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TEMA 1:
MOTIVACIN EN EL MUNDO DEL TRABAJO
INTRODUCCIN
LA MOTIVACIN LABORAL
1. La motivacin
2. La motivacin en el trabajo
3. La frustracin laboral
4. Evolucin del pensamiento sobre mtodos de motivacin.
4.1.- El enfoque tradicional
4.2.- La Teora de las relaciones humanas.
4.3.-El enfoque de la negociacin implcita
4.4.-0El mtodo de la competencia
4.5.- La motivacin interiorizada.
5. Principales enfoques y teoras sobre la motivacin
6. Prcticas para motivar a los trabajadores
6.1.- Incentivos extrnsecos e intrnsecos
6.1.1- Incentivos extrnsecos para la motivacin
61.2.- Incentivos intrnsecos para la motivacin
6.2.- La automotivacin en el trabajo
LA CULTURA EMPRESARIAL
1. Qu es cultura empresarial
2. Caractersticas
3. Funcin
4. Elementos que determinan la cultura empresarial
LA REPUTACIN O BUENA IMAGEN

INTRODUCCIN:
La motivacin es un concepto complejo que nos afecta en muchos de los mbitos en los que se
desarrolla nuestra vida. La motivacin ha sido estudiada durante muchos aos y desde
diversos campos cientficos. Al mundo laboral le interesa muy especialmente, puesto que el
rendimiento de los trabajadores depende, entre otros factores, de la motivacin que stos
posean para desarrollar el trabajo que tienen encomendado.
Los seres humanos pasamos gran parte de nuestra vida en el trabajo. Es en ese mbito donde
deseamos desarrollar toda nuestra capacidad laboral y donde queremos poner en prctica lo
que hemos aprendido a lo largo de aos de estudio y de experiencia profesional. En el mbito
laboral tambin potenciamos nuestra relacin con otras personas. Compartimos tiempo
juntos, hacemos amigos y nos comunicamos. El trabajo nos permite desarrollar nuestras
capacidades laborales, sentirnos tiles socialmente, conseguir el dinero necesario para cubrir
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las necesidades bsicas y satisfacer necesidades sociales. Si se logra todo lo enunciado,
seguramente los trabajadores estarn satisfechos y desearn seguir trabajando con ilusin
cada da. Diversos estudios realizados los ltimos aos revelan que los trabajadores motivados
por su actividad rinden ms, tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear
un clima laboral sano.
Las empresas son cada da ms conscientes del fenmeno de la motivacin; debido a ello, cada
da ms empresas emplean recursos para detectar el nivel de motivacin de sus empleados
para establecer mecanismos que mantengan a stos con alta motivacin. Por todo ello,
conviene conocer las teoras bsicas sobre la motivacin y los mecanismos esenciales que
funcionan en esta materia.

LA MOTIVACIN LABORAL

1.- LA MOTIVACIN:
La vida diaria est llena de necesidades y deseos, que nos impulsan a realizar determinadas
tareas o acciones para cubrir una serie de necesidades fisiolgicas y/o sociales.
La motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra
conducta, y tambin de sostenerla mientras dure esta conducta.
Los psiclogos distinguen tres elementos que interactan en el proceso motivador:

El objeto que se pretende alcanzar (estmulo)


La pulsin o energa bsica (respuesta)
El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una respuesta concreta.

Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos que
desencadenen una conducta, es decir, que provoquen una respuesta. La existencia del
binomio estmulo-respuesta explica la existencia de motivacin.
Adems, debe considerarse un tercer elemento que condiciona toda motivacin: este
elemento es el organismo (la persona) que reacciona de determinada manera ante un
estmulo dependiendo de cun sea su situacin.
Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos:

Fisiolgicas: tienen su origen en las necesidades fisiolgicas del organismo: sed,


hambre, miedo, dolor, placer
Sociales: se adquieren durante el proceso de socializacin, y varan de un individuo a
otro y de una cultura a otra: dinero, posicin social, prestigio, comunicacin, relacin,
familia, etc.

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Tanto las motivaciones fisiolgicas como las sociales se van haciendo ms complejas segn nos
interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para nosotros y nuestro
entorno social y tambin podemos convertir un fin en lo que originariamente era un medio
para conseguir otras cosas.

2.- LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO


La motivacin en el trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto
dentro como ms all del individuo para iniciar un comportamiento relacionado con el
trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.
Se ha visto que existe una relacin entre productividad-rendimiento del trabajador y el clima
laboral. Cada individuo tiene sus razones para trabajar y lo que estimula a unos puede no ser
importante para otros.
La motivacin precisa que la persona tenga una disposicin interna a querer o desear hacer
algo. Las empresas deben buscar de qu manera se puede lograr que sus empleados deseen
trabajo ms y mejor.
los expertos aseguran que la motivacin depende, en gran medida, de cmo viven las personas
las situaciones que afrontan, y hay quien asegura que los directivos pueden influir
notablemente en los comportamientos de los empleados.
Hay dos factores que influyen en esta conducta y que a su vez estn interrelacionados.

Las caractersticas del trabajo: se refieren a aquellas condiciones que tiene la actividad
laboral, tanto en lo que respecta a la tarea en s misma como a las que rodean la
realizacin de la actividad.
Las caractersticas del individuo: son muy importantes a la hora de introducir
elementos motivadores, porque cada persona tiene unas razones diferentes para
trabajar, y adems, stas varan con la edad, el estado civil, el sexo y otras
circunstancias que suceden a lo largo de la vida.

La motivacin laboral tiene un componente extrnseco y otro intrnseco:


El extrnseco, se refiere a las satisfacciones que recibe el trabajador en forma de
salarios, mejora de su estatus social, relaciones personales, seguridad, estabilidad, por
realizar un trabajo
El intrnseco, se refiere a las caractersticas de la actividad, es decir si la persona se
realiza o no haciendo su trabajo.

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3.- LA FRUSTRACIN LABORAL:


La Frustracin desde el punto de vista individual es una emocin un sentimiento posterior
a la sensacin de fracaso, y esta sensacin proviene de una actividad, proyecto un
objetivo insatisfecho.
Todos los seres humanos a lo largo de sus vidas se plantean propsitos, sueos o planes y de
acuerdo a la motivacin que poseen para lograrlos, stos sueos propsitos van tomando
cada vez ms importancia; a veces stos planes se convierten en realidades y la necesidad del
individuo queda satisfecha por cierto tiempo, hasta que se plantea nuevos planes u objetivos;
pero muchas veces y debido a la incertidumbre y a la variabilidad de todos los seres humanos
estos objetivos, que a veces no slo dependen de la persona que se los plantea, no son
logrados y la motivacin que es la energa que impulsaba al objetivo se transforma.
Existen muchos conceptos de frustracin pero todos ellos coinciden en algunos aspectos
bsicos, tales como que es un estado emocional que se produce en el individuo cuando ste no
logra alcanzar el objeto deseado. O la vivencia emocional ante una situacin en la que un
deseo, un proyecto, una ilusin o una necesidad no se satisfacen o no se cumple.
Elementos que intervienen en el proceso de frustracin:

La necesidad o deseo que vive e influye en un persona concreta


El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona
El obstculo que impide alcanzar el deseo u objetivo
La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido

Ante una frustracin, las personas reaccionamos de manera muy diferente, dependiendo de
nuestras circunstancias. Entre las diferentes reacciones a una frustracin, sealaremos tres
fundamentales:

Adaptacin a la nueva situacin: Aprenderemos nuevas conductas que nos permiten,


bien convivir con la situacin, o bien modificarla en la medida que nos resulte lo ms
satisfactoria posible.
Adaptacin de una actitud conformista: Es tpico or: otra vez ser, qu se le va a
hacer... Algunas veces esa actitud nos conlleva un empobrecimiento del
comportamiento porque se puede romper una actitud de bsqueda activa de
soluciones ante situaciones conflictivas, molestas. incluso dolorosas...
Adopcin de trastornos psquicos o de comportamiento: Ansiedad, agresividad,
depresiones, fobias, manas. La frustracin puede conducir a fenmenos de ansiedad
que dificultan vivir equilibradamente. La agresividad que acumula un individuo fruto
de una frustracin puede dirigirse contra la persona u objeto, pero tambin contra
otras personas y situaciones del entorno.

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Las empresas suelen tener inters en que la labor que desempean los empleados sea lo ms
satisfactoria para ellos, tanto desde el punto de vista de la tarea como del contexto en que la
tarea se realiza.
Consejos para superar la frustracin:
1. Analiza la situacin e intentar alejarse de aquello que puede generar sentimiento de
frustracin.
2. Intentar buscar algo positivo de las situaciones ms difciles.
3. Pedir ayuda cuando no veamos salida a una situacin. Quienes nos rodean pueden ver
los temas que nos preocupan de manera diferente a como lo sentimos.
4. Dialogar con los compaeros o los jefes aquellas situaciones que puedan cambiarse.
Tener confianza en el proceso de comunicacin.
5. Controlar nuestras conductas cuando empecemos a sentir que lo que vivimos no es lo
deseado y planificar un proceso de cambio que est bien cimentado.

4.- EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO SOBRE LOS MTODOS DE


MOTIVACIN:
A lo largo del tiempo se han sucedido diversos enfoques sobre la metodologa empleada para
general actitudes motivadas en los trabajadores. Siguiendo a Strauss y Sayles en su obre
"Personal. Problemas humanos de la administracin", podemos distinguir cinco periodos
diferentes:

4.1.- EL ENFOQUE TRADICIONAL. TEORA DEL HOMBRE X


Este mtodo se desarrolla a inicios de la Revolucin Industrial; poca en la que grandes
grupos de trabajadores vivan en condiciones infrahumanas en los suburbios de las ciudades.
Estas personas, obligadas por las contingencias de su entorno, se vean en la necesidad de
vender su fuerza de trabajo bajo unas precarias condiciones laborales, todo ello, a cambio de
escasas retribuciones monetarias con las que, a duras penas, lograban satisfacer sus
necesidades ms bsicas.
Por ello que no era de extraar, que el trabajador se sintiera desmotivado y poco valorado, lo
cual supona, un deterioro de sus esfuerzos cuando no era directamente supervisado bajo un
estilo autocrtico y con la continua amenaza del despido.
Bajo estas premisas, McGregor dise su "Teora del hombre X".

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Segn este enfoque:
La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).
El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado,
controlado y vigilado por la organizacin, pues de no ser as no cumplira con las
tareas que se le encomiendan
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del
individuo.
Todo ello lleva a la creencia de que:
o
o
o
o
o

El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible


y prefiere ser dirigido.
La falta de ambicin: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de
obligaciones.
Es egocntrico.
Es crdulo, no es muy lcido.
Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansa la seguridad.

As, dadas estas premisas que basan el trabajo en la autoridad sin ninguna delegacin, el
sistema de motivacin utilizado ser el de imponer castigos y amenazas.
Este mtodo no es empleado slo con los obreros, sino que los directivos tambin lo utilizan
con trabajadores encargados de tareas administrativas.
En este sistema la organizacin informal funcionar agrupando a los trabajadores para
defenderse de los abusos que sufren por parte de los directivos.
Inconvenientes
El enfoque tradicional es muy criticado porque olvida que los trabajadores son
personas con una gran diversidad de necesidad que son frustradas. Tambin se le
critica que dicho sistema slo funciona en pocas de elevado paro, donde las personas
tienen miedo a perder su trabajo y no encontrar otro.

4. 2. LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.


Fue desarrollada por el socilogo y psiclogo Elton Mayo a raz de las investigaciones de
Hawthorme durante los aos 20 del siglo XX, y con el objetivo de contrarrestar la fuerte
tendencia de la poca a la deshumanizacin del trabajo.
Parte de las siguientes premisas:
1. Los trabajadores, adems de necesidades primarias de supervivencia, tienen otro tipo
de necesidades, como obtencin de reconocimiento, de ser amados, de seguridad a las
que hay que atender, (y que ms tarde Maslow describira en su famosa Pirmide).
2. El mundo laboral debe atender estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan
en este mbito una gran cantidad de tiempo.

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A raz de las conclusiones obtenidas tras las investigaciones llevadas a cabo en Hawthorme, las
tcnicas motivadoras cambiaron y pasaron a basarse en: cubrir las necesidad de seguridad
concediendo subsidios y seguros para atender a determinadas contingencias, como la vejez o
la enfermedad, cubrir la necesidad de estima con la delegacin que los mandos hacan en
determinadas materias y con reuniones de trabajadores, entre otras.
Esta teora hizo que muchas empresas llegaran a tener una actitud completamente
paternalista hacia sus empleados.
Inconvenientes:
El principal inconveniente a dicha teora, se bas en el hecho en que se establecan los
mismos incentivos para todos los trabajadores, lo que gener la idea de que esos
incentivos eran parte de la normalidad de la vida empresarial, por lo que no
consiguieron el correspondiente efecto motivador.

4.3.- EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACIN IMPLCITA


La negociacin es el proceso de dilogo en el que dos o ms personas intentan llegar a un
acuerdo para solucionar un conflicto determinado.
Este enfoque parte de las siguientes premisas:
En el mbito laboral, es posible lograr un acuerdo entre trabajadores y empresas que
satisfaga las expectativas de ambas partes.
El acuerdo puede llevarse a travs de una negociacin entre todos los trabajadores y el
empresario, o a travs de lo que se conoce con el nombre de "contrato psicolgico", es
decir, pacto no escrito entre los obreros y los superiores inmediatos en la empresa.
Cada parte negocia en funcin del poder que ostenta. Una vez alcanzado un acuerdo, los
empleados intentarn obtener una produccin ms razonable y los supervisores
realizaran su labor de manera menos autoritaria.
Este enfoque pretende crear una motivacin efectiva de los trabajadores, con la finalidad de
aumentar la produccin y establecer un buen clima laboral.

4. 4. EL MTODO DE LA COMPETENCIA
Tras como su nombre indica, este mtodo usa la competencia entre los empleados de una
misma organizacin, incentivndolos mediante el establecimiento de sistemas de ascensos o
promociones que siten a unos trabajadores frente a otros en mejor posicin econmica y
jerrquica.
La competencia puede ser de dos tipos:

Individual, que se suele dar en el sector comercial.


En grupo, que se genera entre grupos de obreros.

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Inconvenientes
La principal desventaja de esta forma de motivacin reside en el hecho de que no todas las
personas tienen la misma necesidad de progreso. Para muchos trabajadores esto es esencial
en su entorno de trabajo. Sin embargo, y por distintas razones, hay otros que prefieren
puestos ms estticos; se sienten cmodos en sus posiciones actuales y desean mantenerse
as.
Eso, sin olvidarnos de la violencia que se puede generar con este mtodo cuando los procesos
de promocin no son limpios, junto con la frustracin generada en los trabajadores que no
logran los objetivos marcados, son otros de los problemas que surgen con este sistema.

4. 5. LA MOTIVACIN INTERIORIZADA
Este ltimo sistema se basa en las siguientes premisas:

Las personas cuenta con una capacidad intrnseca a ellos mismos susceptible de ser
explotada.
Los incentivos econmicos no es lo nico que motiva a los trabajadores, sino que
para muchas personas, el propio trabajo en s (por vocacin) o bien la correcta
realizacin del mismo, son fuentes importantes de satisfaccin laboral.
El propio esfuerzo personal en el trabajo genera motivacin

Para este mtodo, el enriquecimiento de las tareas, la rotacin en el trabajo y la participacin


en de los trabajadores en la toma de decisiones, son instrumentos eficaces para conseguir
aflorar la motivacin interiorizada.
Inconvenientes
Puede ocurrir que para generar este tipo de motivacin la empresa hubiera de acudir a
procesos de trabajo que no sean eficaces ni eficientes.

5.- PRINCIPALES ENFOQUES O TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN:


La motivacin es un tema que ha preocupado y preocupa al mundo de la empresa. Y entorno a
esta trama, se han desarrollado un amplio conjunto de teoras que abordan la misma desde
dos perspectivas; qu motiva a los trabajadores, y cmo se pueden satisfacer sus necesidades
para que trabajen motivados.
TEORAS DE CONTENIDO:
Analizan qu motiva a los trabajadores

o
o
o
o
o

Teora de Abraham Maslow (1954)


Teora X e Y de McGregor
Teora de Aldefer (1969)
Teora de McClelland (1961)
Teora de Herzberg (1967)
o Teora de Myers

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TEORAS DE PROCESO:
Analiza cmo se pueden satisfacer las
necesidades que tienen los trabajadores
para que trabajen motivados.
o Teora de las expectativas (1964)
o Teora de Locke (1968)
o Teora de la equidad (1965)

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5. 1.- TEORAS DE CONTENIDO:


5.1.1.- TEORA DE ABRAHAM MASLOW (1954)
Segn Maslow, las necesidades de las personas se pueden clasificar en cinco grupos ordenadas
jerrquicamente de forma piramidal tal y como puede observarse en la siguiente imagen:

Segn este autor es imposible pensar que las necesidades superiores puedan satisfacerse si
las inferiores no estn cubiertas. Cada persona intentar satisfacer primero las necesidades
ms importantes, es decir, aquellas necesidades esenciales para la supervivencia del propio
organismo, y que se encuentran en la base de la pirmide, para luego ir ascendiendo y
cubriendo necesidades secundarias hasta llegar a la cumbre; a la autorrealizacin del apropia
persona.
Segn esta teora, las empresas deberan estar atentas para percibir cmo a travs del
trabajo pueden cubrirse las necesidades bsicas de los empleados y adems cmo pueden
cubrirse algunas necesidades de nivel superior a las fisiolgicas. De esta manera, los
trabajadores sentirn que su trabajo les aporta mucho ms que el dinero necesario para comer
y vestirse.
5.1.2.- TEORA X e Y DE McGregor
McGregor trabaj con la hiptesis de que el comportamiento humano se divide en dos tipos
de personalidades diferentes; el hombre X y el hombre Y.
Puesto que anteriormente ya vimos la personalidad del hombre X en el Enfoque Tradicional,
slo desarrollaremos en este punto la personalidad del hombre Y.
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Las premisas de la Teora del hombre Y son las siguientes:

Las personas no son perezosas por naturaleza, sino trabajadoras y responsables


El propio trabajo en s motiva a los trabajadores
El ser humano goza de ambicin en su vida personal y en el trabajo
Hay personas a quienes les gusta comprometerse y asumir responsabilidades
Las personas son capaces de tomar decisiones aun encontrndose en situaciones
difciles.

Por tanto, la motivacin en este tipo de persona, no vendr por incentivos negativos, sino por
un sistema basado en la delegacin de funciones y en la cogestin empresarial
La esencia de esta teora, radica en saber aplicar el sistema de motivacin de una y otra
personalidad, en funcin de las necesidades que cada lder o jefe de equipo tenga en cada
momento.
5.1.2.- TEORA DE ALDERFER (1969)
Alderfer clasifica las necesidades de las personas en tres grupos basndose en la teora de
Maslow, pero con la diferencia de que no establece una jerarquizacin de las mismas.
As pues, segn el autor, los niveles de necesidades son los siguientes:
Necesidades de existencia; fisiolgicas y de seguridad.
Necesidades de relacin; sociales y de estima.
Necesidades de crecimiento; desarrollo personal.
Al igual que pasaba con la teora de Maslow, la motivacin estaba determinada por la
satisfaccin de tales necesidades. Pero, para Alderfer, poda ocurrir que una persona no
tuviera cubiertas las necesidades fisiolgicas y deseara cubrir las de desarrollo

5.1.3.- TEORA DE McClelland


En sus estudios, McClelland, parte de una serie de premisas que, condicionan e influyen, en los
diferentes tipos de necesidades que una persona tendr en el transcurso de su vida.
Estas premisas son:
El ambiente social y cultural que nos rodea
La infancia de la persona
Las vivencias o experiencias que vamos adquiriendo
Una vez establecidas las pautas anteriores, este autor clasificabas las necesidades tres tipos:
Necesidades de afiliacin, cuyos rasgos esenciales se basan en la necesidad de ser
solicitados y aceptados; las personas buscan comprensin y buenas relaciones,
persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha.

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Necesidades de poder. Su principal rasgo recae en la necesidad de influenciar y
controlar a los dems. Las personas con este tipo de necesidades prefieren la lucha,
la competencia, preocupndose incluso ms por su prestigio que por sus
resultados.
Necesidades de logro o de realizacin. Se basan en el desarrollo personal y la
consecucin de metas; las personas buscan el enfrentamiento con los problemas,
desean retroalimentarse para saber sus resultados, y afrontan el triunfo o el
fracaso.
5.1.4.- TEORA DE HERBERG. TEORA DE LOS FACTORES.
Para Herberg, la motivacin vena determinada por dos tipos de factores; factores higinicos y
factores motivacionales.
Factores higinicos: salarios, condiciones de trabajo, relaciones con las dems
personal, status, crecimiento, madurez, etc. Si los trabajadores no disponen de ellos
se sentirn frustrados e insatisfechos y, el hecho de disponer de ellos genera niveles
moderados de motivacin (son los factores extrnsecos a la actividad laboral)
Factores motivacionales: logros, reconocimiento, independencia laboral,
responsabilidad, promocin, etc. Su falta, no implica una clara frustracin pero,
cuando existen provocan un alto nivel de motivacin.
5.1.5.- TEORA DE MYERS.
Myers diferencia entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos diferentes de
trabajadores:
Trabajadores buscadores de mantenimiento. Se sienten motivados por las rdenes
de los directores y las normas.
Trabajadores buscadores de motivacin. Son motivados a travs de la delegacin de
responsabilidades en sus tareas.

5. 2.- TEORAS DE PROCESO:


5.2.1.- TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (964)
La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de la dcada de los 60 establece que la
motivacin de las personas a hacer algo est determinada por el valor que otorguen al de sus
esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al
cumplimiento de una meta; puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que
esperan como recompensa por el esfuerzo realizado.
Quiere decir que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del
cumplimiento de una meta si est convencido del valor de sta y si comprueba que sus
acciones contribuirn efectivamente a alcanzarlas.
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Posteriormente, esta teora fue completada por Porter y Lawler que, adems de los factores
anteriores, sealaron que el grado de esfuerzo que pone una persona en la realizacin de una
tarea va a afectar a la motivacin.
http://expectativadevalencia.blogspot.com.es/
5.2.2.- TEORA DE LOCKE O TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (1968).
Para Locke, la clave de cmo motivar se encuentra en establecer metas. Lo esencial de su
teora se resume en los siguiente:
Establecer metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores, de forma que
cuanto ms claras son stas, ms aumenta el rendimiento.
La empresa debe dar participacin a los trabajadores en el establecimiento de las
metas. De este modo, las harn suyas y trabajarn ms a gusto.
Los objetivos difciles de conseguir, si son asumidos por los empleados, motivan ms
que los ms fciles.
5.2.3.- TEORA DE LA EQUIDAD (1965).
Esta teora de Adams se basa en la justicia como instrumento para conseguir la motivacin. Y
en resumen, viene a afirmar lo siguiente:
Si una persona considera que su trabajo y su salario estn equilibrados, sentir que existe
equidad, y su rendimiento, atendiendo a este factor, ser probablemente el adecuado en esa
situacin. Pero si por el contrario, el trabajador observa que su esfuerzo en el trabajo no se
corresponde con las remuneraciones e incentivos que recibe, puede tener la sensacin de que
no existe equidad, por lo que le generar una tensin interna y disminuir su rendimiento
laboral.

6.- PRCTICAS PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES:


Tal y como acabamos de explicar, existe una amplia serie de teoras que intentan aclarar por
qu el trabajador se motiva. A partir de ahora, vamos a poner en prcticas esas teoras, a
travs de unas estrategias concretas que las empresas utilizan para motivar a sus
trabajadores.
Los pasos a seguir para elaborar dicha estrategia son los siguientes:
1. Anlisis del estado actual de la empresa. Motivar a los empleados puede ser
beneficioso tanto para los trabajadores como para la empresa, puesto que motivar a
los empleados es indispensable para que un negocio tenga xito. Lo primero que
deben hacer es analizar tanto el rendimiento actual de los trabajadores, en funcin de
las prcticas motivadoras empleadas hasta el momento, como los xitos y fracasos que

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han llevado a estas prcticas. Es muy importante averiguar las causas que han llevado
a un posible fracaso en el uso de la estrategia.
2. Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que respondan a
estos objetivos. Se trata de elaborar un plan de mejora. Para ello, tienen que
participar todos los niveles jerrquicos para que ninguno de ellos se sienta desplazado.
Lo ms eficaz es preguntar a los empleados qu es lo que quieren.
o Algunas personas se motivan con la perspectiva de ms dinero.
o Para otras es la posibilidad de ms tiempo libre.
o Otros quieren ms retos en el trabajo y mayor responsabilidad.
Cada persona tiene sus propias razones para sentirse motivada. El hecho de que se
tome un tiempo para escuchar a los empleados en un gran motivador para aquellos
que pudieran haberse sentido menospreciados anteriormente.
3. Establecimiento de mtodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia
no cumple sus objetivos. Toda estrategia motivadora tiene que contar con una serie
de incentivos o prcticas que favorezcan la motivacin en el trabajo. Esos incentivos
pueden ser extrnsecos o intrnsecos y se clasifican de la siguiente forma:
INCENTIVOS
EXTRNSECOS
Recompensas
Seguridad
Formacin
Promocin
Competencia
Condiciones de trabajo
Cambios de tarea

INTRNSECOS
Relaciones con el grupo de
compaeros/as
Sentimientos de estar
realizados en el trabajo
Identificacin con el trabajo

6. 1. INCENTIVOS EXTRNSECOS E INTRNSECOS:


6.1.1.- INCENTIVOS EXTRNSECOS PARA LA MOTIVACIN LABORAL
Los incentivos extrnsecos se refieren a todas aquellas tareas fuera de la tarea en s misma, que
contribuyen a que el trabajador se sienta incentivado o motivado para realizar una actividad.
Los incentivos extrnsecos ms importantes son los siguientes:
a) La recompensa laboral
El incentivo extrnseco ms utilizado para la motivacin laboral es la recompensa
econmica. De hecho, algunos autores creen que el ser humano trabaja nicamente por
dinero. Sin embargo, esta afirmacin no es del todo cierta, aunque hay que reconocer que
un trabajo mal remunerado es la causa principal para que un individuo se sienta
desmotivado.
Una motivacin mediante una compensacin econmica en forma de salario debe
adecuarse a los siguientes principios:
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El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado


hace.
La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa de la
actividad realizada. El trabajador debe saber por qu recibe ese dinero, es decir, que
desde la empresa tienen que hacerle saber que ese incentivo est relacionado con su
rendimiento.
La retribucin tiene que ser equitativa y proporcional a la labor realizada por el resto
de los trabajadores, ya que un compaero de trabajo puede sentirse discriminado si
habiendo realizado un mayor esfuerzo no recibe la misma compensacin que el resto
de sus compaeros. En este caso, la recompensa econmica pasara de ser un
elemento motivador a ser un elemento frustrante.
Adems de las recompensas econmicas, existen otras formas para premiar al
trabajador:
-

recompensas informales. Este tipo de recompensas no necesita emplear el


dinero como elemento principal, ya que consisten en el reconocimiento
pblico o privado.
Un tipo de recompensa informal puede ser el agradecimiento por
parte del encargado de personal o cualquier otro mando superior. Los
mecanismos psicolgicos que se ponen en marcha cuando un individuo
siente que su trabajo es reconocido manifiestamente, pueden ser
mucho ms efectivos que un pequeo aumento de sueldo o una
gratificacin econmica. El trabajador puede sentir que no es un mero
nmero dentro del engranaje empresarial, que es tenido en cuenta
por su superior, o que ha realizado bien el trabajo, con lo que su
seguridad personal aumenta.
Otro tipo de recompensa informal es el reconocimiento. ste es el
elemento motivador ms importante si se emplea correctamente. Una
actividad puede ser la celebracin por la consecucin de algn objetivo
concreto. El reconocimiento incentiva ms al trabajador si es pblico,
puesto que aumenta el prestigio frente a los dems empleados,
adems de aumentar su autoestima.
Las recompensas o premios pueden ofrecerse de muy diversas formas (regalos,
viajes, beneficios sociales o asistenciales), aunque para que dichas
recompensas sean lo ms efectivas posible, hay que tener en cuenta los
siguientes principios:

No se puede ofrecer una recompensa que despus no vaya a darse, ya


que provocara desmotivacin al empleado a la hora de realizar su
trabajo en el futuro.

No retrasar el cumplimiento de los premios, ya que crean malestar.

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-

Ser equitativos y cualitativos a la hora de realizar la recompensa, es decir que la


gratificacin sea acorde a la importancia del trabajo realizado, al tiempo destinado
a ello y al inters puesto por el empleado.

En definitiva, se recomienda seguir una cierta pauta a la hora de manejar eficazmente


el sistema de recompensas para que stas sean eficaces. Y para seguir esa pauta, tanto
para una recompensa monetaria como para un reconocimiento, no hay que olvidar
que:
Las recompensas deben ser adecuadas a cada trabajador.
Las recompensas deben ser justas. Los empleados deben reconocer la relacin
proporcional que existe entre el trabajo e inters puesto y el reconocimiento o
premio recibido, no slo en s mismo, sino tambin en relacin con lo que reciban
sus compaeros.
Los premios deben ser pblicos. Es conveniente que las recompensas o
reconocimientos sean anunciados y celebrados pblicamente, de manera que ese
reconocimiento sea puesto a valor de sus compaeros. Al mismo tiempo sera
perjudicial sobrevalorar el premio, porque puede tener un efecto contrario,
pudiendo sentirse infravalorados.
b) La seguridad
Un incentivo que suele motivar a los trabajadores es la seguridad en el trabajo. Si una
empresa garantiza la estabilidad en el puesto de trabajo, los empleados estarn ms
motivados para realizar su trabajo de la forma ms satisfactoria posible. Sin duda, hay
diferente grado de motivacin entre un trabajador cuyo empleo es indefinido, frente a
otro que le han contratado para la realizacin de un servicio durante un periodo de tiempo
determinado. De este modo, si un empleado sabe cundo se termina su obra, no trabajar
con la misma satisfaccin que un compaero que tenga un contrato indefinido.
c) La mejora de la formacin y capacitacin
Que la empresa cuente con un plan de formacin continua para sus trabajadores es una
estrategia que, adems de favorecer ampliamente a la empresa, mejora el nivel de
capacitacin de sus empleados, fomentando sus cualidades para el trabajo. Esto revertir
en una mejora del servicio y en un aumento de la productividad.
d) La promocin vertical y horizontal
La posibilidad de ascender en el cuadro de mandos es lo que denominamos promocin
vertical. Este ascenso profesional est ligado a un aumento de sueldo, aunque tambin
tiene componentes psicolgicos y sociales. Este importante incentivo laboral estimula a la
persona, adems de aumentar su autoestima. En ese instante, el trabajador puede mostrar
su prestigio frente al resto de sus compaeros y tambin en los ambientes sociales en los
que se relacione.

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Hoy en da, las empresas estn fomentando el uso de la promocin horizontal, que supone
cambiar de tareas a una persona dentro de la misma categora profesional o dentro de la
misma escala jerrquica profesional. Esta prctica puede enriquecer el propio trabajo, as
como contribuye a que la empresa pueda subsistir sin alguno de sus empleados, pudiendo
desempear su actividad sin ningn contratiempo.
e) La competicin
Otra de las prcticas ms habituales en las empresas en la competicin entre trabajadores,
bien de forma individual o bien grupal. Este planteamiento competitivo puede aumentar la
productividad, aunque tambin puede derivar en aspectos negativos, como la creacin de
desconfianza y roces entre compaeros. Estos aspectos negativos pueden, igualmente,
conducir al estrs, y si ste es permanente, a enfermedades psicolgicas, llegando a verse
mermada, incluso la calidad del producto. Los empleados estn ms preocupados por
rivalizar entre ellos, que por realizar correctamente su labor profesional.
f) Las condiciones de trabajo
Producir un ambiente agradable y relajado es otro de los mtodos que utilizan las
empresas para motivar a los trabajadores, aumentando con ello la concentracin en la
tarea.
Un elemento muy importante dentro de las condiciones de trabajo es la jornada laboral.
El nmero de horas de trabajo afecta a la motivacin y al rendimiento. Cada tipo de
trabajo necesita unas condiciones adecuadas, pero que un trabajador no est satisfecho
con el nmero de horas que realiza por su trabajo, puede producir desconfianza y
frustracin, llegando a generar malestar general en el ambiente de trabajo.
g) Interrupciones y cambios de tareas
Todas las personas tendemos a terminar aquello que hemos empezado, por lo que
solemos sentirnos frustrados y molestos si nos interrumpen continuamente en el trabajo
o si nos mandan otra tarea no habiendo concluido la anterior. Por todo ello, es un buen
incentivo que la empresa se preocupe por el trabajador, para que se le permita terminar
aquella tarea que se le haya encomendado.
6.1.2.- INCENTIVOS INTRNSECOS PARA LA MOTIVACIN LABORAL
Los incentivos intrnsecos, tambin llamados locus de control, son aquellos que, formando
parte interna de la persona, la mantiene motivada para la realizacin de un trabajo. Este tipo
de incentivos es ms difcil de aplicar, debido a que son de ndole muy personal y subjetiva,
intentndose recompensar a partir de aspectos psicolgicos de la persona.

1. Existen investigaciones que demuestran que un trabajo interesante y enriquecedor


disminuye el absentismo laboral y aumenta la responsabilidad que asume el
trabajador. Por tanto, una alta implicacin del empleado trae como consecuencia un
aumento de la productividad y de la calidad del producto final. Se produce, entonces, un
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proceso de retroalimentacin muy beneficioso para la empresa. Un trabajador
satisfecho es seal de una actividad o servicio realizada con la mayor calidad.
Por el contrario hay trabajos que generan en las personas un sentimiento de frustracin.
Este sentimiento, explicado con anterioridad puede ser consecuencia de:
-

La falta de poder o decisin en la realizacin de la actividad.


La poca importancia del individuo dentro del proceso, pudiendo ser sustituido en
cualquier momento.
La falta de organizacin.

2. Un segundo elemento intrnseco es el tipo de relacin con el grupo, con el que se


pretende conseguir un buen clima de trabajo para que el empleado se sienta
motivado. La identificacin con un grupo, las actitudes de acogida y respeto dentro de
ste y los espacios de relacin que surgen a partir de estos lazos son elementos que
provocan sentimientos de bienestar. Y lo ms importante es que, si un individuo tiene
buena relacin con su grupo de trabajo, la actividad a realizar le ocasionar menor
estrs, motivando sentimientos de satisfaccin.
Sin embargo, pese a que la empresa intente fomentar la buena relacin entre sus
trabajadores, cada da son ms frecuentes las relaciones de frustracin, insatisfaccin o
depresin como consecuencia de una mala relacin entre un empleado y su entorno
social.
Llegados a este punto hay que hablar de los conceptos de mobbing o acoso psicolgico
o burnout o sndrome de estar quemado.

El mobbing es un proceso de acoso psicolgico que sufre una persona en su


puesto de trabajo. Este tipo de acoso tiene por finalidad destruir la
autoestima del empleado, aniquilar su identidad o conseguir el traslado o
abandono del trabajo. Esta situacin, adems de producir efectos psicolgicos
negativos como la insatisfaccin o frustracin, puede llegar a generar
ansiedad, insomnio, irritabilidad, ira y agresividad, alteraciones
cardiovasculares, respiratorias, etc., incluso, tal y como hemos mencionado
con anterioridad, sntomas de depresin.

El burnout o sndrome del estar quemado es una patologa severa,


relativamente reciente que est relacionada con el mbito laboral y el estilo de
vida que se lleva. Es un trastorno emocional provocado por el trabajo y
consistira en la presencia de una respuesta prolongada de estrs en el
organismo ante los factores estresantes emocionales o interpersonales que se
presentan en el trabajo, que incluye fatiga crnica, ineficacia y negacin de lo
ocurrido. En la actualidad, la ansiedad o depresin dan origen a numerosas
bajas laborales.

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Una de las principales caractersticas de este sndrome es que se produce en
profesiones que uno ha elegido vocacionalmente. El problema surge cuando
la realidad de la profesin que haban idealizado no se parece en nada a lo
que realmente es. Los bajos sueldos, los escasos incentivos profesionales o
simplemente el cansancio que produce estar en permanente contacto con la
gente son tambin alguno de los factores que propician la aparicin de
burnout.

6. 2.- LA AUTOMOTIVACIN EN EL TRABAJO


Todos los incentivos que ofrecen las empresas para que sus trabajadores se motiven son muy
positivos para ellos, pero van a recaer de forma distinta en cada una de las personas, es decir
que cada persona responde de manera diferente a las motivaciones exteriores.
Sin embargo, existen nuevas tendencias que hacen hincapi en la capacidad generadora de
cada persona para que escoja sus propias opciones dentro del mbito en el que se mueve,
es decir, nuevas tendencias que fomenten la automotivacin.
Las teoras automotivadoras inciden en cuatro cuestiones que crean mejores condiciones
para que el trabajador se sienta motivado por el trabajo. Estas cuestiones, segn Miguel
Ordez, son las siguientes:
I. El incremento de la confianza depositada en los trabajadores
Esta cuestin plantea la necesidad de un aumento de confianza en los trabajadores,
con el fin de que cada individuo sea capaz de desempear su trabajo eficazmente. Por
ello, que la empresa confe en los trabajadores supone ofrecerles participacin y
compartir labores de direccin y planificacin.
Y para que este planteamiento se cumpla, tienen que darse dos condiciones
fundamentales:
1. Que la organizacin facilite y promueve los diferentes grados de libertad y
autonoma para que esa confianza se haga realidad.
2. Y que el trabajador, acepte y promueva su responsabilidad directa en el proceso
productivo.
II. La promocin lateral de los empleados
A la hora de promocionarse laboralmente, un individuo puede, bien escalar en la
jerarqua de la empresa o bien cambiando a otra empresa que le ofrezca un puesto
ms adecuado a las necesidades que busca.
Sin embargo, este concepto se redefine, cambiando la idea de que una persona slo
puede promocionarse profesionalmente si asciende jerrquicamente. Y en ello es en lo
que esta cuestin insiste; en que el trabajador tambin puede promocionarse dentro
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del mismo puesto de trabajo. Es lo que se conoce como promocin lateral, en la que
los trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas necesidades que
requiera el puesto.
III. El redimensionamiento de la empresa en pequeos ncleos de negocio
El tamao de la empresa tiene sus ventajas e inconvenientes. El objetivo principal de
esta cuestin es dividir la organizacin de una empresa en pequeos ncleos de
negocio o actividad.
En las grandes empresas es complicado establecer un trato personal entre mando y
trabajador. Observando la eficacia de la pequea y mediana empresa, en los noventa,
la gran empresa cambia su sistema de organizacin, dividiendo a los trabajadores en
pequeos ncleos de trabajo. Este proceso es muy difcil de realizar, ya que est
implicado en todas las fases de produccin; coordinar el paso de una organizacin
centralista a otra descentralizada no es, para nada, una tarea fcil de ejecutar.
IV. La creacin de grupos autogestionados
La base para la creacin de grupos autogestionados est en la confianza y en la
capacidad de las personas para resolver aquellos problemas o situaciones que se le
presenten en el trabajo. Al delegar en ellos poder y autoridad, generan mayor
actividad, puesto que tienen mayor automotivacin, actuando como si el trabajo fuese
suyo.
La automotivacin, deja de considerar al trabajador como un elemento pasivo para pasar a
tener una posicin ms activa, una posicin que requiere un grado amplio de compromiso en
el trabajo, exigiendo que la persona se involucre en el trabajo.

LA CULTURA EMPRESARIAL

1.- QU ES CULTURA EMPRESARIAL


Una cultura est formada por un conjunto de rasgos que identifican a una colectividad
humana. Engloba modos de vida, ceremonias, arte invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
La palabra cultura tambin forma parte de la terminologa de la empresa, y con ella se hace
referencia al conjunto de valores, creencias, ideas, ritos, actitudes que se viven en la
organizacin.
La cultura de la empresa se genera a travs de muchos elementos, pero, en su configuracin,
es decisiva la influencia de los propietarios de la misma. Son ellos, junto con quienes realizan
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las labores directivas, las personas que van a determinar los principios bsicos con los que se
trabajar.
Una cultura empresarial viene determinada tambin por la influencia que los propios grupos
que existen dentro de la empresa ejercen sobre sta y por el propio entorno que la rodea.

2.- CARACTERSTICAS:
1. Suele ser invisible e informal, pero determina en gran medida los comportamientos de
los trabajadores y directivos.
2. Atraviesa todas las lneas jerrquicas y afecta a directivos, a mandos intermedios y a los
trabajadores.
3. Es singular en cada empresa y puede lograr en los individuos una mejor cohesin.
4. Influye en comportamiento de los miembros de la organizacin de una manera positiva
y/o negativa (valores y normas)
5. Determina la forma como funciona la empresa a travs de su estrategia, estructura y
sistema.
6. Define los lmites dentro de una empresa y transmite identidad, para facilitar la
creacin de compromiso personal y sentido de pertenencia en cada una de las
organizaciones.

3.- SU FUNCIN:
1.
2.
3.
4.

Determina la imagen que la empresa proyecta al exterior.


Sirve como elemento diferenciador frente al entorno.
Unifica las conductas de quienes forman parte de la organizacin.
En momentos de crisis, ayuda a saber "quines somos?"

4.- ELEMENTOS QUE DETERMINAN LA CULTURA EMPRESARIAL:


1.
2.
3.
4.
5.

Los fundadores o propietarios


El tipo de direccin que se ejerza.
Caractersticas organizacionales
La centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.
La configuracin de los sistemas de informacin que se implante.

LA REPUTACIN O BUENA IMAGEN:


Por reputacin corporativa podemos entender la suma de percepciones de una empresa entre
su pblico de inters. Hoy en da construir una buena reputacin corporativa no slo debe
abarcar campaas publicitarias y relaciones pblicas, se debe conquistar a la sociedad civil en
general, comunidad cercana y al pblico objetivo, a base de polticas comunicaciones y
de responsabilidad social.
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Maximizar una reputacin positiva traer grandes beneficios a la empresa. Legitimidad de
parte de la comunidad, compromiso de los empleados, valor desde los inversionistas y la
lealtad del cliente, son algunos de ellos. Por el contrario, una mala reputacin puede limitar el
crecimiento y boicotear el xito de tu negocio.
El mensaje a transmitir debe ser claro. La naturaleza corporativa debe quedar expuesta y ser
un elemento diferenciador en el mercado. Saber comunicar estos valores de tu empresa es un
desafo que no slo debe contemplar al pblico externo, sino que debe ser transversal a
todos los involucrados en los sistemas de produccin. Tres pilares en la construccin de una
reputacin positiva son:
Clima organizacional
La gestin interna de una empresa debe ser un factor que acte a favor en la construccin de
una buena reputacin. El clima laboral se debe basar en valores corporativos claros,
liderazgo, empata y comunicacin. Desarrollar mtodos amigables de resolucin de conflictos
y actividades alternativas, ayuda a la confianza y lealtad de los trabajadores y colaboradores.
Con un clima organizacional ptimo, cada uno de los involucrados se convertir en un
embajador y promotor de los valores de la empresa.
Medios digitales
En la actualidad, un sitio web no basta. Facebook y Twitter son herramientas importantes para
la construccin de la reputacin corporativa. Si se administran correctamente, no son slo
plataformas para la distribucin de informacin, sino que permiten el contacto directo con los
clientes, conocer sus inquietudes y sugerencias. Adems, genera cercana, sensacin de
comunidad y trato personalizado en los usuarios.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
La RSE se puede entender como la integracin de la visin econmica de la empresa con los
valores e intereses sociales de la misma. Se puede aplicar en reas de produccin, distribucin
y relacin con la comunidad. As, la empresa debe desarrollar acciones para apoyar las
preocupaciones y necesidades de su pblico de inters, en mbitos sociales y ambientales.
Generar procesos de produccin amigables con el medio ambiente o apoyar el fomento de
iniciativas culturales, son parte de las acciones que se pueden llevar a cabo.
Una buena reputacin es frgil y requiere un trabajo constante y arduo. Por lo mismo, se
requieren estrategias a largo plazo que definan procedimientos en determinados casos.
o

Es necesario desarrollar un Plan de Crisis, que ayude a afrontar periodos crticos con
altura de miras, convertir una debilidad en fortaleza en el menor tiempo posible y dar
respuestas idneas y responsables a clientes y proveedores.
No debe haber margen para la improvisacin. Adems, siempre es necesario afrontar
los hechos de forma honesta y tica, incluso, ante la insatisfaccin de algn cliente.

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El desafo es claro y a pesar de los componentes emocionales e intangibles, una buena
reputacin empresarial traer, sin duda, beneficios econmicos a cualquier empresa.
http://www.altonivel.com.mx/18638-que-es-y-como-se-construye-una-buena-reputacioncorporativa.html

BIBLIOGRAFA:

Texto: "Organizacin del Servicio y Trabajos de Secretariado", de la editorial


McGrawHill
Diversas pginas web, blogs, etc:
http://www.comunicacioncorporativa.net/blog/?p=534
http://www.altonivel.com.mx/18638-que-es-y-como-se-construye-una-buena-reputacioncorporativa.html
http://expectativadevalencia.blogspot.com.es/
http://es.workmeter.com/blog/bid/197281/T-cnicas-y-herramientas-para-la-motivaci-nlaboral
http://www.webconsultas.com/belleza-y-bienestar/salud-y-mente/automotivacion-comoconseguirla-2769
..............................................

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