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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio Popular para la Educacin Superior


Universidad Bicentenaria de Aragua
Maracay- Edo. Aragua

PRESUPUESTO
AUTORES:
Amaya Dayana
Cisnero Alexandra
Delgado Yipsy
Pulido Marbelys

C.I. V.- 13.954.690


C.I. V.- 12.141.627
C.I. V.- 14.394.835
C.I. V.- 14.241.880

Maracay, 24 de Abril de 2015

NDICE

Pg.
INTRODUCCIN..
CAPITULO I
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DE VENTAS

CAPITULO II

CAPITULO III
CONCLUSIONES..
BIBLIOGRAFIA..

INTRODUCCIN
Muchas veces no hacemos preguntas como qu es lo que venden los
vendedores? Pues simple: los vendedores venden productos. Pero no, no
venden productos, o por lo menos no venden solamente productos. Entonces
venden calidad, venden servicio, venden satisfaccin al cliente. Y es
probablemente cierto que los vendedores vendan todas esas cosas, pero
ante todo lo que deben vender es rentabilidad o contribucin marginal, la
diferencia entre el precio de venta y su costo variable. En caso contrario, en
poco tiempo nos quedaremos sin negocio.
Lo que es claro es que los vendedores no venden unidades fsicas, o
mejor dicho, eso es lo menos importante si se enfocan solamente en
cantidades y no en rentabilidades. Quien vende cantidades es capaz de
hacerlo con descuentos o condiciones que no sern soportados por la
rentabilidad de la empresa.
Justamente por eso son necesarios y acompaan al Presupuesto de
ventas los presupuestos parciales que tratamos en el siguiente trabajo, y que
detallan en conjunto con l las caractersticas y conformacin de la mezcla
de productos que son la base de la rentabilidad empresarial.

CAPITULO I

CAPITULO I
PRESUPUESTO

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en


valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin. En este sentido, Del Ro Snchez
concepta el presupuesto como:
La estimacin programada, en forma sistemtica, de
las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener

por

un

organismo,

en

un

perodo

determinado(P. I-3).

REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUESTO


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Conocimiento de la empresa.
Exposicin del plan.
Coordinacin para la ejecucin del plan.
Fijacin del perodo presupuestal.
Direccin y vigilancia.
Apoyo directivo.
OBJETIVOS DE EL PRESUPUESTO

El presupuesto se encuentra presente en todas las etapas del Proceso


Administrativo y por ende los objetivos del mismo son de Previsin,
Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control.
A continuacin se presenta cuadro de las fases del proceso administrativo
y los objetivos del presupuesto:
5

CUADRO 1
FASES DEL PROCESO

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO


ADMINISTRATIVO
I. Previsin (Preconocer lo 1. Tener de antemano todo lo necesario
necesario)

para

planear,

elaborar

ejecutar

el

presupuesto.
II. Planeacin (Qu y cmo 2. Contar con la planificacin unificada y
se va hacer?)

sistemtica de las acciones posibles a


tomar

respecto

los

objetivos

del

presupuesto.
III. Organizacin (Quin lo 3. Debe existir una adecuada, precisa y
har?)
IV.

funcional estructura y desarrollo de la

Coordinacin

hagan

en

orden,

(Que
en

entidad para ejecutar el presupuesto.


se 4. Relacin estrecha de todas
lo secciones

las

para cumplir los objetivos

particular y en lo general)
presupuestales.
V. Direccin (Guiar para que 5. Ayuda en las polticas a seguir, toma de
se haga)
decisiones y visin de conjunto
VI. Control (Ver que se realice) 6. Comparar a tiempo lo presupuestado y
los

resultados,

fin

de

corregir

oportunamente los diferenciales existentes.


FUENTE: ELABORAION PROPIA (2015)

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS


1.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control

financiero de la organizacin.

2.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se

est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados


correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como

correctivos dentro de la organizacin.


CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A
continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:
1. SEGN LA FLEXIBILIDAD
1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado
este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.
De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
1.2 Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier
momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao
de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en
el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de
fabricacin, administrativos y ventas.
2. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos


depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o
menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder
una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
2.1 A costos plazos, Son los presupuestos que se planifican para
cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.
2.2 A largo plazo, En este campo se ubican los planes de desarrollo
del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los
planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas.
Los

lineamientos

generales

suelen

sustentarse

en

consideraciones

econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha


contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento
del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden
proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la
capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los
mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro es decir
se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los
directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para
un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de
presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el
periodo inmediato siguiente.
3. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
3.1 Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio


econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems
en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin,
fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios:

Define objetivos bsicos de la empresa.


Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de

la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y
eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con

exactitud lo que suceder en el futuro.


El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo
contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los

cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o

actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o
forzarlos a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su


aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es
comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.
3.2 Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la
parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los
gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este
rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos

indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima,
insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y
especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores,
publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo
tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)
3.2.1 Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como
prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa,
para determinar lmite de tiempo.
Componentes:

Productos que comercializa la empresa.


Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.

10

El nivel de venta de cada servicio.


Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems
partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este
pronstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en
el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo:
l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los
presupuestos de:

Produccin
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados


de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados
se remiten a cada gerente de unidad.

La elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico


que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
3.2.2. Presupuesto De Produccin: Son estimados que se
hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles
de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo
exagerado en la mano de obra ocupada.

11

Proceso:
Elaborando un programa de produccin.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.
La elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el
tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto
innecesario en pago de mano de obra ocupada.

3.2.3 Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el


diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de
obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin,
es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso
del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:

Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria

3.2.4 Presupuesto De Gasto De Fabricacin: Son estimados


que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:
Horas - hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones

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Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores


para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
3.2.5 Presupuesto De Costo De Produccin: Son estimados
que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
produccin.
Caractersticas:
Debe considerarse solo los materiales que se
requiere para cada lnea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario
establecido en el costo de produccin.
3.2.6 Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM):
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de
produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto
permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para
cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea,
debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de
produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir
los requerimiento de produccin.
3.2.7 Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de
mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en
el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se

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origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la


colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Caractersticas:

Comprende todo el Marketing.


Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:

No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.

3.2.8

Presupuesto

De

Gastos

Administrativos

(PGA):

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina


la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata
de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando
darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Caractersticas
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad
econmica de la empresa y no en forma paralela a la
inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro
del precio que se fija al producto o servicio. Regir su
aspecto legal en la legislacin laboral vigente.

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Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de
las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.
3.2.9 Presupuesto Financiero: Consiste en fijar los estimados
de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de
caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)


Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como


son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de
capitales.

3.2.10 Presupuesto de Tesorera: Se formula con la estimacin


prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin.
Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida
las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros , etc.) o
con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o
amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos
o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

3.2.11 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las


diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de

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maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y


conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4. SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN


4.1 Pblicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados,
Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus
diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren
la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales.
4.2 Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas
particulares como instrumento de su administracin.

PRESUPUESTO DE OPERACIN
La informacin final que sirve como complemento al plan de utilidades
es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como
gastos de administracin, ventas y financieros. Como es bien conocido, los
gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas.
De ellos ya se hizo alusin al tratar de planificar las ventas y debido a su
consideracin especial se presentaron en esa parte. Los denominados
gastos administrativos incluyen toda una serie de erogaciones que sin ser
produccin ni distribucin son esenciales para el buen funcionamiento de la
empresa.

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Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la
parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los
gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este
rubro:
1. PRESUPUESTO DE VENTA (estimados producido y en proceso)
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN (incluye gastos directos e
indirectos)
3. PRESUPUESTO

DE

REQUERIMIENTO

DE

MATERIALES

(Materia prima, insumos, auto partes etc.)


4. PRESUPUESTO MANO DE OBRA (fuerza bruta, calificada y
especializada)
5. PRESUPUESTO GASTO DE FABRICACIN.
6. PRESUPUESTO COSTO DE PRODUCCIN (sin el margen de
ganancia)
7. PRESUPUESTO GASTO DE VENTA (capacitacin, vendedores,
publicidad)
8. PRESUPUESTO GASTO DE ADMINISTRACIN (requerimiento
de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)
La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente
los siguientes asuntos:
Los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos
capitalizables y no capitalizables, requerimientos de personal, etc.
Aplicar los siguientes recursos tcnicos:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad.
b. Administracin por objetivos
c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada
y de polticas y semifijos.
d. Sistema de medidores.

17

PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del
Presupuesto integral. La responsabilidad por su desarrollo y elaboracin as
como por su posterior cumplimiento y explicacin de los desvos de los
resultados reales contra los presupuestados est a cargo de la Gerencia
Comercial.
Este presupuesto est integrado bsicamente por los siguientes tres
elementos:
a) Unidades a vender (resultado del pronstico de ventas realizado por el
rea comercial, y clasificado de acuerdo a las necesidades especficas de
cada empresa: por producto y familia de productos, por tipo de cliente, por
zona geogrfica, ventas en el mercado local y en mercados de exportacin,
por vendedor o equipo de ventas, etc.)
b)

Precio unitario (lo que implica la definicin de la poltica de precios, su

eventual ajuste en el tiempo, las polticas de descuentos y bonificaciones


sobre ventas, polticas especiales para mercados diferenciales, etc.)
c)

Ventas totales, resultante de multiplicar las unidades (a) por el precio

unitario (b).

El proceso de planificacin de las ventas es una parte necesaria de la


planificacin y control de utilidades, porque hay que tomar en cuenta las
decisiones bsicas de la administracin respecto a la comercializacin;
basado en esto se constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan
integral de ventas o presupuesto de ventas.

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Si el plan de ventas no es real,

la mayora o todas las dems partes del plan global de utilidades, son
irreales. Si fuera imposible hacer una apreciacin del futuro potencial de los
ingresos de un negocio, habra poco incentivo para la inversin en dicho
negocio.
Para el desarrollo y elaboracin del Presupuesto de Ventas es
necesario realizar el pronstico de ventas: el anlisis de las tendencias
histricas de ventas y el de las perspectivas futuras de los mercados hacia
los que se dirijan nuestros esfuerzos de ventas.
Asimismo una adecuada apertura del Presupuesto de Ventas permite
ver los efectos del modelo a desarrollar sobre los siguientes aspectos:
a)

Poltica de precios y de descuentos. (Sobre el particular sugerimos la

lectura de El Metro Patrn para la fijacin de precios.


b)

Ventas en el mercado interno y ventas de exportacin, con apertura de

pases destino y mezcla de productos a ser exportados.


Por todo esto es importante que refleje la mayor apertura posible en lo
relativo a su composicin por:
a)

Negocio o producto.

b)

Producto, familia o lnea de producto.

c)

Canales de distribucin.

d)

Tipo de clientes.

e)

Zona geogrfica.

f)

Vendedores.

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Y toda otra referencia que se considere relevante para identificar


cmo, dnde y cundo se har la venta y el responsable directo de la misma.

Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin


programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una
organizacin. Implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas
y, en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de
ventas
ELABORACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de


ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos
montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas
futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:
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Acumulacin de rdenes de venta no terminadas


Promocin y publicidad planeada
Condiciones esperadas de la industria y de la economa en
general
Capacidad productiva
Poltica de proyeccin de precios
Hallazgos en estudios de investigacin de mercados
Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso
esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los
precios de venta unitarios esperados.
Caractersticas
El presupuesto de ventas es el primer componente de un presupuesto
operativo principal. Esto se debe a que las ventas afectan a todas las
otras partes del presupuesto principal.
ste incluye el total de las ventas valuadas en cantidad y contiene tres
partes: las ventas de equilibrio, las ventas esperadas y las
proyectadas.
El presupuesto tambin se desglosa por producto, lugar, densidad de
clientes y los comportamientos estacionales de las ventas. Esto
provee un plan tanto para las ventas al contado como las ventas a
crdito.
La base de un presupuesto de ventas es el precio de venta por unidad
a ser vendida, multiplicado por la cantidad.
Un presupuesto de ventas es planificado en funcin de la
competencia, el material disponible, los costos de distribucin, los
controles del gobierno y el ambiente poltico.

Pasos para realizar un presupuesto de ventas

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A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la


empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos
pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las
caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.
1. Preparar un pronstico de ventas
2. Pronsticos de ventas del sector
3. Pronsticos de ventas de la empresa
Como se realiza un pronstico de ventas
1. Fijar los objetivos del pronstico: Se lo puede usar para estimar el
potencial de un mercado al que se piensa ingresar, para mostrar el cash flow
presupuestado, etctera. Distintos objetivos requieren tcnicas diferentes.
2. Determinar la exactitud que se precisa: sta a su vez depende de la
variabilidad de los datos, de la complejidad de lnea de productos
involucrada, del perodo de tiempo considerado y del estado de madurez del
mercado considerado. Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto ms
varen las variables, ms caro ser el presupuesto en trminos de dinero,
tiempo y trabajo.
3. Hacer un pronstico preliminar: Se parte de lo conocido (ventas histricas)
proyectndolo hacia el futuro.
4. Modificar el pronstico preliminar en base a los cambios internos, de la
propia empresa. Qu cambios se van a introducir? Van a cambiar los
precios? Se har una nueva campaa de publicidad? Se incorporarn ms
vendedores?
5. Modificarlo en base a los cambios externos. Qu pasa con la economa?
Qu est haciendo la competencia? Incorporaron ms vendedores? Hay
nuevos productos? Hay cambios de tecnologa?

22

6. Ajustarlo. Y compararlo con los objetivos de ventas y ganancias de la


empresa. Las ventas son suficientes? Se obtendrn las ganancias
esperadas? Si ambas cosas no concuerdan, se debern reducir los objetivos
de la gerencia o se deber planificar el modo de mejorar los resultados.
7. Revisar y evaluar. El pronstico no es un elemento esttico, y las
condiciones bajo las cuales se lo prepar cambian continuamente. Cuando
varan las condiciones internas o externas a la empresa, se debe ajustar el
pronstico o modificar el plan de trabajo.
Sin un pronstico de ventas confiable no se podr realizar un
presupuesto de ventas ajustado, no se podr dar la calidad de servicio
adecuada a los clientes, y se provocar grandes prdidas a la organizacin.
Efectos
Un buen presupuesto de ventas debe servir como gua a la
compaa en lo que concierne a sus objetivos de ventas.
Debe ser flexible y elstico a los cambios voltiles del mercado.
El presupuesto no debe poner demasiadas restricciones en las
funciones de venta de la empresa; es un plan financiero para la
venta de bienes y servicios, es la base sobre la cual las
decisiones financieras son tomadas.
El presupuesto tambin controla las perspectivas generales de
ventas de la empresa. El marketing en lnea y tradicional, el
marketing en los medios y otro tipo de gastos en publicidad son
planeados en base al presupuesto de ventas.
Beneficios
El presupuesto de ventas ayuda a la empresa a alcanzar sus
objetivos de ventas.

23

Tambin ayuda a prevenir una cada en las ventas y provee una


base para la evaluacin de las mismas.
Un presupuesto de ventas es til para integrar todos los
departamentos de una compaa porque alcanzar un objetivo
de ventas es el secreto para obtener ganancias. Esto ayuda a
cada departamento a evaluar su desempeo y corregir
cualquier error en su proceder.
En trminos ms amplios, ayuda a la compaa a distribuir los
bienes y servicios de manera efectiva en cuanto a los costos.
Tambin ayuda a la compaa a mantener sus gastos de
marketing dentro de lmites razonables.
Advertencias
El presupuesto de ventas conlleva limitaciones, y un buen

presupuesto de ventas consiste en superar esas limitaciones.


El presupuesto de ventas no puede predecir los eventos
futuros de manera efectiva. Puede que esto no sea fcilmente

aceptado por todas las personas de la organizacin.


Preparar un presupuesto de ventas insume mucho tiempo
gerencial.
Normalmente los presupuestos de venta son conservadores en
lo que respecta a inversiones que darn beneficios en el largo
plazo.
Importancia del presupuesto de Venta
El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas
sus decisiones comerciales. Todos los empresarios, hasta los ms pequeos
emplean alguna clase de pronstico de ventas, aunque sea de modo
inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una
empresa.

24

En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de


produccin. Para cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un
programa de produccin mnimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta
cantidad mnima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta
dotacin de personal.

Si se subestiman las ventas futuras, no se podr cumplir con los


pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se incurrir en diversos
sobrecostos por stock, exceso de personal, etc. Adems la empresa debe
prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer frente a sus
obligaciones. En sntesis, el pronstico de ventas es el medio por el cual la
empresa organiza sus metas especficas y sus planes de operacin.

El presupuesto de venta viene a construir el ncleo de todo el sistema


presupuestario y punto de partida de los dems presupuestos. Estos se
deben a las siguientes razones: Las ventas son las que proveen los fondos
necesarios para el financiamiento de las actividades ordinarias de la
empresa. Las ventas presupuestadas sealan las necesidades de compras
de materias primas, de activos fijos, de mano de obra, de produccin y
requerimientos administrativos y financieros de la organizacin.

Cada uno de los pasos conducentes al logro de las estimaciones de


las ventas a darse previendo que sus cifras se aproximen lo ms posible a la
exactitud; para lo cual han de tomarse en cuenta las siguientes
consideraciones:

25

Un presupuesto de ventas controla los recursos financieros asignados


a los objetivos de venta de la empresa.
Es el punto de vista para comparar el comportamiento entre las ventas
reales y las ventas presupuestadas.
El presupuesto gua a la compaa en lo que concierne a cunto
dinero deberan asignar a la distribucin de las ventas, y tambin en
publicidad y marketing.
Un presupuesto de ventas que imponga objetivos realistas ayudar a
la empresa a obtener ganancias.
Factores que afectan el volumen de la venta
1. Especficos
1.1

Ajustes modificaciones temporales)

1.2

Cambios: Del producto, De la produccin, Del mercado,


De poltica de ventas

1.3

Crecimiento (tendencia de las ventas)

2. Economa General ( factores Nacionales, exgenos)


3. Administracin (de la alta gerencia)
Los Factores De Ajuste
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas.
Estos factores de ajuste nos dirn cuales hubieran sido las ventas reales, si
no se hubieran producido tales perturbaciones.
El siguiente paso consistira en averiguar si tal volumen de ventas
realizables no estar afectado por factores de perturbacin, ya en pro o en
contra. Esto se determinara, mediante el uso de las variaciones registradas
entre enero a octubre, identificado cuales sern los factores de ajuste,
favorable o no. Los inconvenientes que se pueden presentar en nuestro

26

medio sern; por ejemplo, que durante el periodo en que se produjeron las
ventas; mediante la comparacin de lo presupuestado con la realidad.
Los factores de cambio
Los factores de cambio, y vienen a ser modalidades nuevas
introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones
perdurables en el volumen de las ventas. Para su estudio los clasificaremos
en cuatro grupos, as:
1.
2.
3.
4.

Cambios en el PRODUCTO
Cambios en la PRODUCCIN
Cambios en las CONDICIONES DEL MERCADO
Cambios en las POLTICAS DE VENTAS

1. Los cambios en el producto


Las consecuencias de estos cambios se reflejaran en las utilidades y
en los costos; si bien no siempre aumentaran los costos: puede suceder que
ms bien los reduzcan.

Tales cambios en el producto pueden ser:


Adaptacin de nuevos usos
Mejoras en el funcionamiento
Mejoras en la apariencia y presentacin
Tamao ms conveniente
Simplificacin del uso y manejo
Diseo ms funcional y adaptable
Mejoras en los servicios
Indiscutiblemente que, cualquiera que sea el cambio introducido en el

producto, ha de promover mayores ventas y afectara en algunas forma los


costos.
2. Los cambios en la produccin

27

Son aquellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin,


tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, tambin puede
tratarse de la instalacin de un sistema de control de la calidad; lo que
normalizara el producto e incrementara su demanda.
3. Los cambios en las condiciones del mercado
Vienen a ser aquellos operados en cuanto al la potencialidad del
mercado, tal vez sea el mejor indicado para ponderarlos un economista
especializado en esta materia.
Estos

cambios

pueden

deberse

variacin

de

los

gustos

y Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas.


4. Los cambios en las polticas de ventas
Son todos aquellos, por medio de los cuales se veran las condiciones
en que se han venido realizando las ventas; tales como: cambios en los
precios,

ampliacin

de

los

servicios,

demostraciones

del

producto,

intensificacin radical de la publicidad, mejoran en los sistemas de


distribucin, nuevos incentivos a vendedores, ampliacin de crdito a la
clientela, mejores facilidades para el pago, etc.

PRESUPUESTO DE COSTOS
Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para
implementar y poner en marcha el proyecto, se desarrolla el presupuesto de
ingresos y gastos, para analizar las operaciones de la nueva empresa o
ampliacin de esta, o podra ser los costos de funcionamiento durante la vida
til, de un proyecto o programa social.

28

Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos


(segn el tipo de proyecto) y egresos. Algunos proyectos de carcter social
no originan ingresos, solamente costos. Alguna estructura de costos podra
ser la siguiente:
Costos de produccin
El establecimiento de los costos totales, representa los egresos o
gastos en que incurrir la empresa en el desarrollo normal de sus
operaciones.
Entre algunos gastos tenemos:
1.1. Costos y Gastos de Fabricacin.
En este rubro se toman en cuenta todos los elementos que intervienen
en lo que refiere a la produccin, es decir, materia prima o materiales, ya
sean directos o indirectos, mano de obra directa, o los que hacen el producto
o servicios, la mano de obra indirecta, como supervisores, depreciacin del
equipo, agua, energa, etc., todo lo relacionado con la produccin.
Pueden detallarse dentro de este rubro los siguientes:
Materia Prima o Materiales Directos: es el que forma parte del
producto, como por ejemplo, en un calzado, la suela que lo compone, as
como la cinta y el cuero, adems de otros materiales que lleva internamente
y que son necesarios para su elaboracin. Los materiales indirectos son
aquellos que no constituyen parte del producto para su funcionamiento, tales
como bolsas y cajas que se emplean para darle presentacin al empaque.
Mano de Obra: se divide en mano de obra directa e indirecta. La mano
de obra directa es aquella que realiza el trabajo fsico, adems participa
activamente en la elaboracin del producto, verbigracia: pegado de ladrillos,
perforacin de material, ensamblado, etc. La mano de obra indirecta esta

29

constituida

por

supervisores,

vigilantes,

secretarias,

asistentes

administrativos, personal de mantenimiento, etc.


Otros gastos de fabricacin: ac se pueden incluir gastos como tiles
de aseo, papelera de oficina, combustible y lubricantes, repuestos y
accesorios, agua y energa, alquileres, seguros, impuestos, depreciacin,
mantenimiento, y otros.

1.2. Gastos de Venta.


Son aquellos que se utilizan para impulsar las ventas de la empresa y
se encuentran conformados por publicidad, propaganda, salarios y
comisiones de vendedores, embarques y entrega de mercadera, transporte,
etc.
1.3. Gastos de Administracin.
Estos gastos estn compuestos por las erogaciones para la
administraron de la empresa. En ese rubro se encuentran los salarios del
personal administrativo, depreciacin de equipo de oficina, pagos por
alquiler, luz, telfono, correo, telgrafo, gastos de aseo, papelera y artculos
de escritorio.
1.4. Gasto Financiero.
Estos gastos e refieren a las operaciones llevadas a cabo con el fin de
estimular las actividades de la empresa.

Presentacin del presupuesto de costos

30

El presupuesto de costos, se presenta bajo la forma de resultados


contables y financieros. Se elabora considerando en detalle todos los rubros
estudiados, y el esquema bsico es como sigue:

COSTO DE PRODUCCIN.
PROYECTO: "XX"
Costos / Aos
Costos de Fabricacin
Directo:
Insumos y Materia Prima
Materiales
Mano de Obra
SUB TOTAL
Gastos de Fabricacin
Mano de Obra indirecta
Energa
Accesorios
Combustibles
Depreciacin
Amortizaciones
SUB TOTAL
Gastos de Admn. y Ventas.
Salarios
Papelera
Comunicaciones
SUB TOTAL
Gastos Financieros
TOTAL

31

Costo unitario
Cuando ya se han determinado los costos totales en que se incurrir,
para el desarrollo normal de las actividades en un periodo determinado
(generalmente un ao), es relevante establecer el costo unitario del bien a
producir.
El costo unitario de un artculo cambia de acuerdo al nivel de
produccin. Para producir intervienen muchos gastos, por lo que es
necesario clasificarlos en fijos y variables, de acuerdo a la relacin que
tengan con el volumen de produccin.
Los gastos fijos son los que determinan el funcionamiento de la
empresa y son independientes del volumen de produccin, verbigracia,
salarios de los empleados, alquiler de locales, etc. Los gastos variables son
aquellos que cambian de acuerdo al nivel de produccin, por ejemplo: los
insumos, mano de obra directa, etc.
Cuando se tienen clasificados todos los costos fijos y variables, stos
se pueden representar en una matriz como la que sigue:
Costos fijos y variables
(En miles de unidades monetarias)

32

DESCRIPCIN

Costos Fijos

Costos Variables

Gastos de fabricacin
Gastos de administracin
Gastos de venta
Gastos financieros
TOTAL

Entonces, el costo total se puede expresar de la siguiente manera:


CT = CF + CV
Donde:
CT = Costo Total
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
Y si dividimos el Costo Variable Total entre el nmero de unidades
producidas, obtendremos el Costo Variable Unitario, as:

Dnde:
CVu = Costo Variable Unitario
CVT = Costo Variable Total
n = Total de unidades producidas.

33

Con esto, la ecuacin anterior se puede reexpresar de la siguiente


forma:
CT= CF + CVu(n)
Luego el costo unitario ser:

GASTOS OPERATIVOS

La

nocin

de gastos

de

operacin hace

referencia

al

dinero

desembolsado por una empresa u organizacin en el desarrollo de sus


actividades. Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales, la
compra de suministros y otros.
En otras palabras, los gastos de operacin son aquellos destinados
a mantener un activo en su condicin existente o a modificarlo para que
vuelva a estar en condiciones apropiadas de trabajo.
Los gastos de operacin pueden dividirse en gastos administrativos
(los sueldos, los servicios de oficinas), financieros (intereses, emisin de
cheques), gastos

hundidos (realizados

antes

del

comienzo

de

las

operaciones inherentes a las actividades) y gastos de representacin


(regalos, viajes, comidas).
Los gastos de operacin tambin son conocidos como
indirectos,

ya

que

suponen

aquellos

gastos

relacionados

gastos
con

el

funcionamiento del negocio pero no son inversiones (como la compra de una


mquina).

34

Recordemos que, en el sentido econmico, una inversin es la


colocacin de capital que se realiza para conseguir una ganancia futura. La
inversin implica la resignacin de un beneficio inmediato por uno futuro.
Los gastos de operacin, en cambio, se destinan al funcionamiento del
negocio y no se concretan a la espera de un beneficio futuro, sino que su
funcin es permitir la subsistencia de la actividad comercial (que, por
supuesto, se pretende que sea rentable y otorgue ganancias).
Por ejemplo: la compra de cinco computadoras por parte de una
empresa es una inversin. Sin embargo, el gasto cotidiano en cartuchos de
impresin, hojas y electricidad forma parte de los gastos operativos.
Clasificacin contable del trmino
Otra clasificacin de este concepto, desde el punto de vista contable,
puede referirse a los gastos que realiza un determinada entidad para existir
como tal, es decir para operar en un determinado oficio.
Dentro

de

esta

definicin

los

gastos

de

operacin

pueden

ser: de venta (aqullos cuya finalidad es acrecentar las ganancias a partir del
intercambio comercial; dentro de esta clasificacin estaran los suministros,
las comisiones, la publicidad, entre otros), de administracin (para poder
funcionar es necesario que se realizan una serie de trmites imprescindibles
para constituirse como organizacin; dentro de estos gastos se incluyen las
nminas de los empleados, los honorarios, etc) y de fabricacin (todos los
costos de mano de obra y material para poder desarrollar la tarea productiva;
dentro de estos gastos pueden incluirse la compra de materia prima,
maquinaria y mano de obra).
Antes de crear una empresa es indispensable realizar un escueto
anlisis de los gastos de operacin para poder discernir si la misma ser o
no rentable. Una vez establecida la compaa debe continuarse con este

35

trabajo analtico a fin de saber cundo disminuir la produccin o realizar


cualquier cambio adecuado antes de que la compaa deje de ser rentable.
Suele ocurrir que personas inexpertas en el rea de la contabilidad
realizan todas las cuentas previas al alta de un local teniendo en cuenta las
cosas ms llamativas: maquinaria, empleados, materia prima; sin embargo,
existen muchos otros gastos y posibles inversiones que debern hacerse y
que tendrn su coste monetario, por eso antes de tomar una decisin tan
importante es necesario analizar todos los pros y los contras de tamao
emprendimiento.
Calculo del Porcentaje de gastos operativos
El porcentaje de gastos de operacin representa la parte de los
ingresos brutos de la empresa que se destinan a pagar los gastos de
operacin. Los gastos de operacin se refieren a los gastos de
mantenimiento de una propiedad, tales como servicios pblicos, impuestos
sobre la propiedad o el seguro. Los costos de operacin no incluyen
financiacin sin intereses o impuestos sobre la renta resultante de tus
ingresos.
El ingreso bruto representa el monto total de los ingresos que la propiedad
genera. Un alto porcentaje de gasto operativo significa que ests gastando
una gran cantidad de tus ingresos en gastos de operacin.

CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario es un conjunto de procedimientos y recursos
que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administracin
para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las
funciones y operaciones de una empresa con el fin que obtenga el mximo
rendimiento con el mnimo esfuerzo, adems el control de presupuesto

36

permite que las actividades de la empresa sean planificadas con antelacin y


referidas a un perodo de tiempo determinado.
Es la tcnica auxiliar de la administracin que, a travs de
presupuestos, pronsticos y planes de accin y control de las transacciones
que tienen efectos econmicos para la entidad, con objeto de establecer
responsabilidades. Es descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando
los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias y podrn desempear tanto roles
preventivos como correctivos dentro de la organizacin, es uno de los ms
importantes sistemas integrados de control de la actividad econmicofinanciera de la empresa.
stos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se
consideran fijos y otros que debern ser variables.

Presupuesto de Gastos Fijos: se consideran improbables que

se vean alterados durante el perodo presupuestado.


Presupuesto de Gastos variables: estn sujetos a las
fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos
estaran, por ejemplo, los precios de la materia prima, es decir
los precios inflacionarios.

37

Figura # 1
El informe de control presupuestario se realiza normalmente con una
periodicidad semanal o mensual, aunque siempre depender de la lnea de
negocio de cada empresa, y est orientado a proporcionar una informacin
suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y resultados de
las distintas actividades, clientes, mercados, productos, servicios y
departamentos de la empresa.
Constituye una fase fundamental dentro de la gestin presupuestaria y
est orientado a:
- Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la
empresa ocasiona unos resultados, que el sistema de control debe poner de
manifiesto. Estos resultados habrn de compararse con los objetivos
preestablecidos en el proceso de planificacin, poniendo de manifiesto las
desviaciones existentes entre resultados reales y previstos.
- Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Cualquier desviacin
debe ser siempre cuantificable, y las mismas podrn ser tanto positivas como
negativas. Adems de su cuantificacin ser necesario analizar las causas y
responsables de las mismas.

38

- Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario decidir las


acciones correctoras que consigan reducir las desviaciones y que mejor
reconduzcan a la empresa nuevamente al logro de los objetivos establecidos.
- Seguimiento y control de la implantacin de las anteriores medidas: se
produce, por tanto, una retroalimentacin del sistema que puede alcanzar
todos los niveles de la empresa.

El Presupuesto Integral, cmo la herramienta que nos permite la


cuantificacin y la visualizacin global del modelo construido mediante
el Proceso de Planeamiento. Todo esto es sumamente importante, dado que
permite establecer responsables y fechas de cumplimiento para los objetivos
parciales, pero su utilizacin es incompleta hasta que se desarrolla un
efectivo Control Presupuestario.
El control presupuestario es el mtodo mediante el cual se analizan
las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones
desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto
Econmico. Esta comparacin entre cifras reales y presupuestadas, y el
consiguiente anlisis de desvos permite:
a) Realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al
mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.
b) Analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean
necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los
objetivos finales.
Es por lo tanto el primer paso para la instrumentacin de las medidas
correctivas necesarias para adaptar el curso de los acontecimientos a la
obtencin de los objetivos deseados y cuantificados por el presupuesto
integral como desarrollo del modelo de Plan elegido.

39

Del anlisis de las variaciones entre las cifras presupuestadas y las


reales surgen diferencias que pueden deberse a distintas causas, las que
deben ser evaluadas y analizadas con distinto grado de profundidad, de
acuerdo a su importancia relativa. Justamente al tratarse de cifras pueden (y
deben) identificarse las variaciones debidas a valores en los precios
(unidades monetarias) cmo a las cantidades (unidades fsicas).
Debe aclararse tambin que no indicaremos una secuencia a seguir,
dado que no puede determinarse a priori cul ser el grado de detalle al que
se deber llegar al realizar el control presupuestario, dependiendo el mismo
de la naturaleza y conformacin de las variaciones que se vayan
presentando.
Sin embargo, y como marco general, creemos importante puntualizar
lo siguiente:
a) el control presupuestario es la resultante de la comparacin
directa de los valores consignados en el Presupuesto econmico y
el Estado de resultados real.
b) en el esquema de la composicin de los resultados debemos
recordar que tanto en el caso de los datos presupuestados como
en el de los reales, se cuenta con la conformacin horizontal de
los datos es decir con su apertura por negocios, productos,
mercados, reas geogrficas, etc.
Por lo tanto es importante remarcar que existen los siguientes niveles
de anlisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente
esquema, a saber:
1)

Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos,

y que est determinado por la composicin horizontal de la


Contribucin Marginal total. Este primer nivel es el motor del

40

crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe


prestarse especial atencin al juego de los elementos que componen
esa Mezcla de Ventas.
2)

El segundo nivel que determina de qu manera esa mezcla de

negocios / productos permite absorber (y en qu medida) los Costos


fijos de produccin, comercializacin y administracin, que se
observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta
una medida de la efectividad con que la estructura est soportando la
operacin.
3)

Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del

resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la


empresa en la bsqueda y concesin de financiacin de y hacia
terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe
analizarse por separado dado que responde al control de las
alternativas de financiacin e inversin elegidas en el planeamiento.

Finalidad de control presupuestario


1. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de
2.
3.
4.
5.

la empresa en forma integral.


Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

Caractersticas y requisitos del control presupuestario


a) Por su naturaleza debe considerarse como una tcnica, porque enfoca sus
mtodos y procedimientos a la obtencin de lo utilitario, a diferencia de la

41

ciencia que pretende la certeza o la verdad; desde el punto de vista de sus


bases y los recursos que utiliza. Debe considerarse como un sistema.
b) Sus objetivos deben estar claramente definidos.
c) Debe constituir un medio de coordinacin, medicin y control de las
transacciones de la entidad y su eficiencia.
d) Debe establecerse en forma integral como un todo armnico y referirse
estrictamente al conjunto de presupuestos que contribuyan al logro de los
objetivos de la entidad.
e) Para que pueda decirse que es adecuado debe ser costeable.

Importancia del sistema de control presupuestario


Se han venido utilizando la informacin financiera histrica para tomar
decisiones; sin embargo en la actualidad la filosofa de la administracin ha
cambiado, porque aun cuando puede decirse que siguen ocupndose del
pasado y presente, es cierto que el futuro constituye su mxima
preocupacin; en la actualidad un buen administrador invierte gran parte de
su tiempo en delinear el curso de accin de la entidad, vigilando que las
desviaciones con relacin a los planes sean razonables.
Es muy importante considerar que el control interno es el sistema
nervioso de la entidad y al ser adecuado va a depender en gran parte de su
presente y su futuro en los aspectos administrativos, contables y financieros,
ya que estos elementos son parte del sistema de control interno los cuales
van a estar relacionados con el futuro de la entidad.
Reconociendo que la importancia del control presupuestario es asunto
de grado, que depende en alguna forma de la magnitud de la entidad, de la
etapa de la evolucin en que se encuentre y de los recursos disponibles, la
misma podra enmarcarse como sigue:

42

a) Los presupuestos debieron reinvertir en todo el devenir de las


operaciones de la entidad, desde su planeacin hasta la consumacin de las
mismas, sirviendo como un rasero para medirlas y el ideal o la meta a lograr.
b) Permite definir las polticas a seguir.
c) Facilita la toma de decisiones; adems que las mismas estaran
basadas en estudios previos y en conclusiones definidas y razonadas.
d) Coadyuva a la solucin de problemas en forma anticipada y a evitar
riesgos y contingencias que pueden originar prdidas o gastos innecesarios.
e) Facilitar una vigilancia efectiva sobre cada una de las funciones y
actividades de la entidad y su personal. Parece ser que lo ms relevante en
este caso es que, con el establecimiento del control presupuestario se logra
perfeccionar a los sistemas y procedimientos de la entidad y administrar en
forma tcnica bajo el principio ello significa, lo que en el fondo se traduce en
la aplicacin del principio econmico de obtener el mximo rendimiento y
eficiencia con el mnimo costo y esfuerzo; adems, se estara logrando
delinear el futuro de la entidad, guindola por una ruta debida y no
permitiendo que el devenir de las circunstancias la enfilen hacia rumbos
inexplorados, ignorados o a situaciones no deseadas

Principios del sistema del control presupuestario


Dentro del marco general de bases fundamentales en las que
encuentra su apoyo el sistema de control presupuestario estn los principios
del conocimiento. Independientemente de cmo se conozcan o de la
denominacin que reciban, todas las ramas del saber humanos se apoyan en
principios y, stos a su vez en los del conocimiento. Pero no todos los
principios de los conocimientos son parte esencial de los presupuestos sino

43

tambin se encuentran incluidos en otras breas; a continuacin se


establecern los principios ms esenciales del control presupuestario.
El punto de partida sera que los objetivos de la entidad estn clara y
perfectamente definidos, que no exista duda hacia donde enfocar los
esfuerzos y a qu metas llegar por medio de la administracin por objetivos,
de igual forma la organizacin y las polticas de la entidad deben estar
definidas y todo ello coordinado por el sistema contable adoptado al
presupuestario, esto ltimo es de suma importancia y constituira la situacin
ptima.
Lo anterior se evidenciara a travs de la existencia, competitividad u
observancia del manual de operaciones de la entidad. Una vez fijadas las
bases desde el punto de vista de los recursos tcnicos y administrativos, se
entenderan los aspectos del personal, partiendo de un decidido apoyo de la
administracin hacia los presupuestos y otorgndoles su confianza durante la
vigilancia de los mismos, con objeto de que el resto del personal sienta como
suyas las metas fijadas.
El siguiente paso en la preparacin de los presupuestos es lograr una
continua intervencin de los ejecutivos y, del personal que tenga poder de
mando o modo de tomar decisiones, que afecten la situacin financiera y el
resultado de operacin en la entidad; para ello deben comprender y estar
conscientes del efecto de sus decisiones y, deben por tanto, considerar todas
las opciones en juego a fin de que sus decisiones sean las ms adecuadas o
benficas para la entidad; como corolario a lo anterior y en aras de que la
intervencin del personal sea efectiva:
a) Los mritos deben reconocerse en un pblico y sus errores o
ineficiencias en privado.
b) Desde establecerse en un sistema de separacin de funciones, de tal
manera que el departamento o persona que interviene en alguna forma en la
preparacin y ejecucin de los presupuestos, no sea la misma que los

44

aprueba o a la que resuelve sobre la razonabilidad de la justificacin de las


variaciones.
Puede asegurarse de que los presupuestos va a constituir un recurso
de control til, es necesario que sus bases sean fehacientes, es decir, que
las cifras presupuestadas estn fundamentadas en estudios, investigaciones
y conclusiones lgicas y, que las metas fijadas sean razonables y
alcanzables.
El sistema presupuestario debe ser fijado ex-profeso a las necesidades
de la entidad. Por lo que deben estudiarse distintos mtodos de
presupuestos hasta que llegue a integrarse un programa presupuestario adhoc para la misma y formando una unidad integral y coordinada.
El anlisis y justificacin de las variaciones entre los presupuestos y lo
real, requiere: que el personal que lo lleve a cabo est tcnicamente
capacitado para ello y mantenga independencia de criterio, el procedimiento
est sistematizado, la comparacin llegue al detalle de las situaciones y se
informe bajo el principio de las excepciones y la informacin sobre la misma
sea oportuna.
El proceso de control presupuestario
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la
empresa.
Definicin y transmisin de las directrices generales a los
responsables de la preparacin de los presupuestos.
Elaboracin de planes, programas y presupuestos.
Negociacin de los presupuestos.
Coordinacin de los presupuestos.

45

Aprobacin de los presupuestos.


Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

CAPITULO II

CAPITULO II
PRESUPUESTO DE PRODUCCION

La produccin supone un conjunto de actividades que permitan crear


una serie de producto y servicios, cuyo proceso se desarrolla a travs de la
transformacin de materias primas en productos terminados.
Presupuesto de Produccin

46

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el


presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el
presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la
empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de
venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.
El presupuesto de produccin es la determinacin, tanto en volumen
como en costo de las unidades que se van a producir en un periodo o
ejercicio

determinado.

Estas

unidades

deben

satisfacer

las

ventas

planificadas a travs del nivel ptimo de los inventarios y de los costos que
permitan generar los beneficios esperados, es por ello que el presupuesto de
produccin guarda una estrecha relacin con el presupuesto de venta y los
inventarios.
El nmero de unidades manufacturadas para llegar a las ventas
presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto, es
establecido

en

el

presupuesto

de

produccin

son

coordinadas

cuidadosamente para asegurar que mantengan un equilibrio adecuado entre


ellas.
El presupuesto de produccin constituye la base fundamental para la
elaboracin de los presupuestos operativos. De esta manera, este
presupuesto permite estimar o determinar cules sern los consumos por
cada uno de los elementos que intervienen en la fabricacin de los
productos, como lo es, la mano de obra, la materia prima y los costos
indirectos de fabricacin.

47

Gordon (2005) explica que El presupuesto de produccin especifica la


cantidad planificada de los artculos a fabricar durante el periodo del
presupuesto. (P. 156)
El Presupuesto de Produccin, como parte del sistema financiero de
una empresa en propuesta y establecimiento de objetivos, es determinante e
influyente para la obtencin y alcance de los mismos, su exactitud es vital y
relevante, pues en base a la proyeccin de ventas estimadas y el inventario
disponible, es preciso terminar por medio del proceso de produccin, cual ha
de ser el rubro de produccin para satisfacer las necesidades de ventas y
cumplir con la finalidad del presupuesto de produccin, el cual debe
aprovechar de manera eficiente los recursos disponibles para el proceso de
produccin, que va desde la mano de obra, el uso necesario y eficiente de la
maquinaria, as como la disponibilidad de su inventario o materiales.
Finalmente, el Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en
volumen como en costos de produccin de las unidades que vamos a
procurar durante un ejercicio determinado, el cual debe responder a las
siguientes preguntas:

1. Qu deber producirse? La respuesta ideal sera aquello que demanda


la sociedad.
2. Cundo deber producirse? Depende de si son productos estacionarios
o no estacionarios. Los estacionarios son aquellos que durante su ejercicio
(un ao) tienen un periodo de tiempo en el cual incrementan sus ventas EJ.
tiles escolares. Los no estacionarios son aquellos que durante su periodo
de ejercicio dividen su totalidad de ventas en periodos cortos, quince,
mensual, trimestral o semestral.

48

3. Qu cantidad deber producirse? Depende del volumen ventas dentro


de la industria ya que se debe tomar en cuenta el porcentaje del mercado de
nuestra competencia y nuestro mercado con el objetivo de no obtener un
exceso de produccin para no tener prdidas en nuestros inventarios.
4. En qu forma deber producirse? Depender de la calidad de materia
prima que usaremos para nuestro producto y de la tecnologa que usemos
para la produccin de los mismos. Esto con el objeto de crear productos de
calidad a bajos precios.
Para el logro de un presupuesto de produccin eficiente, el mismo
debe estar alineado con los objetivos de la empresa, con las metas que se
quieren alcanzar para un periodo determinado. El presupuesto no es un
parmetro rgido, todo lo contrario, es flexible, se adapta a las influencias
externas que existan en el momento, considerando que uno de sus objetivos
es estabilizar y garantizar la elaboracin de los productos.

Para la elaboracin del presupuesto de produccin se debe tener en


cuenta tres aspectos bsicos:
1. Definicin de los niveles de inventario de productos terminados, es
decir, determinar cul va a hacer el inventario inicial y el inventario
final de los productos terminados.
2. Determinar el nmero de unidades a producir, estas unidades deben
suplir la necesidad de las unidades a vender en el periodo.
3. Cumplir con las polticas de los niveles de inventario.
El presupuesto de produccin tiene como principal propsito lo siguiente:
1.

Planteamiento de la produccin: Qu se debe, cuanto se debe y cuando se


debe producir?

49

2.

Monitorear la capacidad de produccin de la fbrica.

3.

Establecer el costo de produccin.

4.

Estimar la necesidad de financiamiento.

El presupuesto de produccin puede clasificarse en:


a) Presupuesto de Volumen de Produccin
Es el grado de la capacidad de productos. Se refiere a las cantidades
que deber producir, tomando en consideracin el volumen o cantidad que
se espera vender. Volumen de Produccin tambin llamado Nivel de
Actividad, este se suele medir en un porcentaje de magnitudes absolutas
como unidades de produccin u horas consumidas.
El volumen de produccin es fundamental para la gestin empresarial,
y an ms en aquellos casos que existen grandes variaciones estacionales
durante el ao.
El presupuesto de volumen de produccin se puede determinar a
travs de diferentes procedimientos, dentro de ellos de la siguiente manera:

Unidades

esperadas

Unidades

deseadas

para

Unidades

estimadas

en

Total de unidades a ser producidas

b) Presupuesto de Costo de Produccin

50

vender
inventario
inventario

final
inicial

Indica cual es el volumen de costos de las unidades vendidas a


producir, proporciona los elementos que sirven de enlace entre el estado
presupuestado de resultados y los presupuestos de operacin y el de caja.
Finalidad del presupuesto de Produccin
a) Planeamiento de la propia produccin.
b) Revisin de la capacidad de produccin de la fbrica.
c) Programar las necesidades de materia prima.
d) Programar necesidades de mano de obra. (Estos incisos se
relacionan con el presupuesto de volumen de produccin)
e) Determinar el costo de produccin.
f) Calcular las necesidades de financiamiento. (Estos ltimos se
relacionan con el presupuesto de costo de produccin).
Ventajas de un Presupuesto de Produccin
Permite que los inventarios se mantengan en niveles ptimos
Permite tener inventarios bajos que a travs de un aumento de la
rotacin, presenta un estado mayor liquidez en la empresa.
La programacin de las necesidades de materia prima.
La produccin se concentra en los artculos de mayor movimiento.
El nivel ptimo de los inventarios se obtiene a travs del ndice de
rotacin de los mismos.
El ndice de rotacin de inventarios, son las veces que el inventario se
consume o se renueva durante el periodo contable.

Puede determinarse utilizando informacin en unidades y valores:


I. Informacin en unidades:

51

Ventas en Unidades
Inventario Promedio en Unidades
II. Informacin en Valores:
Costo de Ventas
Inventario Promedio en Valores
Dentro del proceso del presupuesto de produccin se consideran los
siguientes elementos del costo:

1. Mano de obra
Se refiere al factor humano requerido para la produccin planeada.
Estos costos deben incluir mano de obra directa, cantidad de horas
requeridas y/o el valor por hora unitaria.
2. Gasto de fabricacin
Intervienen en toda la etapa del proceso de produccin, pudiendo ser
directos o indirectos. Estos deben incluir los costos asociados al
mantenimiento, las horas hombre requeridas, el tiempo operativo de las
mquinas y equipos de produccin entre otros.
3. Materia Prima
Se estiman los costos asociados a la compra de los materiales que se
emplearn bajo condiciones normales de produccin permitiendo que la
cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de
producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, verificando
siempre las variaciones del mercado para encontrar el mejor precio de
compra.
El departamento de compra debe poseer un programa flexible que le
permita adecuarse rpidamente a las variaciones de produccin, esto no es

52

ms que, de existir un mayor requerimiento de materiales por parte de


produccin debe ser capaz de ampliar oportunamente la adquisicin de
materiales para as cubrir los requerimientos de produccin.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor
humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La
mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo
distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para
permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
El presupuesto de mano de obra muestra indudablemente las
estimaciones respecto al esfuerzo humano necesario para la realizacin de
los productos, en funcin de las personas; tales como: sueldos, salarios y
retribuciones.

Componentes
El presupuesto de mano de obra consta de:
Personal
Horas de mano de obra directa (Cantidad horas requeridas)
Costos de mano de obra directa (Valor por hora unitaria)
Dichos componentes sirven como instrumento de control para la
elaboracin del presupuesto de mano de obra.
Importancia
La importancia de este presupuesto es que para la mayora de las
empresas, el costo de la mano de obra suele superar a todos los dems
elementos de costos juntos, por lo tanto es sumamente necesario conocerlo
en detalle, para su estudio, planificacin y control minucioso; ya que se trata

53

de un regln de costo de respetable cuanta, tambin es necesario conocerlo


a plenitud, para informar al departamento de Personal de las necesidades
posibles de aumentar o disminuir personal; de acuerdo a un aumento o a un
descenso del volumen de la produccin.
Responsable de la elaboracin del presupuesto de mano de obra
directa.
El Gerente de Produccin es, normalmente, el Ejecutivo encargado de
la elaboracin de este presupuesto; asistido por la Contabilidad de Costos y
el

Departamento

de

Personal,

naturalmente. Luego

el

Director

de

Presupuesto lo estudiar y pasar a la consideracin del Comit de


Presupuestos.
Los costos de mano de obra son de mayor cuanta que los dems por
eso en la planificacin y control se involucra a:
a) Necesidades de personal
b) Reclutamiento
c) Capacitacin y adiestramiento
d) Descripcin y evaluacin de puestos
e) Medicin del desempeo
f) Negociaciones con el sindicato
g) Administracin de sueldos y salarios
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas
las etapas del proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al
costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de
Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin.

54

En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede


identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo,
existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la
produccin, pero que su identificacin especfica respecto a qu producto o
bien corresponde es difcil precisar.
Si la administracin desea eliminar distribuciones de los costos y
gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio
de otros, se debe procurar definir criterios de asignacin de costos que
arrojen valoraciones de productos y/o servicios ms ajustados a la realidad,
ya que sobre esa base se tomarn decisiones.
A continuacin se presentan grupos de costos que por su influencia e
interpretacin en los presupuestos se requieren:
1. Costos fijos, variables, semivariables
2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables

Para la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de


fabricacin es necesario determinar la tasa de aplicacin de costos indirectos
en funcin de las diferentes bases de aplicacin (horas mano de obra directa,
horas mquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a
producir)
PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia
en los costos de los productos fabricados, por esta razn la elaboracin del
presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las
necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una
razonable compra de la materia prima.

55

El momento de determinar la necesidad de materia prima existen


casos en los que la calificacin de los materiales a utilizarse pueden tener
dificultades como:

La conformacin del producto


Los nuevos productos
Los lotes de produccin
Los porcentajes de desperdicios
El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros

presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por


compras y los planes de entrega deben establecerse rpidamente, para que
los materiales estn disponibles cuando se necesiten.
Para la elaboracin del presupuesto de compras se requiere contar
con la siguiente informacin:

Presupuesto de produccin en unidades


Inventario final de materia prima en unidades
Inventario inicial real en unidades
Precio de compra por unidad

Presupuesto

requerimiento

Materia

Prima

Produccin

presupuestada x requerimiento por unidad de materia prima

Presupuesto de compras de materia prima =


Requerimiento de materia prima + Inventario final deseado de materia prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
= Total compras presupuestadas (unidades)
x costo unitario de materia prima

56

= Presupuesto de compras (valorado)


El presupuesto de materias primas y partes componentes
La planificacin de las materias primas y las partes generalmente
requieren de la preparacin de los cuatro siguientes subpresupuetos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades planificadas (cada clase de materia prima y partes, por
subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la
produccin planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto
especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas
aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de
compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las
cantidades que habrn de comprarse de estos insumos, el costo estimado y
las fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto
especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes
en trminos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los
requerimientos segn se especifica en el presupuesto de materiales (punto
1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o
disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y
partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este
presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto
1) que sern utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este
presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras.

57

CAPITULO III

58

CAPITULO III
PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible es un principio de la filosofa de negocios de


una tcnica contable. En pocas palabras, es un presupuesto que tiene en
cuenta los acontecimientos marginalmente impredecibles y cmo podran
afectar a las reservas disponibles y al gasto de capital. Esto es
particularmente importante para las empresas que se ven afectadas por
variables impredecibles como el clima, los patrones de trfico o
los precios de los productos voltiles.
El presupuesto flexible puede ser utilizado por las corporaciones
multinacionales o planificadores financieros de los hogares. Para llevarla a
cabo con precisin ayuda tener datos histricos sobre cmo ciertos
acontecimientos imprevisibles ha afectado a los costes presupuestarios. La
tcnica est diseada para superar las limitaciones de muchos implicados en
dirigir con un presupuesto esttico que no responde a las condiciones
cambiantes del negocio.
Con el uso apropiado de la contabilidad presupuestaria flexible, las
empresas pueden modificar sus planes y tomar decisiones en tiempo real, lo
que les permite responder al mercado con la rapidez de un relmpago.
Es el tipo de presupuesto que se lleva a cabo considerando los
precios y costos, variables presupuestados y el nivel de produccin real. El
presupuesto flexible combina los cambios y las variaciones del nivel de
ventas o actividades, de modo que se pueda observar las discrepancias
entre los resultados reales y los presupuestados, calculando y analizando
dichas variaciones.
El anlisis de las variaciones o desviaciones es importante ya que:

59

Muestra si la desviacin entre el resultado real y lo proyectado, es


favorable o desfavorable.

Muestra si los responsables estn cumpliendo o no con los objetivos


especificados.

Constituye un proceso de aprendizaje; de modo que la empresa


deber tomar las medidas correctivas para ajustarse a lo planeado.
En el presupuesto flexible; se debe considerar:

1. Determinar el precio de venta unitario presupuestado, los costos


variables unitarios presupuestados y los costos fijos presupuestados.
2. Determinar la cantidad real de la produccin.
3. Determinar el presupuesto flexible para los ingresos sobre la base del
ingreso unitario presupuestado y la cantidad real del generador de
ingresos.
4. Determinar la cantidad real del generador de costo.
5. Determinar el presupuesto flexible para costos sobre la base de los
costos unitarios variables presupuestados y los costos fijos y la cantidad
real de los determinantes de costo.
Objetivo
Suministrar a la gerencia la informacin necesaria para alcanzar los
principales objetivos del control presupuestario, mediante:
A) Un procedimiento organizado de planificacin.
B) Un medio para coordinar las actividades de las varias divisiones de un
negocio.

60

C) Una base para el control de los costos.


Funcin
El presupuesto flexible se puede utilizar para permitir aumentos
o disminuciones de la actividad empresarial.
Para ser utilizado tan eficientemente como sea posible, no
debera ser incorporado con los prejuicios, debe permitir tanto
aumentar como disminuir, no importa por qu razn aquellos
movimientos ocurran.
Parte del proceso presupuestario flexible es la identificacin de
que costos son fijos y cules son variables.
El proceso de planificacin presupuestaria ms eficiente
transforma los costos fijos en variables a medida de lo posible,
para aumentar la capacidad de la empresa a cambiar de rumbo
con el fin de responder a las condiciones cambiantes.
Tipos
Hay muchas categoras de gastos que pueden ser desplazados a los
gastos variables. Estos incluyen las horas de trabajo, el uso de electricidad,
calefaccin, mantenimiento de transporte, y mucho ms. Muchos de estos
gastos son dependientes el uno del otro.
Por ejemplo, una disminucin de horas de trabajo disminuir todos
estos costos de operacin. Es de til ayuda antes de entrar en los nmeros
involucrados en la contabilidad presupuestaria flexible elaborar un grfico
visual de los gastos para conectarlos entre s con el fin de mostrar los
diversos vnculos y dependencias entre ellos.
Efectos
Es establecer lmites realistas de la cantidad del presupuesto
que va a cambiar. Esto permite que el planificador encuentre un

61

"punto medio" entre los gastos que se pueden usar como una
gua general con los gastos presupuestarios a utilizar en una
planificacin a un plazo ms largo.
Determina las altas y bajas y los resultados probables para
cada gasto con el fin de maximizar el retorno de la inversin
para poner el tiempo en esta forma ms complicada de
planificacin presupuestaria.
Beneficios
Todo el trabajo adicional que implica un presupuesto flexible efectivo
acaba dando sus frutos. Las empresas que tallan sus gastos en piedra no
pueden reaccionar lo suficientemente rpido al cambio con el fin de ceder a
la competencia. Muchos propietarios de pequeas empresas estn
comenzando cometer errores elementales en su contabilidad presupuestaria,
por ejemplo, no teniendo en cuenta los efectos de los cambios estacionales
sobre sus gastos.
Estas pequeas alteraciones en la planificacin pueden ser la
diferencia entre una ganancia y una prdida, entre el aterrizaje de un
importante inversor y quedarse fuera. Lee las referencias para obtener ms
informacin sobre esta prctica de contabilidad presupuestaria crucial.
Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluacin
de resultados que consiste en establecer los resultados que se habran
presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se
iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las
siguientes frmulas:
Venta = Cantidades reales x Precio Presupuestado
Costo de Ventas = Cantidades reales x Precio Presupuestado

62

Siendo la contribucin marginal total la resultante de restarle al monto


de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el
resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los
valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.
En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto
flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar
una variacin cantidad entre las ventas y los costos presupuestados y los
que surgen del presupuesto flexible, creando un paso intermedio ya que al
comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos
consideran

las

mismas

cantidades,

el

resultado

ser

solamente

una variacin precio.


Segregacin de costos y variables
Es importante definir los tipos de costos, para recalcar que el anlisis
en un presupuesto flexible, depende en gran medida de la segregacin de
los costos de acuerdo a su variabilidad:
1. Costo variable
Costo que vara en proporcin directa a la modificacin en la base de
actividad, en general los costos variables se modifica en proporcin directa a
los cambios en la base de actividad, por lo que el costo unitario variables es
constante. Estos costos son por lo general desembolsables y representan el
valor de los componentes necesarios para producir una cantidad de unidades
cuyo crecimiento est en funcin del volumen manteniendo inalterable el
costo unitario. Es un valor agregado al producto en el que slo se incurre
cuando hay produccin. Entre los ejemplos de costos comnmente
clasificados como variables se incluyen materiales directos, mano de obra
directa y otros costos generales, como costos de energa (energa activa).
2. Costos fijos

63

Son los costos que no se modifica al hacerlo la base de actividad


( volumen de produccin o venta ), costo dependiente que se encuentra
directamente influenciados por los cambios en la actividad. Aunque
permanece aparentemente esttico, el paso del tiempo y los cambios en el
volumen de actividad ocasionan variaciones en estos costos, motivo por el
cual debe recalcar que son relativamente fijos y esto slo durante perodos
limitados. Estos costos pueden ser desembolsables o no, en cuyo caso
representa gastos o erogaciones efectuadas previamente y de las cuales se
pueden obtener beneficios como por ejemplo, la depreciacin.
Es importante adems de conocer los tipos de costos, se deben
identificar todos los gastos que incurren en la organizacin:
A) Al transcurso del tiempo
B) A la produccin o actividad productiva o,
C) A una combinacin de tiempo y produccin o actividad.
Si esto es razonable en un negocio, puede darse al os gastos una
formulacin matemtica mediante la cual puedan calcularse los planes para
la planificacin y el control de los mismos. Por lo que deben identificarse los
gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan
con la produccin o la actividad productiva.
Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o
actividad productiva. Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser
periodos especficos de tiempo, o para una escala especfica y relevante de
produccin.

64

Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse


frmulas de presupuestos flexibles por cada rengln de gasto en cada centro
de responsabilidad dentro de una empresa.
Relacin de los gastos con la produccin
Los presupuestos flexibles de gastos se apoyan fundamentalmente en
el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca sobre el efecto
que tienen en los mismos, el transcurso del tiempo y la produccin o
actividad productiva. En parte de que algunos gastos son parte fijo y en parte
variable, los gastos se clasifican en tres categoras generales.
Gastos fijos.
Gastos variables.
Gastos semivariables.

A. Gastos fijos:
Son aquellos que no varan con la produccin o a la actividad
productiva. Se van acumulando principalmente por solo el transcurso
del tiempo, esto es, son gastos relacionados con el tiempo.
Permanecen constantes en su importe durante un corto periodo de
tiempo dado, dentro de una amplitud relevante de actividad. Los
gastos fijos se incurren, por la tenencia de activos y los dems
factores de la produccin, en un estado de "listo para producir; por lo
tanto, a menudo se les conoce como costos de capacidad. Los gastos
fijos son de dos tipos principales.
En primer lugar, las decisiones de la administracin ejecutiva
establecen

compromisos

para

ciertos

gastos

fijos;

como

la

depreciacin, impuestos y seguros. En segundo lugar, algunos gastos

65

fijos se establecen a juicio de alta administracin sobre una base de


corto plazo. As, los sueldos, los desembolsos para publicidad y para
investigacin caen dentro de esta categora y pueden fluctuar por
razn de cambios en la estructura del negocio, en los mtodos de
operacin y por cambios discrecionales en la poltica de la
administracin.
B. Gastos variables:
Los gastos con frecuencia varan en proporcin directa a los
cambios en la produccin o la actividad, en un centro de
responsabilidad. Los gastos variables se basan en la actividad y no en
el transcurso del tiempo, porque los mismos se incurren como
resultado directo de la produccin, la actividad, la actividad productiva
o el trabajo desarrollado.
Los gastos variables aumentan o disminuyen directamente con
los cambios de produccin, por lo tanto si se duplica la produccin ,el
gasto variable tambin se duplica, o si disminuye la produccin en un
diez por ciento ,el gasto se reduce tambin en un diez por ciento.
C. Gastos semivariables:
Los gastos semivariables o semifijos, aumentan o disminuyen al
hacerlo la produccin, pero no en proporcin a los cambios en la base
de actividad. De acuerdo con esto, los gastos semivariables participan
de algunas caractersticas, tanto de los costos fijos como de los
variables. La variabilidad de los gastos semivariables se debe al
efecto combinado de: el transcurso del tiempo, la actividad de
produccin, las decisiones discrecionales de la administracin.
Los gastos semivariables a menudo representan una parte
substancial de los gastos de la compra.
Las variaciones en el Presupuesto Flexible:
La variacin del presupuesto flexible referente a los ingresos se llama
frecuentemente variacin del precio de venta, pues se deriva
66

exclusivamente de las diferencias entre el precio de venta real y el


presupuestado.
Precio = (Precio de Venta) - (Precio de Venta) x Cantidad Real
Venta Real Presupuestado. Unidades Vendidas
La variacin del volumen de venta es la diferencia entre la cantidad
del presupuesto flexible y la cantidad del presupuesto esttico. Ambos
presupuestos

son

calculados

usando

los

precios

de

venta

presupuestados y los costos presupuestados.


Volumen = Cantidad de las ventas reales- Cantidad de las ventas previstas
Venta Presupuesto Flexible Presupuesto Esttico.
Variacin de Precio y Variacin de Eficiencia para los Inputs (entradas).
La variacin del presupuesto flexible (nivel 2) nos muestra la
diferencia entre los resultados reales y el presupuesto flexible. Las
fuentes de esta variacin (considerando los costos) son las diferencias
individuales entre los precios reales y presupuestados; as cmo entre
las cantidades de los inputs (entradas). La variacin de precio y la
variacin de eficiencia de los inputs explican tales diferencias. Esta
informacin ayuda a los gerentes a entender mejor la ejecucin
pasada y planificar la futura. Este es el nivel 3 de anlisis debido a que
analiza en detalle el nivel 2.
Causas de las variaciones:

Diseo deficiente de productos o procesos

Trabajo deficiente en la lnea de produccin debido a trabajadores


pocos calificados o a fallas en la mquina

67

Asignacin inadecuada de mano de obra o de mquinas para trabajos


especficos

Congestin debida a la programacin

Fabricacin de los materiales

Cundo deben investigarse las variaciones?


Con frecuencia los gerentes investigan las variaciones basndose en
juicios subjetivos o en reglas generales, cuando se trata de partidas crticas
como

productos

defectuosos

incluso

una

pequea

variacin

debe

investigarse de inmediato y emprender acciones al respecto .


La variacin del presupuesto flexible es la diferencia entre el resultado
real y la cantidad del presupuesto flexible por la produccin real que se logr.
La variacin del volumen de ventas es la diferencia entre la cantidad en el
presupuesto flexible y la cantidad en el presupuesto esttico; se mantienen
constantes los precios de venta, costos unitarios variables y costos fijos. No
se puede obtener informacin sobre estas dos variaciones excepto mediante
un anlisis de nivel 2.

EJEMPLO DE VARIACIONES EN PRESUPUESTO FLEXIBLE


Almacenes ABC
Presupuesto esttico: anlisis de nivel 1

68

ANALISIS NIVEL 1

Resultados Presupuesto Variaciones de


Reales (1)

Esttico (2)

esttico

presupuesto
(1) (2) = (3)

Unidades vendidas

840.000

800.000

40.000
Ingresos (ventas)
$42.840
$ 40.000
$ 2.840F
Costos Variables
24.024
23.200
824D
Margen de Contribucin
18.816
16.800
2.016F
Costos Fijos
Ingresos por operacin

14.082
$ 4.734

13.600
$ 3.200

482D
$ 1.534F

El anlisis de nivel 1 proporciona informacin ms detallada sobre la


variacin de los ingresos de operacin de $ 1.534 F. La informacin
agregada en el nivel 1 corresponde a unidades vendidas, ingresos, costos
variables y costos fijos. Observe que se vendieron 840.000 unidades en lugar
de las 800.000 unidades presupuestadas. El margen de contribucin del 42%
($16.800 / $ 40.000) en el presupuesto esttico aumenta al 43.9% ($18.816 /
$42.840) en los resultados reales.

Presupuesto flexible: anlisis de nivel 2


Almacenes ABC utiliza un enfoque de presupuesto flexible basado en
unidades de produccin. El presupuesto flexible es aquel que se hubiera
formulado si Almacenes ABC hubiera tenido una previsin perfecta acerca

69

del nivel real de las unidades producidas. A continuacin se describen los


pasos requeridos en este enfoque para el desarrollo de un presupuesto
flexible.
PASO 1: DETERMINE EL PRECIO DE VENTA PRESUPUESTADO,
EL COSTO VARIABLE PRESUPUESTADO POR UNIDAD PRODUCIDA, Y
LOS COSTOS FIJOS PRESUPUESTADOS.
Pueden desarrollarse estas cantidades presupuestadas en diversas
formas: por ejemplo, mediante (a) el anlisis de costos pasados ms un
ajuste por inflacin para el perodo presupuestado; o (b) analizar los costos
pasados, resultado de entrevistas con el personal de operacin e incorporar
cualquier mejora.
La columna 2 del siguiente cuadro muestra el precio de venta
presupuestado para el 2003 ($50) y los costos variables presupuestados por
unidad de produccin ($29) para Almacenes ABC. Los costos fijos
presupuestados para este ao son $ 13.600 millones. La produccin en
ventas presupuestadas es de 800.000 unidades.
PASO 2: DETERMINE LA CANTIDAD REAL DE UNIDADES
PRODUCIDAS.
En 2003, Almacenes ABC realmente vendi 840.000 unidades.
PASO 3. DETERMINE EL PRESUPUESTO FLEXIBLE, BASADO EN
LA CANTIDAD REAL DE UNIDADES PRODUCIDAS.
Las columnas 3 a 5 del cuadro muestran el presupuesto flexible con
niveles de produccin supuestos a fin de ilustrar; 76.000, 800.000 y 840.000
unidades, respectivamente. Es decir, estas cantidades se manejan en un
presupuesto flexible para ilustrar lo que la compaa podra esperar si el nivel

70

real de produccin fuera de 76.000, 800.000, a 840.000 unidades. Para la


produccin de ventas reales de 840.000 unidades, el presupuesto flexible es:
Ingresos de presupuesto flexible = $ 50 x 840.000 = $ 42.000 millones
Costos variables del presupuesto flexible = $ 29 x 840.000 = $ 24.360
millones
Costos fijos del presupuesto flexible = $ 13.600 millones
La columna 6 del cuadro muestra los resultados reales para
Almacenes ABC por el ao 2.003

En el cuadro siguiente muestra el anlisis de variaciones basado en el


presupuesto flexible de nivel 2. Observe que los $ 1.534 millones de
variacin favorable el presupuesto esttico de los ingresos de operacin se
dividen en dos categoras: variacin del presupuesto flexible y variacin del
volumen de ventas.

71

Variacin del presupuesto


esttico de $ 1.534 millones F

Nivel 1

NIVEL 2

Variacin del
presupuesto flexible $
694 millones F

Variacin del volumen de


ventas $ 840 millones F

Las primeras tres columnas en el cuadro anterior comparan los


resultados reales con las cantidades del presupuesto flexible. Se reportan las
variaciones en el presupuesto flexible en la columna 2 por cada concepto en
el estado resumido de ingresos:

Variacin en el

resultados

Presupuesto flexible

reales

72

cantidad del

presupuesto flexible

De esta manera, la variacin en el presupuesto flexible para los


ingresos de operacin es de $ 694 millones F ($ 4.734 - $ 4.040). La mayora
de los administradores desean una lista, lnea por lnea, de los ingresos, de
los diversos costos y sus variaciones. Consideremos la lnea de ingresos en
el cuadro anterior, en donde la variacin del presupuesto flexible ascendi a
$ 840 millones F.
Esta variacin se origin porque la administracin aument el precio
de venta en promedio $ 1 por unidad (de los $ 50 presupuestados a $ 51; es
decir, $ 42.840/840.000 unidades = $ 51) despus de haber se preparado el
presupuesto esttico.
VARIACIONES EN VOLUMEN DE VENTAS
La cantidad del presupuesto flexible en la columna 3 del cuadro
anterior y la cantidad del presupuesto esttico tambin se calculan utilizando
los precios de venta presupuestados y los costos presupuestados. La
variacin ventas-volumen surge nicamente por el nmero real de unidades
producidas que se vendieron, difiere del nmero presupuestado de unidades
de produccin vendidas. Con frecuencia se llama volumen de ventas al
nmero de unidades vendidas; de all que tambin reciba el nombre de
variacin en el volumen de ventas.
Variacin en el =

Cantidad en el

Volumen de ventas

presupuesto flexible

cantidad en el
presupuesto esttico

As por ejemplo, la variacin en el volumen de ventas para los


ingresos de operacin es e $ 840 millones F ($4.040 - $ 3200).
Consideraciones Generales:

73

1. Mediante la aplicacin de la tcnica de los presupuestos flexibles y el


anlisis de las variaciones se eleva la calidad de los Balances Econmicos
de las Organizaciones.
2. La utilizacin de esta tcnica permite identificar y cuantificar las reservas
de eficiencia remanentes en las empresas y a partir de aqu tomar las
medidas correctivas.
3. Es posible y factible aplicar de manera inmediata estas tcnicas en los
balances econmicos de las organizaciones.

CONCLUSION

Es importante considerar la relevancia del Presupuesto de Ventas o la


estimacin de las Ventas de acuerdo a la proyeccin esperada, como la
disponibilidad del inventario, pues estos dos factores son vitales para un
adecuado enfoque del Presupuesto de Produccin.
Se debe precisar de manera eficiente en el proceso de produccin, el
cual comprende el adecuado uso y empleo de la mano de obra, el uso eficaz

74

de la maquinaria, as como la disponibilidad y correcto uso de los materiales,


para que este proceso permita desarrollar un efectivo Presupuesto de
Produccin.
Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio
del entorno externo y el anlisis interno, con los objetivos y las metas fijadas
y determinado la demanda a cubrir se presentar el presupuesto al comit
presupuestal para que produccin determine la posibilidad de cubrir con los
requerimientos y elabore su propio programa.
El tema del costo de un producto, es la incgnita que todo
empresario quiere conocer. El sabe a cuanto vende sus productos (o ha
estudiado a cunto lo vender en un estudio de Mercado) pero quiere,
necesita saber cunto le cuesta producirlo, porque en el fondo necesita saber
cunto gana o cunto pierde cada vez que vende una unidad de dicho
producto.
Cuanto ms gane, mejor. Ms slida ser la posicin de su empresa
en el Mercado. Pero si pierde, aunque le guste mucho fabricarlo, tendr que
revertir la situacin o abandonar la produccin, porque de lo contrario se
arruinar. Nuevamente aqu se juntan los conceptos de tcnica y economa.
En el concepto capitalista de la sociedad actual, no tiene sentido
producir si no es para obtener un beneficio. Es que sin beneficios, en el
mundo capitalista, una empresa no puede existir, se funde.
Las nicas empresas que no necesitan dar utilidades para existir, son
las empresas del Estado, porque estn sostenidas con los impuestos que
pagan todos. Pero an estas estn cuestionadas por los contribuyentes que
cada vez ms, reclaman servicios eficientes y cuentas claras.

75

BIBLIOGRAFIA

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