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Doctorado en Administracin

. I

Doctorado en Adrnlriistracln
Creacin de proyectos Administrativos

Doctor en Administracin
Hctor Santilln Aguilar.

Correspondiente al Curso de
Marzo 2015

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Doctorado en Admnstracin

ADMINISTRACION DE PROVECTOS

Captulo 3
Pginas 57-88

Libro:
Administracin

de Operaciones

Produccin y Cadena de Suministros


Chase Richard B, Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas J.
McGraw

HiII

2009

PAGINAS 57 A LA 88

Grupo Isima

El iPod de Apple tiene su propio


equipo de desarrollo del producto
59

Qu quiere decir administracin

de proyectos?
Definicin de proyecto
Definicin de administracin

59

Estructuracin

de los proyectos
Definicin de proyecto puro

Proyecto puro
Proyecto funcional
Proyecto matricial

62

de proyectos

Definicin de proyecto funcional


Definicin de proyecto matricial

Estructura de la divisin del trabajo

Definicin de hitos del proyecto

Definicin de estructura de la divisin del trabajo


Definicin de actividades

63

Grficas de control del proyecto

65

Modelos de planeacin

Definicin de grfica de Gantt

de redes

Mtodo de la ruta crtica (MRC)


MRCcon tres estimados de tiempo para las actividades
Modelos de tiempo-costo

Definicin de ruta crtica


Definicin de precedentes

inmediatos
Definicin de holgura de tiempo

Definicin de programa de inicio ms prximo


y de inicio ms lejano
Definicin de modelos de tiempo-costo

76

Administracin

de recursos

Rastreo del avance

77

Conclusin

87

Caso: La boda en el campus (A) y (8)


Caso: Proyecto para el diseo de un telfono

celular

EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO


EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Cmo crea Apple los productos

ms innovadores que vende? Apple tier

equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus productos importan

(...- tes. Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisi
en sus productos verdaderamente

exitosos. El iPod y el iPhone han revigorizado

la compaa y a su lnea bsica en aos recientes.


Gran parte del diseo que sustenta el iPod fue realizado por otras compaa:
Los aparatos electrnicos de consumo son un campo que se mueve con rapide
y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con \0 que se podri
llamar una cadena de diseo. Apple pudo introducir el iPod al mercado ca
rapidez. La compaa formul un proyecto por estratos, fundado en una pi,
taforma creada por un tercero llamado PortalPlayer, de Santa Clara, Californi
PortalPlayer haba creado una plataforma bsica para diversos sistemas c
audio, incluidos aparatos porttiles de msica digital, sistemas generales de audi
y receptores de audio.

Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato
factor de la apariencia y la forma dict los siguientes parmetros del disei
Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi para determinar el nmero
componentes,

inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8 ::

gadas de Toshiba. Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero
circuitos) son colocados en capas, una sobre la otra. El resto del aparato utiliza
decodificador MP3dedicado y un chip controlador de PortalPlayer, un corwerru
estreo de digital a analgico de Wolfson Microelectronics Ltd., un chip de meme

flash de Sharp Electronics Corp., un control de interfaz firewire 1394 de Texas lnst
ments, y un circuito integrado para la administracin de la potencia y la carga d,
pila de Linear Technologies, Ine.
Trabajando con estos socios, el proyecto del diseo del iPod qued terminadc
unos cuantos meses de crculos iterativos. La administracin de las actividades de los n
tiples socios fue sumamente c!!fcil,toda vez 9}::,~.Applese tena que cerciorar de que IO~J
gramas de desarrollo de sus proveedores coincidieran co~ el programa de introduccin

58

seccin1

ESTRATEGIA

producto. Por supuesto...que las versiones subsecuentes del iPod dependern


de diseo a medida que se vayan descubriendo otros componentes

de esta cadena dinmica

y optimizaciones. El producto iPod

de Apple ha tenido un enorme xito debido en gran parte a la buena administracin del proyecto, el cual
ser el tema de este captulo.

"El proyecto de gran impacto es lajoya ... la pepita fundamental ... la partcula atmicafundamental a partir de la cual se construir y reconstruir el nuevo mundo de
los oficinistas. Los proyectos deben ser,por decir, WOW!"
-Tom

Peters

La mayor parte del material de este captulo aborda aspectos tcnicos de la administracin de proyectos
(la estructuracin de la red de un proyecto y el clculo de la ruta crtica), pero, como se observa en el caso
inicial, no cabe duda que los aspectos administrativos tambin tienen enorme importancia. El xito de la
administracin de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de
los recursos crticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administracin de recursos no
humanos, como las mquinas y los materiales, sin embargo, el recurso fundamental para los proyectos
suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son lo ms caro, y las personas
implicadas en los proyectos son crticos para el xito de la empresa, y, con frecuencia, los ms valiosos
son los administradores, los asesores y los ingenieros.
La administracin en los niveles ms altos de una organizacin suele realizar malabarismos con una
cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creacin de productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie
de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.
Casi todas las compaas manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos
para que pase por la tubera con la mayor velocidad y eficiencia de costos posibles. Muchas de estas mismas compaas son muy buenas para aplicar las tcnicas que se describen en este captulo de modo que
innumerables tareas son desempeadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los
resultados esperados. Es peor, muchas veces Ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad
de recursos son los que tienen menos relacin con la estrategia de la empresa.
Dentro del cuadro general, la decisin vital es qu mezcla de proyectos es ms conveniente para la
organizacin. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La
compaa debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementales, como nuevos empaques de los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores
que crean mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los productos eXistentes). Los proyectos se pueden clasificar en cuatro reas bsicas: cambio en el producto, cambio
en el proceso, investigacin y desarrollo, y alianza y asociacin (vase la ilustracin 3.1).

ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS

captulo 3

En este captulo slo se revisa parcialmente la presentacin al tema de la administracin de proyectos. Los administradores profesionales de proyectos no slo tienen habilidades en los aspectos tcnicos
del clculo de cuestiones como el inicio y la conclusin antes de tiempo, tambin las habilidades interpersonales relacionadas con la motivacin son importantes. Adems, la capacidad para resolver conflictos, cuando en el proyecto se presentan puntos crticos que requieren tomar decisiones, tambin es una
habilidad fundamental. No cabe duda que dirigir proyectosexitosos ser el mejor camino para demostrar
a las personas que deciden los ascensos que usted est preparado para uno. Casi todo el trabajo de un
proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un equipo. Su xito en la direccin
de un proyecto se extender velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones
se vayan volviendo ms planas (en razn de la reingeniera, el adelgazamiento y la subcontratacin), la
ejecucin del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, depender cada vez ms
de proyectos y de los lderes de esos proyectos.

QU QUIERE DECIR ADMINISTRACiN

DE PROYECTOS?

Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia
un producto mayor y cuyo desempeo requiere de un periodo considerable. La administracin de proyectos se puede definir como la planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento
y materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de
ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser otro producto del proyecto. El
contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen,como supercornputadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.

ESTRUCTURACiN

Proyecto
Administracin
de proyectos

DE LOS PROYECTOS

Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras organizacionales
utilizar para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyectopuro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuacin se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas bsicas.

PROYECTO PURO
Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo ser "cerebral" y que se desernpear en redes semipermanentes de equipos pequeos orientados a proyectos, cada uno con un centro
autnomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una
sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerrquicas con las que crecimos, al igual que
nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales bsicas para los proyectos,
Peters prefiere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.
VENTAJAS

El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.


Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad
con el gerente de un rea funcional.
Las lneas de comunicacin son ms cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
El "Orgullo,la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.

DESVENTAJAS

Duplicacin de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.


Las metas y las polticas de la organizacin sonignoradas. dado que los miembros del equipo
muchas veces estn lejos, en trminos fsicos y psicolgicos,de la oficina matriz.
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa porque l~4ivisiones, funcionales stdebilitan.

Interfuncional

Proyecto puro

60

seccin 1

ESTRATEGIA

INNOVACIN
_._ ----------~_ ..-._-_ ....----------.

El TELFONO

CELULAR

RAZR

DE MOTO ROLA

El nuevo RAZR de Motorola fue incubado y "empollado" en


cubculos carentes de color en Libertyville, suburbio del norte
de Chicago. Fue un proyecto de madriguera con un equipo
estrechamente unido, que infringi, una y otra vez, las reglas
de la propia compaa para el desarrollo de nuevos productos. Los miembros manejaron el proyecto con total sigilo, sin
mencionarlo siquiera a sus colegas. Utilizaron materiales y tcnicas que Motorola no haba empleado nunca antes. Despus
de acaloradas batallas internas, sacaron modelos aceptados
de cmo debera lucir y sentirse un telfono mvil. En pocas
palabras, el equipo que cre el RAZR rompi el molde y, al
hacerlo, rejuveneci a la compaa.
E! diseo del aspecto, el manejo y tambin la configuracin
interna de un telfono requiere de un equipo de especialistas. En el caso del RAZR, fueron unas 20 personas. El equipo
entero se reuna diariamente a las 4 de la tarde, en una sala de
conferencias en Libertyville, para repasar los avances del da
anterior, al mismo tiempo que recorran una lista de comprobacin de los componentes: antena, altavoz, teclado, cmara,
pantalla, fuente de luz, batera, puerto de carga, etc. La junta
estaba programada para una hora, pero con frecuencia terminaba despus de las 7 de la tarde. El proyecto de la "almeja
delgada" seconvirti en un puesto rebelde ubicado en el exte-

---------_ .. _--

.-

.. -

---_ .._-

rior. El dinero no era problema alguno ni tampoco una limitante,


pero !a velocidad y el sigilo s lo eran. El eqepo tena prohibido
tomar fotos digitales del proyecto para que no se diseminara
nada inadvertidamente por el e-rnail. Los modelos del telfono
slo podan salir del predio cuando un miembro del equipo
los llevaba consigo o los acompaaba.
Dos innovaciones fundamentales permitieron al equipo hacer un salto cuntico en la delgadez, una de las caractersticas
fundamentales del diseo que se pretenda lograr. La primera
consisti en colocar la antena en la bocina del telfono, y no
en la parte superior. Esto no se haba hecho en un telfono celular y fue todo un reto tcnico. La segunda tormenta de ideas
gir en torno a reordenar la parte interior del telfono, principalmente colocando la batera junto al tablero de circuitos (o
la computadora interna), en lugar de hacerlo debajo de l. Sin
embargo, esta solucin cre un nuevo problema: el ancho. Los
expertos en "factores humanos" de Motorola haban llegado a la
conclusin de que un telfono de ms de 49 milmetros de ancho no caba bien en la mano de una persona. Eldiseo de "lado
con lado" produca un telfono de 53 milmetros de ancho.
Sin embargo, el equipo del RAZR no acept la investigacin
de la compaa como si fuera la Biblia. El equipo fabric su
propio modelo para saber cmo se senta un telfono de 53
milmetros y, al final de cuentas, sus miembros decidieron por
su cuenta que la compaa estaba equivocada y que los cuatro
milmetros extra eran aceptables.
La compaa vendi su RAZR nmero 50 millones en junio de
2006. Este ao Motorola vender ms RAZRque los iPods que
vender Apple. Se solicit a varios actores del equipo de desarrollo del RAZR que asistieran a una junta de ejecutivos de
alto nivel en la oficina central de la compaa. No se les dijo
para qu. Despus, conforme los miembros fueron entrando,
los jefes de Motorola que les esperaban se pusieron de pie
para aplaudir en una sonora ovacin. Tambin se inform a los
miembros del equipo que seran premiados con un considerable bono de opciones de acciones.

Fuente:Adaptado de "RAZR'S Edge", Fortune Magazine,1de junio de 2006.

Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un rea funcional, se preocupan por su vida
despus del proyecto, y demoran la conclusin del mismo.
El telfono celular RAZR de Motorola fue desarrollado utilizando un equipo de proyecto puro (vase
el recuadro "Innovacin").

oyeeto funcional

PROYECTO FUNCIONAL
-- En el otro extremo del espectro de la organizacin de proyectos est el proyecto funcional, el cual aloja
el proyecto dentro de una divisin funcional.
VENTAJAS

Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.


- La experiencia tcnica s eonserva dentro del~'fi:fru1ciontq5esarde que 16siridivicribs abandonen el proyecto o la organizacin.

ADMINISTRACIN DE PROYEqOS

61

captulo 3

El rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las
funciones pueden avanzar en un plano vertical.
Una masa crtica de expertos especializados en un rea funcional crea soluciones sinrgicas para
los problemas tcnicos del proyecto.

.- t.,

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~_ (~( ~t\; ~
Proyecto Proyecto

Proyecto

(21->

Proyecto

Proyecto Proyecto

Proyecto
G

Proyecto Proyecto
H
1

DESVENTAJAS

Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el rea funcional no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

PROYECTO MATRICIAL
La forma clsica de organizacin especializada, o "el proyecto matricial", busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas
reas funcionales. El geI:eo>te
del proyecto (GP) decide cules tareas se desempearn y cundo, pero
los gerentes funcionales tO,nlrolancules personas y tecnologas se emplearn. Si se opta por la'forma
de matriz, distintos proy~C(~ (hileras de la matriz) toman recursos a prstamo de las reas funcionales
(columnas). A continuacin, la alta gerencia debe decidir si se utilizar una matriz de forma dbil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrn poca, igualo ms autoridad que los
gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.

VENTAJAS

Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.


El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un "hogar" funcional una vez que se ha terminado el proyecto,
por lo cual estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto que si estuvieran
dentro de un proyecto puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al
proyecto.

DESVENTAJAS

Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente fJ.Ylcionalque al del proyecto.Al final
de cuentas, quiIlest en posidn de prmeterJ.eu otorgarle un aument6de slieldb?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas habilidades para la negociacin.

Proyecto matricial

62

seccin1

ESTRATEGIA

La suboptimizaci6rtrepresenta un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos,
afectando con ello otros proyectos.
.

Advierta que sea cual fuere la forma de organizacin bsica de las tres mencionadas que se utilice, el
gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicacin y la flexibilidadse
refuerzan porque una persona es la responsablede que el proyecto llegue a buen trmino.

ESTRUCTURA DE LA DIVISiN DEL TRABAJO


Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una descripcinpor
escrito de los objetivos que se alcanzarn, con una breve resea del trabajo que se desempear y un
calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusin. Tambin puede contener medidas
del desempeo en trminos de presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarn
por escrito.

Hitos del proyecto


Estructura de la
divisin de! trahajo

Una tarea representa una subdivisin ms de un proyecto. Por lo general slo dura algunos meses
y es desempeada por un grupo u organizacin. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para
subdividirel proyecto en partes que tengan mayor sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que sern asignadas a una sola
unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administracin de proyectos y
presenta una descripcin de lo que se har, cundo se iniciar y concluir, el presupuesto, las medidas
del desempeo y los hechos especficos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo.
Estos hechos especficos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos tpicos seran terminar el diseo,
producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.
La estructura de la divisin del trabajo (EDT) define la jerarqua de las tareas, las subtareas y los
paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una
subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por ltimo, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede concluido.La ilustracin 3.2 presenta esta estructura.
La ilustracin 3.3 muestra la EDT para el proyecto de un escner ptico. La EDT es importante
para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El nmero de niveles variar dependiendo del proyecto.La cantidad de detalles o de niveles que se emplearn depender de lo
siguiente:
La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organizacin el paquete de trabajo y
adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
La medida en que se renan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.
No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentespodran desarrollar diferentesEDT para el mismo proyecto.Algunos expertos dicen que la administracin

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

63

captulo 3

Estructura de la divisin del trabajo del diseo de un escner ptico mayor

Nivel

T I'~ ,3.

4
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3

x
x

x
x

Sft'WlU,gr

.x

x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x

Diseo del simulador ptico


Diseo ptico
Diseo del telescopio/enorme
Interfaz telescopio/simulador ptico
Diseo del sistema simulador del
1.104 Especificacinauxiliar del colmp()nentedelisiln1l1.qc,r~pti(~.";'
t '
1.2
Anlisis del desempeo del sistema
.
\l,5';;,
1.2.1 Control general del sistema del firmware yel
1.2.1.1 Generacin y anlisis del diagrama de !lujo
1.2.1.2 Diseo bsico del algoritmo de control ;
1.2.2 Analizador del rayo de distancia .'
;;{., ..",'
1.2.3 Diseo del mtodo de ntere intr~!del
1.2.4 RNuerjmientosde registro y re<Ju'cci6Jj~'iqs -,.,,"~ , 'o

le3
lA

1.4.1
L4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3

Integracin del sistema.

-;'--;;~

Anlisis de costos
Anlisis de costos/programa del
An@jsisdeostoS/desem,peode[$ist_i
AdminiStracin'
Administracin <Jetdisec&.l~etii.et~t"'lsi~ri~a;
Administracin
Adquisicin de ~._._., -..,.
pticoSgtandes
Componentes del objetivo
Detectores

de proyectos es ms un arte que una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un
proyecto. La posibilidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la experiencia que se tenga con una tarea particular.
Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de divisin del trabajo y son partes
del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan
un esfuerzo, aun cuando es frecuente que s lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque
podra ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades se identifican como parte de la EDT.
Segn el proyecto de muestra de la ilustracin 3.3, las actividades incluiran el diseo y la fabricacin
del telescopio (1.1.1), la interfaz del telescopio/simuladorptico (1.1.2)y el registro de datos (1.2.4).Las
actividades deben estar definidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto llegar
a su fin.

Actividades

GRFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO


El Departamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros en usar extensamente la administracin de proyectos) ha publicado una serie de formas estndar que resultan muy tiles. Muchas de ellas
han sido utilizadas directamente o han sido modificadas por empresas que emplean la administracin de
proyectos. Existen programas de computadora que generan con rapidez las grficas que se describirn
en esta seccin. Estas grficas son muy tiles porque su presentacin visual es fcil de comprender. La
ilustracin

304 presenta una muestra de las grficas disponibles.

La ilustracin 3.4A es una muestra de una grfica de Gantt, a veces llamada grfica de barras, que
muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempearan las actividades. La grfica debe su nombre a Henry L. Gantt, quien mereci un reconocimiento presidencial por
haber aplicado este tipo de grfica a la construccin de barcos durante la Primera Guerra Mundial. En el
ejemplo de la ilustracin 3.4A, "las adquisiciones con mucho tiempo" y los "programas de produccin"
son actividades independientes y se pueden dar de forma simultnea. Todas las dems actividades se
deben desempear en secuencia, de arriba hacia abajo.Las grficas de la ilustracin ~.4Brepresentan los
mODtS
'de dinero glstlttIOsen mano de obra, matriales y gastos fijos; Su valor radica en ~ell!\ridad para
identificar las fuentes y los montos de los costos.

Grfica de Gantt

64

secci6fl

A. Grfica de Gantt

ESTRATEGIA

para actividades

aisladas

B. Descomposicin de costos del programa total

Actividad
Negociacin
del contrato
Firma

del contrato
Adquisiciones con
mucho tiempo
Calendarios
-~
de produccin
Lista de
materiales
Adquisiciones
con poco tiempo
Especificaciones -------------~
de los materiales
Planes de
produccin
Inicio

Dlares $

-----~

-------11

-------------II

-----------------11
I

8 10 12 14 16 18 20

Semanas despus del inicio del proyecto


D. Programa para rastrear los costos y el desempeo

c. Divisin de costos y horas

laborables por divisin

Porcentaje de horas laborables

Porcentaje de costos

Produccin
Tiempo-

Finanzas

Ingeniera

---

__

Proyectado
Real

Total de
costos del
programa $

Gastos fijos
Personal

20

Adquisiciones con
poco tiempo

20

40

Tiempo-

__

, Lnea de rastreo
de fechas

ADMINISTRACiN DE PROYECfOS

captulo 3

6~

La ilustracin 3.4C muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto que corresponden a las
reas de produccin, finanzas y otras ms. Estas horas laborables estn relacionadas con la proporcin
del costo total del trabajo del proyecto. Por ejemplo,50% de las horas laborables del proyecto corresponden a produccin, pero slo 40% del total de los dlares de trabajo cargados han sido asignados a este
50 por ciento.
La parte superior de la ilustracin 3.4D muestra el grado de avance de estos proyectos. La lnea
punteada vertical representa la fecha presente. Por lo tanto, el proyecto 1 va retrasado porque no ha
concluido su trabajo. Por el momento no se est trabajando en el proyecto 2, por lo cual se presenta un
espacio antes del trabajo proyectado. Se sigue trabajando en el proyecto 3 sin interrupcin. La base de
la ilustracin 3.4D compara el total de costos reales con los costos proyectados. Se puede observar que
se presentaron dos sobregiros de costos y que los costos acumulados corrientes estn por encima de los
costos acumulados proyectados.
La ilustracin 3.4E es una grfica de hitos. Los tres hitos marcan puntos especficosdel proyecto en
los cuales se pueden hacer revisiones para comprobarsi el proyecto avanza puntualmente y dnde se debera encontrar. El mejor lugar para colocar los hitos es en el punto donde termina una actividad mayor.
En esta ilustracin, las actividades mayores terminadas fueron "rdenes de compra giradas", "facturas
recibidas" y "materiales recibidos".
Se pueden emplear otros informes estndar para tener un presentacin ms detallada de la comparacin de los costos con el avance (como el informe de situacin de la relacin de costos-RSRC)o informes
que sientan las bases para pagos parciales (comoel informe de valor devengado).

MODELOS DE PLANEACION DE REDES


Los dos modelos de planeacin de redes ms conocidosfueron creados en la dcada de 1950.El mtodo
de la ruta crtica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas qumicas
propiedad de Du Pont. Dado que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta industria, existen estimaciones bastante exactas de los tiempos que toman las actividades. El MRC parte
del supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y que
stos no varan. La Tcnica de evaluacin y revisinde programas (PERT) fue creada para el proyecto de
proyectiles Polaris de la Marina de Estados Unidos.Fue un proyecto colosal que incluya ms de 3 000
contratistas. Como la mayor parte de estas actividadesno se haban desempeado nunca antes, la PERT
fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Con el correr de los aos, las caractersticas
que diferencian el MRC de la PERT han disminuido, por lo cual en la explicacin que aqu se presenta
se utilizar el trmino MRC.
En cierto sentido, las tcnicas del MRC que se ilustran aqu deben su
desarrollo a la grfica de Gantt, su predecesora que es ampliamente utilizada. Si bien la grfica de Gantt puede relacionar las actividades con los
tiempos de modo utilizable para proyectos pequeos, la interrelacin de
actividades, cuando se presenta de esta manera, resulta extremadamente
difcil de visualizar y no sirve bien para trabajar con proyectos que incluyen ms de 25 actividades. Adems, una grfica de Gantt no ofrece un
procedimiento directo para determinar la ruta crtica,cuya identificacin
tiene enorme valor prctico.
La ruta crtica de las actividades de un proyecto se refiere a la se. cuencia de actividades que constituyen la cadena ms larga en trminos
del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de la
ruta crtica se demora, entonces el proyecto entero se retrasar. La meta
central de las tcnicas del MRC es determinar la informacin de cada actividad del proyecto para programarla. Las tcnicascalculan el momento
en que una actividad debe empezar y terminar, as como si la actividad
forma parte de la ruta crtica o no.

Administracin
interactiva
de operaciones
Ruta crtica

El proyecto Te Apiti de molinos de viento en Nueva Zelanda


construy, a tiempo y dentro de presupuesto, la zona elica ms

MTODO

DE LA RUTA CRTICA

(MRC)

Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso,


se \lWi:z;aun nicoestimado de tiempo, pQrqHe~esUI1on:
que se conocen
los tiempos de la actividad. Se programar un proyectomuy sencillo para
demostrar el enfoque bsico.

grande del hemisferio sur, en un plazo de un ao desde la comisi


para su realizacin. Meridian Energy Company aplic con eficacia
administracin del proyecto, utiliz las tcnicas y los instrument
correctos, proporcion una opcin viable de energa renovable
en Nueva Zelanda y ahora sirve de punto de referencia para otro
proyectos de molinos de viento.

66

seccin 1

ESTRATEGIA

Piense qJe le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compaa
o no. Su profesorha sugerido que hagan el anlisis siguiendo cuatro pasos:
a) Escoger una compaa.
b) Conseguir el informe anual de esa compaa y hacer un anlisis de proporciones.
e) Reunir datos tcnicos del precio de las acciones y crear grficas.
d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisin en equipo respecto a comprar las acciones o no.

Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades
que ha sugeridoel profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la seleccin
de la compaay que esta actividaddebe quedarterminada en una semana.Todos se reunirnal trminode
la misma para decidir cul compaa considerar el grupo. En esajunta, el grupo se dividir: dos personas sern encargadas del informe anual y el anlisis de proporciones, y las otras dos reunirn los datos
tcnicos y crearn las grficas.Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacerel anlisis de proporciones les tomar dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las grficas
les tomar una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente.
Por ltimo, acuerdanque el equipo se reunir para tomar la decisinde compra. Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos.
Se trata de un proyecto sencillo,pero servir para demostrar el enfoque. A continuacinse presentan
los pasos correspondientes.

Precedentes

i!'!!Tiedi.t.os

l. Identifique cada una de las actividades que se desempearn en el proyecto y estime el


tiempo que tomar concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la informacin que ha
proporcionadoel profesor.Las actividadesse identificancomo A(l), B(2), C(l) YD(l). El nmero
se refierea la duracin esperada de la actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las
relaciones precedentes. Un camino fcil para hacerlo es identificar primero los precedentes
inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las actividades
que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la actividad A para que
puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar
la D. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aqu.
ACTIVIDAD

Elegir compaa
Conseguir informe anual
Y hacer anlisis de proporciones
Recabar datos del precio
de las acciones y hacer anlisis tcnico
Revisar datos y tomar una decisin

PRECEDENTES
DESIGNACIN

INMEDIATOS

Ninguno

BY e

nEMPO
(SEMANAS)

ste es un diagrama que describe las relaciones precedentes.

3. Determine la ruta crtica. Considere cada secuencia de acti)'id~s q,uese ejecuta de principio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crtica es

ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS

captulo 3

aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es la ms larga. A-B-D tiene una duracin
de cuatro semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crtica es A-B-D. Si
alguna actividad dentro de la ruta crtica se demora, entonces el proyecto entero se retrasar.

4. Determine el inicio/final ms prximo o el inicio/final ms lejano del programa.

A efecto

de programar el proyecto, encuentre cundo debe iniciar cada actividad y cundo debe quedar
terminada. En el caso de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el momento en que las
Holgura de tiempo
Final ms
actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura
prximo
de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del
proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio ms
prximo, el final ms prximo, el inicio ms lejano y el final
ms lejano. El inicio ms prximo y el final ms prximo
se refieren a lo ms pronto que puede iniciar o terminar una
Final
Inicio
actividad. Por otro lado, el inicio ms lejano y el final ms
ms lejano
ms lejano
lejano se refieren a lo ms tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La diferencia entre el tiempo del inicio
ms lejano y el inicio ms prximo es la holgura de tiempo.
Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos nmeros en lugares especiales en torno a
los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se muestra
al lado,
.
Para calcular los nmeros, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final, calculando los nmeros correspondientes al inicio ms prximo y el final ms prximo. Empiece a
contar en el periodo actual, llamado periodo O. La actividad A tiene un inicio ms prximo de O
y un final ms prximo de 1. El inicio ms prximo de la actividad B es el final ms prximo de
A, o 1. Asimismo, el inicio ms prximo de C es 1. El final ms prximo de B es 3 y el final ms
prximo de C es 2. Ahora considere la actividad D. sta no puede iniciar hasta que B y C estn
terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D slo podr iniciar en ese tiempo.
Por lo tanto, el inicio ms prximo de D es 3 y su final ms prximo es 4. Ahora el diagrama
luce as:

Para calcular los tiempos del inicio y el final ms lejanos, empiece por el final de la red y
avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede realizar es en el tiempo
4 y, si no se desea retrasar la conclusin del proyecto, se debe establecer el final ms lejano en
4. Con una duracin de 1, lo ms tarde que puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C.
sta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo
de la conclusin ms lejana de C es 3 y su tiempo de inicio ms lejano es 2. Advierta la diferencia
entre los tiempos de inicio ms prximos y los ms lejanos, y el tiempo de terminacin. Esta
actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La actividad B debe estar terminada para
el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por 10 cual su tiempo de terminacin ms alejado es 3
y su tiempo de inicio ms alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por ltimo, la actividad A
debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A debe
quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final ms alejado de A es 1. Por ltimo, el tiempo del inicio ms alejado de A es O. Advierta que las actividades A, B Y D no tienen
margen de tiempo. La red final luce como se muestra a continuacin. (Ojal que la accin en la

qu su equipo ha dcidido invertir sea una gana<iora!)

67

68

seccin]

ESTRATEGIA

EJEMPLO 3.1:Mtodo de la ruta crtica

Excel: Administracin
de proyectos

==

Muchas compaas que han tratado de entrar en el mercado de las computadoras notebook han fracasado. Suponga que su empresa piensa que existe una enorme demanda en ese mercado porque los productos existentes
no han sido diseados correctamente. Son demasiado pesados, demasiado grandes o demasiado pequeos
como para tener teclados de tamao estndar. La computadora que usted desea ser lo bastante pequea
como para cargarla en el bolsillo de una chaqueta en caso necesario. El tamao ideal no pasar de 5 x 91/2 x
I pulgadas, con un teclado plegable. No pesar ms de 15 onzas y tendr pantalla de cristal lquido (LCD),
un micro drive de disco y una conexin inalmbrica. As, le resultar atractiva a los empresarios que viajan,
pero podra tener un mercado mucho ms amplio, inclusive entre los estudiantes. Su precio estar en la banda
de 175-200 dlares.
As pues, el proyecto consiste en disear, desarrollar y producir un prototipo de esta pequea computadora. Dados los veloces cambios de la industria de las computadoras, es fundamental llegar al mercado con un
producto de este tipo en menos de un ao. Por lo tanto, el equipo del proyecto cuenta con unos ocho meses (35
semanas) para producir el prototipo.

=============================================================================----

SOLUCiN

El primer encargo del equipo del proyecto es elaborar una grfica de la red del proyecto y estimar la probabilidad de terminar el prototipo de la computadora en un plazo de 35 semanas. En seguida aparecen los pasos
para elaborar la red.
1. Identifique las actividades. El equipo del proyecto decide que las actividades siguientes son los
elementos principales del proyecto: diseo de la computadora, construccin del prototipo, pruebas del prototipo, especificacin de los mtodos (resumidos en un informe), estudios de evaluacin del equipo automtico
de montaje, un informe del estudio del equipo de montaje y un informe final que resuma todos los aspectos
del diseo, el equipo y los mtodos.
2. Construya la red y la secuencia de las actividades.
Con base en una charla con el personal, el
gerente del proyecto prepara la tabla de precedentes y la secuencia de la red que muestra la ilustracin 3.5.
Cuando construya una red, asegrese de que las actividades estn en el orden adecuado y que conserva la
lgica de sus relaciones. Por ejemplo, sera ilgico tener una situacin en la cual el hecho A precede al hecho
B, el B precede al C y el C precede al A.
3. Determine la ruta crtica. La ruta crtica es la secuencia ms larga de actividades conectadas a lo
largo de la red y se define como la ruta sin margen de tiempo alguno. Esta red tiene cuatro rutas diferentes:
A-C-F-G, A-C-E-G, A-B-D-F-G y A-B-D-E-G. La longitud de estas rutas es de 38, 35, 38 Y 35 semanas.
Advierta que este proyecto tiene dos rutas crticas diferentes, lo cual indicara que la administracin de este
proyecto puede ser bastante difcil. El clculo de los programas de inicios ms prximos y ms lejanos proporciona ms informacin respecto a la posible dificultad para concluir el proyecto a tiempo .
:trograma de inicio ms
)rximo

Programas de inicio ms prximo e inicio ms lejano


Un programa de inicio ms prximo
enumera todas las actividades en razn de sus tiempos de inicio ms prximo. En el caso de actividades
que no estn en la ruta crtica existe un margen de tiempo entre el final de cada actividad y el inicio de
la sigui~nte. ELprograma de inicio ms prximo concluye el proyecto y .todas Sus ~es
lo ms
pronto posible.

ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS

69

captulo 3

Red del MRC para el proyecto de diseo de una computadora

. DESIGNACIONESy TIEMPOSESTIMADOSDELMRC

DESIGNACIN

ACTIVIDAD

TIEMPO
(SEMANAS)

PRECEDENTES
INMEDIATOS

21
5
7
2
5
8
2

Diseo
Construir prototipo
Evaluar equipo
Probar prototipo
Redactar informe del equipo
Redactar informe de los mtodos
Redactar informe final

A
A

B
C
D
E

B
C,D
C.D
E,F

F
G

- ---- _._----------_.-------

._--------------~ ..--

Red del MRC para el proyecto de diseo de una computadora

::~~

...
:...............
38

~
21

26

26
J

21

26

..28~

31

26

38
36

CLCULO DELOSMRGENESDETIEMPOY DETERMINACIONES


DELA RUTACRTICA
. -_._---~--------

ACTIVIDAD

--

__o.

,'

I RETR.-I ADEL.

~._~--_.~----_

A
B
C
D

E
F
G

._-

----_._------'-

HOLGURA

.._---------,.~-_

EN RUTACRTICA

.._-----------------_.-

o-o

21-21
21-21
26-26
31-28
28-28

O
O
O
3
O

36-36

Un programa di.'inicio ms lejano enumera las actividades que pueden iniciar lo ms tarde posible,
sin retrasar la fecha del final del proyecto,Un motivo para utilizar un programa de inicio retrasado es que
se realizan ahorros cuando se posponen las compras de materiales, el uso de trabajo y otros costos hasta
el momento en que se necesitan, La ilustracin 3.6 muestra estos clculos. En ellos se puede ver que la
nica actividad que tiene margen de tiempo es la E. No cabe duda que ser bastante difcil 'terminar este
proyecto a tiempo.

Programa de ini!j"
~,s l?jano

70

seccion l

MRC

ESTRATEGIA

CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES

Cuando un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confiable, el procedimiento ms aconsejable es utilizar tres estimados. Estos tres estimados no slo permiten estimar el
tiempo de la actividad. sino que tambin permiten obtener un estimado de la probabilidad del tiempo
para la conclusin de la red entera. Brevemente, el procedimiento es el siguiente: el tiempo estimado de
la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mnimo de tiempo, el mximo y
el ms probable. El tiempo esperado para la conclusin de la red se calcula utilizando el procedimiento
antes descrito. As, utilizando los estimados de la variabilidad de las actividades de la ruta crtica es posible estimar la probabilidad de terminar el proyecto en un tiempo determinado. (Ntese que los clculos
de probabilidad son una caracterstica distintiva del enfoque clsico de la PERT.)

.=

EJEMPLO 3.2: Tres estimados de tiempo

Se utiliza la misma informacin que en el ejemplo 3.1, con la salvedad de que las actividades tienen tres estimados de tiempo.

SOLUCiN
1. Identifique cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto.
2. Determine la secuencia de las actividades y construya una red que refleje las relaciones de precedencia.

3. Los tres estimados del tiempo de una actividad son:


a = Tiempo optimista: el periodo mnimo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Slo
existe una probabilidad mnima [por lo general se supone que es de 1% de que la actividad se pueda
terminar en menos tiempo.)
m = Tiempo ms probable: el supuesto ms prximo al tiempo que se requerir. Dado que m sera
considerado el tiempo ms probable en presentarse, tambin es el modo de la distribucin beta
que se explica en el paso 4.
b

Tiempo pesimista: el periodo mximo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Slo
existe una pequea probabilidad [por lo general se supone que es de 1%] de que tomara ms
tiempo.)

Por lo general, esta informacin se obtiene de las personas que habrn de desempear la actividad.
4. Calcule el tiempo esperado (TE) para cada actividad. La frmula del clculo es

[3.1]

TE=a + 4m+b
6

Lo anterior est basado en la distribucin estadstica beta y pondera el tiempo ms probable (m) como
cuatro veces ms que el tiempo optimista (a) o el tiempo pesimista (b). La distribucin beta es sumamente flexible. Puede adoptar una serie de formas que se suelen presentar: tiene puntos finales finitos
(que limitan los tiempos posibles de la actividad al espacio entre a y b) y, en su versin simplificada,
permite un clculo sencillo de la media y la desviacin estndar de la actividad.
5. Determine la ruta crtica. Con los tiempos esperados, la ruta crtica se calcula de la misma manera que
en el caso de un solo tiempo.
6. Calcule las varianzas (~2) de los tiempos de la actividad. En especfico, se trata de la varianza, o", asociada a cada TE y se calcula as:
[3.2]

Podr observar que la varianza es el cuadrado de un sexto de la diferencia entre los dos estimados extremos del tiempo. Por supuesto que cuanto mayor sea esta diferencia, tanto mayor ser la variacin.
7. Determine la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha dada, basndose en la aplicacin de
la distribucin normal estndar. Una caracterstica valiosa de utilizar tres estimados de tiempo es que
permite al analista evaluar el efecto que la incertidumbre tiene en el tiempo de conclusin del proyecto.
(Si usted no est familiarizado con este tipo de anlisis, vea el recuadro titulado "Anlisis de probabilidades".) La mecnica para obtener esta probabilidad es:

captulo 3

ADMINISTRACiN DE PROYECTOS

a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada actividad de la ruta crtica.
b) Sustituye esta cifra, as como la fecha final del proyecto y el tiempo de conclusin esperado del

proyecto en la frmula Z de transformacin. La frmula es la siguiente:

z = _D~-_T-,E::....
~I,cr ;"
donde

D = Fecha deseada de conclusin del proyecto.


TE = Tiempo esperado para terminar el proyecto.
0;1' = Suma de las variaciones a lo largo de la ruta crtica.

Calcule el valor de Z, que es el nmero de las desviaciones estndar (de una distribucin normal estndar) de la fecha de vencimiento del proyecto con relacin al tiempo esperado para su conclusin.
d) Utilizando el valor de Z, encuentre la probabilidad de cumplir con la fecha final del proyecto (utilizando una tabla de probabilidades normales corno la del apndice E). El tiempo esperado para la
conclusin es el tiempo de inicio ms la suma de los tiempos de las actividades de la ruta crtica.

e)

Siguiendo los pasos que se acaban de describir, se cre la ilustracin 3.7, la cual presenta los tiempos esperados y las varianzas. La red del proyecto fue creada de la misma manera que antes. La nica diferencia es
que los tiempos de las actividades son promedios ponderados. Hay que determinar la ruta crtica como antes,
utilizando estos valores como si fueran simples nmeros. La diferencia entre los estimados de un tiempo y de
tres tiempos (optimista, ms probable y pesimista) radica en el clculo de las probabilidades de terminacin.
La ilustracin 3.8 muestra la red y la ruta crtica.

Tiempos esperados para la actividad y varianzas


VARlANZAS
LA ACTlVlDAD

TIEMPOS

DE
(02)

ESPERADOS (TE)
DESIGNACiN

DE

TIEMPOS ESTIMADOS

a+4m+b

6
---------------------9
21
28
--------b

LA ACTIVIDAD

Diseo

10

22

Construir prototipo

10

Evaluar equipo

14

Probar prototipo

ACTIVIDAD

.._------

---------------4

Redactar informe

--_

...._------------

.i
9

lL9

_----------------

..

F
Redactar informe de mtodos
-------_.,_._~-_._-_._--~--------G
Redactar informe final

-_-229
-~_._--

l
8
9
----------------O
2

2
2
2
---------------------------

Proyecto del diseo de una computadora con tres estimados de tiempo

TE =

0 2
.. =

:.l--

Leyenda

IP 0.,~.i.':fFP

2-;8~~

21

~~

...........
-.'[;
.
-....
333~

_...::~---.~

TE=21

31 ~:;. 36

02.9

TE-5
02_1

TE=5
7

02-1;

Ji"
TE - 2

02 _ O

71

72

seccin 1

ESTRATEGIA

ANLISIS DE PROBABILIDADES
Elenfoque de los tres estimados de tiempo permite considerar
la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro
de una cantidad de tiempo dada. Elsupuesto que sirve de base
para calcular esta probabilidad es que los tiempos de duracin
de las actividades son variables aleatorias independientes. De
ser as. se puede utilizar el teorema del lmite central para encontrar la media y la varianza de la secuencia de actividades
que constituyen la ruta crtica. El teorema del lmite central
dice que la suma de un grupo de variables aleatorias independientes. distribuidas de forma idntica. se acerca a una distribucin normal a medida que el nmero de variables aleatorias se
incrementa. Enel caso de problemas de administracin de proyectos. lasvariablesaleatorias son los tiempos reales de las actividades del proyecto. (Recuerde que se supone que el tiempo
para cada actividad es independiente de otras actividades. y
que sigue una distribucin estadstica beta.) Para ello. el tiempo esperado para terminar las actividades de la ruta crtica es
la suma de los tiempos de las actividades.

El apndice E presenta las reas de la distribucin normal


estndar acumulada para diferentes valores de Z. sta mide
el nmero de desviaciones estndar. hacia la derecha o la izquierda de cero. en la distribucin. Con referencia al apndice
E.los valores G(z)son el rea bajo la curva que representan !a
distribucin. Los valores corresponden a la probabilidad acumulada asociada a cada valor de Z. Por ejemplo. el primer valor
de la tabla. -4.00 tiene un G(z)igual a 0.00003. Esto significa
que la probabilidad asociada a un valor Z de -4.0 es tan slo
0.003%. Por otro lado. un valor Z de 1.50 tiene un G(z) igual a
0.933190.93.319%.Los valores de Z se calculan con la ecuacin
(3.3)presentada en el paso 7b de la solucin del ejemplo 'Tres
estimados de tiempo". Estas probabilidades acumuladas tambin se pueden obtener con la funcin DISTR.NORM.ESTAND
(Z) incluida en Excel de Microsoft.

Asimismo. dado el supuesto de la independencia de los tiempos de las actividades. la suma de las varianzas de las actividades a lo largo de la ruta crtica es la varianza del tiempo
esperado para concluir la ruta. Recuerde que la desviacin
estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza.
Para determinar la probabilidad real de concluir las actividades de la ruta crtica dentro de una cantidad dada de tiempo,
es necesario encontrar dnde se ubica el punto dentro de la
distribucin de probabilidad.

Valores negativos de Z O Valores positivos de Z

Dado que la red tiene dos rutas crticas, hay que decidir cules variaciones se deben emplear para llegar a
la probabilidad de cumplir con la fecha de conclusin del proyecto. Un enfoque conservador dicta utilizar la
ruta con la variacin total ms grande para concentrar la atencin de la gerencia en las actividades que tienen
mayor probabilidad de exhibir grandes variaciones. As, las variaciones asociadas a las actividades A, C, F
Y G se usaran para encontrar la probabilidad de la conclusin. Por lo tanto a;p = 9 + 2 ~ + + O = 11.89.
Suponga que la gerencia quiere la probabilidad de finalizar el proyecto en 35 semanas, en tal caso Des 35. Se
encontr que el tiempo esperado para la conclusin era 38. Sustituyendo en la ecuacin Z y resolvindola se
tiene

2:

D- TE

Z=

~~a~p

35-38

=--=-0.87

,fW9

En el apndice E se observa que un valor de Z de -0.87 da una probabilidad de 0.1922, lo cual significa
que el gerente del proyecto slo tiene una probabilidad de 19%de concluir el proyecto en 35 semanas. Ntese que
esta probabilidad es la de realmente concluir con la ruta crtica A-C-F-O. Dado que existe otra ruta crtica y
otras rutas que se podran volver crticas, la probabilidad de terminar el proyecto en 35 semanas de hecho es
menor a 0.19.

Itodelos
e tiempo-costo

MODELOS DE TIEMPO-COSTO
En la prctica, los gerentes de proyectos se interesan tanto por el costo para terminar un proyecto, como
por el tiempo para concluirlo. Por ello, han creado modelos de tiempo-costo. Estos modelos, que son
ex.tensiones delmtodo bsico de la ruta crtica, tratan de elaborar un programade Costos mnimos para
el proyecto entero y de controlar los egresos durante el proyecto.

captulo3

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Programacin del costo mnimo (equilibrio entre tiempo-costo)

El supuesto bsico del programa de costos mnimos es que existe una relacin entre el tiempo para terminar una actividad y el costo
de un proyecto. Por un lado, acelerar una actividad cuesta dinero y, por el otro, sostener (o prolongar) el
proyecto tambin cuesta dinero. Los costos asociadosa acelerar las actividades se llaman costos directos
de las actividades y se suman al costo directo del proyecto. Algunos pueden estar relacionados con el
trabajo, como las horas extra, la contratacin de ms trabajadores y el traslado de trabajadores procedentes de otros trabajos, otros estn relacionados con los recursos, como la compra o el arrendamiento
de equipamiento adicional o ms eficiente y el uso de instalaciones adicionales de apoyo.
Los costos asociados a sostener el proyecto se llaman costos indirectos del proyecto: gastos fijos,
instalaciones Ycostos de oportunidad de los recursos y, en ciertas situaciones contractuales, los costos
de penalizacin o los pagos de incentivos que se pierden.Dado que los costos directos de las actividades
y los costos indirectos del proyecto son costos contrarios que dependen del tiempo, el problema de su
programacin depende en esencia de encontrar la duracin del proyecto que minimiza su suma o, en otras
palabras, de encontrar el punto ptimo en un equilibrio de tiempo-cost.
El procedimiento para encontrar este punto consiste en los siguientes cinco pasos y se explica utilizando la red simple de cuatro actividades que presenta la ilustracin 3.9, Suponga que los costos indirectos permanecen constantes durante ocho das y que, a continuacin, incrementan a un ritmo de 5
dlares por da.
1. Prepare un diagrama de red tipo MRC. Para cada actividad, este diagrama debe enumerar:
a) El costo normal (CN): los costos ms bajos esperados para la actividad. (Se trata de las cifras
de costos ms bajas que se presentan bajo cada nodo en la ilustracin 3.9.)
b) El tiempo normal (TN): el tiempo asociado a cada costo normal.
c) El tiempo intensivo (TI): el tiempo ms breve posible de cada actividad.
d) El costo intensivo (CI): el costo asociado a cada tiempo intensivo.
2. Determine el costo por unidad de tiempo (suponga das) para acelerar cada actividad. La
relacin entre el tiempo y el costo de la actividad se puede representar grficamente trazando las
coordenadas CI y TI y conectndolas con las coordenadas eN y TN mediante una'lnea cncava,
convexa o recta, o de alguna otra forma, dependiendo de la estructura real del costo del desempeo de la actividad, como en la ilustracin 3.9. Para la actividad A, se supone una relacin lineal

Ejemplo del procedimiento del canje entre tiempo y eostcs

Paso 2. Determine el costo por unidad


de tiempo

Paso 1. Prepare un diagrama MRC con los costos


de las actividades

$101--- ...

Costo de la
actividad

Actividad A

2
TIempoPaso 3. Calcule la ruta crtica

CI Costo intensivo
TI Tiempo intensivo
CN Costo normal
TN T"J.exnponormal

73

74

seccin 1 -~ESTRATEGIA-

NMERO DE DAS QUE


ACTIVIDAD

CI-CN

TN-TI

CI-CN

COSTO DIARIO

SE PUEDE ACORTAR

TN-TI

POR ACELERAR

LA ACTIVIDAD

$10 - $6

2 -1

$10 - $6
2 -1

$4

$18 - $9

5- 2

$18 - $9
5-2

$3

$8 - $6

4-3

$8 - $6

$2

$2

3 -1

COSTO TOTAL

CORRIENTE

DE DAS QUE SE

COSTO DIARIO POR

PUEDE ACORTAR LA

ACELERAR CADA

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

DE

DE TODAS LAS

liEMPO

COSTO MNIMO QUE

ACTIVIDADES

CONCLUIR EL

SE ACELERAR

DE LA RED

PROYECTO

Todos los tiempos y costos de


la actividad son normales

PARA

$26

10

A-l. B-3. D-2

A-4. B-3. D-2

28

A-l. B-3. D-l

A-4. B-3. D-2

30

A-l. B-3

A-4. B-3

ABCD

A-l. B-2. C-l

A-4. B-3. C-2

ABCD

B-2. C-1

B-3. C--2

33

A*

37

B&CT

42

45

A'

8 Y e juntas al mismo tiemp.o (8 o e solas slo modifican la ruta critica. pero sin

entre el tiempo y el costo. Este supuesto es comn en la prctica y sirve para derivar el costo por
da por acelerar las cosas porque este valor se puede encontrar directamente tomando la pendiente de la lnea utilizando la frmula Pendiente = (Cl - CN) + (TN _ TI). (Cuando no se puede
partir del supuesto de la linealidad, el costo de la aceleracin se debe determinar grficamente
por cada da que se podra abreviar la actividad.)
La ilustracin 3.10 muestra los clculos que se necesitan para obtener el costo por acelerar las
actividades restantes.
3. Calcule la ruta crtica,
En el caso de la red sencilla que se ha utilizado, este programa tomara
10 das. La ruta crtica es A-B-D.
4. Acorte la ruta crtica al costo mnimo.
La forma ms fcil de proceder es iniciar con el
programa normal, encontrar la ruta crtica y acortar un da el tiempo de la ruta utilizando la
actividad que tenga el costo ms bajo. A continuacin, recalcule y encuentre la nueva ruta crtica
y disminyala tambin un da. Repita este procedimiento hasta que el tiempo para terminar sea
satisfactorio o hasta que no se pueda reducir ms el tiempo para concluir el proyecto. La ilustracin 3.11 muestra la reduccin de la red de da en da.
Al principio, ir trabajando con la ilustracin 3.11 podra parecer difcil. En la primera lnea,
todas las aoti.idades estn
sus tiempos y costos 'normales y a su val()r ms bajo. La ruta crtica
es A-B-D, el costo por terminar el proyecto es $26 y el tiempo para concluirlo es de diez das.

en

ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS

captulo 3

La meta de la lnea dos es acortar un da el tiempo para concluir el proyecto.Se sabe que es
necesario reducir el tiempo de una o varias actividades de la ruta crtica. En la segunda columna,
se advierte que es posibledisminuir un da la actividad A (de dos das a uno),tres das la actividad
B (de cinco das a dos)y dos das la actividadD (de tres das a uno). La siguientecolumna rastrea
los costos por abreviar un da cada una de las actividades. Por ejemplo, en el caso de la actividad
A, el costo normal por terminarla en dos das es de 6 dlares. Se puede terminar en un da a un
costo de 10dlares, o un incremento de 4 dlares. Por lo tanto, se indica que el costo por acelerar
la actividad A un da es 4 dlares. En el caso de la actividad B, el costo normal por terminarla en
cinco das es de 9 dlares. Se podra terminar en dos das a un costo de 18dlares. El costo por
disminuir B tres das es de 9 dlares, o 3 dlares por da. En el caso de e, el costo normal por terminarla en tres das es de 5 dlares. Se podra terminar en un da a un costo de 9 dlares, cortarle
dos das costara 4 dlares (2 dlares por da). La opcin menos costosa por abreviar el tiempo un
da es acelerar la actividad D a un costo de 2 dlares. El costo total de la red sube a 28 dlares y
el tiempo para concluir el proyecto se reduce a nuevedas.
La siguiente iteracin inicia en la lnea tres, en cuyo caso, la meta es bajar a ocho das el
tiempo para terminar el proyecto. La ruta crtica de nueve das es A-B-D. Se podra abreviar un
da la actividad A, tres das la B y un da la D (nteseque D ya se ha reducido de tres das a dos).
El costo por disminuir cada actividad un da es el mismo que en la lnea dos. De nueva cuenta,
reducir la actividad D representa el menorcosto. El resultado de acortar la actividadD de dos das
a uno es que el costo total de todas las actividades de la red ascienda a 30 dlares y que el tiempo
para concluir el proyectose reduzca a ocho das.
La lnea cuatro es similar a la tres, pero ahora slo A y B estn en la ruta crtica y se pueden
disminuir. Se acorta B y el costo sube 3 dlares (a 33 dlares) y el tiempo para concluir el proyecto se reduce a siete das.
En la lnea cinco (de hecho la quinta iteracin para resolver el problema), las cuatro actividades A, B, e y D son crticas. La D no se puede disminuir, por lo cual las opciones son las actividades A, B YC. Ntese que B y e son paralelas, por lo cual no sirve de nada disminuir B sin
disminuir C. Las opciones son acortar slo A, a un costo de 4 dlares, o B y e juntas, a un costo
de 5 dlares (3 dlares de B y 2 dlares de C). por lo cual en esta iteracin se reduce A.
En la lnea seis, se toma la opcin de B y e que se considera en la lnea cinco. Por ltimo. en
la lnea siete. la nica opcin es acortar la actividad B. Dado que B y e son paralelas y que no es
posible acortar C. no tiene sentido reducir slo la B. Aqu, ya no se puede disminuir ms el tiempo
para terminar el proyecto.
5. Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el total
de costos y encuentre el costo mnimo. La ilustracin 3.12presenta el costo indirecto trazado
como una constante de 10dlares por da durante ocho das, el cual incrementa 5 dlares por da
a continuacin. Los costos directos son trazados con base en la ilustracin 3.11y el costo total del
proyecto se presenta como el total de los dos anteriores.

Trazo del programa de costos y del costo mnimo

$
50

Costo

L. _

-.-.,,--....._

40

-.._'-------------

Costos directos del proy~--_

30

...

20
Costos indirectosdel proyecto

10

......

75

76

ESTRATEGIA

La suma de los costos directos y los indirectos correspondientes a cada da produce la curva del costo
total del proyecto. Observar que esta curva est en su mnimo con el programa de ocho das, que cuesta
40 dlares (30 dlares de directos + 10 dlares de indirectos).

ADMINISTRACiN

DE RECURSOS
._----

_--------_._--

..

Adems de programar cada tarea, se deben asignar los recursos. El software moderno en seguida resalta
las sobreasignaciones; es decir, situaciones en que las asignaciones exceden a los recursos.

INNOVAC

ION

SISTEMAS DE INFORMACiN
LA ADMINISTRACIN

PARA

El programa Project de Microsoft cuenta con un excelente


tutorial en lnea, lo cual explica su abrumadora popularidad
entre los gerentes de proyectos que rastrean proyectos de
mediano tamao. Elpaquete es compatible con Office Suite
de Microsoft, el cual abre todas las comunicaciones y la capacidad de integracin a Internet que ofrece Microsoft. El programa incluye caractersticas para programar, asignar y nivelar
recursos, as como para controlar costos y producir grficas e
informes con calidad para presentaciones.

DE PROYECTOS

El inters por las tcnicas y los conceptos de la administracin de proyectos ha crecido a ritmo exponencial en los pasados diez aos. El resultado ha sido un incremento paraielo
del software que se ofrece para tal efecto. Hoy en da, ms
de 100 compa~as ofrecen software para la administracin de
proyectos. Usted puede encontrar la informacin ms actualizada acerca del software disponible en el sito Web del Project
Management Institute (www.pmi.org). Dos compaas lderes
son Microsoft, con Microsoft Project, y Primavera,con Primavera Project Planner. A continuacin se presenta un breve resumen de estos dos programas.

Por ltimo, para administrar proyectos muy grandes o programas que tienen varios proyectos, el Primavera Project Planner
suele ser el elegido Primavera fue el primer proveedor importante en vender este tipo de software y posiblemente tiene la
capacidad ms sofisticada.

Internet
. :.R_o~

:-'-~~~~---

T~~L. _

.-

_~-~~

:.~~~1<._t:[_1.~!

. - ~~_~_~Vencb"arod~

PtuhaseCBThtcdJIes
ReceiYe C8T NocUes

:RayMb._~._aer."AdIf

-''-~.!~~~!~.~?CI

- C~~eWeb-SIe specjf~_
Oewlop Sc:hedJe and EstinwIe Effort.Cos:t

; Team_SVVDevebpmert

~~~!.~~d_~~~.-~"--.--.~-_._.:~~-..--.
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SI!Io!d.ObIJ"'"

:Team_}R

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Teem_tR,Rowe Todd[.!I'J

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AtfhortytoProceed wlh

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_1II5.C6:

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.~3.W6:

ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS

captulo 3

77

Para resolver las sobreasignaciones en forma manual, usted puede sumar recursos
o reprogramar. Mover una tarea dentro de su margen puede liberar recursos.
El software de los sistemas de informacin para la administracin de proyectos
(PMIS, por sus iniciales en ingls) de mediano o alto nivelresuelven las sobreasignaciones por medio de una caracterstica "niveladora". Se pueden aplicar varias reglas
bsicas. Usted puede especificar que las tareas de baja prioridad se deben demorar
hasta que las de mayor prioridad queden terminadas o que el proyecto debe concluir
antes o despus de la fecha lmite original.

RASTREO

DEL AVANCE

La verdadera accin empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real
diferir del planeado originalmente, o de la lnea base. El software puede contener
varios planes diferentes como lnea de referenciade modo que usted podr comparar
las instantneas mensuales.
Una grfica de Gantt rastreadora sobreponeel programareal sobreel plan bsicode
modoque lasdesviacionesse adviertenconfacilidad.Siloprefiere,tambinpuedeproducir
una hoja de clculo para ver la misma informacin.Las desviacionesentre el inicio/final planeados y el inicio/finalrecin programadostambin aparecen y se puede aplicar
un "filtro corredizo" para resaltar o producirslo aquellastareas que estn programadas para terminarse en una fecha posterior a la lnea de referencia planeada.
Tambin se puede aplicar la administracin por excepcinpara encontrar las desviaciones entre los costos presupuestados y los reales. (Vase el recuadro de Innovacin titulado "Sistemas de informacin para la administracin de proyectos".)

Paramount invirti ms de 17millones de dlares


en el proyecto de Great America en Santa Clara. El
proyecto incluy un uso singular de computadoras
para la distribucin, el diseo y los simuladores
a efecto de cumplir con las rgidas normas de
seguridad de la primera "montaa rusa voladora"
del mundo.

CONCLUSiN
Este captulo presenta una descripcin de los fundamentos para administrar proyectos. En primer trmino describe, desde una ptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas en
un proyecto. La envergadura del proyecto sirve para definir la organizacin, la cual abarca desde el uso
de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en gran medida no dedicada. A continuacin, el
captulo habla de cmo las actividades del proyecto se organizan en subproyectosutilizando la estructura
de la divisin del trabajo. Despus, se presentan los detalles tcnicos para calcular el tiempo ms breve
que tomara terminar un proyecto. Por ltimo el captulo explica cmo se pueden acortar los proyectos
utilizando los conceptos de la "intensificacin".

VOCABULARIO

BSICO

Proyecto Una serie de trabajosrelacionadosquepor lo habitualse


dirigen hacia un productomayor y cuyodesempeorequierede un
periodo considerablede tiempo.
Administracinde proyectos Planear,dirigiry controlarlosrecursos (personas,equipamientoy materiales)necesariospara cumplir
con las limitacionestcnicas,de costosy de tiempode un proyecto.

Proyecto matricial Estructuraque mezclalas estructurasdel pro


yecto funcional y la del puro. Cada proyecto emplea a persona:
procedentesde distintas reas funcionales.Un gerentede proyecn
dedicadodecide cules tareas se desempearny cundo,pero lo:
gerentesfuncionalescontrolana las personasque se emplearn.
Hito del proyecto Hechoespecficode un proyecto.

Proyectopuro Estructurapara organizarun proyecto,encuyocaso


un equipoautocontenidotrabaja de tiempocompletoen el proyecto.

Estructurade la divisindel trabajo Lajerarquade tareas, subta


reas y paquetesde trabajode un proyecto.

Proyecto funcional Estructura a la que son asignadosmiembros


del equipo procedentes de las unidades funcionalesde la organizacin. Los miembros del equipo siguen siendoparte de susunidades
funciohalesy por lo habitualno se dedicande lleno al proyecto.

Actividades Pedazos de trabajo de un proyecto que consume


tiempo.La conclusinde todas las actividadesde un proyectomal
ca el finaldel mismo.

78

secci6"l

c,'

.ESTRATEGIA

Grfica de Gantt Muestra grficamente la cantidad de tiempo involucrado y la secuencia en la que se desempearn las actividades.
Muchas veces llamada grfica de barras.

Programa de inicio ms prximo El programa de un proyecto que


enumera todas las actividades en razn de sus tiempos de inicio adelantado.

Ruta crtica La secuencia de las actividades de un proyecto que


constituyen la cadena ms larga en trminos del tiempo necesario
para terminarlas. Esta ruta no contiene margen de tiempo. Las tcnicas utilizadas para encontrar la ruta crtica se llaman Mtodo de
la ruta crtica o MRC.

Programa de inicio ms lejano El programa de un proyecto que


enumera todas las actividades en razn de sus tiempos de inicio retrasado. Este programa puede generar ahorros si se posponen las
compras de materiales y otros costos asociados al proyecto.
Modelos de tiempo-costo
Una extensin de los modelos de la
ruta crtica que considera los retos entre el tiempo requerido para
terminar una actividad y su costo. Con frecuencia se llama proyecto
"intensivo".

Precedente inmediato Una actividad que debe quedar terminada


justo antes de otra actividad.
Holgura de tiempo El tiempo que se puede demorar una actividad; la diferencia entre el tiempo del inicio retrasado y el de inicio
adelantado de una actividad.

REPASO DE FRMULAS
Tiempo esperado
TE

= a + 4m+b
6

Varianza (0'2) de la actividad

Frmula Z de transformacin
Z = _D_-___,TE::_

~rcr;p
PROBLEMAS RESUELTOS

PROBLEMA RESUELTO 1
Se ha establecido que un proyecto tiene la siguiente lista de actividades y los correspondientes tiempos
para terminarlas:
ACTIVIDAD

TIEMPO (DAS)

PRECEDENTES

INMEDIATOS

A
B

Excel: AP_Poblema
resuelto.xls

C,D

E, F

G,H

a) Dibuje el diagrama de la ruta crtica.


b) Marque los tiempos de inicio y final ms prximos.
e)

Marque la ruta crtica.

d) Qu pasara si se modificara la actividad F de modo que tomara cuatro das en lugar de dos?

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

captulo 3

79

Solucin
El siguiente diagrama muestra las respuestas a los incisos a, b y c.

1 5

Ruta crtica
A-B-E-G-I

d) Nueva ruta crtica: A-D-F-G-I. El tiempo para terminar es 23 das.

PROBLEMA RESUELTO 2
Se ha establecido que un proyecto tiene las siguientes actividades y tiempos estimados para terminarlas.
TIEMPOS

ESTIMADOS (SEMANAS)

ACTIVIDAD

PRECEDENTE
INMEDIATO

A,D

12

14

12

16

B,e

E, F

a) Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad.


b) Dibuje el diagrama de la ruta crtica.
e) Marque el tiempo de inicio y final ms prximo y de inicio y final ms lejanos.
d) Marque la ruta crtica.
e) Qu probabilidad existe de que el proyecto quede concluido en 34 semanas?

Solucin
a)
'nEMPO

ESPERADO

a + 4m+ b
ACTIVIDAD

VARIANZA

DE LA ACTIVIDAD

a2=(b~ar

4.00

5.50

25
36

4.17

1
4

11.33

12
9

6.50

22.

9.00

22
9

4.50

25
36

Excel: AP_Poblema
resuelte.xls

80

seccto 1

. ESTRATEGIA

b)

9.5

o
33

o
33

e) Como muestra el diagrama.


d) Como muestra el diagrama.

Jit -lf Ft~

e) Z

3322 1

acp

+ 9 +4+

2.5~95

.3922

9 + 36

Busque el valor en el apndice E y observar que existe alrededor de 65% de probabilidad de terminar el
proyecto para esa fecha.

PROBLEMA RESUELTO 3
A continuacin se presentan los requerimientos de precedencia, los tiempos normales y los intensivos de
las actividades, y los costos normales y los intensivos de un proyecto de construccin:
ACTIVIDADES
ACTIVIDAD

PRECEDENTES

liEMPO
NORMAL

E, F

D, E

4
3
2
5
1
3
4
4

H,G

B
e

A
A

B,e

REQUERIDo

(SEMANAS)
INTENSIVO

2
2
1
3
2
2

COSTO
NORMAL

INTENSIVO

$10000
6000
4000
14000
9000
7000
13000
11000

$11000
9000
6000
18000
9000
8000
25000
18000

20000

29000

a) Cules son la ruta crtica y los tiempos estimados para la conclusin?


b) Para reducir el proyecto tres semanas, cules tareas se deben acortar y cul sera el costo total final

del proyecto?

Solucin
A continuacin se presenta la red del proyecto de construccin:

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

,'f""'''

.;J

a) La ruta crtica A-B-D-H-I.

~';>'

El tiempo normal para terminar es de 22 semanas.

\.

b)
ACTIVIDAD

A
B

e
D
E
F
G
H

captulo 3

COSTO

COSTO

TlEMPO

TlEMPO

COSTO POR

INTENSIVO

NORMAL

NORMAL

INTENSIVO

SEMANA

$11000
9000
6000
18000
9000
8000
25000
18000
29000

$10000
6000
4000
14000
9000
7000
13000
11000
20000

2
2
1
3
1
2
2
1
5

4
3
2
5
1
3
4
4
6

500
3000
2000
2000

SEMANAS

o
1000
6000
2333
9000

2
3

1) Primera semana: RC = A-B-D-H-1. Lo ms barato es A a 500 dlares. La ruta crtica permanece igual.
2) Segunda semana: A sigue siendo lo ms barato a 500 dlares. La ruta crtica sigue igual.
3) Tercera semana: A deja de estar disponible y las opciones son B (a 3 000 dlares), D (a 2000 dlares),
H (a 2 333 dlares) e 1 (a 9 000 dlares). Por lo tanto, se elige D a 2 000 dlares.
El costo total del proyecto con tres semanas menos es
A
B

$11000
6000
4000
16000
9000
7000
13000
11000
20000

e
D

E
F
G

$97000
=

PREGUNTAS DE REPASO y DISCUSiN


1. Cul ha sido el proyecto ms complejo en el que haya participado? Ofrezca ejemplos de los siguientes
puntos referidos a ese proyecto: la estructura de la divisin del trabajo, las tareas, las subtareas y el
paquete de trabajo. Sigui la ruta crtica? Tuvoun buen gerente de proyecto?
2. Cules son algunos motivos por los cuales no se programan bien los proyectos?
3. Explique las representaciones grficas de la ilustracin 3.4. Existen otras representaciones grficas
que usara si fuera el gerente de un proyecto?
4. Qu caractersticas debe tener un proyecto para que sea posible aplicar la programacin con una ruta
crtica? Qu tipos de proyectos han sido sujetos al anlisis de la ruta crtica?
5. Cules son los supuestos que sustentan la programacin a partir del costo mnimo? Todos ellos son
igual de realistas?
6. "El control de un proyecto siempre se debe enfocar en la ruta crtica". Comente.
7. Por qu querran los subcontratistas de un proyecto del gobierno que sus actividades estuvieran en la
ruta crtica? En que circunstancias trataran de no estar en la ruta crtica?

PROBLEMAS
1. En el caso del proyecto correspondiente a la tabla que se presenta a continuacin, cul es ia duracin
del mismo?
ACTIVIDAD

e
D
E
F
G
H

PRECEDENTES

ninguno
ninguno
A
A

e
e,D
B, F
E,F
G,H

DURACIN

7
23
10
9
11
12
6
4
5

(DAS)

81

82

,sec,~~~
."'..

as actividades siguie.~~esforman parte de uli;royecto que ser programa.do a~licando el MRC.

'V

ACTIVIDAD

PRECEDENTE

INMEDIATO

TiEMPO

(SEMANAS)

2
4

B, D

E, F

3
7

a) Dibuje una red.


b) Cul es la ruta crtica?

e) Cuntas semanas tomar terminar el proyecto?


d) Qu holgura de tiempo tiene la actividad B?

3, Programe las actividades siguientes utilizando el MRC:


ACTIVIDAD

PRECEDENTE

INMEDIATO

TiEMPO

(SEMANAS)

A
B

e,D

E,G

a) Dibuje una red

b) Cul es la ruta crtica?


e) Cuntas semanas tomar terminar el proyecto?
d) Cules actividades tienen holgura de tiempo y cunto?
4. El departamento de 1y D est pensando en participar en la licitacin de un proyecto muy grande para
el desarrollo de un nuevo sistema de comunicaciones para aviones comerciales. La tabla siguiente
muestra las actividades, los tiempos y las secuencias que se requieren:
ACTIVIDAD

PRECEDENTE

INMEDIATO

A
B

TiEMPO

(SEMANAS)

3
A

e,D

D, F

6
2

E, G, H

a) Dibuje el diagrama de la red.


b) Cul es la ruta crtica?

e) Suponga que quiere acortar lo ms posible el tiempo para terminar el proyecto y que tiene la opcin de abreviar B, C, Do G, o todas ellas una semana. Cul acortara?
d) Cul es la nueva ruta crtica y el tiempo ms corto para terminar?

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

captulo 3

5. Un proyecto de construccin se ha dividido en las diez actividades siguientes:


ACTIVIDAD

PRECEDENTE

INMEDIATO

TIEMPO (SEMANAS)

4
2
4
3
5
6
2
3

6, 7
8,9

7a)

1
2
1
2. 3
3

S
6

7
8
9

10

a) Dibuje el diagrama de la red.


b) Encuentre la ruta crtica.
c) Si no es posible acortar las actividades 1 y lO, pero s es posible abreviar las actividades 2 a 9 a un

mnimo de una semana cada una, a un costo de 10 000 dlares por semana, cules actividades
abreviara usted para recortar cuatro semanas al proyecto?
tabla siguiente representa un proyecto que se debe programar empleando el MRC.

'TIEMPO (DAS)
ACTIVIDAD

PRECEDENTES

INMEDIATOS

3
2
2

5
3

4
4
4
4

11

A
B

A
B
e,D
D, E
F,G

2
3
3

E
F
G

6
5

Dibuje una red.


Cul es la ruta crtica?
Cul es el tiempo esperado para terminar el proyecto?
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo de 16 das?
7. Existe una probabilidad de 82% de que el proyecto siguiente se pueda terminar en X semanas o menos.
Qu valor tiene X?
a)
b)
c)
d)

ACTIVIDAD

A
B

Ms

OPTIMISTA

Ms

PROBABLE

Ms

PESIMISTA

5
3

e
D

11
3
5

6
4

8
7

10
10

8. A continuacin se presenta una red del MRC con los tiempos de las actividades en semanas:

a) Determine la ruta crtica.


b) Cuntas semanas tomar terminar el proyecto?

e) Suponga que F se puede acortar dos semanas y B una semana. Cmo afectara la fecha de su
conclusin?

83

84
I

9. La tabla siguiente representa el plan de un proyecto:


TIEMPO (DAS)
NM. TRABAJO

TRABAJO{S) PRECEDENTE(S)

2
2

12
4

11

5, 6

12

10

11

9,10

a) Dibuje el diagrama correspondiente de la red.


b) Marque la ruta crtica.

e) Cul es el tiempo esperado para terminar el proyecto?


d) Usted puede lograr alguna de las cosas siguientes con un costo adicional de 1 500 dlares:
1) Acortar dos das el trabajo 5.
2) Acortar dos das el trabajo 3.
3) Acortar dos das el trabajo 7.

Suponiendo que usted se ahorrar 1000 dlares por cada da que se recorte a la fecha ms prxima
para terminar, cul accin elegira o no optara por ninguna?
e) Cul es la probabilidad de que la conclusin del proyecto tome ms de 30 das?
10. La duracin esperada de un proyecto es de 34 semanas, con una variacin de 6 en la ruta crtica. Cul
~es
la probabilidad de terminar el proyecto en 32 semanas o menos?
i: 11.,;+1continuacin se presenta una red con los tiempos de las actividades en das:

a) Encuentre la ruta crtica.


b)

La tabla siguiente muestra los tiempos normales y los intensivos, as como los costos asociados a
cada actividad.

ACTIVIDAD

TIEMPO NORMAL

TIEMPO INTENSIVO

COSTO NORMAL

COSTO INTENSIVO

$7000

$8000

5000

7000

9000

10200

3000

4500

E
F
G

2
4

2000

3000

4000

7000

5000

8000

Suponiendo que se recortan cuatro das al proyecto, muestre cules actividades se ab~evi~ran, por
orden de reduccin y el consecuente costo.

DMINISTRACIN})E

,~EI

captulo 3

PROYECTOS

departamento de facturacin de la oficina matriz de ua cadena de tiendas de departamentos prepalo, usen lo, agentes de compras de 1as tiendas. D.. a la
informacin siguiente, utilice el mtodo de la ruta crtica para determinar:
a) El tiempo que tomar el proceso entero.
b) Cules trabajos se pueden demorar sin retrasar el inicio ms prximo de una actividad subsiguiente cualquiera.

\,.1' ra informes mensuales del inventario panque

TRABAJO y DESCRIPCiN

PRECEDENTES

TIEMPO

INMEDIATOS

(HORAS)

Inicio

Hacer impresiones de computadora de las compras de los clientes

10
20

Obtener registros de las existencias del mes

Conciliar las impresiones de compras con los registros de existencias

b, e

30

Registros del total de existencias por departamento

b,c

20

Determinar las cantidades de reabasto para el periodo entrante

40

Preparar informes de existencias para los agentes de compras

d, f

20

Concluir

13. En la red que se presenta a continuacin:

a) Determine la ruta crtica y el tiempo ms prximo, en semanas, para terminar el proyecto.


b) Con los datos que se presentan, recorte tres semanas al tiempo para terminar el proyecto. Presu-

ponga un recorte lineal del costo por semana y demuestre, paso por paso, cmo lleg a su programa.
ACTIVIDAD

TIEMPO NORMAL

COSTO NORMAL

TIEMPO INTENSIVO

COSTO INTENSIVO

$7000

$13000
18000
7000

10

12000

5000

4000

5000

E
F
G

3000

6000

6000

7000

7000

9000

14. La red del MRC a continuacin presenta los estimados del tiempo normal, en semanas, enumerados
para las actividades;

85

b) Cunto tiempo se requiere para terminar el proyecto?


:c-:.=-..f-Culesactividades tienen holgura de tiempo y cunto?
-ti)" A continuacin se presenta una tabla de tiempos y costos nortnales e intensivos. Cules activi- -dades abreviara para recortar dos semanas al programa de manera racional? Cul sera el costo
incremental? Cambia la ruta crtica?
NMERO DE
SEMAI'!AS QUE
TlEMI'O

TIEMPO-.

. -COSTO,

COSTO

SE PUEDEN

COSTO/SEMANA

NORMAL

INTENSIVO

N9RMAL

INTENSIVO

RECORTAR

DE ACELERACiN

A
B

7
2

$7000
5000
9000
3000
2000
4000
5000

$8000
7000

6
1
3
4
1
2
4

ACTIVIDAD

D
E
F
G

5
2
4
5

10200
4500
3000
7000
8000

15. Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes, inclusive los tiempos estimados
para terminarlo.
TlEMPOS ESTIMADOS (SEMANAS)
ACTIVIDAD

5
5

8
9
9
2
9

e
D
E
F
G

2
1

2
2

2
3

8
2

PRECEDENTE
INMEDIATO

A
B
A

5
10
3

e,D

e, E
F,G

a) Calcule el valor esperado. y la varianza para cada actividad.


b) Dibuje el diagrama de la ruta crtica. Muestre los tiempos de inicio y final adelantados, y los tiem-

pos de inicio y final retrasados.


e) Muestre la ruta crtica.
d) Cul es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 19 semanas?
16. Hungry Henry est construyendo un restaurante nuevo. A continuacin se presentan las actividades y
los tiempos estimados para poder terminar el proyecto.
TlEMPOS ESTIMADOS (SEMANAS)
ACTIVIDAD

6
e
D
E
F
G
H

3
2
2
3

1
3

PRECEDENTE
INMEDIATO

6
3

9
5

9
5
10

A
B,
B

4
8
2
5

e,D

E
F, E

G,H

a) Calcule el tiempo esperado para cada actividad y su varianza.


b) Dibuje el diagrama de la ruta crtica Indique los tiempos de inicio y final ms prximos, y de

inicio y final ms lejanos.


e) Muestre la ruta crtica.

d} Cul es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 26 semanas? Cul es la probabi-

lt4ad de que torne ms de 2~ setnanas?

e) Existen otras rutas que pudieran interferir con la posibilidad de terminar este proyecto a tiempo?

LAS COMPAAS FARMACUTICAS


AFRONTAN DESAFIANTES DECISIONES
DE CAPACIDAD
a toma de decisiones con respecto a la capacidad de produccin en la in-

dustria farmacutica es muy compleja debido a las diversas opciones que


afrontan las compaas. Se trata de una apuesta costosa en razn de que se

requiere mucho capital para las instalaciones fabriles y del costo de oportunidad
que representa restringir la inversin en otros proyectos. Piense en un nuevo
producto biotecnolgico

que est en la fase 1I(o sea, el segundo paso de los

tres que se requieren para demostrar que el producto

es seguro) y que tiene

un enorme potencial de ventas. La compaa deba asegurar la capacidad en


seguida, pero no estaba segura de cunta deba obtener. La incertidumbre en
torno a prcblemas de infraccin de patentes, la capacidad de marketing de la
organizacin y la respuesta de los competidores

significaban que hubiera una

banda de variacin de 600% en las proyecciones de ventas y se haba estimado que la probabilidad del lanzamiento de dichos productos era tan slo de
45%. Pareca una apuesta de 200 millones de euros.

Dado lo anterior, cmo manej este problema el despacho de asesores qUE


trabajaba con la compaa de biotecnologa? Recurri, precisamente, a los instru

mentos que se explican en este captulo y consider:


Cul era el valor esperado del medicamento considerando distintos escenario

de suministro? Qu ocurrira si la capacidad de produccin resultara limitada?

Cul es el rendimiento sobre la inversin que se espera para diferentes opcione

de produccin?
Es ms conveniente "asaltar" (compartir) la capacidad de otro producto o tener un

capacidad con un lmite fijo?


Estos desafiantes problemas SO" atacados en los niveles altos de la empresa+-

122

seccin 2

PROCESOS

Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y servicios son muycomplejas. Considere algunas de las difciles preguntas que se deben plantear:
Cunto tiempo tardara en entrar en funcionamiento la nueva capacidad? Encajacon el tiempo
que se tardara en desarrollar un nuevo producto?
Cules seranlas repercusionesde no contar con suficientecapacidadpara un productopromisorio?
La empresa debe utilizar a fabricantes por contrato?Cunto cobrar un excelentefabricante por
contrato por ofrecer flexibilidaden el volumen de produccin?
En este captulo se analizan estas difciles decisiones estratgicas sobre la capacidad. Se inicia con la
explicacinde la esencia de la capacidad desde la perspectiva de la AOS.

ADMINISTRACiN
Capacidad

Servicio

Interfuncional

DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

Un diccionario definecapacidad como "la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida".En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin que un sistema es
capaz elegenerar durante un periodo especfico. En el contextode los servicios,esto se referira al nmero de clientes que se pueden atender entre las 12a.m. y la 1p.m. En las manufacturas se podra referir al
nmerode automvilesque se pueden producir en un solo turno.
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumas de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeacin, la capacidad real (o
efectiva)depende de lo que se piense producir. Por ejemplo,una empresa que fabrica mltiplesproductos
inevitablementeproducir ms de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus instalaciones
tienen 6000 horas hombre disponibles al ao, tambin estn pensando que las pueden usar para fabricar
150000 modelos de dos puertas o 120000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos).Ello refleja que saben lo que sus insumas de tecnologa y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocen la mezcla de productos que exigirn a estos recursos.
El punto de vista de la administracin de operaciones tambin hace hincapi en la dimensin de la
capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad tambin se debe plantear con relacin a un periodo
dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeacin para el largo, el mediano o el corto plazo es
prueba de lo anterior. (Vase el recuadro "Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad".)
Por ltimo, la planeacin de la capacidad misma tiene diferentes significadospara las personas que
estn en distintos nivelesde la jerarqua administrativa de las operaciones. El vicepresidentede produccin est interesado en la capacidad agregada de todas las fbricas de la empresa. Su inters se refiere
principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fbricas. Usted estudiar
este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas.
Sin bien no existe el puesto de "gerente de capacidad",s hay varios puestosadministrativosque se encargan de que la capacidadse utilice de forma efectiva. Capacidad es un trmino relativoy, en el contexto
de la administracin de operaciones, se podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccin, dentro de un periodo concreto. Ntese que esta definicinno hace dife-

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD


Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad
se refiere a tres periodos.
Largo plazo -ms de un ao-. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para
la produccin (como edificios, equipamiento o instalac:iones),
entonces la planeacin de la capacidad a largo plazo requiere
de la participacin y la autorizacin de la alta gerencia.
Mediano plazo -planes mensuales o trimestrales que caben
dentro de los prximos 6 a 18meses-. Eneste caso, alternati-

vas como la contratacin, los recortes de personal, las nuevas


herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.
Corto plazo -menos de un mes-. Est ligado al proceso de
los programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes
para que no haya variacin entre la produccin planeada y la
real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de
personal y otras rutas para la produccin.

')'

captyJo 5

123

l'-'_

Jelly BellyCandy Company,


con domicilio en Fairfield,
California, produce 100 000
libras de gomitas de dulce al
da, alrededor de 347 gomitas
por segundo Durante su
produccin. las gomitas
tardan entre 7 y 21das para
curarse en estos recipientes.

rencia algunaentre el uso eficienteo ineficientede la capacidad. En este sentido. es congruentecon lo que
la oficinafederal de Estados Unidos,Bureau of EconomicAnalysis, definecomo capacidad prctica mxima en sus encuestas: "La produccingenerada dentro de un horario normal de turnos por da y de das por
1
semana para las operaciones, incluyendoel costo excesivopor el uso ineficientede las instalaciones".
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamao de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a
largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los administradores y personal de apoyo
que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un servicio
lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva,la compaa
tal vez se vera obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo,
a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.

Planeacin estratgica
de la capacidad

Las instalaciones, el
equipo, los mtodos de
produccin, la mano de obra
y los suministros afectan la
capacidad de produccin.
Adems, la capacidad de
esta fbrica de jugo de
naranja se debe administrar
considerando los efectos
que las estaciones del ao
tienen en el abasto de
recursos y en la demanda de
los clientes.

124

seccin 2

Mejor nivel de
operacin

ndice de utilizacin
de la capacidad

PROCESOS

El trmino capacidad implica el ndice de produccinque se puede alcanzar, por ejemplo, 300 automviles por da, pero no dice nada de cunto tiempo ser posible sostener ese ndice. Por lo tanto, no se sabe
si esos 300 autos por da se refieren al mximo alcanzado un da o al promedio de seis meses. A efecto
de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel de operacin. Se trata del nivel de capacidad
para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumende produccin en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo
anlisis entre la asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los ndices de defectos y otros costos.
Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revelaqu tan cerca
se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:
ndice de utilizacin de la capacidad = __ Capacidad utilizada
Mejor nivel de operacin
...!..._

Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500 automviles por da y si estuviera
operando actualmente 480 automviles por da, entoncesel ndice de utilizacin de la capacidad sera
96%.
ndice de utilizacin de la capacidad = 480
500

= 0.96 o

96%

El ndice de utilizacin de la capacidad se expresa comoporcentaje y requiere que el numerador y el denominador estn medidos en unidades y periodos iguales (como horas mquina/da, barriles de petrleo/
da, dlares de producto/da).

ECONOMAS

Global

y DESECONOMAS DE ESCALA
La nocin bsica de las economas de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costopromedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de
operacin y el del capital disminuye, porque por lo generalno cuesta el doble comprar u operar una pieza
de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas tambin obtienen eficiencias cuando
llegan a un tamao lo bastante grande como para utilizar plenamente los recursos dedicados para tareas
como el manejo de materiales, el equipo de cmputo y el personal administrativo de apoyo.
En algn punto, el tamao de la planta resulta demasiado grande y las deseconomas de escala se
vuelven un problema.Estas deseconomas se pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo,a fin
de mantener la demanda que se necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se
requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto. Los fabricantes estadounidenses de automviles
afrontan este problemaa cada rato. Otro ejemplo tpico se refiere al uso de unas cuantas piezas de equipo
de enorme capacidad. En este tipo de operacin, es esencialminimizar el tiempo que el equipo est inactivo.Por ejemplo,M&M Mars tiene un equipo altamenteautomatizado para producir grandes volmenes
de chocolates M&M. Una sola lnea de la empacadora mueve 2.6 millones de paquetes de M&M por
hora. Aun cuando el trabajo directo que se requiere para operar el equipo no es mucho, la mano de obra
que se requiere para mantener el equipo es mucha.
En muchos casos, el tamao de la planta no est sujetoa la influencia del equipo interno, el trabajo y
otros gastos de capital, sino a otros factores. Un factorcentral sera el costo del transporte de las materias
primas y los productos terminados que llegan y salen de la planta. Por ejemplo, una fbrica de cemento
tendra dificultades para servir a clientes que no estn ubicados a unas cuantas horas de distancia de la
planta. De igual manera, compaas automotrices como Ford, Honda, Nissan y Toyotahan encontrado
que es provechoso ubicar las plantas dentro de mercadosinternacionales especficos. El tamao anticipado de estos mercados pretendidos dictar en gran medida eltamao de las plantas.
En fecha reciente,Jaguar, el productor de automvilesde lujo, encontr que tena demasiadasplantas.
La empresa tena 8 560 empleados en tres plantas que producan 126 122 automviles, alrededor de 14
automviles por empleado. En comparacin, la planta de Volvoen Torslanda,Suecia, era el doble y pico
de productiva y estaba fabricando 158 466 automviles con 5 472 trabajadores, o 29 automviles por
empleado. Por otro lado, la unidad del Mini de BMW AG estaba
.
174000 vehculos en una
sola planta britnica con tan slo 4 500 tr{l.l>ajt\Qtes
(39
;-'~~"-~'f'

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-: "

ADMINISTRACIN

ESTRATGICA

DE LA CAPACIDAD

125

captulo 5

La curva de aprendizaje

A. Los costos por unidad producida disminuyen


un porcentaje especfico cada vez que la produccin
acumulada se duplica. Esta relacin se puede expresar
con una escala lineal como la que muestra esta grfica
de una curva de aprendizaje de 70%.
300
Costo
o precio
por unidad

250

\
\

200
150

(Escala Log-Log)
400
300
200

-,
1,

<,

r-,

Costo
150
o precio
por unidad 100

r-,

r-,
r--....

'1---

100
O

400
800
1200
1600
Produccin total acumulada de unidades

200

400

800

LA CURVA DE APRENDIZAJE
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas producen ms, van
adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los cuales disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos
de produccin diminuyen un porcentaje especfico dependiendo de la ndole del negocio.La ilustracin
5.1 muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de produccin de hamburguesas.
El porcentaje de la curva de aprendizaje vara de una industria a otra. A efecto de aplicar este concepto a la industria restaurantera, piense en una cadena hipottica de establecimientos de comida rpida
que ha producido 5 millones de hamburguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavosde dlar por
hamburguesa, cul ser el costo por hamburguesa cuando la produccin acumulada llegue a 10 millones
de hamburguesas? Si la empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirn a 90%
de 55centavos,o 49.5centavos,cuando la produccinacumuladallegue a 10millones.Con mil millones de
hamburguesas, el costo variable baja a menos de 25 centavos.
Advierta que el volumen de ventas es una cuestin que adquiere importancia para poder ahorrar costos. Si la empresa A sirve al da el doble de hamburguesasque la empresa B, acumular "experiencia" al
doble de velocidad. (El captulo 5A contiene una explicacinms amplia de las curvas de aprendizaje).

EL PUNTO DONDE LAS ECONOMAS

DE ESCALA

SE CRUZAN CON LA CURVA DE APRENDIZAJE


El lector astuto notar que las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en comparacin
con sus competidoras. La planta grande no slo gana con las economas de escala, sino tambin producir ms y ello le brindar adems las ventajas de la curva de aprendizaje. Las compaas con frecuencia
utilizan esta doble ventaja como estrategia competitivay primero construyen una planta grande con economas de escala sustantivas y, a continuacin, utilizan sus costos ms bajos para poner precios agresivos
e incrementar su volumen de ventas. El mayor volumenlas hace avanzar por la curva de aprendizaje ms
rpido que a sus competidoras, permitiendo a la compaa bajar los precios incluso ms y alcanzar un
volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga xito se deben cumplir dos criterios:
1)el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y 2) la demanda debe ser lo bastante grande
para soportar el volumen.

ENFOQUE

EN LA CAPACIDAD

El concep!o de la fbrica enfocada sostiene que una instalacin dedicada a laproduccin funciona mejor
si se enfoa-en una cantidad relativamente limitada de objetivosde produccin.lEsto signifiC;por ejem-

1600

126

seccin2

PROCESOS

La fbrica enfocada de Xerox


crea un entorno laboral
flexible y eficiente. en el cual
los equipos de empleados
son los encargados de
manufacturar productos
especficos de principio a fin.
La fbrica fue diseada con
informacin aportada por
el personal industrial. que
trabaj al unsono con los
ingenieros y la gerencia.

Enfoque en la capacidad

plo, que una empresa no esperara ser excelente en todos los aspectos del desempeo de la manufactura;
es decir, en el costo, la calidad, la flexibilidad, las introducciones de productos nuevos, la confiabilidad,
los tiempos cortos de entrega y la inversin baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las
tareas que contribuyan ms a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnologa de produccin para la manufactura, los objetivos de las fbricas han ido evolucionando con la intencin de tratar
de hacer todo muy bien. Cmo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una forma es decir que si
la empresa no cuenta con la tecnologa para dominar mltiples objetivos, entonces debe acotar su enfoque en una eleccin lgica. Otra manera es reconocer la realidad prctica de que no todas las empresas
estn en industrias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades para competir.
El concepto del enfoque en la capacidad tambin se puede aplicar por medio de un mecanismo de
plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada una de ellas tendr
su propia suborganizacin, equipamiento y polticas para el proceso, polticas para la administracin del
personal, mtodos de control de la produccin, etc., para los distintos productos, aun cuando todos se
fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite que cada departamento de la organizacin encuentre
su mejor nivel de operacin y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia abajo, hasta el nivel de
las operaciones.

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles
de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita de un producto o
servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as
como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas flexibles Lo ltimo en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no tarda nada de
tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
y suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
adaptar con rapidez al cambio. Una analoga con un negocio de servicios para la familia capta el sentido
muy bien: una planta con equipamiento "fcil de instalar, de desmOntar y de trasladar, como e Circo
Ringling Bros. Barnum and Bailey en los viejos tiempos de las carpas de circo".'

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD

captulo 5

Procesos flexibles El eptome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de preparar. Estos dos enfoques tecnolgicos
permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una lnea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economas de alcance. (Por definicin, las economas de alcance existen cuando mltipIes productos se pueden producir a costo ms bajo en'combinacin que por separado.)
Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen mltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que la de los
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que stos
cambien rpidamente sus asignaciones laborales.

CONSIDERACIONES

PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy importantes
son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad
externa.
Conservar el equilibrio del sistema En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1
es la cantidad exacta del insumo que requierela etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta
del insumo que requiere la etapa 3, y as de manera sucesiva. Sin embargo, en la prctica, llegar a un
diseo tan "perfecto" es prcticamente imposible y no es deseable. Una razn que explica lo anterior
es que los mejores niveles para operar correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes. Por ejemplo,
el departamento I operara con suma eficiencia dentro de una banda de 90 a UO unidades por mes,
mientras que el departamento 2, la siguiente etapa del proceso, es ms eficiente dentro de una de 75 a
85 unidades por mes y el departamento 3 trabaja mejor dentro de una banda de 150 a 200 unidades por
mes. Otra razn es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual
llevan al desequilibrio, salvo en el caso de lneas de produccin automatizadas, las cuales, en esencia,
slo son una mquina muy grande.
Hay varios caminos para atacar el desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que
son cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas temporales, como programando
horas extra, arrendando equipo o adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. Otro
camino es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello de botella y as
garantizar que siempre haya material para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las instalaciones
del departamento del que depende otro departamento.
Frecuencia de los aumentos de capacidad Cuando se suma capacidad se deben considerar dos
tipos de costos: el costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con
demasiada poca frecuencia. Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los costos
directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados para usar el nuevo.
Adems, es necesario comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad considerablemente mayor al precio de venta del viejo. Por ltimo, est el costo de oportunidad del lugar de la planta o el
servicio que est inactivo durante el periodo del cambio.
Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia tambin es muy costoso. Una
expansin poco frecuente significa que la capacidad se adquiere en bloques ms grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo hasta que sea utilizada. (La ilustracin 5.2 muestra la expansin frecuente de la capacidad frente a la poco frecuente.)
Fuentes externas de capacidad
En algunos casos tal vez resulte ms barato no aumentar la capacidad en absoluto,sino recurrir a alguna fuenteexterna de capacidadya existente. Dos estrategias que suelen
utilizar las organizaciones son la subcontrataciny la capacidadcompartida. Un ejemplo de subcontratacin es el caso de los bancos japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensacin
de cheques. Un ejemplo de capacidad compartida sera el caso de dos lneas areas nacionales, que
recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que intercambian aviones (debidamente
repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las lneas
areas quecomJ.)ttenrutas es: utilizar el mismo nmero de vueloaun'ctraMela comIJaftacambie'tl lo
largo eI.ela ruta.

127

Economasde alcance

128

secci6n. 2

PROCESOS

poco frecuente

Nivel de
capacidad
(expansin poco frecuente)

pronosticada

Nivel de capacidad
(expansin frecuente)

Bloque grande

CMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIR


Para determinar la capacidad que se requerir, se deben abordar las demandas de lneas de productos
individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin de la produccin a lo largo y ancho de la
red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada
lnea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los pronsticos de las
lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el horizonte del plan.
Colchn de capacidad

Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se mantendr entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad
que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalacin es de
10 millones de dlares en productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12 millones de dlares al
ao, sta tendr un colchn de capacidad de 20%. Un colchn de capacidad de 20% es igual a un ndice
de utilizacin de 83% (100%/120%).
Cuando la capacidad del diseo de la empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su
demanda, se dice que tiene un colchn de capacidad negativo. Pcr ejemplo, si una empresa tiene una demanda de 12 millones de dlares en productos por ao, pero slo puede producir 10 millones de dlares
por ao, tiene un colchn de capacidad negativo de 16.7%.
A continuacin se aplican estos tres pasos a un ejemplo.

EJEMPLO5.1:Cmo determinar

la capacidad que se requerir

Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul's y Newman's. Los dos se presentan
en botellas y en sobres individuales de plstico de una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento
y la mano de obra que se requerir en los prximos cinco aos.

SOLUCiN

Inter'ntional

..Paso J. U~~Imc,QJ deplfllMistico


~~~er

las ven,as de lo.sprollactoS"


individullfle..Hk ctldalf1lea .'produetos. El departamento de marketing, que est realizando una campaa promocional del aderezo Newman's,

captulo 5

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD

proporcion los siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los prximos cinco aos.
Se espera que la campaa dure los prximos dos aos.
Ao

Pau/'s
Botellas (millares)
Sobres individuales de plstico (millares)

60
100

100
200

75
200

85
400

300

200
400

250
500

95
600

97
650

98
680

150

Newsman's

Botellas (millares)
Sobres individuales de plstico (millares)

Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con los pronsticos de las
lneas de productos. Ahora, hay tres mquinas disponibles y cada una puede empacar un mximo de 150000
botellas al ao. Cada mquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo Newman's y
tambin Paul's. Hay disponibles seis operadores para las mquinas de botellas. Adems, hay disponibles cinco
mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un mximo de 250 000 sobres individuales de plstico al ao.
Cada una de las mquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newman's y de Paul's requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las mquinas que producen sobres individuales
de plstico.
La tabla anterior permite pronosticar el total de las lneas de productos sumando la demanda anual de
botellas y de sobres individuales de plstico as:
Ao

Botellas
Sobres individuales de plstico

135
300

185
600

245
900

297
1050

348
1180

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el ao en curso (ao 1). Dado
que la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450 000 al ao (3 mquinas x 150000 cada una),
se emplear 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el ao en curso o 0.3 x 3 = 0.9 mquinas. Por otro
lado, se necesitar 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres individuales de plstico para el
ao en curso o 0.24 x 5 = 1.2 mquinas. El nmero de personas necesario para sostener la demanda pronosticada para el primer ao ser la plantilla necesaria para las mquinas de las botellas y los sobres individuales
de plstico.
.
La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en el ao 1 es:
0.9 botellas mquina x 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas sobres individuales x 3 operadores = 3.6 operadores.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el
clculo anterior para los aos restantes:
Ao
2

48
2.4
7.2

72
3.6
10.8

84
4.2
12.6

94
4.7
14.1

54
1.62
3.24

66
1.98
3.96

77
2.31
4.62

Operacin de los sobres individuales de plstico


Porcentaje utilizado de la capacidad
Mquinas requeridas
Mano de obra requerida
Operacin de botellas
Porcentaje utilizado de la capacidad
Mquinas requeridas
Mano de obra requerida

24
1.2
3.6
30
.9
1.8

41
1.23
2.46

Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad disponible para las dos
operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora, Stewart Company puede empezar a preparar un
plan para las operaciones o ventas a mediatfYplazo de laS'd0s lneas de>})IQduccitL.

129

130

seccin 2

Los

PROCESOS

RBOLES DE DECISiN UTILIZADOS PARA EVALUAR

LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD

Software del programa


DATA TreeAge

Una manera muy conveniente de evaluar la decisin de invertir en capacidad es emplear rboles de decisin. El formato de rbol no slo sirve para comprender el problema, sino tambin para encontrar una
solucin. Un rbol de decisin es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las
circunstancias y consecuencias de cada paso. En aos recientes, se han desarrollado algunos paquetes
comerciales de software para ayudar a construir y analizar rboles de decisin. Estos paquetes hacen que
el proceso sea fcil y rpido.
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de decisiones con ramas que llegan y salen de
ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisin y los crculos los hechos fortuitos.
Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las opciones que tiene la persona que toma la
decisin, las ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que stos ocurran.
Para resolver problemas con un rbol de decisin, se empieza a analizar el final del rbol avanzando
hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los valores esperados de cada paso. Cuando se calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el
horizonte del plan es largo.
Cuando se terminan los clculos, se puede podar el rbol eliminando todas las ramas de cada punto
de decisin salvo aquella que promete los rendimientos ms altos. Este proceso prosigue hasta el primer
punto de decisin y, de tal manera, el problema de la decisin queda resuelto.
A continuacin se demuestra una aplicacin a la planeacin de la capacidad de Hackers Computer
Store. Las ilustraciones empleadas para resolver el problema fueron generadas utilizando un programa
llamado DATA de TreeAge Software. (El DVD que acompaa a este libro contiene una versin de demostracin del software que sirve para resolver los problemas que se presentan en este captulo.)

EJEMPLO 5.2: rboles de decisin

Servicio

El dueo de Hackers Computer Store est analizando qu har con su negocio en los prximos cinco aos.
El crecimiento de las ventas en aos recientes ha sido bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si,
como se ha propuesto, se construye una importante empresa electrnica en su zona. El dueo de Hackers ve
tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o cambiarse no tomara mucho tiempo y, por lo
mismo, la tienda no perdera ingresos. Si no hiciera nada en el primer ao y si hubiera un crecimiento notable,
entonces considerara la decisin de expandirse. Si esperara ms de un ao, la competencia empezara a llegar
y provocara que la expansin no fuera viable.
Los supuestos y las circunstancias son:
I. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la poblacin de fanticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrnica tiene una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento anual de 195000 dlares al ao. Un
crecimiento flojo en otro lugar significara un rendimiento anual de 115 000 dlares.
3. Un crecimiento notable con una expansin producira un rendimiento anual de 190000 dlares al ao.
Un crecimiento flojo con una expansin significara un rendimiento anual de 100000 dlares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sera de 170000 dlares al ao, si hubiera un
crecimiento notable y de 105000 dlares si el crecimiento fuera dbil.
5. La expansin del local actual costara 87000 dlares.
6. El cambio a otro lugar costara 210000 dlares.
7. Si el crecimiento es notable y si se ampla el local existente en el segundo ao, el costo seguira siendo
de 87 000 dlares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.

SOLUCiN
Se construye un rbol de decisin para aconsejar al dueo de Hackers cul sera la mejor accin. La ilustracin 5.3 presenta el rbol de decisin de este problema. Hay dos puntos de decisin (presentados en los nodos
cuadrados) y tres circunstancias fortuitas (los nodos circulares).
Los valores del reSultado de elida aitemafiv7N'lUe se preseman a'la derecha de} diagrama de la ilustraciSn
5.4 se calculan de la manera siguiente:

ADMINistRACiN

ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD

captulo 5

rbol de decisin para el problema de Hackers Computer Store

Crecimiento notable
Mudarse

.... Costo_ingresos_mudarse

.55
Crecimiento flojo

.... Costo_ingresos_mudarse

.45
Crecimiento notable

Costo_ingresos_expansin

.55

Hackers Computer
Store

Crecimiento flojo

Costo_ingresos_expansin

.45
Expandirse

Costo_ingresos_expansin

Crecimiento notable
No hacer nada

.55

Ingresos

Crecimiento flojo
.45

Anlisis del rbol de decisin utilizando DATA (TreeAge Software, Ine.)

Crecimiento notable
Mudarse

Crecimiento notable
r-----O::O.-::5-;:50o::---'----..... ICosto ingresos expansin = $8630001
Hackers Computer
Store

Crecimiento notable
0.550
Crecimiento flojo
0.450

INGRESOS

COSTO

VALOR

notable

$195000 x 5 aos

$210000

$765000

flojo

$115000 x 5 aos

$210000

$365000

$190000 x 5 aos

$87000

$863000

Expandir tienda, crecimiento flojo

$100000 x 5 aos

$87000

$413000

No hacer nada por ahora, crecimiento notable, expandirse el ao entrante

$170000 x 1 ao +

$87000

$843000

ALTERNATIVA

Mudarse a otro lugar, crecimiento


Mudarse a otro lugar, crecimiento
Expandir tienda, crecimiento

notable

$190000 x 4 aos
No hacer nada por ahora, crecimiento notable, no expandirse el ao entrante

$170000 x 5 aos

$0

$850000

No hacer nada por ahora, crecimiento flojo

$105000 x 5 aos

$0

$525000

Partiendo de las alternativas ubicadas a la deregh~, las cuales estn asoci~da~ a decisin de expandirse
o no, se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un valor ms alto que la de expandirse. Por lo tanto,

131

32

seccMn 2

Hackers Computer
Store

Crecimiento notable
,..--'"""";;:-::-;::;::--- .... ICosto_ingresos_expansin

= $5351161

Crecimiento notable

,- - - - - - - - --.
I

Anlisis VPN

0.550

:b!.dic5_=_ ~ 6_~J

se elimina la expansin en las alternativas del segundo ao. Esto significa que si no se hace nada en el primer
ao y si se registra un crecimiento notable, entonces no tiene sentido expandirse en el segundo ao.
Ahora se pueden calcular los valores esperados asociados a las alternativas de decisin actuales. Simplemente se multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor esperado para
la alternativa de mudarse ahora es de 585000 dlares. La alternativa de la expansin tiene un valor esperado
de 660500 dlares, y no hacer nada por el momento tiene un valor esperado de 703 750 dlares. El anlisis
indica que la mejor decisin ser no hacer nada (por ahora y el ao entrante).
Dado que el horizonte de tiempo es de cinco aos, sera conveniente considerar el valor de los ingresos
en relacin con el tiempo y los flujos de costos cuando se resuelve este problema. El suplemento A (''Anlisis
financiero") presenta los detalles respecto al clculo de los valores monetarios descontados. Por ejemplo, si se
supone una tasa de inters de 16%, el resultado de la primera alternativa (mudarse ahora, crecimiento notable)
tiene un ingreso descontado por valor de 428487 dlares (195000 x 3.274293654) menos el costo de 210 000
dlares por mudarse en seguida. La ilustracin 5.5 muestra el anlisis considerando los flujos descontados. A
continuacin se presentan los detalles de los clculos. Se puede utilizar la tabla G3 de los valores presentes (en
el apndice G) para ver los factores de descuento. A efecto de que los clculos coincidan con los presentados
por el programa de computadora, se han utilizado factores de descuento calculados con 10 dgitos de precisin
(es fcil hacerlo con Excel). El nico clculo que es algo engaoso es el de los ingresos cuando no se hace nada
por el momento y la expansin se hace al principio del ao entrante. En tal caso, se tiene un flujo de ingresos de
170000 dlares el primer ao, seguido de cuatro aos con 190000 dlares. La primera parte del clculo (170000
x 0.862068966) descuenta los ingresos del primer ao al momento presente. La siguiente parte (190000 x
2.798180638) descuenta los prximos cuatro aos al principio del ao dos. A continuacin, se descuenta este
flujo de cuatro aos a valor presente. El programa de cmputo utilizado para generar la ilustracin 5.5 realiz
estos clculos de manera automtica.
ALTERNATIVA

Mudarse a otro lugar, crecimiento notable


Mudarse a otro lugar, crecimiento flojo
, Expandir tienda, crecimiento notable
Expandir tienda, crecimiento flojo
No hacer nada por ahora, crecimiento notable,
expandirse el ao entrante
No hacer nada por ahora, crecimiento notable,
no expandirse el ao entrante
#6'Jl!''r nada pVhbra, creCirniento flojo

INGRESOS

$195000 x 3.274293654
$115000 x 3.274293654
$190000 x 3.274293654
$100000 x 3.274203654
$170000 x 0.862068966
$190000 x 2.798180638 x
0.862068966
$170000 x 3.274293654

COSTO

VALOR

$210000
$210000
$87000
$87000
$87000 x
0.862068966

$428487
$166544
$535116
$240429
$529874

$0

$556630

$0

$343801.

;.',;"::,,';..

$105000 x 3.274293654

ADMINISTRACIN

ESTRATGICA

DE LA CAPACIDAD

captulo 5

P~ANEACIN DE LA CAPACIDAD EN 1..05SERVICIOS

133

t: ...,,;:..:.--

c-: .

PLANEACIN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS


O EN LA MANUFACTURA
Aun cuando la planeacin de la capacidad en los servicios est sujeta a muchas de las mismas cuestiones
que la planeacin de la capacidad en la manufactura y que el clculo del tamao de las instalaciones se
puede hacer de manera muy parecida, tambin existen algunas diferencias importantes entre ellas. La
capacidad en los servicios depende ms del tiempo y la ubicacin est sujeta a las fluctuaciones de una
demanda ms voltil y su utilizacin repercute directamente en la calidad de los servicios.
Tiempo Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos ms adelante.
Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento que se necesita. Por ejemplo,
un asientoque no estuvo ocupadoen el vuelo anterior de una lnea area no se le puede proporcionara un
cliente si el vuelo actual est completo. El cliente tampoco puede comprar un asiento en el vuelo de un
da particular y llevrselo a casa para usarlo ms adelante.
Ubicacin La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la manufactura,
cuando ha ocurrido la produccin, los bienes son distribuidos para que lleguen al cliente. En el caso de
los servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario. Primero se debe distribuir la capacidad para brindar
el servicio (sea de forma fsica o a travs de un medio de comunicacin corno el telfono)y a continuacin se producir el servicio. Una habitacin de hotel o un automvil rentado que estn disponibles en
otra ciudad no le sirven de nada al cliente, stos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.
Volatilidad de la demanda La volatilidad de la demanda de un sistema de prestacin de servicios
es mucho mayor que en un sistema de produccin de manufactura por tres razones. En primer trmino,
como se acaba de decir, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede
nijelar la demanda como en el caso de la manufactura. La segunda razn es que los clientes interactan
directamente con el sistema de produccin, y estos clientes muchas veces tienen necesidades diferentes,
distintos niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente nmero de transacciones.
Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere
para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor variabilidad de la capacidad mnima que se necesita. La
tercera razn que explica la mayor volatilidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento
de los consumidores la afecta directamente. Las influencias en el comportamiento del cliente, desde el
clima hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos servicios. Si usted acude a
un restaurante cerca de su universidad en tiempo de vacaciones es probable que lo encuentre casi vaco.
Tratede reservar una habitacin en un hotel local el fin de semana que los estudiantes vuelven a casa!
Este efecto conductual es evidente incluso en periodos ms breves, como los amontonamientos en la
ventanilla del banco a la hora de la comida 9 el repentino brote de rdenes de pizza durante el medio
tiempo del domingo del Superbowl.Dada esta volatilidad, la capacidad en los servicios se suele planear
en incrementos de tan slo 10 a 30 minutos, a diferencia de los incrementos de una semana que son
comunes en la manufactura.

UTILIZACiN

DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD

DE LOS SERVICIOS
La planeacin de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relacin diaria entre
la utilizacin del servicio y la calidad del mismo. La ilustracin 5.6 presenta una situacin de servicios
planteada en trminos de una lnea de espera (ndices de llegada e ndices de servicio)," Como han sealado Haywcod-Farrner y Nollet, el mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad mxima.
Esto "basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los
clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada corno para no producir
demasiados dolores de cabeza administrativos'U En la zona crtica, los clientes pasan por el proceso del
sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona crtica, lalnea crece y es probable
que lJ'llJ,chos
clientesjams lleguen a ser aten~,

Servicio

134

secciii2 .

PROCESOS

la calidad del servicio

= 100%

P =70%

Zona de servicio

~Isoftware para centros de contacto multimedia, como Solidus eCare de


~ricsson, permite que las organizaciones de servicios al cliente que estn
dispersadas se comporten como una sola unidad. Elsoftware encamina las
lamadas a los agentes con base en las capacidades que poseen, mezclando
as llamadas con e-mail, Web-chat, navegacin por la Web con los clientes
{ respuestas automatizadas para preguntas planteadas con frecuencia. Esta
'Iexibilidad expande en efecto la capacidad para brindar servicios a los
:Iientes.

Haywood-Farmery Nollet tambin apuntan que el ndice ptimo de utilizacin es especfico del contexto. Cuando el grado
de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los ndices bajos son adecuados. Por ejemplo, las salas de urgencias de
los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una
escasa utilizacin debido al elevado grado de incertidumbre y el
carcter de vida o muerte de sus actividades. Los servicios relativamente previsibles, como los de trenes suburbanos, o las instalaciones de servicios que no tienen contacto con los clientes,
como las operaciones de clasificacin de correo, pueden planear
sus operaciones a un nivel de utilizacin mucho ms prximo a
100%.Cabe sealar que existe un tercer grupo para el cual es
deseableuna elevada utilizacin. A todos los equipos deportivos
les gusta que se agotenlas localidades, no slo porque el margen
de contribucin de cada cliente es prcticamente de 100%, sino
porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes,
motiva al equipo de casa a desempearse mejor y alienta las ventas futuras de entradas. Los espectculos en escenarios y bares
comparten este fenmeno. Por otro lado, muchos pasajeros de
lneas areas piensan que un vuelo est demasiado lleno cuando
el asientojunto al suyo va ocupado. Las lneas areas capitalizan
esta respuesta vendiendo ms asientos en clase ejecutiva.?

CONCLUSiN
La.planeacin estratgica de la capacidad implica una decisin de invertir en la cual las capacidades de
recursos deben coincidir con el pronstico de la demanda a largo plazo. Como se ha explicado en este
captulo, algunos de los factoresque se deben tomar en cuenta para decidir si se aumenta la capacidad en
el caso de la manufactura y tambin de los servicios son:
Los efectos probablesde las economas de e~.i
Los efectos de las curvas de aprendizaje.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD

captulo 5

135

Las repercusiones de cambiar e1 enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las etapas de
produccin.
El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la fuerza de trabajo.

En el caso particular de los servicios, una consideracin fundamental es el efecto que los cambios
de capacidad tienen en la calidad del servicio que se ofrece. Ms adelante, en otro captulo, se trata de la
cuestin de dnde se deben ubicar las instalaciones de una empresa.

VOCABULARIO

Servicio

BSICO

Capacidad El volumen de produccin que un sistema puede alcanzar durante un periodo especfico.
Planeacin estratgica de la capacidad Determinar el nivel general de capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor apoye
la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo.
Mejor nivel de operacin El nivel de capacidad p~ra el que se dise el proceso y el volumen de produccin con el cual se minimiza
el costo promedio por unidad.
ndice de utilizacin de la capacidad Mide qu tanto se acerca la
empresa a su mejor nivel de operacin.

Enfoque en la capacidad Se puede aplicar con el concepto de las


plantas dentro de plantas, en cuyo caso una planta tiene varias suborganizaciones especializadas para diferentes productos, a pesar
de que estn todas bajo un mismo techo. Esto permite encontrar el
mejor nivel de operacin correspondiente a cada suborganizacin.
Economas de alcance Se presentan cuando mltiples productos
se pueden producir a costo ms bajo combinados que por separado.
Colchn de capacidad
perada.

Capacidad que excede a la demanda es-

PROBLEMA RESUELTO
E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestra en Administracin que
ofrece por Internet. La compaa tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un
crecimiento notable, la compaa necesita ms espacio de oficinas. Tiene la opcin de arrendar espacio adicional en su actual ubicacin en Chicago para dos aos ms, pero despus tendr que mudarse a otro edificio.
Otra opcin que est considerando la compaa es mudar en seguida la operacin entera a un pequeo pueblo
del Oeste medio. Una tercera opcin es que la compaa arriende de inmediato otro edificio en Chicago. Si la
compaa elige la primera opcin y arrienda ms espacio en su ubicacin actual, al paso de dos aos, podra
arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeo pueblo del Oeste medio.
A continuacin se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situacin actual.
l. La compaa tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos aos.
2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicacin en Chicago durante dos aos costara 750000 dlares al ao.
3. Mudar la operacin entera a un pueblo del Oeste medio costara 1 milln de dlares. Arrendar espacio
slo costara 500000 dlares al ao.
4. Mudarse a otro edificio en Chicago costara 200000 dlares y arrendar ms espacio en el edificio
costara 650000 dlares al ao.
5. La compaa puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier momento.
6. La compaa construira su propio edificio dentro de cinco aos, si sobrevive.
7. Suponga que todos los dems costos e ingresos no cambian independientemente del lugar donde se
ubique la compaa.
Qu debe hacer E-Education?

Solucin
Paso l. Construya un rbol de decisin que incluya todas las alternativas de E-Education. A continuacin
se presenta un rbol donde los puntos de decisin (nodos cuadrados) van seguidos de los hechos fortuitos
(nodos circulares). En el caso del primer punto de decisin, si la compaa sobrevive, se deben considerar
dos puntos de decisin adicionales.

36

Arrendar nuevo
re::..:s:.:.::ac::..:i:.::_o_;e.::n_;C:.:h:.:ic::..:a",gc:;o
__
$3 650 000
Sobrevivir (.75)

r--

Permanecer en Chicago
Arrendar espacio por dos aOSt/$3
\

Mudarse al Oeste medio

112500

$4 000 000

Fracasar (.25)
$1500000

E-Education -~

Sobrevivir (.75)
~--_:__..:_--_.------

Permanecer en Chicago
~
Arrendar nuevo espacio
_
_ __:":::':'=::::"':=~.::.:.!::'::':'::'::"'__-:'F.\$2
.
Mudarse a pueblo
del Oeste medio

$3450000

962 500

\.F_r_ac_a_s_ar(~.2_5:.::.)
Sobrevivir (.75)
~ ~::.:.:.:..:..::.:..::_~:..._--------

_
$1500000
$3500000

=...::.::.=-:=::..:_----S< $3 125000
~'-F~r~ac_~_ar~(._25~)

_
$2000000

Paso 2: Calcular los valores de cada alternativa de la manera siguiente:


ALTERNATIVA

CLCULO

VALOR

Permanecer en Chicago, arrendar espacio para dos aos,


sobrevivir, arrendar otro edificio en Chicago

(750000) x 2 + 200000 +
(650000) x 3 =

$3650000

Permanecer en Chicago, arrendar espacio para dos aos,


sobrevivir, mudarse al Oeste medio

(750000) x 2 + 1000000 +
(500000) x 3 =
(750000) x 2

$4000000

Permanecer en Chicago, arrendar espacio para dos aos, fracasar


Permanecer en Chicago, arrendar otro edificio en Chicago, sobrevivir
Permanecer en Chicago, arrendar otro espacio en Chicago, fracasar
Mudarse al Oeste medio, sobrevivir
Mudarse al Oeste medio, fracasar

200000 + (650000) x 5 =
200000 + (650000) x 2 =
1000000 + (500000) x 5 =
1000000 + (500000) x 2 =

$1500000
$3450000
$1500000
$3500000
$2000000

Partiendo de las alternativas' del extremo derecho, las primeras dos terminan en nodos de decisin. Como
la primera opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms
bajo, esto es lo que se hara si se decide permanecer en Chicago durante los dos primeros aos. Si se fracasa
despus de los primeros dos aos, representado por la tercera alternativa, el costo es slo 1500000 dlares.
El valor esperado de la primera opcin de permanecer en Chicago y arrendar espacio para los primeros
dos aos es 0.75 x 3 650000 + 0.25. x 1500000 = 3 112500 dlares.
La segunda opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar de inmediato otro edificio, tiene un valor
esperado de 0.75 x 3450000 + 0.25 x 1500000 = 2962500 dlares.
Por ltimo, la tercera opcin de mudarse al Oeste medio en seguida tiene un valor esperado de 0.75 x
3500000 + 0.25 x 2000000 = 3 125000 dlares.
Con base en lo anterior, parece que la mejor alternativa es permanecer en Chicago y arrendar otro
edificio de inmediato.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSiN


1. Qu problemas de capacidad surgen cuando un nuevo frmaco es introducido al mercado?
2. Enumere algunos lmites prcticos para las economas de escala, es decir, cundo debe dejar de
crecer una planta?
3. Cules son algunos de los problemas del equilibrio de la capacidad que afrontan las organizaciones
o las instalaciones siguientes?
.a) La terminal de una lnea area.
b) El centro de cmputo de una universidad.
e) Un fabricante de ropa.
4. Cules son algunas de las consideraciones ms importantes en torno a la capacidad en el caso de un
hospital? En qu difieren de las de una fbrica?
5. La administracin puede optar por aumentar la capacidad anticipndose a la demanda o en respuesta a
la demanda creciente. Mencione las ventajas y las desventajas de los dos planteamientos.
6. Qu quiere decir equilibrio de la capacidad? Por qu es difcil de lograr? Qu mtodos se utilizan
pata atacar los desequilibrios de la capacidad?

ADMINISTRACIN

ESTRAT<;ICA

DE LA CAPACIDAD

capitulo 5

7. Cules son algunas razones que llevan a una planta a tener un colchn de capacidad? Qu puede
decir de un colchn negativo de capacidad?
8. A primera vista, parecera que los conceptos de la fbrica enfocada y la flexibilidad de la capacidad se
contraponen. Lo hacen en.realidad?

PROBLEMAS

f:!)

AlwaysRain !rrigation, I_nc~,


qujere ~sta~l~c~~,~acapa~~~tie
requerir en los prximos c~a~roaos,
En la actualidad cuenta endos lIneas de -producGl.OIt-derocatores-de bronce y de plstico. Los
rociadores de-bronce y los_de:plstlCQY~~n-en t~pr~senfacio-nes: rociadores con boquilla de 90
grados, rociadores con boquilla de 180 grados y ioci~QreS- con boquilla de 360 grados. La gerencia
ha pronosticado la demanda siguiente para les prximoscuatro aos:
DEMANDA
1 (EN MILES)

Plstico 90
Plstico 180
Plstico 360
Bronce 90
Bronce 180
Bronce 360

ANUAL

(EN MILES)

(EN MILES)

55
17
64
9
5
15

44
16
55

32
15
50
7
3
11

(EN MILES)

8
4
12

56
18
67
10

6
18

Las dos lneas de produccin pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada mquina de bronce
requiere dos operadores y puede producir un mximo de 12000 rociadores, La moldeadora de inyeccin de plstico requiere cuatro operadores y puede producir un mximo de 200000 rociadores. La
compaa tiene tres mquinas de bronce ~lo una moldeadora de inyeccin. Qu capacidad requerir para los prximos cuatro aos?
2. Suponga que el departamento de marketing de AlwaysRain Irrigation iniciar una campaa intensiva
de los rociadores de bronce, que son ms caros pero tambin duran ms que los de plstico. La demanda pronosticada para los prximos cuatro aos es:
DEMANDA
1 (EN MILES)

Plstico 90
Plstico 180
Plstico 360
Bronc 90
Bronce 180
Bronce 360

32
15
50
7

3
15

ANUAL

(EN MILES)

44
16
55
15
5
6

(EN MILES)

55
17
64
18
6
7

4 (EN

MILES)

56
18
67
23
9
20

Cules son las implicaciones que la campaa de marketing tiene para la capacidad?
3. Anticipndose a la campaa publicitaria, AlwaysRain compr una mquina adicional de bronce. Bastar para garantizar que la empresa tenga capacidad suficiente?
4. Suponga que los operadores cuentan con bastante preparacin para operar las mquinas de bronce
y la moldeadora de inyeccin de los rociadores de plstico. En la actualidad, AlwaysRain tiene 10
empleados de este tipo. Anticipndose a la campaa publicitaria descrita en el problema 2, la gerencia
autoriz la ompra de dos mquinas adicionales de bronce. Cules son las implicaciones para la mano
de obra que requerir?
5. Expando, Inc., est considerando la posibilidad de construir una fbrica adicional que producira una
nueva adicin a su lnea de productos. En la actualidad, la compaa est considerando dos opciones.
La primera es una instalacin pequea cuya edificacin costara 6 millones de dlares. Si la demanda
de los nuevos productos es floja, la compaa espera recibir 10 millones de dlares en forma de ingresos descontados (valor presente de ingresos futuros) con la fbrica pequea. Por otro lado, si la demanda es mucha, espera 12 millones de dlares por concepto de ingresos descontados utilizando la fbrica
,~cp.tea. La &egllJldaopcin.es construir unafbrica~
con un c.
<le9 m..iJ#l~de d.lares. Si
la demanda fuera poca, la compaa esperara 10 millones de dlares de ingresos descontados con la

13

._.

.
.planta grande, Si la demanda es
estima que los ingresos descontados surnaan't4 .
millonesde dlares. En los dos casos, la.probabilidad de que la demanda sea mucha es 0.40 y la probabilidad de que sea poca es 0.60. El hecho de no construir una nueva fbrica dara por resultado que
no se generaran ingresos adicionales porque las fbricas existentes no podran producir estos nuevos
productos. Construya un rbol de decisin que ayude a Expando a tomar la mejor decisin .
6. Una constructora haencontrado un terreno que quiere adquirir para construir en l ms adelante. En-la
actualidad, el terreno est clasificado para contener cuatro casas por acre, pero ella est pensando solicitar un cambio de clasificacin. Lo que ell~ construya depender de la autorizacin del cambi!que
piensa solicitar y del anlisis que usted haga de este problema para aconsejarla. Con Ia-informacirrde
ella y la intervencin de usted, el proceso de decisin ha quedado reducido a los costos, las alternativas
y las probabilidades siguientes:
Costo del terreno: 2 millones de dlares.
Probabilidad de cambio de clasificacin: 0.60.
Si el terreno es reclasificado habr 1 milln de dlares de costos adicionales por concepto de nuevos caminos, alumbrado, etctera.
Si el terreno es reclasificado, el contratista debe decidir si construye un centro comercial o 1 500
departamentos, como un plan tentativo muestra que se podra hacer. Si ella construye un centro comercial, existe 70% de probabilidad de que lo pueda vender a una cadena de tiendas de departamentos
por 4 millones de dlares ms que su costo de construccin, excluyendo el costo del terreno; y existe
30% de probabilidad de que lo pueda vender a una compaa aseguradora por 5 millones de dlares
ms por encima de su costo de construccin (tambin excluyendo el terreno). En cambio, si en lugar
del centro comercial decide construir los I 500 departamentos, su clculo de las probabilidades de
utilidad son: 60% de probabilidad de que pueda vender los departamentos a una compaa de bienes
races por 3 000 dlares cada uno por encima de su costo de construccin; 40% de probabilidad de
que slo pueda obtener 2 000 dlares de cada uno sobre su costo de construccin (los dos excluyen el
costo del terreno).
Si el terreno no es reclasificado, ella cumplir con las restricciones existentes de la clasificacin
actual y simplemente construir 600 casas, en cuyo caso espera ganar 4 000 dlares sobre el costo de
construccin por cada una (excluyendo el costo del terreno).
Prepare un rbol de decisin del problema y determine la mejor solucin y la utilidad neta esperada.
7. Si el rdito por elegir la mquina A es de 40500 dlares con una probabilidad de 90% y el rdito por
elegir la mquina B es de 80000 dlares con una probabilidad de 50%, cul mquina escogera si su
objetivo es maximizar el rdito?
8. Si el mejor ndice de operacin de una mquina es de 400 unidades por hora y la capacidad real utilizada durante una hora es de 300 unidades, cul es el ndice de utilizacin de la capacidad?
9. Una compaa tiene una licencia que le otorga el derecho de buscar petrleo en un terreno determinado. Puede vender la licencia por 15000 dlares y permitir que otra compaa corra el riesgo o puede
perforar con la esperanza de encontrar petrleo y/o gas. A continuacin se presentan los cuatro resultados posibles de la perforacin, as como la probabilidad de que ocurran y los rditos:
RESULTADO

POSIBLE

PROBABILIDAD

RDITO

Pozo seco

0.16

-$100000

Pozo slo de gas

0.40

50000

Combinacin de petrleo y gas

0.24

100000

Pozo de petrleo

0.20

200000

Prepare un rbol de decisin para este problema. La compaa debera perforar o vender la licencia?
10. Plastic Production Company necesita expandir su capacidad de produccin. Lo puede hacer de dos
maneras: utilizar horas extra en su planta actual o arrendar otra planta. Las horas extra tienen una
penalizacin en los costos (sobre el tiempo normal) de 3 dlares por caja de producto fabricada y slo
se pueden utilizar por un mximo de 15000 cajas al ao. Arrendar otra planta entraara un costo
anual fijo de arrendamiento de 25000 dlares; sin embargo, se remunerara a los trabajadores de esta
planta con base en tiempo normal y podra producir un nmero cualquiera de cajas hasta un mximo
de 20 000 al ao.
La ~a
esttiDi'{jtie l defuaDda adicional (ms all de lo que puede ptodtiCii'n su planta actual en tiempo normal) puede adoptar los valores siguientes, con las probabilidades correspondientes:

--

Be

captulo 5

DEMANDA

ADICIONAL

(CAJAS POR AO)

PROBABILIDAD

5000

0.3

10000

0.5

15000

0.5

Prepare un rbol de decisin para este problema y encuentre la decisin ptima para minimizar los
costos esperados.

SHOULDICE HOSPITAL. UN CORTESUPERIOR

"Shouldice Hospital, la casa construida por hernias, es una casa de


campo modificada que imprime al hospital el atractivo de 'un club
de campo'."
Cita de American Medical News
Shouldice Hospital de Canad es muy conocido por una cosa: la
reparacin de hernias! De hecho, es la nica operacin que hace y
hace muchas de ellas. En los pasados 20 aos este pequeo hospital
de 90 camas ha registrado un promedio de 7 000 operaciones al ao.
El ao pasado fue un ao rcord y realiz cerca de 7 500 operaciones. Los nexos de los pacientes con Shouldice no terminan cuando
abandonan el hospital. Cada ao, la cena de gala Hernia Reunin
(con una revisin gratis de hernias) atrae a ms de mil ex pacientes,
algunos llevan asistiendo al evento ms de 30 aos.
Una serie de caractersticas destacadas del sistema de Shouldice
para brindar sus servicios contribuye a su xito. 1) Shouldice slo
acepta pacientes que tienen hernias externas poco complicadas y
utiliza una tcnica superior inventada por el doctor Shouldice durante la Segunda Guerra Mundial para este tipo de hernia. 2) Los
pacientes son sometidos muy pronto al tratamiento con movimiento,
lo cual propicia su curacin. (Los pacientes literalmente salen caminando de la mesa de operaciones y practican un ejercicio ligero a lo
largo de toda su estada, que slo dura tres das.) 3) Su ambiente de
club de campo, el amable personal de enfermera y la socializacin
inherente hacen que sea una experiencia asombrosamente agradable, derivada de un problema mdico inherentemente desagradable.
Se apartan horarios regulares para tomar t y galletas, y para socializar. Todos los pacientes estn en pareja con un compaero de
cuarto que tiene antecedentes e intereses similares.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN

Las instalaciones mdicas de Shouldice son cinco quirfanos, una


sala de recuperacin, un laboratorio y seis habitaciones para revisiones. Shouldice realiza, en promedio, 150 operaciones por semana y
los pacientes por lo general permanecen tres das en el hospital. Aun
cuando las operaciones slo se realizan cinco das a la semana, el
resto del hospital opera de forma continua para atender a los pacientes en recuperacin.
Una operacin en Shouldice Hospital la realiza uno de los 12 cirujanos de tiempo completo, ayudado por uno de los siete cirujanos
auxiliares de medio-tiempo. Los cirujanos por lo general toman una
hora para prepararse y realizar cada operacin de hernia y operan a
cuatro pacientes al da. La jornada del cirujano termina a las 4 p.m.,
aun cuando esperan estar de guardia nocturna cada 14 das y de fin
de semana cada 10 semanas.
LA EXPERIENCIA

EN SHOULDICE

Cada paciente es sometido a exmenes preoperatorios antes de establecer la fecha para su intervencin. Se sugiere a los pacientes del

.
rea de Toronto que acudan a la clnica
.
para un diagnstico. Los estudios se
.
hacen entre las 9 a.m. y las 3:30 p.m.,
de lunes a viernes. y de 10 a.m. a 2 p.m.
I
los sbados. A los pacientes que no viven en la ciudad se les enva por correo
Excel: Shouldice
un cuestionario para que proporcionen
Hospital
la informacin mdica (que tambin
est disponible en Internet) que se necesita para el diagnstico. Se niega el tratamiento a un pequeo pOI
centaje de los pacientes que estn pasados de peso o que representa
algn otro riesgo mdico impropio. Los pacientes restantes recibe
tarjetas de confirmacin con la fecha que se ha programado para s
operacin. El expediente del paciente se enva al escritorio de recep
cin una vez que se confirma la fecha de admisin,
Los pacientes se presentan en la clnica entre la 1 y las 3 p.m. de
da anterior a la intervencin. Tras una breve espera, se someten a u
breve estudio preoperatorio. A continuacin se les enva con un err
pleado de admisiones para que realicen los trmites correspondiente:
Despus, los pacientes acuden a una de las dos estaciones de enfei
mera para que les hagan anlisis de sangre y de orina y, despus, so
acompaados a su habitacin. Pasan el tiempo restante previo a l
orientacin acomodando sus cosas y conociendo a sus compaerc
de habitacin.
La orientacin empieza a las 5 p.m. y despus se sirve la cen
en el comedor general. Esa misma noche, a las 9 p.m., los paciente
se renen en un saln para tomar t y galletas. As, los nuevos pi
cientes pueden charlar con los que ya han sido operados. La hora d
dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m.
El da de la operacin, los pacientes que son intervenidos ten
prano son despertados a las 5:30 a.m. para sedarIos antes de la inte
vencin. Las primeras operaciones inician a las 7:30 a.m. Poco ante
de que empiece la operacin, se administra al paciente anestesi
local, dejndolo alerta y totalmente consciente de lo que ocurre. P
trmino de la operacin, se invita al paciente a que vaya caminand
de la mesa de operaciones a una silla de ruedas cercana, que lo est
esperando para llevarlo a su habitacin. Tras un breve periodo de n
poso, se recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio
A las 9 p.m. de ese mismo da, el paciente est en el saln tomand
t y galletas y charlando con los pacientes nuevos que acaban (
ingresar.
Al da siguiente, se le aflojan los clips que unen la piel de la ii
cisin y algunos otros se les quitan. Los restantes son retirados a
maana siguiente, justo antes de dar de alta al paciente.
Cuando Shouldice Hospital empez, la intemaci?~ pro~
en
hospital por una operacin de hernia era de
s~mimas: itiy E
da, muchas instituciones son partidarias de la "ciruga el mim
-

t~s

._

140

seccin 2

PROCESOS

Jan por diversas razones. Shouldice Hospital cree decididamente


uc esto no es lo que ms conviene a los pacientes y est convencido
e su proceso de tres das. El programa de rehabilitacin postoperaoria de Shouldice est diseado para que el paciente pueda reanudar
us actividades normales con un mnimo de interrupcin y malestar.
.os pacientes de Shouldice con frecuencia regresan a trabajar en
nos cuantos das, con un tiempo total promedio de ocho das.

que ingresaron en un da dado. Las columnas indican el nmero de


pacientes que hubo en el hospital un da dado. Por ejemplo, el primer
rengln de la tabla muestra que 30 personas ingresaron el lunes y
permanecieron en el hospital lunes, martes y mircoles. Si se suman
las columnas de la tabla que corresponden al mircoles, se encontrar que ese da haba 90 pacientes internados en el hospital.

"Es interesante sealar que, de cada cien pacientes de Shouldie, uno es un mdico".
'LANES FUTUROS

a gerencia de Shouldice est pensando en expandir la capacidad


el hospital para poder cubrir una cantidad considerable de demana que en la actualidad no cubre. Para tal efecto, el vicepresidente
it considerando seriamente dos opciones. La primera implica aa:r un da ms de operaciones (sbados) al calendario actual de cin) das, lo cual incrementara la capacidad en 20%. La otra opcin
: aadir otro piso de habitaciones al hospital, incrementando 50%
nmero de camas. Esto requerira una programacin ms intensa
! los quirfanos.
Sin embargo, al administrador del hospital le preocupa cmo
xra conservar el control de la calidad de los servicios brindados.
onsidera que el hospital ya se est utilizando debidamente. Los
dicos y el personal estn contentos con su trabajo y los pacientes
tn satisfechos con el servicio. En su opinin, una mayor expanSnde la capacidad dificultara la posibilidad de mantener el mismo
>0 de relaciones y actitudes laborales.

~EGUNTAS
, ilustracin 5.7 es una tabla de la ocupacin de habitaciones con
sistema existente. Cada rengln de la tabla sigue a los pacientes

l. Qu tan bien est utilizando el hospital actualmente sus


camas?
2. Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendra aadir operaciones los sbados. (Suponga que de cualquier manera se realizaran 30 operaciones cada da.) Cmo
afectara esto la utilizacin de la capacidad de camas? Esta
capacidad bastara para los pacientes adicionales?
3. Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el nmero de camas. Cuntas operaciones podra realizar el
hospital al da antes de quedarse sin capacidad de camas?
(Suponga que las operaciones se realizan cinco das a la semana, con el mismo nmero de operaciones cada da.) Los
nuevos recursos cmo se utilizaran en comparacin con la
actual operacin? El hospital de hecho podra realizar esta
cantidad de operaciones? Por qu? (Pista: Analice la capacidad de los 12 cirujanos y los cinco quirfanos.)
4. Aun cuando los datos financieros. son muy generales, un
clculo realizado por una constructora indica que sumar capacidad de camas costara alrededor de 100000 dlares por
cama. Adems, el monto cobrado por la ciruga de hernia
vara entre 900 dlares y 2000 dlares, con un promedio de
1300 dlares por operacin. Los cirujanos reciben 600 dlares cerrados por operacin. Debido a la incertidumbre por
las leyes relativas a los servicios de salud, Shouldice querra
justificar una expansin dentro de un periodo de cinco aos.

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
Amran, M y N. Kulatilaka,"DisciplinedDecisions:Aligning Strategy with the Financial Markets",Harvard Business Review,
enero-febrerode 1999, pp. 95-104.

Bakke,N.A. Y R. HelIberg,"The ChalIengesof CapacityPlanning".


International Journal of Production Economics, 30-31, 1993,

pp. 243-264.

I>&:tordrien

Adtll.ini~ci;n
,

....

.r

ANALISIS DE PROCESOS

Captulo 6
Pginas 159-183

Libro:
Administracin

de Operaciones

Produccin

y Cadena

de Suministros
Chase Richard

B, Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas J.

Mc Graw HiII

2009

Grupo Isima

159

Servicios

manejados

por el cliente

en McDonald's

Quioscos y entorno para ordenar uno mismo

160

Anlisis de procesos
Anlisis de una mquina tragamonedas de LasVegas

Definicin de proceso
Definicin de tiempo del ciclo
DefiniCin de utilizacin

162

Diagramas de flujo de los procesos

164

Tipos de procesos
Amortiguador, bloqueo y privacin
Fabricar para existencias o fabricar
para.pedidos

168

Medicin

Definicin de amortiguador, bloqueo,


privacin y cuello de botella
Definicin de fabricar para pedidos. fabricar
para existencias y procesos hibridos
Definicin de pasos rtmicos

del desempeo de los procesos


Definicin de productividad

y eficiencia

Definicin de tiempo de corrida, tiempo de preparacin y tiempo de operacin


Definicin de tiempo de procesamiento y de in dice de procesamiento
Definicin de velocidad del proceso o proporcin del procesamiento
Definicin de tiempo de valor agregado
Definicin de la ley de Uttle

170

Ejemplos de anlisis de procesos


Operacin de una panificadora
Operacin de un restaurante
Planeacin de la operacin de un autobs

175

Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso

177

Conclusin

183

Caso: Anlisis de los procesos para manejar el dinero


en un casino

184

Caso: Kristen's Cookie Company (A)

.1. .
_.'-.
V.

...

J,.

<

.:.Doctbfdo'el1;Adminsttacin

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD


Captulo 5
Pginas 121-137

Libro:
Administracin

de Operaciones

Produccin y Cadena de Suministros


Chase Richard B, Jacobs F. Robert, Aquilano Nieholas J.

Me Graw Hill

2009

~_,

Im

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-._._'----=~-===--------===-===----'
GrlJp-6fStna

Administracin

Conceptos

de la capacidad

de la planeacin

operativa

de la capacidad

Economas y deseconomas de escala


La curva de aprendizaje
El punto donde las economas de escala
se cruzan con la curva de aprendizaje
Enfoque en la capacidad
Flexibilidad de la capacidad

Definicin de mejor nivel de operacin


Definicin de ndice de utilizacin
de la capacidad
Definicin de enfoque

en la capacidad

Definicin de economas de alcance

Planeacin de la capacidad
Consideraciones para aumentar la capacidad
Cmo determinar la capacidad que se requerir
Los rboles de decisin utilizados para evaluar
las alternativas para la capacidad

Definicin de colchn de capacidad

Planeacin de la capacidad en los servicios


Planeacin de la capacidad en los servicios o en ia manufactura
Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios

SERVICIOS MANEJADOS POR EL CLIENTE


EN McDONALD'S
-~-~------~--------~~._--_._"
-~ - -- - --- -- --------

QUIOSCOS y ENTORNO PARA ORDENAR UNO SOLO


DEO colabor con McDonilld's en la primera generacin de un nuevo sistema

de servicios en el restaurante

Lone Tree, al sur de Denver. El nuevo sistema

permite que los clientes de McDonald's coloquen sus rdenes ellos solos, lo

cual ofrece mayor flexibilidad, velocidad, exactitud y comodidad, tanto para los
clientes de McDonald's como para sus empleados. El sistema consiste de quioscos, ubicados en el mostrador central y en la zona de juegos infantiles, que
tienen pantallas sensibles al tacto para marcar las rdenes y estn plenamente
integrados al entorno fsico, el flujo de las operaciones y el mensaje de la marca de McDonald's.

160

seccin 2

PROCESOS
I

Los clientes colocan SUs rdenes utilizando un sistema de conos

y pagan en el quiosco

o en el mostra-

dor donde recogen su orden. Cuando han colocado sus rdenes, los clientes las recogen en el mostrador
tras exhibir el nmero de la orden que est impresa en sus recibos. En la zona de juegos, los padres pueden colocar

pagar sus rdenes al mismo tiempo que vigilan a sus hijos. A continuacin,

un empleado

de McDonald's les lleva la comida a su mesa.


Este nuevo modelo tena que funcionar dentro del popular y eficiente sistema utilizado en la actualidad. El diseo terminado abarc la experiencia completa de colocar una orden y no slo los quioscos
mismos. El equipo actualiz los grficos, los letreros. los mostradores y los uniformes de los empleados y
cre nueve quioscos para ordenar uno mismo, mediante un sistema de conos que inclua el men entero.
Todos los elementos del diseo y la distribucin
del servicio S concibieron
mostrador.

interna del establecimiento

a efecto de que complementaran

para la nueva experiencia

la experiencia tradicional

de ordenar en el

El trabajo empez por una encuesta nacional de todo tipo de experiencias con el servicio rpido
el autoservicio

de ah

destil

los patrones conductuales

de los clientes de McDonald's que sirvieron

de gua para trabajar en el diseo. Despus de miles de transacciones tras su lanzamiento, el nuevo servicio ha registrado un elevado ndice de aceptacin de parte de los clientes y las filas prcticamente
desaparecido ........

han

ANLISIS DE PROCESOS

'recese

Servicio

Es esencial comprender cmo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de una
compaa. Un proceso que no embona con las necesidades de la empresa, le impondr una sancin por
cada uno de los minutos que est operando. Veamos, por ejemplo, el caso de dos restaurantes de comida
rpida. Si un restaurante puede entregar al cliente una hamburguesa de 250 gramos a un costo directo
de 50 centavos y el costo de otro restaurante es de 75 centavos, haga lo que haga el segundo, perder 25
centavos de utilidad en cada hamburguesa que sirva si se compara con el primero. Al montar el proceso
para producir estas hamburguesas es preciso considerar muchos factores, entre otros, el costo de las
materias primas, los costos asociados a la preparacin de la hamburguesa y el costo de tomar la orden y
de entregarla al cliente.
Qu es un proceso? Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumas y los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos
originales. Piense en algunos ejemplos de procesos. Honda Motors produce el Accord en una planta
armadora en Marysville, Ohio. La armadora torna partes y componentes que otros han fabricado para
ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y energa para transformar estas partes y
componentes en automviles. McDonald's, en cada uno de sus restaurantes, usa insumas corno carne
molida, lechuga, tomates y papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se suman a estos insumas y utilizan equipo de capital para transformar los insumas en hamburguesas, papas
fritas y otros platillos.
En los dos ejemplos, ciertos bienes son el producto del proceso. No obstante, el producto de muchos procesos son ciertos
servicios. Por ejemplo, en un hospital, el equipamiento especializado y los mdicos, las enfermeras y los tcnicos muy preparados
se combinan con otro insumo: el paciente. ste es transformado
en una persona sana, gracias a una atencin y un tratamiento adecuados. Una lnea area sera otro ejemplo de una organizacin de
servicios. La lnea area utiliza aviones, equipamiento en tierra,
tripulaciones de vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reservaciones y combustible para transportar a los clientes a diversos lugares de todo el mundo.
Este captulo explica cmo analizar un proceso. El anlisis del
proceso permite contestar ~Jgp
jrnP9{t.~H~SJ'(co.~0.
~li'''fo_~lto'Sclientes pueden"'
,
iof!'~riilto .
tiempo tomar servir a un clie9te?Qu cambio neces\~ el proce-

'

'J..-

ANLISIS DE PROCESOS

captulo 6

161

so para expandir la capacidad?Cuntocuesta el proceso?El primer paso del anlisis del proceso es difcil
e importante y consiste en definir con claridad cul es el propsito del anlisis. El propsito es resolver
un problema? El propsito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer
negociosen el futuro?
Es fundamental comprender con claridad el propsito del anlisis para poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su preparacin. El anlisis debe ser tan sencillo como sea posible.
Las secciones siguientes de este captulo explican los detalles para construir diagramas de flujo y las
mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Sin embargo, primero se considera un ejemplo
sencillo.

ANLISIS DE UNA MQUINA TRAGAMONEDAS

DE LAS VEGAS

Los casinos de todo el mundo tienen mquinas tragamonedas. Hay que usar una para ilustrar cmo se
analiza un proceso simple.
Supongaque trabaja en un casino y que la gerenciaest considerando un nuevo tipo de mquina tragamonedas electrnica que es muchoms rpida que la mecnica que tiene actualmente. La gerencia ha
preguntado cunto ganara con la nueva mquina electrnica en un periodo de 24 horas, en comparacin
con la vieja mquina mecnica.

Paso 1. Anlisis de la mquina tragamonedas mecnica Empiece por analizar una mquina tragamonedas mecnica. sta se activa cuando el cliente introduce una o varias monedas a la mquina y a
continuacin jala la palanca de la mquina (muchasveces se dice que las tragamonedas son "asaltantes
mancos"). Tres bandas empiezan a girar y, pasado un tiempo, cada una se detiene y exhibe un smbolo
dado. La mquina paga dinero cuando algunos smbolos se presentan de forma simultnea en ciertas
combinaciones. Para aquellos que no saben cmo funciona una mquina tragamonedas, se ha incluido
un programa de simulacinde unade estas mquinasen el DVDde este iibro.Es lamentableque no pague
dinero de verdad.
Las tragamonedas han sido diseadas para pagar un porcentaje determinado del dinero que toman.
Los pagos tpicos seran entre 90% y 95% de lo que entra, o sea que el casino se queda con entre 5 y
10%. Los porcentajes del pago estn en funcin del nmero de smbolos diferentes que haya en cada
banda. Cada smbolo se repite en cada banda cierto nmero de veces. Por ejemplo, si una banda tiene 10
smbolos, uno podra ser una barra, otro una doble barra, otro un limn, dos un ramo de cerezas, tres el
siete de la suerte y dos una campana de la libertad. Como las bandas se detienen en un smbolo de forma
aleatoria, la probabilidad de que los siete de la suerte salgan en las tres bandas es 3/10 x 3/10 x 3/10 =
0.027 o 2.7% de las veces. La probabilidad de que ciertas combinaciones de smbolos salgan, aunada al
pago para cada combinacin, establecen el porcentaje promedio que se espera que pague la mquina.
Piense en una tragamonedas mecnica que paga 95% de las monedas jugadas. Despus, suponga que
el jugador promedio introduce monedas a la mquina a un ritmo de una moneda cada 15 segundos. Se
dice que este intervalo de 15 segundos es el tiempo del ciclo del proceso. El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades sucesivas.En el caso de
la tragamonedas, la unidad es un dlar de plata. Si el tiempo del ciclo es 15 segundos, la mquina puede
procesar 4 dlares (60 segundos/15segundos) por minuto o 240
dlares por hora ($4/minuto x 60 minutos). Dado que la tragamonedas paga 95%, cabe esperar que le pague al cliente 228 monedas de un dlar (240 x 0.95) de losque ha tomado y que retenga
12 dlares para el casino por cada hora que est funcionando. Si
se empieza con 100 monedas de un dlar, se podra jugar unas
8.3 horas ($100/$12por hora) antes de que se terminen. Se podra
correr con suerte y ganar el premio mayor o se podra no tener
suerte y perder todo en la primera hora, pero, en promedio, esperaramos perder los 100 dlares en 8.3 horas.

Servicio

Tiempo del ciclo

Paso 2. Anlisis de la nueva mquina tragamonedas electrnica Ahora piense en la nueva tragamonedas electrnica.
Funciona exactamente de la misma manera, con la nica diferencia de que procesa las monedas en 10 segundos. Con un
tiempo de ciclo de 10 segundos, la mquina procesa 6 dlares
por minuto (60 segundos/lO segundos) o 360 dlares por hora Lasrn9uinasJra~~rnone~~s<i~ync~sinode Ren?Nevada. tienen enorme
(~/ril.inuto ')t"(;Ominutos)..Con un pago del 95%, la mquina":" irnprtanda pra~s 'ganan~l~;~f casino. Unaversinelectrnia ftente a
dara al cliente 342 monedas de un dlar (360 x 0.95) y, cada una mecnicaafecta el tiempo del cicloy. a su vez,ello afectalos ingresos

N..LISIS DE PROCESOS

169

captulo 6

productos en relacin con los insumos. La productividad total de los factores se suele medir en.unidades monetarias, por ejemplo dlares, tomando el valor de la produccin en dlares (como los bienes y

los servicios vendidos) y dividindolo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, trabajo
e inversin de capital). Por otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un
insumo individual, donde el trabajo es el ms comn. La productividadparcial de los factores responde a
la pregunta de cuntos productos se pueden obtener de un nivel dado de insumos; por ejemplo, cuntas
computadoras son fabricadas por empleado que trabaja en una planta que produce computadoras?(Vase
el captulo 2 para mayor informacin acerca de la productividad.) La utilizacin mirle la activacin real
del recurso. Por ejemplo, cul es el porcentaje de tiempo que una mquina costosa se encuentra efectivamente en operacin?
Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn parmetro. Por ejemplo, piense en una mquina diseada para empacar cereal a un ritmo de 30 cajas por
minuto. Si los operadores de un turno de hecho producen a un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la
eficiencia de la mquina es de 120%(36/30). Otra forma de usar el trmino eficiencia es para medir la
ganancia o la prdida de un proceso. Por ejemplo,si se invierten 1000 unidades de energaen un proceso
diseado para convertirlas a otra forma alternativa, y si el pro-'
ceso slo produce 800 unidades de energa de la nueva forma,
entonces el proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.
El tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamao del lote. El
tiempo de preparacin se refiere al tiempo que se requiere para
preparar la mquina a efecto de fabricar un artculo particular.
Las mquinas que requieren bastante tiempo para su preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes. El tiempo de
operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de
la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Piense en la mquina empacadora de cereales que est diseada
para producir a un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo de
corrida para cada caja es de 2 segundos. Para cambiar la mquina de cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere un
tiempo de preparacin de 30 minutos. El tiempo de operacin
para fabricar un lote de 10000 cajas de 12 onzas es de 21 800 segundos (30 minutos de preparacin x 60
segundos/minuto + 2 segundos/caja x 10 000 cajas) o 363.33minutos.
En la prctica el tiempo de preparacin muchas veces no se incluye en el proceso de utilizacin. En
esencia, el tiempo de preparacin se clasifica igual que el tiempo muertoprovocado por una reparacin o
alguna otra interrupcin del proceso. Este supuesto vara de una compaa a otra, por lo cual es importante que cuando se compara la utilizacin de una mquina u otro recurso se conozca con exactitud cmo
clasifica la compaa el tiempo de preparacin.
El tiempo del ciclo (definido antes en este captulo) es el tiempo que transcurre entre el inicio y el
fin de un trabajo.' Otro trmino relacionado es tiempo de procesamiento, el cual incluye el tiempo que
transcurre mientras se trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Como ejemplo simple, piense en una lnea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y funciona con
un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones estn situadas una despus de la otra y si cada 30
segundos las piezas pasan de una estacin a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos
(30 segundos x 6 estaciones/60 segundos por minuto). El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso haga dentro de un periodo. El ndice de procesamiento de
la lnea de montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora x 60 segundos/minuto .;-30 segundos/
unidad). En este caso, el ndice de procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en trminos matemticos.
Muchas veces no se trabaja en las unidades
100% del tiempo conforme van pasando por
un proceso. Como suele haber cierta variacin
unidad
en el tiempo del ciclo de un proceso, se incorporan amortiguadores a efecto de que las actividades individuales puedan operar de forma
independiente, cuando menos en cierta medida. En la lnea de montaje de seis estaciones
antes descrita, piense-en las reperousiones de
tener 10 puestos amortiguadores adicionales a

Eficiencia

Tiempo de corrida
Tiempo de preparacin
Tiempo de operacin

Tiempo de
procesamiento

ndice de
procesamiento

170

seccin 2

Velocidad del proceso


(proporcin del
procesamiento)

lo largo de la lnea. Suponga que dos de estos puestos estn entre la primera y la segunda estaciones de
trabajo, dos estn entre las estaciones 2 y 3, y as sucesivamente. Si estos puestos siempre estn ocupados,
entonces el tiempo de procesamiento sera de ocho minutos (suponiendo un total de 16 puestos a lo largo
de la lnea de montaje y un tiempo de ciclo promedio de 30 segundos).
La velocidad del proceso (tambin llamada proporcin del procesamiento) es la proporcin entre
el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el
que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma til. Suponiendo que todas las actividades que estn incluidas en el proceso son actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado
debe ser la suma de los tiempos de las actividades operativas del proceso. La velocidad del proceso (o
proporcin del procesamiento) de la lnea de montaje con 10 puestos amortiguadores adicionales, suponiendo que los puestos se usan 100% del tiempo, es de 2.66 (8 minutos/3 minutos).
La ley de Lttle? plantea una relacin matemtica entre el ndice de procesamiento, el tiempo de procesamiento y la cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta ley calcula el tiempo que un artculo
pasar en el inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy til para calcular el tiempo total de ejecucin de un proceso. Utilizando la terminologa definida en esta seccin, la ley de Little se define as:

Tiempo de valor
agregado

Ley de Little

PROCESOS

en proceso _
Tiempo de procesamiento - - __Trabajo
-"-_--""
ndice de procesamiento

Administracin
interactiva
de operaciones

Note que esta leyes vlida para el ejemplo de la lnea de montaje sin el inventario de amortiguacin. Si
la lnea de montaje tiene seis estaciones con una unidad de trabajo en proceso en cada una de ellas, y si el
ndice de procesamiento es de dos unidades por minuto (60 segundos/30 segundos por unidad), entonces
el tiempo de procesamiento es de tres minutos (6 unidades/2 unidades por minuto). En general, esta
ecuacin es muy til cuando se conocen dos de tres cantidades. Por ejemplo, si se conoce el tiempo de
procesamiento y el ndice de procesamiento, entonces se puede calcular el trabajo en proceso. Esta frmula es vlida para todo proceso que est operando a ritmo constante.
Por ritmo constante se entiende que el trabajo entra y sale del sistema al mismo ritmo durante el periodo del anlisis. La lnea de montaje tiene 120 unidades que entran y 120 unidades que salen del proceso
cada hora. Por ejemplo, si 150 unidades entraran en el sistema cada hora y si slo salieran 120 unidades,
entonces el sistema no estara operando a ritmo constante toda vez que 30 unidades adicionales se acumularan en el sistema cada hora. Estas 30 unidades se sumaran al trabajo en proceso y ello ocasionara
que el tiempo de procesamiento aumentara cada hora. El incremento real del tiempo de procesamiento
sera de 15 minutos por hora (30 unidadesl120 unidades por hora = 0.25 horas). En la siguiente seccin
se presenta otro ejemplo de la aplicacin de la ley de Little en lo que respecta a un diagnstico del desempeo de un proceso.

EJEMPLOS DE ANLISIS DE PROCESOS


Esta seccin utiliza tres ejemplos para ilustrar los conceptos descritos hasta este punto en el captulo. Los
ejemplos son tpicos de os tipos de anlisis que se efectan en los negocios fabriles, los servicios y la
logstica. Recuerde que el anlisis utilizado en cada ejemplo se puede aplicar en distintos contextos. Sea
creativo cuando aplique al problema en cuestin algo que ha visto en otro contexto. El primer ejemplo
analiza un proceso de produccin de pan. A continuacin, se evala la operacin de un restaurante. Por
ltimo se presenta una operacin logstica tpica.

OPERACiN DE UNA PANIFICADORA3


EJEMPLO 6.1: Produccin de pan
Para el gerente de una panificadora, la prioridad mayor es comprender los productos que se fabrican y los
pasos que requiere el proceso. La ilustracin 6.4a es un diagrama simplificado del proceso para producir pan.
Se requieren dos pasos para preparar el pan. El primero es preparar la masa y hornear las hogazas, lo que aqu
se conoce como la produccin de pan. El segundo es empacar las hogazas. Debido al tamao de las batidoras
de la panadera, el pan es producido en lotes de 100 hogazas. El departamento de produccin de pan termina
un lote de 100 hogazas cada hora, lo cual es el tiempo del ciclo de la actividad. El departamento de empacado
slo necesita 0.75 de hora para colocar las 100 hogazas en sus bolsas.
A.pl_lrtirde 10 ~terior, Se..pu.e.de.ver que el departamento do pr0EIucc~
el cueHo~eUJl
iel'Ptoo~S().
Un cuello de botella es la actividad de un proceso que limita la capacidad global del proceso. Por lo tanto, si se

ANLIsIs

Procesos para la produccin de

a)

captulo 6

171

pan

Produccin de pan en una lnea.


Produccin de pan

Empacar

Tiempo del ciclo:

Tiempo del ciclo:

1 hora/lOOhogazas
b)

DE PROCESOS

t hora/lOO hogazas

Produccin de pan en dos lneas paralelas

supone que las actividades de produccin de pan y las de empaque operan la misma cantidad de tiempo cada
da, entonces la panificadora tiene una capacidad de 100 hogazas por hora. Advierta que en el transcurso del
da la operacin de empacado estar inactiva durante periodos de un cuarto de hora, mientras la siguiente serie
de panes se est produciendo, pero el departamento de empacado ha terminado de empacar la serie anterior.
Con este escenario, cabe esperar que la operacin de empacado fuera utilizada slo 75% del tiempo.
Suponga que en lugar de tener tan slo una operacin para producir pan, ahora hay dos, como muestra la
ilustracin 6.4b. El tiempo del ciclo para cada operacin individual productora de pan sigue siendo una hora
para 100 hogazas. El tiempo del ciclo para las dos lneas de produccin de pan operando juntas es de media
hora. Dado que la operacin de empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 hogazas, la operacin de
empacado ahora es el cuello de botella. Si la produccin y el empacado fueran operados la misma cantidad de
horas cada da, sera preciso limitar la cantidad de pan que se fabricar, porque no se cuenta con capacidad
bastante para empacado. No obstante, si se llevara a cabo la operacin de empacado durante tres turnos de ocho
horas y la produccin de pan durante dos turnos cada da, en tal caso la capacidad diaria de cada operacin sera
idntica: 3 200 hogazas al da (se presupone que la operacin de empacado inicia una hora despus de la operacin
de produccin de pan). Hacer esto requiere crear inventario para un turno cada da en forma de trabajo en proceso.
ste se empacara durante el tercer turno. As pues, cul es el tiempo de procesamiento de la panificadora?

SOLUCiN
El clculo en la operacin inicial, con un solo proceso para la produccin de pan, es fcil porque no se creara
inventario entre el proceso de produccin de pan y el de empacado. En este caso, el tiempo de procesamiento
sera de 1.75 horas. Sin embargo, cuando se maneja la operacin de empacado con tres turnos, es preciso
considerar la espera promedio en el inventario de trabajo en proceso. Si las dos operaciones para producir pan
empiezan al mismo tiempo, entonces al trmino de la primera hora las primeras 100 hogazas pasan inmediatamente a empacado, mientras que las segundas 100 hogazas qudan en espera. El tiempo de espera para cada
lote de 100 hogazas incrementa hasta que termina el horneado al final del segundo turno.
Se trata de un caso donde la ley de Little sirve para estimar el tiempo que el pan est en espera en trabajo en
proceso. Para aplicar la ley de Little se necesita calcular el promedio del trabajo en proceso entre produccin y
empacado. En los primeros dos turnos el inventario crece de Oa 1 200 hogazas. Se calcula que el promedio del
trabajo en proceso para este periodo de 16horas es de 600 hogazas (la mitad del4Plximo). Con el ltimo turno
de ocho horas el inventario baja del mximo de 1 200 hogazas a O.De nueva cuenta, el promedio del trabajo en
proceso es de 600 hogazas. Dado lo anterior, el promedio general del periodo de 24 horas es simplemente 600
hogazas de pan. El proceso de empacado limita el tiempo del ciclo del proceso a 0.75 de hora para 100 hogazas

i~~~~:~l
c:t~1i~q:~U!;1!~~~t;:!~:~]~~hb;:~~f~t

iS;ij~::g::s:lo&riJ:oj~n~~~~j).d~:
en trabajo en proceso es de 4.5 bofas (600 hoga~asl133.3 hogazas/hora).

172

seccin 2

PROCESOS

El tiempo total de procesamiento es el tiempo que las hogazas estn en trabajo en proceso ms el tiempo
de las operaciones para los procesos de produccin de pan y de empacado. Luego entonces, el tiempo total de
procesamiento es de 6.25 horas (I hora para produccin del pan + 4.5 horas en inventario + 0.75 de hora para
empacado).

OPERACiN

DE UN RESTAURANTE

EJEMPLO 6.2: Un restaurante

Servicio

La panificadora opera en estado constante, como se llama a la operacin que inicia y marcha a un ritmo constante durante todo el tiempo que est operando. La produccin de este proceso en estado constante se ajusta
estableciendo la cantidad de tiempo que funcionar la operacin. En el caso de la panificadora, se supuso que
la produccin de pan trabajaba dos turnos y el empacado tres turnos.
Un restaurante no se puede manejar as. El restaurante debe responder a una demanda de clientes que vara
durante el da. A la hora pico, tal vez sea imposible servir a todos los comensales de inmediato y algunos tal
vez tengan que esperar para conseguir mesa. El restaurante, dada esta demanda variable, es un proceso que no
trabaja en estado constante. Recuerde que muchos de los platillos del men del restaurante pueden estar ya
preparados. Los platillos preparados previamente, las ensaladas y los postres, por ejemplo, ayudan a acelerar
los procesos que se deben efectuar cuando se est sirviendo a los comensales en el restaurante.
Piense en el restaurante del casino mencionado antes. Como es importante atender a los clientes con
rapidez, los gerentes han montado un buffet, en el cual los clientes se sirven solos. El buffet es rellenado constantemente para que la comida est fresca. Para acelerar ms el servicio, se cobra un monto fijo por persona,
independientemente de lo que coma el cliente. Suponga que se ha diseado el buffet de modo que el cliente
tarda en promedio 30 minutos en servirse y comer. Es ms, suponga que por lo general los clientes comen en
grupos (o grupos de comensales) de dos o tres en una misma mesa. El restaurante tiene 40 mesas. Cada mesa
es para cuatro personas. Cul es la capacidad mxima de este restaurante?
._~~~--~~~------

--------_._~~----------

SOLUCIN
No es difcil saber que el restaurante tiene lugar para 160 personas sentadas en las mesas a la vez. De hecho,
en esta situacin, tal vez sera ms aconsejable medir la capacidad en trminos de grupos de comensales, porque as es como se utilizar la capacidad. Si el grupo promedio de comensales es 2.5 individuos, entonces la
utilizacin promedio de los asientos es de 62.5% (2.5 sillas/grupo -;.4 sillas/mesa) cuando el restaurante est
operando a su capacidad. El tiempo del ciclo para el restaurante, cuando funciona a su capacidad, es de 0.75
minutos (30 minutos/mesa + 40 mesas). As, una mesa estara disponible cada 45 segundos. El restaurante
podra manejar 80 grupos de comensales por hora (60 minutos + 0.75 de minuto/grupo).
El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma hora. La gerencia ha reunido datos y espera que los grupos de comensales que llegan a la hora del almuerzo, que es de 11:30 a.m. a 1:30
p.m., tengan el siguiente perfil. Los clientes slo son admitidos hasta la 1:00 p.m.
GRUPOS QUE
TIEMPO

LLEGAN

11:30-11:45

15

11:45-12:00

35

12:00-12:15

30

12:15-12:30

15

12:30-12:45

10

12:45-1:00

Grupos totales

110

Como el restaurante opera durante dos horas para el almuerzo y la capacidad es de 80 grupos de comensales
por hora, al parecer no tiene problema alguno. Sin embargo, en la realidad, existe un problema debido al flujo
asimtrico de los comensales que entran al restaurante. Una forma simple de analizar la situacin consiste en
calcular cmo se espera que ftzcael sistema en trminos del nmero de comensales que se atiende y el nmero
que esperan en lnea al trmino de cada intervalo de 15 minutos. Piense como si estuviera tomando una foto
instantnea del restaurante cada 15 minutos.
La clave para comprender el anlisis radica en considerar los nmeros acumulados. La diferencia entre.as
~legad!l;s.ll9mrwlagas'/ ~spartidas a~uladas da,r. cii~ro
de grupqs .'deco~tries'
en el r~te
'(ls
sentados en las mesas y los que esperan). Como slo hay 40 mesas, cuando la diferencia acumulada ~J.IJ:anteun

ANLISIS DE PROCESOS

173

capitulo 6

intervalo de tiempo es mayor a 40, se forma una lnea de espera. Cuando las 40 mesas estn ocupadas, el sistema est operando a capacidad y, con base en el clculo anterior, se sabe que el tiempo del ciclo del restaurante
entero es de 45 segundos por grupo de comensales a esta hora (esto significa que en promedio una mesa se
desocupa cada 45 segundos o 20 mesas se desocupan en cada intervalo de 15 minutos). El ltimo grupo tendr
que esperar a que todos los grupos que llegaron antes consigan una mesa, por lo cual se supone que el tiempo
de espera es el nmero de los grupos que estn en la lnea multiplicado por el tiempo del ciclo.
GRUPOS EN
GRUPOS QUE
LLEGAN
DURANTE EL
PERIODO

PERIODO
(ACUMULADO)

11:30-11:45

15

11:45-12:00

35(50)

LAS MESASO
ESPERANDO A

GRUPOS QUE
SALEN
DURANTE

GRUPOS DE

TIEMPO DE

MESAS

COMENSALES

ESPERA

ESPERANDO

SUPUESTO

{ALFINAL
DEL PERIODO)

(AL FINAL
DEL PERIODO)

EL PERIODO

(AL FINAL

USADAS
(AL FINAL

(ACUMULADO)

DEL PERIODO)

DEL PERIODO)

SER ATENDIDOS

15

15

50

40

10

7.5 minutos
18.75 minutos

12:00-12:15

30(80)

15

65

40

25

12:15-12:30

15(95)

20(35)

60

40

20

15 minutos

40

10

7.5 minutos

35

12:30-12:45

10(105)

20(55)

50

12:45-1:00

5(110)

20(75)

35

1:00-1:30

0(110)

35(110)

Comensalesen el restaurante

11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 1:00 1:15 1:30


Tiempo
El anlisis muestra que a las 12 del medioda, 10 grupos de comensales estn esperando en lnea. Esta
lnea llega a 25 grupos a las 12:15. La lnea de espera se reduce a slo 10 grupos para las 12:45.
Por lo tanto, qu se puede hacer para resolver el problema de la lnea de espera? Una idea sera abreviar
el tiempo del ciclo de una sola mesa, pero es poco probable que los comensales coman apresuradamente sus
alimentos en menos de 30 minutos. Otra idea sera aadir mesas. Si el restaurante pudiera aadir 25 mesas,
entonces no habra espera. Por supuesto que esto se comera el espacio utilizado para las mquinas tragamonedas, por lo tanto esta alternativa no le sera atractiva a la gerencia del casino. Una ltima idea sera duplicar
los grupos en las mesas, obteniendo as una utilizacin mayor de las plazas. Duplicar podra ser el intento ms
fcil. Si 25 de 40 mesas fueran duplicadas, el problema se resolvera .

PLANEACIN DE LA OPERACiN DE UN AUTOBS


EJEMPLO 6.3: La operacin de un autobs
El ltimo ejemplo implica un sistema de logstica. El trmino logstica se refiere al movimiento de cosas como
materiales, personas o productos terminados. El ejemplo implica una ruta de-autobs que sera tpica de las
utilizadas en una universidad o una zona urbana. Un anlisis similar se podra utilizar para analizar rutas de
avin, de camiones de carga o de barcos. Igual que en el caso del restaurante, la ruta del trnsito del autobs
no permite que opere en estado constante. Existen picos definitivos en la demanda durante el da y la tarde.
Un buen enfoque, al igual que se hizo con el restaurante, es analizar periodos claros que representan los diferentes tipos de patrones de demanda impuestos al servicio. Estos anlisis claros se pueden llamar escenarios.
Dependiendo de la situaci6n, podra ser razonable desarrollar uha sol~ solucin que 'Ctdn todos:losescenarios
relevantes o un conjunto de soluciones para los diferentes escenarios.

Servicio

ANLISIS DE PROCESOS

captulo 6

177
La velocidad con la que
una compaa pueda
disear y desarrollar nuevos
productos es un elemento
crtico de su capacidad para
introducir nuevos productos
al mercado. Las mquinas que
hacen prototipos rpidos
pueden producir
rpidamente prototipos
tridimensionales que
permiten al personal
de diseo. ingeniera y
produccin introducir su
informacin y estudiar el
proceso de produccin del
diseo muy pronto dentro
del ciclo de desarrollo. Estos
modelos dan por resultado
productos de mayor calidad

y costos de desarrollo ms
bajos.

En cuatro meses, el sistema de pedidos haba sido rediseado enteramente, de modo que la informacin slo se tuviera que anotar una vez y que quedara a disposicin de toda la organizacin. Gracias a
este ajuste fue posible manejar las actividades de forma paralela. Despus del anlisis del valor agregado
(enfocado a eliminar las actividades que no agregaban valor), el fabricante pudo disminuir el tiempo de
espera de los pedidos de los clientes de 29 das a 'nueve,lo cual ahorr costos y tiempo de empleados por
pedido e increment la satisfaccin del cliente.

CONCLUSiN
El anlisis de los procesos es una habilidad bsica necesaria para comprender cmo opera un negocio. El
trazo de un simple diagrama de flujo, que muestre el flujo de los materiales o la informacin en la empresa, ofrece muchos datos. El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y mostrar
cmo embonan unos con otros. No olvide indicar dnde se guarda el material o dnde forman la fila los
pedidos. Muchas veces, 90% o ms del tiempo que se requiere para servir a un cliente transcurre en la
simple espera. Por lo tanto, el slo eliminar el tiempo de espera puede mejorar enormemente el desempeo del proceso.
Recuerde este concepto fundamental cuando analice un proceso: todo lo que entra al proceso debe
salir de l. Un proceso tomado como un todo es como el embudo que muestra la ilustracin 6.5. La salida
del embudo restringe el flujo de la cantidad que puede salir. En un proceso real de negocios, ciertos recursos limitan la produccin. Si se vierte lquido en el embudo a mayorvelocidad de la que puede salir, el
nivel gel embudo ir subiendo.A medida que el nivel del lquido vaya subiendo en el embudo, incrementar el tiempo que tarda en fluir por l. Si se vierte demasiado lquido en el embudo, ste simplemente
rebasar el borde y se derramar sin llegar a fluirjams.

178

seccin]

PROCESOS

.....~.......'---

Trabajo en espera
de quedar terminado

Tiempo de
procesamiento
w:Sof----

Proceso requerido para


terminar el trabajo
Trabajo terminado

Lo mismo ocurre con un proceso real. Si se incluyen demasiados puestos en el proceso, incrementar
el tiempo que toma terminar una tarea, porque tambin aumentar el tiempo de espera. En algn punto,
los clientes se irn a otra parte y se perder el negocio. Cuando un proceso est operando a capacidad, el
nico camino para tomar un trabajo ms sin incrementar el tiempo de espera es aadir ms capacidad.
Para ello, es necesario detectar cul actividad est limitando la produccin del proceso e incrementar la
capacidad de esa actividad. En esencia, es necesario agrandar el tubo de salida del embudo.

VOCABULARIO BSICO
:>roceso Todo conjunto de actividades que desempea una organizacin que toma insumas y los transforma en productos, los cuales,
en un plano ideal, representan mayor valor para ella que los insumos
originales.
riempo del ciclo El tiempo promedio que transcurre entre el trnino de una unidad y otras sucesivas dentro de un proceso (sta es la
Iefinicin usada en este libro). A veces, el trmino se entiende como
:1tiempo que transcurre entre el inicio de un trabajo y su final.
Jtilizacin La proporcin de tiempo que un recurso est activado
le hecho en relacin con el tiempo disponible para su uso ..
I.mortiguador El rea de almacenamiento entre etapas, en la cual
e coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa
[ue se encuentra ms adelante. La amortiguacin permite que las
tapas operen de forma independiente.
Las actividades de la etapa se deben detener porque el
rtculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.

-loqueo

rivacln
Las actividades de una etapa se deben detener porque
o hay trabajo.
.uello de botella Un recurso que limita la capacidad o la producin mxima del proceso.

Fabricar para existencias Un proceso que produce productos estndar que son almacenados en el inventario de bienes terminados.
El producto es entregado con rapidez al cliente tomndolo de ese
inventario.
Hbrido Combina las caractersticas de fabricar para pedidos y
de fabricar para existencias. Por lo general, se fabrica un producto
genrico y se almacena en algn punto del proceso. Estas unidades
genricas se' someten a un proceso final para terminarlas a la medida
de los pedidos que han sido colocados de hecho.
Pasos rtmicos El movimiento de los artculos que pasan por un
proceso es coordinado por medio de un mecanismo que marca tiempos. La mayora de los procesos no se sujetan a pasos rtmicos, pero
las lneas de montajes s suelen tenerlos.
Productividad La proporcin de productos a insumos. Si se toma
el valor en dlares del producto y se divide entre el valor en dlares
de los insumas se estar midiendo la productividad total de los factores. Por otro lado, se mide la productividad parcial de losfactores
con base en un insumo individual y rara vez se calcula utilizando
valores en dlares (un ejemplo sera unidades/persona),
Eficiencia Proporcin del producto real de un proceso en relacin
con algn parmetro.

ab!;jc.rpara pedidos Un pl'oce8()';que'stt!fseactiVa)en"Mpttest~.,"'Jtelhpl) de coffitja


un pedido colocado en firme.
piezas.

i; S ~ ,

I!l tiempo requerido para prodsoir "'fIllote de

ANLISIS DE PROCESOS

Tiempo de preparacin El tiempo requerido para preparar una


mquina a efecto de fabricar un artculo particular.
Tiempo de operacin La suma del tiempo de preparacin y del tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Tiempo de procesamiento
El tiempo promedio que una unidad
tarda en pasar por el proceso entero. Por lo general, el trmino tiempo
de espera se utiliza para referirse al tiempo total que debe transcurrir
para que el cliente reciba su pedido (incluye el tiempo para procesar
la orden, el tiempo de procesamiento y el tiempo de entrega).

capitulo 6

Velocidad del proceso o proporcin del procesamiento


La proporcin del tiempo total del procesamiento frente al tiempo de valor
agregado.
Tiempo de valor agregado El tiempo que transcurre mientras se
est trabajando de hecho, con utilidad, en una unidad.
Ley de Little Plantea una relacin matemtica entre el ndice de
procesamiento, el tiempo de procesamiento y la cantidad de trabajo
en proceso en el inventario. El tiempo de procesamiento es igual al
trabajo en proceso dividido entre el ndice de procesamiento.

ndice de procesamiento
El ndice de producto que se espera que
produzca el proceso dentro de un periodo.

PROBLEMA RESUELTO
Sub Shop de Daffy Dave produce a pedido unos sandwiches llamados submarinos. Daffy Dave est analizando el proceso del negocio. A continuacin se presenta el flujo general del proceso. En cada uno de los
pasos del proceso trabaja una sola persona.

3 minutos/orden

1 minuto/orden

4 minutos/orden

2 minutos/orden

Daffy Dave quiere conocer los siguientes datos sobre una jornada tpica de 8 horas:
a) Cul es la produccin mxima actual del proceso?
b) Si se aade una persona, en qu paso se sumara y cul sera el beneficio?
e) Pasar un minuto de Pan y Carne a Tomar la orden traera algn beneficio? Suponga que no se ha
hecho el cambio del punto b) que antecede.
d) Pasar un minuto de trabajo de Condimentos a Envolver traera algn beneficio? Suponga que no se
han efectuado cambios en los puntos b) y e) que anteceden.

Solucin
a) La produccin mxima es de 120 submarinos por da.
OPERACIN

PRODUCCIN

Tomarla orden
Pan y carne
Aderezos/condimentos
Envolverla orden

(60 minopor hora/1 minopor orden)* 8 horas = 480 submarinospor da


(60 minopor hora/3 minopor orden)* 8 horas = 160submarinospor da
(60 minopor hora/4 minopor orden)* 8 horas = 120submarinospor da
(60 minopor hora/2 minopor orden) * 8 horas = 240submarinospor da

La estacin ms lenta determina la produccin por da y, por lo tanto, slo es posible producir 120 por
da porque ese es el lmite de la estacin de Aderezos/Condimentos.
b) Dave debera sumar la persona a la estacin ms lenta (Aderezos/Condimentos) porque es el cuello de
botella.
/
OPERACIN

179

PRODUCCIN

480 submarinospor da
Tomarla orden
Pan y carne
160submarinospor da
Aderezos/condimentos 120* 2 - 240submarinospor da
240 submarinospor da
Envolverla orden
El efecto no es muy grande. Si bien la estacin de Aderezos/Condimentos ahora puede producir 240
submarinos por da, la estacin de Pan y carne slo puede producir 160, por lo cual esa ser la produccin mxima.
e) La estacin de Tomar.la orden pasar de 1 irtillUto a 2 minutos, yla de Pan'y~1>lljat
de3lffinutos
a2 minutos.

180

secci6n2

PROCESOS

PRODUCCIN
Tomar'Ia orden
Pan y carne
Aderezos/condimentos
Envolver la orden

(60 mino por hora/2

mino por orden)

(60 minopor hora/2

mino por orden)

(60 mino por hora/4 mino por orden)


(60 minopor hora/2

mino por orden)

* 8 horas = 240 submarinos por da


* 8 horas = 240 submarinos por da
* 8 horas _ 120 submarinos por da
* 8 horas = 240 submarinos por da

Este cambio no trae beneficio alguno. Dave slo puede producir los mismos 120submarinos al da, dado
que slo puede producir 120 por da porque ese es el lmite de la estacin de Aderezos/condimentos.
d) La estacin de Aderezos/condimentos bajar de 4 a 3 minutos y la de Envolver sube de 2 a 3 minutos.
OPERACIN

PRODUCCIN

Tomar la orden
Pan y carne
Aderezos/condimentos
Envolver la orden

(60 mino por hora/1 mino por orden)

* 8 horas

(60 minopor hora/3

mino por orden)

(60 mino por hora/3

mino por orden)

(60 minopor hora/3

mino por orden)

* 8 horas _ 160 submarinos


* 8 horas _ 160 submarinos
* 8 horas _ 160 submarinos

_ 480 submarinos por da


por da
por da
por da

Este cambio s trae un beneficio. Dave ahora puede producir 160 submarinos por da Esto producir
el mismo beneficio que contratar a otro trabajador. No obstante, si Dave quiere incrementar ms su
produccin, tendr que contratar a personal adicional.

PREGUNTAS DE REPASO y DISCUSiN


1. Compare el proceso nuevo y el viejo de McDonald's para producir hamburguesas. Qu tan vlida
es la afirmacin de McDonald's de que el nuevo proceso producir hamburguesas ms frescas para
el cliente? Compare el nuevo proceso de McDonald's con los utilizados por Burger King y Wendy's.
Cul proceso parece producir las hamburguesas ms frescas?
2. Explique con sus propias palabras lo que quiere decir la ley de Little. Mencione un ejemplo que haya
observado en el cual se aplique la ley de Little.
3. Explique por qu tener un inventario ms grande de trabajo en proceso puede mejorar la eficiencia de
un proceso. iJ'or qu puede ser malo tenerlo?
4. En fecha reciente algunos expertos en administracin de operaciones han insistido que con slo minimizar la velocidad del proceso (que de hecho significa minimizar el tiempo de procesamiento de algo
que pasa por el sistema) es la medida aislada ms importante para mejorar un proceso. Recuerda una
situacin en la que esto no sera cierto?

PROBLEMASS
1. Un estudiante emprendedor ha establecido un banco de empleos para estudiantes internos de administracin. Cada estudiante que utiliza el servicio llena una forma y registra un mximo de 10compaas
con las que le gustara tener contacto. El banco puede elegir entre dos mtodos para procesar las formas. El mtodo tradicional tarda unos 20 minutos en revisar la forma y en colocar la informacin en el
orden debido para su procesamiento. Una vez que se ha preparado todo, slo se necesitan dos minutos
por compaa solicitada para completar el procesamiento. La otra alternativa utiliza un sistema ptico
de escaneo/recuperacin que slo toma un minuto preparar, pero que tarda cinco minutos por compaa en efectuar el procesamiento. Si el costo por minuto de procesamiento de los dos mtodos cuesta
prcticamente lo mismo, cul deberamos usar?
2. Rockness Recycling reacondiciona a estudiantes de administracin agotados. El proceso utiliza una
banda transportadora que lleva a cada estudiante por los cinco pasos del proceso en secuencia. Los
cinco pasos son:
PASO

DESCRIPCIN
nEMPO REQUERIDO POR ESTUDIANTE

1
2
3

Tallar y limpiar mente

Introducir mtodos modernos

Pulir

Desempacar y colocar en cinturn


Deshacerse de malos hbitos

y empacar

1.0 minutos
1.5minutos
0.8 minutos
1.0 minutos
1.2minutos

Un miembro del cuerpo docente ha sido asignado a cada uno de estospaso~. Los docentes trabajan 40

..,;";~~"''~-.-II~~'iii~~b:jnftlttO
Con General Electric que requiere la entrega de 2 000 estudiantes reacondicionados pr.semana. Un

ANLISIS DE PROCESOS

captulo 6

representante del departamento de recursos humanos acaba de llamar para quejarse de que la compaa no ha estado recibiendo el nmero de estudiantes convenido. Cuando el Sr. Rockness revisa el
inventario de bienes terminados encuentra que no quedan existencias. Qu est ocurriendo?
3. La teora de la tina de bao para la administracin de operaciones ha sido promovida como el siguiente
gran avance para la competitividad global. La fbrica es una tina que tiene 50 galones de capacidad. El
drenaje es la salida que lleva al mercado y puede desfogar tres galones por hora cuando est totalmente
abierto. La llave es la entrada de las materias primas y deja pasar material a un ritmo de cuatro galones por hora. Ahora, compruebe si ha comprendido las minucias de las operaciones (para empezar,
suponga que la tina est vaca).
a) Trace un diagrama de la fbrica y determine el ritmo mximo arque~e puede servir al mercado si
todas las vlvulas estn abiertas al mximo. Qu ocurrir 50n el sistema a la larga?
b) Suponga que en lugar de usar una llave para llenar la tina se usa-un botelln de cinco galones (para
empezar, suponga que hay un botelln lleno junto a la tina); rellenar el botelln y regresarlo a la
tina toma dos horas. Qu ocurrir con el sistema a la larga?
4. Una empresa local que hace investigaciones de mercado acaba de celebrar un contrato para varios
miles de proyectos pequeos que implican reunir datos y hacer anlisis estadsticos. En el pasado, la
empresa ha asignado cada proyecto a un profesional muy capacitado de su personal de planta. Esta
persona reunira y analizara los datos. Con este enfoque, una persona experimentada puede terminar
un promedio de 10 proyectos de este tipo en una jornada de ocho horas.
La gerencia de la empresa es~ considerando la posibilidad de asignar a dos personas a cada proyecto para que se puedan especializar y sean ms eficientes. El proceso requerira que la persona que
rene los datos llene una matriz en la computadora, la revise y la transmita al programa de anlisis
estadstico para que el analista lo termine. Se pueden reunir datos para un proyecto al mismo tiempo
que se realiza el anlisis de otro, pero el anlisis debe quedar terminado antes de que el programa de
anlisis estadstico acepte nuevos datos. Tras algo de prctica, el nuevo proceso se puede terminar en
un tiempo estndar de 20 minutos para reunir datos y de 30 minutos para el anlisis.
a) Cul es la produccin (producto por hora) de cada alternativa? Cul es la productividad (producto por hora-hombre)?
b) Cunto tiempo tomara terminar 1000 proyectos con cada alternativa? Cul sera el contenido
de trabajo (nmero total de horas trabajadas) para 1000 proyectos con estas dos alternativas?
5. Un procesador fabrica dos componentes (el A y el B) y, a continuacin, los empaca juntos como
producto final (cada producto vendido contiene un A y un B). El procesador slo puede producir un
componente por vez, puede producir todos A o todos B. Se necesita de tiempo de preparacin para
cambiar de A a B.
El plan actual es producir 100 unidades del componente A, a continuacin 100 unidades del componente B, despus 100 unidades del componente A, a continuacin 100 unidades del componente
B y as sucesivamente. Los tiempos de preparacin y de procesamiento para cada componente se
presentan a continuacin.
COMPONENTE

TIEMPO PREPARACIN/CAMBIO

TIEMPO PROCESAMIENTO/UNIDAD

5 minutos

0.2 de minuto

10 minutos

0.1 de minuto

Suponga que los dos componentes se empacan de forma enteramente automatizada y sta slo toma
dos segundos por unidad del producto final. Este tiempo de empacado es lo bastante breve como para
ignorarlo. Cul es la produccin promedio por hora en trminos del nmero de unidades de producto
empacado (que incluye un componente A y un componente B)?
6. El siguiente diagrama representa el proceso utilizado para armar una silla con asiento tapizado. Las
estaciones A, B YC fabrican el asiento; las estaciones J, K YL arman el marco de la silla, la estacin
X es donde se juntan las dos piezas, y algunas tareas finales son desempeadas en las estaciones Y y
Z. Cada una de las estaciones tiene un trabajador asignado. Por lo general no se guarda inventario en
ningn punto del sistema, aun cuando hay espacio para una unidad entre cada una de las estaciones y
ste-se::'odra 'usar durante una-cantidad breve de tiempo.

181

182

seccin 2

PROCESOS

Dado que cada estacin requiere la siguiente cantidad de trabajo, expresada en segundos:
A

38

32

34

30

35

34

22
18
20

a) Cul es la produccin diaria posible de este "proceso" si cada da hay disponibles 8 horas de

tiempo de procesamiento?
b) Dado el ndice de produccin del inciso a), cul es la eficiencia del proceso?

e) Cul es el tiempo de ejecucin de) proceso?


'
7. Wally's Widget Warehouse toma pedidos de 7 a.m. a 7 p.m. El gerente quiere analizar el pr.cesoy ha
presentado el diagrama de flujo del proceso que se presenta a continuacin. Se requieren tres pasos
para enviar el pedido de un cliente. El primer paso es tomar el pedido del cliente. El segundo es surtirlo
y, a continuacin, se debe empacar el pedido para enviarlo. Wally promete que todo pedido colocado
ser enviado al da siguiente. Esto significa que las operaciones de surtir y la de empacar deben terminar todos los pedidos antes de irse a casa.

100
clienteslhora

clienteslhora

clientes/hora

Wally quiere saber lo siguiente:


a) Cul es la produccinmxima del proceso en la actualidad, suponiendo que nadie trabajahoras extra?
b) Cunto tiempo tendrn que trabajar la operacin de surtido y la de empacado si se tiene unajor-

nada en la cual la persona que toma los pedidos trabaja a su capacidad mxima?
e) Dado el inciso b), cul es el nmero mximo de pedidos en espera de ser surtidos?

d) Dado el inciso b), cul es el nmero mximo de pedidos en espera de ser empacados?
e) Si se duplica la capacidad para empacar (de 60 a 120 pedidos por hora), qu impacto tendr en sus
respuestas los incisos b), e) y d)?
8. El National State Bank est tratando de asegurarse de que contar con cajeros suficientes para manejar
la aglomeracin de trabajadores que quieren cobrar el cheque de su sueldo los viernes por la tarde. Slo
le preocupa la ltima hora de la jornada, de 4:00 a 5:00 p.m. Los cajeros tardan 5 minutos en procesar
el cheque de cada cliente. La tabla a continuacin muestra las llegadas promedio de los clientes.
HORA

4:00-4:05

',', ',~,

CUENTES

QUE LLEGAN

4:05-4:10

4:10-4:15

4:15-4:20

4:20-4:25
4:25-4:30

10
12

4:30-4:35
4:35-4:40

16

4:40-4:45

10

4:45-4:50
4:50-4:55

6
4

4:55-5:00
5:00-5:05

Total

93

12

En la actualidad, el banco tiene 8 cajas, y todas tienen cajeros los viernes por la tarde a la hora de la
aglomeracin.
a) En la actualidad, cul es la produccin mxima del banco durante la hora de la aglomeracin?
b) El banco puede procesar a todos los clientes para las 5:00 p.m.?

e) Cunto es el tiempo mximo que esperan los clientes y en qu periodo ocurre esta espera?
9. l-mart es una ptica de descuento que puede surtir casi todas las recetas ms o menos en una hora. La
gerencia est analizando los procesos de la ptica. En la actualidad, una persona ha sido asignada a
c~da ~?~.
d,e,las tareas que se prest;n~a, contin~_
~l opto~ta
asigll~ a la tarea "B~!
___
una hta para comer y los dems empleados trabajai'Jurante una jornada corrida.

ANLISIS DE PROCESOS

captulo 6

183

nEMPO

TAREA

A. Recibir/registrar al paciente
B. Optometrista haceexamende la vista

2 minutos/paciente
25minutos/paciente

C. Eleccinde montura/lentes
D. Produccinde lentes (el procesopuede manejar
6 pares de lentesal mismotiempo
E. Ajuste final

20 minutos/paciente
60 minutos/paciente
5 minutos/paciente

El gerente quiere calcular lo siguiente para una jornada detallista tpica-de:10horas (10 a.m. a 8 p.m.):
a) Cul es la produccin mxima del proceso por da en la actualidad (suponiendo que todos los

pacientes requieren lentes)?


Si aadiera a otra persona, cul sera el lugar lgico para hacerlo?
e) Qu efecto tendra un laboratorio de pedidos por correo (el cual fabrique los lentes fuera y los
regrese en un plazo de 5-7 das) en el proceso?
10. El departamento de cotizaciones de una editorial a la medida puede preparar cuatro cotizaciones por
da y ahora tiene 20 cotizaciones en distintas etapas. Aplicando la ley de Little, cuntos das de tiempo de espera toma una cotizacin en la actualidad?
11. Una pequea peluquera tiene un solo silln y un rea de espera en la cual slo se puede sentar una persona
a la vez, pero nadie sale de ah sin que le corten el cabello. Por lo tanto, el sistema es aproximadamente
Entrada -- Espera .... Corte _,. Salida
Suponga que los clientes llegan a un ritmo de 10 por hora y que permanecen ah un promedio de 0.5
de hora. Cul es el nmero promedio de clientes en la peluquera?
b)

PROBLEMA AVANZADO
12. Recuerda al Sr. Rockness del problema 2? Ahora capacita a profesores universitarios. Es una tarea
mucho ms desafiante, pero sigue implicando cinco pasos. Se ha esforzado mucho por equilibrar la
lnea, pero-sigue habiendo mucha variacin. Cada etapa del proceso ahora maneja entre uno y seis profesores por hora, dependiendo de qu tan grave sea el
Si hay algo de inventario disponible para
cada puesto (no se preocupe por el inicio), cul es la produccin esperada por hora? (Suponga que
cada etapa es independiente y que existe la misma probabilidad de que, cada hora, sean procesados
uno, dos, tres, cuatro, cinco o seis profesores en cada etapa),"

caso.

e A S O:

ANLISIS DE LOS PROCESOS PARA MANEJAR EL DINERO EN UN CASINO

El proceso de sacar el dinero de una mquina tragamonedas se conoce como el proceso de entrega. Este proceso empieza cuando un
agente de seguridad y el lder del equipo de la entrega de la mquina
tragamonedas solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas
que estn en la caja del cajero del casino. Conseguir las llaves toma
unos 15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas est compuesto por empleados de la sala de metlico que cuentan las monedas
y empleados de seguridad y de contabilidad. El lder de la entrega
de la tragamonedas, bajo la vigilancia del agente de seguridad y una
persona de contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas
que est dentro de la mquina. Cuando saca el cubo de la entrega
del gabinete de la tragamonedas coloca una etiqueta con el nmero
correspondiente a esa mquina para poder identificar la procedencia
del cubo cuando se inicie el proceso de contar las monedas. Sacar el
cubo de la entrega toma unos 10 minutos por mquina. Una vez que
se han colocado los cubos de 20 tragamonedas sobre un carrito, el lder del equipo de la entrega y el personal de seguridad y de contabilidad entregan los cubos en la sala donde se cuentan las monedas. Los
cubos son guardados bajo llave en la sala donde se cuentan en espera
de que inicie el proceso de contar el metlico. Entregar los cubos y
guardarlos bajo llave toma unos 30 minutos por carrito.
.El proceso de contarlas monedas se inicia a,una hora determinada, la cual' es conocida por las autoridades reguladoras del juego.
Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas es probar

la bscula, lo cual toma 10 minutos. La bscula determina el valo


en dlares, por denominacin, que tiene un peso fijo de 10 y de 2:
libras. Estos resultados son comparados con los de la calibracin
obtenidos la ltima vez que la bscula recibi servicio, para deter
minar si existe una variacin sustantiva. Si existe, entonces el su
pervisor del conteo del metlico se debe poner en contacto con e
contratista responsable de darde mantenimiento a la bscula y con 1
oficina del contralor. Si no hay una variacin sustantiva, el proces
de pesar las monedas prosigue.
Despus de revisar la bscula, se vierte el contenido del cub
de la entrega sobre el plato de la bscula. Con la informacin de I
etiqueta de dentacin, el nmero de la mquina tragamoneda
especfica de la que proviene el cubo se anota en la computador
de la bscula. sta ha sido programada para convertir el peso de la
monedas, por denominacin, a valores especficos en dlares, le
cuales son registrados en el libro de los pesos, a un lado del nlner
de la mquina tragamonedas. Este proceso de pesar y registrar torr
siete minutos por cubo; Una vez que la bscula ha pesado el COI
tenido del cubo de la entrega, las monedas caen automticamen
sobre una banda que las transporta a mquinas que la~ envuelven.
medida que las monedas son envueltas, los rollos de monedas VE
cayendo a otra banda que los tra~sp()$ a una estacin, donde, S(
ellatadas. Vei6."8ilcoJi1oneau'de'~'MlIltettWeltlts~"(
cada rollo a un ritmo de 10 rollos por.minuto,

Doctorado en Administracin

ANALISIS DE LA LINEA DE ESPERA V PRONOSTICOS

Pginas277-302

Libro:
Administracin

de Operaciones Produccin y Cadena


de Suministros
ChaseRichard 8, Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas J.
Mc Graw HiII
2009

, .

............:'-

Al't<\LlSIS DE LA LNEA DE ';SPERA

277

captulo 804

Elsistema de pago de peaje


del PASEE-Zde Nueva
Jersey usa una -tarjeta
electrnica- que se instala
en los automviles. Una
antena receptora colocada
en las casetas de peaje
lee la tarjeta. misma que
puede ser una prepagada
o una que est ligada a una
tarjeta de crdito. Elpase E-Z
incrementa la capacidad de
cobranza del peaje entre 250
y 300% por carril.

Uno de los campos ms importantes de la administracin de operaciones es comprender qu son las


lneas de espera o filas y aprender a administrarlas. Es fundamental para la creacin de programas, el
diseo de puestos, los nivelesde inventarios, etc. En la economa de servicios, la gente espera en distintas
lneas todos los das, desde que se dirige al trabajo en el automvil, hasta cuando sale del supermercado. Tambin hay lneas de espera en las fbricas; los trabajos esperan en lnea para ser procesados en
diferentes mquinas y stas esperan su turno para ser revisadas. En pocas palabras, las lneas de espera
estn por todas partes.
En este captulo se tratar de los elementos bsicos de los problemas de las lneas de espera y se presentarn frmulas estndar de estado constante para resolverlos.Estas frmulas, obtenidas por medio de
la teora de las filas, permiten a los planificadores analizar los requerimientos del servicio y establecer
las instalaciones de servicio adecuadas para las condiciones planteadas. La teora de las filas es lo bastante amplia como para abarcar demoras tan dismiles como las que encuentran los clientes en un centro
comercial o en un avin que est en espera de aterrizar en la pista correspondiente.

Un problema central en muchos contextos de servicios es la administracin del tiempo de espera. El administrador debe ponderar el costo adicional de brindar un servicio ms rpido (ms carriles de trfico,
ms pistas de aterrizaje, ms cajas de salida) contra el costo inherente de la espera.
Con frecuencia, la decisindel equilibrio de estos costos es muy sencilla. Por ejemplo, si se encuentra
que el total de tiempo que los empleados pasan formados en lnea en espera de usar una copiadora lo podran destinar a actividades productivas, se podra comparar el costo de instalar otra copiadora contra el
valor del tiempo que se ahorrarn los empleados. As, la decisin se podra reducir a trminos de dlares
y sera fcil tomar la decisin.
/
Por otro lado, suponga que su problema de la lnea de espera radica en la demanda de camas de un
hospital. Se puede calcular el costo de las camas adicionales sumando los costos de construir un edificio,
el equipamiento adicional requerido y el incremento de mantenimiento. Pero cul es el otro lado de la
balanza? En este caso se afronta el problema de tratar de adjudicar una cantidad de dinero a la necesidad del paciente que requiere una cama de hospital que no est disponible. Si bien es posible estimar
el ingreso que pierde el hospital, qu decir del costo humano que se deriva de la falta de una atencin
hospitalaria oportuna?

LA VI~IN PRCTICA DE LAS LNEAS DE ESPERA


. ;\.I!;~~~r
alil~~~~cin.~~5~i~a ,~~la.~ade
las l,neasde espera es.con,veni,~nt~.analiF"".el
aspltY~lvb
d'la cesti~tmrn ~rtterrcle't'~'ignificad<1:Ut1tit~'~(l
ntQe:i;tm lasll~
a un local de servicios (como un banco) y los requerimientos de los servicios de est;Jpcal (como los

Filas

Servicio

!78

seccin 2

PROCESos

Requerimientos del servicio

Nmero

Tiempo
del servicio

deUegadas

~
rr-

.--

r-

t-

rrTiempo r+e-

Servicio

cajeros y los gerentes de crdito). Una variable importante es el nmero de llegadas dentro de las horas
que el servicio est abierto. Desde el punto de vista de la prestacin del servicio, los clientes demandan
distintas cantidades de servicio, que muchas veces exceden a la capacidad normal. Es posible controlar
las llegadas de distintas maneras. Por ejemplo, se puedetener una lnea corta (comoen un restaurante de
comida rpida de servicio en el coche que slo tiene unos cuantos espacios),se puede establecer horarios
especficos para clientes especficos o es posible hacer ofertas especiales. En el caso del servidor, se
puede afectar el tiempo del servicio empleando a servidores ms rpidos o lentos, mquinas ms rpidas
o lentas, diferentes herramientas, distinto material, diferente distribucin, tiempo de preparacin ms
expedito, etctera.
El punto esencial de las lneas de espera es que no son una condicin fija de un sistema productivo,
sino que se pueden controlar, en gran medida, por medio de la administracin y el diseo del sistema.
Algunas sugerenciaspara administrar filas, basadas en investigacionesdel sector bancario, son:

Segmente a los clientes. Si un grupo de clientes necesita algn servicio rpido, ofrzcales una
lnea especial, de modo que no tengan queesperar a que pasen los clientes que requieren servicios
ms lentos.

Ensee a sus servidores a ser amables. Recibir a los clientes llamndoles por su nombre o
brindndolesalguna otra forma de atencin especial ayuda mucho a que se supere el sentimiento
negativo que produce una espera larga. Los psiclogos sugieren que se ensee a los servidores
cundo deben recurrir a accionesamigables especficas, como sonrer cuando reciben a los clientes,tomanlospedidosy entreganel cambio(porejemploen unatiendade abarrotes).Pruebasquehan
empleado estas acciones conductuales especficas han demostrado que, en la percepcin de los
clientes, se registran incrementos sustantivoscon respecto a la amabilidad de los servidores.
Informe a sus clientes lo que pueden esperar de la situacin. Esto es especialmente importante cuando el tiempo de espera va a ser ms largo de lo normal. Explqueles por qu ser ms larga
la espera y lo qu est haciendo para aligerarla.
Trate de distraer al cliente mientras espera. Ofrecer msica, un video o alguna otra forma de
entretenimientoayuda a distraer la atencin de los clientes del hecho de que estn esperando.
Sugiera a los clientes que acudan al establecimiento en periodos de poca actividad. Informe
a los clientescules son las horas en las que seguramente no tendrn que esperar y tambin dgales cules son los periodos pico, esto podra ayudar a nivelar la carga.

EL,S:J$aMA DE FILAS
Sistema
de filas

El sistema de filas cuenta, en esencia, con tres componentesbsicos: 1)la poblacin fuente y la forma en
que los clientes llegan al sistema, 2) el sistema de prestacin del servicio y 3) lacondicin de-los clientes
que salen del sistema (de regreso.a la poblacin fuente o no?), como muestra la ilustraGi~SAJo ,Ys

s:~c~~e
~!6P..=~~!.t!.~,l:lrR~URP~~,qi.
__
~f'!w

'>",'1' .. 1'"

ANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA

captulo8A

27~

Componentes de un sistema de filas

r-------------------------------------~--l

I
I

t
~1...
Salida

Llegada
del cliente

~11
L

r:ft.

';

LLEGADA DE LOS CLIENTES


Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una poblacin finita o de una infinita. La
diferencia es importante porque los anlisis se fundan en diferentes premisas y requieren de diferentes
ecuaciones para su solucin.

Poblacin finita Unapoblaci6nfinita se refiere al conjunto limitado de clientes que usarn el servicio
y, en ocasiones, formarn una lnea. La razn que explica la importancia de esta clasificacin es que
cuando un cliente abandona su posicin como miembro de la poblacin (por ejemplo, una mquina que
se descompone o que requiere servicio), el 'tamao del grupo de usuarios tendr una unidad menos y ello disminuye la probabilidad de que se presente el
siguiente hecho. Por otra parte, cuando un cliente recibe un servicio y regresa
al grupo de usuarios, la poblacin incrementa y la probabilidad de que el
usuario requiera el servicio tambin aumenta. Esta clase de problemas de una
poblacin finita requiere un conjunto de frmulas distinto al de una infinita,
Por ejemplo, piense en el caso de una persona que da mantenimiento a un
grupo de seis mquinas. Cuando se descompone una de ellas, la poblacin
fuente disminuye a cinco y la probabilidad de que una de las cinco restantes
se descomponga y necesite reparacin definitivamente es menor que cuando
hay seis mquinas operando. Si dos estn descompuestas y slo hay cuatro
operando, entonces la probabilidad de otra descompostura vuelve a cambiar.
Por otro lado, cuando la mquina ha sido reparada y vuelve a operar, la poblacin de mquinas se incrementa, elevando la probabilidad de la siguiente
descompostura.
Poblacin infinita

Una poblacin infinita es lo bastante grande, en relacin con el sistema del servicio, como para que el tamao que resulta de incre.mentos o decrementos en ella (un cliente que necesita un servicio o un cliente
que ha recibido el servicio y regresa a la poblacin) no afecte sustantivamente
las probabilidades del sistema. En el caso de la explicacin anterior de lo
finitb, si hubiera 100 mquinas en lugar de 6, entonces si una o dos mquinas
se descompusieran, las probabilidades de las prximas descomposturas no
seran muy diferentes y cabra suponer, sin gran posibilidad de errar, que la
poblacin (para efectos prcticos) es infinita. Las frmulas de los problemas
de filas "infinitf!s" no
un mdico que"tiene
mil clientes.

Los usuarios de Fast Lane de SixFlags compran entradas


de papel de poca tecnologa, del tipo frmese en lnea. e
un dispositivo "Q-bot" electrnico de alta tecnologa, el
cual es. un localizador que hace las veces de una petsona

iry~~f~M{~;S~J~I~~~~~~~.;~~~~~;

:80

seccin 2

PROCESOS

DISTRIBUCiN
'asa de llegadas

istribucin exponencial

DE LAS LLEGADAS

Cuando se describe un sistema de espera es preciso definir la forma en que los clientes o las unidades
que esperan estn ordenados.
Las frmulas de las lneas de espera suelenrequerir una tasa de llegadas, o el nmero de unidades
por periodo (por ejemplo, un promedio de uno cada seis minutos).La distribucin de las llegadas constantes es peridica y el tiempo que transcurre entre las llegadas sucesivas es exactamente el mismo.
En los sistemas de produccin, las nicas llegadas que en efecto se acercan a un periodo de intervalos
constantes son las sujetas al control de una mquina. Las distribucionesde llegadas variables (aleatorias)
son mucho ms comunes.
Cuando se observan las llegadas a un local de servicios, se pueden adoptar dos puntos de vista: en
primer trmino, se puede analizar el tiempo que transcurre entre llegadas sucesivas para ver si los tiempos siguen alguna distribucin estadstica. Por lo general se supone que el tiempo entre llegadas se distribuye de forma exponencial. En segundo, es posible establecer una duracin de tiempo (T) y tratar de
determinar cuntas llegadas entraran en el sistema dentro de T. Por lo general se supone que el nmero
de llegadas por unidad de tiempo tiene una distribucin de Poisson.
Distribucin exponendal
En el primer caso, cuando las llegadas a un local de servicios se presentan
de forma enteramente aleatoria, un plano de los tiempos entre llegadas produce una distribucin exponencial, como la que presenta la ilustracin 8A.3. La funcin de probabilidad es:
[8A.1]

/(t) - "AL":"'"

donde A. es la media de las llegadas por periodo.


El rea acumulada debajode la curva de la ilustracin 8A.3es el resumen de la ecuacin (8A.I)dentro
de surangopositivo,que es e-)...t. Esta integralpermite calcular las probabilidadesde las llegadasdentrode
un tiempo especificado.Por ejemplo,en el caso de llegadas de uno a una lnea de espera (A. = 1),se puede
derivar la tabla siguienteresolviendo e-)...t o utilizando el apndiceD. La columna 2 muestra la probabilidad de que pasen ms de t minutos antes de que se presente la siguientellegada. La columna 3 muestrala
probabilidadde la prxima llegada dentro de t minutos (calculadacomo 1 menos la columna 2).
(1)

(2)
PROBABILIDAD

DE

QUE SE PRESENTE LA PRXIMA

t
(MINUTOS)

LLEGADA EN

t MINUTOS O MS
D O RESOLVIENDO e-I)

(DEL APNDICE

(3)
PROBABILIDAD
PRESENTE
EN

DE QUE SE

LA PRXIMA LLEGADA

t MINUTOS

[I-COLUMNA

O MENOS
(2)]

1.00

0.5

0.61

0.39

1.0

0.37

0.63

1.5

0.22

0.78

2.0

0.14

0.86

A..LISIS

'.

DE LA LNEA DE ESPERA

captulo8A

281

Distribucin de Poisson para Al' = 3

Media = A. - 3
Varianza - A. - 3

Probabilidad .20
de n llegadas
en tiempo T

.10
.05

10

Distribucin de Poisson En el segundo caso, en el cual interesa el nmero de llegadas dentro de un


periodo T, la distribucin se presenta como en la ilustracin 8AA y se obtiene encontrando la probabilidad exacta de n llegadas durante T. Si el proceso de llegadas es aleatorio, entonces la distribucin es
de Poisson y la frmula es:

[8A.2]
La ecuacin (8A.2) muestra la probabilidad de que haya exactamente n llegadas en el tiempo 1';1 Por
ejemplo, si la media de las llegadas de unidades al sistema es de tres por minuto (A. = 3) y si se quiere
encontrar la probabilidad de que lleguen exactamente cinco unidades dentro de un periodo de un minuto
(n = 5, T = 1), se tendr:
PI(5)

(3

\5 -3x I 35-3
x ~~
=
-= 2.025e-3

.{o

= 0.101

Es decir, hay una probabilidad de 10.1% de que haya cinco llegadas en un intervalo de un minuto.
La distribucin de Poisson es discreta, a pesar de que con frecuencia se presenta como una curva
ligera, como en la ilustracin 8AA. (La curva se va nivelando a medida que crece n). La distribucin es
discreta porque, en el ejemplo, n se refiere al nmero de llegadas a un sistema y ste debe ser un entero.
(Por ejemplo, no puede haber 1.5 llegadas.)
Asimismo, advierta que la distribucin exponencial y la de Poisson se pueden derivar una de la otra.
La media y la varianza de Poisson son iguales y estn denotadas por A.. La media de la exponencial es l/A.
y la varianza es 1/A2. (Recuerde que el tiempo entre llegadas est distribuido exponencialmente y que el
nmero de llegadas por unidad de tiempo es una distribucin de Poisson.)
Otras caractersticas de las llegadas son los patrones de stas, el tamao de las unidades que llegan y
el grado de paciencia. (Vase la ilustracin 8A.5.)
Patrones de las llegadas.
Las llegadas a un sistema son mucho ms controlables de lo que se suele
reconocer. Los peluqueros pueden disminuir la tasa de llegadas los sbados (y presuntamente cambiarlas a otros das de la semana) si cobran un dlar extra por los cortes de adulto o si cobran precios
de adultos por los cortes de nios. Las tiendas de departamentos tienen rebajas durante la temporada
floja o tienen rebajas de un solo da en parte para efectos de control. Las lneas areas ofrecen tarifas
especiales a excursiones y fuera de temporada por razones similares. El instrumento ms sencillo de
todos para controlar las llegadas es anunciar el horario de actividades.
Las demandas de algunos servicios son claramente incontrolables, como las demandas de ur,':~,.~,~ieaseQd'ht'$pital-d~._*;Ci~_
....
~t ;~~
-__ ._
a 'las. salas- de urgencias de hospitales especfic~ _ CI:)Il4'()}aP~el)..c~e~_idl:!;;.QQ'k*~plo,

Distribucin de Poisson

282

seccin 2

PROCESOS

...los clientes en forma de filas

Constante
Distribucin

Patrn
Incontrolable
nico
Tamao de llegada
Grupo

Grado de paciencia

Llega, ve y parte

manteniendo informados a los conductores de las ambulancias de la regin del servicio acerca de la
condicin de los hospitales que las reciben.
Tamao de las unidades de las llegadas. Una llegada nica se puede considerar una unidad.
(Una unidad es el nmero ms pequeo que se maneja.) Una llegada nica al piso de la Bolsa de
Valores de Nueva York (NYSE) es 100 acciones de una emisin, una llegada nica en una planta
de produccin de huevos sera una docena de huevos o una caja de un kilo, una llegada nica a un
restaurante es una sola persona.
Una llegada de grupo es algn mltiplo de la unidad, como un bloque de 1 000 acciones en la
NYSE, un cartn de huevos en la planta de procesamiento o un grupo de cinco comensalesen un
restaurante.
Grado de paciencia. Una llegada paciente es la de la persona que espera tanto tiempo como
sea necesario hasta que el servicioest disponible para atenderla. (Aun cuando los que llegan gruen
y se mueven con impaciencia, el hecho de que esperen basta para calificarlos de llegadaspacientes
para efectos de la teora de la lnea de espera.)
Existen dos clases de llegadas impacientes. Las personas que pertenecen a la primera clase, llegan, echan un ojo al local del servicio y a qu tan larga es la lnea y optan por partir. Las de la otra
clase llegan, ven la situacin, se forman en la lnea de espera y, despus, pasado algn tiempo,deciden partir. Se dice que las personas del primer tipo son quejumbrosas, mientras que las del segundo
son renegonas.
FACTOR.ES DEL SISTEMA DE FILAS

El sistema de filas est compuesto primordialmente por lneas de espera y el nmero disponiblede servidores. En seguida se presentan las cuestiones relativas a las caractersticas y la administracin de las
lneas de espera, la estructura de las lneas y el ritmo del servicio. Los factores que se deben considerar
en el caso de las lneas de espera son su longitud, el nmero de lneas y la disciplina de la fila.
Longitud. En un sentido prctico, una lnea infinita es simplemente una que es muy larga en trminos de la capacidad del sistemadel servicio. Algunosejemplosde longitud potencialmente infinita
son la fila de vehculos automotoresde varios kilmetrosde largo que se forma para cruzar un puente
y los clientes que se deben formaren una fila que da la vuelta a la manzana para compraruna entrada
para el teatro.
_! . Las ga~s,
los muellesde cargay.los,.es,~mientos
ti~~n ul)a\~~~
de
J(1'leas,en razn de restricciones legales O de las caractersticas fsicas del esp~jo ..Esto complica el

ANLIsIsDE LA LNEA

DE ESPERA

captulo 8A

283

problema de la lnea de espera, no slo por cuanto se refiere a la utilizacin del sistema del servicio
y el clculo de las lneas-de espera, sino tambin con respecto a la forma de la distribucin real de
las llegadas. La persona que llega y que se le niega la posibilidad de formarse en la lnea por falta de
espacio podra volver a unirse a la poblacin en un intento posterior o podra buscar el servicio en
otra parte. Las dos acciones hacen una diferencia evidente en el caso de una poblacin finita.
Nmero de lneas.
Una sola lnea o fila es, evidentemente,
una nica lnea. El trmino mltiples lneas se refiere a las
lneas aisladas que se forman frente a dos o ms servidores o
a lneas aisladas que convergen en un punto central para su redistribucin. La desventaja de las lneas mltiples en un local
muy activo es que las personas que llegan con frecuencia cambian de lnea si varios de los servicios prestados en ella han
durado poco o si les parece que los clientes que estn en otras
lneas requerirn un servicio que durar poco tiempo.

Longitud de la lnea

Disciplina de la fila. La disciplina de la fila se refiere a una


regla o un conjunto de reglas que determinan el orden de prioridad en que se brindar el servicio a los clientes que estn esperando en una lnea. Las reglas que se elijan tienen un enorme efecto en el desempeo global del sistema. El nmero de
clientes en la lnea, el tiempo promedio de la espera, la banda
de variacin del tiempo de espera y la eficiencia del local del
servicio son tan slo algunos de los factores que se vern afectados por las reglas de prioridad.
La regla de prioridad ms comn seguramente es la del
primero en entrar, primero en salir (PEPS). Esta regla dice que
los clientes que estn en la lnea sern atendidos en el orden
cronolgico de su llegada y ninguna otra caracterstica tiene
repercusiones para el proceso de seleccin. Esta regla es aceptada por casi todo el mundo como la ms justa, aun cuando en
la prctica discrimina a la persona que llega y que requiere
poco tiempo para su servicio.
Otros ejemplos de reglas de prioridad son las que primero
pasan las personas que tiene reservacin, las urgencias, los clientes que producen ms ganancias, los
pedidos ms grandes, los mejores clientes, la persona que lleva ms tiempo esperando en la lnea y
la primera fecha prometida. El uso de una regla cualquiera plantea dos grandes problemas prcticos.
Uno es garantizar que los clientes conozcan la regla y la respeten. La otra es asegurarse de que existe
un sistema que permitir a los empleados manejar la lnea (como los sistemas de tome-un-nmero).

Distribucin del tiempo del servicio Otra caracterstica importante de la estructura de la espera es
el tiempo que el cliente o la unidad pasa con el servidor una vez que ha iniciado el servicio. Las frmulas
de las lneas de espera por lo general especifican el ritmo del servicio como la capacidad del servidor
para cubrir un nmero de unidades por periodo (como 12 servicios terminados por hora) y no como el
tiempo del servicio, el cual puede durar un promedio de cinco minutos cada uno. Una regla del tiempo
constante de un servicio dice que cada servicio toma exactamente el mismo tiempo. Al igual que en el
caso de las llegadas constantes, esta caracterstica suele estar limitada a las operaciones controladas por
mquinas.
/
Cuando los tiempos del servicio son aleatorios se pueden calcular aproximadamente-con la distribucin exponencial. Cuando se use la distribucin exponencial como clculo aproximado
los tiempos del
servicio, f..l ser el nmero promedio de unidades o clientes que pueden ser atendidos por periodo.

de

Estructuras de las lneas Como muestra la ilustracin 8A.6, el flujo de elementos que recibirn servicio puede avanzar por una sola lnea, por mltiples lneas o por alguna mezcla de las dos. La eleccin del
formato depende, en parte, del volumen de clientes servidos y, en parte, de las restricciones que impongan los requerimientos de la secuencia que rigen el orden en el cual se debe desempear el servicio.
1. Un solo canal, una sola fase.

Esta es la estructura ms simple de la lnea de espera y existen

'~~;:~;~i~:~~~~S?:d~~i:!J':~:~::
~~l~~::=;~~
!:e:::~~~!e::~~e~~~
empliando una Sibilabifi de computadora. un ejempio tpico de urla s~
solo canal, una sola fase es la de una perscna en una peluquera.

! 'ii'; ~ad

~~:
de un

Ritmo del servicio

284

seccin 2

PROCESOS

Mltiples eanales que


se convierten en uno

Rutas alternativas,

;r
"

!t.':

2. Un solo canal, mltiples fases. Un negocio de lavado de automviles sirve de ilustracin porque desempea una serie de servicios (aspirar, mojar, lavar, enjuagar, secar, limpiar las ventanas
y estacionar) siguiendo una secuencia bastante uniforme. Un factor crtico en el caso de un solo
canal con un servicio en serie es la cantidad de acumulacin de elementos que se permite en el
frente de cada servicio, lo cual a su vez constituye lneas separadas de espera.
3. Mltiples canales, una sola fase. Las ventanillas de los cajeros en los bancos y las cajas de las
tiendas de departamentos que manejan gran volumen son ejemplo de este tipo de estructura. El
problema con este formato es que el tiempo asimtrico del servicio que se brinda a cada cliente
da por resultado una velocidad o flujo asimtrico de las lneas. Esto hace que algunos clientes
. sean atendidos antes que otros que llegaron antes, as como cierto grado de cambios de una lnea
a otra. Modificar esta estructura para asegurar que se atiende a las personas por orden cronolgico de su llegada requerira formar una sola lnea, en cuyo caso, a medida que un servidor queda
libre, el siguiente cliente de la fila pasa a ser atendido.
El gran problema de esta estructura es que requiere un control rgido de la lnea para mantener el orden y para dirigir a los clientes a los servidores disponibles. En algunos casos, asignar
nmeros a los clientes siguiendo el orden de su llegada sirve para aliviar el problema.
4. ,Mltiples canales, mltiples fases.
Este caso se parece al anterior, salvo que en ste se desempean dos o ms servicios en secuencia. La admisin de pacientes a un hospital sigue este patrn,
porque por lo general siguen una secuencia especfica de pasos: contacto inicial en el mostrador
de admisiones, llenar formas impresas, preparar etiquetas de identificacin, recibir la asignacin
de una habitacin, acompaar al paciente a la habitacin, etc. Dado que por lo normal hay varios
servidores disponibles para este procedimiento, es posible procesar a ms de un paciente a la vez.
. ;.h{:~~' ~n"__"(~neratse

dq~;~~_l!na-l!;'1~'),"""les
UnltaS que se

canales al uno solo y 2) estrp,ctur~ de rutas alternativas, En ~Jtplo. 1),.Se encuentran'

-.

ANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA

285

captulo 8A

funden en una para recibir un serviciode una fase, como para cruzar un puentedonde dos carriles
se convierten en uno, o las lneas que se funden en una para recibir un servicio de varias fases,
como las lneas de subensamblesque alimentan la lnea principal. Bajo el ttulo 2) se encuentran
dos estructuras que difieren en cuanto a los requisitos de la direccin del flujo. La primera es
similar al caso de mltiples canales y mltiples pasos, salvo que en a) puede haber cambios de
un canal a otro una vez que se ha brindado el primer servicio, y b) el nmerode canales y fases
puede variar, de nuevacuenta, despus de que se ha prestado el primer servicio.

LA SALIDA DEL SISTEMA DE FILAS


Cuando el cliente ha recibido el servicio, su suerte para salir tiene dos caminos posibles: 1) el cliente
puede regresar a la poblacin fuente y de inmediato convertirse en un candidato que vuelve a competir
por un servicio, o 2) puede existir escasa probabilidad de otro servicio. El primer caso queda ilustrado
con una mquina que ha sidoreparada de rutina
y ha vuelto a operar, pero se puede volvera descomponer; el segundo queda ilustrado con una
mquina que ha sido objeto de mantenimiento
Salida
o ha sido modificada y existe escasa probabiliRegreso a la poblacin fuente
dad de que requiera otro servicio en un futuro
prximo. En un tono ms leve, se podra decir
que la primera es como "el caso del catarro comn recurrente" y el segundo "el caso de una operacin
para extraer el apndice que ocurre una sola vez".
Seguramente est claro que cuando la poblacin fuente es finita, todo cambio en el servicio desempeado para clientes que regresan a la poblacin modifica la tasa de llegadas al local del servicio.Por supuesto que esto modifica las caractersticas de la lnea de espera que se est estudiandoy, por necesidad,
impone que se vuelva a analizar el problema.

MODELOS DE LiNEAS DE ESPERA


En esta seccin se presenta una muestra de cuatro problemas de lneas de espera y sus correspondientes
soluciones. Cada uno tiene una estructura ligeramente diferente (vase la ilustracin SA.7)y la ecuacin
de la solucin (vase la ilustracin 8A.8).Hay ms tipos de modelos que estos cuatro, pero las frmulas
y las soluciones resultan bastante complicadas y, por lo general, se resuelven utilizando simulaciones de
computadora. Adems, cuando use estas frmulas, recuerde que su estado es constante, que se derivan
del supuesto de que el proceso que se est estudiando es constante. As pues, pueden producir.resultados inexactos cuando se aplican a procesos en los cuales las tasas de llegadas y/o de servicios cambian
con el transcurso del tiempo. Para resolver estos problemas, se puede usar la hoja de clculo de Excel
Queue_Model.xls, desarrollada por John McC1ainde Cornell University.
Este es un anticipo rpido de los cuatro problemas para ilustrar cada uno de los modelos de las lneas
de espera de las ilustraciones SA.7y 8A.8.

Exeel: Filas

'LONGITUD

MODELO

DISTRIBUCIN

FASE DEL

POBLACIN

PATRN DE

DISCIPLINA

PATRN DEL

PERMISIBLE

SERVICIO

FUENTE

LLEGADAS

DE LA FILA

SERVICIO

DE LA FILA

EJEMPLO

TPICO

Un solo canal

Una sola

Infinita

Poisson

PEPS

Exponencial

Ilimitada

Cajero para automviles en un banco;


puente de peaje con m solo carril

Un solo canal

Uno solo

Infinita

Poisson

PEPS

Constante

Ilimitada

Viajes en la montaa rusa de un parque de diversiones

Canales mltiples

Uno solo

Infinita

Poisson

PEPS

Exponencial

Ilimitada

Un solo canal

Una sola

Finita

Poisson

PEPS

Exponencial

Ilimitada

Y,~fJ'''''',:',":';

Mostrador de refacciones en una


agencia de automviles

~~:ifr~-~~;

36

.f

seccin 2

PROCESOS

NOTACIN DE LA FILA INFINITA:

MODELOS

1-3

NOTACIN DE LA FILA FINITA: MODELO

).. - Tasa de llegadas

D - Probabilidad de que una persona que llega deba

F - Factor de eficiencia, una medida del efecto de tener

esperar en lnea

~ = Ritmo del servicio

= Tiempo promedio del servicio

*-

que esperar en lnea


H - Nmero promedio de unidades que estn siendo servidas

Tiempo promedio entre llegadas

J-

p - Proporcin del total de la tasa de llegadas al


ritmo del servicio en el caso de un 5010 servidor!~r

Lq - Nmero promedio que espera en la lnea


Ls - Nmero promedio en el sistema (inclusive la persona que est siendo servida)

Ws - Tiempo promedio total en el sistema (inclusive


tiempo para ser servido)
de unidades en el sistema

en el sistema

P w - Probabilidad de esperar en lnea

A' X)

.t~ _

wq-X

Lq

i,

ws- 1:

wq-X

A'
2J..1(J..I)..-)..)

i,- Lq +-r

Pn- Probabilidad de que haya exactamente n unidades


en el sistema de las filas

U - Tiempo promedio entre requerimientos


vicios de 105 clientes

de 105 ser-

W - Tiempo promedio de la espera en lnea


X - Factor de servicio o proporcin del tiempo requerido para el servicio

Ls---)..-

.t-

n-Nmero
promedio de unidades en el sistema de
filas (inclusive la que est siendo servida)

T - Tiempo promedio para brindar el servicio'

S - Nmero de canales idnticos del servicio


Pn - Probabilidad de que haya exactamente n unidades

{ Lq-

L - Nmero promedio de unidades en la lnea


S - Nmero de canales del servicio

N - Nmero de unidades en la poblacin fuente

Wq - Tiempo promedio de espera en la lnea

n-Nmero

Poblacin fuente menos las personas en el sistema


de la fila (N - n)

Pn-(l-~~~r

Poa(l-~)

[8A.3]

)..

P-r

Lq

[8A.4]
i,

ws- 1:"

(La ilustracin 8A.9 proporciona el valor de Lq dado

N~y el nmero

de servidores S.)

Ws-LjA

[aA.S]

El modelo 4 es una situacin con una fila finita que se resuelve con ms facilidad utilizando tablas finitas. A su vez,
estas tablas requieren la manipulacin de trminos especficos.
'

X __

T_
T+U

H-FNX

L-N(l-F)
J-NF(l-X)
F-

[8A.6]

T+U
T+U+ W

Problema 1: Clientes en una lnea. Un bancoquieresabercuntos clientes estnesperando en el cajero de pago desde el automvil,cunto tiempo deben esperar, la utilizacin del cajero y cul tendra
-,'", > ;:,:,,:r'_:~.~:~'~P~~fM'~~~\"!.'D9'.b:~~de
tresautomviles en el Si$~fll1I";";";'l,
'~nun ~~ep~pgMg.~~~~lq~iera.

ANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA

captulo 8A

2B

Problema 2: Seleccin de equipamiento.


Una franquicia de Robot Car Wash debe decidir qu equipo comprar de entre tres posibles. Las unidades ms grandes cuestan ms, pero lavan los automviles ms rpido. Para tomar la decisin, los costos son relacionados con los ingresos.
Problema 3: Determinar el nmero de servidores.
El departamento de refacciones de una agencia
de automviles debe decidir cuntos dependientes de mostrador contratar. Un mayor nmero de
dependientes cuesta ms dinero, pero hay un ahorro porque los mecnicos esperan menos tiempo.
Problema 4: Poblacin fuente finita. Los modelos anteriores suponen una poblacin muy grande, pero
las filas finitas emplean otro conjunto de ecuaciones para los casos en que la poblacin de clientes
que llaman es pequea. En este ltimo problema, varios mecnicos deben dar servicio a cuatro telares para que sigan operando. El problema consiste en decidir, basndose en los costos asociados a
tener las mquinas paradas y a los costos de los mecnicos para darles servicio, cuntos mecnicos
se deben emplear.

EJEMPLO8A.1: Clientes en una lnea


Western National Bank est pensando en abrir un servicio para que los clientes paguen desde su automvil.
La gerencia estima que los clientes llegarn a un ritmo de 15 por hora. El cajero que trabajar en la ventanilla
puede servir a los clientes a un ritmo de uno cada tres minutos.

Servicio

Parte 1 Suponiendo que las llegadas son de Poisson y el servicio es exponencial, encuentre:
1.
2,
3,
4.
5.

La utilizacin del cajero.


El nmero promedio de automviles en la lnea de espera.
El nmero promedio en el sistema.
El tiempo promedio de espera en la lnea'.
El tiempo promedio de espera en el sistema, incluyendo el servicio.

SOLUCIN: Parte 1

&

1. La utilizacin promedio del cajero es (utilizando el modelo 1)

p-

A
/A

_c:

20

"

.
por CIento

1575
-

Excel: Queue.xls
2. El nmero promedio en la lnea de espera es

20 (~

Lq - tl(/A ~2A)

15) = 2.25 clientes

3. El nmero promedio dentro del sistema es


A
Ls-/A-A

15

20-15

=3

clientes

4. El tiempo promedio de la espera en lnea es

Wq

5.

=.:::L - 225
is

= 0.15

El tiempo promedio de espera en el sistema es

de hora, o 9 minutos

seccin 2

"'

PROCESOS

EJEMPLO 8A.l: (contina)


Parte 2 Dado que el espacio disponible es limitado y que existe el deseo de brindar un nivel aceptable de
servicio, el gerente del banco quiere tener la seguridad, con 95% de confianza, de que no habr ms de tres
automviles en el sistema en un momento dado. Cul es el nivel presente de servicio con el lmite de tres automviles? Qu nivel de utilizacin de cajero se debe lograr y cul debe ser el ritmo del servicio del cajero para
asegurar 95% en el nivel del servicio?

SOLUCiN: Parte 2

El nivel presente del servicio para tres automviles o menos es la probabilidad de que haya O, 1, 2 o 3 automviles en el sistema. Con el modelo 1, ilustracin 8A.8:
Pn-(I-~x~n
en n .. O,Po - (1 - 15120)

(15/20l- 0.250

enn= I,P-(1/4)

(15/20) .. 0.188

en n .. 2, P2

(114)

(15120)2- 0.141

en n - 3, P3 - (1/4)

(15/20)3 - 0.105

0.684

68.5 por ciento

La probabilidad de tener ms de tres automviles en el sistema es de 1.0 menos la probabilidad de tres o


menos automviles (1.0 - 0.685 - 31.5 por ciento).
Para un nivel de servicio de 95% de tres o menos automviles, esto dice que Po + p + P2 + P3 = 95 por
ciento.

Se puede resolver el caso por prueba y error para los valores de Al!!. Si /J!! = 0.50,
0.95 J, 0.5(1 + 0.5 + 0.25 + 0.125)
0.95 .. 0.9375
Donde /JI-' .. 0.45,
0.95 J, (l - 0.45) (1 + 0.45 + 0.203 + 0.091)
0.95 .. 0.96
Donde AlI-' = 0.47,
0.95]. .,,'(1."':0.47) (1 + 0.47 + o,P~221+ 0.104)

= 0.95135

0.95 .,. 0.95135


Por lo tanto, con una utilizacin de p -/JI-' de 47%, la probabilidad de que haya tres o menos automviles
en el sistema es de 95 por ciento.
Para encontrar el ritmo de servicio requerido para alcanzar este nivel de servicio de 95%, simplemente se
resuelve la ecuacin AlI-' - 0.47, donde A - nmero de llegadas por hora. Esto dar 1-' '" 32 por hora. Es decir,
el cajero debe servir aproximadamente a unas 32 personas por hora (un incremento de 60% sobre la capacidad
original de 20 por hora) para 95% de confianza de que no habr ms de tres automviles en el sistema. El servicio tal vez se pueda acelerar modificando el mtodo del servicio, aadiendo a otro cajero o limitando los tipos
de~$q~Ja"~~{~~>~._tW;,Q:4e~.~~.~~~.
que habr tres o me.p.osjl~9mviles en elsiste~~flel,ljero estaI"inactivo 531b.Aehiempq .. ~

ANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA

289

captulo 8A

EJEMPLO8A.2: Seleccin de equipo


Las franquicias de Robot Company son una combinacin de gasolinera y servicio de lavado de automviles a
lo largo y ancho de Estados Unidos. Robot lava un auto gratis cuando ste llena su tanque de gasolina y slo
lava el automvil por 0.50 dlares. La experiencia del pasado arroja que el nmero de clientes que piden que
se lave su automvil despus de llenar el tanque es ms o menos igual al de los que slo piden un lavado. La
utilidad promedio de un tanque lleno de gasolina es alrededor de 0.70 dlares y el costo de un lavado de auto
para Robot es de 0.10 dlares. Robot est abierto 14 horas al da.
Robot tiene tres unidades elctricas y piezas de movimiento y el franquiciatario debe elegir la unidad que
prefiere. La unidad 1 lava un auto cada cinco minutos y su renta cuesta 12 dlares al da. La unidad 11,una
unidad ms grande, lava un auto cada cuatro minutos, pero cuesta 16 dlares por da. La unidad I1I, la ms
grande, cuesta 22 dlares por da, y puede lavar un auto en tres minutos.
El franquiciatario estima que los clientes no esperarn ms de cinco minutos en una lnea para lavar su auto.
Una espera ms larga provocar que Robot pierda ventas de gasolina y tambin de lavado de automviles.
Si el clculo de las llegadas de clientes que terminan en lavados es de diez por hora, qu unidad de lavado
debe escoger?

SOLUCiN

Utilizando la unidad 1, calcule el tiempo promedio de espera de los clientes en la lnea de lavados (11 para
unidad 1- 12 por hora). Tomando las ecuaciones del modelo 2 (ilustracin 8A.S).
)..2

L =
q

102

2.t(1l-)..)

Wq = Lq
/..

2(12)(12 -lO)

2.08333
10

- 2.08333

0.208 horas, o 121. minuto:


2

Para la unidad 11 a 15 por hora


L =
q

102
2(15X15 -10)

0.667
Wq = -10

= 0.667

= 0.0667 horas, o 4 rnmutos

Si el tiempo de espera es el nico criterio, debera comprar la unidad 11. Sin embargo, antes de tomar la
decisin final es preciso analizar la diferencia de utilidad entre las dos unidades.
Con la unidad 1, algunos clientes se quejaran y renunciaran por la espera de 12\1:zminutos. Adems, si
bien esto complica bastante el anlisis matemtico, se puede tener un clculo de las ventas perdidas con la
unidad 1si se incrementa Wq - 5 minutos o 1/12 hora (el tiempo promedio que los clientes esperarn) y resolviendo X, Esto sera el ritmo efectivo de llegadas de los clientes

W =---q
2,l(.t-/..)

Por lo tanto, dado que el clculo original de )..era 10 por hora, se perdern unos 2 clientes por hora. La utilidad
perdida por 2 clientes por hora x 14 horas x !(0.70 dlares utilidad de tanque lleno + 0.40 dlares utilidad de
lavado) = 15.40 dlares por da.
2
Dado que el costo adicional de la unidad 11 en comparacin con la unidad 1 es tan slo de 4 dlares por da,
la prdid~de 15.40 dlares de utilidad evidentemente amerita la instalacin dela unidadIl .
. La unidad 11cuttpllaliniitam~t4i'i_.~~--~aAmidadlIl
no se considera, a no ser que se ~iOOltatle"*!latasa,~'~as
. '

Servicio

Excel: Queue.xls

JO

seccin2

PROCESOS

EJEMPLOSA.3:Determinar el nmero de servidores


En el departamento de servicios de Glenn-Mark Auto Agency, los mecnicos que requieren refacciones para
reparar o dar servicio a los automviles presentan sus formas de solicitud en el mostrador del departamento de
refacciones. El dependiente llena una solicitud mientras el mecnico espera. Los mecnicos llegan de forma
aleatoria (Poisson) a un ritmo de 40 por hora y un dependiente llena las solicitudes a un ritmo de 20 por hora
(exponencial). Si el costo de un dependiente de refacciones es 6 dlares por hora y el costo de un mecnico es
12 dlares por hora, determine el nmero ptimo de dependientes que debe haber en el mostrador. (Dada la
elevada tasa de llegadas, cabe suponer una fuente infinita.)

Servicio

=
SOLUCiN
Primero Suponga que se emplear a tres dependientes, porque tener slo uno o dos creara lneas infinitamente
largas (dado que A. - 40 Y I-l : 20), en este caso se usarn las ecuaciones del modelo 3 de la ilustracin 8A.8.
Sin embargo, primero se debe obtener el nmero promedio de personas en la lnea utilizando la tabla de la
ilustracin 8A.9. Con la tabla y los valores ')J1l.. 2 YS 3, se obtiene Lq .. 0.8888 de mecnico.
A estas alturas, se ve que hay un promedio de 0.8888 de mecnico esperando todo el da. Con una jornada
de ocho horas, a 12 dlares la hora, hay una prdida de tiempo del mecnico que vale 0.8888 de mecnico )(
12 dlares por hora )( 8 horas = 85.32 dlares.

Excel: Oueue.xls

El siguientepaso ser volver a obtener el tiempo de espera si se suma a otro dependiente en refacciones. A
continuacin, se compara el costo adicional del empleado aadido con el tiempo que se ahorran los mecnicos.
De nueva cuenta, utilizando la tabla de la ilustracin 8A.9, pero con S = 4, se obtiene:
Lq" 0.1730 de mecnico en lnea
0.1730)( $12 x 8 horas = $16.61 costo de un mecnico esperando en lnea
El valor del tiempo que se ahorran los mecnicos es $85.32 _ $16.61 = $68.71
El costo de un dependiente adicional es 8 horas x $6/hora
= 48.00
El costo de reduccin aadiendo un cuarto empleado
= $20.71
Este problema se podra expandir para considerar la adicin de empleados que salieran corriendo a entregar las refacciones a los mecnicos; en tal caso, el problema sera determinar el nmero ptimo de corredores.
Sin embargo, tendra que incluir el costo adicional del tiempo perdido debido a errores en las refacciones que
se reciben. Por ejemplo, un mecnico reconocera una pieza equivocada en el mostrador y obtendra la correcta de inmediato, mientras que el corredor que lleva las refacciones tal vez no lo hara .

EJEMPLOSA.4:Poblacin fuente finita

Servicio

Algunos estudios de cuatro telares de la textilera Loose Knit han arrojado que, en promedio, un telar se debe
ajustar cada hora y que el tcnico actual tarda 7Y2minutos por ajuste. Suponiendo que las llegadas son Poisson, el servicio exponencial y el costo de la mquina parada es de 40 dlares por hora, determine si se debe
contratar
por hora. a un segundo tcnico (que tambin tarda un promedio de 7Y2minutos por ajuste) a un costo de $7

SOLUCiN

:el: Oueue.xls

Se trata de un problema de fila finita que se puede resolver utilizando lasAablas de las filas (vase la ilustracin
8AJO). El enfoque de este problema es comparar el costo del tiempo con la mquina parada (que est esperando en lnea o recibiendo servicio) y de un tcnico en reparaciones con el costo del tiempo de la mquina
parada y dos tcnicos en reparaciones. Esto se logra encontrando el nmero promedio de mquinas que hay
en el sistema del servicio y multiplicando ese nmero por el costo del tiempo de la mquina parada por hora.
Despus se suma el costo de los tcnicos en reparaciones.
Antes de proseguir, primero hay que definir algunos trminos

N = Nmero de mquinas en la poblacin


S = Nmero de tcnicos en reparaciones
T = Tiempo requerido para dar servicio a la mquina

1D-.-G").

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A,LISIS DE LA r;EA DE ESPERA

captulo 8A

L '"'Nmero promedio de mquinas esperando en lnea para recibir servicio


H _ Nmero promedio de mquinas recibiendo servicio
Los valores que sern determinados usando las tablas finitas son
D .. Probabilidad de que una mquina que necesita servicio tenga que esperar
F '" Factor de eficiencia, que mide el efecto de tener que esperar en lnea para recibir el servicio
Las tablas estn ordenadas al tenor de tres variables: N, el tamao de la poblacin; X, el factor servicio y
S, el nmero de canales de servicio (en este problema tcnico en reparaciones). Para encontrar un valor, primero encuentre la tabla del tamao correcto de N, despus busque la primera columna de la X adecuada y, por
ltimo, encuentre la lnea de S. Despus lea D y F. (Adems de estos valores, se pueden utilizar las frmulas
fiiltas para encontrar otras caractersticas del sistema de filas finitas.)
Para resolver el problema, considere el caso 1 con un tcnico en reparaciones y el caso II con dos tcnicos.
Caso 1: un tcnico en reparaciones. Del enunciado del problema
N=4
8=1
T = 7V2 minutos

U 60 minutos
X .. _T_=
7.5
_ 0.111
T +U 7.5+60
Tomando la ilustracin 8AJO, que presenta la tabla de N = 4, seinterpola F que es aproximadamente 0.975
en X = 0.111 Y S = 1.
El nmero de mquinas que esperan en lnea para recibir servicio es L, donde
L - N(l - F) - 4(1 - 0.957) - 0.172 de mquina
El nmero de mquinas que estn recibiendo servicio es H, donde

H - FNX - 0.957(4)(0.111),.,0.425 de mquina.


La ilustracin 8A.H muestra el costo que se deriva del tiempo de la mquina parada y el costo del tcnico
en reparaciones.
Caso II: dos tcnicos en reparaciones. Tomando la ilustracin 8AJO, a X = 0.111 YS = 2, F = 0.998.
El nmero de mquinas que esperan en lnea, L, es:
L - N(1 - F) - 4(1 - 0.998) .. 0.008 de mquina.
El nmero de mquinas que estn recibiendo servicio, H, es:

= FNX = 0.998(4)(0.111) = 0.443

de mquina.

La ilustracin 8A.ll presenta el costo que significa que las mquinas estn paradas y el de los dos tcnicos.
La ltima columna de la ilustracin muestra que la mejor opcin es tener tan slo un tcnic~i.

NMERO
DE TCNICOS

293

seccin 2.

PROCESOS

EMpo DE ESPERA DELCLlENTE2


Buenas noticias para los administradores. Para calcular el tiempo promedio de espera, lo nico que deben conocer es la media y la desviacin estndar! Una serie de buenas investigaciones han llevado a un
clculo matemtico "rpido y general" de los modelos de filas que se ilustraron antes en este captulo. Lo
bueno de los clculos aproximados es que no suponen una tasa particular de llegadas ni una distribucin
del servicio. Todo lo que se requiere es la media y la desviacin estndar del tiempo entre llegadas y
del tiempo del servicio. No estar abrumado con los muchos detalles de cmo se derivaron los clculos
aproximados, sino que slo se le explicar cmo usar las frmulas.
De entrada, tendr que reunir algunos datos relativos al tiempo de su servicio, o sea la cantidad de
tiempo que toma servir a cada cliente. Recuerde que los datos que quiere reunir se refieren al periodo
que represente relativamente bien lo que usted espera que ocurra durante el periodo que le interesa. Por
ejemplo, si quiere saber cuntos cajeros debe tener en el banco para servir a los clientes los viernes, ms
o menos, a la hora de comer, rena sus datos durante ese periodo. Esto le asegurar que las operaciones
que se realizan son similares a las que espera que ocurran en el futuro. Puede utilizar un cronmetro para
medir el tiempo que se tarda en servir a cada cliente. Con estos datos, calcule la media y la desviacin
estndar del tiempo del servicio.
Con base en su conocimiento de la estadstica, recuerde que la media es
[8A.7]

do
di<
la
la

es
de

=
El

p
el
e:

X=_XIN

-l

donde K = valor observado y N


La desviacin promedio es

= nmero

total de valores observados.


N
~
-2
_(X - K)
s-=

N -1

A continuacin, capture los datos relativos a la cantidad de tiempo que transcurre entre las llegadas de cada
nuevo cliente durante el periodo que est estudiando, es decir, el tiempo entre llegadas. Con esos datos,
calcule la media y la desviacin estndar del tiempo entre llegadas. Dados estos clculos se tendr:

Xs

= Media del tiempo del servicio

Xa

= Media del tiempo entre llegadas

Ss

Sa

Desviacin estndar de la muestra de tiempo del servicio


=

Desviacin estndar de la muestra del tiempo entre llegadas

A continuacin, defina:
C,

Ca

Coeficiente de la variacin del tiempo del servicio = ~

x,

Coeficiente de la variacin del tiempo entre llegadas = ~


Ka

A. .. Tasa de llegadas de los clientes = _!_


Ka
!-l

Ritmo del servicio a los clientes

x,

Ahora, se pueden calcular algunas estadsticas del sistema. Primero, defina S como el nmero de servidores que pretende emplear. A continuacin,

Utilizacin de servidores - S~

ANLISIS DE LA. LNEA DE ES-PERA

L, .. Nmero esperado de personas en el sistema


Wq

= Lq

coptulo 8A

295

+ Sp

Tiempo que se espera de la espera en lnea = ')..q

w, = Tiempo

esperado en el sistema =

Ir

La utilizacin (p) es el porcentaje de tiempo durante el cual se espera que los servidores estn ocupados. Las compaas que brindan un elevado servicio muchas veces fijan esta meta entre 70 y 80%, dependiendo del tamao de la variacin entre la tasa de llegadas de los clientes y la del servicio. Lq representa
la longitud que se espera de la fila y Wq es el tiempo que se espera que un cliente tenga que aguardar en
la fila. Ls Y Ws son el nmero esperado de clientes en el sistema y el tiempo que se espera que un cliente
est en el sistema. Estas estadsticas consideran el nmero total de clientes y el tiempo total de la espera
debe incluir a aquellos que estn recibiendo el servicio de hecho.

de la lnea de espera

EJEMPLOSA.S: Clculo aproximado

c.-

Piense en el caso de un centro de llamadas que toma pedidos de un negocio de compras por correo. Durante
el periodo pico, el tiempo promedio entre las llamadas que llegan (X,) es de 0.5 de minuto, con una desviacin
estndar (Sa) de 0.203 de minuto. El tiempo promedio para atender una llamada (X) es de 4 minutos y la desva.ci6n estndar del tiempo del servicio (S) es de 2.5 minutos. Si el centro de llamadas est empleando a nueve
operadores para que atiendan las llamadas, cunto tiempo esperara que los clientes aguarden antes de ser
atendidos? Qu impacto tendra agregar un operador ms?

~>!t

~>:

SOLUCiN

Wq es el tiempo que se supone que un cliente espere para recibir el servicio. El camino ms conveniente para
efectuar estos.clculos es con una hoja de clculo y la "Queue_Model.xls" que es muy fcil de usar. Se requieren los pasos siguientes para calcular el tiempo de espera de los clientes.
Paso l. Calcule la tasa esperada de llegadas de los clientes (A), el ritmo del servicio por servidor L) y el coeficiente de variaci6n del tiempo entre llegadas (C,) y el tiempo del servicio (Cs)'

,
1\

=-

x;

=-

0.5
f.l =

2 clientes por mmuto

Xs

"".!_ - 0.25 clientes por minuto

Ca" ~a
Xa

e, = ~

Xs

0.203 .. 0.406
0.5

..

2.5 =0.625
4

Paso 2. Calcule la utilizacin esperada de servidores (0).


A
2
P = SJ,= -9x-OO-:.2O-5
= 0.888889

(Se espera que los operadores estn ocupados 89% del tiempo.)
I
.
/
Paso 3. Calcule el nmero esperado de personas en espera (Lq) la duracin de la espera (Wq).

-~-b-_..
q

p...J2(S+1)

1- P

C; +C:

x '-"'_-"-

O.888889 ~
1- 0.888889

O 406 06252
+.
x .
.,. 1476064
.
c li entes

(Es el nmero de clientes que se supone que estn en espera en la lnea.)


Wq

L
1.416064
.
...!L =
_ 0.738032 minuto
A
2

En promedio, se espera que los clientes esperen 44 segundos (0.138032 x 60) antes de hablar con un operador,
En el caso de diez operadores, los clculos son:

..

---

Al

Excel: Queue.xls

secci6n 2 -

PROCESOS

P z -SfJ = 10 x 0.25 ,. 0.8 (Se esperaque los operadoresestnocupados 80%del tiempo)


0.8-V2(IO+1) 0.4062 +0.6252
x
1- 0.8
2

----

L
Wq = _3_
A

= 0.487579

cliente

0.487579
= 0.24379 de minuto
2

[a

[8

Con diez operadores,el tiempo de espera se reduce un tercio a 14.6segundos. Si se suma a dos operadores
(para tener un total de 11),el tiempo de espera en la fila es de 6.4 segundos.La suma del primer operador
adicionaltieneun efecto significativoen el tiempode esperade los clientes.
Este clculo aproximado es muy til para muchas situacioneStpicas de filas. Es fcil de implementar utilizando una hoja de clculo como la "Queue_Models.xls". Recuerde que el clculo aproximado
presupone que la poblacin que ser servida es grande y que los clientes llegan de uno en uno. El clculo
aproximado es muy til para un anlisis rpido de una situaci6n en la que existe una fila.

Algunos problemas de las lneas de espera que parecen sencillos a primera vista resultan ser extremadamente difciles o imposibles de resolver. A lo largo de este captulo se han abordado situaciones en las
cuales se presentan lneas de espera que son independientes; es decir, el sistema entero consiste de una
sola fase o cada servicio brindado dentro de una serie es independiente. (Esto podra suceder si se permite que el producto de un local de servicios se acumule delante del siguiente, de modo que, en esencia, se
convierte en una poblacin que requiere el siguiente servicio.) Cuando una serie de servicios se brindan
en una secuencia, en la cual el ndice del producto de un paso se convierte en el ndice del insumo del
siguiente, no se podrn seguir empleando frmulas sencillas. Lo anterior tambin se aplica al caso de un
problemaen elcual las condicionesno cumplencon los requisitosde las ecuaciones, comose especificanen
la ilustracin8A.8.La tcnica idneapara resolvereste tipo de problemaes una simulacincomputarizada.
En el captulo 17Ase aborda el tema de los modelos y las simulaciones.

[8J

[8A

[8A.

Los problemas de las lneas de espera son un reto y una frustracin para las personas que tratan de resolverlos.El objetivobsico es equilibrar el costo de la espera con el costo de aadir ms recursos. En el
caso del sistemade un servicio, ello significa que la utilizacin de un servidor puede ser demasiado baja
para poder ofrecer un tiempo de espera breve al cliente. Un punto determinante al abordar problemas
de las lneas de espera est en decidir cul procedimiento o regla de prioridad se utilizar para elegir al
siguiente producto o cliente que ser servido.

[SA.

Muchos problemas de filas parecen sencillos hasta que se intenta resolverlos. Este captulo ha abordado problemas muy simples. Si la situacin se complica, si hay mltipls fases o si los servicios son
brindados exclusivamenteen una secuencia particular, entonces ser ntf~sariorecurrir a las simulaciones computarizadas para obtener la solucin ptima.
JLARIO BSICO
lneade personas,trabajos,cosas o dems que estn en
~filas Incluyetres componentesbsicos:1)la poblacin
formaen que los clientesllegan al sistema, 2) los sistexndar el servicio,y 3) la cantidadde clientes que salen

1.

!idas

nodo.

El nriteroesphtdo dcllentesqu llegan dentro

Distribucinexponencial La probabilidadde unadistribucinque


suele estar asociadaa los tiemposentre llegadas.
Distribucinde Poisson La probabilidad de una distribucinque
se suele utilizar para describir el nmero de llegadasdentro de un
periododado.

."'.0 c:let~.~-

La ~idad

Qgs, deln4m~~~4e.uni~-flue

do dado.

de un servidor medida en trmipuede'ptocesardentm'Wkrtlnperib::

.ANLISIs DE LA LNEA DE ESPERA

REPASO DE FRMULAS
Distribucin exponencial
/(t) _ "),.[I.t

[SA.l]
Distribucin de Poisson
[SA.2]

Modelo 1 (Vase ilustracin SA.S)

;..,,2
L =
q

L
W .. ::!L
q
).

.I.(.I. -).)

e;

-(1- ~)(~r -(1- ~)


Po

[SA.3]

A
pe-

W _ Ls

L S ""-.I._).

S -

.I.

Modelo 2
).2

Lq
W .. -

L ..
q 2",(", - A)

[SA.4]
Ls

W _ Ls

Lq +-

.I.

).

Modelo 3

t,""
Lq +/J.I.

Wif-Lfi..

[SA.5]
Wq - Lq

r; = Lq(

J).

s: -1)

Modelo 4
T
X--T+U

L= N(l-F)

H=FNX

n ... L+H

[8A.6]

Pn..

N!

Xnpo

(N -n)!

w = L(T + U)

Jos NF(I- X)
T+U
F ...--T+U+W

= LT

N-L

Clculo aproximado del tiempo de espera

x ..: xfN
i-l

$=

-l

N-I

captulo 8A

297

[8A-.1] A.

p--

Sp.

L .,

e2 c2

p ..J2(S+1)

1- P

a+

W _ Ls
A.

s
PROBLEMAS RESUELTOS

PROBLEMA RESUELTO 1

:,
....

el: Queue.xls

Quick Lube Inc. es un negocio de lubricacin y cambio de aceite rpidos. En un da tpico, los clientes
llegan a un ritmo de tres por hora y los trabajos de lubricacin se efectan a un ritmo promedio de uno cada
15 minutos. Los mecnicos operan en forma de equipo, trabajando en un automvil por vez.
Suponiendo que las llegadas son en forma de Poisson y el servicio es exponencial, encuentre:
a) La utilizacin del equipo de lubricacin.
b) El nmero promedio de automviles en lnea.
e) El tiempo promedio que un automvil espera para ser lubricado.
d) El tiempo total que se tarda en pasar por el sistema(esdecir,tiempo en la lnea ms tiempo de lubricacin).

Solucin
A. - 3, p. - 4
a) Utilizacin

b) Lq -

A. 3
p = - - - = 75%.
p. 4

A.2
p.(p.-A.)

32

'" 4

4(4-3)

2.25 automviles en lnea.

2.25 .. 0.75 de hora, o 45' mmutos,


e) W .. -Lq - -q
A.
3

d) Ws= Ls A

_A_lA.
J.t-A

= -3-f

4-3

= 1 hora (espera

+ lubricacin).

PROBLEMA RESUELTO 2
'"';';;;;'-~
&.,..................

""

"

1:Queue.xls

American Vending Inc. (AVI) suministra comida para las mquinas vendedoras de una universidad muy
grande. Como los estudiantes muchas veces pegan patadas a las mquinas por ira o frustracin, la gerencia
afronta el problema constante de tener que repararlas. Estas mquinas se descomponen a un promedio de
tres por hora y las descomposturas estn distribuidas en forma de P0JS0n. El tiempo que las mquinas
estn paradas le cuesta a la compaa 25 dlares l'0t hora por unidad jcada trabajador de mantenimiento
gana 4 dlares por hora. Un trabajador puede dar servicio a las mquinas a un ritmo promedio de cinco
por hora, distribuidas exponencialmente; dos trabajadores que trabajan juntos pueden dar servicio a siete
por hora, distribuidos exponencialmente; y un equipo de tres trabajadores puede dar servicio a ocho por
hora, distribuidos exponencialmente.
Cul es el tamao ptimo de la cuadrilla de mantenimiento para dar servicio a las mquinas?

Solucin
Caso 1: Un trabajador:
A '" 3/hora Poisson, p. = 5/hora exponencial
El sistema tiene un nmero promedio de mquinas de

x
"'3
Ls ---.- ..- ~ "Rij'w

...

J.t-t...

5:"'3

3
" ... .\"..-

"",.l..1. mquiR~;-o,
~

<

ANLISIS DE LA NEA DE ESPERA

299

cap{tulo 8A

El costo de las mquinas paradas es de $25 x 1.5 ... $37.50 por hora; el costo de la reparacin es de $4.00
por hora; y el costo-total por hora con 1 ~jador
es de $37.50 + $4. .. $41.50
Tiempo parada (1.5 x. $25) = $37.50
Trabaj9_(l_trab_ajad0r-~$4) = 4.00 -". ..
~.
:
$41.50 __;';-:-

--'----'--"-

Caso l/: Dos trabajadores:


)..... 3, f-L=7

'--

._~~.

1.5 '" f-L

3'

::.,'

i:~""7~j=--c]77t~mqu~

Tiempo parada (0.75 x $25) -$18.75


Trabajo (2 trabajadores x $4) -

8.00
$26.75
~

Caso l/l: Tres trabajadores:


)...-=

3, f-L = 8

oc!

t.; - _A
3_
-0.60 de mquina
f-L-'A
8-3 5
Tiempo parada (0.60 x $25) - $15.00
Trabajo (3 trabajadores x $4) = 12.00
$27.00
Al comparar los costos con uno, dos o tres trabajadores, se ve que el caso 11, con dos trabajadores, es la
decisin ptima.

PROBLEMA RESUELTO 3
American Bank tiene un solo cajero automtico (CA) en un centro comercial. Se reunieron datos durante
un periodo de uso pico un sbado por la tarde y se encontr que el tiempo promedio entre llegadas de
los clientes es de 2.1 minutos, con una desviacin estndar de 0.8 de minuto. Tambin se encontr que
un cliente tarda un promedio de 1.9 minutos en realizar su operacin. con una desviacin estndar de 2
minutos. Aproximadamente cunto tiempo tendrn que esperar los clientes en lnea, durante el periodo
pico de uso?

Solucin
Paso l. Calcule la tasa esperada de llegadas de los clientes ()...),el ritmo del servicio por servidor (.t) y el
coeficiente de variacin para la distribucin de llegadas (eJ y la distribucin del servicio (e;>.
)...=

1-__
1_ '" 0.47619 de cliente por minuto
x; 2.1

f-L =

1-""
_1_ = 0.526316 de cliente por minuto
x, 1.9

ea = ~

<1

"" 0.8 = 0.380952

2.1

Ss
2
es = -=-- .. 1.052632
Xs
1.9
Paso 2. Calcule la utilizacin esperada de los servidores (p)

'0 l~~~~~ri~ijf'~~Gd~~tr
ocupados 9(\)';""deltiem~>

..."'/":,';.'

.............. _

.....

....

Al

Excel: Queue.xls

-:' .: -'. , .

"

\ "_(:-''''

':,;:~:t,

sec~::~'),;,;~/~ROCES'OS

....

;.,t~:;;,.' :i'lJ :~;";:~5:'P:"';:::~}"~


../~'~'.,
.. Paso .

L
q

cure l nrro esperado de p~as

p~
1-0

C; +C;
2

= 5.385596clientes

0.904762..Ji(i+l)
1-0.904762

."~'.

~i!!\!?~~~'t~;

eeSpeli (Lq)y la duracin de la espera

(Wq).

4.

0.3809522 +1.0526322
2

x------------------

(Es el nmero de clientes que se supone que estn esperando para ser atendidos.)

Lq

Wq

5.3855%

T- 0.47619

.
-11.30975 minutos

Se espera que los clientes aguarden, en promedio, 11minutos y 19 segundos (0.30975x 60) antes de reneracceso al CA. -

PREGUNTAS-DE REPASO y DISCUSiN


1. Los factores culturales afectan las lneas de espera, por ejemplo las cajas rpidas (10 artculos o menos) no son comunes en Japn. A qu supone que se debe?
2. Cuntas lneas de espera encontr la ltima vez que viaj por avin?
3. Seale la diferencia entre un canal y una fase.
4. Cul es el principal reto que se debe superar cuando se manejan situaciones de lneas de espera?
5. Cules supuestos son necesarios para emplear las frmulas presentadas para el modelo I?
6. En qu sentido la regla del primero en entrar, primero servido podra ser injusta para el cliente. que
espera para obtener un servicio en un banco o en un hospital?
7. Defina, en un sentido prctico, lo que quiere decir tiempo exponencial del servicio.
8. Esperara que la distribucin exponencial represente un buen clculo aproximado de los tiempos del
servicio en el caso de
a) Comprar en el aeropuerto un boleto de una lnea area?
b) Dar un paseo en un carrusel en una feria?
e) Tramitar la salida en un hotel?
d) Terminar un examen semestral en su clase de AOS?
9. Esperara que la distribucin de Poisson fuera un buen clculo aproximado de:
a) Corredores que cruzan la meta final en el Maratn de Boston?
b) Los tiempos de llegada de los estudiantes a su clase de AOS?
e) Los tiempos de llegada a la parada de autobuses de su escuela?

PROBLEMAS
._.

1. Los estudiantes llegan a la Oficina de Servicios Administrativos a un promedio de uno cada 15 minutos y sus solicitudes tardan un promedio de 10 minutos en ser tramitadas. El mostrador de servicios
slo cuenta con una empleada, Judy Gumshoes, que trabaja ocho horas al da. Suponga que las llegadas son de Poisson y los tiempos del servicio son exponenciales.
a) Qu porcentaje de tiempo est inactiva Judy?
b) Cunto tiempo pasa un estudiante, en promedio, en la lnea de espera?
e) Cul es el promedio (de espera) en la lnea?
d) Cul es la probabilidad de que un estudiante que llega (justo antes de entrar a la Oficina de Servicios Administrativos) encuentre cuando menos a otro estudiante esperando en lnea?
2. Los administradores de la Oficina de Servicios Administrativos estiman que el tiempo que un estudiante pasa esperando en lnea les cuesta (debido a la prdida de buena voluntad y dems) 10 dlares
por hora. A efecto de disminuir el tiempo que un estudiante pasa en espera, saben que necesitan mejorar el tiempo de procesamiento que tarda Judy (vase el problema 1). En la actualidad estn pensando
en las dos opciones siguientes:
a) Instalar un sistema de cmputo, con el cual Judy espera poder terminar la solicitud de un estudian-

te 40% ms rpido (por ejemplo, de 2 minutos a 1 minuto y iz'segundos por solicitud).


b) Contratar a otro empleado temporal, que trabajara al mismoritmo que Judy.

Si la operacin de la computadora cuesta 99.50 dlares por da, mientras que el empleado temporal
percibe 75 dlares por da, Judy hace bien en preferir que contraten a una persona? Suponga que las
llegadas son de Poisson y los tiempos del servicio exponenciales.
3. Sharp Discounts Wholesale Club tiene dos escritorios de servicios, uno en cada una de las entradas de
la tienda. Los clientes se dirigen a cada uno de los escritorios de servicios a un promedio de uno cada
seis minutos. La tasa del servicio errcada escritorio es de cuatro minutos por cliente.
a) Con cunta frecuencia (qu porcentaje de tiempo) est inactivo cada escritorio?
b) Cul es la probabilidad de que los dos empleados de servicios estn ocupados?
e) Cul ~s la ~r~~atlilidad de ~~elos
'h,_~._S,~j~,.~~~~~?,
.' ,,~';
d) Cuntos chent~ esperan en 'lnea, eri ..,', ".io, Trente ~.cada escntor~~,e~.~VICI()~}".'. . ;,,~,
e) Cunto tiempo pasa un cliente en tln escMti'o'de serviCios (tiempo de ~spera y del servicio)? _

?()~,

6.

.ANIJS~"E

L!\ Ll'IEA.DE

ESPERA

capitulo 8A

Discounts Wholesale Club est considerando consolidar sus dos escritorios de servicios (vase
problema 3) en una sola ubicacin, con dos empleados. Los oficinistas seguirn trabajando a la misvelocidad individual de cuatro minutos por cliente.
Cul es la probabilidad de tener que esperar en lnea?
Cuntos clientes, en promedio, estn esperando en lnea?
i.i;.j;,c) Cunto tiempo pasa un clie~te en el escritorio de servicio~ (tiemp~ de espera ~ d~ servicio): .
;~f.ti) Considera usted que Sharp Discounts Wholesale Club debera consolidar los escntonos de servicios?
ti~'(,Burrito King (una nueva franquicia de comida rpida que estar operando en todo el pas) ha consegui'~?~1.doautomatizar la produccin de burritos para sus establecimientos de comida rpida, con servicio en
"';';el automvil. El Burro-Master 9000 requiere 45 segundos constantes para producir un lote de burritos.
. '~f~5e ha estimado que los clientes llegarn a la ventanilla de servicio en el automvil, en forma de distri,,.; bucin de Poisson, a un promedio de uno cada 50 segundos. A efecto de poder determinar la cantidad
}, de espacio que se necesita para la lnea de la ventanlla de servicio en el automvil, Burrito King quiere saber cul es el tiempo promedio que se espera en el sistema, la longitud promedio de la lnea (de
automviles) y el nmero promedio de automviles en el sistema (en lnea y en la ventanilla).
';,; Bijou Theater, de Hermosa Beach, California, exhibe pelculas viejas. Los clientes llegan a la lnea del
,'",~;(,cinea un ritmo de lOOpor hora. La persona que vende las entradas tarda un promedio de 30 segundos
,,;,llflporcliente, lo cual incluye sellar el boleto del estacionamiento de los dientes y perforar sus tarjetas de
~I:espectador frecuente. (Dados estos servicios agregados, muchos clientes no consiguen entrar sino hasta
,,{~i\}'quela pelcula ha empezado.)
';"',ll>"C) Cul es el tiempo promedio que el cliente est en el sistema?
',.;J b) Si se contratara a un segundo empleado que slo se encargara de sellar y perforar las tarjetas, re..: '.1,
cortando con ello el tiempo promedio del servicio a 20 segundos, cul sera el efecto en el tiempo
del cliente en el sistema?
e) Si se abriera una segunda taquilla con un empleado encargado de las tres tareas, el tiempo de
espera del sistema sera menos que el que encontr en el inciso b?
7. La Heart Association, para apoyar la Semana Nacional del Corazn, piensa instalar una caseta en El
Con Mall donde tomar la presin sangunea gratis durante una semana. La experiencia que ha tenido
anteriormente indica que, en promedio, hay diez personas que solicitan la prueba porhora, Suponga
que las llegadas son de Poisson y la poblacin es infinita. Las tomas de la presin sangunea son a un
,-:tiempo constante de cinco minutos cada una. Suponga que la longitud de la fila puede ser infinita y
"con una disciplina de PEPS .
.a) Qu nmero promedio de personas en lnea cabe esperar?
b) Qu nmero promedio de personas cabe esperar en el sistema?
e) Cul es la cantidad promedio de tiempo que una persona puede esperar que pasar en la lnea?
d) Cunto tiempo llevar, en promedio, tomar la presin sangunea de una persona, incluido el tiempo de espera?
_- ,--~~_

. ..,.,

e) Se espera que, el fin de semana, la tasa de llegadas se incremente a ms de 12 por hora. Qu efecto

tendr esto en el nmero de personas en la lnea de espera?


8. La lnea de servicio de una cafetera cuenta con una enorme cafetera para que se sirvan solos los clientes. Las llegadas a la cafetera siguen una distribucin de Posson, a un ritmo de tres por minuto. Los
clientes tardan unos 15 segundos en servirse, distribuidos exponencialmente.
a) Cuntos clientes esperara encontrar en promedio en la cafetera?
b) Cunto tiempo esperara que le tome servirse una taza de caf?
e) Qu porcentaje de tiempo se usa la cafetera?
d) Cul es la probabilidad de que tres o ms personas estn en la cafetera?
e) Si la cafetera instala una mquina automtica para vender el caf que sirve una taza a un tiempo
constante de 15 segundos, ello cmo cambiara sus respuestas a los incisos a y
9. Un despacho de ingenieros ha contratado a un tcnico especialista para que ayude rfuatro ingenieros
de diseo que trabajan en un proyecto. La ayuda que el especialista brinda a los ingenieros vara mucho en cuanto al tiempo que consume. El especialista tiene algunas respuestas disponibles en su memoria, pero otras requieren que use la computadora y otras ms que investigue una cantidad sustantiva
de tiempo: En promedio, cada peticin de ayuda toma una hora del especialista.
Los ingenieros solicitan la ayuda del especialista, en promedio, una vez al da. Dado que cada
ayuda toma alrededor de una hora, cada ingeniero puede trabajar un promedio de siete horas sin ayuda.
Otro punto ms: los ingenieros que necesitan ayuda no interrumpen el trabajo si el especialista est
involucrado en otro asunto.
Aborde el problema como uno de fila finita y conteste las preguntas siguientes:

bi

a};.~promodi(r,'dln_~~'lt

...

~hl~t!~t,,~~T

....

~~.Z,
;jr~,;'i~'
,\,f:

b) Cul es el tiempo promedio que Un ~ero


debe
e) Cul es la probabilidad de que un ingeniero tenga que 'esperar en lnea al especl;ais~a~ "

301

!.~.;.",.."..

PROCESOS

-.-:':""".\

,i1,~
..,.:;.'f...,.:d~~.:,..
-'~ ...

'

."-'-

_~~t~~
~~~~
.

10. L. Winston Martin (un alerglogo de Thcson) tiene un estupendo sistema par:,!rlh~e~ra;us paciefttes.,
regulares que slo acuden al consultorio para que les pongan sus vacunas contra alergas. Los pacientes
llegan por su vacuna y anotan su nombre en un papel, lo introducen por una ranura que conecta con la
sala contigua, donde hay una o dos enfermeras. Ah, preparan las vacunas especficas para el paciente
y le llaman por medio de un sistema de altavoces para que pase a la sala y le vacunen. En ciertos momentos del da, la carga de pacientes baja y slo se necesita una enfermera Pi\ta aplicar las yacunas.
Concntrense en el caso ms sencillo de los dos, 6 sea, el de una sola enfermera. AsimismO. suponga que los pacientes llegan en for~.Jle_Poisson y queetrtmo del servicIP'de la enfermera tiene
una distribucin exponencial. Durante el periodo ms Iento, lritmo entre llegadas de los pacientes
es de unos tres minutos. La enfermera tarda un promedie de dos lIlinJltos erjp_~arar la vacuna de los
pacientes y en inyectrsela.
'._
,a) Qu n6mero promedio de pacientes esperara encontrar en el consultoriOitel Dr.: Matin?
b) Cunto tiempo tardara un paciente en llegar, en recibir su vacuna y en marcharse?
e) Cul es la probabilidad de que haya tres o ms pacientes en el consultorio?
d) Cul es la utilizacin de la enfermera?
e) Suponga que hay tres enfermeras. Cada una tarda un promedio de dos minutos en preparar la vacuna
de los pacientes y en inyectrsela. Cul es el tiempo promedio total que el pacientest en el_sistema?
11. Judy Gray Income Tax Service est analizando las operaciones de servicios' brindados a los clientes
durante el mes anterior a la declaracin anual de abril. Con base en datos del pasado, el despacho ha estimado que los clientes llegan en forma de Poisson, con un tiempo promedio entre llegadas de 12 minutos. El tiempo para llenar la forma de la declaracin de un cliente est distribuido de forma exponencial,
con una media de 10 minutos. Con base en la informacin anterior responda las preguntas siguientes:
a) Si usted acudiera a Judy, cunto tiempo considerara que tardar para que le prepararan su declaracin?
.

12.

13.

14.

15.

b) En promedio, cunto espacio se debe considerar que se necesitar para el rea de espera?
e) Si Judy estuviera en su despacho 12 horas al da, qu promedio de horas estara ocupada cada da?
d) Qu probabilidad existe de que el sistema est inactivo?
e) Si la tasa de llegadas no cambiara, pero el tiempo promedio en el sistema fuera 45 minutos o menos, qu habra que cambiar?
Un negocio de reproduccin de grficos tiene cuatro equipos automticos, pero en ocasiones stos se
encuentran parados porque necesitan abastos, mantenimiento o reparacin. Cada unidad requiere, ms
o menos dos servicios cada hora o, para ser exactos, cada unidad de equipo trabaja un promedio de 30
minutos antes de necesitar servicio. Los tiempos del servicio varan enormemente, desde un servicio
simple (como oprimir el interruptor de reiniciar o reabastecer el papel) hasta la necesidad de desmontar el equipo en cuestin. No obstante, el tiempo promedio del servicio es de cinco minutos.
El tiempo que el equipamiento est parado genera una prdida de 20 dlares por hora. El nico
empleado que atiende el equipamiento gana 6 dlares por hora.
Utilizando el anlisis de fila finita, responda las preguntas siguientes:
a) Cul es el nmero promedio de unidades en lnea?
b) Cul es el nmero promedio de unidades que siguen operando?
e) Cul es el nmero promedio de unidades que estn recibiendo servicio?
d) La empresa est considerando aadir a otro encargado con el mismo sueldo de 6 dlares por hora
Lo debe hacer?
La peluquera de Benny, el barbero, tiene un solo silln. Cuando l estudi peluquera, le dijeron que
sus clientes llegaran con una distribucin en forma de Poisson y que l brindara sus servicios con
una distribucin exponencial. Los datos de un estudio de mercado que realiz Benny arrojaron que los
clientes llegan a un ritmo de dos por hora. l tarda un promedio de 20 minutos en un corte de cabello.
Con base en estas cifras, encuentre:
a) El promedio de clientes en espera.
b) El tiempo promedio que espera un cliente.
e) El tiempo promedio que un cliente est en la peluquera.
d) El promedio de la utilizacin del tiempo de Benny.
Bobby, el barbero, est pensando en anunciarse en un peridico local porque est inactivo 45% del
tiempo. En la actualidad, los clientes llegan, en promedio, cada 40 minutos. Cul debe ser el ritmo de
las llegadas para que Bobby est ocupado 85% del tiempo?
Benny, el barbero (vase el problema 13), est considerando aadir otro silln. Los clientes en espera
pasaran a su corte con base en el PEPS. Benny supone que los dos barberos tardaran un promedio de
20 In,~nut~s,~r cada c~rt7,~, ca.bello y q.ue,eln~~~i9,Vq caJJ1gi\lr.~,~~:.~~~~I~~p.lj\la.,~~ri~
de ds por bora. Encentre la siguiente informacin 'para ayudar a Benny a decidir si debe aadir un
segundo silln:

_"

;-;'

Doctorado en. A,4mit1istracin

CALIDAD SIX-SIGMA

Captulo 9
Pginas 307-326

Libro:
Administracin

de Operaciones Produccin y Cadena


de Suministros
Chase Richard

B, Jacobs F. Robert, Aqullano Nicholas J.

Mc Graw HiII
2009

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. =&~=~ZY='S:~=~,t=::;;_=~_

Administracin

por calidad total


Definicin de administracin por calidad total
Definicin del Premio Nacional a la Calidad Maleolm Baldrige

310

Especificacin

y costos de la calidad

Desarrollo de las especificaciones de la calidad


Definicin de calidad del diseo
Costo de la calidad
Definicin de conformidad con la calidad
Funciones del departamento
Definicin de calidad en el origen
de control de calidad
Definicin de dimensiones de la calidad
Definicin de costo de la calidad

313

Calidad Six-Sigma
Metodologa Six-Sigma
Herramientas analticas para Six-Sigma
y el mejoramiento continuo
Funciones y responsabilidades en Six-Sigma

Definicin de Six-Sigma
Definicin de DPMO
Definicin de DMAIC
Definicin de ciclo PDCA
Definicin de mejoramiento continuo

Definicin de kaizen
Definicin de Six-Sigma esbelta
Definicin de cintas negras, cintas negras maestros y cintas verdes

319

Sistema Shingo: diseo de fallo y seguro


Definicin de procedimientos

de falfo y seguro

Definicin de poka-yoke

320

ISO 9000 e ISO 14000

322

Indicadores

de referencia

externos

de mejora de la calidad

Definicin de indicadores de referencia externos

322

Conclusin
Caso: Hank Kolb, director de Aseguramiento
Caso: Investigacin valorativa: otra clase de

de la calidad

1;

,1

:1

"

"

eneral Electric (GEl ha sido promotor

importante

de Six-Sigma durante 10

aos. Iack Welch, el legendario y ahora retirado CEO, declar que "el gran
mito es que Six-Sigma se refiere al control de calidad y las estadsticas. Es

mucho ms que eso. Finalmente, conduce a que el liderazgo sea mejor porque proporciona herramientas para analizar los temas difciles. La idea fundamental de Six-Sigma
es imponer un giro completo a una compaa, enfocar la organizacin hacia afuera,
en el cliente". El compromiso de calidad de GE se centra en Six-Sigma. En el sitio de
Internet de GE se define Six-Sigrna de la siguiente manera:
Primero: Qu es Six-Sigma? Antes veamos lo que no es. No se trata de una sociedad secreta, lema ni clich. Six-Sigma es un proceso sumamente disciplinado
que ayuda a enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios casi
perfectos. Por qu "Sigma"? La palabra es un trmino estadstico que mide
qu tanto se desva un proceso de la perfeccin. La idea central detrs de
Six-Sigrna es que si se puede medir cuntos "defectos" hay en un proceso.
se puede saber sistemticamente

cmo eliminarlos y acercarse lo ms posi-

ble a la marca de "cero defectos". Para lograr la calidad de los Six-Sigrna,un

proceso debe producir no ms de 3.4 defectos por milln de oportunidades


Una "oportunidad"

se define como una probabilidad de no conformidad o dE

no cumplir con las especificaciones

requeridas. Lo anterior significa que casi nc

se deben tener errores en la ejecucin de los principales procesos.


Fundamentalmente.
Crtico para la calidad:
Defecto:

Los atributos ms importantes para el cliente


No cumplir con lo que quiere el cliente

Capacidad del proceso:


Variacin:
Operaciones

Six-Sigma gira en torno a unos cuantos conceptos clave

Lo que ofrece el proceso


Lo que el cliente percibe y considera

estables:

Garantizar procesos congruentes

y predecibles par

mejorar lo que ve y considera el cliente


Diseo para cumplir con las nece~tQAA1i~eldien~c,~J
capacidad del proceso.>

08

seccin 2

,
1

PROCESOS

En este captulo, se har un repaso del tema en general de la administracin por calidad total, TQM, y
el movimiento de la calidad. Despus se presentan las caractersticas y conceptos bsicos del planteamiento de Six-Sigma para la TQM. Luego se describe el sistema Shingo, que tiene un planteamiento
nico para la calidad al enfocarse en la prevencin de errores. A continuacin se har un repaso de las normas
para certificacin de calidad ISO 9000 Y 14000 que usan muchas compaas en el mundo. Por ltimo,
se proporcionan los principales pasos del anlisis de los indicadores de referencia externos para mejorar
la calidad.

ADMINISTRACiN
dministr?d{"
or calidad ;.'~.'
'::,;

POR CALIDAD TOTAL

La ;"l,'lini'itnH.'(: ;i' . ",lid,,,,) tohi se puede definir como "la administracin de toda la organizacin
de modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el
cliente". Principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales.
l. Diseo cuidadoso del producto o servicio.
2. Garantizar que los sistemas de la organizacin pueden producir consistentemente el diseo.

-emio Nac!-p;';2'.

la Calidad Mz:koo'-;'

lid rige

Estos dos objetivos slo se logran si toda la organizacin est orientada a los mismos, de ah el trmino
de administracin por calidad total. En la dcada de 1980, la TQM se torn en una preocupacin nacional en Estados Unidos principalmente en respuesta a la superioridad japonesa en la calidad de fabricacin automotriz y otros bienes perdurables como equipos de aire acondicionado para habitaciones. Un
estudio ampliamente citado de fabricantes de estos equipos de Japn y Estados Unidos demostr que
los productos estadounidenses de mejor calidad tenan tasas de defectos promedio superiores a los de los
fabricantes japoneses ms deficientes.' Era tal la desventaja de calidad en Estados Unidos que la prioridad nacional fue mejorar la calidad de toda la industria y el Departamento de Comercio estableci en
1987 el Premio Nacional a la Cal idad Maleo: galdrige para ayudar a que las compaas revisaran y
estructuraran sus programas de calidad. En esa poca tambin adquiri importancia el requisito de que

INNOVACIN

a--------~.---------.-----

..
-

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM


BALDRIGE
Elpremio se otorga a organizaciones que han demostrado una
calidad sobresaliente en sus productos y procesos. Se pueden
otorgar tres premios al ao en cada una de las siguientes categoras: manufactura, servicio, pequea empresa, educacin,
atencin mdica y no lucrativa.

o._
..__.
..----------o--------~.----t

chos estados han usado los criterios Baldrige como base para
sus programas de calidad. Un informe del Consejo privado de
Competitividad, Building on Baldrige: American Quality for
the 21st Century. indica, "Ms que cualquier otro programa,
el Premio a la Calidad Baldrigetiene la responsabilidad de hacer de la calidad una prioridad nacional y difundir las mejores
prcticas a todo Estados Unidos".

Los solicitantes del premio deben enviar una peticin de 50


pginas o menos que detalle los procesos y resultados de sus
actividades bajo siete categoras importantes: Liderazgo; planeacin estratgica; enfoque al cliente y mercado; administracin de medidas, anlisis y conocimientos; enfoque en la mano
de obra; gestin del proceso; y resultados. ElConsejo de examinadores y jueces de Baldrige califican las solicitudes sobre
un total de 1 000 puntos. Las solicitudes de puntuacin alta
son elegTdas par visitas en el sitio y de este grupo se selecciona a los que reciben el premio. Normalmente el presidente de
Estados Unidos presenta los premios durante una ceremonia
especial en Washington, DC.Un beneficio importante para los
solicitantes es el informe de retroalimentacin que preparan
Ips.e~(ninadores~se:<em~'WO.I;~SP~Y1>@ctica5.
MU;':";;'t

CALIDAD SIX-SIGMA

captulo 9

309

Compar&cinde los gures de calidad

CROSBY

Definicin de calidad

----Conformidad con los requisitos

DEMING

JURAN

Un grado predecible de uniformidad

Idoneidad de uso (satisface las

y dependencia a un costo bajo y

necesidades del cliente)

adecuado para el mercado


Grado de responsabilidad de la

Responsable de la calidad

Responsable del 94% de los problemas de calidad

alta direccin

Menos del 20% de los problemas


de calidad se deben a los trabajadores

Estndar de desempeo/moti-

Cero defectos

La calidad tiene muchas "escalas";


uso de estadsticas para medir el

vacin

Evitar campaas para hacer un trabajo perfecto

desempeo de todas las reas;


crtico de cero defectos
Planteamiento general

Estructura

Prevencin, no inspeccin

14 pasos para el mejoramiento de

Reducir la capacidad de variacin

Planteamiento general de adminis-

segn el mejoramiento continuo;

tracin de la calidad; en especial

suspensin de la inspeccin en masa

los elementos humanos

14 puntos para la administracin

Control estadstico del proceso


(CEP)

Niveles de calidad de rechazos estadsticamente aceptables [se quie-

Se deben usar mtodos estadsticos


de control de calidad

Un proceso, no un programa; metas


de mejoramiento

Trabajo en equipo

Equipos de mejoramiento de calidad; consejos de calidad

Recomienda el CEPpero advierte


que puede conducir a un planteamiento con herramientas

re el 100% de calidad perfecta]


Base de mejoramiento

10 pasos al mejoramiento de la
calidad

la calidad

Continuo para reducir la variacin;


eliminar metas sin mtodos
Participacin de los empleados en
la toma de decisiones; deshacer

Planteamiento de equipo por proyecto; establecer metas


Planteamiento de equipo y crculo
de calidad

los obstculos entre departamentos


Costos de la calidad

Costo de no conformidad; la calidad


es gratis

Compra y bienes recibidos

Requisitos del estado; el proveedor

Menos que ptimo; mejoramiento


continuo
Inspeccin demasiado tarde;

es la extensin de la empresa; la

el muestreo permite que los

mayora de las fallas se debe a los

defectos entren en el sistema; se

compradores

La calidad no es gratis, no hay un


punto mejor
Los problemas son complejos; se
realizan encuestas formales

requiere evidencia estadstica y


grficas de control

Calificacin del vendedor

S; las auditoras de calidad son


intiles

No, es crtico de la mayora de los

S, pero se debe ayudar a que el

sistemas

los proveedores demostraran que midieran y documentaran sus prcticas de calidad de conformidad con
criterios especficos, llamados estndares ISO. si es que queran competir por contratos internacionales.
Ms adelante se retomar el tema.
Los lderes filosficos del movimiento de calidad, principalmente Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, los llamados gures de la calidad, han definido qu es calidad y cmo lograrla
en una manera ligeramente diferente (vase ilustracin 9.1),aunque todos transmiten el mismo mensaje:
Para lograr una calidad sobresaliente se requiere liderazgo de calidad de la alta direccin, enfoque en el
cliente, participacin total en la fuerza laboral y mejoramiento continuo basado en un anlisis riguroso
.' ae:kSifpr6cesos;MIS'adela.ti.JllUteapft_i.I.Q"~~e~,~t,$~~~~~~~~#l
planteamiento ms reciente Qe.TQM: Six-,~_
1?9raI:tgra"se esWdiaqTlll.Igunosconc~l?tosfundamentales implcitos en cualquier esfuerzo de calidad: especificaciones de calidad y costos (le calidad.

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.,
310

seccin}

PROCESOS

~$p.(JF.C:ACINy COSTOS DE LA CALIDAD


._-~-------~---

Para cualquier programa de calidad es fundamental la determinacin de las especificaciones y costos de


calidad para lograr (o no) dichas especificaciones.

DESARROLLO DE LAS ESPECIFICACIONESDE LA CALIDAD


:alidad del diseo

onformidad con
calidad

alidad en el origen

imensiones
e la calidad

Las especificaciones de calidad de un producto o servicio se derivan de las decisiones y acciones tomadas en relacin con la calidad de su diseo y conformidad a ese diseo. Calidad del diseo se refiere
al valor inherente del producto en el mercado y, por consiguiente, es una decisin estratgica pataJa
empresa. Las dimensiones de calidad se presentan en la ilustracin 9.2. Estas dimensiones se refieren
a las caractersticas del producto o servicio relacionadas directamente con los aspectos de diseo. Una
empresa disea un producto o servicio para atender la necesidad de un mercado en particular.
Una empresa disea un producto o servicio con ciertas caractersticas de desempeo basadas en lo
que espera el mercado de intencin. Los materiales y atributos de los procesos de manufactura pueden
influir en gran medida en la confiabilidad y durabilidad de un producto. En este caso, la compaa intenta
disear un producto o servicio que pueda fabricarse o venderse a un costo razonable. La capacidad de
servicio del producto puede tener un fuerte impacto en el costo del producto o servicio al cliente una
vez realizada la compra inicial. De igual forma, a la compaa le puede afectar la garanta y el costode
reparacin. La esttica puede influir en gran medida sobre el deseo de adquirir un prd'iJetoo servicio,
en particular en productos al consumidor. Especialmente cuando est implicado un nombre de marca, el
diseo con frecuencia representa la siguiente generacin de un flujo constante de productos o servicios.
Por ejemplo, la consistencia en el desempeo relativo del producto en comparacin con la tecnologade
punta puede ser una gran influencia en la forma de percibir la calidad del producto. Lo anterior puedeser
muy importante para el xito a largo plazo del producto o servicio.
Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del producto
o servicio. Las actividades implicadas en lograr la conformidad son de naturaleza tctica y diaria. Debe
haber evidencia de que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseo pero una bajaconformidad con la calidad y viceversa.
Calidad en el origen con frecuencia se analiza en el contexto de la conformidad con la calidad
Lo anterior significa que la persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplen
las especificaciones. Si est implicado un producto, normalmente es responsabilidad de la gerencia de
manufactura lograr las especificaciones de calidad; en el caso de una empresa de servicios, la responsabilidad por lo general es de la gerencia de operaciones de la sucursal. En la ilustracin 9.3 se presentan
dos ejemplos de las dimensiones de la calidad. Uno de ellos es una impresora lser que cumple con los
estndares de pginas por minuto y densidad de impresin; el segundo es la transaccin de una cuenta
de cheques en un banco.
Tanto la calidad del diseo y la conformidad con la calidad deben ofrecer productos que cumplan
con los objetivos del cliente de esos productos. Con frecuencia se emplea el trmino idoneidad de usodel
producto y pretende identificar las dimensiones del producto (o servicio) que el cliente quiere (es decir,
la voz del cliente) y generar un programa de control de calidad que garantice el cumplimiento de dichas
dimensiones.

SIGNIFICADO

Desempeo

Caractersticas principales del producto o servicio

Caractersticas

Detalles, campanas y silbatos adicionales, caractersti'cas secundarias

Confiabilidad/durabilidad

Congruencia del desempeo con el tiempo, probabilidad de falla, vida til

Capacidad de servicio

Facilidad de reparacin

Esttica

Caractersticas sensoriales (sonido, sensacin, vista, etctera)

CALIDAD SIX-SIGMA

captulo 9

311

Ejemplos de dimensiones de la calidad


MEDIDAS
EJEMPLO DE PRODUCTO:

EJEMPLO DE SERVICIO:CUENTA

DIMENSIN

IMPRESORALSER

DE CHEQUES EN UN BANCO

Desempeo

Pginas por minuto


Densidad de impresin

Tiempo para procesar las solicitudes del cliente

Caractersticas

Mltiples bandejas de papel


Capacidad de color

Pago automtico de cuentas

Confiabilidad/
durabilidad

Tiempo promedio entre fallas


Tiempo estimado de obsolescencia
Vida esperada de principales componentes

Capacidad de variacin en el tiempo


para procesar las solicitudes
Ir conforme a las tendencias de la industria

Capacidad
de servicio

Disponibilidad de centros de servicio autorizados


Nmero de copias por cartucho de impresin
Diseo modular

Informes en lnea
Facilidad para obtener informacin actualizada

Esttica

Disposicin del botn de control


Estilo de la caja
Amabilidad del distribuidor

Aspecto de la recepcin del banco


Amabilidad del cajero

Calidad
percibida

Identificacin del nombre de marca

Respaldado por lderes de la comunidad

_-------------------------------_._----------

COSTO DE LA CALIDAD

Costo de la calidad (CC)

Aun cuando pocos pueden discrepar sobre la nocin de prevencin, la


gerencia a menudo necesita cifras slidas para determinar el costo de
las actividades de prevencin. Joseph Juran identifica este aspecto en su
Quality Control Handbook (Manual de control de calidad) que escribi
en 1951.Hoy en da, los anlisis de costo de la calidad (CC) son comunes en la industria y constituyen una de las principales funciones del
departamento de control decalidad.
Existen muchas definiciones e interpretaciones del trmino costo de
la calidad. Desde el punto de vista purista, significa todos los costos
atribuibles a la produccin de calidad que no es 100%perfecta. Una definicin menos estricta slo considera los costos que son la diferencia entre
lo que se espera de un desempeo excelente y los costos actuales.
Qu tan importante es el costo de la calidad'! Se ha estimado entre 15 y 20% de cada dlar de venta, es decir, el costo del retrabajo,
desperdicio, servicio repetido, inspecciones, pruebas, garantas y otros
elementos relacionados con la calidad. Philip Crosby establece que el
costo correcto de un programa de gestin de calidad bien dirigido debe
ser inferior a 2.5%.2
Tres suposiciones bsicas justifican un anlisis de los costos dela
calidad: 1) las fallas son provocadas, 2) la prevencin es ms barata:'y 3)
se puede medir el desempeo.
Generalmente, los costos de la calidad se clasifican en cuatro tipos:
1. Costos de evaluacin. Los costos de la inspeccin, pruebas y
dems tareas que garantizan que el producto o proceso sea aceptable.
2. Costos de prevencin. La suma de todos los costos para prevenir defectos como los costos de identificar la causa del defecto,
poner en prctica la .lJij::diQ3 correctiva para elimiuar la causa,
eapcltar al personl; ~rS'fir!ffjiottu&t6 'o ~:iiy',~
.
equipo nuevo o realizar.modificaciones.
,''''

Un socio de Goodyear inspecciona una llanta radial en la


fbrica de Sao Paulo, Brasil. antes de montarla en la rueda,
Goodyear practica inspecclones visuales e internas de las lIa~tas,
incluso saca llantas de la ll)ea de produccin para pasarlas por
~.W liJ'''~.
. d.ci_
.. s''.c::on:.__
,'""' ..1,''*',,,.oj,.
. _,,,.
,r~_"
' ..... ~".,.... ,!1iQrtiIP-al
'u",.
p~rip~l)te,,~i~~~~~;t~gt9?,
P,.~'a.:rj.st.~dar
~i~i?S detalles cue
pue an afectar ef rendimiento, el Viajeo la segundad.

312

seccin 2

PROCESOS

COSTOS DEL MES ACTUAL

Costos de prevencin
Capacitacin de calidad
Asesora en confiabilidad
Corridas de produccin piloto
Desarrollo de sistemas

$2000
10000
5000
8000

DEL TOTAL

1.3%
6.5
3.3
5.2

Total de prevencin

25000

16.3

Costos de evaluacin
Inspeccin de materiales
Inspeccin de suministros
Pruebas de confiabilidad
Pruebas de laboratorio

6000
3000
5000
25000

3.9
2.0
3.3
16.3

Total de evaluacin

39000

25.5

Costos de falla interna


Desperdicio
Reparacin
Retrabajo
Tiempo muerto

15000
18000
12000
6000

Total de falla interna


Costos de falla externa
Costos de garanta
Reparaciones y reemplazo fuera de garanta
Quejas del cliente
Responsabilidad del producto
Prdidas de transporte
Total de falla externa
Total de costos de calidad

3. Costos de falla
dicio, retrabajo,
4. Costos de falla
cliente, prdida

Servicio

PORCENTAJE

9.8

11:8
7.8
3.9

51000

33.3

14000
6000
3000
10000
5000

9.2
3.9
2.0
6.5
3.3

38000

24.9

$153000

100.0

interna.
Costos por defectos en los que se incurri dentro del sistema: desperreparacin.
externa.
Costos por defectos que pasan el sistema: reemplazos por garanta al
de los clientes o buena voluntad, manejo de quejas y reparacin del producto.

En la ilustracin 9.4 se muestra el tipo de informe que podra presentarse con los diversos costos por
categoras. La prevencin es la de mayor influencia. El mtodo prctico dice que por cada dlar que gaste
en la prevencin, puede ahorrar hasta 10 dlares en costos de falla y evaluacin.
Con frecuencia el incremento en la productividad se presenta como una consecuencia de los esfuerzos por reducir el costo de la calidad. Por ejemplo, un banco estableci mejorar la calidad y.reducir el
costo de la calidad y descubri que tambin haba impulsado la productividad. El banco desarroll esta medida de productividad para el rea de procesamiento de prstamos: el nmero de boletas procesadas entre
los recursos requeridos (costo de mano de obra, tiempo en la computadora, formas de las boletas). Antes
del programa de mejoramiento de la calidad, el ndice de productividad era de 0.2660 [2 080/($11.23 x
640 horas + $0.05 x 2600 formas + $500 para costos de sistemas)]. Despus de haber terminado el proyecto
de mejoramiento de la calidad, el tiempo de mano de obra baj a 546 horas y el nmero de formas subi a
2100, reflejado en un cambio en el-ndice de 0.3088, un incremento en la productividad del 16 por ciento.

FUNCIONES DEL ~EPARTAMENTO DE.CONTR()L[?E

prOgramas

CAUDAl;>

Attl'l\fe este capi'tiro'te cntta en los


de c1idd'ci;rp6r~.d~tehW'
funciones de los. departamentos de control de calidad.

etSfu'e~
.>~

CALIDAD SIX-SIGMA

313

captulo 9

INNOVACIN

J. D. POWER

y ASOCIADOS REDEFINE

LA CALIDAD

J. D. Power y Asociados, la organizacin de vigilancia que se


consagra a dar a los consumidores datos de calidad de productos y satisfaccin de los clientes. redefini recientemente
su "Estudio inicial de calidad" de manera semejante a lo que se
ha dicho en esta seccin. Elestudio, orientado a la compra de
autos nuevos, acepta que la tecnologa integrada en el diseo
general de un vehculo nuevo es tan importante como los defectos y las fallas, cuando se trata de determinar la calidad. El
estudio est diseado para detectar problemas que tienen los
nuevos propietarios en dos categoras:
La calidad de la produccin abarca problemas que causan una
descompostura completa o mal funcionamiento de cualquier
componente, caracterstica o accesorio, incluyendo los que
dejan de trabajar o piezas sueltas que se rompen o se aflojan.
Aqu se incluye:
Calidad de la manufactura mecnica: basada en problemas del motor o la transmisin, as como problemas que
afectan la experiencia de manejo. como el tirn de los
frenos, ruidos raros o vibraciones.
Calidad de IJ manufactura de carrocera e interiores: basada en problemas de ruido del viento, escurrimientos,
Adaptado de

"J. D. Power and

accesorios y acabados malos, imperfeccin de la pintura


y cascabeleos.
Calidad de la manufactura de caractersticas y accesorios:
basada en problemas con los asientos, limpiaparabrisas,
sistema de navegacin, sistema de entretenimiento para
el asiento posterior. calefaccin y acondicionador de
aire, sistema estereofnico, quemacocos y computadora
de viaje.
El diseo de calidad se ocupa de situaciones en las que controles o caractersticas funcionan como se disearon. pero
son difciles de usar o entender. Aqu se incluyen:
Calidad del diseo mecnicc: basada en problemas con
el motor o la transmisin y los que afectan la experiencia
de manejo. como viaje amortiguado. suavidad de la direccin y los frenos, manejo y estabilidad.
Calidad de diseo de carrocera e interiores: basada en
problemas con el diseo delantero y posterior, apariencia de interiores y exteriores y el sonido de las puertas
cuando cierran.
Calidad de diseo de caractersticas y accesorios: basada
en problemas con los asientos, estereofnico o sistema
de navegacin. calentador, acondicionador de aire y quemacocos.

Associates' Study Redefines Quality", TheMcGraw-HiII CompaniesEmpIoyeeNewsletter 19,nm. 6 (junio de 2006).

El departamento tpico de control de calidad de manufactura tiene que realizar varias funciones,
como probar la confiabilidad de los diseos en laboratorio y en campo, reunir datos sobre el rendimiento
de los productos en el campo y resolver problemas de calidad; planear y presupuestar el programa de
control de calidad de la planta y, por ltimo, disear y supervisar los sistemas de control de calidad y los
procedimientos de inspeccin y, de hecho, realizar la inspeccin de las actividades que requieren conocimientos tcnicos especiales para cumplirse. Las herramientas del departamento de control de calidad
se agrupan bajo el encabezado de control estadstico de la calidad y constan de dos secciones principales:
muestreo para aceptacin y control de procesos. En el captulo 9A se tratarn estos temas.
.....

......... ,

"

CALIDAD

',','-'-

SIXSIGMA .

Six-Sigma se refiere a la filosofa y los mtodos que usan compaas como General Electric y Motorola
para eliminar defectos en sus productos y procesos. Un defecto simplemente es cualquier componente
que no se encuentra dentro de las especificaciones de los clientes. Cada paso o actividad de una compaa
representa una posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de Six-Sigma se trata de reducir
la variacin de los procesos que generan estos efectos. De hecho, Six-Sigma propone que se consideren
las variaciones como el enemigo de la calidad y gran parte de la teora en que se basa Six-Sigma se
dedica a abordar este problema. Un proceso que est en control de Six-Sigma producir no ms de dos
~~~e~~~~~b~i~\6Jr!e~~i!:::~~U:h:e~:~~e~~~::ac~~~,~~~=~&~~,~nidades,
Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes -puedende~'fGlJ;l~e
el desempeo de un proceso en trminos de su variabilidad y comparar varios procesos usando una

Six-Sigma

,
,

14

seccin 2-

'efectos por milln de


portunidades (DPMO)

medida comn. Esta medida es: defectos por milln de oportunidades iDPMO). El clculo requiere
tres datos:

PROCESOS

1. Unidad. El artculo producido o el servicio prestado.


2. Defecto. Cualquier artculo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente.
3. Oportunidad.
Posibilidad de que ocurra un defecto.
Para un clculo directo, se utiliza la siguiente frmula:
DPMO ==

Nmero de defectos
Nmero de oportunidades de error por unidad x nmero de unidades x 1000 000

======================~=================-EJEMPLO9.1
Los clientes de un banco hipotecario esperan que sus solicitudesde hipotecas se procesen a los 10 das de
presentadas.En trminos de Six-Sigma,esto se llamara un requisito crtico de los clientes (CCR: critical
customer requirement). Si se contarantodos los defectos(prstamosde una muestra mensualquetardan ms
de 10das en tramitarse)y se determinaraque 150prstamosde 1000 solicitudesprocesadasel mes pasado
no cumplenel requisitode los clientes,entonces los DPMO- 150/1000 x 1000000 o 150000prstamosJi.e
cada millnprocesadosnocumplenunCCR.Dichode otramanera,significaqueslo850000 prs~,-de cada
milln se aprueban en el tiempo esperado.Estadsticamente,15%de los prstamos son defectuoSOsy 85%
estn correctos.Se trata de un caso en el que todoslos prstamosprocesadosen menos de 10dascumplenlos
criterios.Muchasveceshay requisitossuperiorese inferioresde los clientes, y no slo un requisitosuperior,
como se hizo aqu.
Los programas de Six-Sigma tienen dos aspectos: el lado metodolgicoy el lado de la gente,queaqu
se vern en ese orden.

METODOLOGA SIX-SIGMA
If1AIC
do POCA

ejoramiento
ntinuo
izen

Mientras que los mtodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas estadsticas que se empleabanen
otros movimientos por la calidad, aqu se aplican de manera sistemtica y enfocadas en los proyectos,
mediante el ciclo de definir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es
. una versin ms detallada del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos: planear, desarrollar,
comprobar y actuar, que son la base del mejoramiento continuo (el mejoramiento continuo, tambinconocido como kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilizacin de mano de obra
y mtodos de produccin a travs de la aplicacin de sugerencias e ideas de los equipos de la compaa).
Como Six-Sigma, tambin subraya el mtodo cientfico, particularmente la comprobacin de hiptesis
sobre la relacin entre insumos (las x) y productos (las y) de los procesos usando diseo de mtodosde
experimentos (DOE: design of experiments). La disponibilidad de modernos programas de cmputo
para estadstica ha reducido el laborioso trabajo de analizar y desplegar los datos y ahora es parte de las
herramientas de Six-Sigma.Pero el objetivo general de la metodologa es entender y lograr lo que quiere
el cliente, ya que se considera la clave para la rentabilidad de un proceso de produccin. De hecho, para
recalcar el punto, algunos dicen que DMAIC significa "Directores Mensos Ignoran A los Clientes".
El planteamiento comn de los proyectos de Six-Sigma es la metodologa DMAIC desarrollada por
General Electric, como se describe a continuacnr'
1. Definir (D)
Identificar a los clientes y sus prioridades.
Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma basado en los objetivosde
la empresa, as como en las necesidades y retroalimentacin de los clientes.
Identificar las caractersticas cruciales para la calidad (CTQ: critical to qua lity) que el cliente
considera que influyen ms en la calidad.
2. Medir(M)
Determinar cmo medir el proceso y crn se ejecuta.
Identificar los procesos internos claves que influyen en las caractersticas cn.:t<?ia~<?~
~Ja
c~
, rmedib'ltS 'defectos.. se 'generan actualmente en relacin con esS'pro'eti: .:
3. Analizar (A)

CAunAD SIX-SIGMA

captulo9

,.

Determinar las causas ms probables de los defectos.


Entender por qu se generan los defectos identificando las variables clave que tienen ms
probabilidades de producir variaciones en los procesos.
4. Incrementar (1)
Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.
Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las caractersticas cruciales para la
calidad.
Identificar los mrgenes mximos de aceptacin de las variables clave y un sistema para medir las desviaciones de dichas variables.
Modificar los procesos para estar dentro de los lmites apropiados.
5. Control (C)
Determinar cmo mantener las mejoras.
Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de los lmites mximos
de aceptacin en el proceso modificado.

HERRAMIENTAS ANATlCAS PARA SIX-SIGMA


y EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Las herramientas analticas para Six-Sigma se usan desde hace muchos aos en los programas tradicionales de mejora de la calidad. Lo que las hace nicas en su aplicacin de Six-Sigma es la integracin de
estas herramientas en un sistema de administracin corporativa. Las herramientas comunes de todas las
iniciativas de calidad, incluyendo Six-Sigma, son diagramas de flujos, grficas de corridas, grficas de
Pareto, histogramas, formas de comprobacin, diagramas de causas y efectos, y grficas de control. En
la ilustracin 9.5 se presentan ejemplos de lo anterior, junto con el diagrama de flujos de oportunidades,
ordenado segn las categoras DMAIC, en el que normalmente aparecen.
Diagramas de flujo. Hay muchos tipos de diagramas de flujo.El que se muestra en la ilustracin
9.5 representa los pasos del proceso como parte del anlisis de SIPOC (suministrador, insumo, proceso, obra, cliente). Bsicamente, SIPOC es un modelo formalizado de insumos y productos, que se
usa para definir las etapas de un proyecto.
Grficas de corridas. Representan tendencias de los datos al paso del tiempo y, por eso, ayudan
a entender la magnitud de un problema en la etapa de definicin. Por lo comn grafican la mediana
de un proceso.
Grficas de Pareto. Estas grficas desglosan un problema en las contribuciones relativas de sus
componentes. Se basan en el resultado emprico comn de que un gran porcentaje de los problemas
se deben a un pequeo porcentaje de causas. En el ejemplo, 80% de las quejas de los clientes se deben
a entregas demoradas, que son 20% de las causas anotadas.
Formas de comprobacin. Son formas bsicas que sirven para uniformar el acopio de datos. Sirven para crear histogramas como se muestra en las grficas de Pareto.
Diagrama de causas y efectos. Tambin llamados diagramas de espina de pescado, muestran las
relaciones propuestas hipotticamente entre causas potenciales y el problema que se estudia. Cuando
se tiene un diagrama de causas y efectos, procedera el anlisis para averiguar cul de las causas
potenciales contribua al problema.
Diagrama de flujo de oportunidades.
valor de los que no lo agregan.

Se usa para discernir en un proceso los pasos que agregan

Grficas de control. Se trata de grficas de series temporales que muestran los valores graficados
de una estadstica, incluyendo un promedio central y uno o ms lmites de control,'Aqu se usa para
asegurarse de que los cambios introducidos estn en control estadstico. Vase en el captulo 9A una
exposicin de los tipos y usos de grficas para el control de procesos.
Otras herramientas que tienen un uso extenso en los proyectos de Six-Sigma son modo de falla y anlisis
de efectos (FMEA: Failure Mode and Effect Analysis) y diseo de experimentos (DOE).
Modo de falla y anlisis de efectos. Se trata de un mtodo estructurado para identificar, calcular,
conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallas en cada etapa de un proceso. Comienza por
identificar cada elemento, montaje o parte del proceso y anotar los modos posibles de fallo, causas
potenciales y efectos de cada falla. Para cada modo de falla se calcula un nmero de prioridad de
riesgo (RPN: Risk Priority Number). Es un ndice usado para mec:&'~ ord~ll4e im.portanci;t.~~~~s.
elementos anotados en la grfica FMEA. Vase la ilustracin 9.6. Estas condiciones incluyen la probabilidad de que suceda el fallo (ocurrencia), el dao que resulte del fallo (gravedad) y la probabili-

315

.16

seccin 2

PROCESOS

PROVEEDORES

CLIENTES
Copias

Copiadora

Usted

CompaiIla
Papel

papelera

Expediente

TInta

Ustedes

Otros

Original

CompaiIIa
Electricidad

de luz

1- -1
1
1
1

---

--

----

--PASOS

DEL PROCESO - ---

- - - --

--

--.

GIca. _,..,."
Volumen prolDiedio mensual de entregas
(por tienda)

2700

FORMAS DE VACIADO DE DATOS'


Los fonnatos de verificacin son formas bsicas pIIlI.mormar
el vaciado de datos en espacios previstos para anotarlos

Definirqu datos ----.. Tiempo de espera de ... mquina


se vacan
(lnea 13)

2400
Operador:~
2100

i'a

~
~
~

1800

ISOO
1200

Causa

Frecuencia

Transporte
de cartn

,,"Ulttll

Revisin metal

1111

Sin producto

oIIttl
11

CJOO

Lista
caracterl sticas

UnidadseUada

600

ocond iciones
de inters

Cdigo

de barras

--

111

Banda
transoortadora

300

Producto

o~~~~~~~~~~~~~
Ene Feb Mar Abr May Jan Jul
Medida

c-tarios

Ago Sep Oct Nov Die

GrlIca de Pareto"
TIpos de quejas de clientes
Total = 2 520 octubre-<liciembre
(en 6liendas)

defectuoso

oIItt

Otro

11/

DoscIrapeIadas 111

Jf

/
Incluye lugar
para poner IO!i datos

....I'Ilcopeso

Si se quieK. le agrega
espacio
seguimiento
de los f.eores
de estratificaci6n

.-n

para
oomentarios

Espacio

J
Noca sobre la ilustracin: ElIieIIIpo de entrega
se defini como el Uompo loIaI desde que se coloca
el pedido hasta quolo recibe 01c1ieate_

11

CALIDAD SIX-SIGMA

Equipo y maquiDoria

Analizar

MW>dOl

__

Valor"_"
",",,,
Pasos esenciales.

bien. descienden

........... de ....
eportIUIIIWooO
SeOlplli2a pora_lo< pasmqoae_
PIe __

y queno_

Los pasmquellOaeaocesitarfansi _-.:IIII1lbionae


en sentido bori2IOaIoI

JQ'

ollado izquierdo

Mejorar

Control

10

O~J~~~~~~~~~~~~~~~~~

.....
_

... -

captulo 9

317

.,
18

seccion Z

PROCESOS

Anlisis FMEA
Fecha:

(original)

dad de detectar el fallo internamente (deteccin).Los elementos de ms RPN deben ser los primeros
en considerarse para mejoramiento. El FMEA sugiere una accin recomendada para eliminar la
condicinde fallo; que se asigne una persona o departamento responsable para resolver el problema
y se vuelvaa elaborar el sistema, diseo o proceso y que se vuelva a calcular el RPN.
Diseo de experimentos (DOE: design 01 experiments). El diseo de experimentos, que a veces se llama pruebas multivariadas, es una metodologa estadstica para determinar las relaciones
causales entre las variables de procesos (eje de las x) y la variable de produccin (eje de las y). En
contraste con las pruebas estadsticas comunes, en las que hay que cambiar las variables una por una
para determinar cul es la que ms influye,DOE permite experimentar simultneamente con muchas
variables mediante una seleccin cuidadosa de un subconjunto de stas.
K-Sigm~ esbelta

Six-Sigma esbelta combina las herramientas de implantacin y control de calidad de Six-Sigma con
conceptos de administracin de materiales de manufactura esbelta. En la manufactura esbelta (que se
estudiar detalladamente en el captulo 12) se consigue un volumen grande de produccin con los me~ nores desperdicios, mediante el uso de mtodos de inventario justo a tiempo. El trmino esbelto en este
.;.' contexto se centra en aminorar los costos reduciendo al mnimo las materias primas, trabajos por terminar e inventariode bienes terminados. Reducir el inventario exige un nivel superior de calidad, dado que
los procesos tienen que ser previsibles,pues no hay existencias sobrantes. Aminorar la variabilidad es un
impulsor clave de los buenos programas de Six-Sigma esbeltos.
FUNCIONES y RESPONSABILIDADES EN SIX-SIGMA
La buena implantacin de Six-Sigma se basa en seguir prcticas sensatas del personal, as como en metodologas tcnicas. A continuacin se presenta un breve resumen de las prcticas del personal que se
emplean para la implantacin de Six-Sigma.
1. Lderes ejecutivos que realmente se comprometan con Sx-Sigma y que lo promuevan en toda
la organizacin y campeones que se apropien de los procesos que hay que mejorar. Los
campeones salen de las filas de los ejecutivos y gerentes y se espera que identifiquen las medidas
apropiadas al comenzar los proye<;~9syq~~se .~rgiQ[;ellde.qu~ lo.~~fuer~,~,~ejora~.
se(!rif6tt_~<~'re'5tfr_s"CtItrretlt@!r'tV~a~~"ttr'~pattado
"Innovacin", Qu hace un buen
campen~~.
.

CALIDAD SIX-SIGMA

captulo9

319

INNOVACIN
QU HACE UN BUEN CAMPEN?
En una compaa de manufactura que est implantando un
programa Six-Sigma,un campen designado se rene peridicamente con sus cintas negras. En una junta de rendicin
de informes, una cinta negra le inform que tena que comprar e instalar una mesa para separar defectos de la cadena
de produccin. Costara alrededor de 17 000 unidades monetarias, pero dara una alternativa a cerrar toda la cadena,
lo que podra costar ms. El contralor le dijo que siguiera el
proceso normal de solicitud y recibira su mesa en unos cuatro
meses. la demora habra arruinado el proyecto en ese instan-

te: presentar el proyecto "a la manera usual" habra mostrado


poco compromiso de apoyar al programa Six-Sigma.Entonces, el campen pidi los datos que justificaban la solicitud,
los analiz, estuvo de acuerdo y consigui una autorizacin
inmediata de los ejecutivos para conseguir una mesa para la
semana entrante.

Es materia de un buen campen: quitar estorbos y enviar seales claras de que l y la alta gerencia concuerdan y se comprometen con Six-Sigma.El campen hace lo necesario para
apoyar a las cintas negras.

Fuente:Greg Brue, Six Sigma for Managers (Nueva York: McGraw-HiII, 2002),p. 84.

2. Capacitaci6n corporativa en los conceptos y herramientas


de Six-Sigma.
GE gast ms
de mil millones de dlares para capacitar en los conceptos a sus profesionales. Ahora, casi todo
profesional de la organizacin est calificado en las tcnicas de Six-Sigma. Para comunicar la
necesidad de atacar con fuerza los problemas, los profesionales reciben ttulos tomados de las
artes marciales segn sus habilidades y funciones: cintas negras, que entrenan o, de hecho, dirigen un equipo de mejoramiento Six-Sigma; cintas negras maestros, que reciben capacitacin
exhaustiva en las herramientas estadsticas y procesos de mejora (realizan las mismas funciones
que los cintas negras, pero para ms equipos), y cintas verdes, que son empleados que recibieron
suficiente capacitacin en Six-Sigma para participar en un equipo o, en algunas compaas, para
trabajar individualmente en algn proyecto de pequea escala relacionado con su trabajo. Diversas compaas usan estas "cintas" en combinaciones distintas con patrocinadores y campeones
que guan los equipos.
3. Se determina la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y premios.
En GE, antes de que se declaren los ahorros de un proyecto, el cinta
negra responsable tiene que aportar pruebas de que los problemas se arreglaron permanentemente.

El sistema Shingo se desarroll al mismo tiempo y, en muchos sentidos, en conflicto con el mtodo estadstico de control de calidad. Como se dijo en el captulo 8 en relacin con las aplicaciones de servicio,
este sistema (o, para ser ms precisos, esta filosofa de la gestin de la produccin) toma su nombre de
uno de los que idearon el sistema de entrega justo a tiempo de Toyota, Shigeo Shingo. Dos aspectos
particulares del sistema Shingo han recibido mayor atencin. Uno es cmo hacer recortes/drsticos a los
tiempos de preparacin de las mquinas mediante procedimientos de'cambio de troqujes en un minuto
(SMED: single-minute exchange of die). El otro, que es lo que nos interesa en esta seccin, es el uso de
inspeccin de fuentes y el sistema poka-yoke ("a prueba de errores") para llegar a cero defectos.
Shingo deca que los mtodos usuales de control de calidad no evitan los defectos. Aunque proporcionan informacin probabilstica sobre cundo ocurrir un defecto, son mtodos a posteriori. La manera
de evitar que surjan defectos al final de un proceso es introducir controles dentro del proceso. Un elemento central del enfoque de Shingo es la diferencia entre errores y defectos. Los defectos se producen
porque la gente comete errores. Aunque los errores son inevitables, los defectos se previenen si se da
retroalimentacin que incite medidas correctivas inmediatamente despus de que se cometen los errores.
,!?sta.~~trP..ali..m..:~.n
. ..~t.a~~!.i~.~
n! e~st.a.,
.s.me.~.idls,..r.e.q yj.e..r..e~ ..i.n..sp..ecci.n, 9u.e.d..e.b.e. hacers..e e.n..100%.d..e ..l.~s.art.c.u~os

ptMUbfifs~~~."Arliii.s}';~~h_"'."'JI'~:

de las fuentes. La inspGcinPQi,~~iQn"j~e~~yala~,~,~~_;P~r$QRj!l~,pf~~~.oo.un


evaluador objetivo, como el lder de un grupo. La informacin sobre los defectos se retroalirnenta en se-

Cintas negras
Cintas negras maestros
Cintas verdes

20

seccin

PROCESOS

La operacin dependa
de la vigilancia del operador.
Despus de la mejora
Aparato para verificar el pegado de las etiquetas.

La cinta que sale de la etiquetad ora gira en ngulo agudo


para que la etiqueta se desprenda y se proyecte. Un tubo
fotoelctrico la detecta y, si la etiqueta no se quita y pega
al producto en el tiempo de proceso de 20 segundos,
suena una chicharra y la banda transportadora se detiene.
Efecto: Se eliminaron las fallas en la aplicacin de etiquetas.
Costo: 15000 yenes (145 dlares).

:edimientos
alto y seguro
a-yoke

~
~
Tubo
fotoelctrico

guida al trabajador que elabor el producto, para que haga las reparaciones. La autoverificacin la hace
el mismo trabajador y es conveniente de por s en todos los artculos, salvo los que requieren el uso de los
sentidos (como la presencia o gravedad de rayones o igualar matices de pintura), que requieren verificaciones sucesivas. La inspeccin de lasfuentes tambin la realiza el trabajador en lo individual, pero en
lugar de buscar defectos, busca errores que causen defectos. Esto impide que los defectos ocurran y, por
consiguiente, que haya que volverlos a trabajar. Los tres tipos de inspeccin dependen de controles que
consisten en dispositivos o procedimientos de fallo y seguro (llamados poka-yoke). Poka-yoke incluye
cosas como listas de comprobacin o herramientas especiales que 1) impiden que el trabajador cometa
un error que desemboque en un defecto antes de que se inicie el proceso o 2) da al trabajador retroalimentacin rpida de las anomalas del proceso a tiempo para que las corrija.
Hay una amplia variedad de poka-yokes, que van desde reunir componentes para un depsito (a fin de
cerciorarse de que se use el nmero correcto de componentes en un montaje) hasta complejos aparatos
de deteccin y sealizacin electrnica. En la ilustracin 9.7 se da un ejemplo tomado de los escritos de
Shingo.
Queda mucho por decir sobre la obra de Shingo. Este autor arremeta contra la preocupacin de la
industria por las grficas de control. Deca que son nada ms un reflejo de las condiciones del momento.
Cuando el gerente de control de calidad de una planta de compuestos qumicos afirm que tena 200
grficas en una planta de 150 empleados, Shingo le pregunt si "acaso no tenan grficas de control para
el control de las grficas"."

ISO 9000 E ISO 14000

Global
lOO
so.eh

ISO 9000 e ISO 14000 son estndares internacionales de administracin y aseguramiento de la calidad.
Estos estndares estn diseados para que las compaas documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. Los estndares fueron publicados en 1987 por la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO: International Organization for Standardization), organismo internacional, especializado,
reconocido por filiales en ms de 160 pases. ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional
de las necesidades de administracin de la calidad en los tratos entre empresas e ISO 14000 es principalmente para el cuidado del ambiente.
La idea en que se fundan los estndares es que los defectos se previenen con planeacin y con la
aplicacin de las mejores prcticas en cada etapa del negocio, del diseo a la manufactura, instalacin
y servicio. Estos estndares se enfocan en. identificar ..los ..c~iteri()s po.J:"
l?~que. cua~~i~Ji.9:gllAi~
in<i~pendientemente de que sea de manufattJftl o seivicros; '~egre qtle'~ prodcto'qte'sle de sus instalaciones cumple los requisitos de los clientes. Estos estndares imponen. a'una comprnfa que, primero,

CALIDAD SIX-SIGMA

321

captulo 9

documente e instale sus sistemas de administracin de la calidad y que luego verifique, por medio de una
auditora realizada por un tercero independiente y acreditado, el apego de dichos sistemas a los requisitos
de los estndares.
Los estndares bsicos ISO 9000 fueron revisados en 2000 y se organizaron en tres categoras principales: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Los estndares se basan en ocho principios de
administracin de la calidad que se definen en el documento ISO 9000:2000. Estos principios se enfocan
en procesos de negocios relacionados con diversos sectores de una empresa: 1) enfoque en los clientes,
2) liderazgo, 3) participacin de las personas, 4) enfoque en procesos, S) enfoque en sistemas de administracin, 6) mejoramiento continuo, 7) enfoque real en la toma de decisiones, y 8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores. El documento ISO 9001:2000 detalla los requisitos para cumplir con
los estndares. ISO 9004:2000 describe las herramientas de los estndares que se usan para mejorar la
calidad de la empresa. Estos documentos son generales y se aplican a cualquier organizacin que elabore
productos o preste servicios.
La familia de estndares ISO 14000 de administracin ambiental se ocupa de la necesidad de ser
responsables con el medio natural. Los estndares definen un mtodo de tres vas para enfrentar las
dificultades ecolgicas. La primera es la definicin de ms de 350 estndares internacionales para vigilar la calidad del aire, agua y suelo. En muchos pases, estos estndares sirven como base tcnica pala
las normas ambientales. La segunda parte de ISO 14000 es un enfoque estratgico de definicin de los
requisitos de un sistema de administracin ambiental que puede establecerse con las herramientas de
supervisin. Por ltimo, el estndar ambiental propone la inclusin de aspectos ecolgicos en el diseo
de productos y favorece el desarrollo de productos y servicios que no daen el ambiente.
Adems de los estndares generales ISO 9000 e ISO 14000, se han definido muchos otros estndares
muy especficos. Los siguientes son algunos ejemplos:

QS-9000 es un sistema de administracin de la calidad desarrollado por Chrysler, Ford y General Motors para proveedores de componentes para produccin, materiales y servicios para la
industria automotriz.
ISOITS 16949, desarrollado por la Fuerza de Tarea Automotriz Internacional, uniforma los estndares de calidad estadounidenses, alemanes, franceses e italianos en la industria automotriz
mundial.
ISO 14001 de estndares ambientales que son aplicados por los proveedores de la industria automotriz como requisitos de Ford y General Motors.
ANSI/ASQ Z1.4-2003 proporciona mtodos para reunir, analizar e interpretar datos para inspeccin de atributos, mientras que Z1.9-2003 se relaciona con la inspeccin de variables.
TL 9000 define los requisitos del sistema de calidad de las telecomunicaciones para el diseo,
desarrollo, produccin, entrega, instalacin y mantenimiento de productos y servicios en la industria de las telecomunicaciones.

Los estndares ISO proporcionan guas de calidad de aceptacin universal. Aunque no se requiere certificacin, muchas compaas han visto que es esencial para ser competitivas en los mercados globales.
Considere la situacin en la que usted necesite comprar componentes para su empresa y varios proveedores ofrecen artculos similares con precios parecidos. Suponga que una empresa tiene certificado
ISO 9000 y las otras no. A quin le comprara? No hay duda de que la compaa ISO 9000 llevara la
delantera en sus decisiones. Jorqu? Porque ISO 9000 especifica cmo opera el proveedor, as como las
normas de calidad, tiempos de entrega, niveles de servicio, etctera.
Hay tres formas de certificacin:
1. Del interesado: una empresa se hace una auditora segn los estndares ISO 9000.
2. Del cliente: un cliente hace una auditora de su proveedor.
3. De un tercero: funge como auditor un centro "calificado", nacional o internacional, de estndares
o certificacin.
La mejor certificacin de una empresa es a travs de un tercero. La empresa que aprueba la auditora de
un tercero queda certificada y puede registrarse y declararse con el estado ISO 9000 y se convierte en
parte de un registro de compaas certificadas. La certificacin de terceros tambin tiene ventajas legales
en la Comunidad Europea. Por ejemplo, un fabricante es responsable de las lesiones que sufra un usuario
de su producto. Pero la empresa puede liberarse de toda responsabilidad demostrando que sigui los
e~tJldares ..~ producciQn,~~~~A\i~~Jm~'i~~J~AF~~g9't~~~!!~.~~nte
de sus requisitos de adquisiciones. Por este IfiOtivo, hay tIti~1heetttivo
certificacin ISO 9000.

a sus ~~,,~edor~M~~9.l?arte
para es~bgt prvt:eikires con

.,

seccin~.

PR()CESOS

INDICADORES DE REFERENCIA EXTERNOS


DE MEJORA DE LA CALI_D_A_D__
.----------------_.

~;;,dores de

---0_0_-

Los mtodos de fomento de la calidad descritos hasta este momento se centran ms o menos en el interior
de la empresa. Buscan mejoras analizando detalladamente las prcticas actuales de la propia compaa.
Sin embargo, los rdicao:.krc; de referervj'i ':den.w salen de la organizacin para examinar lo qUe
hacen los competidores y los mejores realizadores de fuera de la industria. Los indicadores de referencia
comprenden los pasos siguientes:
Identificar procesos que necesitan mejoras.
Identificar a la empresa que tenga el liderazgo mundial en ejecucin del proceso. En el caso de muchos procesos, puede ser una compaa que no pertenezca a la misma industria. Entre los ejemplos se cuentan Procter and Gamble, que tom como
referencia a L. L. Bean para evaluar su sistema de recepcin de pedidos, o ICL (un gran fabricante de
computadoras en Inglaterra) que tom como referencia a Marks
and Spencer (tiendas inglesas de ropa) para mejorar su sistema
de distribucin. En un estudio de McKinsey se cita una empresa
que midi los tiempos de atencin en el foso de un circuito de
carreras de autos como punto de referencia para cambios Con
sus trabajadores en una lnea de montaje." Llame a los gerentes

de esa compaa y haga una visitapersonal para entrevistarlos


a ellos y a los trabajadores. Muchas compaas seleccionan un
equipo de trabajadores del proceso como parte del equipo de visitantes.

evo Minicooper de la BMW fij un estndar como el primer auto


acto de lujo, de modo que se convirti en referencia para la industria
'iovilstica.

CONCLUSiN

Analizar los datos. Esto entraa buscar lagunas entre lo que


su compaa hace y lo que hace la compaa de referencia. Hay
dos aspectos del estudio: uno es comparar los procesos reales; el
otro es comparar el desempeo de estos procesos de acuerdo con
un conjunto de medidas. En general, los procesos se describen
con un diagrama de flujos y evaluaciones subjetivas sobre cmo
se relacionan los trabajadores con dichos procesos. En algunos
casos, las compaas permiten que se graben en video, aunque
hay ahora una tendencia a mantener las cosas veladas, por temor
de entregar secretos de procesamiento.

__ ---------------------------

Ya no es un secreto cmo alcanzar la TQM. La dificultad es asegurarse de que el programa de calidad


realmente se enfoca en los clientes y es bastante gil para establecer rpidamente las mejoras sin perder
de vista las necesidades reales del negocio. Debe analizarse la calidad del propio sistema de calidad.
Tambin es necesario sostener una cultura de calidad de largo alcance. Algunas compaas (cuyo nombre
se omite) que adquirieron una gran reputacin por su calidad en las dcadas de 1980 y 1990 agotaron
el impulso de sus esfuerzos de calidad: sus gerentes ya no pudieron sostener el entusiasmo necesario
para que la calidad tuviera la mayor prioridad global. Como dijo .Tom Peters: "La mayor parte de los
programas de calidad fracasan por cualquiera de dos razones: tienen un sistema sin pasin o una pasin
sin sistema."?

VOCABULARIO

BSICO

istracin de la calidad total (TQM) Manejo de la organizaunpleta de modo tal que sobresalga en todas las dimensiones
luctos y servicios que son importantes para el cliente.

Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige Premio establecido por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y entregado
cada ao a las compaas de calidad sobresaliente.

CALIDAD SIX-SIGMA

Calidad de diseo

Valor inherente del producto en el mercado.

conformidad con la calidad Grado en el que se cumplen las especificaciones del producto o servicio.
Calidad en el origen La persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplan las especificaciones.
Dimensiones de calidad

Criterios con que se mide la calidad.

captulo 9

323

Mejoramiento continuo Doctrina que busca constantemente mejoras en los procesos mediante el esfuerzo de los equipos.
Kaizen Trmino en japons que significa "mejoramiento continuo".
Six-Sigma esbelto Programa que combina la implantacin y el
control de calidad de herramientas de Six-Sigma con el concepto de
manejo de materiales de la manufactura esbelta, centrado en rebajar
los costos reduciendo las existencias al mnimo absoluto.

Costo de la calidad Gastos incurridos para alcanzar la calidad de


un producto o servicio, como los costos de prevencin, evaluacin,
falla interna y falla externa.

Cintas negras, cintas negras maestros, cintas verdes Trminos


para describir los niveles de habilidades y responsabilidades personales de los programas de Six-Sigma.

Six-5igma Trmino de estadstica referido a una meta de calidad


de no ms de cuatro defectos por milln de unidades. Tambin se
refiere a una doctrina y programa de mejoramiento de la calidad.

Procedimientos de fallo y seguro o poka-yoke Prcticas sencillas


que evitan errores o dan retroalimentacin oportuna para que el trabajador los corrija.

DPMO (defectos por milln de oportunidades)


riabilidad en un proceso.

Medida de la va-

ISO 9000 Estndares formales usados para certificacin de calidad fijados por la Organizacin Internacional de Estandarizacin.

DMAIC Siglas de la metodologa de mejoras Definir, Medir, Analizar, Incrementar y Controlar seguida por compaas que emprenden programas de Six-Sigma,

Indicadores de referencia externos Buscar fuera de la compaa


para examinar qu hacen con respecto a la calidad los mejores dentro y fuera de la compaa.

Ciclo POCA Tambin llamado ciclo o rueda de Deming. Se refiere


al ciclo de mejoramiento continuo de planear; desarrollar, comprobar y actuar.

PREGUNTAS DE REPASO y DISCUSiN


1. La meta de Six-Sigma es realista para servicios como las tiendas de videos Blockbuster?
2. "Si se pide a los empleados de lnea que desempeen actividades de mejoramiento de la calidad, su
productividad bajar." Comente.
3. "No inspecciona la calidad de un producto; la incorpora en un producto." Comente las implicaciones
de esta declaracin.
4. "Antes de incorporar la calidad, tiene que pensar en la calidad." En qu difieren las implicaciones de
esta aseveracin d~ las del punto 3?
5. El escritor de negocios Tom Peters propuso que al hacer cambios en los procesos, hay que "ensayarlos,
verificarlos e impulsarlos". Cmo concuerda esto con la doctrina de DMAIClmejoramiento continuo?
6. Shingo contaba la ancdota de un poka-yoke que cre para ver que los operadores no cometieran el
error de poner menos de los cuatro resortes necesarios para el mecanismo de botones de oprimir. El
mtodo en vigor exiga que los obreros sacaran los resortes, uno por uno, de una caja que tena varios
centenares y que colocaran dos detrs del botn de encendido y dos detrs del botn de apagado. Qu
poka-yoke cre Shingo?
7. Un paquete ordinario de procesamiento de texto se carga con poka-yokes. Anote tres. Hay otros que
quisiera que estuvieran en los paquetes?
PROBLEMAS
1. Un gerente afirma que su proceso realmente marcha muy bien. pe 1500 piezas, 1,n7 se produjeron
sin ningn defecto en particular y pasaron la inspeccin. Sobrela base de la teorlde Six-Sigma y en
igualdad de circunstancias, cmo calificara este desempeo?
2. El profesor Chase se siente frustrado por su incapacidad para prepararse una buena taza de caf por la
maana. Mustrele con un diagrama de espina de pescado cmo analizara usted el proceso que sigue
para hacerse una taza de su mal brebaje.
3. Use el proceso de indicadores de referencia y todas las herramientas analticas DMAIC/CI para mostrar cmo mejorara su aprovechamiento en su peor materia de la escuela.
4. Prepare un diagrama de flujo SIPOC (ilustracin 9.5) de los principales pasos que se siguen en el
proceso de abordar un vuelo comercial. Inicie el proceso cuando el pasajero llega a la entrada del
aeropuerto local.
5. Prepare un diagrama de flujo de oportunidades sobre el mismo proceso de abordar un vuelo comercial.
6. En la siguiente tabla se da una lista de todos los costos de calidad en los que incurri Sam's Surf Shop
el ao anterior. En cunto evalu Sam sus costos de calidad el ao pasado?

Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo

anuales de inspeccin
anual de material de desecho
anual de retrabajo
anual de capacitacin en calidad
anual de garantas
anual de pruebas

$155000
$286000
$34679
$456000
$1546000
$543000

7. A continuacin se da una tabla de datos reunidos durante seis meses en una tienda local de abarrotes,
Realice un anlisis de Pareto de los datos y determine el porcentaje total de quejas representadas por
las categoras ms comunes.
-----------Todos los dems
Registradora
General
Nivel de servicio
Polticas y procedimientos
Marcaje de precios
Calidad de productos
Solicitud de productos
Filapara pagar
Condicin de existencias

71
59
58
55
40
45
87
105
33
170

8. Un problema comn que enfrentan muchos conductores es un automvil que no arranca. Prepare un
diagrama de espina de pescado que le ayude en el diagnstico de las causas posibles del problema.

EJERCICIOS POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO

Internet
Ifw.quality.nist.gov
Ifw.isixsigma.com

A S O:

1. Visite el sitio en Internet del premio Baldrige y vea quin gan este ao. Qu ideas de calidad demostr el ganador? Qu hizo ms creativo el ganador?
2. Visite el sitio en Internet de Six-Sigma para ver cmo las empresas aplican el concepto.

HAN K KOLB, DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

nk Kolb silbaba mientras se diriga a su oficina, un poco todava


, la sensacin de ser un extrao, puesto que lo haban contratado
a cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad.
la esa semana haba estado fuera de la planta, en un seminario
el departamento de capacitacin de la corporacin dio a los ge:es de calidad de las plantas de manufactura. Ahora esperaba
ansia sumergirse en los problemas de calidad en esta fbrica de
duetos industriales de 1200 empleados.
Kolb asom la cabeza por la oficina de Mark Hamler, su suborido inmediato corno gerente de control de calidad, y le pregunt
lO les haba ido la semana anterior. Como Hamler sonri a me, y apenas dijo: "Ah, bien", Kolb meti el freno. No conoca muy
1 a Hamler y no estaba seguro sobre si insistir ante esa respuesta.
b estaba inseguro sobre cmo formar una relacin con Hamler,
sto que no lo haban ascendido al puesto que ahora tena Kolb.
a hoja de evaluacin de Hamler se lea: "Conocimientos tcnicos
erbios: le faltan habilidades administrativas." Kolb decidi avear ms y le pregunt a Hamler qu haba pasado. ste contest:
da ms que otro lo de calidad. La semana pasada tuvimos un
leo problema con la lnea Greasex [un disolvente de grasa esal empacado en una lata rociadora, para el sector de alta tecno1]. Se encontr demasiada presin en algunas latas del segundo
o, pero un supervisor las arregl para que pudiramos embarIS. Cumplimos con nuestro calendario de entregas." Como Kolb
va no conoca bien la planta ni sus productos, le pidi a Hamler
le diera ms datos; con dificultades, Hamler continu:
-H~s
tenido problemas con el lluevo eq'ipo de llenado y
nas de las latas se presurizaron ms del mximo especificado.

La tasa de produccin todava es de 50% de la norma, alrededor


de 14 cajas por turno, y nos dimos cuenta a la mitad del turno. Mac
Evans [el inspector de esa lnea] lo detect, marc como "Retenidas"
las cajas y sigui con su trabajo. Cuando regres al final del turno para
redactar sobre los rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera lnea, estaba junto a una plataforma de bienes terminados sellando una
caja de cartn de Greasex de la que se haban quitado las etiquetas
"Retenidas". Le dijo a Mac que otro inspector le cont del problema
de presin excesiva en un descanso. Entonces, volvi y quit las etiquetas. Una por una, par de cabeza todas las latas de las ocho cajas
y las aire' Le dijo a Mac que la planeacin de produccin presionaba
mucho por ese material y que no podan retrasarlo mandndolo a la
seccin de retrabajo. Le dijo a Mac que ira con el operador para que
hiciera bien su trabajo la prxima vez. Mac no redact nada, sino
que vino a contrmelo hace unos tres das. Esto pasa de vez en cuando
y le dije que verificara con .los de mantenimiento que la mquina de
relleno estuviera ajustada. Me encontr a Wayne en el pasillo y le dije
que la prxima vez tengo que mandar el material a retrabajar.
Kolb se qued mudo, no pudo decir mucho. No saba si era grave
o no. Cuando lleg a su oficina, volvi a pensar en lo que Morganthal, el gerente general, le dijo cuando lo contrat. Le advirti sobre
la "actitud de falta de calidad" en la planta y le dijo que "debera
hacer algo al respecto". Morganthal subray tambin los problemas
de calidad de la planta: "Tenemos que mejorar nuestra calidad; nos
est costando mucho dinero. Estoy seguro, pero no puedo probarlo.
Hank, tienes todo mi apoyo en este asunto. Ests a cargo de estos
problemas de calidad. Tienes que terminar esta espiral descendente
de calidad, productividad y rotacin."

CALIDAD SIX-SIGMA

El incidente ocurri la semana pasada: para este momento, probablemente los artculos ya estaran en manos de los clientes y todos
lo haban olvidado (o queran olvidarlo). Haba problemas ms apremiantes en los que Kolb deba pasar el tiempo, pero ste no dejaba
de asaltarlo. Pensaba que el departamento
de calidad era tratado
como una broma y que era una afrenta personal- de manufactura.
No quera comenzar una guerra con la gente de produccin, pero
qu poda hacer? Kolb se senta tan alterado que cancel su._citas
y dedic la maana a hablar con algunas personas. Despus de una_
maana larga y llena de tacto, supo esta informacin:
~_.
1.

De personal.
El operador del equipo de llenado haba
sido transferido de embarque haca dos semanas. No tena
capacitacin formal en el puesto y Wayne le enseaba, en la
prctica, a operar el equipo. Cuando Mac prob la presin
de las latas, no encontr al operador y se enter del material
rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de tumo.
2. De mantenimiento
de la planta.
Esta mquina de llenado automtico fue comprada haca dos aos para usarse
en otro producto. Haca seis meses que se transfiri a la lnea de Greasex y mantenimiento
respondi 12 pedidos de
mantenimiento
el mes anterior, para hacer reparaciones o
ajustes. La mquina fue adaptada por mantenimiento para
manejar la poca viscosidad de Greasex. para lo que no
haba sido fabricada. Esto incluy el diseo de una cabeza
de llenado especiaL No haba un calendario de mantenimiento preventivo para esta mquina y los componentes
de la sensible cabeza de llenado, reemplazados tres veces
en el ltimo semestre, tenan que fabricarse en el taller de
mquinas contiguo. El tiempo de detencin no estndar
era de 15% del tiempo de corrida actual
3. De compras.
Las cabezas de la boquilla de plstico para
las latas de Greasex, diseadas por un proveedor para este
producto nuevo en un pedido urgente, tenan ligeras irregularidades en la pestaa interior y esto generaba algunos
problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento
aument la aplicacin de presin de la cabeza de llenado
y resolvi el problema o por lo menos forzaba el paso de

las cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones.


Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el
representante de ventas del proveedor de la cabeza de la
boquilla la prxima vez que viniera.
4. De diseo y empaque de productos.
La lata, diseada
especialmente para Greasex, tena un contorno para que
el usuario la tomara fcilmente. Este cambio, pedido por
investigacin de mercados, hizo destacar la apariencia de
Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los
efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado
ni en la hidrodinmica de llenado de una cabeza de alta
presin. Kolb tena la sospecha de que el nuevo diseo
funcionaba como un sistema de Venturi (que el impulso
generaba succin) durante el llenado, pero el diseador del
empaque pensaba que no era muy probable.
5. Del gerente de manufactura.
Ya haba odo del problema. De hecho, Simmons haba bromeado y se jactaba
con otros capataces y supervisores de tumos de cmo haba
I

captulo 9

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batido su cuota de produccin. El gerente de manufactura


pensaba que Simmons era uno de "los mejores capataces
que tengo., siempre saca su produccin". De hecho, sus
papeles de ascenso estaban sobre el escritorio del gerente
de manufactura cuando Kolb lleg. Simmons era conside- rado fuerte candidato para subir a supervisor de tumo. El
gerente de manufactura, por presin de Morganthal para
que mejorara los costos y redujera los tiempos de entrega,
simpatizaba con Kolb pero dijo que la zona de retrabajo hu-biera sido aireada con sus manmetros, lo que Wayne bizo
mano. "Pero hablar con Wayne sobre el incidente", dijo.
6. De mercadotecnia.
La introduccin de Greasex al mercado se apresur para ganar a los competidores y estaba
en marcha una importante campaa promocional para
aumentar el conocimiento en los consumidores. Un diluvio de pedidos tena empantanado al departamento de
recepcin de pedidos y tena a Greasex entre los primeros
lugares de compras repetidas. La produccin tena que sacar el material; incluso se toleraba salirse un poco de las
especificaciones, porque "es mejor estar en los estantes de
las tiendas que no llegar. A quin le importa si la etiqueta
qued algo arrugada o si el material sale con un poco de
presin excesiva. Necesitamos participacin de mercado
ahora en aquel segmento de alta tecnologa".

Lo que ms molestaba a Kolb era el problema de seguridad de


la presin excesiva en las latas. No tena modo de saber qu tan resgosa era la presin alta ni si Simmons la haba aireado lo suficiente
para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que
Hamler le haba mostrado, indicaban que la presin detectada por el
inspector no estaban en la regin de peligro; pero el inspector slo
haba seguido el procedimiento de muestreo para probar ocho cajas.
Aun si desde el punto de vista moral poda aceptar que no haba
riesgos de seguridad con el producto, cmo se asegurara Kolb de
que no volviera a pasar?
Kolb no comi el almuerzo. Se qued en su oficina para meditar
en los sucesos de la maana. En el seminario de la semana anterior
haban hablado de la funcin de la calidad, productividad y calidad,
generar una nueva actitud y del desafo de la calidad; pero cundo le haban dicho qu hacer cuando pasara esto? Haba dejado un
muy buen trabajo para venir aqu porque pensaba que la compaa
tomaba en serio la importancia de la calidad y quera enfrentar un
reto. Kolb haba pedido y le haban dado un salario igual al de los
directores de manufactura, marketing e investigacin y desarrollo,
y era uno de los que renda cuentas directamente al gerente general.
Pero todava no saba qu deba hacer. Ni siquiera saba qu poda
hacer en estas circunstancias.

PREGUNTAS
1. Cules son las causas de los problemas de calidad de la
lnea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de pescado.
2. Qu pasos en general debe dar Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo en la compaa? Qu
problemas tiene que superar para hacer su trabajo?

Fuente: Copyright 1981 por President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School, caso 681.083. Este caso fue preparado por Frank S. ll!OflaJ'ctJOrnQ~
discusin en clase y no para ejemplificar un manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Reimpreso con autorizacin de la.Escuela de Negocios de Harva~~.;
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excetencia

Cmo?

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Cmo?

Cmo?

Mirar a las causas fundamentales de la excelencia

.....

Divertirse
Aliento
No quejarse de la
competencia
Orgullo
Complacer
Gracias

,.---

Trabajo completo y correcto


Autoridad; buscar problemas
Esforzarse por servir
Sonrisas
_-Empuje

A S O

Viajes regionales
Elogio de palabra
Irse a casa temprano
Comunicar a los dems el logro del empleado
Reconocer los esfuerzos
Reconocimiento instantneo:

Interpretar las actitudes:


ayudar a los individuos a corregirlas
Ambiente laboral agradable
Saludarse
Divertirse
Pedir una tarea, no una orden
{
Necesito que me ayudes
Capacitacin certificada

INV.E:STlGACINVAI:.ORATIVA:OTRA CLASE DE ESPINA DE PESCADO

iagrama de espina de pescado ordinario se dirige a identificar la


.a fundamental de un problema. Encontrar esta causa es el inicio
, encontrar una solucin. Por otro lado, las mejoras no consisten
t.pr~1Il'-.,..~qu
sal'5 Mal; sino-t~
enf'KlMitfeirt
se hizo bien. Para esto se dise el mtOdOde la inveSt~acin

valorativa (IV). Su mecanismo consiste en pedir ancdotas de xito


a los empleados sobre cmo; por ejemplo, encantaron a sus clientes.
~. continuacin, las. ~nc~otas se ponen en un diagrama <le espina /.
.de'~p~~ellit(h~otriditi!ma
rl'stUdio (vase la iiustr~cin 9.8). ,El m- . -,
todo prosigue reuniendo las causas del xito, que se anotan en el