTACIN DE SERVICIOS GRIFO CAMAN S.R.L. 8.30%
GRIFO ATICO S.R.L.
ESTACIN DE SERVICIOS VIRGEN DEL BUEN PASO
ESTACIN DE SERVICIOS EL ARROZAL S.R.L.
GRIFO LA PUNTA CAMAN S.R.L.
16.99%
21.49%
23.21%
26.42%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00%

Grfica 4: Participacin de los Competidores en el mercado
18
4.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.6. MISIN DE LA EMPRESA:

Abastecer de combustible lquido a nuestros clientes, a
travs de un servicio de calidad, ofreciendo los mejores
productos del mercado y cumpliendo las normas de
seguridad establecidas
2.7. VISIN DE LA EMPRESA:
Ser la segunda estacin lder en calidad de servicio de
nuestro mercado aumentando su participacin.
2.8. TIPO DE INDUSTRIA: (PRODUCCIN DE SERVICIOS)
El grifo Virgen del Buen Paso se encuentra en una industria
de
tipo produccin de servicio ya que presenta las
siguientes caractersticas:
La ejecucin lo es todo, el valor se percibe en el
momento y lugar donde se da el servicio
o
es decir la nica oportunidad donde se puede
demostrar la calidad del servicio y en donde el cliente
puede juzgar si este es bueno o malo es en el
momento en que es atendido en el grifo.
Lo que ocurre en el momento del servicio

demuestra su valor
o
es decir lo que ocurra demostrara el valor del
servicio brindado o lo destruir.
Para el cliente, la persona ms importante de la

empresa es quien lo atiende
o
ya que las quejas del cliente son un indicador
de los errores que se est cometiendo.
Se le da importancia al trato y nimo del personal

o
porque estos son la los responsables de la
impresin que el cliente se llevar.
A la vez la estacin de servicios es una industria de tipo
fragmentada debido a las siguientes causas:
existen muchos competidores. Intensa competencia
19
Existe una gran cantidad de competidores
2.9. CICLO DE VIDA DEL SECTOR:

El grifo Virgen del buen paso pertenece al sector de
hidrocarburos, a continuacin se analizara con ms detalle
este sector.
Para tener una visin ms clara de la evolucin y la etapa de
vida en la que se encuentra el sector de hidrocarburos,
analizaremos dicho sector a nivel mundial y a nivel nacional.
(a) HIDROCARBUROS EN EL MUNDO
20
Mapa de produccin consumo y reservas de

petrleo por regiones
Produccin y consumo por regin desde 1988

hasta el 2013
21
Produccin de petrleo en el mundo
Fuente: SENER con datos del BP Statistical Review of World Energy,

June 2013
Se observa que la produccin de petrleo a nivel mundial

est en crecimiento, sin embargo este crecimiento no es
muy significativo ao tras ao.
Proyeccin de la produccin petrleo y gas

natural
F
uente: IEA, WEO2010
El grfico muestra que lo campos de petrleo actualmente

en produccin (azul) ya estn en declive, los ya descubiertos
pero todava no explorados (grises) pueden compensar el
declive solamente hasta el 2015. Luego el celeste muestra
los campos de petrleo que todava deberan ser
22
descubiertos para evitar el declive del total de los campos

de petrleo convencional.
(b)
23
Precios del barril de petrleo a lo largo de

la historia
HIDROCARBUROS EN EL PER
Compaas de petrleo y gas que operan en el
Per
Produccin de crudo en el Per
Fuente: direccin general de hidrocarburos del Ministerio de

Energa y Minas
24
Produccin de hidrocarburos lquidos en el

Per
Produccin de gas natural en el Per
25
Demanda de combustibles en el mercado

nacional
Fuente: Direccin General de Hidrocarburos del Ministerio de Energa y Minas
(c)
SITUACION DE LOS HIDROCARBUROS

El Per importa 2/3 de hidrocarburos que consume
La demanda de petrleo crudo en el ao 2009 fue de
152.37 MBPD, de la cual el 64% fue importado
Los nuevos descubrimientos mejoraran la adquisidor de
crudo nacional y reducirn parte del dficit de la
balanza comercial de hidrocarburos
El Per es un pas deficitario de disel
Las 2/3 partes de la demanda de disel son de origen
importado
ya
sea
como
producto
importado
directamente o como combustible obtenido a partir de
la refinacin de crudos importados
26
Demanda de combustibles lquidos en el Per

2012
(d)
Variacin de la demanda de combustibles

antes y despus de Camisea
OTROS SECTORES RELACIONADOS

Sector de transportes
Tabla 6: FLUJO VEHICULAR EN UNIDADES DE PEAJES AREQUIPA
2001
2002
2003
2004
2005
2006
27
Flujo
vehculos
pesados
unidades
pago
peaje
1506846
1535227
1521322
1756974
1820853
2028308
de Flujo
vehculos
en ligeros
de unidades
de pago
peaje
951550
967026
914377
1027169
1034696
1182097
de
en
de
de
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2239449
2521878
2657509
2977578
3200435
3337869
3261574
1399159
1715701
1928579
2017498
2099288
2396894
2368601
FUENTE: Ministerio de Transportes y Comunicaciones - Provincias Nacional

Elaboracin: Propia
FLUJO DE VEHICULOS EN UNIDADES DE PAGO DE PEAJE
UNIDADES
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
VEHICULOS LIGEROS
VEHICULOS PESADOS
Tabla 7: PARQUE AUTOMOTOR EN AREQUIPA (VEHICULOS)
AO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
28
Arequip
a
68997
72885
76267
78162
78858
79544
81293
84829
91674
98270
106521
118985
134533
Total
Nacional
1162859
1209006
1248512
1342288
1361403
1440017
1473530
1534303
1640970
1732834
1849690
1979865
2137837
FUENTE: Ministerio de Transportes y

Comunicaciones - Oficina General de
Planeamiento y Presupuesto.
Elaboracin: Propia
PARQUE AUTOMOTOR EN CIRCULACIN

160000
140000
120000 f(x) = 545.14x^2 - 3038.73x + 76990.1
100000 R = 0.97
VEHICULOS
80000
60000
40000
20000
0
Arequipa
Polynomial (Arequipa)
Tabla 8: TRANSPORTE INTERPROVINCIAL (PASAJEROS)
AO
29
1998
Arequip
a
2787365
1999
3128215
2000
5091364
2001
5861522
2002
5672216
2003
5305811
2004
5243781
2005
5399615
Total
Nacional
4490191
7
4593709
6
5645822
3
5854551
9
5688371
9
5431747
1
5726789
1
5859960
2006
5967021
2007
5658323
2008
4912899
2009
5217018
2010
5271549
2011
5605496
2012
5102699
8
6055505
8
6306593
1
6499642
8
6995798
8
7037794
3
7083101
8
7254329
4
FUENTE: Ministerio de Transportes y

Elaboracin: Propia
TRANSPORTE INTERPROVINCIAL
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
NRO DE PASAJEROS
2000000
1000000
0
Arequipa
AO
30
sector agrcola
AO
Arequipa
2001
804.12
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
845.61
880.58
918.45
935.13
993.63
1065
1131.42
1061.45
1142.73
1171.02
1234.46
1195.17
Valor bruto de la produccin agricola

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Arequipa
Fuente: Ministerio de Agricultura y

Riego - Oficina de Estudios Econmicos
y Estadsticos
Elaboracin: Propia
31
relacin de la produccin agrcola de Arequipa

con flujo de transporte pesado de Arequipa
Relacion de la produccion agrcola y el flujo de transporte pesado de Arequipa

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
Arequipa valor bruto de la produccion agricola

Arequipa flujo de vehiculos pesados
Fuente: Ministerio de Transportes y

Elaboracin: Propia
Como se ve en los grficos, el sector hidrocarburos est

experimentando una etapa de madurez ya que la produccin
de petrleo en el mundo presenta un crecimiento mnimo a
travs de los ltimos aos. Incluso en una proyeccin a aos
futuros esta produccin se ver disminuida. Esta misma
situacin pasa en Per donde la produccin total de
hidrocarburos est cayendo poco a poco.
Por otro lado, la demanda de combustibles lquidos en el
Per experimenta un crecimiento mnimo, por el contrario el
gas natural experimenta un crecimiento considerable en los
ltimos aos, incluso con el paso de estos el incremento ser
mayor.
32
2.10. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Ahora se explicara en qu etapa se encuentra el grifo
Virgen del Buen Paso, de acuerdo a diversas
caractersticas que se analizan a continuacin:
33
VENTA TOTAL DE COMBUSTIBLES

100000
90000
80000
70000
60000
GALONES
50000
40000
30000
20000
10000
f(x) = 12957.66 x^0.37

R = 0.74
VENTAS POR PERIODO

PERIODO
PASADO
PRONST
ICO
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
2013-2014
2014-2015
2015-2016
2016-2017
TOTAL
GALONES
316464.8
471863
582054.7
667046.6
580435.4
776748
799454.1
849146.6
895536.2
939176.6
TASA DE CRECIMIENTO ANUAL

Para el clculo de la tasa de crecimiento anual se tom como
base 4 periodos pasados y 4 periodos pronosticados.
Obteniendo los siguientes resultados:
TASA=
[
81
TASA=7.1
35
939176.6
1 100
582054.7

El grifo virgen del Buen Paso tiene acogida en el mercado
ya que sus ventas, participacin en el mercado y los
beneficios vienen creciendo constantemente pero en los
aos siguientes este crecimiento es menor.
Se observa que el negocio est creciendo a tasa de
crecimiento anual de 7.1 %, Entonces en el siguiente grafico
veremos en qu etapa est ubicado el ciclo de vida del
producto:
La empresa est en una etapa de madurez.
ESTRATEGIAS Y CARACTERISTICAS DE ESTA ETAPA
36

Ventas
Estan extendiendose
Costos
disminuyen los cosos de operacin pero los costos de
comecializacion estn incrementando
competidores
el grifo se esta consolidando
Objetivo de comercializacin
Se retienen clientes, se recomienda extender el ciclo de vida del
producto, hay mas frecuencia de uso y nuevos usos de producto
Producto
el producto es estable y se estandariza
Precios
En este caso las restricciones de oferta hacen que los precios
mantengan un margen de variacion de acuerdo al entorno
(osinerming)
Promocin
Se da mayor enfoque sobre la marca e imagen a travez de un buen
servicio
Rentabilidad
Los margenes descendien pero son compensados con el volumen de
ventas
Flujo de fondo
positivo
Riesgo
existe un bajo riesgo comercial
37

2.11. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO:
2.11.1.
ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA:
Bajo el punto de vista de la organizacin interna, se

miden fortalezas y debilidades dentro de reas
funcionales de nuestra empresa en estudio; con el fin
de identificar y relacionar cada una de ellas para ver la
posicin a nivel estratgico organizacional de nuestra
empresa.
As con este anlisis lograremos demostrar cmo la
empresa vara su estructura segn lo que puede
debilitarla y lo que puede fortalecerla, destacando las
ventajas competitivas que podramos obtener.
2.11.1.1. FACTORES INTERNOS CLAVES DEL
XITO:
FACTORES
INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Solidez Financiera
Ubicacin Estratgica
Prestigio de la empresa
Credibilidad asegurada de los proveedores
Precio competitivo
DEBILIDADES
Manejo ineficiente de la informacin de la empresa
Falta de alianzas para ventas
Inexistencia de Manuales de Organizacin y
Funciones.
Poca capacidad gerencial
Estructura organizativa deficiente
2.11.1.2. ANLISIS POR PARES:
Se realiza el siguiente anlisis para disminuir
el subjetivismo para determinar el peso de los
factores
38

ANLISIS
POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES FORTALEZAS
FORTALEZAS
1
Solidez Financiera
Ubicacin
Estratgica
Prestigio de la
3
empresa
Credibilidad
4 asegurada de los
proveedores
2
Precio competitivo
ANLISIS
F1 F2 F3 F4
F1
F2
F3
F4
F5
1
0
0.2
2
0
0.1
1
0
1.0
10
0
0.10
0.05
0.5
POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES DEBILIDADES
peso
tota
ajusta
F1 F2 F3 F4 F5 l
peso do
DEBILIDADES
tota pes peso

F5 l
o
ajustado
0.2
1
2
0
0.10
0.3
1
3
0
0.15
0.2
0
2
0
0.10
Manejo ineficiente
de la informacin de
la empresa
Falta de alianzas
para ventas
Inexistencia de
Manuales de
Organizacin y
Funciones.
Poca capacidad
gerencial
Estructura
organizativa
deficiente
F1
2 0.20
0.10
2 0.20
0.10
1 0.10
0.05
3 0.30
0.15
2 0.20
10 1.00
0.10
0.50
F2
F3
F4
F5
2.11.1.3. EVALUACION DE LOS FACTORES:

Para la evaluacin de los factores se tom en
cuenta el siguiente criterio para la evaluacin
de la matriz EFI
39
Fortalezas:
Poco Favorable
Medianamente Favorable
Favorable
Muy Favorable
1
2
3
4
Debilidades:
Poco probable de superacin
Medianamente Superable
Superable
Muy Superable
1
2
3
4
2.11.1.4. EVALUACIN DE LA MATRIZ EFI:

EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Solidez Financiera
Ubicacin Estratgica
Prestigio de la empresa
Credibilidad asegurada de los
4
proveedores
5 Precio competitivo
1
2
3
PESO CALIFICACION
0,10
3
0,15
4
0,10
3
VALOR
0,30
0,60
0,30
0,10
0,05
4
3
0,40
0,15
0,10
0,10
3
2
0,30
0,20
0,05
0,15
0,10
4
2
2
0,20
0,30
0,20
2.95
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
Manejo ineficiente de la informacin

de la empresa
Falta de alianzas para ventas
Inexistencia de Manuales de
Organizacin y Funciones.
Poca capacidad gerencial
Estructura organizativa deficiente
EVALUACIN E INTERPRETACIN DE LA MATRIZ

EFI
El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es
1.0. El valor promedio del total ponderado es 2,5. El
total obtenido es 2.95 lo cual es mayor a 2.5 significa
40

que la empresa tiene una situacin interna solo un
poco por encima de la media, lo cual es bueno pero se
tendra que mejorar
2.11.2.
ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA:
2.11.2.1. FACTORES INTERNOS CLAVES DEL

XITO:
Anlisis de la situacin externa
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES
Crecimiento del parque automotor
Alianza estratgica con PDVSA
Incremento de proyectos de infraestructura por parte
del gobierno
Incremento de extraccin de petrleo en el Per
Aumento de la produccin Agrcola
AMENAZAS
Aparicin de nuevos competidores en la zona
Avances tecnolgicas para el uso de energas
renovables
Financiamiento de proyectos de conservacin del
medio ambiente
Incremento de venta de GLP para autos
Crisis financiera global
2.11.2.2. ANLISIS POR PARES:
ANLISIS POR PARES DE LA SITUACIN EXTERNA OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
1
Incremento de proyectos de
41
F F F F F
1 2 3 4 5
F
1
F
2
F
1 1 1 1
0
0 0 1
0 1
0 0
peso
tot pes ajusta
al
o
do
0,4
4
0
0,20
0,1
1
0
0,05
1 0,1
0,05

infraestructura por parte del
gobierno
Incremento de extraccin de
4
petrleo en el Per
5
3
F
4
F
5
0 1 1
0 0 1 0
0
0,3
3
0
0,1
1
0
1,0
10
0
0,15
0,05
0,50
ANLISIS POR PARES DE LA SITUACIN EXTERNA AMENAZAS
AMENAZAS
Aparicin de nuevos competidores
en la zona
Avances tecnolgicas para el uso de
2
energas renovables
Financiamiento de proyectos de
3
conservacin del medio ambiente
Incremento de venta de GLP para
4
autos
1
F F F F F Tot
1 2 3 4 5 al
F
1
F
2
F
3
F
4
F
5
0 1 1 0
1 1 0
0 1
1
0 0
0 0 1
1 1 0 1
3
10
peso
pes ajusta
o
do
0,2
0
0,10
0,3
0
0,15
0,1
0
0,05
0,1
0
0,05
0,3
0
0,15
1,0
0
0,50
2.11.2.3. EVALUACION DE LOS FACTORES:

Para la evaluacin de los factores externos se
tom en cuenta el siguiente criterio para la
evaluacin de la matriz EFE
42

Oportunidades:
Dbilmente aprovechable
Medianamente aprovechable
Aprovechable
Muy aprovechable
1
2
3
4
Debilidades:
Alto impacto negativo
Medianamente impacto
negativo
Impacto negativo parcial
Poco impacto negativo
1
2
3
4
2.11.2.4. EVALUACIN DE LA MATRIZ EFE:

EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
PES CALIFICACI
O
ON
VALOR
0,2
0
3
0,60
0,0
5
2
0,10
Incremento de proyectos de
0,0
infraestructura por parte del gobierno
5
2
0,10
Incremento de extraccin de petrleo
0,1
en el Per
5
3
0,45
0,0
5
2
0,10
AMENAZAS
Aparicin de nuevos competidores en
0,1
la zona
0
2
0,20
Avances tecnolgicas para el uso de
0,1
energas renovables
5
1
0,15
Financiamiento de proyectos de
0,0
conservacin del medio ambiente
5
3
0,15
Incremento de venta de GLP para
0,0
autos
5
3
0,15
0,1
5
2
0,30
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
43

2,30
EVALUACIN E INTERPRETACIN DE LA MATRIZ
EFE
El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es
1.0. El valor promedio del total ponderado es 2,5. El
total es 2,30 menor a 2.5 significa que la empresa
tiene un entorno desfavorable, est desaprovechando
oportunidades existentes y no minimiza efectos
negativos de amenazas externas.
2.11.2.5. MATRIZ INTERNA-EXTERNA:
EFE
(Y)
EFI
(X)
2,30
2.95
MATRIZ EFI-EFE
FUERTE
PROMEDIO
DBIL
EF
ALTO
EF
MEDI
BAJO
ZONA II, V, VIII: Retener y Mantener

Se recomienda entonces que la empresa siga las siguientes
estrategias
Estrategias intensivas: Penetracin en el mercado, desarrollo
del producto.
Estrategias integrativas: Atrs (Proveedores)
44
2.12. ANLISIS FODA:
2.13. MATRIZ PEYEA:

La matriz PEYEA es utilizada en la planificacin estratgica de
las organizaciones, y es una herramienta muy til para
establecer qu tipo de estrategias de tomar la empresa segn
su posicin interna y externa. Se evalan cuatro campos, 2
internos y dos externos:
Fuerza Financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria.
Estas se evalan bajo las siguientes consignas:
FF y FI
+1 =
Peor
+6=
Mejor
45
VC y EA
-1=
Mejor
-6=
Peor
A continuacin listamos los factores a evaluar en cada campo:

Fuerza Financiera
46
Rentabilidad
Liquidez
Flujos de efectivo
Rendimiento sobre la inversin
Estabilidad del Ambiente
Estabilidad Econmica
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
Elasticidad de la demanda
Presin Competitiva
Ventaja Competitiva
Participacin en el Mercado
Calidad del Producto
Lealtad de clientes
Bajos costos de comercializacin
Control sobre proveedores
Fuerza de la industria
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Facilidad para entrar al mercado
Conocimientos tecnolgicos
2.13.1.
MATRIZ:
POSICION ESTRATEGICA
INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rentabilidad
Liquidez
Flujos de efectivo
Rendimiento sobre la
inversin
47
POSICION ESTRATEGICA
EXTERNA
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE (EA)
Estabilidad Econmica
-1
Variabilidad de la
-2
demanda
Escala de precios de
-2
productos
Elasticidad de la
-1
demanda

Presin Competitiva
16 Total
Total
Promedio
VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participacin en el Mercado
Calidad del Producto
-2
-2
Lealtad de clientes
-3
Bajos costos de
comercializacin
Control sobre proveedores
Total
Promedio
EJE X
EJE Y
48
-3
-3
-9
Promedio
1.8
FUERZA DE LA INDUSTRIA
(FI)
Potencial de crecimiento
3
Potencial de utilidades
4
Facilidad para entrar al
2
mercado
Conocimientos
2
tecnolgicos
-4
-14 Total
Promedio
2.8
4 - 1.8 = 2.2
-2.8 + 2.75 = -0.05
11
2.7
5
2.13.2.
ANLISIS DE LA MATRIZ PEYEA:
De esta manera podemos observar que nos

encontramos en una posicin COMPETITIVA, de tal
manera se pueden utilizar las siguientes estrategias
recomendadas para este cuadrante:
Integracin hacia atrs.

Integracin horizontal.
Integracin hacia adelante.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del Mercado.
Desarrollo del Producto.
Empresas de Riesgo Compartido.
Sin embargo, teniendo en cuenta la situacin de la

empresa se opta por tomar las siguientes estrategias:
Integracin hacia atrs.
Desarrollo del Producto.
2.14. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:
49

La matriz del perfil competitivo permitir la comparacin con
las empresas del mismo rubro lderes del sector; en base al
anlisis se podr determinar cules son los factores o factor
crtico que hace que la competencia sea ms competitiva que
la empresa Virgen del Buen Paso
Para ello se hizo un anlisis y se determin los siguientes

factores crticos de xito.
1
2
3
4
5
6
Factores
Precio
Calidad del producto
Ubicacin
Estabilidad
Financiera
Variedad de
productos
Personal
Competente
Luego procedimos a evaluar sus importancias relativas y se

desarroll la matriz de comparacin por pares para
determinar sus pesos ponderados:
Factores
1 Precio
2 Calidad del
producto
3 Ubicacin
4 Estabilidad
Financiera
5 Variedad de
productos
6 Personal
Competente
50
1
1
1
1
Su
ma
2
Pes
o
13%
27%
27%
13%
7%
13%
15
100
%

Seguidamente se procedi a la evaluacin de estos factores
en los competidores ms importantes, a travs de la
siguiente escala de calificacin.
Califica
cin
1
2
3
4
Criteri
o
MALO
REGULA
R
BUENO
EXCELE
NTE
1 Precio
2 Calidad del
producto
3 Ubicacin
4 Estabilidad
Financiera
5 Variedad de
productos
6 Personal
Competente
Se obtuvo el siguiente
resultado:
0.1
3
0.2
7
0.2
7
0.1
3
0.0
7
0.1
3
"Virgen
"El
"La
del buen Arrozal"
Punta
paso"
Caman"
4
0.53 3
0.40 3
0.40
3
0.80 3
0.80 4
1.07
1.07 3
0.80 4
1.07
0.40 3
0.40 4
0.53
0.13 4
0.27 3
0.20
0.40 2
0.27 3
0.40
3.33
2.93
3.67
As observamos que el grifo La Punta- Caman se

encuentra mejor ubicada competitivamente que la nuestra.
Esto se debe a que posee una calidad de producto mejor al
nuestro, ya que ellos estn asociados a Primax, quienes
agregan aditivos a sus productos que hace que tengan
mayor rendimiento, y tienen mejor posicin en la mente del
consumidor.
Otro factor que nos tiene por debajo es la estabilidad
financiera, ya que este grifo cuenta con mayores ingresos
51

que le permiten ser ms solventes y poseer mayor liquidez
en caso de presentarse alguna situacin indeseable.
Un tercer factor decisivo, es que este grifo presenta otros
productos como el GLP que le brinda un mayor mercado y
por ende mayores ingresos.
Debido a esto se ha esto se concluye lo siguiente:
Mejorar la calidad del servicio: Debido a que no

podemos modificar las propiedades de gasolinas y
petrleo, debemos enfocarnos en mejorar la atencin
al cliente.
Diversificar: Incrementar la cartera de productos

ofrecidos para obtener nuevos clientes y mayores
ingresos (GLP, CARWASH, LUBRICENTRO, u otros).
2.15. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA:

2.15.1.
POSICIN COMPETITIVA:
Dado que la empresa Virgen del Buen Paso se
encuentra posicionada en tercer lugar con un 21.49% de
la participacin del mercado deducimos que tiene una
posicin competitiva fuerte en el mismo.
2.15.2.
CRECIMIENTO DE MERCADO:
En la actualidad y hacia adelante se presenta un

crecimiento del parque automotor en nuestro pas lo
que augura una mayor demanda, adems de haberse
aumentado el flujo de los vehculos alrededor del
territorio nacional.
52
PARQUE AUTOMOR EN CIRCULACION

Arequipa
Polynomial (Arequipa)
160000
140000
120000
100000
f(x) = 545.14x^2 - 3038.73x + 76990.1

R = 0.97
80000
VEHICULOS
60000
40000
20000
0
Sin embargo, el mercado de los hidrocarburos como

fue mencionado en la parte superior (4.4 Ciclo de vida
del Sector), se encuentra en una etapa de madurez, en
lo que respecta a Petrleo y derivados del mismo, ya
que a pesar de haber un crecimiento a anual, este no
es significativo. El crecimiento significativo se presenta
para el consumo de gas natural y no para los
productos que ofrecemos para la satisfaccin de
nuestros clientes.
Por ello es que determinamos que existe un

crecimiento lento del mercado. De esta manera as
quedara la matriz de la gran estrategia:
53
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II
CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado.
2.
Penetracin
en
el
mercado.
3. Desarrollo del producto.
4. Integracin horizontal.
5. Desinversin.
6. Liquidacin
POSICIN
COMPETITIV
A DBIL
CUADRANTE III
1. Atrincheramiento
2.
Diversificacin
de
servicios
3. Diversificacin horizontal
4.
Diversificacin
en
conglomerado
5. Desinversin
6. Liquidacin
1.Desarrollo del mercado

2. Penetracin de mercado
3. Desarrollo del servicio
4. Integracin hacia adelante
5. Integracin hacia atrs
6. Integracin horizontal
7. Diversificacin concntrica
CUADRANTE IV
POSICIN
COMPETITIV
A FUERTE
1.Diversificacin concntrica
2. Diversificacin horizontal
3.
Diversificacin
en
conglomerado
4.
Empresas
de
riesgo
compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Al caer en el cuarto cuadrante tenemos las estrategias

resaltadas en la matriz. Por lo que nosotros tomaremos
la diversificacin con la estrategia a desarrollar.
2.16. MAPA ESTRATGICO:
54
5.
DESARROLLO DEL BALANCED
SCORECARD
5.1. GENERALIDADES
Balanced
Scorecard es
la
principal
herramienta
metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
Se constituye como un sistema de gestin estratgica capaz
de traducir la misin y visin de una organizacin en metas
e indicadores claros de desempeo. Estos indicadores
reflejarn con dinamismo el avance progresivo de toda la
organizacin en relacin a las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos a largo plazo que se ha propuesto
inicialmente.
EL BSC permite que una organizacin aclare la misin que se
ha propuesto y las estrategias que estn dispuestos a
implementar para cumplir esta misin. Seguidamente,
permite comunicar esta misin as como las estrategias
escogidas a todo el personal de la empresa con el objetivo
55

de lograr su vinculacin y compromiso con la causa
empresarial.
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de
acciones muy puntuales.
5.2. JUSTIFICACIN
Luego de haber ejecutado el anlisis situacional de VIRGEN
DEL BUEN PASO S.R.L., y de haber reconocido algunos de
los principales problemas que tiene la empresa, uno de los
pasos ms importantes para la reestructuracin y mejora es
el planteamiento de objetivos claros, precisos y
cuantificables para su correcto seguimiento.
La aplicacin del BSC en esta empresa se justifica en la
medida que esta herramienta permite identificar cules son
los elementos estratgicos que deben definirse para cumplir
la misin y alcanzar la visin de la empresa y adems
porque permite expresar las estrategias empresariales en
objetivos especficos cuyo logro es medible a travs de
indicadores de desempeo.
5.3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORE CARD
5.3.1. OBJETIVO GENERAL:
Incrementar la rentabilidad de la empresa VIRGEN DEL
BUEN PASO S.R.L. a travs de la implementacin del BSC
5.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:
Conseguir el objetivo principal de aumentar la
rentabilidad de la empresa a travs de objetivos y
estrategias planteadas.
Traducir efectivamente los objetivos y estrategias de
VIRGEN DEL BUEN PASO S.R.L. en un conjunto de
acciones claves y cuantificables que permitan medir con
dinamismo el desempeo del personal a diario.
Tomar
las
medidas
necesarias
para
corregir
inmediatamente todas aquellas situaciones que alejen a
la empresa de los objetivos propuestos, las estrategias
planteadas y la situacin deseada en el largo plazo.
56
Implementar una serie de indicadores que permitan

medir con dinamismo el desempeo de cada una de
nuestras estrategias y objetivos.
5.4. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD
5.4.1.
PE
RS
PE
CT
IV
A
FINANCIERA
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima
un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es
probable que inviertan su dinero en una empresa
diferente.
Al mejorar en las perspectivas de Cliente y de Procesos
Internos, la organizacin debe mejorar en su perspectiva
Financiera ,es decir, mejorando el aprendizaje se mejoran
las relaciones con los clientes y la produccin interna ; lo
que se reflejar en una situacin financiera ideal.
5.4.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base
para poder permanecer en un mercado competido. Es
probable que la Misin destaque sobre este particular.
Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un
costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su
rendimiento sea el convenido.
5.4.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Es una de la perspectiva ms importante, relacionada
estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han
57

de identificar los procesos crticos, estratgicos, para el
logro de los objetivos planteados en la perspectiva
financiera y de clientes.
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de
la empresa, slo as se podrn detectar necesidades y
problemas.
5.4.4. PERSPECTIVA PERSONAL
Debido a que el personal es la base en toda empresa, es
necesario mantener a nuestros colaboradores motivados
y con su apoyo cumplir los objetivos planteados.
5.5. COMPONENTES DEL BALANCED SCORE CARD
Mapa Estratgico
Representacin visual de los objetivos estratgicos
que deben reflejar fielmente la estrategia de la
compaa.
Objetivos Estratgicos
Derivacin de los retos estratgicos en objetivos
operativos que marquen el camino a seguir.
Indicadores Estratgicos
Como medio o vehculo de medicin de los objetivos
estratgicos
Iniciativas Estratgicas
Planes de accin que permiten alcanzar las metas
buscadas.
a) DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN:

Realizar una descripcin de los objetivos del mapa estratgico
para mostrar su definicin y alcance.
Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las
posibles causas del mismo.
Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las
situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones
de estabilidad (en amarillo) y, por ltimo las situaciones
desfavorables (en rojo).
Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los
resultados de desvos porcentuales ocurridos de un ao a otro y
con respecto al valor presupuestado. Dependiendo del objetivo del
anlisis efectuar, se utilizar un desvo u otro; es decir, si se est
58

analizando la evolucin de la empresa, se analizar el desvo con
respecto a un ao o mes anterior dependiendo del indicador.
b) METODOLOGA DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN:
Para el desarrollo del Balanced BSC de la empresa

VIRGEN DEL BUEN PASO S.R.L., se consider realizar
las siguientes acciones:
Formulacin de objetivos estratgicos y acciones

estratgicas (financieros, de mercado, de procesos y
de personas.
Construccin del mapa estratgico.
Construccin de indicadores de medicin asociados a
cada objetivo.
Construccin de la matriz de planificacin estratgica.
Implementacin de tecnologa para monitorear el
comportamiento de los indicadores.
5.6. FORMULACIN
DE
OBJETIVOS
Y
ACCIONES
ESTRATGICAS
5.6.1.
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
Es fundamental para el crecimiento y supervivencia de
la empresa VIRGEN DEL BUEN PASO S.R.L.
59

Incrementar los beneficios netos, ya que esta es una
empresa privada, que busca el mayor beneficio para
los dueos, siendo entonces este su principal objetivo
a alcanzar.
OBJETIVOS PRECEDENTES
Aumentar ingresos
Reducir costos
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
El indicador muestra la variacin de la rentabilidad
comparando el periodo actual con el periodo anterior
Nombre:
Variacin porcentual de la Rentabilidad
Formula:
U . del peri do actualUtilidad del periodo base
100
Utilidad del periodo base
Unidad:
Porcentual (%)
Tipo de indicador:
Simple
Periodicidad:
Mensual
AUMENTAR LOS INGRESOS
Mediante el incremento de ingresos se puede mejorar
la rentabilidad deseada.
Al hablar de incremento de ingresos nos referimos, al
incremento de las ventas. Este incremento se logra
aumentando las unidades vendidas y/o aumentando el
precio de venta.
Implementar sistemas de informacin
Desarrollar convenios y alianzas con clientes
Captar nuevos clientes
Diversificar productos
Nombre:
% Variacin de ingresos
Formula:
5.6.2.
60
5.6.3.
5.6.4.
61
( Ingresos periodo actualIngresos periodo base)

x 100
Ingresos periodo base
Unidad:
Porcentual (%)
Tipo de indicador:
Simple
Periodicidad:
Mensual
REDUCIR LOS COSTOS
Mediante la reduccin de costos se puede mejorar la
rentabilidad obtenida.
Cuando hablamos de egresos o costos, hablamos de
gastos, los gastos se clasifican en gastos comerciales y
gastos administrativos. Se incurre en estos gastos para
el normal funcionamiento de la empresa, por ejemplo,
sueldos, servicios, etc.
Implementar sistemas de informacin
Fidelizar a los clientes
Nombre:
% Variacin de costos
La reduccin de costos se evala en comparacin con
los valores de ejercicios anteriores, para as monitorear
que los esfuerzos por reducir gastos, sin perjudicar la
correcta consecucin de las tareas.
Formula:
(Costo del periodo actualCosto del periodo base)
x 100
Costo del periodo base
Unidad:
Porcentual (%)
Tipo de indicador:
Simple
Periodicidad:
Mensual
CAPTAR NUEVOS CLIENTES
OBJETIVOS PRECEDENTES:
Realizar marketing dirigido
Aumentar Calidad del servicio

DESCRIPCIN DEL INDICADOR:
Este indicador se mide cuantificando los clientes,
adquiridos, conservados o perdidos en comparacin
con el periodo base.
Nombre:
Variacin porcentual de Clientes
Tipo de indicador:
Simple
Formula:
clientes periodo actual clientes periodo base
100
clientes periodobase
Unidad:
(%)
Periodicidad:
Mensual
5.6.5.
DESARROLLAR CONVENIOS Y ALIANZAS CON
CLIENTES
5.6.6.
62

Mediante este indicador se espera aumentar el nmero
de clientes de la empresa VIRGEN DEL BUEN PASO
S.R.L., debido a que es un elemento muy delicado que
afecta la imagen de la empresa y su percepcin con
otros competidores
Formula:
N mero de convenios y alianzas periodo actualN mero de convenios y alianzas per
Tipo de indicador:
Simple
Unidad:
Nmero
Periodicidad:
Mensual
FIDELIZAR A LOS CLIENTES
Aumentar calidad del servicio
Desarrollar competencias del personal

Nombre:
Variacin porcentual de clientes reincidentes
El incremento de los clientes nuevos o conservarlos se
evala de acuerdo al nmero de total de clientes por
periodo reincidentes
Formula:
clientesreincidentes periodo actual clientes reincidentes periodo base
100
clientes reincidentes periodo base
Unidad:
(%)
Tipo de indicador:
Simple
Periodicidad:
Mensual
5.6.7. AUMENTAR CALIDAD DEL SERVICIO
Nombre:
Nmero de quejas de los clientes
Tratar de evitar y solucionar las quejas hechas o por
hacer por parte de los clientes har que este indicador
mejore la calidad misma de la empresa
Formula:
N mero de quejas del peri do actual
Unidad:
Nmero
Tipo de indicador:
Simple
Periodicidad:
Mensual
5.6.8. DIVERSIFICAR PRODUCTOS
Desarrollar competencias del personal
Desarrollar sistemas de informacin
Mediante el indicador de diversificacin de productos
podemos evaluar cul es nuestra cartera de productos
y el grado de atractividad de nuestra empresa
Nombre:
63

Nmeros de productos nuevos
Tipo de indicador:
Simple
Frmula:
N mero de productos del peri do actualN mero de productos del periodo base
Unidad:
Nmero
Periodicidad:
Semestral
5.6.9. REALIZAR MARKETING DIRIGIDO
DESCRIPCIN:
El marketing dirigido nos traer las herramientas
necesarias para cumplir los objetivos de atraer nuevos
clientes para la empresa, tanto para mejorar su
prestigio como su rentabilidad
Nombre:
% Variacin en inversin de la publicidad
Formula:
Inversi n en publicidad periodo actualInversi n en publicidad periodobase
100
Inversi n en publicidad periodo base
Tipo de indicador:
Simple
Unidad:
(%)
Frecuencia de actualizacin:
Mensual
5.6.10.
64
IMPLEMENTAR SISTEMAS DE INFORMACIN

DESCRIPCIN:
Los sistemas de informacin se basan en la capacidad
de la empresa para concentrar esfuerzos y recursos
dentro de la empresa creando sinergia dentro de sus
elementos tangibles como no tangibles.
Nombre:
% de Operaciones realizadas por el sistema
Formula:
N mero de operaciones realizadas por sistema
100
N mero total de operaciones
Tipo de indicador:
Simple

Unidad:
(%)
Periodicidad:
Trimestral
5.6.11.
GENERAR BUEN CLIMA LABORAL

DESCRIPCIN:
El Clima Laboral puede definirse como la cualidad o
propiedad organizacional percibida por los miembros
de la organizacin, que influye en su comportamiento.
Estas caractersticas pueden ser percibidas, sentidas o
experimentadas por las personas que componen la
organizacin empresarial.
Nombre:
ndice de clima laboral
Formula:
ndice de clima laboral
Tipo de indicador:
Compuesto
Unidad:
Puntaje vigesimal.
Periodicidad:
Mensual
5.6.12.
65
DESARROLLAR COMPETENCIAS DE PERSONAL

DESCRIPCIN:
Mediante este objetivo se lograra tener un personal
altamente calificado es decir que se contara con
evaluaciones y posteriores capacitaciones, respecto a
las habilidades, desempeo, y actitudes.
Nombre:
Promedio ponderado de evaluaciones
Formula:
Promedio ponderado de evaluaciones
Tipo de indicador:
Compuesto
Unidad:
Puntaje vigesimal.
Periodicidad:

Mensual
6.
GESTIN DE RIESGOS Y DE
CAMBIOS
6.1. Objetivos:
6.1.1.
Objetivo General:
El objetivo de esta evaluacin
es proporcionar
elementos estratgicos para una toma de decisiones
mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los
daos ocasionados por los riesgos potenciales y
existentes.
6.1.2.
Objetivo Especficos:
Minimizar los riesgos que generen prdidas en
diferentes reas y/o procesos que se realizan en
la empresa
Determinar
las
medidas
preventivas
y
precautorias ms adecuadas segn el riesgo al
cual est expuesta la empresa.
6.2. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO:

El presente estudio se realiza para identificar los riesgos
existentes y determinar los riesgos potenciales, con la
finalidad de prevenir los daos que puede causar y en el
caso de que no sea suficiente la prevencin, minimizar el
dao que pueda causar. Este estudio, tambin nos ayuda a
jerarquizar los riesgos en cuanto a dao y probabilidad de
ocurrencia. La gestin de riesgos es un estudio que permite
a la empresa enfrentar sus ms grandes amenazas que son
los riesgos, y es necesaria para las empresas.
6.3. GESTIN DE RIESGOS:
6.3.1.
66
RIESGOS:
Como primer paso para la identificacin de riesgos se
hizo una recoleccin de informacin en la empresa
MOTORED S.A. con el fin de conocer su situacin
actual y sea ms fcil identificar cada variable que

pueda ser causante de daos en la toma de decisiones
de dicha empresa.
La identificacin de riesgos es un punto importante
para seguir con el anlisis de los posibles daos que
puedan causar cualquier situacin que involucre a
cada uno de los siguientes puntos:
R1
Riesgos Identificados
Escasez de stock
R2
R3
Personal poco comprometido

Ingreso de nuevos competidores
R4
R5
Ocurrencia de Huelgas
Desorganizacin administrativa
R6
Problemas con los proveedores

Fuente:
Elaboracin propia
Categora de
Riesgos
Riesgos
Tcnicos
Riesgos
Externos
Cdig
o
R1
Personal
poco
competitivo
R3
Ingreso de
nuevos
competidor
es
Ocurrencia
de Huelgas
R5
R6
67
Escasez de
stock
R2
R4
Riesgos
Organizacional
es
Riesgos
Causas
Por falta de
capacidad en
los
estanques
Por falta de
talento
humano en
el mercado
Por el
incremento
de la
demanda
Por la
minera
informal
Desorganiz
Falta de
acin
manual de
administrati
funciones
va
Problemas
Incumplimien
Consecuencia
s
Tener una
demanda
insatisfecha
Un mal servicio
al cliente
Perdida de
nuestra cartera
de clientes
Cierre de
carreteras por
lo tanto
disminucin de
la demanda
Mala gestin de
la empresa
Prdida del

con los
proveedore
s
to de
acuerdos
Fuente: Elaboracin propia
6.3.2.
Elaboracin de la matriz de riesgos

Calificacin
Probabilid
ad
Alto
Medio
Bajo
4
2
1
Dao
Grave
Regular
Leve
Valor esperado de prdida
Probabilid
ad
VEP
Dao
4
2
1
4
16
8
4
2
8
4
2
Valor
Esperado de
Perdida
(VEP)
Muy Alto
68
16
1
4
2
1
respaldo del
proveedor
8
4
1,2
Alto
Moderado
Bajo
Se
procede
la
jerarquizacin
de
los
riesgos
establecidos:
Categora
de Riesgos
Probabili
dad de
Riesgo
Da
o
Nivel de
VE
criticida
P
d
Cdigo
Riesgos
R1
Escasez de
stock
Personal poco
competitivo
Ingreso de
nuevos
competidores
Ocurrencia de
Huelgas
Desorganizaci 4
n
administrativa
Problemas con 1
los proveedores
Riesgos
Tcnicos
R2
Riesgos
Externos
R3
R4
Riesgos
Organizacio
nales
R5
R6
RIESGO
ALTO
RIESGO
MODERA
DO
RIESGO
MODERA
DO
RIESGO
MODERA
DO
RIESGO
ALTO
RIESGO
BAJO
Categor
a de
Cdig
Riesgos
o
Riesgos
Nivel
de
Responsab
Criticid
le
ad
Riesgo
Tcnico
s
R1
69
Escasez de
stock
Alto
Estrategia
de
respuesta
Respuesta al Riesgo
Hacer estudios
de demanda
PREVENTIV para la correcta
A
planificacin de
pedido de
Administrad
combustible
or
Crear una base
PRECAUTO de datos para
RIA
futuras
promociones
S/.
2,000.00
S/. 500.00

Riesgo
Organiz
acional
R4
Desorganiz
acin
administrat
iva
Alto
Gerente
General
Buscar el
trabajo en
equipo e
PREVENTIV interactuacin
A
con el personal
y cumplir con
los objetivos de
la empresa.
Establecer
manual de
funciones y
manual de
procedimientos
para un
PRECAUTO adecuado
desenvolvimien
RIA
to del personal.
Realizar
estudios sobre
la situacin del
entorno de la
empresa.
COSTO TOTAL
S/.
1,000.00
S/.
2,000.00
S/.
1000.00
S/.
6,500.00
7.
Test de robustez
1. OPORTUNIDAD
EL PLAN REPRESENTA REALMENTE UNA VENTAJA
COMPETITIVA SUSTENTABLE EN EL TIEMPO?
Si representa una ventaja competitiva, porque se han
propuesto iniciativas para el logro de cada objetivo y
puesto que estos objetivos que se han propuesto tomando
como base un anlisis exhaustivo de la realidad de la
empresa, su cumplimiento permitir superar las
deficiencias que presenta, fortalecindola para poder
brindar una mejor calidad de servicio, diferencindola y
obteniendo una ventaja sostenible en el tiempo.
70
Personal:

Se lograra contar con personal que posee las
competencias necesarias.
Se mejorar el clima laboral, con lo cual el personal
estar ms comprometido con la empresa, esto por
medio de mejoras en las condiciones de trabajo,
asignacin de remuneraciones
adecuadas
e
incentivos.
Procesos Internos:
Diversificar Productos
Implementar sistema de informacin
Aumentar calidad de servicio
Realizar marketing dirigido
Clientes:
Desarrollar convenios y alianzas con los clientes
Fidelizar clientes
Financiera:
Incrementar Ingresos
Reduce costos
Se incrementar la rentabilidad.
2. VALIDEZ
LAS HIPTESIS SOBRE LAS QUE EST CONSTRUIDO
EL PLAN SON REALISTAS?
S, porque tanto para el diagnstico interno como externo
se trabaj con informacin real, por un lado proporcionada
por la empresa y por otro con informacin externa como
ndices y tazas de acuerdo a la coyuntura nacional e
internacional,
posibles
riesgos
y
competidores,
informacin que fue obtenida por el grupo a partir de
71

diversas fuentes siempre teniendo cuidado de que sta
sea verdica y actualizada.
3. FACTIBILIDAD
TENEMOS LOS RECURSOS FINANCIEROS,
HUMANOS, TIEMPO, SABER HACER Y LA VOLUNTAD
DE XITO NECESARIO?
La gerencia y los dueos de la empresa, son consiente de
las deficiencias que actualmente afectan a la gestin de la
empresa y que impiden su pleno desarrollo y debido a que
la Empresa s cuenta con los Recursos es que estn
dispuestos y tiene la voluntad de hacer esfuerzos
financieros y de tiempo para el logro de los objetivos,
asimismo, los trabajadores estn dispuestos a poner de su
parte en el desarrollo del plan propuesto.
4. COHERENCIA
LOS ELEMENTOS DEL PLAN, SON COHERENTES
ENTRE SI DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO Y LA
RELACIN CON LAS CARACTERSTICAS DEL
ENTORNO?
Efectivamente, las estrategias son coherentes tanto con

las caractersticas internas de la empresa como con las
caractersticas del entorno en el cual esta se desenvuelve,
como grupo nos enfocamos en plantear los objetivos de la
empresa considerando las herramientas utilizadas para la
correcta formulacin de estrategias
5. VULNERABILIDAD
CUALES SON LOS RIESGOS Y FACTORES QUE VAN A
DETERMINAR EL XITO O FRACASO?
72

La gestin de la ejecucin de la estrategia es una
disciplina en s misma y por ende requiere de la
preocupacin y atencin correspondiente.
Los factores de xito son:
- El apoyo de la gerencia de la empresa
- La participacin conjunta de los empleados de la
empresa
- La comunicacin y el cumplimiento del plan en el
tiempo dado.
Los riesgos:
-
Escasez de stock
Personal poco comprometido
Ingreso de nuevos competidores
Ocurrencia de Huelgas
Desorganizacin administrativa
Problemas con los proveedores
6. FLEXIBILIDAD
EN QUE MEDIDA ESTAMOS ATRAPADOS POR
NUESTRAS DECISIONES?
Las iniciativas que se plantean son flexibles lo cual

permitir adaptarse a los cambios que se tiene a lo largo
de todo el proceso.
7. RENTABILIDAD
CUL ES EL ATRACTIVO FINANCIERO REAL DEL
PLAN?
Para conocer el verdadero beneficio que genera el invertir

en el presente BSC se realiz un anlisis costo beneficio,
se trabaj con los ingresos y costos anuales esperados
para el 2014, en base a estos se calcul la utilidad que se
alcanzaran con la implantacin del BSC y los costos de
implementacin del Balance Score Card.
2014
73
2015

BSC
Riesgo
Utilidad
es
104100
6500
867000
173400
B/C
1.56
Bajo este resultado podemos afirmar que el invertir en el

BSC para ESTACIN DE SERVICIOS Y COMERCIALIZADORA
VIRGEN DEL BUEN PASO S.R.L. es rentable.
8.
8.1
SISTEMA DE INTELIGENCIA
ENTORNO:
La estacin de servicios VIRGEN DE BUEN PASO S.R.L. es una empresa

que se dedica a la venta de combustibles lquidos. Incluyendo servicios
complementarios como un minimarket
8.2
PROBLEMTICA
Los actuales escenarios altamente competitivos en que se desenvuelven

las organizaciones han motivado que se haya que establecer nuevas
reglas de monitoreo de la informacin y anticipacin de acciones.
Estos estudios y herramientas han adquirido una creciente importancia
en todo el proceso de toma de decisiones dentro de las entidades,
resultando un factor fundamental de ayuda a la gerencia de las
organizaciones. Y La empresa no est alejada de esta realidad.
Es por esto que se implanta un sistema de inteligencia de la empresa.
Este
sistema
se
entiende
como
un
conjunto
de
procesos
interrelacionados y organizados para hacer una vigilancia estratgica.

Organizando esta estrategia en cuatro ejes:
VIGILANCIA
potenciales)
VIGILANCIA COMERCIAL (clientes, mercados, proveedores)
VIGILANCIA
TECNOLOGICA
(tecnologas
disponibles
emergentes)
74
COMPETITIVA
(para
competidores
actuales
y/o
VIGILANCIA DEL ENTORNO (reglamentaciones, medioambiente)
8.3
PASOS SEGUIDOS
PASO1: DIAGNOSTICO
Se crea un equipo de trabajo formado por el directorio de la empresa. El
cual estar a cargo de este sistema y ser el responsable de todo este
desarrollo.
Esta fase tendr como funcin entender cules son las necesidades de
informacin y obtener un nivel de conocimiento tal sobre el tema que
permita el comienzo del trabajo.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos para cada eje de
necesidades:
A. VIGILANCIA COMERCIAL
1. DEFINICION DE NECESIDADES:
QU BUSCA LA EMPRESA?
Tener un conocimiento apropiado de nuestros clientes y proveedores.
Con el objetivo de:
Orientar la imagen comercial

Identificar nuevos clientes y mercados
Vigilar la imagen que tiene la empresa
CMO SE CONSIGUE?
Con informacin sobre nuestros clientes y proveedores
QUE TIPO DE INFORMACION NOS PERMITE DAR RESPUESTA A ESTA
NECESIDAD?
Actualidad de nuestros clientes

Necesidades de nuestros clientes
Contrataciones
Actualidad de nuestros proveedores
Nuevos productos que ofrecen nuestros proveedores
Estabilidad financiera de nuestros proveedores
2. FUENTES DE INFORMACION
75

DE QUE INFORMACION DISPONE LA EMPRESA INTERNAMENTE?
Libro de reclamaciones
Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa
con los clientes

Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa
con los proveedores

Registros de compras de combustible
DONDE ENCONTRAR LA INFORMACION DE QUE NO DISPONE?

FUENTES DE INFORMACION EXTERNAS
Bsqueda en revistas y en prensa

o Revista ORO NEGRO
Estudios de mercado
Eventos empresariales
o ENCUENTRO DE ASOCIACION DE GRIFOS Y ESTACIONES
DE SERVICIO DEL PERU
Bsquedas de internet
PETROPERU: www.petroperu.com.pe
OSINERMING: www.osinergming.com.pe
INEI: www.inei.com.pe
SUPERINTENTENDIA
DE
MERCADO
DE
VALORES:
www.smv.gob.pe
B. VIGILANCIA COMPETITIVA
1. DEFINICION DE NECESIDADES
Tener un conocimiento apropiado de nuestro mercado con el objetivo
de:
Identificar competidores ms amenazadores

Identificar la aparicin de nuevos competidores
Poner en marcha estrategias comerciales ms eficientes
CMO SE CONSIGUE?
Con informacin sobre nuestros competidores
76

QU TIPO DE INFORMACION NOS PERMITE DAR RESPUESTA A ESTA
NECESIDAD?
Tarifas y precios
Nuevos productos ofrecidos por los competidores
Resultados financieros
Conocimiento de las estrategias de los competidores
Clientes actuales
2. FUENTES DE INFORMACION:
Listado de empresas competidoras
DNDE ENCONTRAR LA INFORMACION DE LA QUE NO DISPONE
Documentacin comercial
Compra de combustibles
o OSINERMING
Informes de Actividad
Bsqueda de Internet
o ASOCIACION DE GRIFOS Y ESTACIONES DE SERVICIO DEL
PERU: www.agesp.com.pe
o SUNARP: www.sunarp.gop.pe
C. VIGILANCIA TECNOLOGICA
Tener un conocimiento apropiado del mercado. Con el objetivo de:
Detectar
combustibles
Vigilar la innovacin de los competidores
Detectar avances tecnolgicos
nuevas
tecnologas
de
sustitucin
los
CMO SE CONSIGUE?
Con informacin sobre el entorno tecnolgico de la empresa
QU TIPO DE INFORMACION NOS PERMITE DAR RESPUESTA A ESTA
NECESIDAD?
77
Evolucin de tecnologas

Procesos de Almacenamiento de los combustibles
La investigacin permanente
DE QU INFORMACIN DISPONE LA EMPRESA INTERNAMENTE?
Listado de tecnologas que emplea (tipo de dispensador,
almacn, etc.)
Suscripciones a revistas relacionadas
UN equipo tcnico con experiencia
DNDE ENCONTRAR LA INFORMACION DE QUE NO DISPONE?

Publicaciones
o Revista ORO NEGRO
o PETROPERU: www.petroperu.com.pe
D. VIGILANCIA DEL ENTORNO

QUE BUSCA LA EMPRESA?
Tener un conocimiento apropiado del entorno. Con el objetivo de:
Orientar su estrategia
Condicionar su futuro
Cmo SE CONSIGUE?
Con
informacin
sobre
nuevas
reglamentaciones,
el
medioambiente, la poltica.
QUE TIPO DE INFORMACION NOS PERMITE DAR RESPUESTA A
ESTA NECESIDAD?
La legislacin y normativa de combustibles
El medio medioambiente y su cuidado
leyes de seguridad
ndices de econmica actual
78
Reglamento de combustibles
Protocolos de seguridad
DONDE ENCONTRAR LA INFORMACION DE QUE NO DISPONE?

Diarios y revistas
o Diario oficial el peruano
o OSINERMING: www.osinergming.com.pe
o INEI: www.inei.com.pe
o MEF: www.mef.gop.pe
o MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS: www.minem.gob.pe
PASO 2: RECOGIDA DE INFORMACION

Una vez identificadas las necesidades de bsqueda e identificadas las
primeras
fuentes
de
informacin,
la
empresa,
apoyndose
del
administrador, pondr en marcha todos los mecanismos apropiados y

necesarios para automatizar la recogida de informacin
Siempre que la informacin lo permite se programan agentes para
recibir a travs de correo electrnico toda la informacin actualizada
PASO3: ANLISIS DE LA INFORMACIN
Se procede al tratamiento de la informacin. EL administrador analiza la
informacin recogida y comprueba la pertinencia y fiabilidad de la
informacin. Se buscan fuentes de informacin distinta para la misma
informacin, a fin de comprobar la veracidad de los datos obtenidos. Se
retiene
la
informacin
que
concuerda
con
las
necesidades
de
informacin planteadas inicialmente

PASO 4: DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN
Segn el grado de utilidad e importancia de la informacin retenida, se
publicarn alertas o se incorporarn la informacin en un boletn de
noticias
Las alertas sern remitidas por correo electrnico al gerente

general y personal interesado de acuerdo a sus requerimientos
79
Los boletines de noticias se publicaran quincenalmente tanto

virtual como fsico en la empresa. Esta es un documento que
recopila y organiza la informacin relevante agrupndola en
secciones y en los que los interesados aportan la valoracin e
interpretacin que hacen de la informacin.

Tambin se elaborarn informes mensuales en los que la
informacin crtica para la empresa se actualiza. Estos informes
sern
presentados
al
gerente
general
administrados y personal interesado para
y debatidos
con
el
orientar la estrategia
planteada
9.
CONCLUSIONES:
Es importante tener un sistema de inteligencia que nos
otorgue informacin que nos permita anticiparnos a
nuestros competidores, para poder tomar mejores
decisiones y realizar mejores estrategias.
Para que BSC sea una herramienta til para la empresa
tiene que estar basada en hiptesis reales de la empresa
que permitan diagnosticar su estado e identificar
oportunidades de mejora
El Balanced Scorecard permite analizar un panorama
grfico de los objetivos y su interrelacin, de tal forma que
puede ser presentada y entendido por expertos y
trabajadores de cualquier nivel jerrquico, analizando las
posibles estrategias y realidades pudiendo as tomar
decisiones.
El sistema de inteligencia se utilizar como una
herramienta para estar actualizados con informacin del
entorno y de la empresa para poder tomar mejores
decisiones.
80
81

BSC Grifo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BSC Grifo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

1.1................................................... NOMBRE DEL PROYECTO:

1.2....................................... JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:

1.3.................................................... OBJETIVOS DE ESTUDIO:

1.3.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO:.............................................8

2.1............................................................. DATOS GENERALES:

2.3..................................... CONSTITUCIN DE LA EMPRESA:

2.5........................................... INSTALACIONES Y PROCESOS

3.3.PARETTO PRODUCTOS: Clculo de la rentabilidad

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

2.8.TIPO DE INDUSTRIA: (PRODUCCIN DE SERVICIOS)

2.9.CICLO DE VIDA DEL SECTOR:.............................20

2.10.CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.......................32

2.11.ANLISIS INTERNO Y EXTERNO:.......................37

2.11.1.ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA:.....................................37

2.14.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:....................48

2.15.MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA:...................50

5. DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD.........................................52

5.3.IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORE CARD..53

5.4.PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD......54

PERSPECTIVA DEL CLIENTE............................................................54

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.........................................54

5.5COMPONENTES DEL BALANCED SCORE CARD......55

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

5.6.FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES

5.6.1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD.............................................56

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

1.1. NOMBRE DEL PROYECTO:

Fig. 1: Vista panormica de la Estacin

1.2. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

para formular estrategias, ayuda a encaminar las

OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ESTUDIO:

2.1. DATOS GENERALES:

Grifos y Estaciones de Servicio

Estacin de Servicios y Comercializadora

Milagros del Carmen Paredes Nieto

Av. Pumacoto Panamericana S/N (Km. 776 de la

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

Venta al por mayor de combustibles

Fig. 2: Ubicacin geogrfica de la Estacin (Ocoa-Arequipa)

2.3. CONSTITUCIN DE LA EMPRESA:

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

Fig. 3: Vista Frontal de la Estacin

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

VENDEDORES DE TIENDA Y OFIC

2.5. INSTALACIONES Y PROCESOS

Estanques subterrneos de almacenamiento de

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

Fig. 4: Instalaciones de la Estacin

Las instalaciones cuentan adems con:

La principal actividad de una estacin de servicio, es la

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

Fig. 5: Recepcin de Combustible

b) Almacenamiento de combustible: dentro

Fig. 6: Proceso de Venta de Combustible

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

PERFIL DEL NEGOCIO

La Estacin de servicios y comercializadora Virgen del

Planeamiento Estratgico Estacin de Servicios

(7.8%V), a su vez el Alcohol Carburante contiene 97 a