You are on page 1of 80

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

CONSEILS, ANALYSES ET TUDES DE CAS DES EXPERTS DE PRAMEX INTERNATIONAL

PROPOS
DE PRAMEX
INTERNATIONAL
Issu du rseau des Banques Populaires,
premier groupe bancaire des PME en France,
Pramex International, filiale de BPCE International
et Outre-mer, est le leader franais du conseil
en implantation internationale ddi aux
entreprises de tailles moyenne et intermdiaire,
numro 1 en gestion de filiales trangres.
Depuis 1975, pour conseiller et accompagner
les dirigeants dentreprises dans leur projet
dinternationalisation, Pramex International
sappuie sur deux piliers forts:
un rseau intgr de 15 bureaux
couverture mondiale compos de plus
de 100 consultants multiculturels,
des commerciaux en France, proches des
entreprises, qui bnficient de la connaissance
des tissus conomiques rgionaux transmise
par le rseau des Banques Populaires.
Les professionnels de Pramex International
sappuient sur un savoir-faire unique proposant
des solutions chaque phase dun dveloppement
international, depuis la dfinition de la stratgie
jusqu sa mise en uvre oprationnelle
et ce, dans la dure, cl de la russite.
Plus dinformations sur: www.pramex.com

UN GUIDE
CL EN MAIN

Pour autant, simplanter dans un pays tranger nest pas


chose facile et comporte certains risques. Cette solution nest
que trop rarement saisie par les chefs dentreprise qui se
dcouragent devant le poids de certains obstacles administratifs ou incertitudes juridiques, quune langue et culture diffrentes alourdissent sensiblement. Simplanter ltranger,
cest aussi arbitrer: dcider du pays dimplantation, choisir la
structure juridique de lentreprise, trancher sur le rachat ventuel dun partenaire local ainsi que sur une possible ouverture
du capital pour financer une telle opration.
Pramex International va tenter dapporter des rponses aux
questions que les 1000 entreprises quil accompagne chaque
anne dans leurs projets dimplantation linternational se
sont un jour poses. Notre cabinet souhaite aujourdhui faire
partager son expertise aux dirigeants de PME et ETI* nationales
qui nont pas encore franchi le pas, afin de les aider rflchir
sur lavenir de leur entreprise.

Il apporte galement son clairage, pour


les principales conomies mondiales, sur le
mode dimplantation privilgier en fonction
de la stratgie de lentreprise ainsi quune
possible feuille de route suivre lors des
100premiers jours de limplantation.
Ce guide, cest un regard objectif tant
sur les avantages que sur les difficults associes des
destinations aussi varies que les tats-Unis, la Chine,
lInde, le Brsil, lAllemagne, lEspagne, la Pologne ou le
Maghreb, afin de prparer au mieux un projet dimplantation.
Des analyses sectorielles tmoigneront de ladaptation ncessaire des stratgies de dploiement international la structure du march dans lequel les entreprises voluent. Des cas
tirs de laccompagnement de nos clients viendront illustrer
chacune de ces tudes.
Plus quun panorama sur les opportunits offertes par une
implantation ltranger, cet ouvrage, que nous avons voulu synthtique et lisible par tous, constitue donc un vritable
guide cl en main pour aider lentreprise dfinir la stratgie dinternationalisation la mieux adapte son profil et
ses objectifs.

AVANT-PROPOS

Lexportation traditionnelle est dpasse par


le dploiement de groupes multinationaux sur
les cinq continents, contrlant ainsi leur activit, depuis le sourcing jusqu la vente
au consommateur final. Les avantages
dune telle stratgie sont nombreux et nous
y reviendrons mme pour les plus petites
structures.

Grce aux contributions de nos experts, cet


ouvrage renseigne sur les avantages comparatifs de la croissance organique par la cration dune filiale ou de la croissance externe
par lacquisition dune socit trangre.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Dans lconomie globalise actuelle, la prsence directe ltranger est une opportunit offerte aux entreprises franaises pour
dfendre leur savoir-faire et gagner, dans cette
comptition mondiale, des parts de march.

Nous vous souhaitons une bonne lecture.

LE MOT DU PRSIDENT
STEVE GENTILI

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

LA PAROLE AU PRSIDENT ET AUX DIRECTEURS GNRAUX

VICE-PRSIDENT DU GROUPE BPCE, PRSIDENT DE PRAMEX INTERNATIONAL

Le groupe BPCE, en lanant son projet dentreprise


GRANDIR AUTREMENT , a souhait dmontrer
quun groupe bancaire franais pouvait rsolument
tre au service de ses clients et galement les aider
prosprer de manire diffrente.
Le dveloppement international est, sans conteste,
une source importante de croissance et le
groupe BPCE a dans son ADN cette volont daccompagner en France et dans le monde entier ses clients
entreprises.
Tout dabord Natixis, avec ses 16 000 collaborateurs prsents dans 37 pays, propose des solutions de Banque de
Financement et dInvestissement des clientles franaise
et internationale.
Les banques du groupe BPCE se sont galement positionnes linternational pour pouvoir accompagner leurs clients
dans cette volont de recherche de dbouchs ltranger.

Ensuite, BPCE IOM (International et Outre-mer),


structure holding du Groupe, sest install sur le
continent africain avec, pour ambition, de devenir un
grand acteur bancaire de ce continent.
Ce panorama ne pourrait tre complet sans voquer Pramex International qui, depuis plus de
30 ans, conseille et accompagne les PME et ETI
(Entreprises de Taille Intermdiaire) franaises dans
leur souhait dimplantation.
Cette structure, unique dans le paysage bancaire franais,
propose des solutions cls en mains permettant de simplanter linternational en toute scurit.
Je tiens donc saluer le travail de Pramex International qui,
dans cette brochure, expose des informations essentielles
pour se lancer dans laventure si particulire et pourtant si
riche, celle de crotre dans des environnements trs loigns
des ntres.

LINTERNATIONAL
AU CUR DU GROUPE BPCE
P H I L I P P E G A R S U A U LT

Louvrage collectif publi aujourdhui par Pramex International


est donc particulirement important, car il permet de mettre
en perspective cette problmatique de dveloppement international en fonction des pays de destination, des approches
cration ou acquisition et des stratgies retenues.
Cette dmarche sinscrit totalement dans la stratgie du
Groupe BPCE, grandir autrement . Notre groupe a en
effet pris loption de dvelopper, dici 2017, sa propre

implantation internationale dans le domaine de


la banque de dtail. Dj prsent dans neuf pays
dAfrique, le Groupe BPCE a dcid de se renforcer
sur ce continent, qui a rejoint et mme dpass lAsie
et lAmrique Latine en termes de performances
conomiques.
Lobjectif est de pouvoir accompagner les entreprises franaises dans leur croissance. En dveloppant lexpertise locale dans les pays o nous sommes
implants, nous pouvons offrir la fois les services dune
banque de proximit et les garanties de solidit et de qualit
du deuxime groupe bancaire franais. Les prestations de ce
rseau bancaire sont le complment naturel linternational de lactivit entreprises des deux grands rseaux
mtropolitains, Banque Populaire et Caisse dEpargne, et de
Natixis.
Cest ainsi que notre rseau en Afrique, et galement dans le
reste du monde, aide les entreprises , elles aussi, grandir
autrement .

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Pramex International a t lun des tout premiers


acteurs conomiques souligner, il y a maintenant
prs de dix ans, le rle essentiel de limplantation
internationale dans le dveloppement des entreprises franaises. Alors que les acteurs conomiques
et notamment les Pouvoirs Publics raisonnaient
uniquement en termes dexportations et de dlocalisations, notre cabinet de conseil aura jou un rle
primordial en mettant en avant le caractre fondamentalement positif de limplantation internationale dans le
dveloppement de la France, y compris en ce qui concerne
lemploi.

LA PAROLE AU PRSIDENT ET AUX DIRECTEURS GNRAUX

DIRECTEUR GNRAL DE BPCE INTERNATIONAL ET OUTRE-MER

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

LA PAROLE AU PRSIDENT ET AUX DIRECTEURS GNRAUX

LINTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES:


UN ENJEU MAJEUR POUR NOTRE CONOMIE

ANDR LENQUETTE
DIRECTEUR GNRAL DE PRAMEX INTERNATIONAL

Dans le contexte conomique actuel o la croissance


est relativement faible en France, la ncessit pour
les entreprises daller chercher la croissance linternational se fait de plus en plus prgnante. En effet, il
faut bien reconnatre que le chef dentreprise se doit
de rflchir un plan de conqute linternational
sil veut dvelopper son entreprise.
Cette dmarche va lui permettre de trouver de
nouveaux dbouchs commerciaux dans de nouveaux
pays, de laider structurer la stratgie de son entreprise,
de rflchir lavantage concurrentiel de ses produits ou
services et donc, tout simplement, dinnover.
Ainsi, les socits doivent en permanence se rinventer et trouver des ides pour pntrer de nouveaux marchs. Dans une conomie mondiale, linnovation reste un vrai
ressort pour contrer la crise, se dvelopper et prserver des
marges dont on sait quelles demeurent, en France, parmi les
plus faibles dEurope (29,4% en 2014 selon lInsee).

Au-del de ce facteur innovation, les bnfices


de linternationalisation sont nombreux et ont t
souligns par notre conomiste Chercheur, en lien
avec France Stratgie (ex-CAS) dans ses travaux
consultables dans la rubrique Actualits de
notre site internet www.pramex.com:
augmentation de 13% du chiffre daffaires
(par rapport au panel de socits non implantes
linternational),
augmentation de 30% de la valeur ajoute,
augmentation de 8% de leffectif.
Selon nos calculs, si toutes les entreprises qui ont la capacit de simplanter linternational le faisaient, cest un
gisement de 50000 emplois qui serait cr! lheure o
les Pouvoirs Publics cherchent des solutions pour acclrer la croissance et diminuer le chmage, il y a l un enjeu
majeur pour notre conomie. Il est donc urgent dinciter
les entreprises simplanter linternational.

Face ce constat, et conscient de limportance que


revt linternational, le Groupe Banque Populaire sest
donn les moyens dlargir son rseau pour servir les
besoins de ses clients. Il a notamment ax son action
sur le dveloppement des entreprises sur les marchs
trangers avec laide des quipes de BPCE International
et Outre-mer (BPCE IOM), structure de pilotage des
participations du Groupe BPCE linternational et en
Outre-mer franais.

Cest dans cet esprit que nous avons conu cet ouvrage
afin de donner aux chefs dentreprises des lments
dinformations cls et synthtiques sur la manire de
se dvelopper linternational, notamment dans les
principales conomies mondiales, afin de rendre plus
lisible cette tape (et cette aventure !) de la vie dune
entreprise.

Le Groupe dispose galement de relais efficaces dans


le traitement des flux internationaux et des oprations

Je ne peux que vous encourager


oser linternational !

LA PAROLE AU PRSIDENT ET AUX DIRECTEURS GNRAUX

transfrontalires, complment indispensable loffre


Pramex. Les experts de Pramex International travaillent
en troite collaboration avec les banques du Groupe
de faon ce que loffre propose aux entreprises soit
la plus complte possible, permettant ainsi aux chefs
dentreprise denvisager le dveloppement international
de manire sereine.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Lide courante quune implantation dans un pays dtruit


de lemploi en France est tout simplement fausse.
Certes, lors dune telle opration, une partie de leffectif
est rduite au sein dune entreprise mais une plus
grande partie est recre avec des emplois mieux
rmunrs (+9% pour les ouvriers et +13% pour les
cadres) et mieux qualifis.

FRANCFORT

VARSOVIE
LONDRES
PARIS

MILAN

MADRID
NEW YORK

CASABLANCA

ISTAMBUL

TUNIS

SHANGHAI
HONG KONG

MUMBAI

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

SOMMAIRE

3
RIO DE JANEIRO
SAO PAULO

TATS-UNIS:

CHINE:

BRSIL:

EUROPE:

ALLEMAGNE:

POLOGNE:

MAGHREB:

QUELLE APPROCHE

COMMENT BIEN

SIMPLANTER

QUELLE APPROCHE

QUELLE PLACE

CRATION DE FILIALE

EXPORTER

PRIVILGIER?

CHOISIR SON

COMME SOLUTION

POUR CE MARCH

POUR LES PME

OU ACQUISITION?

OU SIMPLANTER?

INVESTISSEMENT

DENTRE SUR

DOMESTIQUE

FRANAISES?

DIRECT?

LE MARCH?

HTROGNE?

page 32

page 36

page 40

page 48

page 52

page 28

page 44

SOMMAIRE

SIMPLANTER
LTRANGER
Un guide cl en main . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La parole au Prsident
et aux Directeurs Gnraux . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Les entreprises franaises sauves
par linternational . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Linternational, a vous concerne aussi! . . . . 11
PANORAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Typologie des PME et ETI
franaises internationales . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Croissance externe linternational:
pourquoi pas vous? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

En quoi les 100 premiers jours


de limplantation sont-ils
stratgiques? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
PROBLMATIQUES
PAR PAYS/ZONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
tats-unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Chine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Brsil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

DEUX SECTEURS
EMBLMATIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Exportation des vins franais:
limplantation ltranger,
facteur de russite commerciale . . . . . . . . . . . 58
Les additifs alimentaires naturels,
un succs la franaise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Pologne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

FOCUS PAYS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

SOMMAIRE

Croissance organique internationale:


pourquoi opter pour la cration
dune filiale? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

9
Les astrisques (*) renvoient vers le glossaire
Par convention: M = Million et Md = Milliard

LES ENTREPRISES FRANAISES


SAUVES PAR LINTERNATIONAL
M A R C T O U AT I

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

LES ENTREPRISES FRANAISES SAUVES PAR LINTERNATIONAL

PRSIDENT DU CABINET ACDEFI

10

Ce nest malheureusement pas une surprise: lconomie franaise ne parvient plus gnrer une croissance
forte. Depuis 2008, la progression annuelle moyenne
de son PIB nest que de 0,3%. Dans ce contexte, si
nos PME et nos ETI restent franco-franaises, elles
sont condamnes latonie, voire la disparition.
Pour viter de sombrer, elles doivent constamment
mettre en place des stratgies offensives sur trois
fronts:
dvelopper des niches sur des produits et des services sur
lesquels elles disposent dun savoir-faire;
augmenter les efforts en termes de recherche-dveloppement;
favoriser un rayonnement linternational.
Compte tenu dune croissance mondiale forte (3,3% par an
depuis trente ans et environ 3,5% jusquen 2016), le dveloppement international constitue mme une chance exceptionnelle pour les entreprises franaises.
Il sagit galement dun enjeu national, puisque, depuis une
dizaine dannes, la France accumule les dficits commerciaux tandis que lAllemagne multiplie ses excdents. En 2014,
lAllemagne a dgag un excdent commercial de lordre de
220Md ; la France, quant elle, enregistrait un dficit suprieur 65Md. Un tel cart de performances (soit 285Md)
est tout simplement historique.
Les raisons de cette diffrence sont structurelles: bonne
diversification gographique des exportations allemandes
davantage tournes vers les pays en forte croissance, versus
des exportations franaises trop focalises sur la zone euro
qui est la lanterne rouge de la croissance mondiale depuis
dix ans.

Paralllement, la spcialisation sectorielle des exportations franaises pche par la faible part des biens
dquipement et machines-outils (seulement 22%
du total, contre plus de 50% pour les exportations
allemandes) et la sous-reprsentation des produits
de haute technologie.
Fort heureusement, les biens agroalimentaires et
les produits de luxe permettent de limiter la casse.
Toujours est-il que, depuis 2011, le montant annuel des
exportations allemandes avoisine les 1100Md, contre environ 435 milliards pour les exportations franaises. Un foss
incroyable de 152%, alors que la diffrence entre le PIB
allemand et celui de la France nest que de 35%.
Il est donc indispensable que notre pays engage enfin sa
modernisation conomique (avec notamment moins dimpts,
un cot du travail moins lev et moins de dpenses publiques).
Paralllement, pour rester vivantes et dynamiques, nos entreprises doivent mettre en uvre des stratgies anticrise, en
particulier en se dveloppant linternational.
Ne loublions jamais: les crises sont toujours des opportunits.
Il suffit de savoir les saisir.
Les produits franais ont encore une excellente image
ltranger, profitons-en!

Auteur du best-seller Le dictionnaire terrifiant de la dette


ditions du Moment, 2013 (ISBN 2354172001)
et de Gurir la France, la thrapie de choc
ditions du Moment, 2015 (ISBN: 9782354173432)

LINTERNATIONAL,
A VOUS CONCERNE AUSSI!
PHILIPPE DUBOIS

corruption, bureaucratie, etc.),


risques de rputation (ex: dprciation de limage de marque,
mauvais services consommateurs, etc.) et risques de march (ex : mauvaise estimation
de la demande, inadaptation la
culture locale, etc.). A contrario,
linternational peut galement
tre un garant contre le risque. La diversification gographique permet de
limiter limpact des chocs conjoncturels
locaux (ex: rcession en France).
Linternationalisation sinscrit donc dans
une logique de gestion active des
risques. En connaissant son propre apptit au risque, une PME/ETI pourra ensuite
mettre en uvre sa stratgie dinternationalisation de faon adapte.

qui pourrait soutenir mon internationalisation?


l Quoi? Ce que ma socit vend
et la faon dont elle le vend justifient-ils une prsence ltranger ? Beaucoup dexportateurs
sont orients produit : ils
vendent linternational ce qui
marche bien sur le march
domestique, dlguant le marketing
leurs intermdiaires. Les entreprises
qui simplantent sont plutt orientes
client et cherchent coller la
demande locale grce une chane de
valeur intgre. Les Born Global sont
des socits dont lactivit (internet par
exemple) justifie une prsence internationale ds le dbut. Dans laquelle de ces
catgories mon entreprise se situe-t-elle?

Nanmoins, si sinternationaliser tait


chose facile, toutes les entreprises en
ayant la capacit et la volont auraient
franchi le pas depuis longtemps.
Linternational nest pas sans risque!
Pour autant, les risques lis aux investissements directs ltranger ne
reprsentent pas un rel obstacle pour
investir linternational, si la socit est
en mesure de les identifier: risques financiers (ex: survalorisation dune cible,
investissement trop lev, etc.), risques
dinfrastructure (ex : difficult de recrutement, mauvaise formation de la mainduvre locale, etc.), risques pays (ex :

Simplanter nest donc pas mission impossible. La seule rgle dor qui sapplique en
la matire, quel que soit le mode dentre
sur un march vis, est de prparer son
internationalisation. Les grands groupes le
font, pourquoi pas les PME/ETI?

Cest ensuite sinscrire dans un contexte:


l Pourquoi ? Ai-je un fonds au capital de
ma socit qui me pousse minternationaliser? Vais-je ltranger parce que mes
concurrents y sont, parce que mon plus
important client my attend, pour raliser
des conomies de cots ou pour gagner
de nouvelles parts de march? Mon entreprise doit-elle avoir une taille critique pour
sinternationaliser, et si oui, laquelle ? La
croissance attendue est-elle un moteur
suffisant pour investir et prenniser
lactivit?
l Quand ? Mon entreprise est-elle prte
sinternationaliser en fonction de ses

Prparer son internationalisation, cest


dabord se connatre:
l Qui? En tant que dirigeant, ai-je une
culture internationale? Suis-je plutt
opportuniste ou stratge? Mes collaborateurs me suivent-ils? Ma socit a-t-elle
dj une exprience linternational?
Ma socit est-elle la filiale dun groupe

perspectives et de sa capacit? Certaines


entreprises sont un stade passif (pas
de focus linternational), les unes sont
simplement ractives face aux demandes
ponctuelles, les autres ont une attitude
exprimentale (elles commencent se
structurer autour de lexport), celles qui
sont aux stades les plus avancs tant
proactives (conqute de marchs extrieurs) voire engages (le march domestique est un march comme un autre).
l O ? Quels sont les critres de choix
des pays viss (services, quotas/tarifs
limport, rglementation, fiscalit, maturit ou croissance de la demande, mainduvre, infrastructures, etc.) ? Quel est
lenvironnement des affaires des pays
viss et o se situent-ils dans le classement annuel de la Banque Mondiale Ease
of Doing Business?
Cest enfin prendre des risques calculs:
l Comment? Quel est le degr dimplication recherch par mon entreprise ? Plus
de contrle des oprations locales ncessite davantage de risques prendre. Doisje exporter (moins engageant, rversible)
ou mimplanter (plus risqu, mais payant
sur le long terme)? Quel mode dimplantation choisir (JV, filiale, acquisition)?

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Depuis quelques annes, la contribution


positive des investissements trangers
redresse le dficit de la balance commerciale de la France(1). titre dexemple, en
2011, la diffrence entre les exports et les
imports de biens et services reprsentait un solde de - 49,3 Md, alors que le
solde net des investissements directs de
la France ltranger atteignait + 14Md.
Au premier semestre 2014, ce dernier affichait dj un excdent de 10,2Md.
Par ailleurs, lINSEE a rvl dans une
tude(2) en 2011 que le chiffre daffaires
ralis par les filiales trangres des
socits franaises reprsentait le double
des exportations de la France en valeur
(1172,2 Md contre 585,5 Md) ou la
moiti du chiffre daffaires global des
entreprises franaises!

LINTERNATIONAL, A VOUS CONCERNE AUSSI!

DIRECTEUR COMMERCIAL ET MARKETING DE PRAMEX INTERNATIONAL

(1) Banque de France (2013)


Rapport annuel, Balance des paiements
et positions extrieures de la France;
(2) INSEE (2011) Enqute OFATS*

11

DES MOTIFS POUR TOUTES LES STRATGIES

LINTERNATIONAL, A VOUS CONCERNE AUSSI!

GAINS DE PARTS
DE MARCH

2
RDUCTION
DES COTS

3
DIVERSIFICATION
ET OPTIMISATION
DES RISQUES

CHOISIR SON DEGR DINTERNATIONALISATION

Dfinition

l Exploiter les opportunits offertes par de nouveaux


marchs porteurs.
l Linvestissement direct ltranger se fait bien
souvent vers des pays dvelopps et dsormais
de plus en plus vers les pays mergents.
EXPORTATION

Cot limit
Peu dengagements

Pas de prsence
locale
Contrle faible
Barrires
douanires

PARTENARIATS

Une entreprise locale


dtient un contrat
de sous-traitance*,
un accord de licence
ou une franchise

Flexibilit
Rapidit
Partage du risque

Contrle difficile
Difficult trouver
un partenaire

CROISSANCE
ORGANIQUE

Cration de structure
en propre ex nihilo
ou greenfield

Autonomie
Cots contrls
Continuit du
processus

Progression lente
ROI* incertain
Gestion complique

CROISSANCE
EXTERNE

Par lacquisition ou
la fusion avec une
entreprise locale

Rapidit
Taille critique
Connaissance
du march

Ciblage
Difficults
dexcution et
de coordination

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

12

RGLEMENTATIONS
ET FISCALIT PLUS
AVANTAGEUSES

l Il sagit de connatre les diffrences internationales


en termes de rglementations, impts et taxes.

Source: Pramex International (2014) Formation AFIC LInternational: les cls de la russite, D.Daccaret-Pinzas

Inconvnients

Vente ltranger
de biens ou
services en direct
ou via une structure
de distribution
intermdiaire

l Rduire le cot de la main-duvre.


l Rduire les cots de distribution, de douanes.
l Accder moindre cot aux matires premires
et autres ressources.

lE
 xploiter le savoir-faire et les avantages spcifiques
de lentreprise dans chaque pays.
l La diversification permet une rduction des risques
pays, march, etc.

Avantages

PANORAMA

TYPOLOGIE DES PME ET ETI


FRANAISES
INTERNATIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CROISSANCE EXTERNE
LINTERNATIONAL:
POURQUOI PAS VOUS? . . . . . . . . . . . 18
CROISSANCE ORGANIQUE
INTERNATIONALE: POURQUOI
OPTER POUR LA CRATION
DUNE FILIALE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
EN QUOI LES 100 PREMIERS
JOURS DE LIMPLANTATION
SONT-ILS STRATGIQUES? . . . . . . . . 22

REPRES

TYPOLOGIE
DES PME ET ETI FRANAISES
INTERNATIONALES

Charlie JOYEZ

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PANORAMA

conomiste Chercheur
Pramex International
charlie.joyez@pramex.com

14

Doctorant en Sciences
conomiques
lUniversit ParisDauphine et titulaire
dun Master Recherche,
CharlieJoyez est intgr
au sein de Pramex
International dans le
cadre dune convention
CIFRE mise en place
depuis 2008 avec le
Laboratoire dconomie
de Dauphine.
Ses recherches portent
sur les stratgies
dinternationalisation
des PME et ETI
franaises et sinscrivent
la suite des travaux
prcdemment mens
par Alexandre Gazaniol
relatifs aux impacts
du dveloppement
international des
entreprises franaises
sur leurs performances.

DE QUOI PARLE-T-ON?

Linternationalisation nest pas


uniquement rserve aux grands
groupes multinationaux. Les PME
et ETI* sont concernes au premier plan par la mondialisation
de lconomie.
Aussi surprenant que cela puisse
paratre, les PME et ETI reprsentent 95
% des groupes
franais internationaliss
(dtenant au moins une filiale
hors de France) avec prs de
2500 entreprises concernes
en 2010 (INSEE, 2011). Ces
groupes possdent plus de la
moiti des 31000 filiales dentreprises franaises ltranger.
lParmi les 134000 PME de
plus de 10salaris enregistres
en 2010, 2% possdaient une
filiale ltranger et ce taux
atteint 33% pour les ETI. Plus
engageant que les exportations,
le recours aux Investissements
Directs ltranger* est aussi
plus rare.
Pourtant, limplantation ltranger permet une plus grande
pntration des marchs locaux

puisquon observe, en 2011, que


les ventes directes des filiales
trangres des PME franaises
reprsentaient 25% de leur
chiffre daffaires total domestique alors que les exportations
des PME seulement exportatrices comptaient pour 20%
(INSEE, 2011).
lLes PME et ETI internationalises sont gnralement les plus
grandes entreprises de leurs
catgories, celles-ci bnficiant
plus facilement des ressources
financires et humaines ncessaires un investissement direct
tranger puis la gestion dune
activit internationalise.
l Gographiquement, elles sont
concentres en le-de-France
( 45%). On les retrouve, dans
une moindre mesure, dans les
rgions frontalires que sont
Rhne-Alpes (12%), ProvenceAlpes-Cte dAzur (5%) et NordPas-de-Calais (4%). Ces quatre
rgions sur 22 en France
mtropolitaine hbergent les
deux tiers des PME et ETI internationalises.

LA RECHERCHE CONOMIQUE
DE PRAMEX INTERNATIONAL
2008

2009 - 2015

Mise en place du
partenariat avec le
Laboratoire dconomie
de Dauphine
(LEDa, Universit
Paris-Dauphine).

Publication rgulire
de nouvelles tudes.

2009
Embauche du premier
doctorant en convention
CIFRE avec lUniversit
Paris-Dauphine.

2010
Contribution au rapport
Investissement Direct
tranger et performances
des entreprises du
Conseil dAnalyse
conomique (CAE)*.

2013
Prix de thse
de la fondation
Dauphine remis
AlexandreGazaniol
pour ses recherches
menes chez
Pramex International.

2014
Deuxime contrat CIFRE
conclu entre Pramex
International et le LEDa.

Fvrier 2015
Contribution
au 10me Rapport
sur lvolution des
PME - dition 2014
de Bpifrance Le Lab
(focus sur limplantation
internationale des
PME franaises).

RPARTITION DES
MULTINATIONALES
FRANAISES

53%
PME

42%
ETI

5%

l Le secteur industriel reste le


principal pourvoyeur de petites
multinationales* (PME ou ETI),
regroupant 43
% des PME et
49% des ETI implantes ltranger. Plus prcisment, la mtallurgie ainsi que la fabrication de
machines-quipement et de produits en plastique comptent pour
18% des PME internationalises.
Les entreprises de services ne
reprsentent quun cinquime
des PME implantes ltranger
avec, en tte, le secteur du commerce de gros (16,5%).

RPARTITION MONDIALE
DES FILIALES DE PME FRANAISES

GE*

PME

39%
GE

Source: Enqute Lifi (2010),


calcul de lauteur

42%
ETI

Les PME et ETI franaises adaptent


leurs stratgies dimplantation
leurs contraintes spcifiques.
Compares aux grands groupes,
elles disposent dune plus faible
capacit dinvestissement et bnficient dune moindre exprience
linternational. Cest pourquoi, afin
de limiter les cots mais surtout
les risques associs un tablissement hors du territoire national, elles ont davantage recours
aux joint-ventures*. De mme,
la volont de limiter tant les cots
de transactions entre lentreprise
mre et sa filiale trangre que lincertitude lie linternationalisation

PANORAMA

19%

Source: Lifi (2010)

les poussent choisir des pays


limitrophes ou proches gographiquement et culturellement de
la France (cf. carte ci-dessus).
lCette retenue dans limplantation ltranger empche les
PME de rivaliser compltement
avec les stratgies des grands

1%

3%

5%

10%

groupes qui nhsitent pas


simplanter dans des pays mergents, profitant alors de prcieux
relais de croissance quand la zone
euro stagne.
l De mme, une autonomie restreinte limite la coordination entre
les entits du groupe et peut tre

lorigine de conflits managriaux. Dans ce contexte, Pramex


International sest intress aux
outils qui permettent ces PME
de saffranchir de ces contraintes
et dlargir leur stratgie dinternationalisation vers des implantations plus autonomes et plus
lointaines.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

RPARTITION DES FILIALES


LTRANGER

LINTERNATIONALISATION
PRUDENTE DES PME ET ETI:
PRFRENCE POUR
LES PAYS DVELOPPS
ET LES PARTENARIATS

15

Les oprations de capital-investissement


dynamisent les stratgies dinternationalisation
des PME et favorisent les stratgies les plus
audacieuses.

l Plus de 10 % des filiales de


PME franaises sont localiss
aux tats-Unis, contre 5 10 %
en Espagne, 3 5 % en Chine,
moins de 3 % au Brsil et moins
de 1 % en Australie.

IMPACT DES OUVERTURES DE CAPITAL DES PME


SUR LEUR STRATGIE INTERNATIONALE (en %)

LE CAPITAL-INVESTISSEMENT:
UN ACCLRATEUR
VERS LINTERNATIONAL

90
85

86,81
83,32

80

80,41

75
70
65

PANORAMA

59,67

58,73

60
55

49,02
49,23

50

44,54

45

43,83

40

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Taux de contrle
moyen

16

Part des filiales


contrles 100 %

Part des filiales


hors UE

GE: grandes entreprises


PME: moyenne des PME
PME fonds: PME ayant ouvert leur capital des fonds dinvestissements
Source: Pramex International (2013)

PART DES JV*


DANS LES OUVERTURES
DE FILIALES

PART DES PAYS


FRONTALIERS DANS
LES OUVERTURES
DE FILIALES

PME & ETI

44,1 %

38,8 %

GRANDES
ENTREPRISES

39,3 %

23 %

Source: Pramex International (2014)

Il existe une diffrence fondamentale de comportement entre


les PME internationalises selon
leur structure capitalistique. Les
PME ayant procd des leves
de fonds adoptent des comportements plus proches des
grandes entreprises en termes
dautonomie et dloignement.
Les PME ayant ouvert leur capital
des socits de capital-investissement adoptent mme des stratgies plus audacieuses que celles
des grands groupes. Deux raisons
cela:
l Premirement, bnficier de
partenaires aux grandes capacits dinvestissements desserre
la contrainte financire des PME
pour investir ltranger.
l Deuximement, ces partenaires
apportent galement leur exprience daffaires ltranger voire
les introduisent dans leurs
rseaux de relations dans un
pays donn, rassurant la PME sur

la viabilit de son implantation


et lui ouvrant alors la porte de
nouveaux marchs quelle jugeait
jusqualors hors de porte.
l Les oprations de capital-investissement dynamisent donc les
stratgies dinternationalisation
des PME et favorisent les plus
audacieuses. On peut noter un
schma graduel de limplantation des PME qui tendent
par elles-mmes favoriser,
au fil du temps, des implantations plus lointaines et autonomes. Ainsi, si les premires
filiales ouvertes sont 56 % des
joint-ventures, elles ne le sont
plus qu 47 % en moyenne pour
les autres (Pramex International,
2014). Afin de faire gagner un
temps prcieux aux PME et
ETI qui souhaitent simplanter
ltranger, un accompagnement adquat est ncessaire,
non seulement sur le plan financier, mais aussi sur lenvironnement du pays ainsi que sur la
capacit grer une filiale trangre.

minoritaire, Pramex International


sest pench sur la ralit des
impacts, en France, des implantations ltranger, notamment dans le cas des primoinvestisseurs* ltranger (dont
66 % sont des PME).
Emploi / Salaires
loppos de ces prjugs ngatifs, limplantation ltranger est
un facteur de dveloppement pour
lentreprise, bnfique pour lemploi et les salaires. Les entreprises
procdant des investissements
ltranger versent des salaires
plus levs leurs salaris, quel
que soit leur niveau de qualification (cf. graphique des salaires
plus levs ). Il existe galement

VOLUTION DU NOMBRE
DE SALARIS
290
280
270
260
250

LIMPLANTATION:
UN FACTEUR
DE DVELOPPEMENT
DE LENTREPRISE

Limplantation ltranger est trop


souvent rduite aux seules dlocalisations. Sans nier ce phnomne

240
230
220
210
200
T-1

T+1

T+2

primo investisseurs
firmes domestiques
Source: Pramex International (2010)

T+3

95%

cest la part des multinationales


franaises, dont les PME et ETI,
qui exportaient vers une
destination avant de sy
implanter. 73 % procdaient
des importations (Gazaniol,
2014). Limplantation sinscrit
donc comme lultime tape du
dveloppement international.

Chiffres daffaires
Le total des ventes ralises en
France par les primo-investisseurs ltranger augmente en
moyenne de 13% sur 3 ans et
du double si on additionne celles
ralises par la filiale trangre.

25%

cest la part moyenne du chiffre


daffaires ralis par les ventes
directes des filiales trangres
dans le chiffre daffaires
domestique des PME franaises
(INSEE (2010) OFATS* et LiFi*).

105

110

115

d) dans les deux ans. De plus,


une entreprise non innovante a
deux fois plus de chance de raliser sa premire innovation aprs
stre implante quen restant
domestique.

120

Ouvriers
Employs
Cadres
Chefs
dentreprises
Diffrentiel de salaires entre PME et ETI
domestiques et internationales
pour des salaris identiques.
Base 100: salaire moyen vers par les
firmes domestiques.
Source: Pramex International (2012)

BIBLIOGRAPHIE

COMMISSION
EUROPENNE
Internationalization
of European SMEs.
Final Report, 2010.

CNUCED
World Investment Report,
2014.

RETENIR

Les analyses de la variation du


niveau dactivit, des effectifs,
des rmunrations et de linnovation la suite dune implantation
ltranger, notamment pour les
PME, dmontrent que, loin de
rduire lactivit domestique,
limplantation ltranger cre
de la valeur en France.

POUR ALLER PLUS LOIN

DES SALAIRES PLUS LEVS


100

Innovation
travers limplantation internationale, lentreprise sinscrit
dans des chanes de valeurs
mondiales et densifie ainsi ses
changes avec de multiples partenaires. Le dveloppement de
son rseau permet lacquisition,
par la maison mre, de nouvelles
connaissances et encourage les
cooprations et, par consquent,
les innovations. De mme, son
insertion au sein du commerce
mondial renforce la pression
concurrentielle et maintient une
plus forte incitation innover. De
fait, simplanter augmente de
11 points la probabilit pour
une PME de raliser une innovation de produit (ou de proc-

Gazaniol, A. - Simplanter ltranger: un atout pour raliser sa premire innovation.


Pramex International, en partenariat avec le Centre dAnalyse Stratgique, 2010.
Gazaniol, A. - Limplantation ltranger cre de la valeur en France.
Pramex International, 2010.
Gazaniol, A. - Les salaris des PME et ETI implantes ltranger gagnent davantage.
Pramex International, 2012.
Joyez, C. - Limpact du capital-investissement sur limplantation internationale des PME
franaises.
Pramex International, 2013.

GAZANIOL, Alexandre
The location choices of
multinational firms: the
role of experience and
group affiliation, The
World Economy, 2014.

INSEE
laboration des
statistiques annuelles
dentreprises. Principales
caractristiques des
entreprises par secteur
et par catgorie en 2010
et 2011.

PANORAMA

un rel effet dentranement sur


lemploi la suite dune implantation ltranger, notamment
pour les primo-investisseurs. En
comparant deux cohortes similaires de firmes domestiques en
t-1, on saperoit que celles qui
simplantent ltranger lanne t augmentent sensiblement
leurs effectifs en France les
trois annes qui suivent (Pramex
International, 2010).

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

CHIFFRES CLS

Joyez, C. - Lexprience: un atout transmettre pour linternationalisation.


Pramex International, 2014.

17

CROISSANCE EXTERNE
LINTERNATIONAL: POURQUOI PAS VOUS?

PARTS RELATIVES DES MARCHS DE CESSION/ACQUISITION


DES PME DES PRINCIPAUX PAYS DE LA ZONE EURO
(2013, en volume)

30 %

28 %

Autres

Jrme DUPAS

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PANORAMA

Responsable mondial
Corporate Finance
Pramex International
jerome.dupas@pramex.com

18

Diplm de lEssec et
ingnieur UTC (Universit
de Technologie de
Compigne), JrmeDupas
compte plus de 25 annes
dexprience en Corporate
Finance Paris et Londres.
Il a notamment t
Directeur Gnral de HSBC
Investment Bank Paris,
Managing Director de la
division Corporate Finance
et Capital Markets France
chez Fortis, puis Managing
Director chez BNP Paribas
Corporate Finance
Mid-Caps. Il a rejoint Pramex
International en janvier
2012 en tant que Managing
Director du dpartement
Corporate Finance.
Il est membre du Comit
de Direction Gnrale.

LE MOYEN DE DVELOPPEMENT
INTERNATIONAL LE PLUS
SOLIDE

Pour donner des perspectives de


croissance leurs entreprises,
les dirigeants peuvent activer
un levier de dveloppement : la
croissance externe. Procder
une croissance externe linternational permet de bnficier
dune dynamique industrielle en
accompagnant ses grands clients
sur des marchs locaux et, par la
mme occasion, de les fidliser.
l Acqurir une socit trangre
offre souvent lopportunit de
diminuer ses cots (conomies
dchelle, main-duvre bon march, etc.), de renforcer sa position concurrentielle, davoir accs
une nouvelle technologie, etc.
l Pour satisfaire aux objectifs de
pntration dun nouveau march,
la croissance externe apparat
comme le moyen de dveloppement international le plus solide
pour de nombreuses socits, en
comparaison avec le partenariat ou
la joint-venture.

France

7%

PANORAMA
DES ACQUISITIONS
TRANSFRONTALIRES
DES PME/ETI FRANAISES

Les acquisitions ralises ltranger par les groupes franais se


rpartissent entre 58 % dacquisitions en Europe et 42 % dans le
reste du monde (priode 20092013), avec une forte prdominance des pays industrialiss
(Europe et hors de lEurope).
Le march de cession/acquisition
des PME en France est le plus
dynamique de la zone euro (28 %
du march contre 27 % pour lAllemagne et moins de 10 % en
volume pour lEspagne ou lItalie).

PANORAMA MONDIAL

La croissance externe linternational est une tendance qui


se renforce (+ 8,9 Md pour les
GE*/ETI/PME franaises entre
juin 2013 et juin 2014) et nest
plus seulement rserve aux
pays dvelopps, comme le traduit la proportion des IDE* dans
le monde.

Espagne

27 %

8%

Allemagne

Italie

Source: Epsilon Research, CorpfinDeals

ACQUISITIONS LTRANGER RALISES


PAR DES ENTREPRISES FRANAISES (GE/ETI/PME)
Md

nb de transactions

25

22,3Md

20
15

500
400
300

13,4Md

10

200

100

06/2012 - 06/2013

06/2013 - 06/2014

Valeur totale des transactions


Nombre de transactions
Source: Dealogic, Capital IQ

lDaprs Thomson Reuters,


fin 2012, 36% des oprations de
fusions-acquisitions dans le monde
taient de nature transfrontalire.

Les diffrences culturelles ne


sont pas ngliger car elles
affectent la manire de raliser
des affaires ainsi que les relations
avec la socit reprise.

DESTINATION DES IDE SORTANTS SUR LA PRIODE 1999-2013


100%

61%

75%
50%
25%
0%

CE QUIL FAUT SAVOIR AVANT


DE VOUS DCIDER

CHIFFRES CLS

39%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Source: CNUCED

pays dvelopps

pays mergents et Europe de lEst

+300

cest le nombre
dacquisitions ralises
ltranger par des entreprises
franaises de juin 2013 juin 2014
(GE / ETI / PME).

RETENIR

TOTAL DES FLUX DIDE FRANAIS


LTRANGER EN 2012: 26,4MD
AUTRES PAYS
INDUSTRIALISS

UE 27

57,1%

25,9%

5,9%
BRICS

11,1%

Socit: Le Groupe Liebot, leader de la fentre en France


(chiffre daffaires 2013 de 402 millions deuros).
Contexte et projet: Le Groupe Liebot a acquis, en juillet 2014,
la socit polonaise Vetrex, entreprise de fabrication de menuiseries
PVC (300 personnes CA de 22 millions deuros en 2013). Avec cette
opration, le Groupe Liebot ambitionne de devenir lun des leaders de
la fentre en Europe. Lobjectif du Groupe est de produire et vendre
au cur des marchs qui lintressent, tels que lEurope Centrale.
Rsultat: Pramex International a conseill le Groupe Liebot
toutes les tapes du processus de cette acquisition,
de lidentification de cibles jusqu son closing*.
Facteurs cls de succs:
Une motivation sans faille de lacheteur qui avait pris la dcision
stratgique de simplanter en Pologne. Les moyens financiers
et humains ncessaires ont t dploys, avec implication et
dplacements du Prsident, du DG et du DAF quand ncessaire.
La mise en place par Pramex International dune quipe
mixte franco-polonaise permettant danalyser les diverses
opportunits dacquisition de manire trs ractive.
La coordination parfaite entre les diffrents intervenants du
dossier (le Groupe Liebot, Pramex International en tant que
conseil M&A, les cabinets davocat et comptable locaux)
Une trs bonne entente entre les dirigeants du Groupe
Liebot et de Vetrex tout au long des discussions.

42%

cest la part des


acquisitions franaises ralises
hors de lEurope de 2009 2013.

POURQUOI RALISER
UNE ACQUISITION
CROSS BORDER?

Dveloppement acclr

Acquisition dune connaissance
approfondie du march local

Gain de parts de march

Ralisation dconomies
dchelle et gains de productivit

Apport dune comptence
de management local

Difficults du ciblage
et du processus

Diffrences comptables
et risque financier
(valorisation, change, etc.)
Enjeu de la post integration*

PANORAMA

BUSINESS CASE

Pour apprhender les diffrences


comptables, financires, juridiques et culturelles, il est recommand de slectionner un conseil
disposant dune prsence dans
le pays o se trouve la cible.
Lacqureur bnficiera ainsi de
son expertise du march et des
diffrentes pratiques locales.
Post-opration, lacqureur devra
russir lintgration de sa cible par
la mise en place de ses processus et de sa culture dentreprise
sans dmotiver les employs,
notamment les cadres de lentreprise rachete.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

La ralisation dune acquisition


cross border* exige des moyens
financiers suffisants, que ce soit
en trsorerie disponible ou en
fonds lever (financement bancaire et/ou en capital).
Avoir une comptence interne
prte diriger ou superviser la
nouvelle entit locale est une
condition indispensable au succs
dune acquisition cross border :
grer une socit ltranger
requiert du temps et une connaissance des pratiques locales; il ny
a donc pas de place pour limprovisation. La distance gographique
est parfois un facteur sous-estim.
Les systmes comptables diffrent souvent entre pays, tout
comme la valorisation des socits locales (ex: en Chine, les
multiples de valorisation sont en
moyenne assez largement suprieurs ceux pratiqus en France).
Ladaptation un nouvel environnement juridique et fiscal (taxes,
droit social, etc.) ainsi que la capacit faire face une concurrence parfois plus intense que
dans le pays dorigine sont indispensables.

RESTE DU MONDE

Source: Banque de France

Source: Pramex International, Liebot

19

CROISSANCE ORGANIQUE
INTERNATIONALE: POURQUOI OPTER
POUR LA CRATION DUNE FILIALE?

Jatin RADIA

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PANORAMA

Responsable mondial
Corporate Management (CM)*
Pramex International
jatin.radia@pramex.com

20

Expert-comptable
et Commissaire aux
Comptes, JatinRadia
dirige la filiale anglaise de
Pramex International ainsi
que le mtier ddi la
cration et la gestion de
filiales. Il apporte plus de
14 annes dexprience
en stratgie, finance et
gestion dentreprise.
Avant de rejoindre
Pramex International,
il tait le Directeur
International de Grant
Thornton UK, participant
au dveloppement et
lorganisation de leur
stratgie globale.

Jrme BONNET

Directeur International
Pramex International
jerome.bonnet@pramex.com

CONTEXTE ACTUEL
DU DVELOPPEMENT
INTERNATIONAL
DES ENTREPRISES

voies purement opportunistes.


Dans le second cas, une structuration de lapproche suit souvent
le premier pas intuitif.

Diplm dHEC (1996)


et titulaire depuis 2005
dun MBA de la London
Business School,
JrmeBonnet rejoint
Pramex International
en 2007 pour diriger
la filiale italienne puis
prendre la Direction de
lInternational. Membre
du Comit de Direction
Gnrale depuis 2012, il
coordonne le dploiement
des filiales et des quipes
de Pramex International
dans le monde.

Dans un contexte o les marchs domestiques offrent moins


dopportunits de croissance, la
voie presque naturelle du dveloppement passe par lexploration
de nouveaux horizons gographiques. Il y a en effet, dans le
monde, dimportants marchs en
pleine croissance o une puissante classe moyenne mergente
gnre une demande accrue de
produits de consommation de
marque et de services aux entreprises. Tandis que lopportunit de
pntrer de nouveaux marchs en
croissance linternational est fortement attractive, franchir le cap
de linternationalisation peut tre,
pour certaines entreprises, synonyme dinconnu.

lEn termes de destination, les


motivations de choix se basent
sur diffrents critres : le suivi
de clients existants, la recherche
de conditions rglementaires,
fiscales, lexploitation dopportunits sectorielles, la mitigation
des risques. Linternationalisation
au niveau europen, eu gard
au contexte conomique actuel,
est plus souvent une manuvre
dfensive pour prserver sa
propre position sur ce march
quune action visant aller chercher une nouvelle croissance.

lIl ny a pas dapproche prconfectionne pour dfinir une


stratgie dinternationalisation :
certains visent une planification
articule, dautres suivent des

CROISSANCE ORGANIQUE,
IMPLANTATION: CAPITALISER
SUR SES PROPRES
COMPTENCES

Il sagit pour lentreprise de


crer sa propre filiale partir de
rien, cest--dire sans le rachat
dune entit dj existante, en

utilisant ses propres moyens,


son savoir-faire et ses comptences internes. Cela demande
une vision sur le long terme et
apporte dautant plus de contrle
sur lactivit que le pays daccueil
est stable et que la R&D y est
aussi implante. Les multinationales* les plus productives prfrent ce mode dimplantation
et prsentent gnralement un
taux de contrle lev sur leurs
filiales.
l La cration de filiale requiert, de
la part de la maison mre, le plus
grand investissement en termes
dimplication des managers du
sige et de leurs ressources. Elle
est envisageable uniquement
lorsque la demande locale est
clairement identifie et quantifie.
lLe choix de lapproche par
croissance organique reflte la
volont et la ncessit de disposer dune forte base sur le
march local, permettant en particulier de mieux matriser son
cycle de vente, ses marges et

cest le nombre
de filiales franaises ltranger.

1000 Md

cest leur poids dans lconomie


mondiale.

4,7 M

cest le nombre
de personnes quelles emploient.
Source: INSEE (2011),
Enqutes OFATS* et LiFi*

POURQUOI OUVRIR
UNE FILIALE?

Autonomie et indpendance:
contrle total de la filiale

Contrle des cots:
investissement modulable
et tal dans la dure

Meilleure matrise des risques
en local

Processus continu et moins
brutal

Longue et lente progression


sur le march

Cot fixe de la prsence


en local lev

Gestion complexifie

CRATION ET GESTION
DES FILIALES TRANGRES

Une gestion correcte et adquate


des risques est un facteur cl
de succs dans lapproche par
croissance organique. Bien videmment, il nest pas possible
dliminer compltement tous
les risques, mais il existe certaines actions que les entreprises
peuvent mettre en place pour
les rduire. Alors que le terme
de risque englobe toute une
srie de domaines, les problmatiques majeures pourraient tre:
- Les personnes et la culture: fautil expatrier des managers, grer
distance ou embaucher localement ? Comment surmonter
les barrires culturelles et linguistiques?
- Risque politique: comment protger la proprit intellectuelle?
Le rgime politique en place estil stable?
- Finance: quel mode de financement pour le dveloppement de
votre filiale (interne ou par leve
de fonds externes) ? En avezvous les capacits?
- Oprations: quel est le niveau
de mobilisation des ressources
internes (capital et humaines)
ddies au projet ? Comment

assurer un niveau suffisant de


contrle de la filiale et le respect des obligations locales?
lIl apparat clairement que la
mise en place de ce type danalyse requiert du temps et un
niveau dexpertise qui ne sont
pas toujours immdiatement disponibles en interne. Le recours
des consultants spcialiss
devient alors crucial pour viter
toute erreur gnratrice de cots.
5 erreurs classiques
- Dveloppement trop rapide.
- Mauvaise valuation de la concurrence.
- Avantage incertain.
- Industrialisation en panne.
- Problmes de recrutement.
Les facteurs cls de succs
pour y remdier
-
Raliser un diagnostic interne
fdrateur.
-
Bien prparer la phase amont,
investir intelligemment.
- Prparer, valuer les ressources,
mener un dveloppement graduel, faire attention au besoin en
fonds de roulement.
-
Valider lavantage concurrentiel
global et sa dclinaison locale.
- Dvelopper des concepts dclinables globalement avec peu
dadaptations requises.
- Investir et payer le prix.
- Trouver le ou les bon(s) collaborateur(s).

BUSINESS CASE

Socit: Lentreprise, leader franais dans la production et


commercialisation de casques de moto, figure parmi les premiers
acteurs dans le monde.
Contexte et projet: Ses produits sont vendus dans prs de 35pays,
hauteur de 400000casques par an. Limplantation dans les
pays o lentreprise exporte est systmatique; elle lui permet de
comprendre les spcificits de la demande locale, dtre prsente
lors des vnements et grands rendez-vous du secteur et de suivre
quotidiennement les nouvelles tendances du march pour ne pas
perdre dopportunits de dveloppement.
Avec 60% du chiffre daffaires raliss dans plus de 35 pays, cest
une entreprise tourne vers linternational. Les courses de moto se
droulent sur tous les continents et, naturellement, les produits sont
amens se vendre partout. LItalie ayant une grande tradition pour
les deux roues, Pramex International Italie a accompagn cette socit
dans la cration de sa filiale dans ce pays incontournable.
Rsultat: Pramex International est intervenu ds les premiers pas de
ce projet pour examiner le modle conomique envisag et a conseill
la socit sur les meilleures modalits oprationnelles adopter.
Le cabinet a ensuite coordonn la cration et gre aujourdhui
ladministration de la filiale italienne.
Lquipe de Pramex International base Milan est notamment en charge
de la gestion comptable, du suivi des paiements et des encaissements
ainsi que de la production des pices comptables et dclarations fiscales.
Facteurs cls de succs:
Ractivit: les quipes de Pramex International se sont mobilises
autour du projet de la socit.
Bi-culturalisme: les consultants bi-culturels ont su interprter et
rpondre aux questions du clients et lorienter vers des solutions
adquates.
Coordination multi-pays: une coordination des filiales de Pramex
International a permis au client davoir un interlocuteur unique
sur toutes les destinations.
Source: Pramex International, socit confidentielle

PANORAMA

31000

dviter de passer par des partenaires locaux ou autres intermdiaires.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

CHIFFRES CLS

21

EN QUOI LES 100 PREMIERS JOURS


DE LIMPLANTATION SONT-ILS STRATGIQUES?

Diego DACCARETT

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PANORAMA

Directeur Espagne
Pramex International
diego.daccarett@pramex.com

22

Directeur Espagne
et Rfrent Conseil,
DiegoDaccarett a rejoint
Pramex International en
2009. Il apporte 15 ans
dexprience internationale
dans plus de 10 pays en
missions de conseil en
finance dentreprises, en
stratgie et oprationnel.
Titulaire dun MBA de la New
York University Stern School
of Business en conomie
et Finance, ainsi que de
HEC, il dtient galement
un Master en conomie
Applique lAmrique
Latine. Diego Daccarett a
exerc prcdemment chez
Deloitte Corporate Finance
en tant que manager en
charge de la restructuration
et au sein du cabinet de
conseil en stratgie The
Hackett Group-REL comme
Senior Associate charg de
missions internationales.

Onkar PATWARDHAN

Directeur Inde
Pramex International
onkar.patwardhan@pramex.com

OnkarPatwardhan
dispose dune exprience
de plus de 7 ans dans
le dveloppement
international des
entreprises franaises,
acquise notamment chez
WNS Global Services
ou Sodexo. Responsable
de la filiale indienne
de Pramex International
depuis 2007, il conseille
et accompagne les PME
dans leur implantation
sur le march indien,
quil sagisse danalyses
sectorielles, de recherches
de partenaires locaux
ou de montage de
structures juridiques.

Les choix de gestion initiaux en


matire de gouvernance, pilotage
financier, fiscalit et ressources
humaines dterminent le succs
de limplantation dans toute sa
dure: des enjeux parfois ngligs,
comme la gestion de la trsorerie,
sont matriser afin de garantir la
prennit de limplantation.

INCORPORATION

Dnomination sociale
Procs verbaux
Statuts
Enregistrement de la
socit au RCS local
Compte bancaire

LES QUATRE GRANDS ENJEUX


DES 100 PREMIERS JOURS
DUNE IMPLANTATION
LINTERNATIONAL

Afin dtre plus proche de ses


clients et gagner en comptitivit, une socit fait le choix de
sinternationaliser et labore sa

GOUVERNANCE

Enjeux
Systme
de contrle
Objet de la filiale

Source: Pramex International

RESSOURCES
HUMAINES

Recruter
Contractualiser
Multi-culturalit
Salaires

feuille de route. Sur la base dun


avantage comptitif solide, elle a
prioris les pays dimplantation et
choisi dy investir, soit par acquisition, soit par implantation en
propre. Dans le cas dun primo
investisseur*, elle a franchi le cap
et choisi de devenir une petite
multinationale*.

FINANCE

Tenue comptable
Reportings
Consolidation
Prix de transfert*
Gestion de la
trsorerie et BFR*

FISCALIT

Taxes et impts
Obligations lgales
Litiges
Comptes annuels
Coordination
des audits

l En premier lieu, il faut donc


nommer un responsable de
linternational et le doter dun
certain nombre de pouvoirs. En
effet, lindisponibilit des prsidents ou mandataires sociaux
retarde systmatiquement lexcution des projets internationaux.
noter que limplication trs en
amont notamment du Directeur
Financier est ncessaire afin de
formaliser un minimum de procdures communes.
lLa cration dun systme de
contrle interne va dans ce sens
pour assurer le bon fonctionnement dun groupe international
et centraliser les documents juridiques des filiales. Il apporte une
dfinition claire des pouvoirs et de
lorganisation interne mais ncessite une bonne communication
entre les diffrentes entits.

lLa socit doit utiliser les


moyens de contrle sa disposition, dont la centralisation des
fonctions et dcisions, la formalisation de politiques et procdures
groupe et locales, le contrle par
les rsultats et indicateurs de performance ou par les statuts.

SIMPLANTER EN ESPAGNE:
UNE INCORPORATION EN 7 TAPES

lTrs souvent, les entreprises


doivent avoir recours des associs locaux au capital; il est donc
indispensable de faire la part des
choses entre actionnariat et
contribution oprationnelle. La
socit doit faire preuve de prudence et nouvrir le capital qu
bon escient, aprs stre pos
une srie de questions:
Quelles sont les contributions initiales respectives?
Quels sont les rles oprationnels?
Une fois la dcision prise, elle
bnficie des outils classiques
du capital-investissement* (pacte
dactionnaires, clauses dinformation renforce, droits de veto).

3 Obtenir les identifiants fiscaux du reprsentant,


des associs et de la socit en constitution

GOUVERNANCE

RISQUES

SYSTME DE CONTRLE

MONTAGE ET GOUVERNANCE

 rifier la disponibilit
1 V
de la dnomination sociale
2 Obtenir son numro didentification
personnel

4 Crer un compte bancaire


et apporter le capital social
5 Raliser lcriture publique de la constitution devant
un notaire public espagnol
6 Dposer lcriture publique au ministre de
lconomie et des Finances de la communaut
autonome du lieu dimplantation de la socit
7 Sinscrire au Registre du Commerce

PANORAMA

1. Gouvernance dentreprise:
une ncessaire anticipation
des risques
La cration dune filiale fait natre
deux enjeux contradictoires : le
besoin dintgration et de contrle
du groupe et le besoin dautonomie
des filiales internationales. Toute la
problmatique est donc de parvenir rduire les cots dagence
entre le principal (la maison
mre) et lagent (la filiale) afin
de limiter les risques (dont la responsabilit pnale des mandataires

sociaux) et dassurer la performance, en ligne avec lobjet de la


filiale et les objectifs du projet.

Source: Pramex International


SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Dans cette dmarche, les 100


premiers jours de limplantation sont cruciaux car lentreprise se trouve confronte
quatre grands enjeux: la gouvernance et la gestion des risques,
les ressources humaines, la gestion financire et la gestion fiscale de sa filiale. Une organisation
adapte et un pilotage en mode
projet sont les facteurs cls de
succs de cette phase dterminante.

23

PANORAMA
SIMPLANTER LINTERNATIONAL

24

2. Ressources humaines:
grer la multi-culturalit,
le plus dlicat selon
les chefs dentreprise
Cest, selon les chefs dentreprise, le point cit comme le plus
dlicat linternational (sachant,
par ailleurs, que les entreprises
franaises emploient prs de
5millions de personnes travers
le monde).

RESSOURCES HUMAINES

lLe premier pas en la matire


consiste souvent trouver un
relais sous forme de Country
Manager qui sera charg du projet local et de la structure. Dans
de nombreux projets de dveloppement international, le choix de
cette personne cl est fait avant
mme la cration de lentit.

pour convaincre, dvelopper leur


rputation, tisser un rseau relationnel et dcrypter les comportements des concurrents.

l Se pose ensuite la question du


mode de recrutement : lentreprise va-t-elle recourir au recrutement local, lexpatriation ou
au dtachement de personnel
national ? Actuellement, la tendance est la diminution du
personnel envoy ltranger
et soriente vers une hausse du
recrutement local.
En effet, les talents locaux sont
de plus en plus qualifis, notamment dans les pays mergents.
Lenjeu est donc de recruter et
fidliser en local et, pour ce faire,
les entreprises doivent sinscrire
dans le paysage local sur le long
terme, activer les leviers culturels

RECRUTER

CONTRACTUALISER

lLe troisime pas dans la gestion des ressources humaines


consiste se doter doutils efficaces de gestion dans le ou les
pays dimplantation. Ils doivent
permettre le recrutement et la
gestion de situations spcifiques
(dmissions, congs, licenciements, etc.).
Si, en rgle gnrale, la gestion
des ressources humaines semble
plus flexible linternational quen
France, il faut le faire en ligne
avec les bonnes pratiques locales
et cest sur ce point que les PME
qui sinternationalisent pchent
souvent, faute de prparation.
l Enfin, les enjeux interculturels ou lindiffrence envers
ceux-ci sont des facteurs
dchec importants dans le
processus dinternationalisation

MULTI-CULTURALIT

gnrant des erreurs frquentes


comme imposer la culture du
sige dans une approche ethno
centre , intgrer linterculturel
aprs coup et nonen amont, ou
des retours dexprience rares
ou inexistants. Il faut donc faire
preuve dintelligence culturelle, comprise la fois comme
comprhension de lautre et,
dans le sens anglais, de renseignement sur la culture locale.
3. La gestion financire:
cash is king
La question du pilotage financier
de la filiale est de toute vidence
cl dans le processus de constitution dune filiale linternational :
un back office sige fort et
comptent est indispensable la
russite dune internationalisation.
l Il faut anticiper un mode de
pilotage renforc ds le dbut:
attendre les premiers rsultats
pour mettre en place un systme de pilotage est une erreur.

SALAIRES

lUn autre lment souvent


nglig est la gestion de la
trsorerie et du besoin en
fonds de roulement : la question des dlais et moyens de
paiement de la part des clients
doit tre ngocie ds le premier contrat ; un reporting du
type balance age* et du
suivi du dlai moyen de paie-

4. La gestion fiscale:
le diable est dans les dtails
Ds le premier exercice, la
socit est confronte des
contraintes fiscales qui peuvent
savrer plus ou moins difficiles
traduire pour un service
administratif et financier au
sige, bas en France. En effet,
il est toujours recommand de
payer ses taxes temps!

lDes questions telles que la


double imposition et la remonte des dividendes peuvent
tre optimises par une gestion
efficiente du rgime fiscal mrefille. Enfin, la question des prix
de transfert est stratgique: les
multinationales tirent profit de
lhtrognit des rgimes fiscaux dans le monde pour grer
leurs flux intra-groupe, sachant
que, souvent, les entits sont
interdpendantes, achetant et
vendant leurs produits et services au sein dun mme groupe.
Dautre part, dans un contexte
de lutte contre le profit shifting*
pratiqu par certaines multinationales, le fisc franais sera
lavenir davantage vigilant sur

le fait que la socit ait mis en


place un systme argument de
prix de transfert en ligne avec
les normes en vigueur.
lIl est par ailleurs toujours
conseill de faire auditer les
comptes annuels, exercice qui
fait le lien entre la gouvernance,
la comptabilit et le fisc.
lMme si ces sujets fiscaux
sont souvent confis des partenaires spcialistes, une bonne
anticipation de ces lments en
interne facilite le bon droulement des oprations dans les
100 premiers jours de limplantation.
PANORAMA

l En effet, les rglementations


et pratiques comptables diffrent entre pays et ncessitent davoir un systme de
reporting comptable consolid cohrent support par une
organisation solide et experte
au sige, qui sappuie sur des
expertises en local afin de donner du sens aux informations.
Des procdures claires (ex.:
cltures mois+10 sur lensemble des reportings comptables et analytiques) et rgulires
(ex.: reportings hebdomadaires et
mensuels) doivent tre mises en
place. noter que ces services
sont souvent externaliss dans
les PME.

ment doivent tre mis en place


sous peine de voir driver des
besoins en trsorerie croissants. En effet, au vu des nombreuses spcificits locales,
le besoin en fonds de roulement est souvent amplement
sous-estim.

FINANCE

TENUE
COMPTABLE

REPORTINGS
FINANCIERS

MULTICONSOLIDATION

PRIX
DE TRANSFERT

GESTION DE LA
TRSORERIE & BFR

FISCALIT

TAXES ET IMPTS

OBLIGATIONS

LITIGES

COMPTES ANNUELS,
COORDINATION AUDIT

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

La filiale doit au contraire se


doter rapidement dun systme
de reporting comptable rgulier
et efficace, dun reporting analytique en ligne avec lactivit de
lentreprise, voire dun systme
de consolidation, souvent accompagn de la mise en place dun
outil informatique adapt.

25

LES FACTEURS CLS


DE SUCCS

Exemple de lInde: un agenda trs serr


Dmarches lies la gouvernance notifier au RCS
Papeterie, outils bureautique: sceaux, cachets,
papiers en-tte conformes, plaque, registres
1re assemble du directoire
Dsignation des auditeurs externes
et dun Directeur rsident (+182 jours sur place)

Gestion de la routine administrative


Ouverture
du compte
bancaire

PANORAMA

Identit fiscale
(PAN*)
Transfert
des capitaux

Identit fiscale
(PAN) pour
les bnficiaires
de paiements
soumis une
retenue
la source
(droits de licence
ou prestations
de services)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

26

Notifier la Banque Centrale (Reserve Bank) larrive


dIDE et lmission des actions aux non-rsidents
(FCGPR*)

Source: Pramex International

1 Une gouvernance solide

Assemble des actionnaires, rythme de 4 fois/an avec un intervalle maximal de 120 jours
entre deux assembles
Documents autorisant les managers ou directeurs reprsenter la socit auprs des autorits et des banques

30 jours

Ressources humaines:
Logiciel fiche de paie
Embauches demploys locaux
Dfinition de la structure salariale
Titre de Sjour Expatri sous 14 jours aprs larrive

Signatures de contrats/engagements commerciaux:


Contrats fournisseurs et intra-groupe
Contrats clients / de vente

Enregistrements fiscaux en rgion:


TVA
Service Tax
Profession Tax et EPFO*
Import Export Code*

Mise en place de la documentation conforme:


Relative aux taxes respectives sur les factures
(marchandises: TVA / CST*; prestations: Service Tax*)
 la banque: mcanismes darrive de virements
Swift et dmission de FIRC* Avis de rception sur
dclaration

Installation comptable:
Logiciel et frquence, schmas des reportings
Identifiants fiscaux en ligne
Prparation du 1er trimestre pour chaque taxe

Routine comptable et fiscale:


Versements mensuels des retenues la source
Rconciliations fiscales mensuelles et trimestrielles
obligatoires pour chaque taxe (Tax Returns*)

45 jours

 n back office fort et


2 U
transverse organis en
mode projet
 es rgles claires
3 D
entre la maison mre
et ses filiales

Gestion de la routine administrative

Formalits: capitaux trangers

20 jours

Dmarches lies la gouvernance notifier au RCS

60 jours

90 jours

100 jours

 ne attention particulire
4 U
la gestion de la trsorerie
5 U
 ne gestion des ressources
humaines qualitative

PROBLMATIQUES
PAR PAYS/ZONES

TATS-UNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
CHINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
BRSIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
EUROPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ALLEMAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
POLOGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
MAGHREB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

TATS-UNIS

1
nouveaux clients et en lui permettant de couvrir ses charges fixes.

TATS-UNIS:

QUELLE APPROCHE PRIVILGIER?

Nicolas FERRY

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Directeur tats-Unis
Pramex International
nicolas.ferry@pramex.com

28

Diplm de lESCP,
NicolasFerry totalise
plus de 15 annes
dexprience en banque
daffaires et conseil
stratgique et financier en
Europe et aux tats-Unis.
Aprs avoir dmarr
sa carrire la Banque
Indosuez en 1994, il
rejoint en 1998 Clinvest,
filiale de conseil en
fusions et acquisitions
du Crdit Lyonnais. Il se
relocalise New York
partir de 2001, dabord
auprs de la banque
daffaires indpendante
Peter J. Solomon
Company, puis au sein
de lquipe M&A de
Socit Gnrale CIB,
avant de rejoindre Pramex
International en 2009.

UN MARCH FAVORABLE
LINVESTISSEMENT

Selon lOFATS* (2012), prs de


3000 entreprises franaises ont
fait le choix de simplanter aux
tats-Unis, attires par la taille et
le dynamisme du premier march
mondial, le souhait dy accompagner leurs clients, la perspective dy trouver des partenaires
ou investisseurs, ou parfois, tout
simplement, leffet dimage dune
prsence amricaine.
Pays de la libre entreprise, ouverts
aux changes et bnficiant dune
grande flexibilit du march du travail, les tats-Unis sont incontestablement un march favorable
linvestissement. Pour une entreprise franaise, le pays prsente
cependant un certain nombre de
contraintes quil faut apprendre
grer : complexit administrative
lie la superposition du fdral et des tats (droit, fiscalit,
etc.), rglementations (Food and
Drug Administration*, visas, etc.),
cot de la sant et risque juridique lev.
Une installation outre-Atlantique
requiert donc beaucoup de pr-

paration en amont et lanalyse de


nombreux paramtres : objectifs
stratgiques poursuivis, moyens
humains et financiers disponibles, retour sur investissement
attendu et timing allou pour y
parvenir, apprciation du degr de
maturit et de concentration du
secteur... autant de facteurs qui
influent sur le choix entre les trois
principaux modes dimplantation
dans ce pays : ouvrir une filiale,
sallier avec un partenaire local au
sein dune joint-venture ou acqurir une socit amricaine.

POURQUOI
INVESTIR AUX
TATS-UNIS?
Vaste march intrieur
reprsentant 40%
de la consommation
mondiale
Forts clusters rgionaux,
forte comptitivit
Attrait de la zone dollar
Flexibilit du march,
main-duvre qualifie

Endettement public
LOUVERTURE
DUNE FILIALE

Elle est la voie dentre classique


pour un premier pas sur le march
amricain. Une filiale aux tatsUnis a gnralement tout dabord
une fonction commerciale, avec
un effectif qui peut tre, au dmarrage, de seulement quelques collaborateurs. Lexistence dun flux de
ventes export pralable facilite souvent le lancement de la filiale en lui
donnant les rfrences (credentials)
indispensables la conqute de

lev

Faiblesses structurelles:
sous-investissement
en infrastructures, cot
de la sant
Risque juridique

lLa cration dune socit aux


tats-Unis est simple, rapide
(24h), peu coteuse (quelques
milliers de dollars tout au plus)
et ne requiert pas de capital
social minimum. La plupart des
socits sont constitues sous
la forme de Corporation ou de
Limited Liability Company* (LLC)
qui assurent un cran juridique
vis--vis de la maison mre franaise. Plus de 90% des socits
amricaines sont cres dans
ltat du Delaware o le droit des
affaires ainsi que la fiscalit sont
trs favorables et les statuts des
socits trs protecteurs pour
les mandataires sociaux. Ces
avantages se rvlent souvent
un mythe car trs peu dentreprises sont physiquement prsentes dans le Delaware, or, aux
tats-Unis, les entreprises payent
des impts dans les tats o elles
exercent rellement leurs activits.
lEn dehors de la base fdrale
(35%), la fiscalit des tats peut
varier de 10
% et influer sur le
choix de la rgion dimplantation,
mais dautres facteurs cls sont
galement prendre en compte:
loignement avec la France (de
69 heures de dcalage), accs
un hub de transport international, proximit des clients et partenaires, etc.

lLa constitution dune JV est


une opration gnralement
prive, aux modalits capitalistiques variables. Elle est parfois
aussi un prlude une acquisition
ultrieure de la socit partenaire.

Ressources Humaines

Dpt dun annual


report des tats (dont le
contenu est assez limit,
avec notamment peu
dinformations chiffres)

IS (Income tax):
en moyenne 40% (fdral
35% + tats 0 10% +
City tax NY, Washington
DC, etc.); dclaration
dpose au 15 mars

n Paiement

obligatoire
des honoraires des agents
des tats dimplantation
pour maintenir son
good standing
NB: Pas dobligation
de certification ni de
publication des comptes

Autres taxes:
- TVA: Sales tax
et Use tax
- Charges patronales:
retraite 6,2%,
assurance chmage 6%
- Property tax
n

Contrats de travail
at will, rsiliables tout
moment, souvent
sans pravis
La compensation inclut
salaire et avantages
sociaux non obligatoires
(benefits): vacances,
assurance sant,
retraite, etc.
n

n Vigilance

ncessaire sur
la lgislation en matire
de discrimination
(raciale, ge, etc.)
Des syndicats et
reprsentations
collectives trs limites

Source: Pramex International

Socit: Charles & Alice, fabricant de compotes


et desserts, 130 M de chiffre daffaires.
Contexte et Projet: Aprs des premires ventes
lexport aux tats-Unis, Charles & Alice a cr,
fin 2010, avec lappui de Pramex International,
une filiale locale pour augmenter ses ventes
dans la grande distribution amricaine
(Grande et Moyenne Surface ou GMS).
Rsultat: Aprs trois ans dexistence, la filiale
locale a fortement dvelopp ses ventes aux
tats-Unis et la socit investit dsormais
dans une usine de production locale.
Facteurs cls de succs:
 P
 rexistence dun flux de ventes export vers
les tats-Unis sur lequel la filiale a pu capitaliser.
M
 ise en place dune structure lgre au dpart:
un employ commercial local avec fort
appui logistique de la maison mre.
Appui de Pramex International pour la gestion
administrative et financire ainsi que la relation
avec les prestataires (transporteurs,
brokers en douane, agents, etc.).
Source: Pramex International, Charles & Alice

TATS-UNIS

Impts et taxes

Obligations annuelles

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Lassociation avec une entreprise


amricaine permet daccder
plus rapidement au march local,
qui plus est en partageant les
cots et les risques. Les entreprises franaises y ont notamment recours lorsque la taille
ou les spcificits dun secteur
ncessitent, pour y percer, de
safficher comme amricain
ou de pouvoir sappuyer sur la
notorit tablie du partenaire, sa
force commerciale, ses technologies, etc.

BUSINESS CASE

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

LA CONSTITUTION
DUNE JOINT-VENTURE
AVEC UN PARTENAIRE
AMRICAIN

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION DUNE FILIALE


AUX TATS-UNIS

New York, USA

lPar ailleurs, un nouvel entrant


sur ce march devra grer certaines contraintes : la ncessit dobtenir un visa pour les
employs expatris ou venant
rgulirement dans le pays, la difficult de trouver du financement
sans un historique de crdit ,
ou encore, le cot lev des assurances commerciales pour une
activit en dmarrage.

29

200

TATS-UNIS

ACQUISITIONS RALISES AUX TATS-UNIS


PAR LES ENTREPRISES FRANAISES

155
150

99

100
63

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

50

2012

2013

2014

Source: Mergermarket

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

CHIFFRES CLS

30

3000

cest le nombre dentreprises franaises implantes


aux tats-Unis en 2012.

155

cest le nombre dacquisitions ralises par des entreprises


franaises aux tats-Unis en 2014.

l Il nexiste pas de cadre rglementaire spcifique rgissant


les JV* aux tats-Unis, cest
donc le droit des contrats qui
sapplique, ce qui confre une
grande flexibilit au contenu et
la forme dun tel accord. Dans
la majorit des cas toutefois, la
constitution dune JV passe par
la cration dune LLC dtenue
conjointement par les partenaires et dont les statuts dfinissent notamment les apports
de chacun. Les rgles de gouvernance et de fonctionnement
de cette socit sont consignes au sein dun contrat appel Operating Agreement.
l Les LLC tant des entits fiscalement transparentes, les
partenaires payent les impts
hauteur de leur quote-part dans
le capital de la socit. Compte
tenu de cette particularit, les
entreprises franaises constituent souvent une socit intermdiaire sous la forme dune
Corporation qui dtient les parts
dans la JV et qui sert dcran fiscal et juridique pour la maison
mre en France.
l Les intrts des partenaires
pouvant, terme, diverger, il est
fortement conseill de prvoir, ds
le dbut, les conditions de dbouclage de la JV (exit strategy) qui
peuvent comprendre notamment
des options de rachat de parts.

LES FORMES LES PLUS COURANTES


DE JV FRANCO-AMRICAINES
Partenariat industriel
et capitalistique

Safran / GE au sein de CFM, Danone /


Stoneyfield Farms

Co-entreprise
de distribution

Tarket / EasyTurf

Partenariat commercial

Vente Prive / American Express

Source: Pramex International

LACQUISITION DUNE
SOCIT AMRICAINE

Cest la voie la plus directe pour


atteindre rapidement la taille critique aux tats-Unis, en particulier sur des secteurs matures o
la croissance organique est par
nature limite. On compte actuellement, chaque anne, plus dune
centaine dacquisitions amricaines par des entreprises franaises, y compris quelques mega
deals, mais surtout des transactionssmall et mid-capsentre 5 et
50 M$ de valeur.
l Une acquisition fait assez souvent suite une premire implantation via la cration dune filiale,
ce qui peut permettre de mieux
en apprcier les risques ventuels. De nombreuses entreprises
franaises y voient un moyen de
samricaniser immdiatement
et de se dvelopper plus vite que
par croissance organique. Par ail-

leurs, les tats-Unis se prtent


plutt bien ce mode dimplantation: une prsence de plus de 30
millions de PME qui constituent
autant de cibles potentielles, une
forte culture M&A, et, lexception de quelques secteurs sensibles, pas ou peu de restrictions
des investissements pour un acheteur europen.
l moins davoir dj trouv la
perle rare, la premire difficult
est de trouver la (ou les) bonne(s)
cible(s) (processus dautant plus
complexe que les socits prives
ne publient pas leurs comptes) et
que celle(s)-ci soi(en)t ouverte(s)
lide de se vendre, qui plus est,
un acheteur tranger. Pour ce
faire, il existe un certain nombre
de facteurs cls de succs:
l Une fois les principaux termes
de la transaction pr-ngocis et
gnralement consigns dans une
Letter of Intent (LOI), sengagent

l Enfin, aprs la clture de lacquisition, il est primordial de mettre


en place un plan de Post Merger
Integration (PMI) sur les volets
oprationnel et financier, mais
aussi et surtout, pour fdrer
les quipes amricaines et franaises autour dun projet dentreprise (qui passe souvent par des
changes de personnels, actions
sur place, etc.) et pour dvelopper
une culture commune, indispensable la russite long terme
de lacquisition.

2 Pouvoir prsenter un
argumentaire industriel
clair et convaincant sur
les motivations de ce
projet dacquisition et
sur les bnfices que
lentreprise cible pourra en
retirer: complmentarits
produits et gographiques,
synergies au niveau
des achats, scurisation
des emplois, etc.
3 Impliquer au maximum, et
ds le dpart, le dirigeant
dcisionnaire franais
qui devra tre disponible
pour se rendre sur place
et visiter les cibles, afin de
montrer le srieux de la
dmarche et dtablir un
rapport personnel avec ses
homologues amricains.

5 Enfin, il peut tre


souhaitable de nacqurir
que 60 70 % du capital
de la cible et de laisser
une participation
minoritaire significative au
management pour sassurer
de son engagement
continu dans la structure
et galement lui offrir la
perspective dun gain
supplmentaire via la
cession ultrieure de sa
participation rsiduelle.

Socit: Addev, spcialiste de la


transformation et distribution de matriaux
techniques, 50 M de chiffre daffaires.

TATS-UNIS

4 Dmontrer sa capacit
mener le processus jusqu
son terme, notamment en
mobilisant les ressources
et experts ncessaires
pour les due diligences*
et, dans certains cas,
accepter de payer une
ventuelle surprime
financire, notamment
en cas de processus
concurrentiel avec des
acheteurs amricains, par
nature plus familiers pour
le vendeur amricain.

1 Essayer de partir dune liste


de cibles potentielles assez
longue car le taux de rejet
ou de non-rponse est par
nature assez lev lors de la
phase de prise de contact.

BUSINESS CASE

Contexte et Projet: la suite dune premire implantation


via une petite filiale locale, la socit dcide dacclrer
son dveloppement en rachetant une socit amricaine.
Rsultat: 8 mois aprs les premires approches de
cibles potentielles, Addev acquiert deux socits
amricaines, Materials Converting et Focused
Solutions, qui apportent une synergie immdiate
avec ses filiales ADHIS dans les adhsifs industriels
et MICEL dans les isolants et films techniques.
Facteurs cls de succs :
Screening exhaustif de cibles potentielles et plus
de 20 socits approches au dpart.
Forte implication de lquipe dirigeante franaise,
crdibilisant la dmarche et dveloppant un bon intuitu
personae avec les cibles.
Prix offert tenant compte du potentiel de croissance
de la cible et contrat assorti de solides garanties
juridiques de la part du vendeur.

Source: Pramex International, Addev

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

LES FACTEURS CLS DE SUCCS

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

les phases de due diligence et de


ngociation du contrat dfinitif. Le
processus est relativement similaire celui dune acquisition en
France mais il existe, aux tatsUnis, un certain nombre doptions possibles qui permettent
doptimiser la structure de lopration en termes juridiques
et fiscaux (comme par exemple,
lArticle 338h(10) du Code des
Impts qui donne la possibilit de
bnficier dconomies fiscales en
rvaluant des actifs mme dans le
cas dune acquisition de titres). Par
ailleurs, la documentation contractuelle est beaucoup plus volumineuse, le caractre trs libre du
droit des affaires amricain obligeant les parties prciser, dans
les moindres dtails, les conditions
de lopration, ltat dans lequel la
socit est acquise et les engagements pris par le vendeur et lacqureur (reps and warranties).

voir Focus Pays p. 71

31

CHINE

2
CHINE:

COMMENT BIEN CHOISIR


SON INVESTISSEMENT DIRECT?

Catherine SONG

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Directrice Hong Kong


Pramex International
catherine.song@pramex.com

32

Titulaire dune Licence de


la BFSU (Beijing Foreign
Study University) et un
MBA dHEC Montral,
CatherineSong intgre
Pramex International en
2005 Shanghai aprs
7 ans dexprience
professionnelle en
Chine pour le compte
dentreprises franaises
(Peugeot Automobile,
Transroute International).
Elle dirige dsormais
la filiale de Pramex
International Hong
Kong o elle conduit des
oprations dacquisition
pour des entreprises
franaises. Elle
dtient galement la
certification CFA (Charted
Financial Analyst).

Aline RENARD-WANG

Directrice Shanghai
Pramex International
aline.renard-wang@pramex.com

la suite dun DESS


spcialis en management
international francochinois, AlineRenardWang commence sa
carrire Shanghai en
tant que Directrice de la
Chambre de Commerce
et dIndustrie franaise.
Elle rejoint Pramex
International Paris en
2002 pour conseiller les
entreprises franaises
dans leur stratgie globale
de dveloppement
international. En 2008,
elle repart en Chine,
Shanghai, o elle est
dsormais la tte
de la filiale de Pramex
International et conseille
les entreprises dans leur
implantation en Chine
continentale. En 2014,
elle reoit le titre de
Conseiller du Commerce
Extrieur de la France.

INVESTISSEMENTS ET
CHANGES COMMERCIAUX
FRANCE-CHINE

Alors que la Chine est, de longue


date, un pays de destination des
investissements internationaux,
les flux dIDE chinois ltranger
enregistrent leur tour une hausse
significative depuis 2003. Avec un
stock dIDE chinois de 4,2 Md
en 2012, la France est la premire
destination europenne des investissements chinois. La Chine est le
huitime investisseur tranger en
France et demeure son deuxime
principal fournisseur.
lEn 2011, avec un investissement de 1,6Md, le stock dIDE
franais en Chine slevait
13,1 Md. Ces investissements
sont concentrs dans les services financiers (16,7%), lnergie (16,3
%) et les industries
chimiques (15,4
%). Le nombre
total dimplantations franaises
en Chine tait denviron 2
000
en 2013. Les socits franaises
implantes en Chine gnrent

un chiffre daffaires local estim


45 Md, soit 3 fois plus que les
exportations franaises vers ce
pays (Source: Insee, Trsor).
CRER UNE ENTIT
EN CHINE

La cration dune entit en Chine


est assez complexe et le dlai
moyen pourra varier en fonction
du type de structure, des licences
spcifiques et aussi de la rgion
dimplantation.
lLes lgislations et rglementations (douanes, taxes, etc.) sont
nationales, mais lapplication des
textes reste locale et soumise
lapprciation des fonctionnaires
en charge.
l Il est par ailleurs important de
bien dfinir le capital enregistr de lentreprise car, en raison
du contrle des changes et des
devises, il est impossible, pour
des investisseurs trangers, de
financer un compte courant. Le

POURQUOI
INVESTIR
EN CHINE?

 conomie en forte
croissance
C
 hanes de valeur
intgres, des matires
premires aux produits
finis
F
 ort potentiel humain,
faible cot de la mainduvre
N
 ombreux partenaires
travers le monde

Fortes ingalits
sociales et rgionales

Complexits lgale et
administrative

Environnement
concurrentiel
dmultipli

Dtention 100%
par au moins un
investisseur tranger

Inconvnients

Entit de
droit chinois
responsabilit limite

WFOE
(Wholly
Foreign
Owned
Entreprise)

Fabrication

n Achats

et/ou

ventes
n

Services

Possibilit
dencaisser et de
facturer en monnaie
locale

Pas dobligation
de nationalit ni de
rsidence du dirigeant
/ reprsentant lgal

Capital minimum
prvoir, librable trs
rapidement

Dlai de constitution:
4-6 mois

Gestion assez
lourde (contrle des
changes, obligations
dclaratives, fiscalit)

Centre de cot
sans capital social,
activits lucratives non
autorises

n
n Activit

support
uniquement
Bureau de
(bureau de
reprsentation liaison, veille
de march,
identification de
fournisseurs)

Permet de salarier
du personnel local et/
ou tranger

Dlai de constitution:
2-4 mois

Processus de
fermeture complexe et
long, transformation
impossible

Entit de
droit chinois
responsabilit limite

Lactionnaire
tranger doit dtenir
au moins 25 % des
parts de la JV

Joint-venture*

Fabrication

n Achats

et/ou

ventes
n

Services

Partage des
bnfices et des
pertes en fonction
de la rpartition du
capital

Possibilit
dencaisser et de
facturer en monnaie
locale

Ncessit de ngocier
un contrat de JV avec
son partenaire

Dlai de constitution:
4-6 mois voire plus

Mme contrainte de
gestion que la WFOE

cest le stock dIDE franais en Chine en 2011.

l En Chine, il existe toujours


quelques secteurs qui ne sont pas
ouverts aux investisseurs trangers, surtout ceux considrs
comme stratgiques, tels que
larmement, les tlcommunications, les minerais (or, terre rare,
etc.). Certaines industries, comme
la construction automobile, exigent
toujours un partenaire local majoritaire.
lDans la plupart des cas, limplantation en Chine est faite via
une holding Hong Kong qui
permet linvestisseur tranger
doptimiser ses structures et ses
flux dans la rgion de la Chine
continentale.
lLa forme juridique la plus
rpandue Hong Kong est la
Limited, avec un processus
de cration relativement simple
(moins dune semaine) et une
exigence de capital trs flexible
( partir de 1HKD).

2000

cest le nombre dimplantations franaises


en Chine en 2013.

45Md

cest le chiffre daffaires estim gnr par les socits


franaises implantes en Chine, soit 3 fois plus que les
exportations franaises vers ce pays.
Source: Insee, Trsor

CHINE CONTINENTALE / HONG KONG:


UN PAYS, DEUX SYSTMES
n Une rgion administrative spciale de Chine depuis
le 1er juillet 1997 avec sa propre juridiction.
n Trois industries principales: finance,
immobilier et services.
n Numro 1 de lconomie la plus librale depuis 15 ans.

Source: Deutsche Welle

Grer la
communication et les
diffrences de vues
avec le partenaire

Priorits diffrentes

CHINE

13,1Md

Avantages

CHIFFRES CLS

lMme sil existe toujours un


cart de niveau de vie entre Hong
Kong et la Chine continentale, ce
dernier diminue progressivement,
surtout entre Hong Kong et les
grandes villes chinoises comme
Beijing (Pkin) ou Shanghai.

HONG KONG: LUNE DES PLUS GRANDES


COMMUNAUTS FRANCOPHONES EN ASIE
n En 2014, prs de 18 000 Franais vivent Hong Kong
n Hormis les employs traditionnels des banques et des
marques de luxe, de plus en plus dentrepreneurs dans
les secteurs de la haute technologie, de la restauration/
bars et de lagroalimentaire viennent sy installer.

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Activit
envisage

montant ainsi que le processus de


mise en place dun shareholder
loan (prt dactionnaire) sont
aussi rglements.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

COMPARAISON DES STRUCTURES


DIMPLANTATIONS POSSIBLES

33

CHINE
2

SIMPLANTER VIA
UNE ACQUISITION
EST CONSIDR COMME
UNE BONNE STRATGIE
POUR ACCLRER
OU CONSOLIDER LE
DVELOPPEMENT LOCAL

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Le march des fusions et acquisitions en Grande Chine a

34

rebondi depuis mi-2013, avec


une valeur totale des transactions de 236,7 Md$ au premier
semestre 2014, pour un peu plus
de 2 000transactions.
l De nombreux secteurs chinois
sont en cours de consolidation
do un march dynamique et
plutt ouvert, mais aussi trs

PRINCIPALES DIFFRENCES ENTRE LA CHINE CONTINENTALE


ET HONG KONG DANS LA GESTION FISCALE ET FINANCIRE
DUNE FILIALE
Chine continentale
Devise locale
Contrle
des changes

Hong Kong

Renminbi (RMB)
ou
Chinese Yuan Renminbi (CNY)

Hong Kong Dollar (HKD)

Oui

Non

Taxation

Selon le concept
de management effectif

Selon le principe
de taxation territoriale

IS

25%

0 ou 16,5 %

TVA

17%, 13%, 10%, 7,6% ou 4%


selon les produits

Aucune

comptitif avec des cdants


encore peu expriments dans
les transactions financires.

EXEMPLES DE TRANSACTIONS
FRANCE-CHINE EN 2014

l Les acquisitions en Chine


sont particulires en raison dun
environnement souvent peu
lisible pour des investisseurs
trangers : barrires linguistique et culturelle, standards
financiers diffrents, pratiques
business non conformes.
Il sagit donc de se prparer un
processus dacquisition plus long
quen Occident.

Cible

l Mme si les entreprises chinoises sont en gnral trs ouvertes


pour discuter des opportunits
de rachat/vente avec des investisseurs trangers, la valorisation
est un sujet toujours trs sensible en raison des multiples levs de la bourse en Chine.
Une IPO (introduction en bourse),
par rapport une acquisition, est
une stratgie beaucoup plus attirante et lucrative.

5% ou 10% (pour des


investisseurs trangers,
retenus la source)

Aucune

Anne fiscale

Du 1er janvier au 31 dcembre

Du 1er avril au 31 mars

Convention
fiscale avec
la France

Oui

Oui

Charge sociales
patronales

Retraite, chmage, maladie,


accident, logement, etc. avec un
taux de plus de 30% en fonction
des provinces

MPF (retraite): 5% du
salaire avec un maximum
de 1500HKD par mois

l Pour tout type de transaction,


il est fortement conseill aux
investisseurs trangers danalyser systmatiquement la vraie
rentabilit de leur cible, aprs
lvaluation des revenus et surtout de leurs cots (cotisations
de charges sociales, heure supplmentaire, taxe, etc.) en respectant strictement la loi et les
rglementations.

Nationalit

Secteur
dactivit

Type de
transaction

Valeur de
transaction Date

Viadeo SA

A Capital
Co Ltd

Service
Acquisition
Informatique minoritaire

Paris Marriott
Hotel Champslyses

Kai Yuan
Holdings
Ltd

Htellerie

Acquisition
100 %

344,51 M 16/06/2014

Production
facilities of
Taixing Jurong
Chemical

Arkema
SA

Chimie

Acquisition
100 %

470,30 M 23/01/2014

Cosmtique

Acquisition
100 %

615,4 M

Magic Holdings LOral


International Ltd SA

5,01 M

27/06/2014

14/01/2014

MARCH DU M&A EN CHINE


Md

nb de transactions

6 000

250

5635
5162

5 000

200

4149
3891

4 000
3 000

Taxe sur
dividendes

Entreprise
acheteuse

3263

3838
3412

150

3430

2929

100
2 000
1 000

191

218

196

158

140

158

122

216

237

H1 2010

H2 2010

H1 2011

H2 2011

H1 2012

H2 2012

H1 2013

H2 2013

H1 2014

50

0
Valeur totale des transactions en Md$
Nombre de transactions
Source: Zephyr published by BvD

Juridique
et fiscal

Prlvements sociaux sous-valus


Chiffre daffaires sous-dclar
Considrations fiscales du vendeur sur les plus-values

Environnement

Rglementations de plus en plus strictes sur la pollution


des sites industriels (rejets, contamination des sols,
traitement des dchets, etc.)

Source: Pramex International

LES DUE DILIGENCES* EN


CHINE SONT EXTRMEMENT
IMPORTANTES

Comme dans le reste du monde,


les due diligences servent
identifier les risques lis la
transaction. En Chine, elles sont
galement utiles pour valuer la
vraie qualit de la cible et sa
valorisation, voire anticiper la
phase post acquisition tant sur le
contrle que sur une ventuelle
remise niveau des oprations.
l En raison de lapprobation obligatoire par le gouvernement
(Government approval), il faudra
prvoir un certain dlai entre la
signature et le closing* de la tran-

saction, marqu normalement par


lobtention de la Business License
actualise de la cible. Ce dlai, en
fonction des villes et des projets,
pourra varier de 2 6 mois.
l Les clauses doivent tre bien
prpares dans les accords pour
sassurer de la bonne gestion de
la cible pendant cette priode,
ainsi que du mcanisme dajustement de prix si ncessaire.
l La Chine reste un march prioriser lors dune stratgie de dveloppement linternational du fait
de son potentiel trs important et
cela malgr laugmentation des
cots locaux (salariaux, immobiliers). Le cadre rglementant

les investissements trangers et


lenvironnement des affaires, de
manire plus gnrale, voluent
positivement et dans le sens des
standards internationaux.

RETENIR

Simpliquer et ne pas sous-estimer


les investissements financiers et
humains,
Sadapter lenvironnement
dynamique, ractif, volutif et ultraconcurrentiel,
Proposer de la valeur ajoute,
en tant conscient que la Chine
est en train de passer du made
in China au created in China .

Contexte et projet: Afin de complter sa gamme et dvelopper ses


ventes en Chine, lentreprise a souhait revoir sa stratgie dans ce pays
en acqurant lun de ses fournisseurs chinois. En mme temps, ce
fournisseur ralise un investissement crois dans la holding de lentreprise
franaise. Les quipes de Pramex International Shanghai et Hong Kong
ont accompagn lentreprise dans toutes les phases de lacquisition.
Phase I: Validation du projet dacquisition
Analyse de la structure existante du Groupe en Chine et conseil
sur la structuration de la transaction (cration dune holding
Hong Kong, asset deal* vs equity deal*, etc.)
Conseil lors des ngociations entre lacqureur et le cdant
Validation du business plan
Phase II: Suivi et finalisation de lacquisition
Slection dun cabinet davocat et dun cabinet daudit Shanghai afin
de conduire et superviser les due diligences juridiques et financires
Prparation dun rapport sur les principaux points dalerte, avec
recommandations
Prparation des documents de transaction (en trois langues: chinois,
franais, anglais) avec trois cabinets davocats (Shanghai, Hong Kong
et France).
La cible tait dtenue majoritairement par un actionnaire physique
unique qui navait aucune exprience de transaction avec
une socit trangre do un besoin dducation auprs
de la cible et dinterface dans la communication avec lacqureur.
Rsultat: Projet finalis dans les dlais impartis, suivi dune intgration
russie.
Facteurs cls de succs: Forte motivation et trs grande implication
des deux parties.

CHINE

Sources multiples dinformations financires non


concordantes et peu fiables
Ajustements ncessaires sur le compte de rsultat
Validation de la marge et de la rentabilit
Confirmation de la qualit des actifs

Financier
et comptable

Socit: Leader mondial des technologies de reproduction animale


assiste, avec cinq filiales travers le monde (tats-Unis, Italie, Inde,
Pays-Bas et Chine) et un vaste rseau de distribution dans plus de
120pays avec 80 % du CA (environ 50 M) raliss linternational.

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Difficile valuation du portefeuille clients et du rseau


des ventes, contrats commerciaux inexistants ou peu
fiables
Immobilisations non enregistres

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Commercial
et industriel

BUSINESS CASE

Hong Kong, China

Aspects

Risques courants / Difficults

Source: Pramex International,


socit confidentielle

voir Focus Pays p. 69

35

BRSIL

3
niveau mondial avec un montant
de 64Md.

BRSIL:

SIMPLANTER COMME SOLUTION


DENTRE SUR LE MARCH?

EXPORTER
OU SIMPLANTER?

Andr BORGHOFF

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Directeur Brsil
Pramex International
andre.borghoff@pramex.com

36

Diplm de Marketing
et titulaire dun MBA
de la Louisiana State
University, AndrBorghoff
apporte plus de 15 ans
dexprience en stratgie,
finance et gestion
dentreprise avec un
focus sur les projets de
stratgie internationale,
de pntration de
march, de croissance
externe internationale,
de revue financire
et damlioration
de processus.
Avant de rejoindre
Pramex International,
Andr Borghoff a travaill
chez PwC Londres
et New York, puis chez
KPMG. Ses expriences
en Europe, aux EtatsUnis et en Amrique
du Sud confrent son
parcours une dimension
internationale.

Le protectionnisme mis en place


par le gouvernement brsilien, la
bureaucratie et la complexit des
systmes fiscaux sont de fortes
contraintes pour les socits
souhaitant entrer sur le march
brsilien par lexportation. Bien
que normalement plus coteux
et risqu, simplanter en crant
sa propre filiale ou en rachetant
une socit locale peut toutefois
tre ici une vritable solution pour
entrer sur le march.

RALENTISSEMENT
DE LA CROISSANCE
MALGR DE BONS
FONDAMENTAUX

Aprs une croissance de 2,4%


en 2013, lconomie brsilienne a
continu de ralentir en 2014. Les
taux dintrt se maintiennent
des niveaux levs (prvision de
SELIC* 12% en 2015).
Aprs la mauvaise performance
de 2014 (+0,2%), le Brsil marque
encore le pas en 2015 avec -1%
attendu cette anne. La tendance

devrait cependant sinverser en


2016 et 2017 avec +1% et +2%
(Source: FMI).

POURQUOI
INVESTIR
AU BRSIL?

lAprs plusieurs annes de


rduction, le taux de chmage au
Brsil se stabilise, depuis 2014,
autour de 5%, en partie grce au
passage du travail au noir au
travail lgal de millions de travailleurs.

Vaste march avec


une consommation
des mnages soutenue
Population active
croissante
Industrie manufacture
de pointe (aronautique,
ingnierie ptrolire,
etc.)
Stabilit politique

l La consommation des mnages


(+
5
% par an entre 2003 et
2013) est le principal facteur de
croissance du PIB brsilien. La
classe C (revenus entre 2
896
et 7240 reais soit 5 10 fois le
salaire minimum), nouvelle classe
moyenne qui reprsente prs de
la moiti de la population (203millions dhabitants), a vu son pouvoir
dachat augmenter ces dernires
annes avec laccs au crdit et
la hausse des salaires.
lLe Brsil est encore la premire destination des investissements directs trangers (IDE*) en
Amrique Latine et le sixime au

Faiblesses des
infrastructures

Cots de production
levs

Manque de mainduvre qualifie

Corruption

l Les tches administratives


propres au Brsil lors dune exportation rendent le processus long
et complexe. En moyenne, entre
6 et 12 semaines peuvent scouler entre lenvoi de la marchandise
depuis la France jusqu la livraison
aux distributeurs ou clients bass
au Brsil.
lLes taxes et impts sur les
importations sont un autre frein
pour les socits souhaitant
vendre directement sur le march brsilien (export). Un produit
import au Brsil peut coter au
moins 43% plus cher quun produit national ( prix de revient
gal). Aujourdhui, les cots
de production au Brsil sont
proches de ceux pratiqus en
France. Cependant, la qualit ou
technologie du produit est gnralement infrieure. De ce fait, le
prix de vente suprieur dun produit franais (en raison des taxes
et impts) peut tre accept par
les consommateurs brsiliens.
l Le tableau Impact des droits
de douane brsiliens sur les
produits imports
illustre le
fait quun produit import de

100000

Prix ex-works* HT

100000

6,6%

83051
2%

Produit industriel la sortie dusine: 17 % moins cher que


le produit national, permet davoir un prix final identique

Taux

Total

Taxes

Taux

Total

Prix FOB*

Prix FOB

1500

1500

Prix CIF*

Prix CIF

3000

3000

Cots Op

Cots Op

I.I.

I.I.

IPI

15%

15000

PIS

1,65%

2015

COFINS

7,60%

9356

18%

27740

154 111

ICMS
Prix final TTC

Source: Pramex International

France, par exemple, cot de


production gal, ne sera quen
moyenne 19 % plus cher que
son concurrent brsilien. De
mme, si un produit industriel
sort dusine en moyenne 17 %
moins cher que le produit brsilien, il aura un prix final quivalent sur le march (selon le
produit et la TVA concerne,
hors marge commerciale).

IPI importation

1800

1800

14%

14630

12257

15%

17870

14971

PIS importation

1,65%

2154

1805

COFINS importation

7,60%

9920

8312

18%

32723

27415

183597

154 111

ICMS
Prix final TTC

6,2%

5,9%

5,5%

6%

5,4%

4%

Total
1%

2%
2,7%

1,7%

2,7%

2011

2012

2013

0,2%

0%

0%

2014
-1%

-1%
2015E
Inflation
PIB
Source: FMI, Banque Centrale du Brsil

Produit industriel import: 19 % plus cher que le produit national


dans le cas dun prix de sortie dusine identique

PRINCIPALES TAXES AU BRSIL


nI.I. : Impt dimportation
nIPI : Impt sur les Produits Industrialiss
nPIS : Programme dIntgration Sociale
nCOFINS : Contribution sur le Financement
de la Scurit Sociale
nICMS : Impt sur la Circulation de Marchandises et Services
Rio de Janeiro, Brazil

Taxes

8%

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Prix sortie usine HT

Inflation

3%

BRSIL

PIB

Produit Import (en dollars)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Produit National (en dollars)

CROISSANCE DU PIB BRSILIEN ET INFLATION

IMPACT DES DROITS DE DOUANE BRSILIENS


SUR LES PRODUITS IMPORTS

37

BRSIL

CHIFFRES CLS

500

cest le nombre
dentreprises franaises
prsentes au Brsil en 2014.

6
PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

cest le rang de la France


en tant quinvestisseur (IDE)
au Brsil, avec 2,15 Md$ (en 2012).

18

cest le nombre
dacquisitions franaises
ralises au Brsil en 2014.

43%

cest la diffrence
de prix final entre un produit
tranger import au Brsil
et un produit brsilien.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Source: ministre des Affaires


trangres franais - CNUCED

38

CRER UNE SOCIT


DE DROIT BRSILIEN

La cration dune filiale au Brsil


est assez complexe et le dlai
moyen pour quelle soit oprationnelle est de 5 mois. Il ny a
pas de capital social minimum
mais, pour une SARL, il faut avoir,
de prfrence, deux associs qui
peuvent tre trangers. La loi brsilienne exige que le grant de la
structure nomm dans les statuts
soit un rsident.
lLa forme juridique la plus utilise est la LTDA (Limitada) de droit
brsilien, indpendante et pouvant tre dtenue par des associs trangers. Les bureaux de
reprsentation nexistent pas au
Brsil.

rapidement sur le march brsilien et dont les objectifs sont dj


bien dfinis, est dacheter une
socit locale.

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION


DUNE FILIALE AU BRSIL

lLe march des fusions et


acquisitions brsilien a continu
sa croissance en 2014 avec une
troisime anne conscutive de
hausse pour atteindre un total
de 879 transactions, soit le plus
grand nombre de transactions de
son histoire et une augmentation
de 8,25% par rapport 2013.
Les oprations de M&A ont principalement t de petites tailles
(valeur entre 0 et 100 M$).
Cependant, les dix oprations
les plus importantes de lanne
2014 ont atteint la somme de
53,3 Md$, soit 49,2% de la
valeur totale du march.

RALISER LACQUISITION
DUNE SOCIT BRSILIENNE

lLe secteur des technologies


de linformation (TI) a t le plus
actif avec 16% de transactions
ralises en 2014, suivi du secteur bancaire qui reprsente 9%.
Les participations trangres sont
autorises dans la majorit des
secteurs. Toutefois, il existe des
restrictions dans certains dentre
eux tels que les transports ariens,
les mdias, le nuclaire et lassainissement. Depuis dbut 2015, le
secteur de la sant est ouvert aux
investisseurs trangers.

Une autre option possible pour


une socit qui souhaite entrer

l Malgr un net ralentissement de


son conomie, le Brsil continue

l La plupart des entreprises


trangres ouvrent leur filiale
dans les tats de So Paulo ou de
Rio de Janeiro mais dautres tats
peuvent tre attractifs, notamment en raison des avantages
fiscaux existants. La TVA locale
(ICMS), qui varie de 12 % 18 %
dans la plupart des cas, est gre
par les tats.

Obligations annuelles

Impts et taxes

Ressources humaines

Clture de comptes
obligatoire le 31/12

Impts fdraux
directssur le rsultat:
IRPJ (15%) et CSLL (9%)

Dclarations obligatoires
au fisc mme si sans activit

Impts fdraux sur


le CA:
- PIS (0,65% ou 1,65%)
- COFINS (3% ou 7,6%)
- IPI (de 0% 35%)

Impt de ltat ou
de la rgionsur le CA:
ICMS (12% 19%)

Dclarations mensuelles
et trimestrielles prendre en
compte

Dure extrmement
longue pour effectuer
toutes les dclarations
(2600heures annuelles
pour une PME de
100salaris)
n

NB: Pas dobligation


de certification ni de
publication des comptes
pour les entreprises non
cotes

Impt de la
municipalit sur le CA
de service:
ISS (2% 5%)
n

n Autres

taxes:
- IOF (1% 6%)
- CIDE (10%)
- IPTU (taxe foncire)

Contrats de travail
rsiliables tout
moment, avec pravis
de 30 jours et une
amende dans le cas de
rsiliation sans juste
raison

La rmunration
inclut le salaire et les
ventuels avantages
sociaux (non
obligatoires): vacances,
assurance sant,
retraite, etc.
Cotisation obligatoire
un compte pargne
entreprise dans une
banque publique (8% du
salaire brut mensuel)

Relation employ /
employeur dtermine
par les conventions
collectives qui vont
jusqu tablir une
correction annuelle
obligatoire

Des syndicats et
reprsentations
collectives
moyennement influents
selon le secteur

Source: Pramex International

Entreprise
acheteuse

Secteur
dactivit

Valeur de
transaction Date

Total Alimentos

InVivo

Alimentaire animaux

n.d

15/10/2014

LBR

Lactalis

Alimentaire

78 M

30/09/2014

Niely Cosmeticos

LOral

Cosmtique

n.d

08/09/2014

BRF (division Lait)

Parmalat /Lactalis Alimentaire

564 M

04/09/2014

Sascar

Michelin

440 M

01/09/2014

Automobile

Source: fusoesaquisicoes.blogspot.com.br; Valor Economico

DUE DILIGENCE* AU BRSIL:


DES CONTRAINTES
SPCIFIQUES

Les systmes fiscal et comptable


brsiliens sont parmi les plus
complexes au monde. Cette spcificit demande, de ce fait, un
travail plus profond de comprhension et daudit des comptes
lors de la ralisation de la due
diligence de la socit cible par
un cabinet daudit.
l Labsence dobligation de publication des comptes annuels pour
les socits de petite taille ne les
pousse ni structurer leur comptabilit ni tre rigoureux dans la
tenue de cette dernire.
Ainsi, lors de la ralisation de la
due diligence, le travail des auditeurs peut tre ralenti du fait de
la difficult daccs aux documents comptables et fiscaux de
la socit.

l Une autre particularit frquemment trouve lors de cet audit pralable est labsence de sparation
claire entre les comptes personnels
de lassoci et ceux de la socit.
Ces derniers sont mme trs souvent amalgams ce qui entrane
des confusions dans la comptabilit
de lentreprise et dans la discussion
de la valeur de lentreprise.
l La prsence demploys non
dclars par les socits est aussi un autre souci rencontr. Les
employs peuvent intenter un procs la socit et recevoir tous
les bnfices auxquels ils auraient
d avoir droit pendant la priode
durant laquelle ils ont travaill. La
socit, en plus dune amende,
devra payer les charges sociales
dues et impayes. Les employs
licencis ont jusqu deux ans
pour faire valoir leurs droits.

RETENIR

Malgr un ralentissement de la
croissance du PIB brsilien, la
richesse des ressources et la croissance constante de la consommation des mnages font du Brsil
un pays dopportunits pour une
socit qui souhaiterait se dvelopper ltranger.
l Les mesures de protectionnisme et la complexit du processus dimportation sont des
obstacles significatifs mais ne
sont en aucun cas bloquants. La
dcision entre exporter ou simplanter doit tre prise aprs une
analyse du cot total de nationalisation du produit, du potentiel
du march, de la maturit et des
objectifs de la socit.

Socit: Sercap, entreprise spcialise dans les produits


abrasifs pour la rectification, le rodage et la superfinition
destination de lindustrie automobile et du roulement
billes.
Contexte et projet: Dj prsente linternational avec
sa filiale en Roumanie, Sercap se dveloppe aujourdhui
au Brsil afin daccompagner ses clients franais.
Lentreprise a un projet dacquisition de la socit
brsilienne Corindon Abrasivos Especiais, fabricant
brsilien de pierres et de meules pour le rodage et la
rectification de haute prcision.
Rsultat: Les quipes de Pramex International ont
accompagn le processus de ngociation avec la cible
jusquau closing de lacquisition. Pramex International
a galement cr la holding Sercap au Brsil et pris
en charge la gestion administrative et comptable de la
socit reprise par Sercap.
Facteurs cls de succs:
Patience et volont de lacheteur de simplanter au
Brsil, un pays complexe et diffrent culturellement.
Facult dadaptation dans les ngociations et flexibilit.
Analyse financire appuye par un expert permettant
dapprhender une lecture juste des comptes.
Source: Pramex International, Sercap

Cible

BRSIL

BUSINESS CASE

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

TOP 5 DES DERNIRES ACQUISITIONS


FRANAISES AU BRSIL (AU 01/12/2014)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

dattirer les entreprises trangres


comme le montrent les 337 oprations impliquant un investissement tranger, soit 38 % des
transactions.
La France a t trs active sur le
march des fusions et acquisitions
brsilien avec 25 oprations au
cours des neuf premiers mois de
lanne 2014, derrire les tats-Unis
et le Royaume-Uni avec respectivement 106 et 29 transactions.

voir Focus Pays p. 68

39

EUROPE

4
EUROPE:

QUELLE APPROCHE POUR


CE MARCH DOMESTIQUE
HTROGNE?

Jrme BONNET

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Directeur International
Pramex International
jerome.bonnet@pramex.com

40

Diplm dHEC (1996)


et titulaire depuis 2005
dun MBA de la London
Business School,
JrmeBonnet rejoint
Pramex International
en 2007 pour diriger
la filiale italienne puis
prendre la Direction de
lInternational. Membre
du Comit de Direction
Gnrale depuis 2012, il
coordonne le dploiement
des filiales et des quipes
de Pramex International
dans le monde.

Lun des principaux achvements


de lintgration europenne est
ce jour la cration de lun des
plus grands marchs de la plante. Aprs 50 ans dlargissement continu, lEurope unie est
la premire zone commerciale et
la plus grande conomie mondiale.
lPrs de 16000 entreprises
franaises se sont implantes
dans les pays de ce march largi,
la recherche denvironnements
propices leurs affaires, leurs
investissements et linnovation,
afin dacqurir un haut niveau de
prosprit.
l
Linternationalisation est un
levier de croissance rel, tant
pour les grands groupes que
pour les PME et ETI qui peuvent
ainsi crotre et renforcer leurs
business model en France par
exemple.
Or, si lintgration et lunification europenne permettent
aujourdhui de disposer dun

vaste march porte de main,


lapproche de ce
march
domestique htrogne passe
ncessairement par une stratgie
dinternationalisation.

LE MARCH EUROPEN,
UNE CONOMIE FORTE
ET INTERDPENDANTE

Lintgration des conomies nationales dans lUnion europenne,


la libralisation des changes au
sein de la Communaut et la suppression des risques de change
ont dynamis lattractivit des
conomies dEurope et ont galement favoris les changes entre
les pays membres.
l Linterdpendance commerciale
et stratgique entre les pays
europens est donc forte, sensiblement plus que celle existante
entre les pays europens et le
reste du monde et plus importante que dans tout autre espace
commercialement intgr.

POURQUOI
INVESTIR
EN EUROPE?
P
 remire zone
conomique mondiale
Intgration conomique
continue et libralisation
des changes
F
 lexibilit du march,
main-duvre et savoirfaire qualifis
Interdpendance des
conomies europennes
D
 ynamisme des clusters
rgionaux et attraction
des IDE* internationaux

Forte htrognit des


marchs ncessitant
une approche sur
mesure pour chaque
pays
Environnement
concurrentiel dense
Harmonisation des
rgles juridiques
perfectible

Royaume-Uni

Italie

Espagne

Pologne

Taux gnral: 20%


Taux intermdiaire:
10%
Taux rduit: 5,5%

Taux gnral: 19%


Taux rduit: 7%

Taux pour la
plupart des biens et
services: 20%
Taux rduit: 5%

Taux gnral: 22%


Taux rduit: 10%
Taux super rduit:
4%

Taux gnral: 21%


Taux rduit: 10%
Taux super rduit:
4%

Taux gnral: 23%


Taux rduit: 8%
et 7%
Taux super rduit:
4%

Taux rduit 15%


pour les PME dont
le bnfice est
<38120

Dpt des comptes


annuels
Dclarations
fiscales:
- Impts sur les
Obligations
socits
annuelles
- Taxe
professionnelle
- TVA
Assemble gnrale
des actionnaires

Taux gnral: 28%


CA socit
< 300 k: 20 %
CA socit
> 300 k: 21 %

Assemble gnrale
des actionnaires

Pour les PME


dont le CA < 10 M:
taux de 25% pour
les 300 premiersK
de bnfice
au-del: taux
standard de 28%

Dpt des comptes


annuels

Dpt des comptes


annuels
Dclarations
fiscales:
- Impts sur les
socits
- Taxe
professionnelle
- TVA

En rgle gnrale:
IRES*: 27,5%
IRAP*: 3,9%

- Dpt comptes
annuels et
dclaration fiscale
- Dclaration de
lAnnual return la
Company House.

Dclarations
fiscales:
- Impts sur les
socits
- Taxe
professionnelle
- TVA
Assemble gnrale
des actionnaires

Dpt des comptes


annuels au Registre
du Commerce et des
Socits

Taux: 19%
Taux: 20% pour les
titres de proprit
intellectuelle

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Impts sur
les socits

Environ 32%
Impt sur les
socits et
contribution de
solidarit: 15,825%
+
Taxe
professionnelle:
entre 16% et 17%

Taux rduit: 10%

- Dpt de
dclaration fiscale
(IS)
- Dpt des tats
financiers au KRS
(KBIS) et au Centre
des Impts en
polonais

London, England

Source: Pramex International

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Taux normal est de


33,33%

Allemagne

Madrid, Spain

TVA

France

EUROPE

COMPARAISON DES ASPECTS FISCAUX DANS LES PRINCIPAUX PAYS EUROPENS

41

Charges
patronales

Environ 47%
(impact CICE de 6%
sur les salaires
ne dpassant pas
2,5 fois le SMIC)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Salaire minimum:
1445 brut par
mois

42

Ressources
humaines

- Tous les contrats


de travail doivent
se rfrer
une convention
collective.
Elles viennent
complter les
dispositions du
Code du Travail
pour chaque
branche de mtier
et pour chaque
profession
- Lindemnit lgale
de licenciement ne
peut tre infrieure
1/5 de mois de
salaire par anne
danciennet,
laquelle sajoutent
2/15 de mois par
anne au-del de
10 ans danciennet

Allemagne
En moyenne 20%
avec plafond de
49500 pour
assurances maladie
et dpendance
et 72600 pour
assurance chmage
et vieillesse

- Salaire minimum
depuis 2015:
8,50 / heure

- Pas de protection
contre le
licenciement pour
les entreprises
de moins de
10 salaris

- Pour les
indemnisations,
ngociation entre
employeur et
employ
- Si dsaccord,
un juge tranche:
pas de rgle
standard mais,
en pratique, un
mois de salaire par
anne danciennet

Royaume-Uni

En moyenne:
13,8%

- Salaire minimum:
6,50 / heure
sauf congs
maladie au-del
de trois jours:
87,55/semaine
- Pas ou peu
de conventions
collectives
- Droit du travail
minimum:
obligations
contractuelles
importantes
- Licenciement
facilit et sans
indemnit dans
les 2 ans suivant
lembauche

Source: Pramex International, INSEE, ministre du Travail et de lEmploi

Italie

En moyenne: 38%

Espagne

Pologne

En moyenne: 31%
Plafonnement
1154 / mois en
2015

En moyenne: 20%
Pour les salaires
dpassant
30 fois le salaire
moyen polonais
(env. 30K),
les cotisations
patronales tombent
environ 4%

- Salaire minimum
ajust en 2015:
1750 PLN

- Salaire minimum
selon accords
de branche
- Contrats soumis
aux rgles
collectives de
la branche et de
lentreprise
ou du district
- Pour les
licenciements,
compensation
de 6 mois +1
par anne
danciennet,
18 36 mois pour
les dirigeants
(jurisprudence)

- Salaire minimum:
753 brut par mois
- Contrats soumis
aux rgles
collectives de la
branche dactivit
- Lindemnit de
licenciement est de
33 jours par anne
danciennet avec
un maximum de
24 mois

- Les conventions
collectives
deviennent moins
courantes en raison
du niveau
de protection offert
par le Code du
Travail

Warsaw, Poland

France

- Les indemnits
de licenciement
sont de 3 mois de
salaire, ce montant
ne peut excder
15 fois le salaire
minimum mensuel
Milano, Italy

EUROPE

COMPARAISON DES ASPECTS RH DANS LES PRINCIPAUX PAYS EUROPENS

2 F
 lexibilit des stratgies
(capacit se retirer
dun march, etc.)
3 Identification en amont
des risques associs au
mode de dveloppement
slectionn.

lLEurope est proche gographiquement et culturellement, mais


lharmonisation de la rglementation reste perfectible. Certains pays
compensent leurs inconvnients
loignement gographique, culturel, manque de ressources par
une politique de dumping fiscal*
ou dallgement des taxes sur le
travail et les socits afin de favoriser lattractivit des investissements trangers.

... QUI NCESSITE UNE


APPROCHE INTERNATIONALE

Utiliser tous les outils


disposition pour une
stratgie sur mesure
Les stratgies dinternationalisation
les plus abouties sont celles qui
sappuient sur diffrentes formes
de dveloppement (partenariat,
croissance organique, croissance
externe).
Les stratgies des grands groupes
sont souvent complexes et multiformes.

CHIFFRES CLS

13,1Md

cest le PIB en 2013


soit la premire zone
conomique mondiale.

1er

importateur et
exportateur mondial avec
1794Md (importations) et
1686Md (exportations).

2me

ple dattractivit soit


20% des IDE mondiaux (192 Md).

1re

puissance marchande
avec 32% des changes mondiaux.

58%

cest la part des


acquisitions franaises ralises
en Europe de 2009 2013.

Socit: Leader franais dans le secteur des coffrets-cadeaux.


Contexte et projet: La Socit ambitionne de devenir
un acteur incontournable sur ce march porteur dans
plusieurs pays europens. Afin de dvelopper ses ventes
en Europe, lentreprise a souhait revoir sa stratgie en
crant des filiales dans plusieurs pays prioritaires afin de:
- devenir un acteur incontournable sur un march
nouveau et potentiel significatif;
- crer un business model nouveau (celui de la cession
de bons dachat) dans des environnements rglementaires
locaux vierges cest--dire sans rglementation
claire (fiscalit, droit, positionnement marketing);
- sappuyer sur des conseils externes ou
des comptences biculturelles ayant une
connaissance approfondie du march local.
Rsultat: La Socit a men une rflexion interne sur
la stratgie de dploiement et a confi Pramex International
la mise en place de ses filiales trangres. Pour cela, Pramex
International, par lintermdiaire de ses quipes biculturelles,
a conduit dans les pays cibles des tudes rglementaires
(fiscalit, comptabilit) et a accompagn lentreprise dans la
cration des filiales allemande, polonaise, espagnole et italienne.
Facteurs cls de succs:
Interlocuteur unique: un pivot centralauprs de la Socit
pour analyser ses besoins et coordonner les travaux dans
les diffrents pays.
Expertise: mobilisation dun rseau dexperts pour rpondre
aux problmatiques nouvelles souleves par le projet innovant
de la Socit.
Ractivit itrative: la totale synergie entre la direction
financire de la Socit et les consultants de Pramex International
a permis de correctement dfinir le primtre de rflexion
et les prconisations mettre en place.
Source: Pramex International, socit confidentielle

EUROPE

La difficult dans la cration dune


ou plusieurs filiales en Europe est
de pouvoir faire face des marchs
lourds et htrognes en termes
de rglementation.

BUSINESS CASE

1 R
 echerche du mode de
dveloppement adapt
la situation (critres:
taille de la socit, secteur
dactivit, spcificits
du pays cible, etc.).

l Un dilemme entre risque et stabilit au sein mme de lUE que


chaque entreprise devra affronter
lors des rflexions sur sa stratgie dinternationalisation.

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

UN MARCH EUROPEN
HTROGNE

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

LES FACTEURS CLS


DE SUCCS

43

ALLEMAGNE

5
ALLEMAGNE:

QUELLE PLACE
POUR LES PME FRANAISES?

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Guillaume
TRUCHON-BARTS

44

Directeur Allemagne
Pramex International
guillaume.truchon-bartes@
pramex.com

Guillaume Truchon-Barts
apporte une exprience
internationale de plus de
20 ans dans des fonctions
financires varies. Expertcomptable, diplm de
lInstitut Commercial de
Nancy et de lUniversit
de Nancy II, il commence
sa carrire Paris comme
auditeur financier dans le
cabinet daudit anglo-saxon
Deloitte avant de travailler
pour la Caisse des Dpts
et Consignations. Il part
Francfort en 1997 pour
crer et diriger la filiale
allemande du Groupe ABC
Arbitrage. Il intgre en
2001 la banque daffaires
allemande BHF-BANK et y
occupe diffrentes fonctions
au sein de la direction
financire. Il rejoint Pramex
International en fvrier 2014.

LAllemagne, leader conomique


europen, offre un environnement attractif et stimulant pour les
entreprises trangres. Celles-ci
doivent tenir compte des particularits conomiques, gographiques
et culturelles pour leurs projets de
dveloppement. Il existe des secteurs fort potentiel de croissance
sur lesquels les entreprises franaises peuvent gagner des parts
de march.

LALLEMAGNE
COMME TREMPLIN
LINTERNATIONAL

LAllemagne reprsente le plus


grand march europen avec
80,7 millions de consommateurs,
soit 16% de la population de
lUnion europenne. De plus, selon
le Cabinet GKF, les Allemands
bnficient de lun des pouvoirs
dachat les plus levs dEurope
avec plus de 21000 disponibles
par habitant aprs prlvements
obligatoires.

lElle sillustre comme le tremplin linternational. On y trouve


pas moins de 160 salons internationaux annuels, dont 2/3 sont
leaders dans leur domaine et rassemblent 10 millions de visiteurs
annuels. Par sa position centrale
en Europe et la qualit de ses
rseaux de transport, lAllemagne
offre galement un accs facile
sur les marchs de lEst.
l Lenvironnement conomique est
favorable aux entrepreneurs :
flexibilit du march du travail,
formation de qualit (apprentissage trs dvelopp, enseignement professionnel), taux
dimposition attractif, etc.

POURQUOI
INVESTIR EN
ALLEMAGNE?
1er partenaire
commercial de la France
et 1re puissance
europenne
Plus grand march
europen avec prs
de 81 millions de
consommateurs, plus
vaste population de lUE
Ouverture sur les
marchs mergents
Main-duvre
qualifie, expertise
de haut niveau, forte
comptitivit

Population vieillissante
Cot lev de lnergie
LES PARTICULARITS
ALLEMANDES

Le Mittelstand, tissu conomique


unique, conditionne la russite
de lAllemagne. La dfinition allemande du Mittelstand est diffrente de la dfinition europenne

Frankfurt, Germany

LES CARTES JOUER


POUR LES PME ET ETI*
FRANAISES

La France reste le premier


partenaire commercial de
lAllemagne avec 164,6 Md
dimportations et exportations
en 2013 (Source: Destatis).
Le stock dIDE franais en
Allemagne slevait en 2013
52 Md, ce qui fait de la
France le quatrime investisseur derrire les Pays-Bas, le
Luxembourg et les tats-Unis.
Le nombre dentreprises franaises actives en Allemagne
en 2011 tait de 1600 (Source:
Insee Ofats*). Enfin, 38 acquisitions y ont t ralises par
des entreprises franaises en
2014 (contre 20 dans lautre
sens) selon PWC.
lLes secteurs porteurs pour
les entreprises franaises sont
le mdical, lagroalimentaire, les

LOUVERTURE
DUNE FILIALE

Limplantation sous la forme dune


socit juridiquement autonome
permet de bnficier vritablement du label allemand quapprcient les partenaires locaux.
La forme juridique la plus rpandue est la socit responsabilit limite de droit allemand :

Gesellschaft mit beschrnkter


Haftung (GmbH).
Il sagit de lquivalent de la
SARL franaise. La forme de
succursale est rarement retenue car les obligations administratives et juridiques sont
comparables celles dune
socit de droit allemand, tout
en entranant la responsabilit illimite de la maison mre
pour les obligations contractes par sa succursale allemande.
lLe succs de la GmbH sexplique par la souplesse quelle
fournit aux associs pour dterminer les rgles propres dorganisation et de gestion. Dote de
sa propre personnalit morale,
elle peut tre gre par des personnes non associes. La responsabilit des associs est limite
aux apports.

ALLEMAGNE

NTIC, le BTP, le stockage dnergie et les transports.

lOutre la langue, il faut considrer dautres diffrences culturelles importantes dans la


manire de travailler.
Les Allemands communiquent
de faon explicite et dbattent
avant toute prise de dcision.
Les relations de travail sont formelles.
Laccent est mis sur le consensus, la planification et la dlgation de pouvoir. Ils accomplissent
une tche la fois, de manire
squentielle.

l Des faiblesses structurelles


et conjoncturelles menacent le
modle allemand, que ce soit
les ingalits conomiques et
sociales entre les Lnder de lEst
et de lOuest, le manque de mainduvre qualifie, le vieillissement
de la population, les insuffisances
de la transition nergtique ou
mme les problmes de succession dentreprise.

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

lLes secteurs dexcellence de


lAllemagne sont les industries
mcanique, automobile, arospatiale, logistique, chimique et pharmaceutique. LAllemagne occupe
aussi une position de leader dans

de nombreux secteurs innovants


tels que les NTIC, llectronique,
loptique, les technologies mdicales et biotechnologies.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

dune PME. Appartient ce tissu


toute entreprise employant moins
de 500 salaris et ralisant au plus
un chiffre daffaires de 50 M.
Lartisanat, les start-up, les indpendants, les entreprises familiales en font partie. Il reprsente
99,6% du secteur priv. La vision
long terme et linnovation (5%
du chiffre daffaires en moyenne
sont investis en R&D) caractrisent sa stratgie.

45

ALLEMAGNE

CHIFFRES CLS

1600

cest le nombre
dentreprises franaises
prsentes en Allemagne en 2011.

52Md

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

cest le stock dIDE franais


en Allemagne en 2013.

46

38

cest le nombre
dacquisitions franaises
ralises en Allemagne
en 2014.
Source: PwC, Connexion-emploi,
Direction Gnrale du Trsor franais

lLe dlai moyen observ


pour la cration dune filiale en
Allemagne est de 3 4 mois.
Il sagit dun processus formalis
qui ncessite lintervention dun
notaire allemand pour la cration
et la demande denregistrement
au Registre du Commerce et des
Socits.

nationalit trangre et ne pas


rsider en Allemagne.
Les investisseurs trangers
privilgient les grandes agglomrations fort pouvoir dachat
louest et au sud de lAllemagne
pour dvelopper leurs activits:
Munich, Stuttgart, Francfort,
Cologne / Dsseldorf et Hambourg.

Les principales tapes de la


cration sont:
1 Signature de lacte constitutif

(tablissement des statuts)


2 Ouverture du compte bancaire
3 Inscription au Registre du

Commerce et des Socits


4 Inscription au registre des
mtiers
5 Publication dans le journal
officiel
6 Demande de numro fiscal et
didentifiant pour la TVA
lLe cot moyen observ pour
ces formalits est de lordre de
2500. Le montant de capital
social slve 25000 au minimum. Au moins la moiti du
capital doit tre verse lors de
lenregistrement de la socit
au Registre du Commerce et
des Socits. Le capital peut
tre dtenu par un associ
unique et il nexiste aucune
contrainte relative la nationalit des associs. Un (ou plusieurs) grant(s) dirige(nt) la
socit. Il(s) peut(vent) tre de

LA GESTION DE LA FILIALE:
ASPECTS COMPTABLES,
FISCAUX ET RH

Comptabilit
Les rgles comptables auxquelles sont assujetties les socits de capitaux et en particulier
les GmbH dpendent de leur
taille. Le Code du Commerce
distingue les petites (kleine), les
moyennes (mittel) et les grandes
(groe) socits. Les GmbH ne
dpassant pas deux des trois
seuils suivants sont considres
comme des petites socits:
Total bilan: 4,84 M
Total chiffre daffaires: 9,68 M
Nombre de salaris: 250
lLes grants de petites GmbH
disposent dun dlai de 6 mois
(au lieu de 3 mois) pour tablir les
comptes annuels et ne sont pas
obligs de rdiger un rapport de
gestion. Les comptes des petites
GmbH doivent tre approuvs par
les associs dans les 11 mois qui

suivent la clture (au lieu de 8 mois).


Seuls les comptes des moyennes
et grandes GmbH doivent tre
certifis par un commissaire aux
comptes (Wirtschaftsprfer).
lLes comptes annuels doivent
tre publis au Journal Officiel
(Bundesanzeiger). L
tendue des
obligations dpend galement de
la taille de la GmbH : les petites
GmbH ne dposent ainsi quun
bilan trs simplifi et une annexe.
Fiscalit
Les socits de capitaux allemandes sont soumises :
limpt sur les socits
(Krperschaftssteuer) augment
de la taxe de solidarit envers
les Lander de lEst (Solidarittszuschlag) slevant 15,825%,
la taxe professionnelle perue
par les communes, dont le taux
varie entre 16 et 17%.
Le taux dimposition global ressort ainsi environ 32%.
lLa base imposable est dtermine partir du bnfice de la
socit calcul sur la base dune
comptabilit rgulire et ajuste
de certaines dpenses non
dductibles. Il convient de noter
que les salaires des grants associs ou non sont dductibles du
rsultat imposable de la GmbH.
Social
Sur le plan des ressources

humaines, il nexiste pas, comme


en France, un code regroupant les
rgles du droit du travail.
Diffrentes normes sappliquent
selon une hirarchie dtermine,
principalement les lois fdrales,
les conventions collectives, les
accords dentreprise (Betriebsvereinbarung) et le contrat sign
entre la socit et le salari.
lLe contrat de travail peut tre
conclu dure dtermine ou
indtermine. La dure de travail
maximale est de 48 heures par
semaine mais excde rarement
40 heures dans les faits.
La dure lgale des congs est
de 24 jours par an mais un grand
nombre dentreprises accorde
30 jours (6 semaines) de congs
leurs employs.
lLes socits employant moins
de 10 salaris peuvent licencier
sans motif en respectant le
pravis contractuel ou lgal.
Cette mesure vise favoriser
lembauche dans les petites
socits.

LACQUISITION DUNE SOCIT


ALLEMANDE

Le march des acquisitions


dentreprise est en plein essor
en Allemagne mais il est trs
concurrentiel. En effet, face la
baisse dmographique, il existe

l La loi allemande sur les


transformations de socits
(Umwandlungsgesetz) permet
de procder une transformation
sans liquidation, soit avec transfert des actifs et du passif, soit
par voie de fusion.
Secteurs potentiel
Informatique et numrique
Biotechnologies
Industrie pharmaceutique
E-commerce

2 Lacqureur franais devra sadapter


la manire allemande de faire des
affaires: ractivit, ponctualit, respect
des rgles et des contrats prtablis.
3 En Allemagne, il est important de fixer
au pralable les rgles et le cadre de
la cession. Il faut galement dfinir
les conditions de la ngociation
et sengager les respecter. Cela
revt une trs grande importance
aux yeux du vendeur allemand.
4 titre dexemple, il faudra dfinir le
droulement de la due diligence* et les
procdures mettre en place (liste des
documents remettre, intervenants,
dure). Les rgles de confidentialit,
lexclusivit de ngociation ainsi
que la rupture des ngociations sont
galement des points qui seront
dterminer avec le vendeur allemand.
5 Lacqureur franais devra sattacher
rassurer son vendeur ainsi que les
salaris de lentreprise qui pourraient
avoir une certaine mfiance vis-vis dun repreneur tranger.

Contexte et projet: Bien implante sur le march franais, lentreprise a dvelopp


une forte activit export depuis de nombreuses annes. Elle choisit de faire appel
lexpertise de Pramex International pour repenser et consolider sa stratgie
dinternationalisation.
Aprs avoir men une rflexion stratgique globale, multi-pays, ayant pour objectif de
prioriser les marchs et dindiquer, pour chacun dentre eux, la stratgie de pntration
et de dveloppement la plus adapte, lentreprise dcide de poursuivre avec Pramex
International et de lui confier lexcution et la mise en place des solutions prconises.
Concernant lAllemagne, il est ainsi dcid de crer une filiale locale et de recruter des
commerciaux.
Rsultat: Avec laide de Pramex International, lentreprise a pu crer sa filiale, recruter
des commerciaux pour relancer le courant daffaires sur le march allemand, tout
en externalisant sa gestion administrative et financire (RH, comptabilit, fiscalit,
juridique).
Facteurs cls de succs:
Investissements humains et financiers ds la phase de prparation.
Prsence locale pour gagner la confiance des partenaires allemands.
Prise en compte des spcificits locales de la pratique des affaires.
Externalisation de la gestion administrative et financire permettant aux commerciaux
de se concentrer sur le principal objectif: dvelopper le chiffre daffaires.
Source: Pramex International, socit confidentielle

ALLEMAGNE

Socit: Entreprise franaise spcialise dans la production de


fromages avec de nombreuses spcialits rgionales.

1 Avoir une dmarche proactive


pour approcher lentreprise
allemande: contacts rguliers,
professionnalisme, rigueur.

BUSINESS CASE

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

l Les fusions-acquisitions sont


monnaie courante en Allemagne.
Toutefois, les entrepreneurs
allemands ne sintressent pas
simplement au prix de rachat de
leurs entreprises.
Lorsquils cdent leurs entreprises, ces derniers veulent partager des valeurs fortes avec
le repreneur franais. Il y a une
culture dentreprise maintenir et respecter avec ces entreprises familiales.

LES FACTEURS CLS DE SUCCS


DUNE ACQUISITION EN
ALLEMAGNE

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

de nombreuses petites entreprises familiales qui ne trouvent


pas directement de repreneur ou
dhritier au sein de leur famille.
Sur les 95 % dentreprises familiales que compte lAllemagne,
20 % seront amenes tre
vendues dans les annes venir.
Ces PME reprsentent une cible
potentielle intressante pour les
acheteurs franais.

voir Focus Pays p. 67

47

POLOGNE

6
tait dj 1349 entreprises capitaux franais. Une nouvelle vague
dentreprises franaises voulant
simplanter sur le march polonais seprpare: aprs les grands
groupes et les socits du CAC 40,
cest au tour des PME et ETI*
franaises de suivre lemouvement.

POLOGNE:

CRATION DE FILIALE
OU ACQUISITION?

Marcin TOBOR

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Directeur Pologne
Pramex International
marcin.tobor@pramex.com

48

Titulaire dun Master


dconomie et de
la certification CFA,
MarcinTobor cumule
12 annes dexprience
professionnelle en France, au
Luxembourg et en Pologne,
travaillant pour le compte
dentreprises franaises, de
fonds dinvestissement et
dinstitutions financires,
dans lesquels il a exerc
des fonctions dans le
contrle de gestion,
la direction financire,
linvestissement et la
gestion de participations.
Marcin Tobor dirige
dsormais la filiale de Pramex
International Varsovie o
il conduit des oprations
dacquisition et de cession
pour les PME/ETI franaises
de diffrents secteurs et
conseille les entreprises
dans leur implantation
sur le march polonais.

UNE DESTINATION
PRIVILGIE POUR
LES INVESTISSEURS

La Pologne est devenue, ces


dernires annes, une destination privilgie en zone
PECO (Pays dEurope Centrale
et Orientale) pour les investisseurs trangers : sur la priode
2006-2011, elle a attir presque
100Md$ dInvestissement Direct
lEtranger (IDE*) et arrive en
tte des autres pays de la zone.
La Pologne prsente en effet plusieurs atouts pour les investisseurs trangers:
elle est le premier march des
PECO en termes de population et
de pouvoir dachat,
sa position gographique est
idale : vritable carrefour europen, le pays se situe entre les
grands investisseurs europens
et les grands marchs de lEst (on
compte plus de 250 millions de
consommateurs dans un rayon de
1000kmautour de la Pologne),

elle offre lun des plus bas


cots de travail parmi les pays de
lOCDE et de lUnion europenne
ainsi quune fiscalit attractive et de
nombreuses aides pour les investisseurs trangers,
le dveloppement de son
march intrieur et de ses
infrastructures bnficient des
fonds europens: sur une enveloppe dpassant 100 Md prvue
par lUE pour la priode 2014-2020,
la Pologne est le plus gros bnficiaire.

POURQUOI
INVESTIR
EN POLOGNE?
Principal bnficiaire
des fonds structurels
europens
Qualit et cot de la
main-duvre
Existence de zones
conomiques spciales
fiscalit avantageuse
Localisation privilgie
Perspectives de
croissance

Systmes juridique

lIl nest donc pas tonnant que


cette destination attire de plus en
plus les entreprises franaises.
La France est le deuxime investisseur tranger en Pologne et
la valeur cumule des investissements franais dans le pays a t
multiplie par 2,5 depuis lentre
de la Pologne dans lUnion europenne en 2004. Le nombre dentreprises franaises prsentes en
Pologne continue galement de
crotre: en 2012, laPologne comp-

et fiscal complexes

l Mais quel mode dimplantation


choisir: ouvrir sa propre filiale ou
acqurir une socit locale?

CRER SA STRUCTURE
EN PROPRE: LE MODE
PRIVILGI DES IDE
EN POLOGNE

Cest la voie dentre privilgie pour la plupart des PME/ETI


pour un premier pas sur le march polonais. Le processus de
cration dune entit en Pologne
est en gnral simple et rapide
(infrieur 1 mois) et son cot
administratif relativement faible
(infrieur 1000).

Faible qualit des


infrastructures
de transport
Disparits rgionales
importantes

l Cette voie de dveloppement


sur le march polonais parat la
plus adapte pour des socits
franaises disposant dun avantage concurrentiel spcifique.
Elle permet, sans investissement important, dacqurir rapidement des parts de march.
Malgr 25 ans de transformation conomique en Pologne,
il existe encore des segments

l Limplantation via croissance


externe semble tre lune des
meilleures solutions pour
atteindre rapidement la taille
critique sur le march polonais.

POLOGNE
6

10 %

15 %

AUTRES

FRANCE

12 %

15 %

LUXEMBOURG

PAYS-BAS

RPARTITION DES CHOIX DE MODES DIMPLANTATION


PRIVILGIS EN POLOGNE POUR DMARRER SES ACTIVITS

51 %
4%
6%
11 %
Investissement Greenfield
Rachat dune socit prive
Privatisation

15 %
13 %
Autres
Joint-venture
Fusion

Source: Pramex International daprs KPMG-CCIFP,


20 ans dinvestissement franais en Pologne, 2014

De plus, ce dernier offre plusieurs


avantages spcifiques pour raliser des acquisitions, notamment
ceux lis aux privatisations qui
accompagnent la transition de
lconomie polonaise depuis les
annes 1990.
Parmi ces avantages, on peut
citer le nombre important de
cibles intressantes pour les
investisseurs trangers tant
donn quil ny a ni secteurs
exclus ni protgs des oprations
de fusions-acquisitions.
Nanmoins, cest aussi la voie la
plus risque car ce type doprations induit gnralement des
cots levs pour les entreprises
ainsi que des procdures souvent
complexes. titre dexemple, les
privatisations prennent la forme
dun appel doffres public orga-

nis par le ministre du Trsor. Il


est important de bien matriser
les aspects formels de ces procdures avant dentreprendre une
telle acquisition.
l La culture des affaires polonaise est caractrise par la
simplicit et la formalit. Les
dcisions sont prises rapidement et de faon ractive, tout
en tant prcdes, en amont,
dune valuation des risques
lengagement. Il est important de
ne pas trop faire attendre ses partenaires polonais qui nhsiteront
pas se tourner vers la concurrence. Par ailleurs, un non
nest pas forcment dfinitif. Le
premier contact peut tre difficile
tablir mais il devient moins formel par la suite.

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Du fait du rcent dveloppement


de lconomie de march en
Pologne, 70 % des entreprises
familiales polonaises sont grs
par la premire gnration (contre
30 % dans le monde). La question de la transmission va alors se
poser rapidement pour de nombreuses entreprises avec la premire vague de succession.
On estime que, dans les cinq ans
venir, jusqu 37 % des socits polonaises devront penser
au changement de propritaire,
contre 28 % dans le monde.
Et seulement 60 % des entreprises polonaises ont dclar
avoir dj choisi leur successeur.
En revanche, la succession est un
processus long en Pologne, stalant de 5 7 ans.

48 %
ALLEMAGNE

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

ACQURIR UNE SOCIT


EN POLOGNE:
CE QUIL FAUT SAVOIR

ORIGINE DES INVESTISSEMENTS TRANGERS EN POLOGNE

Warsaw, Poland

de march et des activits qui


restent moderniser et peuvent
bnficier du savoir-faire des
socits franaises, comme la
restauration, lhtellerie, les services, les infrastructures, le secteur nergtique.

49

POLOGNE

CHIFFRES CLS

2me

cest le rang de la France


parmi les investisseurs
en Pologne en 2013.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

21,9Md

50

cest la valeur cumule


des investissements franais
en Pologne depuis son entre
dans lUE en 2004.

1 349

cest le nombre dentreprises


capitaux franais prsentes
en Pologne en 2012.
Source: KPMG, CCIFP

Les Polonais prfrent le contact


physique au contact tlphonique.
Ainsi, il ne faut pas hsiter se
dplacer pour rencontrer son
futur partenaire daffaires. Il est
dconseill davoir recours aux
emails pour prospecter. Enfin,
mobiliser son rseau de relations
dans un projet daffaires est
vivement conseill. Les Polonais
apprcient le face face pour clarifier les relations daffaires et les
concrtiser. Ils comprennent mal
la prudence et les hsitations
des Europens de lOuest supposs entreprenants et dots de
moyens financiers suprieurs.
Ils nhsiteront pas chercher un
autre partenaire sils ressentent
une rticence ou une trop grande
lenteur. Les dirigeants (ou ceux
disposant dun pouvoir dcisionnel) ne parlent parfois que polonais. Lusage du franais dans le
milieu daffaires est inexistant (les
langues utilises le plus souvent
sont langlais et lallemand).
l Dans les entreprises contrles
par ltat, le pass a parfois laiss
des traces dans le management
o la distance hirarchique reste
forte. Pour ces socits, les processus de dcision sont gnralement plus longs et impliquent de
nombreuses personnes.
l Beaucoup de PME polonaises,
de petite et mme parfois de plus
grande taille, exercent leur activi-

t sous la forme dentreprise individuelle (confusion du patrimoine


de la socit avec celui du propritaire) ce qui rend laccs des
donnes financires fiables quasiment impossible. Les oprations
dacquisition sur ce type de cibles
ncessitent des travaux prparatoires additionnels (notamment
pour le rachat dactifs, lapport
de fonds de commerce avant la
transaction, la transformation de
lentreprise individuelle en socit de capitaux).

LE REGARD DES INVESTISSEURS


SUR LA POLOGNE

l Bien videmment, la dtention


de 100 % des parts/actions dans
la socit polonaise simplifie sa
gestion et son contrle mais, parfois, certaines socits franaises
souhaitent intresser le management local au rsultat en lui permettant de participer au capital
de la structure locale ou prfrent
sadosser un partenaire local.
Dans ces cas, plus important que
le pourcentage de dtention,
cest la rdaction des statuts (ou
pacte dactionnaires) qui dtermine le niveau de contrle, les
rgles de minorit de blocage et
les rgles de reprsentation par
les grants.
On peut avoir une filiale contrle 90 % par la maison mre
franaise sans rel pouvoir de
contrle, faute de rgle de gouvernance. Dans le pourcentage
de dtention, les aspects fiscaux
jouent galement un rle.

2%

Opinion sur les effets des investissements en Pologne pour la socit

18 %

69 %

11 % 2 %

Attrait de la Pologne pour les investisseurs

13 %

75 %

12 %

Avis port sur la facilit dexercer une activit en Pologne

38 %

Trs positif
Positif
Neutre
Ngatif ou trs ngatif

Source: Pramex International daprs KPMG-CCIFP,


20 ans dinvestissement franais en Pologne, 2014

47 %

13 %

l Chaque modle dimplantation


sur le march polonais a ses avantages et ses inconvnients et la
dcision finale dpendra surtout
des caractristiques propres la
socit, des spcificits de son
march et de lenvironnement
concurrentiel. Il ne sagit donc
pas de condamner ou privilgier
un modle de croissance mais de
sadapter chaque contexte.

RETENIR

sur les segments de marchs


matures (segments faible croissance), lacquisition dune socit
est gnralement plus efficace et
plus cratrice de valeur. Elle permet
dapporter une plateforme de croissance, de consolider rapidement le
march et dacqurir un management local de qualit;
sur les segments du march
en dveloppement, la croissance
organique (par cration de filiale
par exemple) partir dune
plateforme suffisamment significative est gnralement la meilleure
solution.

Socit: La Pataterie, Enseigne de restauration


(concept autour de la pomme de terre).

POLOGNE

BUSINESS CASE

Contexte et projet: La Pataterie a t distingue pour la deuxime


anne conscutive (2013 et 2014) Enseigne de restauration prfre
des Franais. Forte de ses 210 restaurants en activit en France,
elle sappuie dornavant sur son dveloppement linternational
pour atteindre son objectif de 300 tablissements en 2017.
Aprs avoir ouvert un premier restaurant en Belgique fin 2013,
le Groupe La Pataterie a concentr ses efforts sur la Pologne en
ralisant une premire ouverture Lodz en juin 2014 sous sa
marque French Patato. Aprs un long processus dtudes, lEnseigne
a choisi la Pologne pour son dynamisme conomique.
Rsultat: Pramex International a assist le Groupe dans son projet
dimplantation en assurant les dmarches administratives, juridiques et
bancaires relatives la cration et ladministration de la filiale polonaise.
Pramex International a galement assur la mise en relation avec des
experts locaux bilingues (avocats, notaires, experts-comptables, etc.).
Facteurs cls de succs:
La bonne validation en amont du potentiel du march et sa typologie.
Ladaptation du business model/stratgie aux conditions locales
(par exemple: politique de prix, communication, offre produit).
Recrutement de ressources managriales locales de qualit.
Forte implication de lquipe dirigeante franaise, adaptation
de la culture organisationnelle de la socit.
Attention particulire porte la gestion de la trsorerie.

Source: Pramex International, La Pataterie

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

l La documentation de la due
diligence* est gnralement volumineuse et relativement standard. Une attention plus particulire, par rapport au processus
de due diligence en France, doit
probablement tre porte sur les
aspects fiscaux de lopration.
De plus, lapplication de la rglementation est parfois imprvisible
cause de la non-clart des dispositions de la loi fiscale ainsi que
de la divergence dinterprtations
des organes fiscaux et de la jurisprudence des tribunaux administratifs. Le rgime fiscal peut varier
en fonction du type dopration
ralise (achat de parts, dactifs,
dune branche organise dune
entreprise, fusion, etc.).
Lopration peut tre alors soumise la TVA et limpt sur les
transactions civiles (PCC) ; elle
peut engager la responsabilit
solidaire de lacqureur et du vendeur des impts non acquitts par
ce dernier, etc. Conformment
la pratique du march, le vendeur

et lacheteur se rapprochent trs


souvent de ladministration fiscale pour demander la confirmation des interprtations fiscales
lies leur transaction afin de
sassurer que celle-ci soit correctement taxe.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

La Pologne a mis en uvre la


directive UE 90/435/CEE (mrefille), de sorte que les dividendes
reus par les socits mres
europennes des filiales polonaises sont exempts de limpt
sur les socits, condition quau
moins 10 % des parts dans leurs
filiales polonaises soient dtenus pendant une priode ininterrompue de deux ans.

voir Focus Pays p. 76

51

MAGHREB

7
MAGHREB:

EXPORTER OU SIMPLANTER?

Lassaad ENNABLI

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Directeur Tunisie
Pramex International
lassaad.ennabli@pramex.com

52

Titulaire dun MBA en


Corporate Finance,
LassaadEnnabli a
commenc sa carrire en
1992 au Crdit Lyonnais
Paris au sein du
dpartement Ingnierie
et Stratgie Commerciale
puis a rejoint lquipe
des financements
structurs et titrisation.
Il a intgr, en 1998, la
Banque dAffaires de
Tunisie (BAT) en tant que
Directeur de lquipe
M&A o il a notamment
conseill ltat tunisien
dans plusieurs oprations
de privatisation avant
de rejoindre Pramex
International en 2009.

Hicham SOBHI

Directeur Maroc
Pramex International
hicham.sobhi@pramex.com

ENVIRONNEMENT
DES AFFAIRES: LE MAGHREB,
UNE RGION ATTRACTIVE

Titulaire du diplme
de lcole Nationale
de Commerce et de
Gestion, HichamSobhi
intgre Pramex
International en 2012.
Il dbute sa carrire en
banque daffaires en
2000 o il participe
des missions de leves
de fonds et de plans
daffaires. Il prend par la
suite la direction financire
dune compagnie arienne
low cost, filiale dun
groupe europen, avant
dentreprendre une
exprience de conseil
financier et stratgique
au profit de PME.

En dpit des mouvements rvolutionnaires qui ont touch la rgion


en 2010 diffrents degrs, le
Maghreb demeure une rgion
stable et attractive plus dun titre.
En 2014, la Tunisie et le Maroc
taient les premiers partenaires
conomiques de la France dans
cette rgion. LHexagone comptait
pour:
30% des exportations et 21%
des importations tunisiennes;
21% des exportations et 12%
des importations marocaines.
l Concernant les IDE* franais, on
dnombrait, selon lINSEE:
en 2011, environ 300 filiales
dentreprises franaises en Tunisie
employant un total de 33260
salaris pour un chiffre daffaires
moyen par filiale de 2,9 M;
en 2009, 503 filiales franaises
au Maroc, employant un total de
70000 salaris pour un chiffre
daffaires moyen par filiale de
13,7M (la prsence de nom-

breuses entreprises du CAC 40


influenant cette moyenne la
hausse). Ceci fait ainsi du Maroc
la premire destination des
investissements franais sur le
continent africain.
l Les deux pays ont mis en place
des rformes conomiques assez
similaires, compte tenu de leurs
ressources naturelles modestes
( lexception du phosphate),
en visant le dveloppement de
plusieurs secteurs, notamment
le tourisme et lindustrie. Ils ont
adopt des stratgies volontaristes et en faisant de lducation une priorit.
lLa libralisation progressive du
secteur du commerce a permis
aux deux pays dtablir, des
stades relativement quivalents,
des zones de libre change avec
lUnion europenne, leur premier
partenaire conomique.
lLes cadres rglementaires relatifs linvestissement tranger
sont galement assez proches
en matire de rgime juridique,

POURQUOI
INVESTIR
AU MAGHREB?
P
 roximit gographique
et culturelle
Attrait de la zone
Maghreb pour son
march mais aussi en
tant que plateforme
export pour les pays
africains et arabes
M
 ain-duvre qualifie
faible cot
Environnement des
affaires incitatif

Cot de lnergie
Risque juridique

Export de biens et services / PIB (%)

36

49

Procdures pour dmarrer une nouvelle


entreprise (nombre)

10

Dlai pour dmarrer une nouvelle


entreprise (jours)

12

11

Cot pour dmarrer une nouvelle


entreprise (% RNB*/ habitant)

15,5

4,1

Documents pour lexportation (nombre)

Dlai dexportation (jours)

11

13

Source: Banque Mondiale (2013)

dincitations fiscales pour lexport,


dencouragement linvestissement et des subventions.

CRATION DE FILIALES
DE DROIT TUNISIEN
ET MAROCAIN

En Tunisie
Du fait dun cadre rglementaire propice aux investissements
trangers, notamment les filiales
orientes vers lexport, la cration de cette catgorie de filiales
est relativement simple (environ une dizaine de jours pour un
cot assez faible). Elle ne requiert
pas de capital social minimum
lorsque la filiale prend la forme
dune SARL, forme juridique la

plus rpandue. En outre, une


SARL peut tre dtenue 100%
par des associs trangers (au
moins deux personnes morales
ou physiques). Les implantations
sont le plus souvent situes sur
le littoral, le Grand Tunis, Sousse
ou Sfax, mais dautres rgions
peuvent tre attractives en raison
davantages fiscaux ou financiers,
notamment les rgions intrieures
du pays classes en tant que zone
de dveloppement prioritaire.
Au Maroc
La cration de filiale sest considrablement simplifie, sous
limpulsion des mesures dencouragement de linvestissement:
une dizaine de jours environ pour
un cot assez faible ( partir de

GESTION DE FILIALES:
RETENIR

Le fonctionnement dune filiale


en Tunisie comme au Maroc est
soumis des rgles relativement
proches de celles dune socit franaise (obligations fiscales,
sociales et administratives).
Depuis 1996, la Tunisie est dote
dun systme comptable moderne
pour les entreprises inspir des
standards internationaux et
proche du dispositif franais. Une
rforme similaire avait t adopte au Maroc en 1994.
lEn Tunisie, les socits ayant
le statut de totalement exportatrices bnficient de privilges
fiscaux (exonration de TVA, de

lLe mme principe ressort de la


rglementation des changes au
Maroc: les socits de droit commun sont autorises convertir
des Dirhams pour payer leurs fournisseurs trangers ou pour verser
des dividendes leurs actionnaires
trangers. Pour ces oprations, le
contrle se fait au niveau de la
banque qui reste responsable, vis-vis de lOffice des Changes, du
bien fond de ces oprations.
Le recours lautorisation de
lOffice des Changes intervient
pour des oprations non courantes.
Les socits exportatrices, totalement ou majoritairement, bnficient de mesures allges ce
niveau, comme le droit davoir des
comptes en devises aliments
par les recettes de leurs ventes
ltranger.

MAGHREB

Tunisie

Maroc

droits de douane, etc.) et dune


grande souplesse au niveau de
la rglementation des changes.
En effet, le Dinar tunisien comme
le Dirham marocain, ne sont
pas des monnaies librement
convertibles. Afin de rapatrier
des bnfices raliss en Tunisie
(plus largement pour faire sortir des Dinars), il faut gnralement lautorisation de la Banque
Centrale de Tunisie qui laccorde
sous rserve de contrles, sauf
pour les entreprises totalement
exportatrices qui peuvent grer
et changer des Dinars en Euros
comme elles le souhaitent.

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

Indicateurs

quelques dizaines deuros, hors


droits denregistrement du capital, calculs en pourcentage). Le
cot est donc trs variable. Elle
ne requiert pas de capital social
minimum lorsque la filiale prend la
forme dune SARL, forme juridique
la plus rpandue. En outre, toute
socit peut tre dtenue 100%
par des associs trangers (personnes physiques ou morales).
Les implantations sont le plus
souvent situes dans la rgion de
Casablanca, mais dautres rgions
sont de plus en plus attractives
grce leur essor conomique
comme la rgion de Tanger.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

INDICATEURS CLS POUR INVESTIR


AU MAROC ET EN TUNISIE

53

MAGHREB

CHIFFRES CLS

300

cest le nombre
de filiales franaises en Tunisie
en 2011.

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION DUNE FILIALE EN TUNISIE


Obligations priodiques

Impts et taxes

Ressources humaines

Dpt des tats financiers annuels


pour sacquitter de lImpt sur les
Socits.

IS (Impt sur les Socits):


- gnralement 30 %,
rduit 10 % pour les socits
totalement exportatrices.

Dpt de la dclaration fiscale


mensuelle pour le rglement des
retenues la source sur les salaires,
dclaration de la TVA, etc.

er

cest la place du Maroc


dans les IDE franais
sur le continent africain.

taxes et cotisations:
- TVA: 18 % pour lindustrie et 12 %
pour les services.
- Cotisations sociales: charges
salariales (9,18 %) et charges
patronales(16,57 %).

503

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

cest le nombre
de filiales franaises au Maroc
en 2009.

Plusieurs secteurs sont rgis


par des conventions sectorielles
prcisant les grilles salariales
par catgorie professionnelle,
les primes applicables, etc.
n

Le rgime du travail est de 40h


ou 48h par semaine selon
le secteur dactivit.
n

Source: Pramex International

Source: INSEE, 2014

ACQUISITION
DUNE SOCIT

Tunis, Tunisia

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

54

Dpt de la dclaration trimestrielle


sociale pour le rglement des
cotisations sociales.

n Autres

Les contrats de travail les plus


rpandus peuvent tre sous forme
de CDD (contrat flexible pour une
dure maximale de 4 ans) ou de
CDI. Le pravis lgal est dun mois
pour les CDI avec des priodes
dessais qui varient, par secteur,
de 6 12 mois.

En Tunisie, de nombreuses entreprises, plus connues sous lappellation de socits mixtes sont
dtenues partiellement (participation minoritaire gnralement)
par des socits trangres.
Lorigine de ces participations
remonte souvent la mise en
place dune socit commune
(joint-venture) avec un partenaire tranger qui apporte ses
connaissances techniques tout
en profitant dun cadre rglementaire avantageux et dune
main-duvre locale qualifie et
bon march. Le mme constat
peut tre fait au Maroc, sauf que
la part du capital tranger sera

majoritaire dans la plupart des


cas (sans raison particulire de
loi ou davantages quelconques).
Cela signifierait donc quune
reprise majoritaire est bien perue au Maroc.
lLes oprations de M&A les
plus classiques en Tunisie sont
celles dans lesquelles le partenaire tranger rachte son partenaire tunisien sa participation
ou inversement. Ce type doprations sobserve galement au
Maroc mais une part importante
des oprations impliquant des
investisseurs trangers consiste
en lacquisition totale ou majoritaire dune socit marocaine.
On observe galement des oprations dans lesquelles lopra-

teur tunisien ou marocain, aprs


quelques annes de croissance
sur le march local ou maghrbin, ouvre son capital un oprateur tranger afin de dvelopper
ensemble des synergies sur de
nouveaux marchs lexport,
notamment europen ou africain.
Bien que, pendant longtemps,
ces oprations dacquisition/cession se faisaient dune manire
ferme et sans intermdiaire, on
constate que le recours des
conseils financiers ou juridiques
pour le pilotage de ces types de
transactions devient plus courant,
compte tenu de la complexit de
certaines oprations.
l Pour mener terme une opration de M&A, notamment une

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION DUNE FILIALE AU MAROC


Obligations priodiques

Impts et taxes

Ressources humaines

Dpt des tats financiers annuels


pour sacquitter de lImpt sur les
Socits, aprs dpt des acomptes
trimestriels.

IS (Impt sur les Socits):


- Taux de droit commun:30 %.
- Taux pour CA lexport: 0 % les
5 premires annes et 17,5 % au-del.
- Socits totalement exportatrices (zones
ddies avec critres dligibilit):
0 % les 5 premires annes et 8,5 %
au-del.

Dpt de la dclaration mensuelle


ou trimestrielle de la TVA.

Dpt de la dclaration mensuelle


pour le rglement des cotisations
sociales et de la retenue la source
de lImpt sur le Revenu sur les salaires.

Source: Pramex International

n Autres taxes et cotisations:

- TVA: taux de droit commun 20 %.


Dautres taux rduits pour certains
secteurs sont prvus (7 %: produits
pharmaceutiques, 10 %: restauration,
14 %: prestations de transport).
- Cotisations sociales: charges salariales
(6,48 %) et charges patronales(18,88 %).

Le Code du Travail prvoit comme


en France des CDI et des CDD.
Dans le cadre dun CDI, les pravis
varient en gnral dun trois mois
(8 jours pour les ouvriers) avec des
priodes dessais diffrentes selon le
type de salari: 15 jours (ouvriers),
1,5 mois (employs) et 3 mois (cadres
et assimils). Ces priodes dessais
sont renouvelables une fois.

Le rgime du travail est de 44 h


par semaine avec la possibilit, sous
conditions, de mise en place dheures
supplmentaires et dhoraires
amnags la nuit ou le week-end.
Dans le secteur des services, le
rgime observ en gnral est de 40 h
par semaine.

Socit: Groupe allemand, acteur majeur de lindustrie agroalimentaire.


Contexte et projet: Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement
par croissance externe au Maghreb, la socit a acquis une
participation majoritaire au capital dune filiale dun groupe
agroalimentaire tunisien, issue dune opration de spin-off*,
disposant de circuits de distribution bien tablis sur les marchs
du Maghreb, de lAfrique occidentale et du Moyen-Orient.
Rsultat: La prestation de Pramex International a principalement
consist approcher les cibles potentielles identifies, accompagner
la socit dans les travaux de due diligence et dvaluation, dlaborer
la documentation juridique et de lassister dans les ngociations.
Phase prliminaire:
- Identification proactive de cibles dacquisition en phase
avec la stratgie de croissance externe de lacqureur
- Validation du positionnement concurrentiel de la cible
et des synergies potentielles
Phase dexcution:
- Ralisation de due diligences approfondies et optimisation
de la structuration de la transaction
- Ngociation de la valorisation en ligne avec les performances
intrinsques de la cible
Phase dintgration:
- Plan dintgration
- Gnration des synergies escomptes pour maximiser
la rentabilit de linvestissement
Facteurs cls de succs:
La prsence locale.
Lanticipation et la gestion de la composante humaine.
Le partage, par les deux groupes, des mmes valeurs et de la vision
commune de linnovation et du dveloppement de nouveaux produits
permettant de profiter de synergies industrielles et commerciales.

MAGHREB

BUSINESS CASE TUNISIE

approche gagnant-gagnant .
Bien expliquer la dmarche
auprs de la socit cible tunisienne ou marocaine (dmarche
pdagogique surtout si la socit est peu familire avec les
oprations de M&A et sachant
que la part de subjectif est plus
importante quen France) et les
exigences qui en dcoulent en
matire de donnes fournir
(financires, juridiques, commerciales, etc.) pour la phase
des due diligences*.
Il est pour cela important de
sentourer dexperts locaux
(conseil de lacqureur). Le dirigeant marocain mettra disposition les informations

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES

important de prsenter les


grandes lignes du projet dacquisition et les objectifs recherchs
en mettant en avant les bnfices
que chaque partie pourrait en tirer.
Rassurer la cible sur les
bonnes intentions de lacqureur
tranger (franais) en prparant
la rencontre des deux parties
afin de dmontrer le srieux de
la dmarche et tablir une relation de confiance. Il faudra se
montrer patient et pdagogue
car, trs souvent, le dirigeant
marocain par exemple sera plus
subjectif et plus attach motionnellement son entreprise que
linterlocuteur franais.
Il faudra aussi privilgier une

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

acquisition, en Tunisie comme au


Maroc et afin de rduire les risques
propres lopration, il est important dintgrer un certain nombre
de paramtres, parmi lesquels:
dfaut de cible(s) dj identifie(s), la premire difficult est
de trouver la (ou les) bonne(s)
cible(s). Ce processus savre
compliqu car les socits prives tunisiennes et marocaines
ne publient pas leurs comptes.
Il est donc important de se faire
accompagner par des experts des
pays ayant une bonne connaissance des marchs et de leurs
oprateurs.
Aprs lidentification des bons
interlocuteurs de la cible, il est

Source: Pramex International, socit confidentielle

55

voir Focus Pays p. 78

MAGHREB

Casablanca, Morocco

PROBLMATIQUES PAYS/ZONES
SIMPLANTER LINTERNATIONAL

56

ds lors quil est engag dans


le processus mais, faute dinformations aussi dtailles que
souhaites, il faudra souvent
procder des analyses supplmentaires.
Anticiper les points sensibles
et les clarifier pour rduire les
risques de malentendu tant au
niveau de la documentation transactionnelle quau niveau de la
valorisation de la cible: taille du
bloc dactions acqurir (minoritaire vs majoritaire), ventuels
termes du pacte dactionnaires,
etc. afin de faciliter la concrtisation de lopration.
Dans un premier temps, privilgier une acquisition majoritaire
(entre 51 et 60 %) du capital de
la cible et laisser une participation minoritaire significative au
management local pour sassu-

rer de son engagement continu


dans la structure. Ceci lui offrira
la perspective dun gain supplmentaire via la cession ultrieure
de sa participation rsiduelle sur
la base dune option dachat, par
exemple, clairement dfinie via
des mcanismes de fixation du
prix dachat en fonction du rendement de la cible.
Enfin, lacqureur franais
devra tre prt accepter des
business models diffrents de
ceux quil a lhabitude de voir en
France, de percevoir leur viabilit
(quand elle est fonde) et dtre
capable dimaginer comment il
les fera ventuellement voluer,
progressivement et sans leur
nuire, de manire mieux les
faire correspondre sa vision
et les intgrer dans son groupe
multinational quand ncessaire.

En Tunisie, certains secteurs conomiques ne sont toujours pas,


contrairement au Maroc, libraliss (le commerce et la construction immobilire) alors que les
secteurs de lindustrie et des
services ont atteint un degr de
libralisation trs avanc avec
limplantation de plusieurs centaines dentreprises trangres
via des oprations de croissance
externe ou des crations de
filiales en propre. Ainsi, lexport
via un distributeur local (en franchise ou sous sa propre enseigne)
demeure lunique alternative pour
se dvelopper commercialement
en Tunisie.
l Linvestissement au Maroc est
permis aux trangers sans restriction dassociation avec des partenaires locaux et les nombreux
accords de libre-change signs
par ce dernier avec plusieurs pays
(UE, tats-Unis, pays arabes)
donnent aux entreprises marocaines, et notamment celles
capitaux franais, un accs privilgi un march international
potentiel de plus dun milliard de
consommateurs. Le choix entre
implantation et export sera fortement dict par limportance
ou non de la proximit vis--vis
des clients et en fonction du secteur dactivit et de lopportunit
qui se prsente (pas de secteurs
privilgis ou prohibs pour les
acquisitions).

BUSINESS CASE MAROC

Socit: SSII franaise, pionnire sur son segment dactivit


et prsente sur lensemble du territoire franais.
Contexte et projet: La socit envisage de simplanter au Maroc.
Pramex International a tout dabord apport des clairages
sur le Maroc par rapport aux atouts et objectifs de la socit,
ce qui la conforte dans son choix du pays dimplantation.
Ensuite, Pramex International sest charg de:
- crer la filiale marocaine,
- lassister dans les diffrents volets dinstallation oprationnelle
(bail, banque, assurance, ouverture de compte, etc.),
- lassister dans la mise en place de son organisation
comptable, fiscale, juridique, administrative et financire,
- lassister dans les formalits de recrutement.
Rsultat: La filiale est aujourdhui parfaitement
oprationnelle, se dveloppe un rythme lev et
Pramex International continue de lassister troitement
sur la gestion administrative et financire.
Facteurs cls de succs:
La prise de conscience du chef dentreprise de la ncessit
de sadapter aux diffrences de pratiques entre le Maroc
et la France afin de russir son projet de dveloppement.
La dmarche structure adopte pour limplantation,
par le recours entre autres un cabinet conseil,
afin dviter tous les cueils qui peuvent entraver
le dveloppement de tout entrepreneur tranger ne
matrisant pas lenvironnement des affaires au Maroc.
Source: Pramex International, socit confidentielle

voir Focus Pays p. 75

DEUX SECTEURS
EMBLMATIQUES

EXPORTATION DES VINS


FRANAIS: LIMPLANTATION
LTRANGER, FACTEUR
DE RUSSITE COMMERCIALE. . . . . . 58
LES ADDITIFS ALIMENTAIRES
NATURELS, UN SUCCS
LA FRANAISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

EXPORTATION DES VINS FRANAIS:


LIMPLANTATION LTRANGER,
FACTEUR DE RUSSITE COMMERCIALE

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

DEUX SECTEURS EMBLMATIQUES

Frdric GRANGE

58

Consultant en Dveloppement
International
Languedoc-Roussillon
Midi-Pyrnes
frederic.grange@pramex.com

Diplm de lAgroParisTech
et de lIAE Paris,
FrdricGrange a dmarr
sa carrire professionnelle
la Socit Gnrale. Il
rejoint en 1991 la Banque
Paribas pour dvelopper
des portefeuilles de
clients entreprises et
institutionnels Marseille
et Paris. En 1997, il prend
en charge la cration et le
dveloppement du march
des institutionnels la
Banque Populaire des Alpes,
avant de rejoindre Pramex
International en 2003 sur
les rgions LanguedocRoussillon et Midi-Pyrnes.

Le dveloppement et le contrle
des ventes de vins ltranger
passent dornavant par la mise
en place dquipes commerciales sur les principaux marchs
cibles.

UN MODE DE DISTRIBUTION
LTRANGER
HISTORIQUEMENT DOMIN
PAR LES IMPORTATEURS
LOCAUX

Pendant des dcennies, les ventes


ltranger de vins produits en
France par les PME et ETI* du
secteur (ngociants, caves coopratives, gros domaines viticoles,
etc.) taient assures par lintermdiaire dimportateurs et / ou
distributeurs locaux bass dans
les principaux pays cibles, dans
le cadre daccords de distribution
plus ou moins formaliss.
lLe degr de dpendance des
producteurs franais vis--vis de
leurs partenaires commerciaux
trangers tait de ce fait trs
lev.

l Aussi, quand les distributeurs/


importateurs trangers ont
arbitr leurs achats de vins
franais au profit des vins du
Nouveau Monde ou dautres
pays dEurope, les producteurs
franais navaient que peu de
marges de manuvre pour
contrer ce comportement.

UNE VOLONT RCENTE


DE MIEUX CONTRLER
LA DISTRIBUTION
LTRANGER EN TANT
PRSENT LOCALEMENT

Depuis quelques annes, les


entreprises viticoles franaises
affichent plus fermement la volont stratgique de mieux contrler
la distribution de leurs produits
ltranger et de sapproprier la
connaissance des principaux marchs cibles.
lAinsi, le processus de cration de prsences commerciales
locales sur les principaux marchs
trangers semble aujourdhui se
gnraliser.

DES FORMES DIMPLANTATION


MULTIPLES

La prsence commerciale
ltranger des entreprises viticoles franaises se caractrise
par diverses formes:
Certaines ont pour rle la prospection commerciale et la supervision de distributeurs locaux
ainsi que leur accompagnement
dans la mise sur le march puis
dans le dveloppement commercial.
Des bureaux de reprsentation constitus dune quipe
commerciale restreinte ou le
recours des structures locales
externes dhbergement pour
un ou plusieurs salari(s) ou
VIE (Volontariat International
en Entreprise) sont les formes
gnralement observes.
Dautres vont jusqu intgrer
ltape dimportation dans leur
modle via la cration de filiales
dimportation qui commercialisent les produits de la maison
mre aux diffrents distributeurs
locaux et qui les appuient dans
leur mise sur le march grce

Le march chinois du vin sest


ouvert relativement rcemment.
Du fait notamment de la mconnaissance de cette boisson par
les consommateurs locaux, de
lhtrognit des filires de
distribution et des difficults de
communication avec ce pays
(langue, dcalage horaire, distances gographiques, codes
comportementaux, etc.), les
entreprises viticoles franaises
ont t amenes accompagner
leurs partenaires commerciaux
locaux de manire plus troite
en Chine que sur les autres marchs internationaux.
lCeci a entran une acclration du mouvement de crations
de structures locales notamment via la mise en place de
bureaux de reprsentation ou
de solutions dhbergement
plus lgres. Cette stratgie
peut expliquer, pour partie, le

l On note, en parallle, une augmentation continue des consommateurs de vin en Chine depuis
10 ans : son nombre a doubl
entre 2005 et 2010.
l Le savoir-faire franais, notamment pour la vinification, est galement reconnu. La cration de
joint-ventures dans ce domaine
en
tmoigne
(notamment
lexemple de la socit commune Dynasty & Rmy Martin
qui dtient, elle seule, 10%
de parts du march chinois) et
prouve que les stratgies mises
en place par les viticulteurs franais ont port leurs fruits.

PART DES VINS FRANAIS DANS


LES IMPORTATIONS TOTALES
AMRICAINES, ANGLAISES
ET CHINOISES (en % du volume1)
2000

2013

TATS-UNIS

24

10

ROYAUME-UNI

26

10

CHINE

13

36

CHIFFRES CLS

10%

cest la part, en valeur,


de la production franaise
de vin produit en 2013 qui a t
exporte vers la Chine et Hong Kong.

1er

cest la place de la France


en 2014 dans les importations
de vins en Chine avec une bouteille sur
deux vendue venant de France.

x2

cest le ratio de multiplication


de la consommation de vin en Chine
entre 2005 et 2010.
Source: Sud de France Dveloppement,
ONU (base Comtrade)

DEUX SECTEURS EMBLMATIQUES

LE CAS DE LA CHINE

fait quen 2014, les vins franais


reprsentaient plus de 36 % des
volumes imports en Chine (bouteilles, gros et en vrac).

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

une quipe plus toffe (fonctions commerciales, marketing


et logistiques).
La plupart de ces socits de
commercialisation sont dtenues
intgralement par les entreprises
franaises mais on note galement plusieurs cas russis de
joint-ventures commerciales avec
des partenaires locaux.

(1) Volume: bouteilles, gros et en vrac.


Source: France Agrimer,
ONU (base Comtrade)

59

LES ADDITIFS ALIMENTAIRES


NATURELS, UN SUCCS LA FRANAISE

Fabien THFO

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

DEUX SECTEURS EMBLMATIQUES

Directeur Grands Comptes


Pramex International
fabien.thefo@pramex.com

60

Diplm de lEM Lyon,


Fabien Thfo a dbut sa
carrire chez BNP-Paribas puis
Natixis, Paris et Lyon, comme
banquier dentreprises.
En 2001, il rejoint les quipes de
Natixis Londres pour soccuper
des grands comptes britanniques
et scandinaves. son retour en
France en 2005, il soriente vers
le conseil et intgre les quipes
de Pramex International o il
occupe aujourdhui la fonction
de Directeur Grands Comptes.
Avec une vingtaine dannes
dexprience terrain dans la
Banque et le Conseil auprs des
PME-ETI franaises, il dispose
dune exprience prcieuse
dans la conduite de projets de
dveloppement, en particulier
linternational. Bas Marseille,
il simplique auprs dun grand
nombre dacteurs de la filire
ingrdients et armes naturels
qui cherchent dployer davantage
leur activit linternational.

Au milieu du 20me sicle, port


par la croissance conomique
daprs-guerre et lavnement de
nouveaux modes de consommation, le secteur agroalimentaire
opre une profonde mutation qui
le fait entrer dans une re vritablement industrielle.
l La prsence dadditifs alimentaires se gnralise, permettant
doffrir aux consommateurs des
produits de qualit constante,
toujours disponibles et en
grande quantit. Cette priode
voit aussi lessor de lindustrie cosmtique et pharmaceutique qui utilisent galement,
en masse, les ingrdients synthtiques.
lDans ce contexte, mergent
des groupes internationaux de
chimie fine spcialiss Flavor
and Fragrances (F&F), ct
desquels des PME et ETI*
franaises, positionnes sur le
crneau du naturel, tirent leur
pingle du jeu.

LE NATUREL, UNE NICHE


PROFITABLE OCCUPE
PAR LES ACTEURS FRANAIS

Selon le cabinet de conseil spcialis F&F Leffingwell and


Associates, la taille du march
mondial des additifs alimentaires
et cosmtiques atteindrait, en
2013, 25 Md$, dont seulement
4 Md$ pour le segment naturel.
Les principaux acteurs franais
(Mane, Robertet, Naturex) sont
certes plus petits en taille que
leurs concurrents, mais sont des
spcialistes du naturel et leaders
sur ce segment.
l Derrire ces champions franais,
une multitude de TPE, PME
et ETI franaises telles Silab,
Gattefoss, Nactis, Naxera,
Metarom, Bontoux, sont actives
dans ce secteur et occupent en
gnral des positions trs fortes
sur un ou plusieurs produit(s) (spcialistes dune essencecomme le
romarin, le thym, etc.). La France
dispose dune vritable recon-

naissance internationale dans ce


domaine. La Provence est le

berceau
des armes et parfums. Cest dailleurs la rgion
en Europe qui abrite le plus de
siges ou filiales dentreprises du
secteur.
lLes sous-jacents de ce march sont porteurs. La recherche
croissante de naturalit (sant et
environnement) et lattrait des
mdecines douces amnent les
industriels utiliser de manire
croissante les ingrdients aromatiques naturels.
l Les marges restent confortables. Les extraits ou armes
fabriqus reprsentent de 1%
2% du prix de revient des produits dans lesquels ils sont incorpors mais ils sont essentiels
pour leur got, leur coloration ou
leur rle dans la conservation.

LINTERNATIONAL
COMME ADN DU SECTEUR

Selon Xerfi, les principaux acteurs


franais du secteur des ingrdients et armes naturels ralisent
en 2014 plus de 70% de leur
chiffre daffaires lexport.
lSi, lorigine, labondance en
France de productions agricoles
explique la prpondrance
franaise dans ce secteur (cf. la

Pays dorigine

MANE

France

ROBERTET

France

CA consolid
en 2013 (M)

Poids dans
le secteur
en France

V.Mane Fils,
France
Protines
Services

389,5

Robertet
Grasse,
Charabot

723,0

GIVAUDAN

Suisse

3 459,4

Givaidan
France,
Givaudan
France
Armes

NATUREX

France

320,8

Naturex

TAKASAGO

Japon

1 012,7

Takasago
Europe,
Perfumery
Laboratory

2 224,1

IFF France

IFF

tats-Unis

SENSIENT

tats-Unis

1 105,4

Sensient
Flavors
Strasbourg,
Sensient
Natural
Technologies

SYMRISE

Allemagne

1 830,4

Symrise

Liste non exhaustive

Source: Pramex International et Greffes


des Tribunaux de Commerce

lLa France compte, parmi ses


grandes entreprises, quelques
leaders mondiaux de lagroalimentaire et de la cosmtique,
comme Danone ou LOral, mais
les principales multinationales*
de ces secteurs sont trangres.
Pour aller dcrocher de nouveaux
marchs rentables, les fournisseurs franais dingrdients aromatiques sont donc partis la
conqute du monde.

GURE DAUTRES
ALTERNATIVES QUE
LIMPLANTATION

La matrise du sourcing est


un lment crucial pour les
aromaticiens vis--vis des grands
groupes agroalimentaires et
pharmaceutiques.
La fiabilit du fournisseur par
la qualit de ses produits et sa
ractivit passent souvent, pour
ces multinationales, avant le
prix; do linstallation frquente
dusines dextraction prs des
sources de production, souvent
ltranger, et parfois mme,

FOCUS CLIENT

Ds 1997, le spcialiste avignonnais dextraits


aromatiques Naturex sest positionn sur
le march de la nutraceutique
en commercialisant des extraits et poudres
de fruits et lgumes rputs bons pour
le corps, comme le curcuma ou le chou.
Puis, en 2009, le Groupe a mis la main sur la
division ingrdients de lespagnol Natraceutical
pour se hisser au premier rang des additifs naturels
de spcialits comprenant quantit dalicaments.
Son catalogue compte dsormais prs de
500plantes. 1/5me sont des spcialits exclusives
dont raffolent les 2 000 clients de Naturex,
prsents dans lindustrie agroalimentaire,
la cosmtique et la nutraceutique.
Il reste encore beaucoup explorer pour satisfaire
leur demande de nouveauts. Cest l notre
principal vecteur de croissance dcrit
Thierry Lambert, Prsident du Groupe.
Depuis sa cration, Naturex a organis son
dveloppement moiti par croissance organique
(il a multipli son chiffre daffaires par 25 en
douze ans), moiti par acquisition (14 au total).
Sa filiale Decas Botanical Synergies, acquise
en 2012, est notamment leader mondial
des extraits de poudre de cranberrypour
lindustrie nutraceutique.

DEUX SECTEURS EMBLMATIQUES

Acteurs

Principales
filiales dans
le secteur
en France

culture florale pour les Grassois


Mane et Robertet), ces entreprises ont trs vite d diversifier
leurs approvisionnements et chercher, en dehors de lHexagone,
dautres matires premires susceptibles dintresser les clients
industriels.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

PRINCIPAUX ACTEURS INTERVENANT EN FRANCE DANS LE SECTEUR

Source: Les Echos, extrait (2 octobre 2014)

61

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

DEUX SECTEURS EMBLMATIQUES

TRANSACTIONS CLS DES GRANDS GROUPES FLAVOR AND FRAGRANCES


DE 2000 2014 AYANT CONTRIBU LA CONSOLIDATION DU SECTEUR

62

Nationalit

Acqureur

Nationalit

Valeur de
transaction

Anne

Cible

2014

Aromor Flavors
& Fragrance Ltd

IFF

88 M$

2014

DIANA SAS

Symrise AG

1 796 M$

2013

Belmey, Inc.

Symrise AG

nd

2008

Chr. Hansen, Inc.,


Flavor Division

Symrise AG

110 M$

2007

Danisco A/S, Flavours

Firmenich International
SA

612 M$

2006

Quest International Nederland


BV

Givaudan SA

2 162 M$

2002

Bjorge Biomarin AS
(nka: Firmenich Bjorge Biomarin
AS)

Firmenich International
SA

nd

2000

Bush Boake Allen Inc.

IFF

1 023 M$

Source: Pramex International daprs S&P, Capital IQ

lacquisition de champs de culture


vgtale, florale ou fruitire.

leurs forces de vente et leurs


quipes R&D.

lPour tre au plus prs des


besoins des grands donneurs
dordre internationaux, les acteurs
franais du secteur ont rapidement cr des filiales commerciales ltranger pour abriter

lLe secteur affiche un grand


dynamisme en termes doprations de fusions-acquisitions.
Selon la banque daffaires amricaine Tully & Holland, les ventes
ralises en 2013 par les 10 pre-

mires entreprises du secteur


reprsentaient 77% du march
contre 60% en 2000.
Cette concentration est aussi
lillustration dune forte activit
M&A dans le domaine des
armes au cours des 15 dernires
annes, les plus importantes
tant indiques dans le tableau.

l Deux principales raisons expliquent cette tendance de fond:


le poids croissant de la rglementation. Seuls les groupes solides
disposant dune taille critique sont
mme de rpondre ces nouvelles exigences. Ainsi, les plus
petits acteurs sont contraints de
sadosser pour pouvoir survivre.
les pays mergents reprsentent
le nouvel eldorado dans les secteurs agroalimentaire, cosmtique
et pharmaceutique. Une acquisition dans ces pays-l constitue
souvent une bonne option pour
aller plus vite et disposer du personnel local.
l La France est aujourdhui la rfrence en matire dingrdients
aromatiques naturels.
La stratgie de spcialisation
(le naturel) et dinternationalisation marche force des
entreprises franaises de ce
secteur ont abouti lmergence dacteurs reconnus mondialement.
l Si la croissance externe, y compris linternational, a t un fort
vecteur de dveloppement pour
ces socits, le risque actuel est
dattirer la convoitise des grands
acteurs gnralistes car elles ont
atteint une taille suffisamment
importante. Ceci sest dailleurs
illustr en juillet 2014 avec le rachat
du Franais Diana Ingrdients par
lAllemand Symrise AG.

GLOSSAIRE

ASSET DEAL:
Type de transaction (acquisition ou cession)
qui porte seulement sur certains actifs ou
activits dune socit.

la fois un outil de concertation au service du


dbat social et citoyen et un outil de pilotage
stratgique au service de lexcutif.
(www.strategie.gouv.fr).

BALANCE AGE:
tat rcapitulatif des crances client par
anciennet de la dette.

CLOSING:
tape finale dun processus dacquisition dune
socit lorsque les fonds sont transfrs sur le
compte bancaire de la socit rachete.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

GLOSSAIRE

BFR (BESOIN EN FONDS DE


ROULEMENT):
Fonds dont dispose lentreprise pour financer
son activit. Ces fonds sont en rapport avec
la diffrence entre les capitaux disponibles et
les investissements prvus.

64

CAPITAL-INVESTISSEMENT:
Mtier qui consiste prendre des participations majoritaires ou minoritaires dans le capital de PME gnralement non cotes afin de
financer leurs dmarrage, croissance, transmission, parfois leur redressement et leur survie.
Le mtier sexerce sur quatre segments : le
capital-innovation, le capital-dveloppement, le
capital-transmission / LBO et le capital-retournement.
CAE (CONSEIL DANALYSE
CONOMIQUE):
Instance pluraliste compose dconomistes
de sensibilits diverses place auprs du
Premier ministre. Il est charg dclairer les
choix du gouvernement en matire conomique. (www.cae-eco.fr).
CAS (CENTRE DANALYSE
STRATGIQUE) :
Devenu France Stratgie en 2013, cet organisme
de rflexion, dexpertise et de concertation
plac auprs du Premier ministre, se veut

CM (CORPORATE MANAGEMENT):
Offre cration et gestion de filiales de
Pramex International.
CROSS BORDER:
Transfrontalier.
CST (CENTRAL SALES TAX):
Taxe diffrente de la TVA, pour les ventes
inter-tats (ou inter-rgions).
DUE DILIGENCE:
Ensemble des vrifications que lacqureur
potentiel va raliser afin de se faire une ide
prcise de la situation de lentreprise cde.
DUMPING FISCAL:
Pratique de certains tats consistant adopter des lgislations en matire de droit du
travail et de salaires plus dfavorables aux
salaris que dans dautres tats, dans la perspective dattirer les entreprises sur leur sol.

ETI (ENTREPRISE DE TAILLE


INTERMDIAIRE):
Ce nest pas une PME. Elle emploie moins de
5 000 salaris et ralise un CA annuel infrieur
1,5Md.
FCGPR (FOREIGN COLLABORATION
GENERAL PERMISSION ROUTE):
Toute entre de capitaux trangers en Inde
(cration de filiale, JV capitalistique, acquisition) est notifier la Banque Centrale
(Reserve Bank of India).
FIRC (FOREIGN INWARD REMITTANCE
CERTIFICATE):
Avis de rception de virements reus depuis
ltranger avec le motif et la devise, conformment la loi des changes.
FDA (FOOD AND
DRUGADMINISTRATION):
Agence amricaine des produits alimentaires
et mdicamenteux. Cet organisme a, entre
autres, le mandat dautoriser la commercialisation des mdicaments sur le territoire des
tats-Unis.
GE (GRANDE ENTREPRISE):
Leffectif dpasse les 5 000 salaris ou dont le
CA annuel est suprieur 1,5Md.

EPFO (EMPLOYEES PROVIDENT


FUND ORGANISATION):
Fonds public des contributions pour la retraite.

IDH (INDICE DE DVELOPPEMENT


HUMAIN):
Se fonde sur trois critres majeurs savoir lesprance de vie la naissance, le niveau dducation et le niveau de vie.

EQUITY DEAL:
Opration dacquisition ou de cession des
titres dune socit.

IDE (INVESTISSEMENT DIRECT


LTRANGER):
Vise exercer un contrle durable sur une

IRAP (IMPOSTE REGIONALE SULLE


ATTIVIT PRODUTTIVE):
Impt direct rgional sur la production.
IRES OU IRPEG (IMPOSTA SUR REDDITI
DELLE PERSONE GIURIDICHE):
Impt direct sur les socits type SRL ou SpA.
JV (OU JOINT-VENTURE):
Filiale commune entre deux ou plusieurs
entreprises dans le cadre dune coopration
conomique internationale.
LLC (LIMITED LIABILITY COMPANY):
quivalent de la socit responsabilit limite
(SARL).
MULTINATIONALE:
Entreprise dtenant majoritairement au moins
une filiale ltranger, y compris les PME et
ETI.
OFATS (OUTWARD FOREIGN AFFILIATES
STATISTICS):
Il sagit dune enqute ayant pour thme
lanalyse de la structure des groupes travers
la description des activits de leurs filiales
trangres (et succursales) et de leurs principales caractristiques conomiques (chiffre
daffaires, investissements, etc.).

PAN:
Permanent Account Number (numro fiscal).
POST INTEGRATION:
Phase qui suit lacquisition dune socit par
une autre. Elle consiste grer les aspects
sociaux, RH, comptables, stratgiques, etc.
PRIMO-INVESTISSEUR LTRANGER:
Entreprise qui a ouvert sa premire filiale
ltranger lors de lanne dobservation.

le bastingage du navire au port dembarquement


dsign. Lacheteur doit supporter tous les frais et
risques de perte ou de dommage que peut courir la marchandise partir de ce point. Le vendeur
doit ddouaner la marchandise lexportation. Ce
terme ne peut tre utilis que pour le transport par
mer et par voies navigables intrieures.
PROFIT SHIFTING:
Pilotage de la base imposable afin de raliser
une optimisation fiscale.
RNB(REVENU NATIONAL BRUT) :
Il correspond la somme des revenus perus,
pendant une priode donne, par les agents
conomiques dune mme nationalit. Le RNB
est la somme du PIB et du solde des flux de
revenus primaires avec le reste du monde.

PRIX CIF (COST, INSURANCE AND


FREIGHT - COT, ASSURANCE ET FRET):
Il signifie que le vendeur paie les frais, le fret
et lassurance maritime contre le risque, pour
lacheteur, de perte ou de dommage que
peut courir la marchandise au cours du transport. Le vendeur doit ddouaner la marchandise lexportation. Ce terme ne peut tre
utilis que pour le transport par mer et par
voies navigables intrieures.

ROI (RETURN ON INVESTMENT):


Ratio financier qui mesure le montant dargent
gagn ou perdu par rapport la somme initialement investie.

PRIX DE TRANSFERT:
Politique de facturation intragroupe.

SOUS-TRAITANCE:
Opration par laquelle un entrepreneur confie
une autre personne appele sous-traitant, tout ou
partie de lexcution dun contrat ou dun march.

PRIX EX-WORKS:
Prix dpart usine.
PRIX FOB (FREE ON BOARD FRANCO BORD):
Il signifie que le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise passe

SELIC:
Taux de base bancaire brsilien.
SERVICE TAX:
Taxe sur les prestations.

GLOSSAIRE

IMPORT EXPORT CODE:


Numro identifiant accord par le Ministre
indien du Commerce Extrieur pour tout
import-export de produits, y compris les
chantillons.

Dans le cadre du rglement statistique (CE


N716/2007), lUnion europenne coordonne
la mise en place denqutes pour mesurer
lactivit ltranger des groupes multinationaux ainsi que leur poids dans les changes
internationaux.

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

entit trangre. Pour tre qualifie dIDE, la


prise de participation doit tre au moins gale
10% du capital.

SPIN OFF :
Forme de scission dentreprise.
TAX RETURNS:
Rconciliation fiscale.

65

FOCUS PAYS

ALLEMAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
BRSIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
CHINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
ESPAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
TATS-UNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
HONG KONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
INDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
ITALIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
MAROC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
POLOGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
ROYAUME-UNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
TUNISIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

ALLEMAGNE

ALLEMAGNE
LE COUPLE FRANCO-ALLEMAND
COMME MOTEUR DE LEUROPE (EURONEWS)

Important partenaire
commercial de la France et
1re puissance europenne
Forte prsence sur les
marchs mergents
Main-duvre qualifie,
expertise de haut niveau,
forte comptitivit
March intrieur
important (plus vaste
population de lUE)

Population vieillissante
Obsolescence
des infrastructures
Retard des nouveaux Lnder
Cot lev de lnergie

I N D I C AT E U R S C L S

L Allemagne, haut membre de


lOCDE, est la 4me conomie
mondiale et la 1re dEurope. Le
commerce reprsente plus de
88 % du PIB allemand et lAllemagne est un champion de lexportation. LUnion europenne est
le premier partenaire commercial de lAllemagne, avec environ
60 % des exportations et 60 %
des importations au sein de lUE.
L Allemagne est aussi le 1er fournisseur et le 1er client de la France.

INDICATEURS

DONNES GNRALES
ALLEMAGNE

FRANCE

PIB (en Md$, 2014)

3 860

2 847

Croissance du PIB 2014

1,6 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

47 589

44 538

Population (en M, 2014)

81,10

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

74,9

79,1

Rang du pays (PIB, 2014)

nCapitale:

Berlin
Allemand
nMonnaie: Euro (EUR)
nRgion: Union Europenne
nClassification: Haut revenu Membre OCDE
nLangue:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%

Rang du pays (population, 2014)

16

21

0%
2013

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

Rating Coface et risque


de dfaillance entreprises
[ A1 D ]

AAA

A1

IDH* [0 1] (2014)
Part de la population connecte Internet
(en %, 2013)
Dette publique (% du PIB, 2014)

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

1 081

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Allemagne

France

(p): Prvisions

Rang du pays (IDE entrants, 2013)


Risque souverain Standard
& Poors [ AAA CC ]

851

A1

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

0,911

0,884

84

81,9

73,11

95,14

14

31

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

SIMPLANTER
EN ALLEMAGNE

67

BRSIL

SIMPLANTER
AU BRSIL

BRSIL
LE BRSIL, NOUVEL ELDORADO POUR LES EUROPENS
EN QUTE DOPPORTUNITS (LE POINT)

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

Population active croissante


conomie en croissance
conomie diversifie
Fortes ressources
naturelles et agricoles
March de consommateurs
important

I N D I C AT E U R S C L S

Le Brsil est la septime conomie mondiale, cinquime pays du


monde en termes de superficie
et de population, premier march commercial de la France en
Amrique Latine, cinquime destination mondiale des flux dinvestissements directs ltranger
(IDE).

Carences dans
SIMPLANTER LINTERNATIONAL

les infrastructures

68

Inflation persistante
Systmes juridique et fiscal
complexes
conomie souterraine
Crdit rare et cher

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]
Rating Coface et risque
de dfaillance entreprises
[ A1 D ]
Rating Coface
environnement des affaires
[ A1 D ]

INDICATEURS

DONNES GNRALES
BRSIL

FRANCE

2 353

2 847

0,145 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

11 604

44 538

Population (en M, 2014)

202,7

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

85,2

79,1

Rang du pays (population, 2014)

21

725

1 081

Rang du pays (PIB, 2014)


PIB (en Md$, 2014)
Croissance du PIB 2014

nCapitale:

Brasilia
Portugais
nMonnaie: Real (BRL)
nRgion : Amrique du Sud
nClassification : Pays en voie
de dveloppement, BRICS et
membre du MERCOSUR
nLangue:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
2%

BBB+

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

0%
-2 %
2013

A4

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

10

IDH* [0 1] (2014)

0,744

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

51,6

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

65,22

95,14

120

31

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Brsil

France

(p): Prvisions

A4

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

CHINE

CHINE

SIMPLANTER
EN CHINE

LA CHINE LA CONQUTE DU MONDE


(LE FIGARO)

Fortes ingalits
sociales et rgionales
Complexits lgale
et administrative
Environnement
concurrentiel dmultipli
Problmes lis
lenvironnement

INDICATEURS

DONNES GNRALES
nCapitale:

Beijing (Pkin)
Mandarin
nMonnaie: Yuan (dnomination
officielle: CNY, RMB)
nRgion: Asie Pacifique
nClassification : Membre de lOMC

CHINE

FRANCE

PIB (en Md$, 2014)

10 380

2 847

Croissance du PIB 2014

7,36 %

0,36 %

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

PIB /hab. (en $, 2014)

7 588

44 538

9%

Population (en M, 2014)

1 368

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

53,2

79,1

Rang du pays (population, 2014)

21

Rang du pays (PIB, 2014)

nLangue:

7%
5%
3%
0%
2013

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Lconomie chinoise, qui conserve


une croissance soutenue, est
galement synonyme dun environnement concurrentiel dmultipli entre acteurs chinois,
asiatiques, europens et amricains. Les hausses des cots de
main-duvre sont mettre en
perspective avec des chanes de
valeur intgres (des matires
premires aux produits finis), ce
qui nest gnralement pas le cas
dans les autres pays dAsie.

FOCUS PAYS

conomie en forte
croissance
Chanes de valeur
intgres, des
matires premires
aux produits finis
Fort potentiel humain
et faible cot de la
main-duvre
Nombreux partenaires
travers le monde

La Chine est la deuxime puissance conomique mondiale et


dtient les premires rserves
de change au monde. Le commerce reprsente plus de la
moiti du PIB chinois. Aprs
avoir dgag un excdent commercial record ces dernires
annes, la Chine est devenue
le premier exportateur mondial
et se classe deuxime importateur. LUnion europenne est le
premier partenaire commercial
de la Chine.

I N D I C AT E U R S C L S

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

957

1 081

IDH* [0 1] (2014)

0,719

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

45,8

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

41,4

95,14

90

31

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

Chine

France

(p): Prvisions

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S
Risque souverain Standard
& Poors [ AAA CC ]

AA-

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A3

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

APERU GLOBAL
D U PAY S

69

ESPAGNE

SIMPLANTER
EN ESPAGNE

ESPAGNE
LESPAGNE PREND LA TTE
J. CASTILLO, RECHERCHE NATIXIS (GROUPE BPCE)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

70

conomie de grande taille


March de proximit
Important partenaire
commercial de la France
Comptitivit-cot
favorable
Porte dentre sur
lAmrique Latine

conomie en
restructuration

Secteur bancaire fragilis


Risque souverain plus

I N D I C AT E U R S C L S

L Espagne, un march de proximit


et de taille, est lune des plus importantes conomies mondiales.
Cinquime conomie de la zone
euro, deuxime destination touristique mondiale en valeur, troisime
fournisseur et cinquime client
de la France. Avec une croissance du PIB prvue de 2 % en
2015 (selon le FMI), on observe
un redressement de la consommation, de la productivit et de
la croissance potentielle, une
comptitivit-cot favorable, un
redressement des exportations
et une attractivit forte pour les
investissements trangers, avec
de nombreux secteurs porteurs.

lev quen France

Taux de chmage lev

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S
Risque souverain Standard
& Poors [ AAA CC ]

BBB

INDICATEURS

DONNES GNRALES
ESPAGNE

FRANCE

13

PIB (en Md$, 2014)

1 407

2 847

Croissance du PIB 2014

1,39 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

30 278

44 538

Population (en M, 2014)

46,5

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

79,1

79,1

Rang du pays (population, 2014)

28

21

Rang du pays (PIB, 2014)

nCapitale:

Madrid
Espagnol, Catalan,
Basque, Galicien, Valencien
nMonnaie: Euro (EUR)
nRgion: Union Europenne
nClassification: Haut revenu Membre OCDE
nLangues:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%
0%
-1 %

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

715

1 081

2013

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

11

IDH* [0 1] (2014)

0,869

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

71,6

81,9

97,68

95,14

33

31

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A4

Dette publique (% du PIB, 2014)

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A1

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

Espagne

France

(p): Prvisions

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

TATS-UNIS

TATS-UNIS
LES TATS-UNIS RENOUENT AVEC LA CROISSANCE FORTE ()
LUNE DE SES MEILLEURES PERFORMANCES EN DIX ANS (LES CHOS)

Vaste march intrieur


reprsentant 40 % de la
consommation mondiale
Forts clusters rgionaux,
forte comptitivit
Attrait de la zone dollar
Flexibilit du march,
main-duvre qualifie

Endettement public lev


Faiblesses structurelles:
sous-investissement
en infrastructures,
cot de la sant
Risque juridique

I N D I C AT E U R S C L S

Les tats-Unis ont lconomie la


plus importante et la plus puissante
du monde : premire puissance
agricole, premier importateur et
deuxime exportateur mondial de
marchandises et premier importateur et exportateur mondial de
services commerciaux. Les tatsUnis sont leaders sur la scne
internationale en matire dIDE,
premiers metteurs et premiers
bnficiaires.

INDICATEURS
Rang du pays (PIB, 2014)

DONNES GNRALES
TATS-UNIS

FRANCE

PIB (en Md$, 2014)

17 419

2 847

Croissance du PIB 2014

2,39 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

54 596

44 538

Population (en M, 2014)

319

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

81,2

79,1

nCapitale: Washington
nLangue:

Anglais
Dollar amricain (USD)
nRgion : Amrique du Nord
nClassification: Haut revenu Membre OCDE
nMonnaie:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%

Rang du pays (population, 2014)

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

21

0%
2013

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

4 935

1 081

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

tats-Unis

France

(p): Prvisions

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]

AA+

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A1

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A1

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

IDH* [0 1] (2014)

0,914

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

84,2

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

104,7

95,14

31

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

SIMPLANTER
AUX TATS-UNIS

71

HONG KONG

SIMPLANTER
HONG KONG

HONG KONG
HONG KONG: UN MONDE DOPPORTUNITS
(CADRE EXPORT)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

72

Environnement pour
les affaires trs favorable
Main-duvre qualifie
Leader dans les services
Systme bancaire solide
Infrastructures de qualit
Maintien du principe
un pays, deux systmes

Concurrence chinoise
Aucune ressource naturelle
Importations leves
et ncessaires
Cot lev de limmobilier

I N D I C AT E U R S C L S

Hong Kong est la troisime place


financire au monde, modle de
capitalisme et dconomie ultra
librale. HongKong fait partie des
quinze premiers exportateurs de
services commerciaux et des
quinze premires conomies commerciales au niveau mondial.Cest
galement un territoire libre pour
les investissements qui sont
encourags par le gouvernement.

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

INDICATEURS

HONG KONG

FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014)

39

PIB (en Md$, 2014)

290

2 847

Croissance du PIB 2014

2,31 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

39 871

44 538

Population (en M, 2014)

7,3

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

100

79,1

Rang du pays (population, 2014)

100

21

1 444

1 081

0,891

0,884

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)


Risque souverain Standard
& Poors [ AAA CC ]

AAA

DONNES GNRALES

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

nStatut

politique: Rgion
administrative spciale de la
Rpublique Populaire de Chine
nLangues: Cantonais, Anglais
nMonnaie: Hong Kong Dollar (HKD)
nRgion : Asie Pacifique
nClassification : Haut revenu Membre de lOMC

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%
0%

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A1

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A2

IDH* [0 1] (2014)
Part de la population connecte Internet
(en %, 2013)

74,2

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

6,94

95,14

31

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

2013

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Hong Kong

France

(p): Prvisions

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

INDE

INDE

SIMPLANTER
EN INDE

LINDE, CE MARCH GIGANTESQUE QUI FAIT RVER


TOUTES LES INDUSTRIES (LE MONDE)

Carences dans les


infrastructures
Corruption et inscurit
dans certaines rgions
Pauvret et faible taux
de scolarisation
Main-duvre qualifie
de plus en plus chre

LInde est lune des dix premires


puissances conomiques mondiales. Deuxime pays le plus
peupl au monde, quatrime puissance agricole mondiale, lInde
dispose galement dune croissance soutenue.
En tant le premier importateur
de produits indiens et son premier
fournisseur, lUnion europenne
est un partenaire commercial
stratgique du pays.
La France est le quatrime pays
crateur demplois en Inde et se
situe au huitime rang des investisseurs trangers.

INDICATEURS

INDE

FRANCE

10

PIB (en Md$, 2014)

2 050

2 847

Croissance du PIB 2014

7,17 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

1 627

44 538

Population (en M, 2014)

1 259

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

32,0

79,1

Rang du pays (population, 2014)

21

226

1 081

Rang du pays (PIB, 2014)

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]

BBB-

nCapitale:

New Delhi
Hindi, Anglais
nMonnaie: Roupie indienne (INR)
nRgion : Asie du Sud
nClassification : Pays en
dveloppement
nLangues:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
9%
7%
5%
3%
0%
2013

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)


Rang du pays (IDE entrants, 2013)

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

DONNES GNRALES

FOCUS PAYS

conomie diversifie
et en croissance
March intrieur
important, classe moyenne
qui se dveloppe
Systme politique stable
Systme financier
dynamique
Secteurs industriel et
tertiaire performants

I N D I C AT E U R S C L S

23

IDH* [0 1] (2014)

0,586

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

15,1

81,9

64,96

95,14

142

31

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A4

Dette publique (% du PIB, 2014)

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Inde

France

(p): Prvisions

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

APERU GLOBAL
D U PAY S

73

ITALIE

SIMPLANTER
EN ITALIE

ITALIE
LITALIE OFFRE DE NOMBREUSES OPPORTUNITS
DANS DES SECTEURS STRATGIQUES (FRANCE MONDE EXPRESS)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

Carrefour commercial
entre lEurope mridionale,
centrale et septentrionale
Richesse par habitant
du nord du pays la plus
leve dEurope
100 millions de
consommateurs potentiels
Forte capacit dpargne
des mnages
Main-duvre qualifie

Dette publique leve


mais viable
Ingalit de dveloppement
entre les rgions
Enseignement suprieur
encore faible
Administration publique

I N D I C AT E U R S C L S

LItalie est lune des dix plus importantes conomies mondiales,


quatrime puissance conomique
europenne, huitime puissance
manufacturire et cinquime destination touristique mondiale.
Cest le deuxime partenaire conomique de la France, le quatrime
fournisseur et le deuxime client.
La France y est le premier investisseur.

INDICATEURS

ITALIE

FRANCE

2 148

2 847

Croissance du PIB 2014

-0,42 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

35 823

44 538

Population (en M, 2014)

59,9

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

68,7

79,1

Rang du pays (PIB, 2014)


PIB (en Md$, 2014)

nCapitale:

Rome
Italien
nMonnaie: Euro (EUR)
nRgion: Union Europenne
nClassification: Haut revenu Membre OCDE
nLangue:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]

Rang du pays (population, 2014)

23

21

0%
-1 %

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

404

1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

17

-2 %
2013

BBB+

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Italie

France

(p): Prvisions

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

IDH* [0 1] (2014)

0,872

0,884

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A2

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

58,5

81,9

132,11

95,14

56

31

Dette publique (% du PIB, 2014)

74

DONNES GNRALES

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

MAROC

MAROC
LA SOLIDIT DES FONDAMENTAUX CONOMIQUES DU MAROC ET LES POLITIQUES
GLOBALEMENT SAINES QUIL A MISES EN UVRE ONT CONTRIBU (...)
DE ROBUSTES RSULTATS MACROCONOMIQUES (FMI)

Stabilit politique et
dynamisme conomique
Position gographique
favorable et stratgique
Forte attractivit des IDE
Proximit culturelle avec
la France et statut avanc
dans son partenariat
avec lUE
conomie diversifie
et ressources naturelles
et agricoles importantes


Comptitivit encore faible

Indice de Dveloppement
Humain (IDH) rduit

Chmage des jeunes
important
Bureaucratie et corruption

I N D I C AT E U R S C L S

Le Maroc, pays mergent dynamique, est la cinquime puissance


conomique d Afrique porte par
une croissance moyenne de 4,6 %
par an depuis les cinq dernires
annes. La France est le premier
partenaire commercial du Maroc,
principal client et premier investisseur.

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]

INDICATEURS

DONNES GNRALES
nCapitale:

Rabat
Arabe, Franais
nMonnaie: Dirham marocain
(MAD)
nRgion : Afrique du Nord Maghreb
nClassification : Pays en
dveloppement

MAROC

FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014)

59

PIB (en Md$, 2014)

109

2 847

Croissance du PIB 2014

2,92 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

3 291

44 538

Population (en M, 2014)

33,2

64,0

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

Population urbaine (en %, 2013)

59,2

79,1

6%

Rang du pays (population, 2014)

38

21

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

50

1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

58

0,617

0,884

56

81,9

63,89

95,14

71

31

nLangues:

5%

BBB-

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A4

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A4

4%
3%
2%
1%
0%
2013

IDH* [0 1] (2014)
Part de la population connecte Internet
(en %, 2013)
Dette publique (% du PIB, 2014)
Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Maroc

France

(p): Prvisions

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

SIMPLANTER
AU MAROC

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

75

POLOGNE

SIMPLANTER
EN POLOGNE

POLOGNE
LA POLOGNE, CHAMPIONNE EUROPENNE
DE LA CROISSANCE (LE FIGARO)

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

76

Attire les IDE


Bnficie des fonds
structurels europens
Contexte politique stable,
fiscalit intressante
March intrieur important
Cot de la main-duvre
faible

Endettement des mnages


Ingalits rgionales
Taux de chmage lev
Bureaucratie

I N D I C AT E U R S C L S

Membre de lUnion europenne


depuis 2004, la Pologne a vu sa
situation conomique samliorer.
La Pologne est un pays ouvert sur
le monde et sa position gographique est stratgique en Europe.
La Pologne jouit aussi dune conomie saine qui rsiste mieux
que les autres pays europens
la crise et dun march intrieur
important en tant le sixime
pays le plus peupl d Europe. En
Europe Centrale, la Pologne est le
principal partenaire commercial de
la France.

INDICATEURS

DONNES GNRALES
POLOGNE

FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014)

24

PIB (en Md$, 2014)

547

2 847

Croissance du PIB 2014

3,30 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

14 378

44 538

Population (en M, 2014)

38,1

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

60,6

79,1

Rang du pays (population, 2014)

33

21

nCapitale: Varsovie
nLangue:

Polonais
Zloty (PLN)
nRgion: Union Europenne
nClassification: Haut revenu Membre OCDE
nMonnaie:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%
0%
2013

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

252

1 081

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Pologne

France

(p): Prvisions

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A3

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A2

21

IDH* [0 1] (2014)

0,834

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

62,8

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

48,81

95,14

32

31

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

ROYAUME-UNI

ROYAUME-UNI
LE ROYAUME-UNI RESTE LE PAYS EUROPEN QUI ATTIRE
LE PLUS DIMPLANTATIONS INTERNATIONALES
(LE FIGARO)

Important partenaire
commercial de la France
Production
dhydrocarbures
couvrant les besoins
nergtiques
Rapidit des procdures
Environnement
favorable pour les
investisseurs trangers
Fiscalit intressante

I N D I C AT E U R S C L S

Le Royaume-Uni est lune des


dix plus importantes conomies
mondiales, deuxime plus grand
exportateur et quatrime plus
grand importateur au monde de
services commerciaux, numro
1 pour les investisseurs trangers
en Europe et numro 2 dans le
monde. Le Royaume-Uni est le
cinquime client, septime fournisseur et premire destination
des investissements de la France.

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S

INDICATEURS

DONNES GNRALES
ROYAUME-UNI

FRANCE

PIB (en Md$, 2014)

2 845

2 847

Croissance du PIB 2014

2,55 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

45 653

44 538

Population (en M, 2014)

64,5

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

82,1

79,1

Rang du pays (population, 2014)

22

21

Rang du pays (PIB, 2014)

nCapitale:

Londres
Anglais
nMonnaie: Livre sterling (GBP)
nRgion: Union Europenne
nClassification: Haut revenu Membre OCDE
nLangue:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%
0%
2013

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

1 605

1 081

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Royaume-Uni

France

(p): Prvisions

Dsaccord sur la question


europenne
Endettement priv des
niveaux records
Taux de chmage croissant
chez les jeunes
Dpendance au secteur
financier

Risque souverain Standard


& Poors [ AAA CC ]

AAA

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

A2

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

A1

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

IDH* [0 1] (2014)

0,892

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

89,8

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

89,54

95,14

22

31

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

SIMPLANTER
AU ROYAUME-UNI

77

TUNISIE

SIMPLANTER
EN TUNISIE

TUNISIE
() LA TUNISIE SE TOURNE VERS LAVENIR
(LE PARISIEN)

FOCUS PAYS

APERU GLOBAL
D U PAY S

Main-duvre qualifie
et cot comptitif
Position gographique
favorable
Accords commerciaux
avec lUE
conomie diversifie

SIMPLANTER LINTERNATIONAL

Chmage des

78

jeunes important
Instabilits sociales
et politiques lies
des ingalits
Bureaucratie et corruption
Reprise conomique
encore fragile

I N D I C AT E U R S C L S

La Tunisie possde une conomie


ouverte, une position stratgique
en Mditerrane, un systme
social dvelopp et une politique dducation ambitieuse. La
France est le premier partenaire
commercial du pays: premier
fournisseur, premier client et premier investisseur. Les PME sont
le vecteur principal de limplantation franaise en Tunisie.

TUNISIE

FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014)

79

PIB (en Md$, 2014)

49

2 847

Croissance du PIB 2014

2,3 %

0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014)

4 414

44 538

11

64,0

Population urbaine (en %, 2013)

66,5

79,1

Rang du pays (population, 2014)

77

21

Stock dIDE entrants (en Md$, 2013)

34

1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013)

60

Population (en M, 2014)

nCapitale: Tunis
nLangue:

Arabe
Dinar tunisien (TND)
nRgion : Afrique du Nord Maghreb
nClassification : Pays en
dveloppement
nMonnaie:

VOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
6%
5%
4%
3%

R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S
Risque souverain Standard
& Poors [ AAA CC ]

INDICATEURS

DONNES GNRALES

2%
1%

Rating Coface et risque de


dfaillance entreprises [ A1 D ]

Rating Coface environnement


des affaires [ A1 D ]

0%
2013

IDH* [0 1] (2014)

0,721

0,884

Part de la population connecte Internet


(en %, 2013)

43,8

81,9

Dette publique (% du PIB, 2014)

47,5

95,14

60

31

Facilit de faire des affaires [1 189] (2014)

2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde

Tunisie

France

(p): Prvisions

Source: International Monetary Fund,


World Economic Outlook Database,
avril 2015

www.pramex.com
contact@pramex.com

Document ralis par Pramex International, Socit Anonyme au capital de 514 500 euros. Sige social: 55 Avenue Klber - 75116 Paris - RCS Paris 389 589 920
Direction Gnrale: Andr Lenquette, Christophe Pique, Jrme Dupas, Jrme Bonnet.
COMIT DE RDACTION
Diego DACCARETT
Directeur Espagne
et Rfrent Conseil
diego.daccarett@pramex.com

Charlie JOYEZ
conomiste
Chercheur
charlie.joyez@pramex.com

Virginie SABAG
Responsable Communication
et Partenariats
virginie.sabag@pramex.com

Anne BELLICAUD
Assistante de Direction
Gnrale
anne.bellicaud@pramex.com

2015 Pramex International. Tous droits rservs. Ce document demeure la proprit de Pramex International.
Toute reproduction, traduction ou adaptation, quelle soit intgrale ou partielle, quel quen soit le procd, le support ou le mdia, est strictement interdite sans autorisation
de Pramex International. Pramex International dcline toute responsabilit concernant les informations conomiques contenues dans le prsent ouvrage et ne saurait tre
tenu pour responsable dune quelconque dcision prise sur la base de ces informations. Les seules garanties relatives aux prestations de Pramex International sont celles
qui, le cas chant, sont expressment prvues dans les dclarations de responsabilit jointes aux prestations.
Rien dans le prsent document ne saurait tre interprt comme crant une garantie supplmentaire.
Photos: Pramex International / Centre France : p. 8 / thinkstock : p.: 29, 35, 37, 41, 42, 45, 49, 53, 54 | Conception et ralisation: www.samourai.fr
Impression: Raynaud Imprimeurs. Imprim sur un papier issu de forts durablement gres FSC. Limprimeur est certifi Imprimvert et PEFC.

ALLEMAGNE
ROYAUME-UNI
BRSIL
CHINE
ESPAGNE
TATS-UNIS
HONG KONG
INDE
ITALIE
MAROC
POLOGNE

octobre 2015

TUNISIE

www.pramex.com
55 Avenue Klber - 75116 Paris - France
contact@pramex.com