Repblica Bolivariana de Venezuela

La Universidad del Zulia

Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin de Estudios para Graduados
Maestra en Orientacin. Mencin: Laboral

DISEO DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS

Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en

Orientacin, mencin: Laboral

Autor: Lic. Jane Paola Pierre

Tutor: Dra. Maigualida Zamora

Maracaibo, Febrero de 2.007

DEDICATORIA
... A Dios, por darme la oportunidad de tener una familia.
... A la vida, que me ha brindado lecciones, las cuales he enfrentado
con fortaleza y valenta.
... A mi esposo, la persona ms especial, quien en todo momento
con su paciencia y comprensin me impuls a seguir adelante.
A mis adorados hijos, Vernica y Csar, a quienes les rob parte de
su tiempo para culminar con xito esta meta.
... Y no puedo olvidar a mi ta Carmen, amiga, compaeras de trabajo
gracias por tu apoyo ilimitado

AGRADECIMIENTO
Sin excepcin a todos los profesores de la Maestra en
Orientacin, por haber satisfecho la necesidad de
conocimiento en el rea.
Y especialmente a: Maigualida Zamora mi tutora por
sus orientaciones prestadas, dedicacin, motivacin y
ayuda en esta parte del proceso, as como tambin la
perseverancia y paciencia que tuvo conmigo, lo cual
permiti culminar mi trabajo, y que solo Dios podr
recompensarlo.

Muchas Gracias

PIERRE RIVAS, JANE P. DISEO DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS. Trabajo de grado
presentado para optar al titulo de Magster Scientiariun en Orientacin, mencin Laboral.
Universidad del Zulia de la Facultad de Humanidades y Educacin, Divisin de Estudios para
Graduados. Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela, 2007.

RESUMEN

El propsito de la investigacin fue Disear un Plan de Reclutamiento y Seleccin de Personal

basado en el Modelo de Competencias dirigido al personal que aspira ingresar al Preescolar de
Aplicacin de LUZ Elva Marina vila Girn. Sus bases tericas se fundamentarn por autores
como G. Dessler (1996), Gudez, Vctor (2000), Chiavenato (2003), Mitrani, Daimiel, y Surez
(1.991). El tipo y diseo de investigacin fue cualitativa-etnogrfica que tiene como objetivo
principal la descripcin del grupo en estudio y la identificacin de las relaciones presente en su
realidad sistmica estructural. La aplicacin de la metodologa etnogrfica permiti describir los
hallazgos encontrados en el grupo, donde se pudo determinar que el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal de esta unidad no es el ms idneo, que le permita al sistema captar al
personal con las caractersticas necesarias requeridas para ocupar dichos cargos, para as permitir
un rendimiento laboral orientado hacia la misin y visin que persigue la organizacin. En
consideracin a la demanda desde la misin del orientador laboral se ofrece una propuesta de
investigacin que permitir consolidar el proceso de Reclutamiento y Seleccin basado en
Competencias.

PIERRE RIVAS, JANE P. DESIGN OF A RECRUITMENT PROCESS AND SELECTION

OF PERSONNEL BASED ON COMPETITIONS. Work of presented/displayed degree to
choose to I title of Magster Scientiariun in Direction, labor mention. University of the Zulia of
the Faculty of Humanities and Education, Division of Graduated Studies for. Maracaibo, Estado
Zulia. Venezuela, 2007.

ABSTRACT

The intention of the investigation was To design a Plan of Recruitment and Selection of
Personnel based on the Model of Competitions directed to the personnel who aspires to enter to
Preescolar de Aplicacin de LUZ Elbe Marina Avila Girn. Its theoretical bases
fundamentarn by authors like G. Dessler (1996), Gudez, Victor (2000), Chiavenato (2003),
Mitrani, Daimiel, and Surez (1.991). The type and design of investigation were qualitativeethnographic that it has as primary target the description of the group in study and the
identification of the relations presents/displays in its structural sistmica reality. The application
of the ethnographic methodology allowed to describe the findings found in the group, where it
was possible to be determined that the process of recruitment and selection of personnel of this
unit is not most suitable, that it allows the system to catch to the personnel with the necessary
characteristics required to hold these positions, thus to allow a labor yield oriented towards the
mission and vision that the organization persecutes. In consideration to the demand from the
orientation mission of the labor one an investigation proposal is offered that will allow to
consolidate the process of Recruitment and Selection based on Competitions.

NDICE GENERAL

PP.
PORTADA

TTULO

II

VEREDICTO DEL JURADO

III

DEDICATORIA

IV

AGRADECIMIENTO

RESUMEN

VI

ABSTRAC

VII

INDICE GENERAL

VIII

INDICE DE DIAGRAMAS, GRFICOS, ORGANIGRAMAS, CUADROS

IX

INTRODUCCIN

15

CAPTULO I
EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

19

2. Formulacin del Estudio

24

3. Definicin de los Objetivos

25
25

3.1. Objetivo General

3.2. Objetivos Especficos
4. Justificacin de la Investigacin

26

5. Delimitacin y Alcance de la Investigacin

27

CAPTULO II
MARCO TERICO

1. Antecedentes de la Investigacin

29

2. El Contexto

31
31

2.1. Sistema Educativo. Nivel: Educacin Inicial

2.1.1. Antecedentes Histrico de la Educacin Inicial

31

NDICE GENERAL
PP

2.1.2. Fundamentacin Terica de la Educacin Inicial

32

2.1.3. Principios de la Educacin Inicial.

38

2.1.4. Finalidades de la Educacin Inicial.

39

2.1.5. El Docente de Educacin Inicial.

41

2.1.6. Perfil de el/la Docente de Educacin Inicial

45

3. Fundamentacin Terica.
3.1. Consideraciones Generales sobre la Administracin
de Recursos Humanos.
3.1.1. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

47

3.1.2. Modelo para la Administracin de Recursos Humanos

49

3.1.3. Ventajas de la Administracin de Recursos Humanos

en la seleccin de personal.
3.1.4. Diagrama de Administracin de Recursos Humanos
y sus desafos en el entorno.

51

3.1.5. Aspectos claves de la Administracin de Recursos

Humanos.
3.2. Reclutamiento de Personal

48

52
52
53

3.2.1. El Reclutamiento de Personal desde la Perspectiva

Centrada en Rasgos y Factores.Consideraciones Tericas.
3.2.2. El Reclutamiento como fuente de RH.

56

3.2.3. Medios de Reclutamiento.

57

3.3. Seleccin de Personal

53

62

3.3.1. La Seleccin de Personal desde la Perspectiva Centrada

en Rasgos y Factores. Consideraciones Tericas.
3.3.2. La Seleccin como un proceso de comparacin.

62

3.3.3. La Seleccin como proceso de decisin.

64

3.3.4. Tcnicas de Seleccin de Personal.

64

3.4. Reclutamiento y Seleccin de Personal desde la Perspectiva

del Enfoque de Competencias.
3.4.1. Historia y Definicin.

63

68
68

NDICE GENERAL
PP.
3.4.2. De Donde Surge el Concepto de Competencia.

68

3.4.3. Deficiniciones de Competencia

72

3.4.4. Gestin por Competencia

76

3.4.5. Objetivos de un Sistema de Competencias.

77

3.4.6. Tipos de Competencias.

78

3.4.7. Caractersticas de las Competencias.

80

3.4.8. Diseo de Perfiles.

81

3.4.9. Competencias de las Personas.

85

3.4.10. Desarrollo del Modelo de Competencia.

86

3.4.11. Aportes del Modelo de Competencia.

88

3.4.12. Aplicaciones del Modelo de Competencias.

90

4.- Reclutamiento y Seleccin Basada en Competencia

91

CAPTULO III
Metodologa de la Investigacin.
1. Tipo de Investigacin.

96

2. Diseo de la Investigacin

96

3. Metodologa de Investigacin

97

3.1. Mtodo Etnogrfico.

97

3.2. Fases de la Metodologa Etnogrfica

98

3.3. Procedimiento del Mtodo Etnogrfico.

99

4. Grupo de Estudio.

100

5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

101

6. Tratamiento de los Contenidos.

102

7. Triangulacin.

102

8. Validez .

102

9. Confiabilidad.

103

10. Anlisis de los Contenidos.

104

NDICE GENERAL
CAPTULO IV

PP

Procesamiento e Interpretacin de los Datos.

1. Descripcin de la evolucin del sistema estudiado.

106

1.1. Resea Histrica del sistema.

106

1.2. Situacin Actual del sistema.

107

1.3. Caractersticas del sistema

110

2. Descripcin de las situaciones identificadas en el sistema

estudiado: Reclutamiento-Seleccin de Personal.

114

2.1. Expectativas sobre el sistema.

114

2.2. Expectativas de los miembros del sistema

116

2.3. Valor Recompensa.

120

2.4. Direccin de los Esfuerzos

120

2.5. Desempeo del Sistema

121

2.6. Evaluacin de Desempeo.

122

2.7. Logros por Alcanzar

122

3. Anlisis de las situaciones identificadas en el sistema estudiado.

124

CAPTULO V
Propuesta Diseo de un Proceso de Reclutamiento y Seleccin de
Personal basado en competencias.

127

Conclusiones y Recomendaciones

139

Bibliografa

144

Anexos

150

INDICE GENERAL
DIAGRAMAS, GRFICOS, ORGANIGRAMAS, CUADROS
PP.
DIAGRAMAS
No. 1. Administracin de Recursos Humanos

49

No. 2. Administracin de Recurso Humanos y sus Desafos

52

No.3. Introduccin a la Administracin

55

No. 4. Modelo de Flujo Causal de Competencias

71

No. 5. Enfoque de Competencias en la Gestin de RH,

76

No. 6. Gestin Integral. RH,

77

No. 7. Tipos de Competencias

79

No. 8. Diseo de Perfiles

81

No. 9. Seleccin a travs de Competencias Estndar

83

No. 10. Proceso de Definicin de Modelos de Competencias

86

No. 11. Reclutamiento y Seleccin basado en Competencias.

92

ORGANIGRAMAS
No. 1. Organigrama Funcional Externo. Preescolar de LUZ

108

No. 2. Organigrama Funcional Interno. Preescolar de LUZ

109

GRAFICOS
No. 1. Miembros del sistema

111

No.2. Formacin de los Miembros del sistema

112

No. 3. Proceso de Reclutamiento y Seleccin

115

No. 4. Responsabilidades y Funciones

118

No. 5. Roles a desempear por el Docente

119

No. 6. Caractersticas Esenciales.

119

No. 7. Fuerza de Trabajo. Segmentacin por Edad.

120

No. 8. Resultados del anlisis FODA

130

CUADROS
No.1. Cargos, Responsabilidades y Funciones.

116

No.2. Herramientas para la Seleccin por competencias.

136

INTRODUCCIN

El Nivel de Educacin Inicial es el primero del Sistema Educativo Venezolano que

contempla el logro del desarrollo integral del nio, con la finalidad de formar individuos crticos,
reflexivos, creativos y autnomos que propicien el crecimiento econmico y social del pas.

Las Instituciones Educativas del Nivel Inicial conforman organizaciones sistmicas en

donde la interrelacin de los elementos que la conforman, facilitan el logro de los objetivos, por
lo que se establece una coordinacin entre las personas de la organizacin para la realizacin de
las diferentes tareas administrativas y acadmicas que en ella se procesan.

La situacin actual de la formacin de docentes, se puede analizar a partir de lo que

plantea Mara de Ibarrola (2001), que los cambios sociales y profesionales conducen a la
necesidad de plantear un proceso de profesionalizacin de los formadores de docentes, buscando
con ello soluciones a diversas problemticas en la formacin de maestros, contemplando no slo
el cambio de los contenidos de la educacin normal, sino dinamizar e impulsar la formacin
acadmica de los profesores que laboran en ellas. Esto implica un desarrollo innovador,
propositivo y crtico de los docentes, los cuales como lo plantea Imbernn (2002: 73) no basta
con afirmar que deben de ser reflexivos y disfrutar de un mayor grado de autonoma, sino que
hay que drselas con todas sus consecuencias. Es necesario formar al profesorado en el cambio y
para el cambio,
De ah que el modelo curricular de la formacin docente debe ajustarse a las condiciones
actuales, en un contexto globalizado, en una sociedad del conocimiento, en donde la tecnologa
ha impactado de manera significativa las nuevas formas de informacin y comunicacin,
generando con ello, maneras diferentes de aprender reflejndose as la formacin del maestro del
siglo XXI.
Como consecuencia de los mltiples cambios de la poca actual, los procedimientos y
tcnicas de seleccin han sido considerados con mayor importancia que en otros tiempos, ya que

al ser seleccionados y ubicados los empleados a todos los niveles, no solo constituirn a una
organizacin de fcil funcionamiento, sino adems ofrecern potenciales importantes para
realizar sustituciones y ocupar puestos futuros
Por ello, el modelo de competencias para reclutar y seleccionar a los profesionales es una
alternativa; en ste el saber, el saber hacer y el ser conforman un todo para que el docente
formado en este modelo lo transfiera en su desempeo como maestro; en este sentido, es
necesario realizar un anlisis con respecto al modelo de reclutamiento y seleccin del docente
basado en competencias.
Ahora, si se requiere alcanzar un desempeo sobresaliente efectivo, las organizaciones
deben producir cambios significativos en sus culturas corporativas, para inducir a sus
trabajadores a el gusto por el esfuerzo, la cooperacin, el espritu de equipo y el desempeo hacia
la productividad, de all, que el Preescolar de Aplicacin de LUZ Elva Marina vila Girn, se
ve en la necesidad de introducir una demanda asociada a su

Proceso de Planificacin de

Recursos Humanos (Seleccin de Personal) el Modelo de Competencias para la bsqueda de

nuevas y optimas maneras de captar al personal con las caractersticas necesarias requeridas para
ocupar dicho cargo, y con ello se disear un Instrumento de Seleccin de Personal basado en
competencias, que permitir lograr un rendimiento laboral orientado hacia la misin y visin que
persigue la organizacin. En consideracin a la demanda desde la misin del orientador Laboral
se ofrece una propuesta de investigacin que permitir consolidar el proceso de Reclutamiento y
Seleccin basado en Competencias.

Para el abordaje de esta investigacin el estudio se estructur en cinco captulos:

CAPITULO I: Se plantea el problema de la investigacin, el cual contiene la

formulacin del problema, los objetivos que se persiguen en la investigacin, la
justificacin , delimitacin y alcances.

CAPTULO II: Contempla la exposicin del marco terico, que servio de soporte para la
realizacin del estudio. Igualmente se describen algunos de los estudios e investigaciones
que se han hecho en esta rea, permitiendo la orientacin y bsqueda de informacin para

alcanzar los objetivos planteados, y a la par, se encontrarn la fundamentacin terica

conceptual que sustenta la propuesta.

CAPTULO III: Lo constituye el marco metodolgico, que describe como se

operacionaliza la metodologa etnogrfica y la forma de cmo est es utilizada en la
investigacin.

CAPTULO IV: Se har referencia al procesamiento e interpretacin de los datos;

describe los hallazgos presentes en el sistema estudiado.

CAPTULO V: Se presentar la Propuesta del Diseo de un Proceso de Reclutamiento y

Seleccin de Personal bajo el enfoque de competencias para el personal del Preescolar de
Aplicacin de LUZ Elva Marina vila Girn.

Para finalizar, se presenta las conclusiones y recomendaciones del estudio y la bibliografa

soporte de la investigacin.

CAPITULO I
EL PROBLEMA

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1. PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA

La Educacin venezolana ha atravesado momentos importantes en cuanto a su papel
protagnico en los cambios democrticos requeridos por la trada educativa (maestro-alumnocomunidad); en la perspectiva de garantizar un futuro ms claro y de verdad para todos los
ciudadanos de este pas, es decir, una educacin de calidad para todos. Un ejemplo valedero de
esa importancia se ha evidenciado en todo un proceso de intenciones y acciones puestas de
manifiesto en el trabajo presentado en la Asamblea Nacional de Educacin (Caracas, 11 al 17 de
Enero, 1.998), las cuales se convirtieron en el Proyecto Educativo Nacional en donde se
proponen lneas de accin:

1. Formacin de Un Nuevo Docente: lograr maestros con perfil profesional a travs de

formacin y evaluacin continua, que les desarrollen experticias, valores y actitudes
comprometidas con un proyecto de vida que incluya el Proyecto de Pas y Sociedad,
con conciencia crtica, autnoma, humanistas, investigadores, creativos, solidarios,
participativos, consustanciados con la realidad socioeconmica, poltica y cultural en
los diversos contextos: local, regional, nacional, continental y mundial.

2. Sinceracin y Flexibilizacin de los Contenidos Curriculares fundamentados en:

realidad territorial de los alumnos, incentivo de las habilidades y aptitudes;
conocimiento de otros idiomas; desarrollo del pensamiento crtico, creativo, analtico
a travs del desarrollo de prcticas investigativas. Inclusin de tecnologa, formacin
integral: poltica, artstica, deportiva y ambiental.

3. Superacin del Proceso y las Estructuras Burocrticas: conformar un banco de

recursos humanos para suplir las vacantes. Combatir el exceso de centralismo y los
innumerables escalones jerrquicos; achatar la pirmide organizativa, colegiar las

decisiones, delegar funciones, eliminacin del papeleo, trmites y recaudos

innecesarios.

4. Democratizacin de la Educacin: Sustitucin de la figura actual de los supervisores

por la de una figura con caractersticas pedaggicas, orientadoras. Dotacin de
recursos y herramientas para el personal administrativo. Participacin de la
Comunidad en la gestin escolar y de los Estados, especficamente el estado Zulia,
Municipios y Parroquias.

Estas

constituyen en

si

mismas

una

reflexin fundamentada en la visin de

Venezuela en el marco de procesos de globalizacin que influyen necesariamente en pensar en

factores de competitividad basados en una educacin de excelencia, realista, que permita
conciliar el desarrollo de profesionales capaces con respecto a los retos que en cuanto a cambios
se avecinan en lo social y econmico para el pas en el Tercer Milenio.

Por tanto, uno de los elementos preponderantes en este proceso formativo son los
Docentes de Educacin Inicial, los cuales tienen la responsabilidad de atender en forma integral
las necesidades del nio y la nia, estimulndolos mediante las tcnicas ms adecuadas a la
naturaleza biopsicosocial del mismo.

El Docente del Nivel Inicial debe poseer un Perfil Especfico para poder cumplir a
cabalidad con esta funcin tan importante y en el que se deben fundamentar las instituciones
educativas de educacin inicial al momento de la seleccin de su personal

Es imprescindible, que los puestos de una organizacin, hoy ms que en otra poca, sean
ocupados por personal calificado, que responda a los requerimientos en las especificaciones de
las tareas, a las exigencias de las organizaciones y a la competitividad de los negocios.
Por lo cual se hace necesaria la singular atencin a las competencias, a las unidades,
destrezas y actitudes de los candidatos que aspiran ser contratados. En este sentido el proceso
conocido como Reclutamiento tiene como funcin principal atraer individuos de manera
oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y

alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Por su lado el proceso de
Seleccin tiene como propsito fundamental identificar y emplear a los individuos ms aptos para
puestos especficos, es en sntesis el proceso de escoger al individuo ms capacitado para un
puesto especfico
Al momento de introducir en la Gestin del Recurso Humano la variable de las
competencias, la visin cambia; por esta razn en los Procesos de Reclutamiento y Seleccin la
direccin ya no es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los
postulantes para que pertenezcan a la organizacin; la nueva misin va ms all, es esencial el
captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero tambin que se
ajuste a la organizacin en su conjunto.
Tenemos entonces que el reclutamiento y seleccin basado en competencias, facilita la
ejecucin de las funciones de la administracin de las mismas. El proceso en general, inicia con
la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales
competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira, quedando as
demostrado la diferencia medular, es decir, que los procesos de seleccin basados en
competencias se asocian con la posibilidad de demostraciones en el ser, saber, hacer, servir y
convivir.
En la actualidad, la mayora de las organizaciones estn poniendo mayor atencin al
proceso de planificacin de recursos humanos, pero el problema radica especficamente en las
Instituciones Educativas, donde el personal contratado no pasa por un proceso de reclutamiento y
seleccin planificado basado en tcnicas y mtodos, con los cuales el docente cubra las
necesidades presentadas, para que de esta forma se logre una adaptacin laboral con un mnimo
de dificultad.

Por consiguiente es importante que las Instituciones Educativas cuenten con una
planificacin de recursos humanos, que garanticen la productividad de sus docentes y por
consiguiente un mejor rendimiento de sus alumnos y de la institucin.

De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de identificar

e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin, el cual se inicia con

la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y la seleccin

de personal dentro de la planificacin de recursos humanos, es un proceso de solucin de
problemas, una actividad de impedimento, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de
entrada, de clasificacin y por ende, restrictiva, con dos componentes principales:

El primero consiste en la preparacin de las especificaciones del puesto (conocer las

caractersticas que requiere dicha posicin, habilidades, valores, personalidad,
educacin, destrezas, creatividad y otros).

Aplicacin de tcnicas de seleccin, lo que a su vez implican dos pasos:

1. Determinacin del cargo a medida de que los empleados potenciales posean
cualidades requeridas.
2. Escogencia entre los candidatos disponibles, aquel que rena las caractersticas
mejor ajustadas a los requisitos exigidos por el cargo.

Hoy una de las modalidades o modelos que se estn utilizando en el rea de Recursos
Humanos es el Modelo de Competencias refirindose estas como Una caracterstica subyacente
en una persona que esta causalmente relacionadas con una ocupacin exitosa en el trabajo; estas
caractersticas son por ejemplo: habilidades de logro y accin, servicio, influencia gerencial,
eficiencia personal, entre otra actividad exitosa en un puesto de trabajo (Mitrani. 2002. p.25)

En lneas generales las competencias representan el deseo de causar impacto en los dems
y la capacidad de aceptar a otras personas mediante estrategias de percusin e influencia. Esto
incluye el clculo anticipado de la posible impresin en relacin a las palabras y acciones que
pueden tener ms probabilidad de producir el efecto deseado y elegir cuidadosamente el
momento en que se emprende las acciones a fin de maximizar su eficiencia y presentar un
argumento lgico y adyacente.

En el mbito de los Recursos Humanos, la aplicacin del Modelo de Competencia

representa una herramienta que permite gestionar los recursos humanos con un mayor grado de
conocimiento y anlisis, obteniendo el personal que se necesita para alcanzar los objetivos de la
empresa y asignar ese personal a las actividades en las que pueden dar mayor rendimiento. Este
enfoque sobre el Reclutamiento y Seleccin de Personal a pesar de sus bondades, son ignorados
en la actualidad por muchas empresas, acarreando, estas, con perdidas econmicas, trabajo o

actividades mal ejecutadas, accidentes laborales, exceso de hora sobre hombre o una imagen
inadecuada para la empresa al momento de representarla con un bajo perfil, en el caso especifico
del Preescolar de Aplicacin de LUZ, a otorgado importancia fundamental al reclutamiento y
Seleccin de Personal, al contar con: Proceso de Reclutamiento, Seleccin, Manuales de Normas
y Procedimientos, Descripciones de Cargos, Programas de Adiestramientos.

En este sentido y a pesar de ser un ente privado-publico, cuenta con contratos que rige los
funcionamiento idneo de los Recursos Humanos de la organizacin, por ello los puestos de
trabajo no son muchas veces alcanzados por medio de asignaciones, sino de la evaluacin de los
candidatos que aspiran ingresar a ella, sin embargo y a pesar de la actuacin de la Direccin de la
institucin, se han encontrado una serie de eventos; y fortalezas en el rea de Reclutamiento y
Seleccin, caracterizado por:

Limitaciones:
1.- El traslado del personal, lo cual trae como consecuencia que se pierda la continuidad
en los proyectos planificados, estas transferencias se observa en los diferentes niveles de la
organizacin, lo cual genera falla en la organizacin y direccin de los equipos de trabajo.
2.- Escaso conocimiento en la conduccin de reuniones y limitaciones al momento de
impartir funciones.
3.- En cuanto a los niveles operativos, se encuentran fallas notorias en la redaccin y
ejecucin de documentos tcnicos, por parte del personal auxiliar, as como miedo escnico y
barreras comunicacionales, es de hacer notar que a pesar de que estos problemas han sido
atacados a travs de un plan de adiestramiento en el cual se ha prestado atencin especial a esta
limitacin, la situacin de traslado persiste y conlleva a una constante movilizacin de ciertos
trabajadores hacia diferentes aulas de la organizacin, buscando su mayor rendimiento. En
aquellos casos

en los cuales los empleados logran un aumento en su rendimiento son

promocionados a un cargo superior, en caso contrario, se procede a su despido.

4.- Falta de criterios sistemtico para evaluar las competencias genricas y tcnicas de los
aspirantes. En la actualidad solo se realiza entrevistas y revisin curricular a los aspirantes a
determinad cargo, por lo que se obtiene de manera impera su competencia tcnica, ms no sus
competencias genricas.
5.- Existencia de un registro de elegible que no cumple con su propsito. Por tanto se
requiere preparar un archivo con las descripciones de las competencias que deben poseer los

aspirantes en esa organizacin y en funcin de esta, realizar el proceso de reclutamiento y

seleccin.

Fortalezas:
1.- Integracin entre estrategias, procesos y persona, es decir, dominio en la confrontacin
de equipos de trabajo para que juntos desempeen planes que permitan alcanzar los objetivos de
la gestin de los recursos humanos.
2. Actualizacin y mejoramiento profesional: formacin permanente, e integral, con una
actitud ante la vida y la profesin, que responde a la realidad del Proyecto de Pas y Sociedad que
se quiere, a travs de sus docentes comprometidos con los cambios, con conciencias crticas,
autnomos, humanistas, reflexivos, creativos, solidarios, participativos, transformadores y
consustanciados con la realidad socioeconmica, poltica y cultural en los diversos contextos:
local, regional, nacional continental y mundial que permite la transformacin y democratizacin
del centro.

Estos eventos han sido detectados a travs de diferentes tcnicas de observacin directa de
hechos realizada por la Direccin, el anlisis de deteccin de necesidades y adiestramiento, en
donde se puede vivenciar la existencia de fallas y fortalezas en el funcionamiento de las polticas
de reclutamiento y seleccin de la Institucin.

Partiendo de los expuesto en esta investigacin se espera esgrimir o construir un Diseo

asociado a la consolidacin de un sistema de Reclutamiento y Seleccin de Personal basado en
Competencias; teniendo claro que existen otras alternativas. Esta decisin demanda
redimensionar la misin de gestin de los Recursos Humanos, tomando en cuenta el modelo de
competencia.

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Con base a los planteamientos anteriores expuestos surge las siguientes interrogantes que
orientan el presente estudio:

1. Cmo Disear un Proceso de Reclutamiento y Seleccin basado en el modelo de

competencias para el Personal del Preescolar de Aplicacin de LUZ Elva Marina vila
Girn, como inicio de la estructuracin de la gestin de recursos humanos?

2.- Cules son las competencias que la Institucin debe considerar al momento de
reclutar y seleccionar al personal?

3.- Cmo se puede estructurar el Proceso de Reclutamiento y Seleccin adoptando el

enfoque de competencias.

4.- Qu factores deben tomarse en cuenta para disear la dinmica del Proceso de
Reclutamiento y Seleccin?

En base a las interrogantes, el Problema de Investigacin se expresa como:

Diseo de un Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal basado
en Competencias

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Las caractersticas fundamentales de esta investigacin, es ver los acontecimientos,
acciones y valores desde la perspectiva del investigador, por lo que desde este punto de vista se
plantea para este trabajo los siguientes objetivos:

3.1. OBJETIVO GENERAL:

Disear un Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal basado en el Modelo de

Competencias dirigido al personal que aspira ingresar al Preescolar de Aplicacin de
LUZ Elva Marina vila Girn.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Construir el Perfil de Competencias genricas y tcnicas exigidas a los candidatos al

llevar a cabo el Proceso de Reclutamiento y Seleccin en la Organizacin.

Construir la propuesta de Incidentes Crticos para validar el Perfil de Competencias.

Construir las Fases Operativas del Proceso de Reclutamiento y Seleccin.

4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

Esta investigacin se considera relevante y se justifica su realizacin, puesto que su

propsito principal es el de ofrecer una solucin a la problemtica presente en el momento de
Reclutamiento y Seleccin del Personal Docente en las Instituciones Educativas Privadas en el
Nivel Inicial.

Reviste importancia en cuanto a aspectos tericos, prcticos y metodolgicos de

los resultados que se obtengan y que se plasmaran en el Diseo de Estrategias a presentar . Es as
que se justifica:

1. En lo Terico: por cuanto en el desarrollo de sta, se fundamentarn teoras coincidentes

y contradictorias, que puedan servir de aporte a futuras investigaciones, puesto que de sus
resultados se generaran nuevos conocimientos en materia de los aspectos gerenciales de
recursos humanos, en especial lo referido al reclutamiento y seleccin basada en
competencia adecuada a los Docentes de Educacin Inicial en el mbito de los Planteles
Privados.

2. En lo Cientfico - Tecnolgico: en el caso particular de esta investigacin, se brindan

aportes en el rea de tecnologa, al ampliar el campo de accin (aplicacin ) de un modelo
propuesto, a travs del establecimiento del perfil requerido por los docentes, para optar a
un puesto o cargo de trabajo.

3. En lo Prctico: obtenidos sus resultados podrn ser utilizados como elementos

importantes que se adecuaran a las necesidades de los Planteles y de los mismos Docentes
que aspiren a ingresar a los Planteles de Educacin Inicial unificndose as los criterios

bsicos para el Reclutamiento y Seleccin de los mismos y de esta manera garantizar la

eficacia del proceso de enseanza aprendizaje en cada Institucin.

4. En lo Metodolgico: porque al adecuarse el Proceso de Planificacin de Recursos

Humanos para el Reclutamiento y Seleccin de los Docentes a contratar en las
Instituciones Educativas Privadas del Nivel Inicial, se crearn instrumentos adaptados a
las exigencias del Perfil requerido con aplicacin en el campo privado.

5. En la Competitividad: la organizacin con el personal adecuadamente seleccionado

cuenta con las potencialidades intelectuales que lo capacita para llevar adelante proyectos
innovadores y de avanzadas, lo cual en muchos hablaran del desarrollo educacional de la
organizacin. Igualmente el adecuado reclutamiento y seleccin de candidatos idneos
permite que la organizacin cuente a futuro con empleados comprometidos con los
objetivos y polticas de la organizacin.

5.- DELIMITACIN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN.

La Delimitacin esta dada en cuanto a lo espacial, temporal y terico.
Espacialmente se circunscribe a las Instituciones Educativas de Educacin Inicial
Privadas de la Parroquia No. 5, Municipio Maracaibo, Estado Zulia, especficamente Preescolar
de Aplicacin de LUZ Elva Marina vila Girn. Igualmente, en lo temporal, la investigacin
comprender desde Octubre de 2.004 hasta Diciembre de 2.006.
Tericamente la delimitacin estar enmarcada en todas aquellas teoras relativas a la
Administracin de Personal y/o Gestin de Recursos Humanos, en los Aspectos Especficos de
Reclutamiento y Seleccin de Personal basada en Competencias. Se utilizaran las teoras
vinculadas a la Educacin Inicial, Normas, Leyes y Reglamentos del Sistema Educativo
Venezolano en este nivel.

CAPITULO II.
MARCO TEORICO

CAPTULO II
MARCO TERICO

El presente capitulo servir de soporte para la realizacin del presente estudio, esta
estructurado primero por los Antecedentes de la Investigacin en donde se hace la descripcin de
algunos de los estudios e investigaciones que se han hecho en esta rea y que servirn para
orientar la bsqueda de informacin que permitir alcanzar los objetivos planteados,
seguidamente se encontrar los antecedentes, fundamentacin, principios, finalidades, formacin
docente dentro del contextos Educativa a Nivel Inicial, al igual que el contexto de intervencin.
Se presenta la Fundamentacin Terica que apoyan a esta investigacin y por ltimo las
definiciones conceptuales y operacionales de las variables con los objetivos, los conceptos
tericos con los empricos permitiendo as evaluar su comportamiento en la prctica.

1.-Antecedentes de la Investigacin
A continuacin se presenta una sntesis conceptual de los diferentes trabajos de
investigacin relacionados con el planteamiento de la presente investigacin. Los contenidos de
los trabajos que se describen estn relacionados con la formacin del docente, formacin de
recursos humanos en general, formacin por competencia. Se presentan en orden cronolgico
hasta el ms reciente.

Entre las investigaciones revisadas, que tienen alguna relacin con las variables del presente
estudio, se tienen las siguientes:

ngel Valle Benito, y Snchez Marhilde, desarrollaron una investigacin denominada

Plan de Reclutamiento y Seleccin de Personal para el Supermercado Valle Claro,
C.A. Una propuesta (1998); realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacn
U.R.B.E. en la Maestra en Gerencia de Recursos Humanos. Este estudio recoge
aspectos muy importantes no solamente a nivel de seleccin, sino tambin del
reclutamiento del personal, que pudieron ser aplicados a nivel de esta investigacin.

Otra investigacin revisada, que si bien no est en el mbito de la educacin inicial, ha

sido considerada importante porque atiende especficamente a tcnicas y
procedimientos de seleccin de personal, fue desarrollada por la Psic. Cinthya Castillo
(2001), cuyo Ttulo fue Diseo de un Plan de Seleccin de Personal basado en
Competencias. El estudio se realiz en la Universidad Rafael Belloso Chacn
U.R.B.E. (Maestra en Recursos Humanos). Esta investigacin sirvi como punto de
referencia para lograr el objetivo del presente estudio porque de all se obtuvo
informacin valiosa acerca del diseo de un instrumento de seleccin de personal que
pueda ser utilizado a nivel del docente de preescolar y de su respectivo perfil, y en las
necesidades e intereses de los nios y de la institucin.

La realizada por Ingrid C. De Guillen cuyo Ttulo fue Diseo Curricular Dirigido a
los auxiliares de Educacin Inicial del Distrito Escolar N 1 del Estado Miranda.
(2001) Universidad Bicentenaria de Aragua U.B.A. Aunque esta investigacin no
estuvo dirigida al docente del nivel inicial como profesional de la educacin, su
estudio es importante puesto que el objetivo de la misma fue el de disear un
currculum que permitiese entrenar a las maestras auxiliares de preescolar. Dicho
diseo respondi a la necesidad de dar una atencin integral al nio en edad maternal y
preescolar, complementando as la atencin que los docentes del nivel inicial deben
ofrecer dentro de la institucin.

La realizada por Dolores Hurtado (2003), cuyo ttulo fue la evaluacin del perfil del
docente de educacin bsica segunda etapa del sector 4 del distrito escolar 2. Para
optar al Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, Universidad del Zulia. La finalidad
de la educacin fue evaluar el perfil real del docente. Tomando como referencia el
perfil ideal que exige el Ministerio de Educacin en Venezuela. Esta investigacin
proporcion informacin para el desarrollo del presente estudio en lo que se refiere al
perfil del docente adaptndolo al nivel de inicial.

A partir de estos trabajos, se puede concluir que existente cierto inters por el diseo de
procesos para el reclutamiento y seleccin de recursos humanos, partiendo de la importancia de

este, en el contribuir con la eficacia y eficiencia del personal en su actividad profesional y por
consiguiente viabilizar el logro de la misin, visin y los objetivos de las organizaciones.

Resulta cuestionable que durante la revisin de antecedentes no existan investigaciones

vinculadas al proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos basados en competencias
en cualquiera de los niveles del Sistema Educativo Venezolano, y en especial, en relacin a la
Educacin Inicial, por lo que reviste aqu la importancia del desarrollo de la presente
investigacin.

Existen diversos enfoques para abordar el proceso de reclutamiento y seleccin de

recursos humanos, sin embargo, en los ltimos aos ha tenido un gran auge el enfoque de
competencias, no solo para el proceso de recursos humanos, sino para la capacitacin y
adiestramiento, destacndose el reclutamiento y seleccin de personal y evaluacin del
desempeo. Indiscutiblemente, en estos trabajos relacionados con el enfoque de competencias, se
observa un elemento comn y es que todos parten de un perfil de competencias, de all se deriva
el resto de los dems procesos, como los nombrados anteriormente (capacitacin, adiestramiento
y evaluacin).

El autor de la presente investigacin coincide con la tendencia de las ltimas

investigaciones sobre el proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos, partiendo del
enfoque de competencias dentro del Sistema Educativo Nacional. Nivel Inicial A continuacin se
exponen los contextos: Sistema Educativo de Educacin Inicial y Organizacin objeto de Estudio,
para luego presentar la Fundamentacin Terico de esta investigacin.

2.- El Contexto.
2.1.- Sistema Educativo. Nivel: Educacin Inicial.
2.1.1.- Antecedentes Histricos de la Educacin Inicial.
Histricamente se podra tomar como un antecedente de importancia el que, el creador de la
educacin inicial en el mundo fue le pedagogo alemn Federico Froebel, en la primera mitad del
siglo XIX, quien consider como caracterstica predominante el acondicionamiento de un
ambiente lo ms adecuado para la utilizacin del juego como forma educativa, ya que esa edad,

conocida como etapa de los intereses ldicos es rica en actividad de tal naturaleza. El objetivo
fundamental de los jardines de nios es el desarrollo fsico, intelectual, social y moral del nio de
3 a 7 aos, no mediante el aprendizaje sistemtico sino por la adquisicin espontnea de
conocimientos y por el ejercicio de actividades libres, con el propsito de lograr la educacin de
los sentidos y la formacin de hbitos (Prieto F. Luis. 1989. p. 102). De all en adelante este
nivel de la educacin vino adquiriendo en una forma lenta un mayor inters por las sociedades de
los diferentes pases. Lo establecido como una institucin educativa, el cual fue alcanzando una
mayor generalidad en todos los pases. En Hispanoamrica solamente una pequea minora de
nios disfrutaba de los Kindergarten o jardines de nios, hasta el punto de ser considerados
como dirigidos solamente a la clase pudientes. En la actualidad la situacin es otra, al nivel de
educacin inicial se le ha dado la relevancia e importancia, debida, dentro de lo que representa un
sistema educativo ptimo.

2.1.2.- Fundamentacin Terica de la Educacin Inicial.

El currculo del nivel inicial, se sustenta en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela que define la educacin como un derecho humano y un deber social para el desarrollo
de la persona, desde una perspectiva de transformacin social-humanista orientada a la formacin
de una cultura ciudadana, dentro de las pautas de diversidad y participacin.
En la concepcin de la educacin como elemento fundamental para el desarrollo del ser
social, se propone un currculo participativo, flexible y contextualizado que atienda la diversidad
social y cultural en una sociedad democrtica, participativa, multitnica y pluricultural. En este
marco el currculo se define desde una perspectiva de construccin cultural (Grundy, 1.998), el
cual enfatiza la experiencia humana como punto de partida para organizar la prctica educativa,
dndole concrecin al hecho pedaggico como praxis social. Asimismo, como elemento para la
transformacin social (Kenmis, 1996), el currculo se plantea en un paradigma educativo que
valora la participacin y accin de las personas de un comunidad, de una localidad, de una
entidad federal y de la nacin, destacando la produccin social de significados culturales.

En este sentido, el currculo de educacin inicial se orienta hacia el desarrollo integral de

la poblacin desde la gestacin hasta que cumpla seis (6) aos o ingrese al primer grado de
educacin Bsica; y promueve interrelaciones entre el nio y la nia con sus pares, con su grupo
familiar, con los docentes y otros adultos significativos de la comunidad y fundamentada
tericamente en aspectos polticos, legales, filosficos, epistemolgicos, ecolgicos, sociales,

culturales, psicolgicos, neurofisiolgicos y pedaggicos en una interaccin dinmica y dialctica

que orienta la atencin integral.

* Fundamentacin Poltica:
La Educacin Inicial, es coherente con la poltica del Ministerio de Educacin y Deportes,
establecida en el Proyecto Educativo Nacional, donde se define la educacin en funcin de una
visin de sociedad y de pas en construccin:
-

Desde una perspectiva de transformacin social, humanista y cooperativa,

orientada a la formacin de una cultura ciudadana, dentro de las pautas de
diversidad, participacin y solidaridad con miras al desarrollo humano y
comunitario sustentable.

La prctica pedaggica dentro de una poltica de democratizacin, orientada

hacia la educacin permanente vinculada a la prctica comunitaria y a los
medios de comunicacin social, con una concepcin del aprendizaje como el
proceso aprender a aprender, con un enfoque globalizado e integral.

La escuela centro de quehacer comunitario, que se inscribe en un currculo

adecuado a la diversidad de contextos sociales econmicos, culturales,
lingsticos, polticos y geogrficos, que produce la escuela comunitaria,
donde confluyen diferentes actores, se articulan procesos de trabajo y
experiencias organizativas, para contribuir a la formacin de una cultura
participativa, construir la identidad local y nacional y, mejorar la calidad de
vida. Adems, que propicia la viabilidad del aprendizaje significativo porque
se conecta el conocimiento previo con lo aprendido en el mbito educativo.

* Fundamentacin Legal:
El currculo del nivel inicial tiene su base legal en los siguientes instrumentos:
-

De la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1.999)

Titulo III: De los Deberes, Derechos Humanos y Garantas.
Captulo VI: De los Derechos Culturales y Educativos, en los artculos 75, 78,
102, 103, 107, 108, 111. Al respecto, el entrenamiento de los docentes del
nivel inicial resulta necesario para la incorporacin y participacin efectiva,
que les permite enaltecer su labor en su campo de trabajo, ya que, es a ellos a
quienes les corresponde a travs de la educacin del diseo curricular

especfico, la consecucin de estas aspiraciones, orientando la educacin hacia

esos fines.
Capitulo VIII: De los Derechos de los Pueblos Indgenas, el artculo 121.

De la Ley Orgnica de Educacin (1.980)

Titulo I. Disposiciones Fundamentales, los siguientes Artculos: 2, 3, 4, 6, 7, 8,
9, 11 y 13.
Titulo II. De los Principios y Estructura del Sistema. Capitulo I. Disposiciones
Generales, los Artculos: 14, 15 y 16. Del Capitulo II. De la Educacin Inicial.
Artculos: 17, 18, 19 y 20. En su Capitulo VI. De la Educacin Especial, los
Artculos: 32, 33 y 54.

De la Ley Orgnica para la Proteccin Integral del Nio y del

Adolescente.
Artculos 53, 54, 55, 56, 57, 58, 60, 61, 62, 63, 64, 67, 68 y 69.

Del Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente

(Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, N 4338 Extraordinario del 19
de noviembre de 1991, y del decreto N 1942, mediante el cual se dicta el
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente).
En el Ttulo II del Ejercicio de la Profesin Docente, Captulo I, del Personal
Docente se establece que los profesionales de la docencia que presten servicio
en el sector privado estn sujetos tambin por lo establecido en la Ley
Orgnica de Educacin en aquellos aspectos vinculantes con la prestacin del
servicio en la educacin: Artculo 5.
En cuanto a los deberes del personal docente, y en este caso el del nivel
inicial: Artculo 6.

De la Ley del Trabajo.

Artculos 391 y 392.

Decreto N 996 de fecha 23 de Junio de 1975.

Mediante el cual se dict el Reglamento de la Ley de Educacin sobre
Escalafn, Estabilidad, Licencias, Jubilaciones, Pensiones y los Contratos
Colectivos de los Trabajadores de la Enseanza a nivel Nacional

Del Reglamento sobre Cuidado Integral de los Hijos de los Trabajadores.

(1.992)
Regula lo contemplado en los Artculos 391 y 392 de la Ley del Trabajo y
guarda estrecha relacin con lo contemplado en el Artculo 19 de la Ley
Orgnica del Trabajo.

Del Rgimen de Supervisin Educativa.

Capitulo II. Artculo 9.

Del Cdigo Civil de Venezuela.

Se refieren los Artculos 16, 17, 65, 264, 282.

La Educacin Inicial en Venezuela se acoge a otros instrumentos y normas legales como

son:

La Ley Orgnica de Descentralizacin y Transferencias del Poder

Pblico.
En su Artculo 4. Numeral 5, referida a la transferencia progresiva de los
servicios del poder nacional, incluida la Educacin en los diversos niveles.

El Programa Permanente de Educacin por la Familia.

Instrumento mediante el cual el Ministerio de Educacin y Deportes y la
Conferencia Episcopal Venezolana participan con sus recursos para contribuir:

A fortalecer los lazos afectivos de la familia venezolana.

Estimular la integracin familiar en los planteles pblicos y privados y en los

diferentes niveles y modalidades del sistema educativo.

* Fundamentacin Social y Antropolgica-Cultural:

-

La consideracin de este elemento dentro del currculo le aade una dimensin

de gran valor de lo que Peralta (1998) denomina currculo pertinente el
referirse a una atencin efectiva de las comunidades a las que se pretende
servir. Por tanto, la educacin de nios y nias pequeos/as debe tomar en
cuenta, adems de lo pedaggico a las diferencias y peculiaridades existentes
en el medio ambiente. En este sentido, la Educacin Inicial con miras a una
sociedad humanista, donde predomine la libertad, la igualdad y la equidad
social y que promueva elevar la calidad de vida de todos los venezolanos, se
fundamenta en:
* La educacin en una concepcin de proceso pedaggico integral, en el cual
el educando acta sobre la realidad para conocerla y transformarla. As el nio
y la nia construyen su conocimiento a medida que interactan con el
ambiente donde se desenvuelven, desde su cultura y experiencias previas.
* La participacin y la interaccin como principio fundamental del proceso
educativo en un enfoque de diversidad social y cultural.
* La integracin de familia, comunidad y escuela en una gran comunidad que
tiene como eje la transmisin de valores a travs de prcticas que prefiguran
una nueva sociedad.

* Fundamentacin Filosfica y Ecolgica:

-

Se sustenta de hecho en una base ecolgica la cual proporciona una visin de

la persona y de la educacin con un enfoque holstico de largo alcance y de
interconexin humana, natural y universal. De acuerdo a las tendencias
filosficas actuales que destacan la importancia de la educacin para la vida, a
travs de la formacin integral del educando con nfasis en los valores
(libertad, honestidad, colaboracin, responsabilidad, respeto), para lograr de
esta forma propiciar la cooperacin, el amor al trabajo, la preservacin del
ambiente, la convivencia, la adaptacin y la armona entre las personas y la
naturaleza.

* Fundamentacin Epistemolgica:
-

Se sustenta en la posicin constructivista del conocimiento que considera:

* El verdadero aprendizaje humano es una construccin de cada individuo que
logra modificar su estructura mental y alcanzar un mayor nivel de diversidad,
complejidad e integracin; es decir, es un aprendizaje que contribuye al
desarrollo de la persona.
* Parte de la necesidad de la accin del sujeto su realidad circundante, en ese
accionar interacciona su razn (esquemas y conocimientos previos de ese
sujeto) con lo real (objetos, artefactos e instituciones del ambiente).
* Esa realidad humanizada, con una intencin y una funcin determinadas,
requiere para su aprehensin de la accin y el apoyo de otras personas o
mediadores (Rios, 1.997) que ayuden al sujeto en el proceso de hacer suyos los
significados de los productos culturales de dicha realidad.

Esto significa:
Una educacin orientada a cuatro aprendizajes fundamentales: aprender a
ser, aprender a hacer, aprender a conocer y a aprender a convivir
(UNESCO, Educacin para el Siglo Xxi, 1.996)

* Fundamentacin Psicologca:
El currculo del Nivel Inicial tiene como fundamento psicolgico el desarrollo infantil
visto desde las reas que lo integran: cognitiva, social, emocional, moral, psicomotora y del
lenguaje. Incorpora tambin los principios y varias perspectivas tericas que se complementan
para la comprensin de la educacin del nios y nias de 0 a 6 aos.
-

Perspectiva Interaccionista-constructivista. Piaget.

Enfoque de Bronfenbrenner (1987).

Lenguaje (instrumento del pensamiento como un medio de comunicacin).

Desarrollo Social y Emocional. Tiffany (1.96), Goldberg (1.983) y Lamb

(1.982), Bowlby (1.969).

Psicosocial. Erikson (1.963).

Psicomotricidad. Barrow (1.992), Di Sante (1.996)

* Fundamentacin Neusofisiolgica:
La propuesta curricular del nivel inicial incorpora una sustentacin neurofisiolgica que
parte de la afirmacin cientfica de que toda conducta, todo acto voluntario, esta controlado por el
sistema nervioso, y, en el ser humano, el cerebro tiene un lugar preponderante en la recepcin,
anlisis, almacenamiento y emisin de respuestas. Esto es respaldado por investigaciones que lo
demuestran.

* Fundamentacin Pedaggica:
Se encuentra sustentada en teoras del desarrollo infantil relacionadas con enfoques
curriculares desde la perspectiva epistemolgica, ecolgica, filosfica, social, cultural y
neurofisiolgica, que permiten comprender el aprendizaje del nio y la nia de 0 a 6 aos desde
su experiencia y su cultura. La concepcin constructivista, el papel del error, los procesos
cognitivos de alto nivel, el aprendizaje significativo, la globalizacin de los aprendizajes y la
mediacin como proceso impulsor del desarrollo infantil, concretan la base pedaggica del
Currculo Bsico Nacional del Nivel.

2.1.3.- Principios de la Educacin Inicial.

Democratizacin:
Ofrecer a los nios y nias menores de seis aos, a sus familias y a sus comunidades,
las mismas oportunidades de actuar y participar en la constitucin, construccin,
produccin, disfrute y decisin del proceso educativo y de sus beneficios ecolgicos,
sociales, culturales y espirituales desde su condicin y diversidad.

Proteccin Integral:
Se orienta hacia la dignificacin del nio y la nia como personas valorndolos en su
condicin de sujetos de derechos que se constituyen y construyen dentro de un
contexto social, ecolgico y cultural. Para lo cual es necesaria la plena participacin
de la familia, de los grupos organizados, de la sociedad y de los propios nios y nias.

Autonoma:
Esta dirigida al desarrollo autnomo del nio como seres sociales, orientndolo, desde
sus primeros aos hacia la toma de decisiones pertinentes y dirigidos a la bsqueda
del bienestar y mejoramiento de la calidad de vida. De esta manera se aspira obtener
los recursos humanos que permitan la transformacin del pas, en funcin de las metas
del desarrollo del hombre y de su cultura.

Diversidad:
Considera la participacin del nio, la nia, la familia y la comunidad, desde su
condicin y caractersticas sociales y culturales, a travs de un currculo activo,
flexible, abierto, que considera el entorno particular donde el nio y la nia viven y se
desarrollan.

Participacin:
Orientar sus acciones hacia la atencin integral infantil mediante el trabajo conjunto
de escuela/familia/comunidad, desde un enfoque de interacciones, en el cual mientras
stos entregan sus aportes, a la vez que reciben los beneficios del esfuerzo social, para
as fortalecer el sistema democrtico. Considera las caractersticas del medio fsico
familiar, social, econmico y cultural para definir objetivos y formas de intervencin
que atiendan necesidades, intereses, recursos y expectativas de la poblacin a la cual
van dirigidas.

2.1.4.- Finalidades del Nivel de Educacin Inicial.

Contribuir al desarrollo integral de nios y nias, desde su concepcin hasta su

ingreso a la Educacin Bsica. La formacin est orientada a las reas: social,
emocional, cognoscitiva, del lenguaje y psicomotora, atendiendo a sus necesidades y
en funcin del contexto en el cual se desenvuelven.

Contribuir a la formacin de nios y nias, sanos, participativos, creativos,

autnomos, espontneos, capaces de pensar por si mismos, de resolver problemas y de
desenvolverse armoniosamente en diferentes contextos.

Proveer a los nios y las nias de experiencias significativas que enriquezcan su vida
y faciliten el desarrollo pleno de sus potencialidades en las diversas reas de su
personalidad.

Iniciar la formacin de valores de identidad personal, cultural y nacional, de respeto y

cuidado del entorno, de amor por el trabajo, de libertad, de justicia, de honestidad, de
comprensin, de tolerancia y cooperacin.

Contribuir a la formacin de hbitos de trabajo cooperativo y de convivencia social

que permitan la participacin futura del nio y la nia en la vida democrtica, el
ejercicio de sus deberes y derechos y la solucin de problemas de la comunidad.

Fortalecer a las familias y a las comunidades en sus capacidades para la organizacin

y conduccin de la accin educativa y para facilitar el desarrollo infantil dentro de un
proceso de colaboracin mutua.

En relacin a todo lo expuesto anteriormente (Fundamentacin, Principios y Finalidad

del Nivel de Educacin Inicial), se justifica la importancia y necesidad de tener un Docente en
Calidad, ya que este se enfrenta en la actualidad a un gran reto, el cual le exige un encuentro de si
mismo como profesional de la docencia, consciente de sus verdaderas funciones dentro de un
contexto social que se encuentra en crisis, por ello es necesario poner en prctica la
transformacin de los diseos curriculares de formacin del profesional en educacin, programas
permanentes de formacin y capacitacin

docentes en ejercicios, en donde el profesional de la

docencia se oriente hacia el paradigma constructivo, capaz de provocar la participacin y la

cooperacin del alumno, para lo cual su formacin debe estar basada en un enfoque crtico social que posibilite la formacin de un profesional de la docencia, investigador, con pensamiento
prctico reflexivo sobre la prctica contextualizada, el cual debe enfrentarse a situaciones de
incertidumbre, por lo tanto debe ser reflexivo, crtico e investigador y que posea habilidades y
conocimientos para disear, desarrollar, evaluar y reformular estrategias y programas de
intervencin educativa.

2.1.5.- El Docente de Educacin Inicial.

Hasta no hace mucho, la infancia correspondiente al nivel inicial era considerada como un
perodo en el cual el nio slo creca, jugaba, se entretena, y que, por tanto, era necesario esperar
a que transcurriera para comenzar a formar al futuro hombre.
Sin embargo, tanto las investigaciones cientficas y los estudios tericos realizados por
conocidos psiclogos y pedagogos (L. Vigotsky, A. Leontiev, A. Zaporozhets, A. Usova), como
la prctica pedaggica, nos permite afirmar que la edad inicial constituye una etapa fundamental
en todo el desarrollo de la personalidad del nio.
Dichos estudios e investigaciones han evidenciado que en esta etapa se sientan las bases,
los fundamentos esenciales para todo el posterior desarrollo infantil, as como la existencia de
grandes reservas y posibilidades que en ella existen para la formacin de diversas capacidades,
cualidades personales y el establecimiento inicial de rasgos del carcter, por lo que constituye
este un perodo sensitivo para el desarrollo, por excelencia, donde es posible lograr aumentos
considerables de la efectividad de la educacin, por supuesto, cuando se realiza atendiendo a las
leyes y regularidades de este proceso. (Vigotsky, 1987 y Meyer, 1994)
La psicologa contempornea del desarrollo, caracterizada por presentar un matiz sistmico,
constructivista e interaccionista, le ha asignado una extrema importancia a las relaciones
precoces que el nio o la nia establecen con las personas que le rodean, y desde esta
perspectiva les ha concedido una significacin extraordinaria tanto en su desarrollo afectivo,
como en la formacin de sus funciones cognitivas.
El nio o la nia por s solo no est en condiciones de descifrar los logros de la cultura
humana. Lo hace bajo la direccin y la ayuda constante de los adultos (familia, comunidad,
docente, escuela) en el proceso de enseanza - aprendizaje que conduce el camino del desarrollo.
Es en la institucin de nivel inicial, como primer colectivo social donde se inserta el nio nia
quien comienza a modelarlo paulatinamente como persona con objetivos definidos:
Es el Docente el que nutre de un amplio conocimiento del lenguaje, de valores, tradiciones,
hbitos, conocimientos prcticos bsicos, patrones de juicio, modos de enfrentar el mundo
circundante, normas ticas de la sociedad y la cultura, que hacen que la educacin institucional
sea un factor esencial en la formacin del ser humano.

En este sentido nuestra sociedad le atribuye un papel fundamental al educador del nivel
inicial, dado el estado actual del desarrollo econmico, social y cultural alcanzado por nuestro
pas, corresponde a los educadores el papel ms importante en el cumplimiento de tareas como:
Lograr en cada nio nia el mximo desarrollo de todas sus posibilidades de acuerdo
con las particularidades propias de la etapa.
Proporcionar al nio nia la preparacin necesaria para un aprendizaje escolar exitoso.
Es el maestro, quien conoce los objetivos y es l quien debe guiar las construcciones de los
nios nias en direccin al logro de los fines de nuestra educacin, educacin en la cual ha de
primar la calidad.
Para nuestra sociedad, no es la formacin de un recurso humano idneo, el objetivo
esencial de la educacin, sino el que cada hombre se desarrolle plenamente en correspondencia
con sus potencialidades, y est en capacidad y disposicin de poner su talento y energas al
servicio de la sociedad.
Por otra parte, la educacin no solo debe posibilitar el dominio de un saber, sino tambin
del saber hacer y del saber ser. Esto ltimo est determinado por la formacin de un conjunto
de cualidades de la personalidad, las cuales deben nacer de la interiorizacin en cada individuo de
los mejores valores humanos nacionales y universales.
Es obvio que lo esencial del proceso educativo no es la transmisin de informacin, sino
que logre que los alumnos a partir de esa informacin sepan hacer, sepan resolver los
problemas de la vida para los cuales necesitan interiorizar la esencia de la informacin que ms
que recibida deber ser construida; por otra parte, las actitudes, las convicciones no se
transmiten, sino se forman.
La calidad de la educacin y su mejoramiento ha constituido una de las preocupaciones
centrales de la poltica educacional venezolana y de los distintos pases de la regin
latinoamericana, as como para los organismos internacionales de cooperacin, por eso, conseguir
una educacin ms eficiente y de mejor calidad no solo presupone la extensin y mejoramiento
de la educacin inicial, sino que adems de otros requerimientos e indicadores, las
particularidades del educador son fundamentales e influyen positiva o negativamente en el
logro de la misma.

Refirindonos especficamente a los educadores del nivel de educacin inicial, una cualidad
distintiva en estos docentes es:

El gran amor que sienten por los nios, unido al profundo amor por la profesin.

Constante motivacin por la profundizacin en los estudios, conscientes de que tanto

la preparacin como su amplia movilizacin por la bsqueda de informacin, les
permiten perfeccionar sus mtodos y estilos de trabajo, poseer amplios y profundos
conocimientos del programa que imparten, desarrollar el proceso de enseanza de
manera activa, flexible, contemplando pautas, espacios para la individualizacin del
conocimiento y estimulando el carcter activo del nio nia en dicho proceso, para
que los pequeos construyan su verdad, desarrollando las distintas capacidades que
este proceso implica.

Tolerantes, flexibles, exigentes, segn lo requiera la situacin. Logran regular desde

su papel la conducta y participacin de los nios utilizando variados mtodos
educativos entre los que se destacan la persuasin, estimulacin, conversaciones ticas
y actividad socialmente til. La interaccin comunicativa es sana y personalizada
entre nios y educadoras. Mantienen con la familia de sus alumnos una comunicacin
basada en relaciones afectivas estables y respetuosas, logrando transformaciones en la
vida familiar a partir de sus influencias, lo que se refleja en los progresos alcanzados
por los nios y las nias en su desarrollo.

Estabilidad emocional, manifestando alegra, satisfaccin, e inters por la actividad

pedaggica, optimismo ante el trabajo; muestran perseverancia, sencillez, dominio de
s, firmeza y decisin en su labor formadora; saben enfrentarse a situaciones
inesperadas, reconstruyendo en el momento, improvisadamente, el plan que traan y lo
adaptan a las nuevas circunstancias; demuestran dominio de sus emociones y exhiben
en su actividad con los nios nias, cuidado, vivacidad y seguridad.

Clara concepcin del desarrollo infantil y asumir su papel y responsabilidad ante la

labor educativa. Diagnostican y proyectan con xito la formacin de la personalidad,
tomando en cuenta su funcin en el desarrollo y las particularidades individuales y de
la edad de los nios para organizar el proceso pedaggico. Poseen una visin profunda
y slida de los diferentes aspectos que integran el proceso docente educativo.

Utilizacin de mtodos que permiten elevar el nivel intelectual, fsico, moral, laboral y
esttico de los pequeos, disean situaciones problmaticas que promueven la
utilizacin del pensamiento y el establecimiento de nexos entre el contenido de cada
actividad y los fenmenos de la realidad circundante. Con frecuencia se incorporan
con los nios a sus juegos, adecuando la direccin pedaggica a las particularidades
de la edad y seleccionando actividades diversas, haciendo un estudio sistemtico del
nivel que el nio nia alcanza en el desarrollo de esos juegos para aplicar estrategias
que le posibiliten alcanzar los objetivos que el programa plantea.

Poseer habilidades artsticas relacionadas con la msica, la plstica y la literatura,

logrando despertar en los nios nias sentimientos estticos hacia el arte y
desarrollar habilidades artsticas en ellos.

Haciendo referencia a las cualidades socio morales de dichos educadores, deben

expresar una conducta ejemplar ante sus alumnos y la sociedad, demostrando en su
actuacin sentimientos, convicciones y normas morales en correspondencia con los
valores de la sociedad, poseen alto nivel, madurez y actualizacin acerca de los
valores sociales y son reconocidos en su colectivo pedaggico, la familia y la
comunidad por sus cualidades profesionales.

Los nios y educadores constituyen el alma de la institucin infantil y del trabajo

educacional. A los educadores les corresponde un papel rector en la formacin de las
personalidades. Ellos, con su sensibilidad humana y profesionalidad pedaggica
tienen la misin de descubrir y perfeccionar capacidades, formar hbitos, habilidades
y destrezas, hacer que sus educandos adquieran conocimientos y muy especialmente,
formen valores morales.

El educador es un formidable agente de interaccin educativa con sus nios nias, la

familia y la comunidad. Su preparacin debe contemplar esta importante faceta de
comunicador social, de promotor cultural, de organizador, cuya ejemplaridad en su
comportamiento social constituye un cotidiano magisterio moral, por lo que a la par
de considerarse educadores potenciadores del desarrollo infantil, se elevan como
modelos de actuacin profesional a imitar para garantizar la calidad de la educacin
inicial y preescolar.

2.1.6 .- Perfil de el/la Docente de Educacin Inicial.

Las concepciones sobre perfiles en general tratan de describir los rasgos de personalidad y
las caractersticas del profesional egresado o acadmico que se necesita en una sociedad
determinada y en un momento histrico. Gil, Altuve y Poppe (2003), establecen el perfil del
docente como:

El conjunto de caractersticas, cualidades, aptitudes y capacidades, en suma, las

competencias profesionales que debe reunir el docente (p. 119).

Gudez, Vctor (2000), seala que el perfil acadmico es:

El sealamiento de las caractersticas deseables y de las condiciones factibles que se

pretenden por la capacitacin ofrecida por la escolaridad formal .. dicho en otras
palabras, representan los rasgos, las particularidades, los conocimientos y expectativas
que califica un sujeto para recibir una credencial acadmica (p.15).

De las definiciones anteriores, puede establecerse que el perfil presenta un doble

interpretacin, la primera busca desarrollar los rasgos de personalidad (competencias genricas)
favorable para el ejercicio de una profesin, mientras que en la segunda tiene que ver con la
incorporacin de conocimientos, aptitudes, destrezas y valores al individuo que aspira a ser
profesional (competencias tcnicas).

Gudez (2000), considera que el perfil acadmico profesional debe reflejar al hombre y al
ciudadano que se aspira en un determinado momento, sin embargo establece una diferencia entre
los dos, pues, segn l, el perfil acadmico representa los rasgos, las particularidades, los
conocimientos y expectativas que califican al sujeto, para recibir una credencial acadmica; es
decir el perfil acadmico est dado por la aprobacin de las asignaturas que se cursan en una
institucin y por el cumplimiento de los dems requisitos y aptitudes que debe tener un
estudiante para hacerse acreedor de un diploma profesional, mientras que el perfil profesional es
el conjunto de roles, conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores necesarios que
posee un recurso humano.

Ahora, se tratar lo relativo al perfil del Docente del Nivel Inicial, como fin e inters
primordial del presente estudio. El perfil del docente del Nivel Inicial, sealado dentro de las

Bases del Currculo de Educacin Iniciales (2005), se encuentra organizado en tres dimensiones,
al considerar

lo planteado por la UNESCO (1.996) con relacin a cuatro pilares del

conocimiento; as el perfil apunta hacia una formacin integral profundamente humana que rena
tanto aspectos personales, afectivos, actitudinales, intelectuales y habilidades como la relacin
con los dems. Estos pilares son: aprender a hacer, aprender a conocer, aprender a convivir y
aprender a ser; los cuales estn asociados a los distintos roles y competencias del docente
requeridos en la cotidianidad de la accin pedaggica. Adems, la formacin guarda relacin con
las tres dimensiones del perfil que se propone a continuacin:
Personal:
Esta asociado al pilar del conocimiento: Aprender a Ser, lo que implica situarse en el
contexto de una democracia genuina, desarrollando carisma personal y habilidad para
comunicarse con efectividad. Esta dimensin contempla el desarrollo global de la persona:
cuerpo y mente, inteligencia, sensibilidad, sentido esttico, responsabilidad individual,
espiritualidad, adems del desarrollo de la creatividad e imaginacin y de la capacidad
para actuar de acuerdo d un conjunto de valores ticos y morales.
Pedaggica Profesional:
Esta dimensin se relaciona con los pilares del conocimiento vinculado a Aprender a
Conocer y Aprender a Hacer. Con el primero se enfatiza la necesidad de adquirir los
instrumentos del pensamiento para aprender a comprender el mundo que le rodea, al
menos suficientemente para vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y
comunicarse con los dems. Se justifica en el placer de comprender, de conocer, de
descubrir e indagar. Esto favorece la curiosidad intelectual, estimula el sentido crtico y
permite descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una autonoma de juicio.
Adems, implica conocer acerca de la cultura general y saberes especficos, lo cual
requiere un aprendizaje permanente por parte de/la docente.

Con el segundo, Aprender a Hacer, se prioriza la necesidad de poder influir sobre el

propio entorno. Est estrechamente vinculado a la formacin profesional: Cmo
ensear?, Cmo poner en prctica lo conocido? Y Cmo innovar en la accin?. Este tipo
de conocimiento requiere de un conjunto de competencias especficas asociadas al
comportamiento social, la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos, adems, implica

el desarrollo de habilidades que faciliten el trabajo con los nios y nias, adems de
aprender a trabajar en equipo.
Social Cultural:
Esta dimensin se vincula con el pilar de conocimiento: Aprender a Convivir, para
participar y cooperar con los dems en todas las actividades humanas. Este tipo de
aprendizaje constituye uno de los pilares prioritarios de la educacin contempornea, cuya
labor en el proceso de formacin es estudiar la diversidad de la especie humana, lo cual
implica el descubrimiento gradual del otro(a) y la interdependencia entre todos los seres
humanos. Aqu es necesario priorizar la convivencia junto a otros(as) respetando la
diversidad cultural y personal. Ello implica una educacin comunitaria, basada en el
trabajo, la participacin, la negociacin, la crtica y el respeto, donde los derechos y
deberes de los/las ciudadanos/as sean lo gua permanente de las acciones colectivas.

3.- Fundamentacin Terica.

Se describen en este apartado los fundamentos que apoyan a esta investigacin desde el
punto de vista terico:

3.1.- Consideraciones Generales sobre la Administracin de Recursos Humanos.

Las organizaciones modernas estn encaminadas hacia la globalizacin y es aqu en donde
la administracin actual cobra importancia, porque a travs de ellos se planifica, organiza, dirige,
y controla el buen funcionamiento de las empresas integrando recursos humanos, materiales y
financiamiento para lograr de manera ms eficiente los objetivos y metas propuestas.

Atendiendo la importancia de la Administracin (Melinkoff 1.990. p.24), la define como

una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y practicas cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas relacionables de esfuerzos cooperativos a travs de los
cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente son factibles.

Dentro de la administracin ha surgido la necesidad de planificar los Recursos Humanos.

La falta de planificacin de los Recursos Humanos dentro de la organizacin, generara la
insatisfaccin tanto del personal como de la empresa, ya que el objetivo de este es la integracin
de los recursos humanos, materiales y organizacin.

Plantea el Autor (Desslm 1.984. p.41) que la administracin de Recursos Humanos es una
tarea desafiante, dado el ambiente cada vez ms competitivo. El propsito de la administracin de
recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de
manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Es por tal
motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administracin de recursos
humanos los gerentes y directivos y as lograr mejores contribuciones del personal a la empresa
porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el grado de xito de las
organizaciones.
3.1.1.- Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
Cuando se logran las metas de una organizacin es porque los gerentes y los departamentos
de recursos humanos se han propuesto fines claros y cuantificables. Algunas empresas tienen por
escrito sus propsitos y otras los manejan como parte de la cultura de la empresa. Ambos casos
son vlidos pues guan la funcin de la administracin de los recursos humanos.
Hay cuatro desafos en que la administracin de recursos humanos debe de apoyarse:

Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los

dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos.

Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un

nivel apropiado para la organizacin. Cuando no existe ese balance apropiado es muy
posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la
organizacin puede decidir el nivel de equilibrio entre el nmero de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo.

Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al

tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los

recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar restricciones que

pudieran darse.

Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes

metas personales y ah radica la importancia del departamento de recursos humanos en la
cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus
propsitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por
ende resultar baja produccin, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta
la tasa de rotacin. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin
personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa
resultar en un empleado posicionado de su puesto y contribuir al xito de la empresa en
lo que a l respecta.

3.1.2.- Modelo para la Administracin de Recursos Humanos.

Diagrama No. 1
Administracin de Recursos Humanos.

Un sistema se da cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s. As

mismo en el departamento de personal todas las actividades que realiza forman un sistema. Cada
subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general y
de la organizacin.

Para entender las actividades de la administracin de personal es necesario conocer las

fronteras del sistema. El entorno es un elemento importante porque la mayora de los sistemas
son abiertos. Sistema Abierto es aquel que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que
opera. En los sistemas abiertos las organizaciones y los individuos son influidos por el entorno en
el que operan. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen
muchos elementos de la sociedad en l.
1. Fundamentos y Desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento
de recursos humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su
eficiencia de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y
eficaz la creciente internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento de la
competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores
sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se organice de tal manera
que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores.
2. Preparacin y Seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base
de informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as
ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que
supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que
se tome una posicin proactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores.
3. Desarrollo y Evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin
necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados
pueden tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna
sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para
supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones
peridicas. Estas evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir alguna falla en su
trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los aspectos que necesitan mejorar.
4. Compensacin y Proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de
compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas
tienen prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato
justo en cuanto a la compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de
rotacin. Tambin es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene
la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene

mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que
se persiguen en esta cuestin.
5. Relacin con el Personal y Evaluacin: No basta con una buena compensacin ni
buenas instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones
entre s y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de
garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas
que necesitan asesora en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe
aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de
evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a
la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias
peridicas.
3.1.3.- Ventajas de la Administracin de Recursos Humanos en la Seleccin de
Personal.
En las organizaciones la Administracin de recursos humanos debe de ser el apoyo para
siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos existentes. El
propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al proporcionar a la empresa
personas que contribuyan con las estrategias de la organizacin, que mejoran su efectividad y su
eficiencia.
Actividades Fundamentales:

Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla

Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos

Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes

Realizar el proceso de seleccin

Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin

Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin

Apoyar el desarrollo de los empleados actuales

Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado

En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin

La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada

gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales responsabilidades por

considerar que es un obstculo para la realizacin de sus dems funciones se puede recurrir a la
delegacin de funciones y esto no le quitar responsabilidad al gerente sino esta accin le permite
compartir su responsabilidad.
3.1.4.- Diagrama de Administracin de Recursos Humanos y sus Desafos en el
Entorno

Diagrama No. 2.

3.1.5.- Aspectos Clave de la Administracin de Recursos Humanos

El Enfoque Estratgico: la administracin de los recursos humanos debe contribuir al
xito estratgico de la organizacin. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos
y si no lo hace as los recursos no sern empleados de manera eficiente.
Enfoque de los Recursos Humanos: el empleado es lo ms importante en una
organizacin. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que en
ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto resultar en
beneficio de crecimiento y avance de la organizacin.

Enfoque Administrativo: todos los gerentes tienen responsabilidad en la administracin

de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos est para asesorar y apoyar a
los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del
trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el desempeo y bienestar de
cada trabajador.
Enfoque de Sistemas: el departamento de recursos humanos es parte del sistema de la
organizacin y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo est
contribuyendo a la productividad general de la organizacin. Recursos humanos es un
departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre s y es
un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es influida por el
ambiente exterior.
Enfoque Proactivo: el departamento de recursos humanos puede ayudar aun ms cuando
se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organizacin y
evitar as las acciones reactivas que pudieran afectar en la prdida de oportunidades para
realizar acciones positivas.

3.2.- Reclutamiento y Seleccin de Personal.

En esta investigacin se plantean la existencia de dos perspectivas para llevar a cabo el
proceso de reclutamiento y seleccin de personal; una es el Reclutamiento y Seleccin centrado
en Rasgos y Factores, y la otra basada en el Enfoque de Competencias. La primera establece de
que hay una persona para un determinado cargo, mientras que el segundo modelo establece que
una persona posee una serie de recursos que le permiten desarrollarse en varias ocupaciones
segn su capacidad de transferencia de conocimiento, habilidades, roles, destrezas, entre otros.

3.2.1.- El Reclutamiento de Personal desde la Perspectiva Centrada en Rasgos y

Factores. Consideraciones Tericas.
El proceso de reclutamiento puede variar segn la organizacin, siempre y cuando este

exento de falsas promesas, que inciten a los aspirantes a formarse ideas errneas de la
organizacin o referentes al cargo ofrecido, todo lo contrario, los cargos deben ofrecerse
con descripcin precisa del mismo y las condiciones de trabajo, con la finalidad de evitar
malos entendidos y futuras inconformidades, cuando ste sea contratado.

Segn Gmez (2000), todas las gestiones relacionadas con la administracin de recursos
humanos, deben dirigirse hacia el logro de los siguientes objetivos:

a. Contratacin del ms apto y mejor capacitado, para desempear el cargo.

b. Desarrollar al mximo el potencial humano, con que cuenta la empresa o la
institucin.
c. Lograr un plan organizacional estable y fuerte dentro de un sistema de trabajo en
equipo armonioso.
d. Establecer el necesario equilibrio en cuanto a la movilidad del personal, dentro de un
marco legal y de justicia social; siempre encaminado hacia el logro de los objetivos
de la empresa o institucin.

Existen diversos medios de reclutamiento que segn Chiavenato (2003 p. 171) son los
mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de
trabajo a las fuentes de recurso humano ms adecuados.

Son mucho los medios que se pueden utilizar, pero cada proceso puede variar segn la
organizacin.

El proceso de reclutamiento de personal es un sub. sistema del sistema general de la

organizacin. Asimismo, es necesario establecer un paralelismo entre el proceso de seleccin y
los elementos que conforman un sistema, para ello veremos a continuacin los insumos, los
procesos y el producto de un sub. sistema de reclutamiento y seleccin.

ENTRADA

CANDIDATOS

PROCESO

APLICACIN DE TCNICAS

DE SELECCIN

PRODUCTO

CANDIDATOS
SELECCIONADOS

Diagrama No. 3

FUENTE: Fred Luthans (1999 p. 200) Introduccin a la Administracin

Observamos en la grfica anterior los elementos que integran el sub. sistema de

reclutamiento y seleccin. Tenemos como insumo a todos aquellos candidatos que han sido
contactados gracias al proceso de reclutamiento, a travs de diferentes medios o mtodos de
reclutamiento (anuncios de prensa, contactos directos, anuncios en colegios universitarios, entre
otros), establecindose un reclutamiento que puede ser externo o interno, pues los candidatos
pueden ser reclutados desde dentro de la empresa, o tomados de fuera de los lmites de la
organizacin.

Una vez que tenemos un nmero considerable de candidatos que ingresan a la empresa
en forma de insumo, se procede a la fase de procesamiento de estos aspirantes, mediante la
aplicacin de diversas tcnicas de seleccin acordes con las estructuras de la empresa, sus
polticas y naturaleza de los cargos a llenar. Estas tcnicas van desde la entrevista de seleccin
hasta lo tests y pruebas de personalidad o conocimientos.

El producto del procesamiento es la seleccin definitiva de candidatos idneos para

ocupa las vacantes dentro de la organizacin, considerando sus perfiles en cuanto a nivel
educativo y experiencia laboral, as como otros elementos relativos a aptitudes, habilidades y
destrezas en el desempeo.

3.2.2.- El reclutamiento como Fuente de Recursos Humanos:

G. Dessler (1996), define al reclutamiento como un conjunto de procedimientos que
tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin, es bsicamente un sistema de comunicacin, mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado laboral oportunidades de empleo que pretende llenar.

Para que sea eficaz, el reclutamiento debe traer una cantidad de candidatos suficientes
para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin, es decir, el reclutamiento tiene como
funcin bsica la de suplir la materia prima (candidatos insumos) a la seleccin.

El reclutamiento empieza en el momento en que el Departamento de Personal, recibe de

cualquier otra unidad organizativa, la requisicin de personal, o cuando se desea crear una nueva
estructura o departamento, o incrementar el nivel de actividades de la organizacin.

Fuentes de Reclutamiento: Segn Chiavenato (2003), el reclutamiento de personal

requiere la investigacin de todas las fuentes posibles de candidatos, tanto internas como externas,
para el propsito de que los individuos calificados sean tomados en cuenta en la apertura actual o
futura de nuevos puestos. El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que
proporcionan recursos humanos localizados en el mercado que le interesen especficamente, y
ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento.

Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y

mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizados adecuadamente como manantiales de
candidatos.

La provisin de nuevos empleados necesarios para el mantenimiento de la organizacin

se hace mediante el reclutamiento de personal.

Fuentes Primarias y Secundarias: las fuentes primarias de reclutamiento de personal,

suponen contactos directos entre la empresa y el mercado laboral es decir la empresa se relaciona
directamente con la fuente de reclutamiento: escuela, universidades, la propia empresa, otras
empresas, colegios profesionales, entre otras.

En cambio las fuentes secundarias, son aquellas que se alcanzan mediante instituciones
especializadas en la bsqueda y reclutamiento de personal como son: agencias de empleo. Bolsas
de trabajo, asociaciones y sindicatos.

La actuacin de la empresa en el mercado de recursos humanos exige que se mantenga

informada sobre los cambios cuantitativos y cualitativos que en ella ocurren. Inclusive debe
conocer satisfactoriamente ese mercado desde los diversos puntos de vista que se presentan.
Internamente las informaciones respecto de las exigencias de los candidatos son proporcionadas
por los anlisis y descripciones de cargos.

La etapa de investigacin del mercado laboral debe considerar:

a. Examen del mercado de trabajo con miras a considerar.
Nmero probable de personas, del tipo que se necesita.
Niveles salariales del cargo, en las diversas partes del pas;
Consulta a las empresas que tengan cargos similares
Conocimiento de las fuentes de la mano de obra buscada;
Centro de preparacin y de formas de personal.
b. Determinacin de las necesidades de personal, mediante el estudio de:
Fluctuacin norma de personal (rotacin);
Posibilidades de expansin de la empresa;
Retiro de personal por promociones, enfermedades, jubilacin, entre otras.
c. Listado del tipo y de las caractersticas del personal buscado.

3.2.3.- Medios de reclutamiento

Dijimos que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado laboral proveedor de
recursos humanos, exploradas por los mecanismos de reclutamiento para conocer su estructura y
atraer as de manera efectiva los candidatos necesarios para llenar vacantes dentro de la
organizacin.
Los medios de reclutamiento, por otra parte son los mecanismos de que dispone la
organizacin para llegar a las fuentes de personal; estos pueden ser: publicaciones en revistas
profesionales, anuncios de prensa, circulares, memorando, pancartas, vallas, entre otras.

Estos medios pueden ser internos o externos, segn vayan dirigidos a fuentes internas o
externas de recursos humanos.

3.2.3.1.- Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo una vacante, la empresa trata de
llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlo
(movimiento horizontal). Pueden incluir:

Transferencia de personal

Promociones de personal

Transferencias con promocin

Programa de desarrollo de personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin de la seccin de

reclutamiento con las dems secciones de la empresa.

Es as como el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de datos e

informacin relacionado con los otros sub. sistemas, tales como:
a. Conocimiento de los resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de
seleccin a que se somete cuando ingresa a la empresa.
b. Conocimiento de los resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato
interno;
c. Conocimiento de los resultados de los programas de entrenamiento en los cuales
particip el candidato interno;
d. Exmenes de las descripciones del cargo actual del candidato interno y el cargo que
se est considerando, con el objetivo de evaluar la diferencia entre ambos y los
requisitos adicionales que se harn necesarios.
e. Examen de los planes de carrera con miras a verificar la trayectoria ms adecuada del
ocupante del cargo considerado antes y despus de asumirlo.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno: las principales ventajas del

reclutamiento interno son:

 Es ms econmico para la empresa ya que evita gastos por anuncio de prensa,

honorarios a empresas especializadas, costos de atencin a candidatos.
Es ms rpido ya que evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo la
expectativa del da en que el anuncio ser publicado, la espera de los candidatos, la
posibilidad de que el candidato escogido tenga que trabajar preaviso.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido,
evaluado durante cierto perodo de tiempo, no necesita en la mayora de las veces de
un perodo experimental.
Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, ya que estos vislumbran la
posibilidad de ascenso dentro de la organizacin.
Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en trminos de
adiestramiento de personal.

Sin embargo, el reclutamiento interno tambin posee sus desventajas:

Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo para que puedan ser
promovidos y suficiente motivacin para llegar a lograr un buen desempeo en el
nuevo cargo.

Puede generar un conflicto de intereses entre los supervisores y sus subordinados, al

pensar lo primero que establecera una competencia en los niveles jerrquicos,
queriendo sofocar el desarrollo de los subordinados cuando notan que el futuro
podrn sobrepasarlos.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento

interno slo puede hacerse a medida que el candidato interno a una situacin este
efectivamente en condiciones para llenar la vacante.

3.2.3.2.- Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo se da cuando ante la presencia de una vacante, la
organizacin trata de llenarla con personas extraas a la empresa, o sea con candidatos
externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas.

Las principales tcnicas de reclutamiento externo pueden ser:

Consulta a los archivos de candidatos que se presentaron;

Presentacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

Segn Gmez (1992). Este medio tiene sus ventajas y desventajas:

Entre las principales ventajas que ofrece, se pueden citar las siguientes:
a. Es ms econmico
b. Los trabajadores ya conocen exactamente el tipo de trabajo que se busca
c. Los recomendados vienen ya informados de los requerimientos y de las condiciones
del trabajo
d. Es de consecucin inmediata
e. Los recomendados tienden a cumplir fielmente con sus obligaciones, para no hacer
quedar mal a quienes lo recomendaron.
Entre las desventajas que ofrece este medio se pueden nombrar las siguientes:
a.- Individualmente o no se presenta a discriminaciones, de todas clases.
b.- Se corre el riesgo de la formacin de centros de poder o camarillas.
c.- Da lugar a referencias consientes o inconscientes, por trabajadores de una misma
religin, secta, escuela, raza, origen de un mismo partido poltico.

Consulta a los archivos de los candidatos que se presentaron en la institucin, para lo

cual segn (Gmez 2000) es necesario crear un banco de datos donde con la ayuda
de la computadora se pueden conservar informaciones importantes como:

a. Calificaciones de cada uno de los trabajadores.

b. Su currculum vitae completo dentro y fuera de la empresa
c. Adiestramiento, experiencia, antigedad.
d. Rendimiento, creatividad, iniciativa y colaboracin
e. Faltas, incumplimiento, ausentismos
f. Vocacin, aspiraciones y aportaciones a los objetivos de la empresa y todos los
dems datos que sean considerados necesarios para su seleccin.

Pancartas o anuncios en la entrada de la empresa: es un sistema de reclutamiento de

bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de una serie de

factores, como lo es la localizacin de la institucin, cercana de lugares donde haya

movimiento de personas, visualizacin fcil de carteles y anuncios.

Contacto con universidades, escuelas, gremios estudiantiles, entre otros, donde se

imparten la educacin especficamente la preescolar en este caso, con la finalidad de
divulgar las oportunidades ofrecidas por la institucin, dirigindose de esta manera a
las masas especializadas en el rea.

Conferencias y charlas en las universidades

Servicios de consultores especializados, esta tcnica es considerada por Gmez

(1992) como una solucin para las empresas pequeas o medianas, que no utilizan
gran cantidad de trabajadores ya que generalmente stas, no cuentan con un
departamento de personal, por lo costoso e injustificado, y por lo tanto le resulta
mucho ms econmico contratar los servicios de estas empresas especializadas en
esta rea.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo:

Ventajas:
a.

Trae sangre nueva (nuevas experiencias, ideas nuevas, diferentes enfoques de

los problemas) a la organizacin.

b.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.

c.

Aprovecha las inversiones en adiestramiento y desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas.

Desventajas:
a.

Generalmente es ms demorado que el reclutamiento interno

b.

Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, honorarios a

agencias especializadas, gastos operacionales.

c.

Es menos seguro que el reclutamiento interno, no sabemos a ciencia cierta cmo

ser el desempeo del nuevo candidato.

3.2.2.- La Seleccin de Personal desde la Perspectiva Centrada en Rasgos y Factores.

Consideraciones Tericas.
La etapa de seleccin de personal comprende todas aquellas actividades, que realiza la
Gerencia de Recursos Humanos para proveer a la empresa de los trabajadores ms aptos y mejor
capacitados, para desempear con eficiencia los puestos de trabajo, que estuvieron vacantes.
(Gmez 2000, p.p. 6-21).

Grados (1998), lo define como una serie de tcnicas encaminadas a encontrar la persona
adecuada para el puesto adecuado.

La seleccin de personal se inicia una vez concluido el proceso de reclutamiento, es decir

que los aspirantes reclutados hayan llenado la solicitud de empleo, se realiza el anlisis y estudio
de esos formularios para iniciar el proceso de seleccin de personal.

La seleccin de personal constituye un paso importante para la institucin, ya que el

recurso humano (docentes) representa la base fundamental, en que se sustenta la calidad de la
estructura organizacional.

La mejor fuente de orientacin, que debe utilizarse en el proceso de seleccin de personal,

es la de contratar la vocacin, la capacidad, las habilidades, los intereses, las aspiraciones, las
aptitudes y hasta la personalidad, de cada aspirante; con los requerimientos y especificaciones de
cada caso disponible.

Para el mejor logro de estos propsitos, se deben llenar los siguientes requisitos:
a. Recabar la mayor cantidad posible de informacin, referente a los aspirantes.
b. Obtener una descripcin amplia y precisa de los cargos y requerimientos
c. Disear una poltica general, as como normas y criterios de seleccin; que sirva de
pauta para la toma de decisiones en la eleccin del candidato.

Para Chiavenato (1998), el proceso de seleccin es un sistema de comparacin y de toma

de decisin. En sntesis, la seleccin de personal puede definirse como la eleccin del hombre
adecuado, o ms ampliamente, entre los candidatos resultados, aquellos ms adecuados a los

cargos existentes, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.
Siendo de esta forma, la seleccin trata de solucionar dos problemas bsicos:
a. Adecuacin del hombre al cargo, y
b. La eficiencia del hombre en el cargo.

Todo criterio de seleccin se fundamenta en datos e informaciones de anlisis y

descripcin del cargo que debe ser llenado. Las exigencias de seleccin se basan en las exigencias
propias de las especificaciones del cargo (exigencias en cuanto a experiencia, educacin,
habilidades, aptitudes, entre otras).

3.3.2.- La Seleccin como un proceso de comparacin:

(Chiavenato 1998). Con la finalidad de efectuar una seleccin objetiva y precisa, es necesario
que desde el punto de vista de su procesamiento, la seleccin sea tomada como un proceso de
comparacin entre dos variables:
1. Las exigencias del cargo vacante (requisito que el cargo exige de sus ocupantes) y
2. El perfil del candidato al cargo (caractersticas individuales).

La primera es proporcionada por el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene

por medio de la aplicacin de tcnicas de seleccin especficas. Sea x la variable exigencias del
cargo e y la variable perfil del candidato. Cuando x es mayor que y, decimos que el candidato
no cumple con las condiciones necesarias para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, las
caractersticas del candidato sobrepasa las exigencias del cargo.

Naturalmente, esa comparacin no se concentra en un punto de igualdad entre las dos

variables, sino que admite un rango de aceptacin, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto
ideal. Generalmente, esa comparacin exige que el anlisis y descripcin del cargo sean
transformados en una ficha profisiogrfica a partir de la cual el responsable de la seleccin pueda
estructuras las tcnicas y el contenido del proceso selectivo.

En el fondo, la comparacin corresponde llanamente al esquema de inspeccin del control de

calidad utilizado para la recepcin de productos, materias primas o materiales. El patrn de

comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al

proveedor.

3.3.3.- Seleccin como proceso de decisin.

La gerencia de personal no puede imponer a la unidad solicitante del cargo vacante la
aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin. Puede apenas prestar el
servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que
juzguen ms adecuados para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es
siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. Las decisiones tomadas por el especialista
en seleccin o por el psiclogo pueden ser de dos tipos:

Institucionales.

Individuales

Las Institucionales: son las que toma una institucin y que, por cubrir un elevado nmero de
cosas comparables, deben ser relativamente estandarizadas. El responsable de la decisin debe
interesarse en atender, sobre todo, los propsitos de la organizacin y sus metas.

Individuales: son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y

es su propio sistema de valores el que debe sealar la mejor actitud a seguir.
3.3.4.- Tcnicas de Seleccin
Dado que la seleccin es un sistema de comparacin y de toma de decisiones, necesariamente
deber apoyarse en algn otro patrn o criterio para que tenga alguna validez. Obtenida la
informacin sobre el cargo y su ocupante, diseada la ficha profisiogrfica, el paso siguiente es la
eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas.

Esquema de tcnicas de seleccin

Entrevista de seleccin
a. Dirigidas (con gua)
b. No dirigidas (libre)

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante ser necesario elegir las
tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso de las instituciones educativas entre las que se podrn
mencionar las siguientes:

a. Entrevista de Seleccin: la entrevista es considerada como el mtodo que ms

se utiliza en la seleccin y podra ser el factor que ms influye en la decisin
final respecto a la aceptacin o no de un candidato al empleo. Esta entrevista
debe ser dirigida con mucha habilidad y tacto, para obtener finalmente los
resultados esperados.

Para lograr la eficiencia en la elaboracin de la entrevista ser necesario tomar en cuenta las
siguientes etapas en su diseo:

1. Preparacin: se debe tomar en cuenta los objetivos especficos de las entrevista, al mismo
tiempo es necesario conocer cual ser el mtodo ms adecuado para alcanzar el objetivo
de la entrevista mediante la recoleccin de la mayor cantidad posible de informacin
acerca del candidato entrevistado.

2. Ambiente: el entrevistador debe tomar en cuenta el aspecto fsico, es decir el lugar donde
ser realizada la entrevista el cual debe ser confortable y el aspecto psicolgico el cual
debe ser ameno y cordial. Al mismo tiempo el entrevistado debe tomar en cuenta los
siguientes aspectos:

a. La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos
ruidos.
b. En ella slo debe estar el entrevistado y el entrevistador
c. En la sala de espera debe colocarse diarios, revistas y literaturas sobre todo lo
relacionado con la organizacin.
d. Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado por anticipacin.
e. El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato
ayudar mucho en la entrevista. Una lectura rpida del anlisis de cargo, de las
cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato ser de gran utilidad
en el transcurso de la entrevista

3. Desarrollo de la Entrevista: es la etapa fundamental del proceso donde se obtiene la

informacin que ambos componentes, entrevistador y candidato desean. Es decir, as como
el entrevistador obtiene informacin que desea debe proporcionar la que el aspirante
requiera para tomar su decisin. Se debe tomar en cuenta que el entrevistador juega un
papel fundamental en la entrevista, por lo tanto debe tener habilidad para lograr que los
entrevistados se sientan bien, manteniendo el buen contacto con ellos para as obtener la
informacin deseada.

4. Terminacin de la entrevista: la entrevista se compara con una conversacin delicada y

controlada, abierta y sin timidez ni obstculos y para su culminacin el entrevistador
debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista y al mismo tiempo debe
emitir al entrevistado algn tipo de informacin diferente a lo que debe hacer en el futuro.

5. Evaluacin del candidato:

a partir del momento en que el entrevistado se marcha, el

entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles
estn frescos en su memoria. Si no toma nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si
utiliz una hoja de evaluacin debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse
ciertas decisiones con relacin al candidato en cuanto a su aceptacin o rechazo.

b. Pruebas de conocimiento o de capacidad: las pruebas de conocimiento o de capacidad tiene

como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos durante le
estudio, la practica o el ejercicio. Segn la manera como las pruebas se apliquen pueden ser:
Orales, preguntas y respuestas verbales
Escritas, preguntas y respuestas escritas
De realizacin: ejecucin de un trabajo determinado relacionado con el rea de
inters.

En cuanto al rea de conocimiento las pruebas deben ser generales, cuando tiene que ver con
nociones de cultura o conocimientos generales, especficos, cuando indagan conocimientos
tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia

En cuanto a la manera de cmo se elaboran las pruebas de conocimiento, cuando se realizan

por escrito pueden clasificarse en:
Pruebas tradicionales: abarcan pocos tems, formuladas en el momento del examen y
exigen respuestas largas.
Las pruebas objetivas, poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de
conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su
forma y en su contenido.
Las pruebas de carcter mixto: constan, por lo general de una parte objetiva en forma de
test y de otras en forma de preguntas dicertativas.

c. Pruebas de personalidad: las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos
determinados por el carcter (rasgos adquiridos), y por el temperamento (rasgos innatos). Se
denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad
en una sntesis global; y especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la
personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de
motivacin.
d. Examen Mdico: en esta etapa se pretende conocer si el candidato rene las condiciones
fsicas y de salud requerida para el buen desempeo del cargo, (Gmez 2000).
Se debe tener en cuenta que el docente preescolar debe poseer buena salud fsica, visin y
audicin normal, funciones del lenguaje normal, apariencia aceptable (ausencia de defectos o
malformaciones fsicas notables).
e. Referencias Laborales y Personales: permiten obtener informacin importante sobre el
aspirante al cargo en los siguientes aspectos.

1.

Calificacin

2.

Participacin

3.

Cursos, talleres, conferencias, entre otros.

4.

Experiencia laboral.

5.

Referencias personales y todos aquellos datos que permitan comprobar la

experiencia del aspirante.

3.3.- Reclutamiento y Seleccin de Personal desde la Perspectiva del Enfoque de

Competencias.
3.3.1.- Historia y Definicin.
Estudiar las competencia no es nada nuevo. En la Psicologa Industrial y Organizacional
Norteamericana, especialmente ha existido un movimiento real hacia las Competencia, desde
finales de la dcada de 1960 y principios de 1970 (Spencer, 1991).

En esta poca no estaban de moda en la psicologa norteamericana las competencias,

Autoridades como Ghiselli (1966) y Mischel (1968) afirmaron que los rasgos comprobables de
personalidad rara vez mostraban correlaciones superiores a 0.33 (10%) de la varianza con el
desempeo en el trabajo. Fueron numerosos los estudios en los que se demostraba que los
tradicionales test de aptitud y contendi de conocimientos as como los ttulos y meritos
acadmicos no eran los mejores indicadores para predecir la actuacin en el trabajo o el xito en
la vida (McClevaland, 1973).

As mismo para Fallow (1985), muchas veces estaban sesgados en contra de las minoras,
las mujeres y las personas de los estratos socioeconmicos inferior.

La evaluacin de las competencias intenta estudiar a las personas que mantienen un

desempeo exitoso en el trabajo, y definen el puesto de trabajo en funcin de las caractersticas y
conductas de esa persona. Por ejemplo, la mayora de los puestos directivos incluyen la tarea de
planificacin y organizacin.

3.3.2.- De Donde Surge el Concepto de Competencia.

En el gremio de la edad media, los maestros artesanos las usaban para guiar a los
aprendices en el dominio de la tcnica de un oficio. Sin embargo, en la evolucin del concepto se
le ha interpretado en las formas ms diversas, siguiendo los modelos de pensamiento de cada
poca y las corrientes profesionales de quienes las generan: Psiclogos, Educadores,
Administradores, Ingenieros y Gerentes.

En el mundo laboral actual, las definiciones varan igualmente segn el enfoque desde el
cual se origina la competencia. Algunas se generan a partir de la naturaleza del trabajo y se

relacionan con tareas y actividades, resultados en trminos de los beneficios para la compaa y
sus clientes, as como tambin los productos concebidos como lo que debe ser entregado a un
tercero.

Otras definiciones parten de las caractersticas de las personas que realizan el trabajo y se
relacionan con conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes y valores (tanto las que requieren
para llevar a cabo el trabajo como aquellas que sirven para diferenciar entre alguien que realiza el
trabajo en forma notable y otro que lo hace en forma regular).

Un tercer enfoque, puede ser una mezcla de estas dos versiones: naturaleza del trabajo y
caractersticas de la persona. Sea cual fuere el enfoque utilizado aqu vale la pena afirmar que los
tres son validos. Su aplicacin va a depender de lo que quiera lograr la organizacin.

El enfoque de competencia, sin ser una panacea Universal para todos los males puede
convertirse en una herramienta particularmente til para alcanzar una visin sistemtica
interrelacionada con los diferentes componentes de recursos humanos en una organizacin.
Permiten movilizarse de una visin de anlisis de puestos a una aplicacin donde se conecten
rpidamente el tipo de gente requerida y el negocio. La pregunta fundamental es Qu hace que
una persona planifique y organice bien o eficientemente?

La investigacin sobre competencia seala que hay dos competencias subyacentes

relacionadas causalmente con una eficaz planificacin y organizacin: motivacin por los logros
y el xito (un anhelo invencible de aumentar la eficiencia), y mentalidad analtica (la capacidad
de colocar las cosas en un orden jerrquico o secuencial, a fin de determinar cual es la tarea mas
importante y lo que habr que realizar en el momento uno (1) para que pueda realizarse la
siguiente tarea en el momento dos (2) para terminar el proyecto en el momento (3).

Posteriores investigaciones realizadas utilizando este mtodo de evaluacin de las

competencias concluyeron en la definicin de una competencia y al establecimiento de
procedimientos para llevar a cabo estudios de investigacin sobre dichas competencias. Las
competencias diferenciadoras son las que distinguen a un trabajador con actuacin superior de
uno con actuacin mediana, Las competencias Umbral y Esenciales son las que se necesitan
para lograr una actuacin media o minimamente adecuada. Las competencias diferenciadoras y

umbral para un determinado puesto de trabajo provocan un patrn y norma para la seleccin del
personal, la planificacin de la sucesin para la evaluacin de la actuacin y para el desarrollo
personal.

Las competencias pueden consistir en:

- Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y
selecciona la conducta de una persona; por ejemplo la necesidad de logros.

- Rasgo de Carcter: Una predisposicin general a conducirse o reaccionar de un modo

determinado; por ejemplo, confianza en uno mismo, autocontrol, resistencia al estrs.

- Concepto de Uno Mismo (actitudes o valores): medido por medio de un test de

respuestas, en el que se pide a la persona que diga lo que piensa, lo que valora, lo que
hace o lo que esta interesado en hacer.

- Contenido de Conocimiento: de hechos o procedimientos, tanto tcnicos (como reparar

un ordenador averiado) o interpersonales (las cinco reglas de una eficaz informacin de
retorno) que se mide por medio de tests de repuestas. La mayora de las investigaciones
llevadas a cabo muestran que el contenido de conocimientos rara vez sirve para
diferenciar a los trabajadores de actuacin superior de aquellos otros que tienen una
actuacin media.

- Capacidades Cognoscitivas y de Conducta: ya sean ocultas (por ejemplo,

razonamiento deductivo o inductivo), u observables (por ejemplo, capacidad de escucha
activa).

Las competencias pueden relacionarse con el desempeo donde se indica que los motivos,
los rasgos de carcter, el concepto de uno mismo y los conocimientos por una situacin, sirven
para predecir una conducta que a su vez predicen un desempeo concreto (ver figura ).

INTENSIN
CARACTERISTICAS
PERSONALES

- Motivaciones
- Rasgos de Carcter
- Concepto de uno mismo.
- Conocimientos
MOTIVACION POR
EL LOGRO

ACCIN
CONDUCTA

RESULTADOS
ACTUACION EN EL
PUESTO DE TRABAJO

- Habilidades

FIJACION DE OBJETIVOS, SE
RESPONSABILIZA
PERSONALMENTE .
UTILIZAXION DE
INFORMACION

ACTUACION EN EL
PUESTO DE TRABAJO

(Calidad, productividad,

HACERLO MEJOR

- Competencias con las

normas de perfeccin
- Logros Originales

venta, beneficios)

ASUNCION DE
RIESGOSCALCULADOS

INNOVACIN

Diagrama No. 4
Fuente. Modelo de Flujo Causal de Competencias. Mitani, Dalseil, Suarez 1.991

Las competencias incluyen una interseccin, una accin y un resultado. Por ejemplo, la
motivacin por el logro (un acusado inters por hacer las cosas mejor) en comparacin con un
estndar interno de percepcin, y un inters de hacer algo original, nico que predecir una
conducta emprendedora; fijacin de objetivos, responsabilizarse personalmente por los
resultados, asumir riesgos. En las organizaciones, estas conductas llevan una mejor constante de
calidad, la productividad, las ventas y otros resultados econmicos, as como a la innovacin en
el desarrollo de nuevos productos y reinicios.

Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma sencilla de
evaluacin de riesgos en la calificacin de los candidatos para un puesto de trabajo. El riesgo
de contratar a una persona que no tiene motivacin por el logro se traduce en menor mejora de la
actuacin, menos conducta emprendedora y menos ideas para nuevos productos y reinicios.

Las competencias se diferencian en la medida en que puedan desarrollarse. El contenido

de conocimientos y las capacidades conductivas son ms fciles de ensear. Modificar las

actitudes y los valores resulta ms difcil. Aunque cambiar los motivos y los rasgos de carcter es
posible, pero el proceso para lograrlo resulta largo, difcil y costoso. Desde el punto de vista
costo/eficiencia, la norma ser: contratar por la motivacin fundamental y los rasgos de carcter
(competencias), y luego desarrollar en cada persona los conocimientos y las capacidades.

La mayora de las empresas y organizaciones actan a la inversa: contratar sobre la base

de las acreditaciones acadmicas (graduados provenientes de buenos Colegios/Universidades),
suponiendo que los candidatos aportaran o se les podr inculcar las motivaciones y rasgos de
carcter adecuado. En trminos de costo/eficiencia es preferible contratar a personas con una
conducta apropiada (motivo y rasgos de carcter) y luego formarle los conocimientos y
capacidades necesarias para realizar un trabajo especifico. O, en otras palabras de un director de
personal: se puede ensear a un pavo trepar un rbol, pero es mas fcil contratar a una ardilla.

3.3.3.- Definiciones de Competencia

Existe variedad de definiciones del concepto de Competencia en la actualidad, entre ellas
estn: para Boyatzi (1.982) Competencia se define como
Una caracterstica subyacente en una persona, que esta causalmente
relacionada con una actividad exitosa en un puesto de trabajo.
Segn Hernndez (1.997)
Competencia puede definirse como conducta o actuacin, tambin se define
como el control de conocimiento o de las habilidades. Competencia se concibe como
el grado o nivel de capacidad considerado como suficiente, esto significa que tiene
que formarse una opinin sobre competencia utilizando algunas normas o criterios
pblicos de excelencia. Competencia tambin puede significar la totalidad e
integracin de conductas, habilidades, destrezas, conocimientos y nivel de eficiencia
y eficacia.
Para Levy Leboyer (2.000)
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin"

Para Reuss (1.997).

Competencia es adquirir, usar, desarrollar y compartir conocimientos,
habilidades y experiencias.
Esta definicin puede ser explicada as: todos necesitan conocimientos, habilidades
experiencias para desempear su trabajo, es necesario adquirirlas y para que estas puedan
tener un valor se les debe dar uso. En un mundo que cambia tan rpidamente se hace
necesario desarrollarlas constantemente. Al transformarse la organizacin es necesario
considerar tambin compartir conocimientos, habilidades y experiencias para optimizar
los beneficios que estas proporcionan.

Estos autores expuestos estn de acuerdo en que existe una relacin entre una conducta
inicial y un resultado exitoso.

En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy ms coherente con la filosofa del enfoque de
competencias es la que considera a stas como un conjunto de comportamientos observables
relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin
dados o en una situacin personal/social determinada. Por extensin, para que una persona
muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos
(por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y
conjuncin de los siguientes elementos:

- Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter
social

(orientados

las

relaciones

interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y

vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras disciplinas psicolgicas, la Psicologa
Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de
aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se
proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su
integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a la prctica y la posibilidad de que
nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

- Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer
una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales
(para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer
liderazgo, negociar, hablar en pblico,-), habilidades cognitivas (para procesar la informacin
que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ), etc. Lo
habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en
pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema
(habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar
mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios
audiovisuales

de

apoyo

la

charla

(habilidades

tcnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin para el

aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o la
Modificacin de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan
suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y
entrenamiento de dichas habilidades.

- Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta
nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamientos en un contexto dado. Las actitudes son un tema clsico en la
Psicologa Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro
(por ejemplo, en medios de comunicacin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las
mltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluacin y cambio de
actitudes (con un lugar destacado para la persuasin) son principal foco de inters.

- Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o

no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter
interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero
"extra", das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o
no por mostrar una competencia. La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis

para comprender la motivacin humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para
abordarla.

- Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales,
dos temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la
persona, como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que
alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A
diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto
de "inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visin
ms flexible y operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia con su papel de
meros componentes de las competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes

situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento
dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe
autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa
de los Grupos y la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de
conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De
igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o
dificulten el desempeo de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta
observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular,
bueno, excelente, ) de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la
realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Saber hacer
Saber
Hacer

Saber estar

Querer hacer

Poder hacer
Saber:

Componentes

Competencia

Diagrama No. 5
Fuente: El Enfoque de Competencias en la Gestin de Recursos Humanos
(Ernst. Consultores. 2.002)

3.3.4.- Gestin por Competencia.

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en
la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y mas
se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, mas fuerte ser la empresa.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencia crece en

importancia en Edmundo empresarial; su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin
que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directores, debe
aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la
comprensin de que toda organizacin esta constituida por personas, que darn a la organizacin
su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.

Para la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que
tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de
trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las

oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que la
integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona
ofrece.

PROCESO

TECNOLOGIA

PERSONAS

Diagrama No. 6

GESTION INTEGRAL
Fuente: El Enfoque de Competencias en la Gestin de Recursos Humanos
(Ernst. Consultores. 2.002)

3.3.5.- Objetivos de un Sistema de Competencias.

El objetivo principal del enfoque de gestin por competencia es implantar un nuevo estilo
de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera
ms efectiva en la organizacin.

Por medio de la gestin por competencia se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
- La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.
- La generacin de un proceso de mejora contina en localidad y asignacin de los
recursos humanos.
- La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la
organizacin.
- La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
- La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un
entorno cambiante.
- La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogenices.

3.3.6.- Tipos de Competencias.

Se puede hablar de dos tipos de competencias:
Las Competencias Diferenciadoras, distinguen a un trabajador con actuacin
superior de un trabajador con actuacin mediana.
Las Competencias Umbral o Esenciales, son las necesarias para lograr una
actuacin media o minimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin
embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico,
psicolgico o emocional de cada persona; se trata de identificar aquellas caractersticas que
puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias clave
para la organizacin.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de
trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y
las requeridas por su puesto, el ajuste ser optimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las
competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se vera
afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes

bloques:
Conocimientos Especficos, de carcter tcnico, preciso para la realizacin adecuada de
las actividades.
Habilidades/Cualidades, capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el
puesto.

TIPOS DE COMPETENCIAS

Conocimientos

Informtica
Contabilidad
Financiera
Idiomas.

Habilidades/Cualidades
o
o
o
o
o
o

Aptitud Directiva
Relaciones Publicas
Habilidad
de
Comunicacin.
Trabajo en Equipo.
Liderazgo.
Capacidad de Sntesis.

Diagrama No. 7

Fuente: El Enfoque de Competencias en la Gestin de Recursos Humanos

(Ernst. Consultores. 2.002)

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la

empresa mas ajustada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal
actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle mas
eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que
conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo,
es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El
modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos.
Definicin del puesto.
Tareas y Actividades principales.
Formacin de base y experiencias requerida para su desempeo.
Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado.
Competencias referidas a capacidades/habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identificaran las competencias claves en funcin de la
estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista

restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar la forma global los
procesos de seleccin y la promocin como para orientar el plan general de formacin, que
intentara cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el
desarrollo del perfil de competencias de las personas.

3.3.7.- Caractersticas de las Competencias

Al determinar el modelo de competencias que se implantara en la organizacin,
hay que tener presente cuales son las caractersticas que deben poseer las competencias, con
carcter general.
Adecuadas al Negocio: es necesario identificar las competencias que tengan una
influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El
objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las
caractersticas de las personas implicadas.
Adecuadas a la Realidad Actual y Futura: para considerar las adaptaciones y
requerimientos que existirn en un futuro, de deben considerar la situacin, las
necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo
o evolucin que tendr la empresa.
Operativas, Codificables y Manejables: es necesario que cada competencia cuente con
una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no
deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar
una informacin que pueda ser medida y clasificada.
Exhaustiva: la definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de
la organizacin y de las personas.
Terminologa y Evaluacin: se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en
la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de
ellos y el sistema con el que sern evaluados.
De fcil Identificacin: dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la
competencia de un amanera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio
profundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin.

3.3.8.- Diseo de Perfiles.

Definicin de
Competencias
Definicin de Grados

Diseo
de
Perfiles
Profesionales.
Analisis de Competencia
de las Personas.

Implantacin del
Sistema

Diagrama No. 8

) Definicin de las Competencias: hay diferentes mtodos para identificar las

competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa.
La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las
que lo supervisan y alguien ms de dentro y probablemente de fuera de la empresa.
Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de
cada actividad. El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto
seria realizar unas entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta
el ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por
limitaciones de tiempo y en funcin del tamao y la complejidad de la empresa. Por
ello, y sin renunciar a obtener informacin de primera calidad, existen otros mtodos
como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores, el assesment center y las
pruebas de compatibilidad profesional, entre otros, que minimizan la variable tiempo
y sirven para recabar informacin de mucha calidad. De entre todos estos, destacan dos
mtodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias
de una empresa:
A.- Reuniones con Directivos y Personal Clave: Este mtodo permite conocer la
informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias
que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo
las reuniones con directivos y personal clave:

Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer

borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con
tcnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor
externo.

Esta propuesta debe incluir:

Una formulacin de competencias de forma genrica, de

manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un
grupo.

La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos

de comportamientos explcitos contrastable en el desarrollo de
la actividad, para reducir la ambigedad sobre conceptos
empleados.

Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que

la empresa desee transmitir como cultura corporativa.

Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con

mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de
completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un
formato definido con el que se obtenga el inventario de
competencias del rea.

Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y

darle el formato adecuado. Este anlisis puede proporcionar
datos importantes acerca del estado actual de situaciones
especficas

dentro

de

la

empresa.

Seguramente

habr

diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que

realmente se es, por lo que resulta un buen momento para
identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y
evolucin.

Una vez analizada la informacin, se debe realizar un

inventario global del estado actual de los recursos humanos
dentro de la empresa.

B.- Seleccin a travs de un Inventario de Competencias Estndar: Este

mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un

inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo directivo

desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los
que se desarrollara el enfoque por competencias, y por tanto, la operacin y
filosofa de negocio de la empresa.
A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y
capacidades utilizado para la identificacin de competencias sobre las que una
empresa plantea su xito organizativo

SELECCIN A TRAVES DE COMPETENCIAS ESTANDAR

Capacidades Directivas

Planificacin y
Direccin
Toma de Decisiones
Resolucin de
Conflictos
Liderazgo de Equipos

Cualidades de xito

- Comunicacin Oral y Escrita

- Capacidad Analtica
- Relaciones Interpersonales
- Orientacin al Cliente
- Orientacin a Resultados
- Trabajo en equipo
- Compromiso

Diagrama No. 9

) Definicin de Grado: Los grados son los distintos nivele de exigencia de las
competencias. A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a
todas las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos
necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta las
caractersticas siguientes:

Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una

de las competencias.

Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad

corresponda con un nivel de competencia concreto.

Se especificaran para que el evaluador disponga de elementos

objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

) Diseo de Perfiles Profesionales: Definir y delimitar las tareas y responsabilidades

que demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir
una buena organizacin de los recursos humanos. Se puede definir el perfil
profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para
desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que
consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la empresa. En
un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de
un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el
desempeo del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un correcto
diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en
lnea con la filosofa de la empresa. Los procedimientos para disear los perfiles se
pueden concretar en dos topologas, de acuerdo al grado eque se desee
profundizar:
-

Perfil Desarrollado o Descriptivo: A travs de este proceso,

se describe el perfil del puesto segn su situacin actual en
distintos apartados. La recopilacin de informacin se realiza
mediante entrevistas con directivos y personas de la empresa en
las que se describen y analizan los siguientes aspectos:
Actividades o Funciones Encomendadas, Formacin Requerida
(Bsica, Especifica, Idiomas, Experiencia) y Competencias
(Conocimientos

Especficos,

Capacidades

Aptitudes

Directiva, Habilidades, Capacidades).

Este

procedimiento

necesariamente

la

se

caracteriza

definicin

previa

por
del

no

requerir

inventario

de

competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta

informacin al mismo tiempo que se disean los perfiles
profesionales.
-

Perfil Simplificado o de Grado: Este perfil consiste en definir

y valorar las diferentes competencias tanto en grandes
apartados como son la comunicacin, la calidad, por
conocimientos tcnicos, la direccin, etc., como recogiendo y
definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles para

el xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin del

perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la
administracin del sistema. En este procedimiento son,
normalmente, los directivos los encargados de realizar el perfil
de puestos dentro de su rea de responsabilidad. Para ello, es
necesario celebrar reuniones de formacin con objeto de definir
los criterios de elaboracin de los perfiles.

3.3.9.- Competencias de las Personas.

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los
aplicables tambin para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas, con
la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y
responsabilidad exigida, mientras que para la persona hay que tener en cuenta elementos de
aprendizaje o capacidades ya desarrolladas. La determinacin del perfil de la persona se puede
realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin:

- Evaluacin por Superiores: Consiste en recoger informacin sobre cada persona,

evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una entrevista
mantenida con el superior directo. Se puede crear una conexin donde los superiores de
cada rea definan el perfil de sus colaboradores, apoyndose en datos y hechos objetivos,
as como en la observacin de su actuacin.

- Autocuestionarios: Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre sus

competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele
cruzarse con la recibida de los superiores. Contestar a los cuestionarios tiene siempre
carcter voluntario. Es un mtodo de recabar informacin utilizada en organizaciones muy
maduras. Esta informacin puede complementarse con un cuestionario de informacin
biogrfica que tambin rellenaran los empleados, donde se recogen los datos referentes,
fundamentalmente, a sus conocimientos o formacin de base y su trayectoria profesional
dentro y fuera de la empresa.

- Evaluacin por Terceros (Internos o Externos): Consiste en recoger informacin

sobre cada individuo a travs de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir
de las cuales se elaboran un informe sobre su nivel actual de competencias.

- Pruebas Profesionales: Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en que medida

la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. Normalmente son un
complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluacin.

- Adecuacin Persona/Puesto: Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles
de las personas, siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica al nivel de
ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los
puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al puesto.

3.3.10.- Desarrollo del Modelo de Competencia.

Para Mitrani, Daimiel, y Surez (1.982) la traduccin de los retos estratgicos, en forma
de conductas requeridas y competencia de las personas, se puede llevar a cabo mediante un
proceso de definicin de Modelos de Competencia (Ver Diagrama No.10)
1. Papel de Experto

Identifica muestras representativas

2.- Realiza Entrevistas de Incidentes

(BEI)

3.- Anlisis de Datos

4.- Validacin

Planificacin de Aplicaciones

5.- Informe Final

Diagrama No. 10 Proceso de Definicin de Modelos de Competencia.

Como primer paso se conforman un panel de expertos el cual consiste en la

transformacin real de los retos a que se enfrenta la organizacin en las formas de conducta
requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos,
con buenos conocimientos sobre el tema y varios empleados de alto nivel especialistas en
diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro. En lnea general las pautas son como
sigue:

1.- En una discusin en grupo de los puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades,
amenazas y factores claves del xito para la organizacin se fijaran de comn acuerdo, las
metas y los retos para el futuro. Este proceso de desarrolla la empresa a objeto de estudio
en forma peridica lo que facilitara la aplicacin del modelo.
2.- Teniendo como punto de referencia esos retos estratgicos, se llega a un acuerdo
acerca de la misin que han de cumplir los puestos de trabajo.
3.- Identificacin de las competencias y conductas requeridas de estas personas (perfil de
competencias), teniendo en cuenta los resultados del paso numero dos (2). Para eso se
pueden utilizar varias tcnicas, como por ejemplo inventario de competencias requeridas
para el puesto de trabajo (contestacin a un cuestionario sobre un conjunto de
competencias que se producen a menudo, lista de comprobacin con conductas y
competencias), y un sistema experto que permita al grupo dar respuesta a las preguntas
planteadas por el. Estas preguntas estn registradas en una extensa base de datos que
contiene competencias identificadas en estudios anteriores. El sistema experto dirige el
proceso de anlisis y proporciona una detallada explicacin requerida para una actuacin
adecuada, superior en el puesto de trabajo que se esta estudiando.
4.- Identificacin de un nmero de empleados de la organizacin que muestran ya la
competencia y conductas que son necesarias segn los resultados obtenidos por el panel
de expertos. Estos empleados sern utilizados en el paso numero dos (2).

Luego de la realizacin del panel de expertos y la identificacin de la muestra

representativa, se realizan las ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRITICOS (BEI), para
verificar y validar dicha muestra. Tal como lo indican los mismos autores, el uso de perfiles de
competencia, tiene por finalidad concretar las conductas requeridas por el ocupante de un puesto

para tener xito. La descripcin de la conducta (exigida, as como observada en las personas de la
organizacin), en expresiones intangibles que no sean observables sino ms bien interpretadas, no
proporciona una base slida para una gestin de los recursos humanos.

Esto quiere decir que en proyectos para definicin de competencias ser necesario tomar
ejemplos de conductas de la vida real llevndose a cabo mediante una serie de entrevistas con
numero de personas que formaran la muestra representativa y que demuestren el tipo de
actuacin que el panel de expertos identifico como importantes para el futuro xito de la
organizacin (Spencer, 1.991).

Una vez obtenidas todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se
analizan por contenidos (anlisis de datos), a fin de obtener una clara comprensin y descripcin
de las competencias que sern utilizadas como base para la aplicacin de recursos humanos. La
descripcin de situaciones y conductas reales hecha por las personas entrevistadas, servirn como
ejemplo para dar vida al lenguaje conceptual de las competencias.

El modelo se puede validar (Validacin), mediante una serie de BEI con un nuevo grupo
de personas, y comprobar se las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la
actuacin superior, tal como la identifico el panel de expertos.

Y por ultimo, tal como hemos indicado anteriormente, los modelos de competencia
forman un buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de
recursos humanos lgicamente interrelacionadas (planificacin de las aplicaciones).

3.3.11.-Aporte del Modelo de Competencias

El modelo de competencias, si bien no es nuevo, s se adopta recientemente para
sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. En qu se diferencian ambos
enfoques?

- Perspectiva Basada en Rasgos y Factores:

Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben
tener las personas para ocupar un puesto determinado.

Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que
unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal de tozudez o de
valenta

En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos

objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de una

variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos
en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo).

Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen
tener relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre
otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como
ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quin
rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy
adecuado, tanto ms cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de
competencias.

Perspectiva Basada en el Enfoque de Competencias:

Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que
realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En
contraposicin al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la

persona,

facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin.

En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y
fiables.

Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin

conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder
predicativo del xito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien
plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio.

Se consideran un buen preeditor del comportamiento futuro de las personas en las

organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el
pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido,
se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el
pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y
fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera de cada

uno: qu competencias y qu resultados.

.
3.4.12.- Aplicaciones del Modelo de Competencia.
Segn Mitrani, Dalsiel y Surez (1.991), el sistema de planificacin de recursos humanos
es la forma en que las empresas intentan conseguir una ventaja competitiva, en este intervienen
muchos otros sistemas. Algunos de estos subsistemas son proveedores de informacin que
proporcionan datos coherentes con los cuales trabajar. En esta categora concluyen los mismos
autores:
- El sistema de diseo y evaluacin de puestos de trabajo que especifica cuales son los tipos
de vacantes que se necesita cubrir y cuanto es necesario cubrir por ellas, para lograr un flujo de
trabajo adecuado a los objetivos de negocio de la compaa.

- Informacin proporcionada por los supervisores sobre el rendimiento de las personas en sus
puestos actuales, sobre su potencial y sobre que competencias todava no utilizadas podran
serlo a mediano y largo plazo.

Existen otros subsistemas que permiten llevar a cabo la planificacin adecuando

especficamente las personas a la organizacin; como por ejemplo:

- Seleccin y Contratacin, tanto interna como externa, que vinculan a la organizacin con el
mercado laboral con el fin de proporcionarles las competencias que necesita.
- Programas de informacin y desarrollo de las competencias de las personas, para promover
los conocimientos tcnicos, as como la conciencia y el compromiso profesional hacia los
estndares fijados por la compaa.
- Sistema de remuneracin y recompensas, que analiza sistemticamente la forma en que se
paga al personal de la compaa en trminos de equidad y competitividad externa, respecto al
valor del puesto de trabajo para la empresa, los resultados obtenidos, a la capacidad y talento
profesional. As al mismo, existen otros sistemas dentro de la planificacin de recursos
humanos: planes de la carrera y planes de sucesin.

4.- Reclutamiento y Seleccin Basada en Competencias.

Existen direfentes mtodos y sistemas de seleccin para incorporar personas a la
organizacin. El ms efectivo ser el que identifique que candidato se adapta mejor al puesto de
trabajo con un coste adecuado.

Los sistemas de seleccin basados en competencias conciben y emplean estas como filtros,
mediante los cuales se consiguen seleccionar un pequeo numero de candidatos adecuados. Estos
sistemas se basan en una evolucin ascendente, comprobada en un pequeo nmero de
competencias difciles de desarrollar y que aportan valor al desempeo en un puesto de trabajo.

La descripcin de puesto y de sus perfiles permite detectar los conocimientos, habilidades

y capacidades necesarias para un desempeo adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con
esto como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las competencias
requeridas para el puesto con aquellas con las que cuenta cada candidato.

CONTEXTO

CULTURA

LEGISLACION

PEROSNAL

Estrategia Integral
De RR. HH. Por
COMPETENCIAS

ESTRUCTURA

Estrategia
de la Organizacin

Estrategia de Reclutamiento y Seleccin

Plan de Reclutamiento y Seleccin
Ejecucin de Acciones
Revisin

Diagrama No. 11

FUENTE. ERNST. CONSULTORES. Manual del Director de Recursos Humanos. p.16

Mitrani, Dalziel y Surez (1.991), establecen que los sistemas de reclutamiento y

seleccin se centran en mtodos de filtrado que se pueden emplear para seleccionar con rapidez
y eficacia, dentro de un grupo de solicitantes un pequeo nmero de candidatos que se adapten
mejor al puesto y ofrezcan la capacidad de desempeo en el lugar que la organizacin los
necesite para alcanzar sus objetivos, logrndose estos mediante la identificacin de pocas, pero
importantes competencias, con un fuerte poder predictivo del xito a mediano y largo plazo.
Esto permite disminuir la probabilidad de que se produzcan sesgos a causa de que la
seleccin se haya realizado sobre la base de caractersticas como el sexo o la raza, as como,
reducir los costos directos e indirectos, derivados de una alta rotacin de personal o mejorando la
productividad y garantizando la sucesin gerencial a largo plazo.
Entonces, previo al proceso de seleccin se debe determinar el perfil de competencia
necesario para conseguir un desempeo superior en el puesto a cubrir, e identificar las cualidades

personales que hay que buscar en los candidatos para que estos puedan ofrecer los resultados que
la organizacin espera de ellos.
Es importante destacar que segn Mitrani, Dalziel y Surez (1.991), el nmero de
competencias del modelo de seleccin se puede mantener en un nivel manejable si se determinan
cuales de entre el total de competencias pueden ser objeto de formacin y adiestramiento en lugar
de ser incluidas en el modelo de seleccin. Al simplificar el modelo, el proceso consistir en
encontrar a la persona indicada segn los parmetros establecidos.
El primer paso debe consistir en atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten
el puesto en cuestin, es decir, considerar los anuncios como inicio del proceso tanto dentro como
fuera de la empresa, en ellos debe ofrecerse una informacin precisa acerca de la naturaleza del
puesto y de las competencias que se buscan, permitiendo a los posibles candidatos seleccionarse a
si mismo, tomando una decisin sobre se deben o no intentar formar parte del proceso.
Este proceso tendra como desventaja que los posibles candidatos podran simular las
conductas y aptitudes deseadas. Sin embrago, es all donde se vuelve importante la pericia y
habilidad del personal encargado de hacer la seleccin de los candidatos, la validez y
confiabilidad de los instrumentos de medicin y hasta el mismo proceso de seleccin.
Al mismo tiempo, se debe considerar la informacin biogrfica y el diseo de los
impresos de solicitud en funcin de ello, para poder pronosticar competencias de los candidatos y
recoger la informacin relevante de ellos, tomando en cuenta la significativa conclusin entre la
bioinformacion y el desempeo en el trabajo.
Tambin se pueden obtener las valoraciones de las competencias de cada candidato
utilizando cuestionarios donde los supervisores, compaeros y subordinados puedan valorar, en
base a sus observaciones sobre el candidato en su puesto, la frecuencia con que este muestra los
comportamientos acosijados con unas competencias en particular, en circunstancia apropiadas.
Las puntuaciones obtenidas a travs de los ndices descriptivos de comportamiento y de
los cuestionarios de valoracin de competencias, se pueden comparar con las tablas normalizadas
y con las competencias necesarias para un puesto y usarlas, junto con la bioinformacin, para
elaborar una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de cada candidato, informacin utilizando
para decidir quienes deban ser observados.

Al mismo tiempo, para apoyar el proceso de seleccin se puede utilizar tambin una
amplia gama de diversas pruebas o tests psicolgicos de capacidad cognoscitiva y cuestionarios
de personalidad. Luego de establecer un sistema de seleccin o contratacin sobre la base de
competencias, se hace necesario establecer un seguimiento y control del mismo para asegurar que
el sistema esta contratando trabajadores con desempeo superior, razonable y con una relacin
adecuada de costos/efectividad.
Segn Mitrani, Dalziel y Surez (1.991), esto permitir comparar el perfil personal del
trabajador con el perfil del puesto y determinar las desviaciones que puedan existir en ambas
partes, lo cual facilitara adoptar decisiones referentes a la contratacin, promocin, desarrollo y
destitucin del personal.
Despus de la revisin terica realizada queda evidenciada la importancia del Modelo de
Seleccin basado en Competencias, considerando los beneficios para las organizaciones que lo
desarrollan. Por lo que para este estudio se definir conceptualmente Competencia, como una
caracterstica subyacente en una persona, causalmente relacionada con una actividad exitosa en
un puesto de Trabajo. (Boyatzi. 1.982). Y operacionalmente, como el puntaje obtenido por las
personas en los diferentes instrumentos de aplicacin, se medir las competencias genricas y
tcnicas.

CAPITULO III.
MARCO METODOLOGICO

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Para sustentar este captulo se consideraron los aportes de Chvez (1994), Padrn
(1994), Martnez (1999) y Hernndez (1998). EL marco metodolgico de esta
investigacin permitir hacer referencia sobre:

1. Tipo de Investigacin:

Para el desarrollo de este trabajo se adopto la concepcin fundamentada en

investigacin descriptivo-cualitativo ya que, segn Martnez (1.999:173), este
metodologa intenta descubrir las estructuras organizativas, sistemas dinmicos o red de
relaciones de un determinado fenmeno complejo. A travs de la investigacin
descriptiva-cualitativa se recolect la informacin relacionada con el estado real de la
institucin objeto de estudio identificando la naturaleza de sus realidades y su estructura
dinmica que dio la razn plena de su comportamiento.

2. Diseo de la Investigacin:

El diseo empleado en este estudio se ubica en la categora de no experimental,

pues segn Hernndez (1998:106), el diseo se refiere al plan o estrategias concebidas
para responder a las interrogantes de la investigacin. Por cuanto en el diseo de esta
investigacin se ubica en lo no experimental, ya que no se presentaron variables
preestablecidas, ni manipulacin de situaciones para la recoleccin de la informacin y
el procedimiento de la investigacin implico la observacin de los diversos fenmenos
tal y como se dieron en su contexto natural, para su posterior anlisis.

3. Mtodo de Investigacin:

El diseo metodolgico de la investigacin se concibe como el plan o

estrategias para alcanzar los objetivos, en esta oportunidad se utiliz el mtodo
etnogrfico. La etnogrfia, segn Martnez (1999) es una alternativa del enfoque
cualitativo y es la fase metodolgica de observacin de la etnologa, que a su vez
es una subdivisin de la Antropologa Cultural. Martnez (1.991:34) define la
etnogrfia:

Etimolgicamente, el termino etnografa significa la descripcin

(grafe) del estilo de vida de un grupo de personas habituadas a vivir
juntas (ethnos). Por lo tanto, el ethnos que ser la unidad de anlisis
para el investigador, no solo podra ser una nacin, un grupo lingstico,
una regin o una comunidad, sino tambin cualquier grupo humano que
constituyan una entidad cuyas relaciones estn reguladas por la
costumbre o por ciertos derechos y obligaciones reciprocas y en
sentido amplio tambin es objeto de estudio etnogrfico aquellos grupos
sociales, que aunque no estn asociados o integrados; comparten o
seguan por formas de vida o situaciones que los hace semejantes.

En esta investigacin se utiliz la etnografa con el objeto de describir al grupo

que conforma el Preescolar de Afliccin de LUZ y a comprender al detalle lo que hacen,
dicen y piensan con lazos culturales, sociales o de cualquier otra ndole, que
intercambian visiones, valores y patrones bien sean de tipo social, cultural, econmico o
religiosos, con el objeto de una nueva realidad que emerge de la interrelacin de las
partes del sistema estudiado.

El alcance de la metodologa etnogrfica estuvo centrado en la descripcin de la

realidad y en la explicacin terica de las interrelaciones que dicha realidad present,
exigindose confiabilidad y validez.

3.1. Mtodo Etnogrfico:

El mtodo etnogrfico demando en esta investigacin de:
9 La aplicacin a grupos y no a individuos aislados, por trabajarse
dentro de esta investigacin con un censo poblacional.

9 El

carcter

ideogrfico

transversal

permiti

estudiar

profundamente al grupo, compararlo en el tiempo con otro y

enriquecer a travs de las diferencias el conocimiento profundo.
9 Por ser un mtodo divergente, permiti observar con amplitud y
sin temores acontecimientos sin requerir de planteamientos de
forma ni delimitacin demarcable.

3.2. Fases de la Metodologa Etnogrfica:

La informacin y el significado que tuvo los eventos se convirtieron en
los verdaderos datos, centros y razones de ser del estudio, por esto el abordaje
metodolgico por parte del investigador demand la ejecucin de las fases:

1. Identificacin de fuentes y recoleccin de datos.

La investigacin cualitativa se sustenta en la comprensin de los
significados, para lo cual se necesitar ciertos datos, al respecto
Martnez (1.991:23)
En este enfoque etnogrfico se considera que le significado es el
verdadero dato, es decir que la magnitud de un dato se presenta en
un contexto individual y en un estructura personal y social que es
necesario conocer para interpretar.
En esta de investigacin los datos sern identificados atendiendo a la
clasificacin construida por Busot (1.991:117) a partir de Van
Manen. En esta los datos se clasifican en:

Datos Primarios: son los hechos bsicos que se presentaron de

manera muy variadas: citas verbales de los informantes, cifras
estadsticas, documentos, cuadros y objetos en general.

Datos Secundarios: son los que el investigador utiliz para

explicar los datos primarios y para teorizar sobre lo ocurrido. Se
presentaron como proposiciones que expresan algn tipo de
relacin entre los hechos, fueron interpretaciones del investigador
que dieron sentido a la secuencia de las acciones.

Para Busot (1991) las fuentes que proporcionan la informacin o

datos se pueden clasificar segn: Lo que la gente dice, Lo que la

gente hace y Los objetivos y artefactos de que se vale la gente en su

vida diaria.

Al utilizar esta fuente el investigador pudo considerar cierta seleccin

de muestreo, beneficiando la adquisicin de las informaciones
variadas. Mc Call y Simmons hacen referencia a tres tipos de
muestras a las que se puede ocurrir sin descartar la existencia de
otras.

Muestra de cuota: poblacin constituida por individuos que

pertenecen a sectores diferentes (sexo, edad, rasgo, antigedad) el
etngrafo procura recoger informacin de cada uno de ellos.

Muestra en cadena: el informante quiere a otro, y ste a su vez a

un tercero, dando lugar a una cadena de referencia.

Muestra excepcionales: si hay la idea de que la mayora, por

ejemplo, piensa de una manera determinada, el etngrafo tratar
de localizar posibles excepciones con el fin de conformar la
fuerza de la tendencia.

2. Categorizacin,

anlisis

interpretacin

de

los

contenidos

identificados en los datos en forma progresiva.

3. Comparacin Triangulacin constantemente de los eventos para
precisar las dimensiones y relaciones.
4. Descripcin de la informacin a partir de una realidad que emerge.

3.3. Procedimiento del Mtodo Etnogrfico.

9 Se realizaron anotaciones de los datos primarios y se elaboraron los datos
secundarios.
9 Se reviso el material grabado y expresado en documentos las veces que
fueron necesarias.
9 Se asignaron categoras en relacin con el todo, describiendo las ms
significativas, para disear y redisear el todo y las partes, l tiempo que

se iban revisando el material que iba emergiendo el significado de cada

evento, hecho o dato que se categorizarn en trminos o expresin claro
e inequvoco, es decir, una categora descriptiva.
9 Se asignaron sub-categoras que surgieron de las categoras ya
elaboradas.
9 Se integraron las categoras para formular categoras ms amplias.
9 Se interpretaron y teorizaron sobre el significado emergente de los
significados, comenzando la percepcin, contrastacin, comparacin,
agregacin y orden de las categoras o grupos de categoras y sus
propiedades, establecindose nexos, enlaces o relaciones para poder
especular.

El proceso de categorizacin de la investigacin etnogrfica gener resultado

final de la investigacin. Dependiendo del investigador y de los objetivos
planteados en la misma se enfoca hacia una descripcin endgena basada en una
descripcin generada desde adentro. La categorizacin y el anlisis, as como el
esquema organizacional, los nexos y las relaciones entre las categoras, se
desarrollaron bsicamente partiendo d la propia informacin, de los propios
datos. Se logro un nivel de originalidad pero las posibles teoras subyacentes,
que podra explicarlo todo quedarn implcito, no se hacen evidentes.

4. Grupo de Estudio.
En esta investigacin el sistema a objeto de la investigacin fue Preescolar de
Aplicacin de LUZ Elva Marina vila Girn, institucin privada del que brinda
asistencia integral y pedaggica en el Nivel Inicial de la Parroquia No. 5, Municipio
Maracaibo, Estado Zulia.
Este grupo de estudio se define dentro de esta investigacin como censo
poblacional por ser una poblacin de pocos miembros y por la coherencia de los
procesos en estudio, los cuales enfatizan la participacin e involucramiento de todos los
participantes de la organizacin para definir sus requerimientos en materia de
reclutamiento y seleccin de personal basado en competencias.

5. Tcnicas e Instrumentos para el Anlisis de Contenidos.

Una vez definido el diseo y metodologa de la investigacin, fue necesario
definir las tcnicas de recoleccin de datos necesarias para determinar los instrumentos
que permitieran obtener tales datos de la realidad.
Para efectos de la investigacin se utilizaron:

La observacin participativa y las notas de campo.

El investigador estuvo inmerso en el contexto donde convivi y se
relaciono con la institucin objeto de estudio, comenzando con la
identificacin y registros de datos y fuentes.
Las notas de campo fueron utilizadas para registrar la informacin o
datos que se encontraron en informe, comunicaciones, publicaciones y
otros documentos.

Entrevistas Estructuradas:
Dirigida a

sub-sistemas especficos, permiti surgir actitudes y

sentimientos que los entrevistados serian incapaces de expresar de una

forma directa como lo define Prez (2000) es cualquiera de nuestras
relaciones actuamos y reaccionamos en funcin no solo de nuestros
objetivos personales, sino tambin de lo que nos dicen o hacen los
dems, por lo tanto fue ms cercana al dilogo.

Grabaciones.
Se realizaron para registrar las informaciones obtenidas a partir de las
entrevistas estructuradas, interacciones acontecidas y eventos emergentes
d las diferentes dinmicas de grupo. Las mismas se realizaron con
grabadores comunes, permitiendo el contacto entre el investigador y la
informacin las veces que se consider necesario.

Revisin de Documentos.
Los documentos que fueron considerados en esta investigacin fueron de
tipos normativos o legales, manuales de procedimientos elaborados por la
institucin, investigaciones, entre otros.

6. Tratamiento de los Contenidos.

Para complementar el proceso metodolgico fue necesario, hacer referencia al
anlisis de lo contenidos y al proceso de teorizacin desde la ptica del mtodo
etnogrfico.
Se aplic el mtodo descrito por Martnez (1991:79-80), para la Categorizacin
y anlisis de contenidos una vez que la informacin fue recogida en su totalidad y no se
dispona de nuevos contactos con las fuentes.
El procedimiento fue:

Transcripcin detallada de los contenidos de informacin protocolar.

Divisin de los contenidos en unidades temticas (prrafos o grupos de

prrafos que expresen una idea o concepto central).

Categorizacin, es decir, el investigador elabor su propia lista, que

contempla el mayor nmero posible de categoras.

Se asignaron sub-categoras o propiedades descriptivas para especificar

mejor las categoras muy generales.

Descripcin y manipulacin de las categoras y las relaciones entre ellas

para la cristalizacin de los esfuerzos investigativos del etngrafo.

7. Triangulacin.
La triangulacin consiste en determinar ciertas intersecciones o coincidencias a
partir de diferentes apreciaciones y fuentes informativas o varios puntos de vista de un
mismo fenmeno, (Martnez, 1999: 199); por lo tanto se consider de suma importancia
la utilizacin del procedimiento de la triangulacin lo que permiti reinterpretar la
situacin de estudio, a la luz de evidencias provenientes de las fuentes obtenidas por la
tcnicas de observacin, entrevistas, grabaciones y revisin de documentos. La
triangulacin como procedimiento de contraste contribuy a lograr la credibilidad y
validez del estudio entre los aspectos tericos, los resultados y la interpretacin de
ambos.

8. Validez.
En el enfoque cualitativo etnogrfico se considera la validez interna de una
investigacin cuando los resultados o teoras generadas reflejan una imagen clara y
representativa de una realidad o situacin estudiada. La validez dentro de esta

investigacin fue considerada como externa al identificar hasta que punto las
conclusiones del estudio pueden ser aplicadas a otros grupos similares.

9. Confiabilidad.
En las ciencias humanas no es posible reproducir las condiciones exactas donde
un comportamiento y su estudio tuvieron lugar. Por esta razn el estudio de la
complejidad humana debe ser naturalista, fenomenolgico, etnogrfico y hermenutico
y la confiabilidad debe estar orientada hacia el nivel de concordancia interpretativa entre
diferentes observadores, evaluadores o jueces del mismo fenmeno, es decir, la
confiabilidad ser, sobre todo interna, interjueces. La confiabilidad puede ser externa
cuando investigadores independientes, al estudiar una realidad en tiempos o situaciones
diferentes, llegan a los mismos resultados, y es interna cuando varios observadores al
estudiar la realidad concuerdan en sus conclusiones.
En sntesis el diseo del Marco Metodolgico de esta investigacin permiti
concretar el desarrollo de tres fases:

Fase Preparatoria Insercin: en esta etapa el investigador se insert en el

grupo a estudiar, con un plan especfico que le garantiz la gobernabilidad
de su permanencia en el grupo. En esta fase se dise el programa de
investigacin, se present a las autoridades de la institucin para su
aprobacin, aval y garanta de la permanencia del proyecto. Garantizada y
cubierta esta fase se procedi al diseo y desarrollo de la investigacin.

Fase de Diseo de la Investigacin durante esta fase se seleccionaron las

fuentes que gener los datos de primarios y secundarios. Su perodo de
duracin estuvo enmarcado en dos aos, durante este tiempo el investigador
atendi cuidadosamente lo que la gente deca, hizo y usaba, para los
registr se utilizaron las tcnicas e instrumentos seleccionados para tal fin,
construyendo a partir de estas informaciones lo que se llamara los dato de
primer y segundo, los cuales fueron los insumos principales, para iniciar los
procesos de categorizacin anlisis e interpretacin de los contenidos
considerando la intencin presente en los contenidos reflejados, su funcin
en el contextos y las acciones reflejadas

A partir de la interrelacin de las categoras que emergieron y la recoleccin

de los contenidos se procedi a la construccin de la siguiente y ltima fase.

Fase de Produccin el resultado que se obtuvo de una investigacin de tipo

descripcin a nivel de teorizacin

que permiti

establecer, definir y

sustentar un modelo de transformacin el contexto donde emergi esta

investigacin.

10. Anlisis de los Contenidos.

Segn Chvez (1.999) la tabulacin de los datos, es una tcnica que emplea el
investigador para procesar la informacin recolectada, la cual permite lograr la
organizacin de los datos relativos a los objetivos propuestos, variables o tems dentro
de dicho proceso de investigacin.
Para esta investigacin cualitativa-etnogrfica, y tomando en cuanta las tcnicas e
instrumentos para el Anlisis de Contenidos, la descripcin de la informacin se
distribuyo en frecuencia y porcentajes.

CAPITULO IV
PROCESAMIENTO E INTERPRETACIN DE LOS DATOS

CAPITULO IV.
PROCESAMIENTO E INTERPRETACIN DE LOS DATOS

La metodologa etnogrfica utilizada en esta investigacin y ampliamente tratada

en el capitulo anterior, tiene como fin ltimo la descripcin del grupo en estudio y la
construccin de las hiptesis o teoras que expliquen las relaciones dinmicas presentes
en la estructura que conforma dicho grupo. En tal sentido, se presentan en este capitulo
los hallazgos que permiten exponer la estructura identificada en el grupo de estudio.

Para tal ste se ha organizado en las siguientes partes:

1. Descripcin de la evolucin del sistema estudiado.

2. Descripcin de las situaciones identificadas en el sistema estudiado.
3. Anlisis de las situaciones identificadas en el sistema estudiado.

1. Descripcin de la evolucin del sistema estudiado.

Resea Histrica del Sistema.

La idea de la creacin de un Centro Preescolar para el Departamento de
Educacin Preescolar de la Escuela de Educacin de la Facultad de Humanidades y
Educacin de LUZ, viene desde los aos 60, cuando en el 67-68, LUZ crea la Carrera
de Educacin Preescolar y se hace el intento de absorber el Jardn de Infantes de la
Municipalidad Platero y Yo, para el 69, se ejecuta un proyecto que servira como
Laboratorio para profesores y alumnos del Departamento mencionado. Para 1973, las
profesoras Ins Laredo y Elva Marina vila Girn conjuntamente con algunos
miembros del personal del Platero y Yo, entre ellas las docentes: Ligia Briceo y
Carmen C. Rivas como estudiantes de la Licenciatura de Ciencias Pedaggicas, donde
se realizan estudios y se plantea un proyecto a peticin de APUZ. Para 1974 a 1979, se
funda el Jardn de Infantes Lucerito, pero el mismo, presento problemas de espacio
fsico y no constituyo recurso de aplicacin. Para los aos 1980, 82, 83, se realizan
trabajos de ascenso en postgrado por profesores del Departamento de Educacin
Preescolar de LUZ. Para 1990, se interacciona con autoridades universitarias y con

representantes de APUZ, ASDELUZ, SOLUZ, Facultad de Arquitectura y Federacin

de Centros Universitarios, para sensibilizar la comunidad. En 1.991, se realiza el
proyecto, como trabajo de ascenso de la Mgr. Carmen C. Rivas, para elevar a la
categora de titular, se hace un estudio previo a la propuesta y se encuestan 2224
personas que constituan el 25% del personal de la Facultad de Humanidades, para saber
si se justificaba o no la propuesta.
Concluido el estudio, aparece la necesidad de plasmar la propuesta, de un centro
que sirviera para que el Departamento de Educacin de Preescolar de LUZ, contara con
una institucin, que sirviera como instituto de aplicacin donde profesores y alumnos
realizaran sus pasantias docentes.
A partir del 23 de Enero de 1.995, la Universidad del Zulia fundo el Preescolar
de Aplicacin Experimental de LUZ Matilde Magdalena de Gracia, el cual se
encuentra bajo los auspicios administrativos y docentes del Departamento de Educacin
Preescolar de la Escuela de Educacin de la Facultad de Humanidades y Educacin.

1.2. Situacin Actual del Sistema.

Actualmente por trmites legales-administrativos entre LUZ y Ministerio de
Educacin y Cultura, la organizacin pasa a llamarse: Preescolar de Aplicacin Elva
Marina vila Girn.
El sistema funciona como una dependencia del Departamento de Educacin
Preescolar, de la Facultad de Humanidades y Educacin de LUZ, con una estructura
organizacional conformada por personal directivo, administrativo, docente, especial y
obreros, laborando en dos horarios: matutino de 7:00 am a 12:00 m y vespertino de
12:30 m a 5:30 pm. Durante el turno matutino se cumple la jornada diaria de un centro
de Educacin Inicial, mientras en el vespertino se ofrece tareas dirigidas y actividades
complementarias como: ballet, msica, natacin e ingles.

Esta informacin se refleja en el Organigrama No.1 y No. 2

Organigrama Funcional Externo.

Preescolar de Aplicacin de LUZ

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

Decanato de la Facultad
de Humanidades y Educacin

DIRECIN DE ESCUELA

DPTO. DE EDUCACIN PREESCOLAR

JEFE DEL DPTO. DE EDUC.

PREESCOLAR
SECRETARIA
COORDINACIN
DOCENTE (DPTO)

PLANTA
PROFESORAL

ALUMNOS

PROYECTOS

EL NIO DE HOY DE CARA

AL PORVENIR (2001)

PROYECTO
Integracin del Nio/a con
Discapacidades o Necesidades
Educativas especiales al Aula

Organigrama No. 1

PREESCOLAR DE APLICACIN DE
LUZ
ELVA MARINA VILA GIRN

Organigrama Funcional Interno

Preescolar de Aplicacin de LUZ

Director
(1)

SubDirector
(1)

Secretaria
Administrativa
(1)

Sociedad de
Padres y
Representantes
(6)

Asistente
Administrativa
(1)

Coordinador
Pedaggico
(1)

Personal
Docente
(7)

Personal
Rotativo
(Pasantes)
(10)

Personal
Auxiliar
(7)

Personal
Especial
(5)

ALUMNOS
(110)

Organigrama No. 2

Personal
Obrero
(4)

1.3. Caractersticas del Sistema.

En las caractersticas del sistema se hace referencia a cuatro criterios.

Definicin.
El sistema es definido por los miembros que la conforman como una
organizacin educativa moderna que brinda asistencia educativa integral y
pedaggica a nios y nias en edades de 1 a 6 aos o hasta que ingresan a
la educacin bsica, funcionando bajo los auspicios emanados por el
Ministerio de Educacin y Cultura y la Universidad del Zulia; cuya misin
y visin se encuentra encaminada a :
Misin: Ofrecer una educacin integral pedaggica y asistencial a los hijos
de los profesores, estudiantes, empleados y obreros de la Comunidad
Universitaria de LUZ y la Comunidad en General, as como tambin
permitir a profesores y estudiantes de pre y postgrado de LUZ, realizar
prcticas y trabajos cientficos de ensayo, innovacin y diagnostico, que
contribuyan a la optimizacin del proceso enseanza aprendizaje.
Visin: Constituirse en el Centro piloto y de referencia de la regin zuliana
y del pas en cuanto a las actualizaciones metodolgicas, en cuanto a los
adelantos cientficos y tecnolgicos aperados en la ciencia de la enseanza.
Perfil Cultural.
Valores:
La Visin y Misin de la organizacin esta fundamentada en:
Creencia en la gente, como principal recurso, como un individuo
diferente, nico en constante proceso de crecimiento.
Valorar el trabajo en equipo.
Valorar la honestidad, integridad y solidaridad.
Valorar las ideas, creatividad y participacin.
Creencia en la premiacin de logros.
Valorar el esfuerzo de cada trabajador
Creencia en una gerencia comprometida.
Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y confianza.

Objetivos
Establecer una orientacin que conduzca al mejoramiento continuo de la
calidad de sus servicios internos y externos, combinando la energa creativa de
todos los trabajadores relacionados con la organizacin, que garanticen su
desarrollo armnico.

Miembros.
Las personas que conforman este sistema se encuentra estructurado en
diferentes unidades: Personal Administrativo, Docente, Auxiliar, Especial,
Rotativo, Sociedad de Padres y Representantes, Alumnado y Obrero
Esta informacin se refleja en el grafico No. 1

Miembros del Sistema

Administrativo

3%

3% 4%

Docente

4%
4%

Auxiliar

6%
Especial

4%
Rotativo
Sociedad de Padres y
Representantes
Alumnos

72%

Obrero

Grafico No. 1

En cuanto a la formacin de los miembros que conforman el sistema esta

concentrada en el rea educativa, situacin que se evidencia en los
diferentes documentos registrados en los historiales de los mismos en
relacin a los ttulos obtenidos y estudios realizados.
Esta informacin se refleja en el grafico No. 2

Formacin de los Miembros del Sistema

4%
14%

4%
doctorado

11%

postgrado
pregrado
bachiller
estudios minimos
67%

Grafico No. 2

Planta Fsica.
El Preescolar de Aplicacin de LUZ, esta ubicado desde hace 12 aos en la
Calle 69A entre las avenidas 16 y 16A, en la quinta Ilopango No. 16A-60,
Urbanizacin La Baralt, sector paraso, Municipio Maracaibo, de la ciudad
de Maracaibo.
La sede en la que labora es alquilada, el pago de la misma corresponde
tanto por cuenta de la Universidad del Zulia (60%) como de la misma
Institucin (40%); adicionalmente cuenta con servicios pblicos como: gas
por tuberas subterrneas, servicios de aguas blancas y negras, electricidad,
CANTV e Internet.
Actualmente su espacio fsico esta distribuido de la siguiente manera:
- Sala Maternal.
- Sala de 3 Aos.
- Sala de 4 Aos.
- Sala de 5 Aos.
- Sala 6 Aos o Preparatoria.
- Sala de Usos mltiples, en la cual se ubican juguetes grandes de
plsticos; un espacio cerrado para la cocina, con dos puertas y grandes
ventanas, que permiten la vista a la entrada del preescolar. Esta ltima
cuenta con una cocina, nevera, filtro de agua, lavaplatos, closet para

guardar utensilios y alimentos, una mesa pequea con seis (6) sillas para
que los nios coman, una ms grande, y los utensilios necesarios.
- Goza de una Oficina donde labora el personal administrativo; consta de
tres (3) escritorios, cinco (5) sillas, una (1) fotocopiadora, un (1) archivo,
dos (2) computadoras, una (1) biblioteca, un (1) retroproyector, un (1)
televisor y DVD, todo esto lo ha adquirido el sistema por autogestin. En
esta oficina se observa una puerta que se comunica con un bao que est
en desuso que sirve como deposito a los artculos de limpieza. Cerca se
encuentra una especie de cuarto pasillo que comunica las salas de cuatro
(4) y cinco (5) aos y la direccin, en un futuro estar all (cuarto pasillo)
el Centro de Computacin y la Oficina de Orientacin.
- Posee dos baos, ambos con dos sanitarios, un lavamanos, una regadera;
en uno de ellos hay una baera donde se asean los nios del turno
vespertino. A travs de uno de los baos se ingresa a dos depsitos que se
usan para guardar materiales del preescolar y herramientas entre otros.
- Frente a la entrada interna del colegio se encuentra al aire libre, un parque
de arena, que tiene forma de L, en l se observan una trepadora, un
tobogn, dos sube y baja y una rueda, todos construidos con hierro y
asientos de madera. El ambiente es fresco y con sobre gracias a tres (3)
rboles frondosos.
- Todos los espacios cuentan con aire acondicionado y por ende las
ventanas siempre esta cerradas y con cortinas, excepto la cocina y los
baos. La iluminacin natural es insuficiente por ello la institucin cuenta
en cada sala con lmpara de fluorescente con luz blanca.
Interaccin con la Comunidad.
El sistema se encuentra ubicado en una zona mixta, ya que presenta
ncleos familiares y comercios cercanos. A ambos lados se encuentran
casa de familia; al frente se puede apreciar una institucin dedicada a la
enseanza del ballet clsico; al fondo limita con el Departamento de
Proteccin y Seguridad de la Universidad del Zulia y con la Federacin de
Centros Universitarios de la misma magna (en los actuales momentos
desocupada).

El estado general de la planta fsica denot un 70% funcional y un 30% no

funcional, ya que sus espacios fsicos, especficamente sus aulas, hoy da
son limitantes a la demanda de su poblacin para los nuevos ingresos.

Funciones.
En relacin con la misin y visin establecida por el sistema se espera que
el mismo cumpla la funcin de:
- Desarrollo de las funciones acadmicas

Mediacin de procesos y experiencias de aprendizaje.

Investigacin educativa y social.

Orientacin de procesos de formacin integral.

Intervencin y promotor de cambios sociales.

- Gerencia del Recurso Humano que cumpla las funciones acadmicas.

2. Descripcin de las situaciones identificadas en el sistema estudiado.

Para describir la dinmica reclutamiento- seleccin dentro de este sistema se
infiri el aspecto direccional del mismo, es decir, como se encuentra la dinmica en
este momento y hacia donde se quiere dirigir partiendo de:

2.1. Expectativas sobre el Sistema.

Dentro del sistema el proceso de reclutamiento y seleccin del personal, lo
realiza el subdirector con colaboracin del director. El mismo se puede darse de dos
formas:
1. De fuentes primarias interno, cuando existe contactos directos entre el sistema
y entes empleadores que anteriormente han brindado sus habilidades, conocimientos
y destrezas dentro del mismo (pasantes, suplentes).

2.De fuentes secundarias externo,

al llamar por avisos (propagandas) las

necesidades de empleo, reclutando candidatos extraos a la organizacin para luego

dar inicio el proceso de seleccin por medio de revisiones de currculos, entrevistas
no dirigidas para poder contrastar la vocacin, habilidades, intereses, aspiraciones,

aptitudes, personalidad; con los requerimientos y especificaciones de cada caso

disponible.

Igualmente toma en cuenta al momento de la seleccin ciertas competencias que

pueden ser visibles como los conocimientos, actitudes y ciertas caractersticas
personales como las cualidades fsicas: lenguaje normal, apariencia, audicin y
visin

Para el sistema el reclutamiento y la seleccin de personal constituye un paso

importante, ya que el recurso humano en especial, los docentes, representa la base
fundamental, en que se sustenta la calidad de su estructura organizacional.

Por lo antes sealado se pudo evidenciar que al momento de reclutar y

seleccionar a un nuevo miembro para el sistema, el mismo se preocupa
ms por el cumplimiento del perfil del cargo en los Docentes y Auxiliares
de Aula, dndole de manera gradual la importancia al restos de los dems
cargos. Esta informacin se refleja en el grafico No. 3

Proceso de Reclutamiento y
Seleccin
DIRECTOR

120%

SUBDIRECTOR

100%

40%

SECRETARIA
ADMINISTRATIVA
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
DOCENTES

20%

AUXILIARES

80%
60%

0%
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN

Grafico No 3.

PERSONAL
ESPECIAL
PERSONAL
OBRERO

2.2. Expectativas de los miembros del Sistema.

Las expectativas de los miembros del sistema fueron descritas en relacin con el
desempeo de sus cargos, ya que el mismo determinara el conocimiento de sus
responsabilidades y funciones. A continuacin se presenta.

Cuadro No. 1
Cargo, Responsabilidades y Funciones

CARGO
Director

RESPONSABILIDAD

FUNCIONES

- Gerenciar y Administrar

- Organizar, planificar, administrar

- Delegar funciones y tareas.

y distribuir actividades tcnico-

- Evaluar.

docentes.
-Gestionar trmites administrativos.
- Evaluar los diversos procesos
administrativos,

acadmicos

legales del sistema.

Sub-director

Colaborar

en

las

funciones

administrativas
-

- Velar por el mantenimiento y

desarrollo del espritu de equipo y

Coordinas

las

relaciones

ambiente de trabajo.

institucionales del sistema

- Llevar las funciones administrativas

Secretaria

contables del sistema, de acuerdo

mensual (ingreso- egresos).

Administrativa

con las normas y procedimientos

- Revisin mensual de los libros de

establecidos en la Universidad del

banco.

Zulia.

- Elaboracin de nominas.

Inventarios

administrativo

- Pago de nominas.
- Entre otros.

Asistente
Administrativo

Colaborar

con

los

trabajos

- Control de Asistencia.

administrativos.

- Atencin administrativa.

- Tipeos de material.

- Elaboracin de detalles de pago en

relacin
personal

con

las

nominas

de

CARGO
Docentes

RESPONSABILIDAD
- Gerentes de Aula.

FUNCIONES
- Planificar planes y proyectos de
aula.

- Brindar una orientacin integral y

- Orientaciones a los nios y padres.

pedaggica a los nios y nias en

- Participar en actividades extra

edad inicial.

curriculares las veces que sean

necesarias,

para

el

bienestar

personal y profesional.
- Cumplir a cabalidad con cada uno de

- Desarrollar las funciones de cada

los roles a desempear en nuestro

uno de nuestros roles.

quehacer diario.
- Poseer habilidades y destrezas para

- En funcin a los intereses y

la planificacin de ambientes de

necesidades de los nios y nias

aprendizaje.

disear herramientas y recursos de

aprendizaje.

- Conocer el desarrollo evolutivo de

- Observar, detectar y evaluar las

los nios y nias de 1 a 6 aos.

conductas manifestadas por los

nios y nias.

Auxiliares

- Manejar el diseo curricular de

- Planificar planes y proyectos de

educacin preescolar.

aula.

- Atender instrucciones.

- Escuchar y brindar colaboracin al

- Colaborar con el Docente de Aula.

personal docente.

- Contribuir a propiciar actividades ,

- Ayudar en la planificacin e

observaciones y evaluaciones.

implementacin de actividades de

- Velar por el orden y organizacin de

los nios bajo su atencin.

los ambientes de aprendizaje.

- Aportar oportunamente todos los

recursos

necesarios,

para

el

desarrollo efectivo del plan de clase

y otras actividades.

Personal Especial

Orientador:

- Estudio de casos individual o

- Aportar conocimientos para la

grupal.

solucin de problemas que pueda

presentar el maestro en el trabajo

representantes.

escolar.

- Evaluaciones referencial.
-

Atencin

Investigacin

padres

de

problemas

educativos en el nivel inicial.

CARGO

RESPONSABILIDAD

FUNCIONES

Mantenimiento:
Personal Obrero

- Mantener ordenado y en prefectas

- Limpiar los diferentes espacios

condiciones el sistema

que conforma el preescolar.

Cocinera:
- Quehacer de una cocina.

- Preparara desayunos, almuerzos y

merienda a los nios del preescolar.
- Asear la cocina.
- Cumplir con la elaboracin de los
mens escolares.

Vigilante:
- Velar por la seguridad de la

- Controlar la entrada y salida de las

Institucin

personas.
- Vigilar.
- Colaborar con el personal de
mantenimiento.

Al considerar y conocer esta informacin y al revisar la documentacin del

sistema en referencia a los diferentes cargos con sus descripciones y perfiles se puede
inferir que no todos los miembros del sistema conocen sus funciones y muchas de sus
responsabilidades se encuentran inherentes a los cargos al igual que sus funciones.

Responsabilidades

Funciones

0%

20%

40%
Grafico No. 4

60%

80%

Igualmente la informacin suministrada por el personal Docente en cuanto al

identificar sus competencias; las mismas fueron definidas como roles, abarcando tareas
y funciones.

Roles a Desempear por el Docente

150
100
50
0
Mediador Orientador
de Aprend.

Investg.

Promotor
de C.
Sociales.

Gerentes

Interv. de
la realidad

Mediador de Aprend.

Orientador

Investg.

Promotor de C. Sociales.

Gerentes

Interv. de la realidad
Grafico No. 5

Por ltimo podemos sealar que todos los miembros del sistema durante las
grabaciones y entrevistas no estructuradas identifican sus caractersticas esenciales para
poder desempear el cargo (Competencias Genricas).

Caractersticas Esenciales
102
100
98
96
94
92
Autoestima

Valores

Actitudes

Grafico No. 6

Habilidades

Cualidades
Fsicas

Fuerza de Trabajo.
Al observar y compartir con los trabajadores del sistema, se pudo evidenciar su
nivel de satisfaccin como el de sus clientes (alumnos-padres y representantes),
comprobando su disponibilidad de trabajo para calificar su desempeo, por lo que de
forma general la fuerza de trabajo en nuestra Unidad es mayormente joven, preparados,
con buenas condiciones de vida, estimulados por las funciones que realizan, aunque se
sienten a veces sobrecargados, sintindose seguros con sus puesto, lo que los
compromete con su trabajo y con la Empresa.

Fuerza de Trabajo
Segmentacin por Edad
Mayores de 56
Aos.

80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

De 51 a 55 Aos.
De 41 a 50 Aos.
De 31 a 40 Aos

Personal

Hasta de 30 Aos

Grafico No. 7

2.3. Valor- Recompensa.

Dentro del sistema el valor recompensa, es de suma importancia para los
miembros del mismo, ya que este se establece a travs del merito acadmico, laboral
y personal. Igualmente el personal destacado ante ciertas actividades docentes es
recompensado por medio de detalles simblicos o invitaciones a eventos especiales
relacionados con el sistema

2.4. Direccin de los Esfuerzos.

El sistema dirige sus esfuerzos hacia las acciones de una calidad educativa, a
travs de sus miembros, en funcin a la misin y visin planteada por el sistema,
podemos dar muestra que la misma se encuentra ofreciendo una educacin integral de

calidad a los nios y nias hijos de nuestra comunidad universitaria y comunidad en

general, constituyndose en Centro modelo ante el Ministerio de Educacin y Deporte a
travs del intercambio con los diferentes Municipios Escolares pertenecientes a la
regin zuliana, brindndose intercambios con entes tanto pblicos como privados.

Al asumir la transformacin educativa que contempla una educacin integral de

calidad para todos los nios y nias, el Preescolar de Aplicacin de Luz, sustenta al
igual que el currculum de educacin inicial, el nuevo paradigma donde el ser humano
es visto como ente social, capaz de responder y

participar activamente en la

transformacin de la sociedad en la que vive y se desarrolla.

La metodologa empleada, se encuentra apoyada en el Modelo Centrado en el

Nio, es decir, que el nio y la nia son protagonistas de su propio aprendizaje,
mediante la participacin activa en los proyectos didcticos de aula, el
autodescubrimiento, la exploracin y las interacciones con el ambiente. Todo esto, con
la mediacin del docente como orientador de aprendizaje, estableciendo puentes entre el
desarrollo real del nio y su zona de desarrollo potencial, garantizando as, el logro de
los objetivos propuestos.

La filosofa se encuentra fundamentada en la propuesta constructivita del

aprendizaje, afirmando que el mismo se logra a travs de la interaccin del aprendizaje
previo con el nuevo, acomodando el aprendizaje a las nuevas experiencias. Para tal fin,
en las aulas del Preescolar se utiliza la jornada diaria en la cual, el nio se siente en
libertad para decidir, expresar sus ideas y sentimientos, y por supuesto, descubriendo los
saberes mediante sus propias herramientas.

2.5. Desempeo del Sistema

La institucin en su quehacer educativo, dirige una accin pedaggica, que
convierte sus aulas en laboratorios vivientes, donde emergen propuestas cientficas del
docente, en beneficio de la enseanza aprendizaje, mediante procesos de observacin y
evaluacin de los nios.

El desempeo laboral de los trabajadores esta vinculado al desarrollo de

habilidades, conocimientos; siendo entonces primordial para el sistema, donde se
transmite e informa todo un proceso cclico que ayuda a cada uno de los integrantes a
manejar y controlar el proceso.

Como se recoge en las observaciones, dilogos y entrevistas realizadas y todo lo

analizado en las caractersticas de la fuerza laboral, existe un buen nivel de participacin
de los empleados en las tareas y metas a alcanzar. Existen buenas relaciones entre el
colectivo de trabajo y fluye bien la comunicacin en todas direcciones, aunque en
ocasiones los trabajadores se sienten motivados. Existe cooperacin en la bsqueda de
soluciones a los conflictos.

2.6. Evaluacin de Desempeo.

Cabe destacar, que la evaluacin, planificacin y observaciones del personal
docente, se realiza mediante la incorporacin del personal directivo en las aulas para
observar, orientar y hacer sugerencias que sirvan de retroalimentacin para las docentes,
auxiliares y pasantes que quedarn registradas en los instrumentos de evaluacin
docente, cumpliendo con la actualizacin profesional y personal. En la institucin, se
realizan ciclos de cursos, talleres de formacin y capacitacin, con la finalidad de
mantener la vigencia y pertinencia del currculo adaptado a la educacin integral y
optimizando los conocimientos del nio en pro de la enseanza aprendizaje.

2.7 Logros previstos y por Alcanzar.

El sistema, proporciona informacin y orientacin comunitaria, a travs, de las
Escuelas para Padres, y los Grupos de Orientacin Prenatal, estableciendo una trada
socio-educativa, ya que se unen esfuerzos e intercambio entre la Educacin Inicial, la
Familia y la Comunidad; objeto este establecido, en la Ley Orgnica de Educacin, Ley
del Profesor Universitario, en el Currculo de Educacin Inicial y en la Nueva Ley de
Servicio Comunitario. As mismo, otras actividades de extensin, es a travs, de los
Proyectos Didcticos, los cuales vinculan a la institucin con la familia.

Por otra parte, la Subdirectora y Coordinadora Acadmica, Mg. Mara Mercedes

Romero, vincula la institucin con el Ministerio de Educacin y Cultura, facilitando
entrenamiento acerca de las herramientas filosficas, metodolgicas adaptada al diseo
curricular, en diferentes instituciones educativas y en la parroquia escolar No 5 sector 9.

Cabe destacar, que la institucin recibe y orienta a pasantes de Prctica

Profesional I, II y III, y estudiantes de otras unidades curriculares de la mencin
preescolar de la Facultad de Humanidades y Educacin, igualmente a otros alumnos de
diferentes Facultades y Escuelas como: Medicina (Pediatra), Odontologa, Bioanlisis,
Nutricin y Diettica, Educacin (Educacin Fsica), para realizar sus respectivas
investigaciones y aplicaciones cientficas.

En tal sentido, se hace necesario resaltar la labor del preescolar al facilitar sus
espacios para el desarrollo de actividades que realizan las diferentes facultades y
escuelas con sus respectivos profesores; entre las cuales se menciona:

Facultad de Humanidades y Educacin. Mencin Preescolar.

Talleres de Oratoria Acadmica a las estudiantes de Prctica I, II, III. Ao
2005. Profesora Responsable: Mg. Nirian H de Troconis.
Demostracin de Recursos Literarios como Herramienta Pedaggica Dentro
del Aula. Ao 2005. Profesor Responsable: Mg. Virginia Martnez.
Taller de Expresin Grfico Plstico. Ao 2005. Profesores Responsables:
Mg. Nirian de Troconis y Lic. Mnica Ojeda.
Facultad de Humanidades y Educacin. Mencin Pedagoga.
Aplicar un Proyecto de Investigacin; titulado, Contextualizando la
Investigacin Educativa. Adscrito al Consejo de Desarrollo Cientfico y
Humanstico (CONDES) y a la Instituto de Investigacin y Documentacin
Educativa. (INSIDE).Profesores Responsables: Dra. Mara Elena Reyes,
Marisela Snchez, Douglas Nez, Ledis Molero. Ao 2005.
Recabar Informacin general de la Institucin. Profesor Responsable: Mg.
Mineira Finol de Franco. Ao 2005

Facultad de Odontologa.
Pasantes de Prctica Profesional, realizan actividades de aplicacin flour a
los nios.

Facultad de Medicina. Escuela Bioanaliss.

Los estudiantes han realizado trabajo de investigacin de Parasitologa y
Bacteriologa en el nio en edad inicial..

Facultad de Humanidades y Educacin. Mencin Psicologa.

Los estudiantes han realizado estudios de casos especiales en nios en edad
inicial.

Es importante destacar que el Centro de Aplicacin Elva Marina vila Girn, es

una de las primeras instituciones abierta a la integracin de nios/as con discapacidades
o necesidades educativas especiales (planteado por el currculo de educacin inicial)
remitidos por especialistas o instituciones especializadas como el Instituto de Atencin
al Nio (CRECER), generando intercambio entre ambas instituciones, ya que los
psiclogos y psicopedagogos ofrecen talleres acerca de las herramientas para la
adecuada atencin y trato de los nios con casos especiales al personal directivo,
docente, auxiliar, especial y pasantes de educacin preescolar, para la mejor atencin de
los nios con discapacidades integrados.

3. Anlisis de las situaciones identificadas en el sistema estudiado.

El sistema estudiado, presenta una dinmica de funcionamiento caracterizada

por el logro de una organizacin adecuada a las acciones de planificacin,
programacin, ejecucin, supervisin y evaluacin de actividades docentes,
garantizando un adecuado nivel acadmico,

manteniendo as, una efectividad

retroalimentara y aprovechando los recursos humanos, materiales y financieros para el

alcance de una operacin eficaz y contina de la misma.

Es importante destacar que otra caracterizacin trascendental, es de que los

miembros del sistema no perciben claramente sus funciones dentro del mismo y an
cuando las responsabilidades, funciones y tareas siempre han estado definidas por el
normativo legal, las personas responsables de cristalizarlas o ejecutarlas no las percibe.
Al hace revisin de este normativo legal, se observ que el mismo necesita ser
actualizado, ya que no cumple con los parmetros determinantes para conformarse en
un Manual Descriptivo de Cargos basado en Competencias. Por esta razn, es
importante resaltar que dentro de la Educacin Inicial el personal directivo y docente
debe poseer un perfil profesional, donde se establezcan caractersticas y roles como lo
son las actitudes, conocimientos, destrezas y habilidades que lo preparan para ejercer su
rol general en la institucin y en el aula respectivamente.

Igualmente el proceso de reclutamiento y seleccin de personal que se lleva a

cabo dentro del sistema no es el ms adecuado, ya que se centra solo en los rasgos
visibles del reclutado para luego a travs de una simple seleccin curricular y entrevista
no estructurada determinar quien cubre el puesto.

En virtud de los hallazgos se propone el Diseo de un proceso de reclutamiento

y seleccin de personal basado en competencias.

CAPITULO V.
PROPUESTA

CAPITULO V
PROPUESTA

El hombre es un organismo complejo y no existe un mtodo sencillo para

evaluarlo. La tarea de evaluar se complica an ms cuando se trata de hacer una gestin
integral de Recursos Humanos, el hecho es que el "buen candidato", en trminos
absolutos, no existe. Una persona slo es un buen candidato si se le coloca en una tarea
profesional que satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y formacin y le
estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel ptimo de capacidad. La adaptacin
de los candidatos (empleados...) al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor
importancia

En este captulo la investigadora presenta una forma de operacionalizar las

relaciones presentes en el marco terico, contratando las relaciones identificadas en el
sistema estudiado, por tanto se exteriorizar en una propuesta que persigue un proceso
de reclutamiento y seleccin de personal basado en competencias para el Preescolar de
Aplicacin de LUZ.

En tal sentido la propuesta se presenta considerando:

1. Definicin
La propuesta del diseo de un proceso de reclutamiento y seleccin de personal
basado en competencias, surge como una necesidad identificada a travs de una anlisis
de observaciones dentro del Preescolar de Aplicacin de LUZ, permitiendo reclutar y
seleccionar personal idneo, al encontrar y mantener profesionales que adems de una
formacin y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas determinadas
por el sistema.

2. Justificacin.
La propuesta se justifica en razn del estudio practicado, el cual dio evidencia de
la necesidad de disear un proceso de reclutamiento y seleccin que garanticen la
seleccin de profesionales con un perfil que apunte hacia una formacin integral

profundamente humana que rena tanto aspectos personales, afectivos, actitudinales,

intelectuales y habilidades como la relacin con los dems. Estos pilares son: aprender a
hacer, aprender a conocer, aprender a convivir y aprender a ser; los cuales estn
asociados a los distintos roles y competencias, requeridos en la cotidianidad de la
accin pedaggica

3. Fundamentacin.
El diseo que se propone esta fundamentado en los modelos tericos de
reclutamiento y seleccin de personal basado en competencias

4.- Desarrollo de la Propuesta

Cmo predecir el xito que obtendr un candidato en su futuro puesto de
trabajo?, cmo saber si el seleccionado es el ms adecuado de entre todos los
entrevistados?. Son preguntas insistentes que se repiten constantemente empresas y
directivos. Los errores en los procesos de seleccin suponen cuantiosas prdidas
econmicas, tanto para las empresas como para sus clientes, ya sea por la merma en la
calidad o por el aumento del coste, ya que la eficacia de la empresa se resiente. Para los
profesionales reclutados a travs de un mal proceso de seleccin, la experiencia, adems
de ser negativa, cuenta con el agravante de la prdida de tiempo por ambas partes.

Por tanto nuestro diseo se establece en fases:

1. Proceso de definicin de los Perfiles de competencias para los diversos

cargos existente en el sistema., permitiendo la reestructuracin del Manual
Descriptivo de Cargos, existente en el sistema, insertado los perfiles de
competencias que requiere cada cargo a establecer en el proceso de seleccin
de personal.
Reunin con la Direccin del sistema para solicitar el permiso e informar el
proceso a desarrollar dentro del mismo, ya que el proceso de determinar los
perfiles de competencias deseados y evaluar las brechas existentes con los
perfiles de competencias reales observados, es un proceso que involucra una
amplia participacin del personal del sistema. Por tal razn es importante
entregar informacin para que los miembros del mismo comprenda su
sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar en el.

Para la elaboracin del Modelo de Competencias se seguir:

1. Proceso de Definicin de Modelos de Competencia. De Fernndez,

Cubeiro y Dalziel.

1.1. Disposicin del Panel de Expertos, el cual estar conformado por el

director, subdirector, expertos o especialistas en recursos humanos y la
investigadora, con la finalidad de determinar los puntos fuertes, dbiles,
las oportunidades, amenazas y factores claves de xito en el sistema
(anlisis FODA), para facilitar la aplicacin del modelo:

Dicho anlisis se llevo a cabo por el panel de expertos

participando todos los miembros de la organizacin por medio de la
conformacin de 4 equipos de trabajo conformado cada uno por 6
miembros. Cada equipo investigo, determino y explicaron las
posibles fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
misma, para luego llegar a un anlisis general por medio de un
consenso grupal. Al mismo tiempo de la aplicacin del anlisis
FODA, se pudo terminar y reflexionar la importancia

de la

dinmica utilizada.

Cabe resaltar que gracias al diseo metodolgico utilizado dentro

de esta investigacin (la etnografa) con el objeto de describir al
grupo que conforma el Preescolar de Aplicacin de LUZ y a
comprender al detalle lo que hacen, dicen y piensan con lazos
culturales, sociales o de cualquier otra ndole, contribuyo a
intercambiar visiones y patrones para hacer ms solid este anlisis
que se presenta a continuacin.

RESULTADOS DEL ANLISIS:

FORTALEZAS:
F1. Centro de referencia para el sector educativo, gracias a su metodologa y filosofa de
trabajo.
F2. Organizacin orientada al mejoramiento contino
F3. Personal Humano calificado tcnico y profesionalmente.
F4. Se encuentra con el porcentaje de ocupacin adecuado.
F5. Programa de beneficios sociales y planes de carrera para el personal empleado.
F6. Convenios suscritos con Instituciones acadmicas.

DEBILIDADES:
D1. Pequeos procedimientos manuales de la informacin.
D2. Perdida en un porcentaje del 40% en relacin a la pertenencia y familiaridad entre
el personal y la organizacin, producto de los nuevos ingresos humanos.
D3. Poca intervencin de trabajos en equipo.
D4. Tensin, Conflictos o competencia entre los trabajadores
D5. Desconocimiento de algunos trabajadores sobre sus tareas y responsabilidades.

OPORTUNIDADES:
O1. Buena imagen Institucional.
O2. Posibilidades de Asociaciones estratgicas.
O3. Desarrollo y disponibilidad a nuevas tecnologas / Acceso al Sistema Internacional
de Informacin.
O4. Apertura al cambio.

AMENAZAS:
A1. Infraestructura que limita la apertura a una mayor atencin integral y pedaggica.

ESTRATEGIAS ASOCIADAS (MATRIZ F.O.D.A)

D1, O3

Desarrollar un Sistema integral de informtica aplicado al rea de

la organizacin.
F1, F2, F3, F4, D2, D3, D4

Disear procesos de intervencion a nivel de

mejorar la efectividad de los empleados de manera individual como en equipo,

combinando la energa creativa de todos y relacionados con la organizacin con
la finalidad de garantizar el desarrollo armonico de la Institucion y su entorno.
F2,D5

Establecer en la organizacin el Desarrollo de un proceso de

reclutamiento y seleccin de personal basado en competencias con la finalidad

de favorecer a la organizacin de un proceso idneo a sus necesidades futuras.
Igualmente la Institucin podr informar con claridad a travs de su manual
descriptivo de cargos la misin que cumplir cada uno de los puestos de trabajo,
y a sus trabajadores cuales son sus competencias para desarrollar sus tareas y
funciones dentro de la organizacin.

1.2. Identificacin de las competencias y conductas requeridas.

A travs de las jornadas de trabajo y tomando en consideracin los
resultados anteriores se proceder a la identificacin de las diversas
competencias y conductas requeridas en cada uno de los cargos existentes en el
sistema (perfil de competencias).

Para eso se utilizar la tcnica del cuestionario conformando por

competencias requeridas para cada puesto de trabajo.

1.3. Muestra Representativa.

De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se tomar
como muestra representativa a todos los miembros del sistema por ser una
poblacin de treinta y siete (37) empleados que presentan las competencias y
conductas identificadas.

1.4. Entrevista de Incidentes Crticos (BEI).

Luego de la realizacin del panel de expertos y la identificacin de la
muestra representativa, se realizan las entrevistas de incidentes crticos (BEI),
para verificar y validar dicha muestra. Tal como lo indican los mismos autores,
el uso de perfiles de competencia, tiene por finalidad concretar las conductas
requeridas por el ocupante de un puesto para tener xito. La descripcin de la
conducta (exigida, as como observada en las personas de la organizacin), en
expresiones intangibles que no sean observables sino ms bien interpretadas, no
proporciona una base slida para una gestin de los recursos humanos.

1.4.1. Anlisis de datos y elaboracin de los perfiles de competencias.

Una vez obtenidas todas las transcripciones de las entrevistas
anteriores se analizan por contenidos (anlisis de datos), a fin de obtener
una clara comprensin y descripcin de las competencias que sern
utilizadas como base para la construccin de los perfiles de cada cargo.
La descripcin de situaciones y conductas reales hecha por las personas
entrevistadas, servirn como ejemplo para dar vida al lenguaje
conceptual de las competencias.
Finalmente las competencias que se seleccionen y sean avaladas
por el panel de expertos se recogern en el siguiente modelo diseado por
la investigadora.

PREESCOLAR DE
APLICACIN DE LUZ
ELVA MARINA VILA
GIRN
CARGO:

Reporta a:

CDIGO:

DESCRIPCIN DE CARGO
GERENCIA/COORDINACIN:

Aprobado por RR.HH

Aprobado por G.G.A.

Misin del cargo o puesto:

Competencias del cargo o puesto

Indicadores

Competencias generales

Genricas

Tcnicas

Competencias bsicas

Indicadores

Genricas

Tcnicas

Competencias especficas

Indicadores

Genricas

Tcnicas

Preparado y editado Versin:

por:
Lic. Jane P. Pierre

Fecha
ltima
Revisin:

de Fecha de Vigencia:

PREESCOLAR DE
APLICACIN DE LUZ
ELVA
MARINA
VILA
GIRN
TTULO DEL CARGO:

CDIGO:
0001

PERFIL DE CARGO

FORMACIN MINIMA NECESARIA

EXPERIENCIA PREVIA:

RANGO DE EDAD:

CARACTERSTICAS FSICAS: Necesarias Deseables:

CARACTERISTICAS PSICOLGICAS DESEABLES

NIVEL DE INSTRUCCIN:
CONOCIMIENTOS BSICOS:

CONOCIMIENTOS TCNICOS Y/O FUNCIONALES:

HABILIDADES Y DESTREZAS REQUERIDAS

Preparado por:

Lic. Jane P. Pierre

Editado por

Versin:

Fecha ltima de revisin:

1.5. Validacin.
El modelo se validar mediante una segunda serie de entrevista de
incidentes crticos (BEI), para comprobar si las competencias
identificadas se relacionan efectivamente con la actuacin superior, tal
como la identific el panel de expertos.

2.

Diseo del Proceso de Reclutamiento y Seleccin basado en

competencias.
Determinado los perfiles de competencias necesarios para conseguir un
desempeo superior en el puesto a cubrir, e identificar las cualidades
personales que hay que buscar en los candidatos para que estos puedan
ofrecer los resultados que la organizacin espera de ellos, se procede a
establecer o determinar el proceso de reclutamiento que garantice la
captacin del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos
para los diversos puestos que el sistema desea cubrir. Existen muchos y
diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada uno de ellos
con sus respectivas ventajas y desventajas; as mismo, cada uno tendr un
impacto sobre el presupuesto que el sistema asigne al rea de recursos
humanos, por lo cual ser necesario determinar el proceso y el costo que se
estn dispuesto a pagar para llevarlo a cabo. Por tanto el Preescolar de
Aplicacin de LUZ, podr llevar a cabo su proceso de reclutamiento por
medio de:
Fuentes internas de reclutamiento.
La direccin del sistema ser capaz de identificar a los empleados que
renen los atributos necesarios para ocupar los puestos a medida que estn
disponibles.
Fuentes externas de reclutamiento.
El sistema har uso de este medio externo, cuando ante la presencia de
una vacante, no puede identificar entre sus empleados los atributos
necesarios, atrayendo candidatos externos que sern atrados por las tcnicas
de reclutamiento aplicadas.

Las tcnicas de reclutamiento externo a utilizar sern:

Anuncios como inicio del proceso tanto dentro como fuera de la
empresa, en ellos debe ofrecerse una informacin precisa acerca de
la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan,
permitiendo a los posibles candidatos seleccionarse a si mismo.
Anuncios en peridico o revistas de informacin Universitaria.
El proceso de seleccin de personal es un asunto muy delicado que debe
ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante
que el sistema tenga muy claras las herramientas y tcnicas que utilizar,
as como el costo que implicar el proceso. El proceso de seleccin
basado en competencias, incluye una serie de actividades diseadas para
obtener datos relevantes, por lo que el sistema estudiado aplicar las
siguientes herramientas:

Cuadro No. 2
Herramientas para la seleccin por competencias.

Fsicos
EXMENES
De Conocimientos
Entrevista estructurada, que valora
LA ENTREVISTA

directamente si los candidatos poseen las

competencias requeridas para el puesto
-Test de Capacidad Cognitiva: valora los
aspectos de las competencias cognitivas,

TEST

como p.e, Pensamiento Analtico

-Test de Personalidad: evala un gran
nmero de competencias
Aporta gran valor aadido al proceso de

SIMULACIONES,
EJERCICIOS
PRCTICOS

seleccin.
Se disean para simular lo ms parecido
posible las exigencias en trminos de

competencias del puesto en cuestin.

Tipos: Ejercicios de simulacin...
Estudio, a travs del currculum vitae, de
INFORMACIN
BIOGRFICA

situaciones pasadas en la que hubo ms

posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias
Comprobacin de criterios que no pueden

ENTREVISTA
TELEFNICA

evaluarse en la entrevista curricular.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma
significativa a la gestin del recurso humano, pero que debe ser estudiada, analizada,
implementada y evaluada por especialistas en recursos humanos que tengan
internalizado los procedimientos y tcnicas de un manejo adecuado de recursos
humanos y que pueden fcilmente utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus
atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para la
organizacin. Sin embargo es fundamental, adems, para la implementacin de este tipo
de gestin, el apoyo de la directiva de la organizacin, ya que requiere de cambios
amplios en el mbito de las polticas de los recursos humanos y de la flexibilizacin de
los roles ms tradicionales como el del "jefe" o del "empleado".

Se puede afirmar que los objetivos planteados dentro de la investigacin se

fueron logrados en la medida que se desarrollaba la investigacin, considerando la
perspectiva cognitiva que estudia los procesos de reclutamiento y seleccin y la
investigacin cualitativa etnogrfica, y las bases tericas permitieron la descripcin
del sistema y identificacin de las relaciones presentes en el mismo, acciones
directamente relacionadas con los objetivos previstos

- Construccin de los Perfil de Competencias genricas y tcnicas exigidas a los

candidatos al llevar a cabo el Proceso de Reclutamiento y Seleccin en la
Organizacin.
- Construccin de la propuesta de Incidentes Crticos para validar el Perfil de
Competencias.
- Construccin de las Fases Operativas del Proceso de Reclutamiento y
Seleccin.

Las competencias genricas requeridas por el personal del Preescolar de

Aplicacin de LUZ son cualidades fsicas, actitudes y Aspectos Psicolgicos, las cuales
deben estar en un nivel mximo para que puedan lograr un desempeo sobresaliente en

sus funciones y las competencias tcnicas asociadas al conocimiento de las tareas se

encuentran en un nivel alto-medio (conocimientos, habilidades, destrezas, valores)

El sistema, se caracteriza como una organizacin adecuada a las acciones de

planificacin, programacin, ejecucin, supervisin y evaluacin de actividades
docentes, garantizando un adecuado

nivel

acadmico,

manteniendo

as, una

efectividad retroalimentara y aprovechando los recursos humanos, materiales y

financieros para el alcance de una operacin eficaz y contina de la misma.

Los miembros del sistema no perciben claramente sus funciones dentro del mismo y
an cuando las responsabilidades, funciones y tareas siempre han estado definidas por
el normativo legal, las personas responsables de cristalizarlas o ejecutarlas no las
percibe.

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal que se lleva a cabo dentro del

sistema no es el ms adecuado, ya que se centra solo en los rasgos visibles del reclutado
para luego a travs de una simple seleccin curricular y entrevista no estructurada
determinar quien cubre el puesto.

En la medida que las empresas reconozcan las bondades de una gestin por
competencias y el que se genere la necesidad al interior de las organizaciones de contar
con ella, podrn desarrollar el tema, y generar la capacitacin y los estudios necesarios
que permita a las reas de recursos humanos implementar en forma efectiva y eficiente
la gestin por competencias.

Al utilizar la investigacin cualitativa etnogrfica, permiti estudiar los eventos

partiendo del significado que tiene para los involucrados dentro de la realidad sistmica
estructural donde estn inmersos. En consideracin a esta experiencia, la investigacin
desarrollada bajo esta perspectiva result de gran utilidad para comprender los procesos
dinmicos presentes en el sistema estudiado, para poder construir explicaciones a partir
del significado que tienen los eventos para los involucrados , desprenderse de la
necesidad de generalizar resultados y abandonar el mito de las verdades absolutas.

Finalmente me queda decir que esta herramienta est ganando poco a poco un
espacio dentro de las polticas de recursos humanos. "Grandes y exitosas empresas han
dado un paso ms all y han hecho suya la gestin por competencias como elemento
principal del manejo de recursos humanos, Sony, Hewlett Packard, Lev Strauss, General
Electric, PepsiCola" , por citar unas cuantas, demostrando con ello que esta herramienta
entrega buenos resultados, sin embargo en nuestra regin, podramos decir que nos
encontramos "en paales", no solo por la dificultad de encontrar bibliografa y casos
prcticos, sino tambin, por la escasez de especialistas que manejen el tema en trmino
tericos, y que adems hayan trabajado en trmino prcticos implementado esta
herramienta. Estos dos obstculos se vern minimizados en la medida que las empresas
reconozcan las bondades de una gestin por competencias y que se genere la necesidad
al interior de las organizaciones de contar con ella, de forma tal, que sea significativo
para los organismos consultores, organismos de educacin y otros actores, desarrollar el
tema, y generar la capacitacin y los estudios necesarios que permita a las reas de
recursos humanos implementar en forma efectiva y eficiente la gestin por
competencias.

RECOMENDACIONES
A objeto de superar el alcance de esta investigacin, se presentan las siguientes
recomendaciones.
Se recomienda culminar y aplicar la propuesta al sistema.
Crear un rea de recursos humanos que asuma esta funcin para dar respuesta a
las necesidades e inquietudes del equipo humano que la conforma.
Realizar las evaluaciones de desempeo en base a competencias, ya que si el
personal a ingresar se va a seleccionar bajo esta teora, es prudente que se
evale dentro del mismo concepto, lo cual permitir llevar un control del
mantenimiento, desarrollo y ajuste de las competencias requeridas.
Al establecer el diseo de los diferentes perfiles de cargos basado en
competencias, y si se llegasen a definir otras competencias para determinado
cargo o puesto, se recomienda reestructurar los instrumentos al seleccionar de
modo que sea anexadas y evaluadas las nuevas competencias.
Determinar si el personal obrero cumplir con el mismo proceso de
reclutamiento y seleccin al igual que el resto de los dems cargos, para poder
disear un instrumento de seleccin basado en sus competencias.
Una vez en prctica del Diseo de Reclutamiento y Seleccin de Personal
basado en competencias para el Preescolar de Aplicacin de LUZ,
ofrecerlo a otras empresas educativas a nivel inicial, con la finalidad de
mejorar la calidad educativa dentro de nuestra regin.

BIBLIOGRAFA

BIBLIOGRAFA

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- Luthans , Fred . Introduccin a la Administracin. Mc. Graw Hill. 1999.
- Martnez Mgueles, Miguel. La etnometodologa y el interaccionismo simblico. Sus
aspectos

metodolgicos

especficos.

1999.

Disponible

desde

Internet

en:

http://prof.usb.ve/miguelm/laetnometodologia.htm [con acceso el 26 de abril de 2003]

- Martnez, Miguel. La etnografa como una alternativa de investigacin cientfica.
Conferencia preparada para el simposio internacional de investigacin cientfica. Una
visin interdisciplinaria. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Santaf de Bogot, (23 al 28
de mayo de 1993).30p.
- Martnez, Miguel. La investigacin cualitativa etnogrfica en Educacin. 2000.
- Mella, Orlando. 1998. Naturaleza y orientaciones terico metodolgicas de la
investigacin

cualitativa.

Disponible

en

Internet

desde:

http://www.reduc.cl/reduc/mella.pdf [con acceso el 28, 4, 2003]

- Melinkoff. Las Estructuras de las Organizaciones. Contexto-Editores. Caracas. 1.990.
- McClevaland, Competency Assessment Methods. History and State of the Art. 1991
- Mitrani, Dalseil, Suarez. Las Competencias. Clave para una gestin Integrada de los
Recursos Humanos. Ediciones Deusto. 2002.
- Peralta, Mara V. El Currculo en el Jardn Infantil. Tercera Edicin. Editorial Andrs
Bello. Santiago de Chile. 1998.
- Peralta, Mara V. Currculos Educacionales en Amrica Latina. Su pertinencia
Cultural. Editorial Andrs Bello. Santiago de Chile. 1990.
- Prez S, G. Investigacin cualitativa. Retos e interrogantes. Tomo II Tcnicas y
anlisis de datos. Madrid, Editorial La Muralla (2000).
- Prieto F. Lus. El Estado y la Educacin en Amrica Latina. Monte vila Editorial.
Caracas. 1989.

- Proyecto Educativo Nacional. Caracas, Enero. 1.998

- Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente. (Gaceta Oficial de la Repblica de
Venezuela, N 4338 Extraordinario del 19 de noviembre de 1991, y del decreto N
1942, mediante el cual se dicta el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente).
- Reglamento sobre Cuidado Integral de los Hijos de los Trabajadores. (1.992)
- Rgimen de Supervisin Educativa. Capitulo II. Artculo 9. (2000)
- Ros, P. La mediacin del aprendizaje. Cuadernos Educacin UCAB: 1, 34-. 1997.
- Ros, P. (1998). Desarrollo del pensamiento como eje transversal. Revista Educacin.
- Spencer. Competency Assessment Methods. History and State of the Art. 1991.
-Taylor, S.J. y R. Bogdan. 1994. Introduccin a los mtodos cualitativos de
investigacin. Barcelona: Paidos
- Tobon, Sergio. Formacin basada en Competencias. Pensamiento complejo, diseo
curricular y didctico. Segunda Edicin. Ecoe Ediciones Ltda.. Bogot. Colombia.
2006.
- UNESCO. Conferencia Mundial de Educacin para Todos. Declaracin. 1.996.
- UNESCO. La Educacin encierra un tesoro. Editorial Santillana. Madrid. 1.997
- UNESCO. Marco Regional de Educacin para todos. Conclusiones y Acuerdos, Santo
Domingo. 2000.
-Vigotsky. Aprendizaje y Desarrollo Intelectual en la edad escola. Argentina. 1987
- Wether, William B. Jr. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mc Graw
Hill. Mxico. 2000.
- Wolf M.. Sociologa de la vida cotidiana, Madrid 1994.

ANEXOS

CARGOS

SUB-TOTAL

DIRECCIN-ADMINISTRACIN
Director

Sub-Director

Administrador

Asistente Administrativo

PERSONAL DOCENTE
Docente de Aula

Auxiliar de Aula

PERSONAL ESPECIAL
Msica

Ballet

Ingles

Orientacin

PERSONAL ROTATIVO (Semestral)

Pasantes

10

SERVICIOS GENERALES
Cocinera

Mantenimiento

Vigilante

CENSO POBLACIONAL

38

(Poblacin involucrada en el estudio)

CUESTIONARIO DE PREGUNTAS ABIERTAS

DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO DEL PREESCOLAR DE APLICACIN DE
LUZ
ELVA MARINA VILA GIRN

TITULO DE LA INVESTIGACIN:
DISEO DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS
OBJETIVO GENERAL

Disear un Plan de Reclutamiento y Seleccin de Personal basado en el Modelo de

Competencias dirigido al personal que aspira ingresar al Preescolar de Aplicacin de
LUZ Elva Marina vila Girn.

DIMENSIN: Procesos de Reclutamiento.

SUB-DIMENSIN: Fuentes Internas
INDICADORES: Ascensos
Polticas del Proceso
Vacantes.
Necesidad del Cargo
Notificacin Interna sobre la necesidad del cargo.
Archivo de Elegibles.
Tiempo.
SUB-DIMENSIN: Fuentes Externas.
INDICADORES: Universidades
Medios Publicitarios.
Inter.-Empresas.
Asociaciones y/o Gremios.
DIMENSIONES: Procedimiento de Seleccin.
INDICADORES: Entrevista de Pre-empleo.
Test Psicolgicos.
Test Psicotcnicos.
Examen mdico.
Referencias laborales y personales.
Entrevista con el experto de puesto.
Toma de decisin por parte de un comit de experto.
Polticas de Seleccin.
Ingreso.
TIPO DE INSTRUMENTO:
Cuestionario de preguntas abiertas
Unidad de Experimentacin: Personal Directivo.

CUESTIONARIO
1.- Describa los pasos a seguir para cubrir una vacante obtenida luego del ascenso de un
empleado.

2.- Describa las polticas que emplea la organizacin, para reclutar el personal.

3.- Describa los pasos a seguir para cubrir una vacante en caso de despido o renuncia

4.- Describa los pasos a seguir en la organizacin para cubrir una necesidad de cargo.

5.- Qu medios internos emplean para notificar la necesidad del cargo?

6.- Indique como est conformado el Archivo de Elegible dentro de la Organizacin.

7.- Cul es el tiempo promedio que dura el Proceso de Reclutamiento y Seleccin en

la Organizacin?.

8.- Nombre las Universidades donde la organizacin demanda aspirantes para participar
en el Proceso de Reclutamiento Externo?

9.- Enumere los tipos de medios publicitarios a travs de los cuales, la organizacin
demanda aspirante en su Proceso de Reclutamiento Externo

10.- Enumere las empresas que han aportado aspirante a participar en el Proceso de
Reclutamiento y Seleccin de la Organizacin.

11.- Las asociaciones civiles y/o gremios son un medio de Reclutamiento en la

organizacin?.

12.- Describa los requisitos para realizar una entrevista de pre-empleo.

13.- Qu pruebas psicolgicas administra la Organizacin en los distintos cargos que

existen en ella ?

14.- Practican test psicotcnicos en la Organizacin, descrbalos.

15.- Cul es la participacin que tiene el experto del puesto en el Proceso de Seleccin
en la Organizacin?

16.- Describe la importancia que tiene para la organizacin, practicar un examen mdico
a sus aspirantes

17.-Quienes toman la decisin de Seleccionar un candidato en la Organizacin?

18.- Describe las Polticas de decisin de Seleccin de la Organizacin?

ENTREVISTA ESTRUCTURADA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS QUE OCUPAN

LOS CARGOS EN EL PREESCOLAR DE APLICACIN DE LUZ
ELVA MARINA VILA GIRN

OBJETIVO ESPECIFICO:

Construir el Perfil de competencias genricas y tcnicas exigidas a los

candidatos al llevar a cabo el Proceso de Reclutamiento y Seleccin en la
Organizacin.

Modelo de Competencias.
DIMENSIONES: Genricas.
SUB-DIMENSIN: Actitud
INDICADORES: Tener iniciativa
Disposicin
Ser sincero
Espontaneidad
SUD-DIMENSIN: Motivos.
INDICADORES: Ascenso
Desarrollo de Carrera
Crecimiento Personal
Crecimiento Profesional
Relaciones Interpersonales
Otros
SUD-DIMENSIN: Cualidades Fsicas
INDICADORES: Buena salud
Visin, audicin y lenguaje normal
Apariencia aceptable
SUD-DIMENSIN: Aspectos Psicolgicos o Rasgos de Carcter
INDICADORES: Autoestima
Concepto positivo del yo
Responsabilidad social
Objetividad en la percepcin de situaciones
Confianza en si mismo
Orden
Ambicin
Tenacidad.
SUD-DIMENSIN: Rol.
INDICADORES: Planificador
Facilitador de Aprendizaje
Promotor Social
Orientador
Evaluador
Innovador

Lder
Investigador
Supervisor
Gerente
Asesor
DIMENSIONES: Tcnicas.
SUD-DIMENSIN: Conocimientos
INDICADORES: Bsicos: Idioma
Gestin de Proyectos e Investigacin
Organizacin de Experiencias de Aprendizajes.
Funcionales: Utilizacin de Principio, Tcnicas y Procedimientos de
la
Administracin Escolar a Nivel de Educacin Inicial.
SUD-DIMENSIN: Habilidades
INDICADORES: Capacidad para observar
Evaluar e interpretar
Planificador
Capacidad para comunicarse
Trabajo en equipo

SUD-DIMENSIN: Destrezas.
INDICADORES: Manejo de Informtica
Capacidad de aprender y de transmitir los aprendido.
Agilidad Mental
Apertura a los constantes cambios metodolgicos, tcnicos y
especficos
de la Organizacin

SUD-DIMENSIN: Madurez Valorativa

INDICADORES: Respeto por la dignidad humana
Descubrir valores
Vocacin
Conducta tica, moral y cultural

TIPO DE INSTRUMENTO:
Cuestionario de preguntas abiertas y cerradas.
Unidad de Experimentacin: 31 sujetos que ocupan los diversos cargos
existentes dentro del Preescolar de Aplicacin de LUZ.

INSTRUCTIVO

CONOCIMIENTO: Nivel Tcnico de experiencia que tiene una persona.

HABILIDADES: Aptitudes intelectuales que han sido aprendidas por un individuo

hasta el grado de poder ejecutarlo con rapidez y esmero.

DESTREZA: Facilidad motriz y precisin en la ejecucin de los actos que requieren

rendimiento manual.

ACTITUDES: Disposicin o preparacin establecida, relacionada con una disposicin

psquica especfica hacia una experiencia naciente, mediante la cual stas es modificada,
preparando al sujeto apara cierto tipo de actividad.

MOTIVOS: Experiencia consciente o estado subconsciente que sirve como factor para
determinar la conducta social o comportamiento de un individuo en un sitio
determinado.

RASGO DE CARCTER: Caractersticas psicolgicas que distinguen la conducta de

un individuo con dote o carencia notorias en su personalidad.

ROL: Es la funcin, papel o actividad que corresponde a la labor de un individuo.

CUESTIONARIO

1.- Qu actitudes le exigieron a Ud., para ingresar al cargo que ocupa dentro de la
Institucin actualmente?

2.- Cules actitudes considera Ud., que se requieren para ocupar el cargo?

3.- Cul de estas actitudes le ha sido a Ud., ms difcil de aplicar en el cargo que
ocupa?

4.- Describa que importancia tiene para Ud., la motivacin en el desempeo de su

cargo?

5.- Qu aspectos le han motivado a permanecer en su cargo?

- Ascenso____
- Desarrollo de Carrera _____
- Crecimiento Personal _____
- Crecimiento Profesional _______
- Relaciones Interpersonales _______
- Otros: _______________

6.- Qu elementos le desaniman en su puesto de trabajo?

7.- Cules son las Cualidades Fsicas exigidas para ocupar su cargo?

8.- Fueron evaluadas por la Institucin sus Cualidades Fsicas para ocupar el cargo?

9.- Cules rasgos de carcter se requieren para desempear en el cargo que Ud., ocupa.

10.- Cules de los siguientes rasgos de carcter?

- Autoestima ______

- Concepto positivo del yo_____

- Responsabilidad social ______
- Objetividad en la percepcin de situaciones________
- Confianza en si mismo ________
- Orden ______
- Ambicin _______
- Tenacidad _________

Ha observado su mayor fortaleza, Por qu?

11.- Cuales de los siguientes rasgos de carcter

- Autoestima ______
- Concepto positivo del yo_____
- Responsabilidad social ______
- Objetividad en la percepcin de situaciones________
- Confianza en si mismo ________
- Orden ______
- Ambicin _______
- Tenacidad _________
Ha observado ms dificultad para desempear su cargo?
12.- Cul de los siguientes roles se requieren para desempear el cargo que Ud.,
ocupa?
- Planificador: _____
- Facilitador de Aprendizaje _____
- Promotor Social. _____
- Orientador. ______
- Evaluador _____
- Innovador. _____
- Lder. _____

- Investigador. ______
- Supervisor. _____
- Gerente. _____
- Asesor. ______

13.- Marque con un X el rol en el cual Ud., ha observado sus mayores fortalezas
- Planificador: _____
- Facilitador de Aprendizaje _____
- Promotor Social. _____
- Orientador. ______
- Evaluador _____
- Innovador. _____
- Lder. _____
- Investigador. ______
- Supervisor. _____
- Gerente. _____
- Asesor. ______

14.- Qu conocimientos le exigieron a Ud., para ingresar al cargo que ocupa

en la Institucin?

15.- Cules conocimientos considera Ud., que se requieren para ocupar el

cargo?

16.- Cules de estos conocimientos le han sido a Ud., ms difcil de aplicar en

el cargo.?

17.- Qu habilidades le exigieron a Ud., para ingresar al cargo que ocupa?.

18.- Cules habilidades considera Ud., que se requieren para ocupar el

cargo?.

19.- Cul de estas habilidades han sido a Ud., ms difciles de aplicar en el

cargo?

20.- Qu destrezas le exigieron a Ud., para ingresar al cargo que ocupa en la

Institucin.?

21.- Cuales destrezas considera Ud., que se requieren para ocupar el cargo?.

22.- Cules de estas destrezas le han sido a Ud., ms difcil de aplicar en el

cargo.?

23.- Seleccione Cules son las actuaciones que Ud., debe demostrar en su
cargo dentro de la Institucin en trminos de sensibilidad, honestidad y tica?

a.- Poseer respeto por la dignidad humana.

b.- Saber descubrir valores en la comunidad a la cual atender (nios y nias,
padres y representantes, personal docentes, auxiliar, directivos, otros)
c.- Tener conciencia de su vocacin.
d.- Debe ser promotor de una conducta, tica, moral y cultural.
e.-

Otros:

__________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______

INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES PARA LOS DIRECTIVOS DEL

PREESCOLAR DE APLICACIN DE LUZ
ELVA MARINA VILA GIRN

OBJETIVO ESPECIFICO:

Construir la propuesta de Incidentes Crticos para validar el perfil de

competencias.

Construir las fases operativas del Proceso de Reclutamiento y Seleccin en

la Organizacin utilizando el Modelo de Competencia.

DIMENSIONES: Competencias de Logro y Accin

INDICADORES: Motivacin al Logro.
Preocupacin por el Orden y la Calidad.
Iniciativa.
Bsqueda de Informacin
DIMENSIONES: Competencias de Ayuda y Servicio.
INDICADORES: Sensibilidad Interpersonal
Orientacin de Servicio al Cliente
DIMENSIONES: Competencias de Influencia.
INDICADORES: Impacto e Influencia.
Conocimiento Organizativo.
Construccin de Relaciones
DIMENSIONES: Competencias Gerenciales.
INDICADORES: Desarrollo de Personal
Direccin de Personal
Trabajo en Equipo
Liderazgo
DIMENSIONES: Competencias Cognoscitivas
INDICADORES: Pensamiento Analtico
Pensamiento Conceptual
Conocimiento y Experiencias
DIMENSIONES: Competencias de Eficiencia Personal
INDICADORES: Auto control
Confianza en si mismo
Comportamiento Anti fracaso.
Compromiso con la Organizacin.
Buena salud
Visin, Audicin y Lenguaje Normal
Apariencia aceptable
DIMENSIONES: Competencias Tcnico-Administrativa
INDICADORES: Comprensin Literal
Interpretacin de Datos
Composicin Escrita.
Organizacin de Ideas.
Cultura General
Capacidad de ver en el Espacio.
Conocimiento del Trabajo.
Desarrollo Personal
Idioma
Gestin de Proyectos e Investigacin
Utilizacin de Principio, Tcnicas y Procedimientos de la

Administracin Escolar a Nivel de Educacin Inicial

Capacidad de aprender y de transmitir lo aprendido.
Agilidad Mental
Apertura a los constantes cambios metodolgicos, tcnicos y
especficos
de la Organizacin
Facilitador de Aprendizaje
Promotor Social
Capacidad de Orientar y Evaluar.
Innovador e Investigador
Capacidad para Supervisar
Disposicin de Gerente y Asesor.
Disposicin para Consultar
Orientacin hacia resultados eficientes.
Manejo del Cambio
Liderazgo de Equipo.
Delegacin.
Capacidad para Plantear y Planificar.
Capacidad para Organizar.
Conocimientos Administrativos Escolares.
Conocimientos Administrativos Bancarios.
Conocimientos de Normas y Reglamentos que rigen los Procesos
Administrativos.
Conocimiento de Normas y Reglamentos Internos.
Conocimiento amplio de Contabilidad.
Habilidad para preparar estados financieros.
Conocimiento de Tcnicas Bancarias.
Conocimiento considerable en la elaboracin de Libros de
Contabilidad.
Habilidad para analizar y evaluar problemas presupuestarios.
Conocimiento amplio de Auditoria.
Conocimiento de Sistema de Compras.
Habilidad para realizar compras.
Conocimiento de paquetes de computacin en el rea contable.

TIPO DE INSTRUMENTO:
Inventario de Competencias Laborales.
Unidad de Experimentacin: 2 sujetos que ocupan los cargos .
Se ha diseado un inventario por cuanto Mitrani (1.992) y Hay Group, han
realizado investigaciones en numerosas empresas y han tipificado ms de 20 aos que
las competencias que ms se requieren en el mbito laboral, son aquellas que estn
asociadas al logro y accin, ayuda y servicios, influencia, gerenciales, de eficiencia
personal, cognoscitivas, tcnicas administrativas. Atendiendo a los criterios tericos se
diseo este inventario para identificar las competencias de los empleados, en funcin de
las caractersticas de cada cargo.

INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES

Ciudadano: _________________________
Director / SubDirector.

A continuacin le presentamos un inventario para que Usted, en su condicin de

experto, identifique cuales son las competencias que requiere un empleado para
desempear el cargo.

Usted encontrar en la totalidad una lista de cincuenta y siete (57) competencias

reunidas en siete (7) grandes grupos (A,B,C,D,E,F,G). Por favor identifique las
competencias que considere imprescindibles para desempear el cargo en cuestin.

Anexo le suministramos un Instrumento el cual define los trminos empleados

en el inventario.

INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES

CARGO:_______________________________

A.- Competencias de Logro y Accin

Motivacin Logro______
Preocupacin por el Orden y la Calidad_______
Iniciativa______
Bsqueda de Informacin________

B.- Competencias de Ayuda y Servicio.

Sensibilidad Interpersonal_________
Orientacin de Servicio al Cliente _________

C.- Competencias de Influencia.

Impacto e Influencia________
Conocimiento Organizativo_______
Construccin de Relaciones ________

D.- Competencias Gerenciales.

Desarrollo de Personal _______
Direccin de Personal _______
Trabajo en Equipo _______
Liderazgo _______

E.- Competencias Cognoscitivas

Pensamiento Analtico ________
Pensamiento Conceptual ________
Conocimiento y Experiencias _________

F.- Competencias de Eficiencia Personal

Auto control ______

Confianza en si mismo _______

Comportamiento Anti fracaso _______
Compromiso con la Organizacin _________
Buena salud _______
Visin, Audicin y Lenguaje Normal _______
Apariencia aceptable _________

G.- Competencias Tcnico-Administrativa

Comprensin Literal ________
Interpretacin de Datos _________
Composicin Escrita ________
Organizacin de Ideas ___________
Cultura General _________
Capacidad de ver en el Espacio ______
Conocimiento del Trabajo ________
Desarrollo Personal _________
Idioma ______
Gestin de Proyectos e Investigacin________
Utilizacin de Principio, Tcnicas y Procedimientos de la Administracin Escolar a
Nivel de Educacin Inicial ______
Capacidad de aprender y de transmitir lo aprendido _________
Agilidad Mental _________
Apertura a los constantes cambios metodolgicos, tcnicos y especficos de la
Organizacin ________
Facilitador de Aprendizaje ________
Promotor Social ________
Capacidad de Orientar y Evaluar. _________
Innovador e Investigador _________
Capacidad para Supervisar ___________
Disposicin de Gerente y Asesor ________
Disposicin para Consultar _________
Orientacin hacia resultados eficientes _________
Manejo del Cambio _________
Liderazgo de Equipo _________

Delegacin _________
Capacidad para Plantear y Planificar ________
Capacidad para Organizar.________
Conocimientos Administrativos Escolares _______
Conocimientos Administrativos Bancarios ________
Conocimientos de Normas y Reglamentos que rigen los Procesos
Administrativos_______
Cocimiento de Normas y Reglamentos Internos._________
Conocimiento amplio de Contabilidad ________
Habilidad para preparar estados financieros ________
Conocimiento de Tcnicas Bancarias ________
Conocimiento considerable en la elaboracin de Libros de Contabilidad ________.
Habilidad para analizar y evaluar problemas presupuestarios ________
Conocimiento amplio de Auditoria ________
Conocimiento de Sistema de Compras _________
Habilidad para realizar compras __________
Conocimiento de paquetes de computacin en el rea contable ________

ENTREVISTA ESTRUCTURADA A LOS EXPERTOS EN COMPETENCIAS

INTRODUCCIN

Entrevista conformada por cinco (5) preguntas dirigidas a diez (10) expertos en
competencias. A travs de esta entrevista, se obtendr informacin tanto para disear el
Plan como para conocer acerca de los efectos que los Planes basados en competencias
han tenido en otros contextos.

1.- En que parte de los Procesos de Recursos Humanos se encuentra inmerso el

Modelo de Competencias?.

2.- Qu resultados se han

encontrado con la implementacin del Modelo de

Competencia en las Organizaciones?

3.- Qu sugerencias podra Usted, ofrecer para la elaboracin de un Plan de

Reclutamiento y Seleccin de Personal basado en el modelo de competencia dirigido a
Instituciones Educativas del Nivel Inicial?

4.- Existen algn tipo de competencias que puedan tomarse en cuenta en forma general
para los procesos de seleccin?

5.- Que receptividad ha otorgado los altos directivos de las organizaciones, en relacin
al Modelo de competencias?