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EN ESTE CAPiTULO

ANAllZAREMOS lAS SIGUIENTES


PREGUNTAS:
1. l- Que tipos de intermediarios de
marketing integran este sector?

2. l- Que decisiones de marketing


toman estos intermediarios?

3. l- Cuales son las tendencias


principales entre los
intermediarios de marketing?

...
.. .

ADMINISTRACION DE LA VEI\ITA
MINORISTA, DE LA VENTA
MAYORISTA Y DE LA LOGISTICA
DEL MERCADO

----_. -_.-----_._- _._.__.__._--_.._----_._----_._-"--_.__.- .-_..__._-_._--_._._------"-_._._-_._-------_.._--------"-_._--_... _._-_._----.-----------_._---_._._._._._-------._---_._._._-_._-_....._---------_...._.. ---_.__.,


i

En el capitulo anterior estudiamos los intermediarios de marketing


desde el punto de vista de los fabricantes que desean crear y dirigir
canales de marketing. En este capitulo estudiaremos a esos mismos
intermediarios (minoristas, mayoristas y empresas de logistica) como
agentes que necesitan y crean sus propias estrategias de marketing.
Los intermediarios deben buscar la excelencia en el marketing, como
cualquier otra empresa; de 10 contrario, sufrinln las consecuencias.

finales de diciembre de 2003, Manifest Discs and Tapes, La Meca


de los amantes de la musica de Carolina del Norte y Carolina del
Sur, sorprendio a sus c/ientes mas leales al anunciar su decision de
cerrar todos sus establecimientos y de despedir a 100 empleados. A pesar
de que todavia muchos consumidores estaban dispuestos a dar un vistazo a
las existencias de 85,000 albumes de la empresa, la conocida cadena estaba
cediendo ante la presion de poderosas fuerzas que sacudian a los minoristas
musicales de todo el pais. Tower Records, Music/and y Wherehouse estaban
en quiebra 0 a la venta a precios de ganga. Los cambios en los gustos de los
consumidores, la grabacion iJegal de discos compactos y la proliferacion de
las descargas de Internet (situaciones que el conocido sitio de Apple iTunes
se encargo de fomentar) supuso una disminucion en las ventas de CD. La competencia de tiendas de descuento, que trataban a los CD como anzuelos para
generar afluencia en sus establecimientos, y del gigante on line Amazon hizo
que los precios de los minoristas tradicionales parecieran demasiado altos.
Con el fin de propiciar una experiencia de compra que justifique el tiempo y
el dinero que invierten en ellos los consumidores, algunos minoristas experi-

>>>

/ / /,

Ora de la inauguraci6n rJe Heat Music Coffeehouse rJe Starbucks en


Santa Monica, California en marzo de 2004, como

Ull

joint venture

con su filial Hear Music y Hevvlett Packard.

299

300

MARKETING 2

mentan con tecnologra dentro de la tienda, como computadoras conectadas a Internet y aparatos portatiles Wi-Fi que permiten escuchar musica mientras se deambula por el establecimiento. Junto con su filial, el minorista Hear Music, Starbucks
esta abriendo cafeterfas Hear Music Coffeehouses, es decir, cafeterfas y tiendas de
musica totalmente integradas en locales de 915 metros cuadrados con i/uminacion
tenue, donde se venden discos compactos de exitos de hace algunos aiios, y donde se puede disfrutar de un cafe con leche mientras se escucha musica 0 mientras
se navega por una base de datos con miles de canciones para seleccionar las favoritas y crear un CD personalizado. En cinco minutos es posible grabar un CD y ponerIe el tItulo y los motivos de nuestra eleccion en la caratula para lIevarlo a casa. 1
AI mismo tiempo, las tiendas departamentales tambien se enfrentan a una base de clientes en franco descenso. Sin embargo, no todos los minoristas se han
quedado atras. Algunos intermediarios son tan poderosos que dominan a los
fabricantes cuyos productos distribuyen. Muchos emplean la planeacion estrategica, los sistemas informaticos mas avanzados y herramientas de marketing
muy complejas. Del mismo modo, miden los resultados en terminos del rendimiento sobre la inversion, mas que en terminos de margen de utilidad. Segmentan sus mercados, mejoran la definicion de su mercado meta, sus estrategias de posicionamiento, y persiguen de forma agresiva su expansion en el
mercado y la aplicacion de estrategias de diversificacion. En este capitulo estudiaremos como alcanzar la excelencia en la venta minorista, en la venta mayorista y en la loglstica del mercado.

::: La venta minorista


La venta minorista incluye todas las actividades relacionadas con la venta directa de bienes
y servicios al consumidor final para un uso personal no comercial. Un minorista 0 establecimiento al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de ventas procede, principalmente, de la venta al menudeo.
Cualquier empresa que venda a los consumidores finales, ya sea un fabricante, un mayorista, 0 un minorista, practica la venta al menudeo . No importa c6mo se vendan los bienes 0
servicios (en persona, par correo, por telefono, a traves de una maquina expendedora 0 a trayes de Internet) , ni d6nde se vendan (en una tienda, en la calle 0 en el hogar del consumidor).

Tipos de establecimientos minoristas


En la actualidad, los consumidares pueden comprar bienes y servicios en una amplia varied ad
de establecimientos minoristas. Hay establecimientos minoristas, minoristas sin establecimiento y empresas de minoristas. Quizas el tipo de establecimiento minarista mas conocido es
el de las tiendas departamentales. En el caso de Japan, las tiendas departamentales, par ejemplo, Takashimaya y Mitsukoshi, atraen a millones de compradores cada ano. Estos almacenes
incluyen galerias de arte, restaurantes, escuelas de cocina y areas de juego para los ninos.
Los establecimientos minoristas atraviesan fases de crecimiento y declive que pueden
describirse como el cicio de vida de los establecimientos minoristas. 2 Asi, un establecimiento
minorista aparece, disfruta de un periodo de crecimiento acelerado, alcanza la madurez y posteriormente decae. Las tiendas departamentales tardaron 80 alios en alcanzar la madurez,
mientras que los establecimientos de venta en almacenes tipo outlet no tardaron mas que 10
alios. En la tabla 10.1 se describen los tipos de establecimientos minaristas mas importantes.
NIVELES DE SERVICIO La hipatesis del giro de la rueda minorista sirve para explicar el sur-

gimiento de nuevos tipos de establecimientos minoristas. 3 Las tiendas minaristas convencionales acostumbran aumentar los servicios y los precios para cubrir los costos. Como los
costos son altos, surgen oportunidades para crear nuevas formas de establecimientos con
precios mas bajos y menos servicios. Los nuevos tip os de minoristas satisfacen las preferencias de consumidores muy dispares en terminos de calidad y cantidad de servicios.

I\DMINISTRACION DE LA VENT,\ MINORISTA, DE LA VEI\JTA MAYORISTA Y DE U\ LOGiSTIC/" ..

CAPITULO 10

301

TABLA
de rnine)flstas,

Establecimientos especializados: Linea de productos reducida, Ejemplos: Athlete's Foot, Tall Men, The Limited, The Body Shop,
Almacenes departamentales: Varias lineas de productos, Ejemplos: Sears, JcPenney, Nordstrom, Bloomingdale's,
Supermercados: Establecimientos relativamente grandes, de bajo costa y margenes reducidos, gran volumen de ventas, en regimen de autoservicio, disenados para satisfacer la totalidad de necesidades de alimentaci6n y productos para el hogar de los consumidores, Ejemplos: Kroger, Jewel, Food Emporium,
Establecimientos de conveniencia: Tiendas relativamente pequenas en zonas residenciales, abiertas las
24 horas todos los dias de la semana; linea limitada de productos de conveniencia con una gran rotaci6n y
con precios ligeramente mas altos, Ejemplos: 7-Eleven, Circle K,
Establecimientos de descuento: Productos de calidad estandar que se venden a precios mas bajos, con
margenes reducidos y grandes volumenes de venta, Ejemplos: Wal-Mart, Kmart, Circuit City, Crown Bookstores,
Minoristas de precios bajos: Productos excedentes, desiguales, de fuera de temporada, que se venden a
precios inferiores a los de la venta minorista, Outlets de fabricas, minoristas independientes (Filene's Basement, T. J. Maxx) , clubes mayoristas (Sam's Club, Price-Costco, BJ's Wholesale),
Supertiendas: Inmenso espacio de ventas, con productos alimenticios y del hogar que se adquieren de forma
rutinaria, servicios adicionales (Iavanderia, reparaci6n de zapatos, tintoreria, cajeros automaticos), Ejemplos:
Eliminadora de categoria 0 "category killers" (amplio surtido en una categoria) como Petsmart, Staples, Home
Depot; establecimientos combinados como Jewel, Osco; hipermercados (tiendas enormes que combinan supermercado, tienda de descuento y tienda de fabrica), como Carrefour en Francia, Pryca en Espana y Meijer's
en Holanda,
Tiendas catalogo: Gran selecci6n de productos con am plio margen, de gran rotaci6n y que se venden por
catalogo a precios de establecimientos de descuento, Los clientes recogen la mercancia en los puntos de
venta, Ejemplos: Incide Edge Ski y Bike,

Los minoristas pueden posicionarse en torno a uno de estos cuatro niveles de servicio:
1. Autoservicio-El autoservicio es la clave de todas las empresas de descuento. Muchos

consumidores estan dispuestos a llevar a cabo su propio proceso de busqueda-comparacion-seleccion para ahorrar dinero.
2. Autoseleccion-Los clientes buscan sus propios productos, aunque tienen la posibilidad
de solicitar ayuda.
3. Servicio limitado-Estos minoristas ofrecen un mayor numero de bienes, y los clientes
necesitan mas informacion y asistencia. Tambien ofrecen servicios (como facilidades de
credito 0 devolucion de mercancias).
4. Servicio completo-Hay vendedores dispuestos a atender a los consumidores en cualquier fase del proceso busqueda-comparacion-seleccion. Los clientes a quienes les gusta ser atendidos prefieren este tipo de establecimientos. Los altos costos del personal, la
mayor proporcion de productos de especialidad con una menor rotacion y los numerosos servicios que ofrecen suponen altos costos de venta.
Mediante la combinacion de diferentes niveles de servicio y de amplitud de surtido, se pueden
diferenciar cuatro estrategias genericas de posicionamiento, como muestra la figura 10.1:
Extensa r

FIG . 10.1

::::I

Mapa de posicionamiento de

Bloomingdale's

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Co

establecimientos minoristas,

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1ll

Fuente: William T. Gregor y Eileell M, Friars,


Money Merchandising' Retail Revolution in
Consumer Financial Service (Cambridge, MA:
TI18 MAC Group,! 982).

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Sunglass
Hut

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I. . - - - - Valor agregado- - - - . I
Alto

Bajo

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M ARK ETING 2

1. Bloomingdale's-Es un claro representante del establecimiento que proporcion a un

amplio surtido de productos y un alto valor agregado. Los establecimientos de este cuadrante prestan especial atenci6n al disefio ya la decoraci6n del punto de venta y a la calidad, los servicios y la imagen del producto. Su margen de utili dad es alto y, si tienen un
volumen de ventas alto, seran muy rentables.
2. Tijfany-Representa a los establecimientos con un surtido reducido de productos, pero
con mucho valor agregado. Este tipo de establecimientos cultiva una imagen exclusiva y
tiende a operar con un alto margen de utilidades y un volumen de ventas limitado.
3. Sunglass Hut-Representa a los establecimientos que tienen una linea de productos reducida y poco valor agregado. Mantienen los costos y los precios bajos al centralizar las
compras, la comercializaci6n, la publicidad y la distribuci6n.
4. Wal-Mart-Establecimientos con una amplia gama de productos y bajo valor agregado.
Concentran su atenci6n en mantener los precios bajos para conservar la imagen de que
son econ6micos. Compensan sus menores margenes con altos volumenes de venta.
Aunque la inmensa mayo ria de los bienes y servicios (el 97%) se venden en establecimientos, la venta minorista sin establecimiento ha experimentado un crecimiento mucho
mas rapido que la venta en establecimientos. La venta sin establecimiento se divide en cuatro categorfas principales: vent a directa, marketing directo (que incluye la venta telef6nica y
a traves de Internet), la venta automatic a y la venta de servicios:
1. La venta directa (tarnbien llarnada venta multinivel 0 marketing de red) es un negocio de
9,000 millones de d61ares, con mas de 600 empresas que venden de casa en casa 0 en reuniones de caracter domestico. Algunas empresas conocidas de venta a domicilio son Avon,
Electrolux y Southwestern Company of Nashville (Biblias) . En el caso de Tupperware y Mary
Kay Cosmetics, una persona vende a varios compradores: el vendedor se dirige a la casa de
un anfitri6n que ha invitado a sus arnigos, hace una demostraci6n de los productos y recibe pedidos. Amway fue pionera en la venta multinivel, que consiste en contratar a vendedores independientes que actuan como distribuidores. La remuneraci6n del distribuidor
incluye un porcentaje de las ventas de aquellos a quienes contrat6 y otro sobre las ventas
directas a los clientes. Las empresas de venta directa, que cada vez encuentran menos clientes potenciales en casa, tratan de desarrollar estrategias de distribuci6n multiple.
2. El marketing directo tiene sus rakes en las comunicaciones por correo y la venta por catalogo (Lands' End, L. L. Bean). Este incluye el telemarketing (I-BOO-FLOWER)' la IV de respuesta directa (Home Shopping Network, QVC) , y las compras a traves de Internet (Amazon.com,
Autobytel.com). De estas modalidades, el despegue mas import ante 10 experiment6la
compra a traves de Internet a finales de los 90, cuando los consumidores acudfan en multitud a las punto-com para comprar libros, musica, juguetes, aparatos electr6nicos y muchos otros artfculos.
3. La venta automatica se utiliza para un sinffn de productos, entre los que se cuentan productos de compra impulsiva como cigarriIlos, bebidas refrescantes, cafe, golosinas, peri6dicos, revistas y otros productos como medias, cosmeticos, comida caliente, preservativos
y libros de bolsillo. Las maquinas expendedoras se situan en fabricas, oficinas, grandes
empresas minoristas, gasolineras, hoteles, restaurantes y muchos otros lugares. Estas maquinas ofrecen productos a la venta las 24 horas, autoservicio y productos siempre frescos.
Jap6n es el pais con el mayor numero de maquinas expendedoras por persona (s610 CocaCola tiene mas de un mill6n, y las ventas anuales rondan los 50,000 millones de d61ares, el
doble que en Estados Unidos). Estas maquinas de tecnologia avanzada permiten a los
consumidores adquirir productos que van desde jeans hasta comidas caras. Algunos minoristas estadounidenses intentan emular el exito japones con una nueva generaci6n de
maquinas expendedoras en zonas de mucho trafico. Todo el sur de Florida esta repleto
de maquinas expendedoras que ofrecen productos Banana Boat a los turistas y a los entusiastas del aire libre para protegerse de los rayos del sol cuando mas 10 necesitan.4
4. El servicio de venta es el que realiza un distribuidor que no posee establecimiento y que
presta sus servicios a una determinada clientela, generalmente a los empleados de grandes empresas, que estan autorizados a comprar a una serie de minoristas con los que ya
se ha acordado previa mente un tipo de descuento.
MINORISTAS CORPORATIVOS Aunque muchos establecirnientos minoristas son de propietarios independientes, un numero cada vez mayor pertenece al grupo de los minoristas corporativos. Este tipo de organizaciones se beneficia de las economfas de escala, un mayor poder
adquisitivo, una mayor conciencia de marca y empleados mejor capacitados. Las principales
clases de comercios asociados son las cadenas corporativas, las cadenas voluntarias, las cooperativas de minoristas, las franquicias y los conglomerados, que se describen en la tabla 10.2. La
franquicia se expJica en detalle en el recuadro Marketing en acci6n: La fiebre de las franquicias.

Nuevos modelos de exito


En el pasado, los minoristas retenfan a los clientes ofreciendoles una ubicaci6n c6moda, un
surtido de productos unico 0 especial, mejores servicios que la competencia y tarjetas de

ADMINISTRACIO[\J DE LA VENTA MINORISTA, DE LA VENTA MAYOJ~ISTA Y DE LA LOGiSTIc/-\ ...

CAPITULO 10

TABLA
Cadenas corporativas de tiendas: Dos 0 mas puntos de venta en propiedad y bajo un control unico, que
centralizan sus compras y actividades de marketing, y venden lineas de mercancia similares. Ejemplos: GAP,
Pottery Barn y Hold Everything.
Cadena voluntaria: Asociaci6n de un grupo de minoristas independientes patrocinada por un mayorista,
que realizan compras masivas y tienen un marketing comun. Ejemplo: Independent Grocers Alliance (IGA).
Cooperativa de minoristas: Minoristas independientes que emplean una organizaci6n de compra central y
unen esfuerzos de promoci6n. Ejemplos: Associated Grocers, ACE Hardware.
Cooperativa de consumidores: Empresa minoristas propiedad de sus clientes. Los miembros contribuyen
con su dinero para abrir su propia tienda, votan sobre las politicas de la empresa, eligen un grupo para que
la dirija, y reciben dividendos.
Franquicias: Asociaci6n contractual entre un franquiciador y un franquiciatario, muy comun para ofrecer
determinados productos y servicios. Ejemplos: McDonald's, Subway, Pizza Hut, Jiffy Lube, 7-Eleven.
Conglomerado de venta: Conjunto de minoristas de distinta indole y naturaleza que se agrupan bajo un
mismo propietario, con cierta integraci6n de sus funciones de distribuci6n y de direcci6n. Ejemplos: Allied
Domeq PLC con Dunkin' Donuts y Baskin-Robbins, mas un cierto numero de minoristas britanicos, asi como
un grupo de vinos y licores.

Principales tipos de 81T1presas


de Illinoristas.

credito de la casa. Hoy to do esto ha cambiado. En la actualidad, podemos encontrar marc as


nacionales como Ralph Lauren Polo, Calvin Klein y Levi's en tiendas departamentales, en
sus propias tiendas, en outlets y en tiendas de descuento. En su intento por aumentar las
ventas, los fabricantes de marcas nacionales han diseminado sus productos por todas partes. EI resultado es que los minoristas cada vez se parecen mas entre sl.
Los servicios como factor de diferenciaci6n entre minoristas tambien han perdido su significado. Muchas tiendas departamentales reducen sus servicios, mientras que muchos establecimientos de descuento los incrementan. Los clientes se han convertido en compradores
mas inteligentes. No estan dispuestos a pagar mas cuando las marcas son identicas, sobre todo si las diferencias de servicios son menores, ni tampoco necesitan disponer del credito de
ningun establecimiento en particular, porque las tarjetas de credito bancarias son aceptadas
en todos los comercios.
De cara a una competencia creciente por parte de los establecimientos de descuento y de
especialidad, las tiendas departamentales lib ran una nueva batalla. Ademas de estar instaladas en el centro de las ciudades, han abierto numerosos establecimientos en los centros comerciales de los alrededores, donde hay mucho espacio para estacionamiento y donde los ingresos familiares son mas altos. Bloomingdale's abri6 una tienda en el barrio de Soho de
Nueva York para atraer a los j6venes adinerados que rara vez se desplazaban a las tiendas
de la periferia. 5 Para competir de manera mas eficaz, las tiendas departamentales actualizan
sus productos con mayor frecuencia, remodelan sus establecimientos, lanzan sus propias
marcas y experimentan con el telemarketing y la venta por correo e Internet. 6
Todo indica que estan surgiendo dos modelos de exito para las tiendas departamentales:7
~ Minorista con marca propia fuerte. En este
tipo de tienda departamental, ejemplificado por
Marks and Spencer en el Reino Unido y Kohl's
en Estados Unidos, se da gran importancia a
la marca de la casa y los gerentes participan activamente en la selecci6n del inventario. Kohl's y
Marks and Spencer estan mas interesados en
promoverse como marc as que en promover
cualquier otra marca. Aunque estos establecimientos tienen importantes costos operativos,
suelen establecer margenes elevados cuando
sus marcas son modernas y populares.
1111 La tienda escaparate. Ejemplificado por
las galerias Lafayette en Paris y Selfridges en
Londres, este tipo de establecimiento no s610
vende terceras marcas, sino que ademas los vendedores de estas ultimas suelen ser responsables del inventario, el personal. e incluso el
espacio de venta. EI vendedor paga un porcentaje de las ventas al propietario del establecimiento. Esto se traduce en considerables
margenes brutos para los almacenes y en ba-

Carteles puhlicitarios de la nueva tienda Bloomingdale's en el

tlCllTIO

de Soho en Nueva York.

303

304

MARKETING 2

MARKETING EN ACCION

LA FIEBRE DE LAS FRANQUICIAS

- ....... _.... .

Actualmente, las franquicias representan mas de un bill6n de d61ares de


las ventas anuales en Estados Unidos, y cerca de un tercio del total de transacciones minaristas. En ese pais, mas de 320,000 pequenas empresas
son franquicias y emplean a uno de cada 16 trabajadores. Esta cifra no deberia resultar sorprendente en una sociedad donde practicamente resulta
imposible encontrar una manzana 0 una calle de los suburbios sin ver un
McDonald's, un Jiffy-Lube, un Supercuts 0 un 7-Eleven.
En un sistema de franquicia, los franquiciatarios son un grupo denso y
unido de empresas cuyas operaciones sistematicas son planeadas, dirigidas y controladas par el innovadar de la operacion, denominado franquicia dor. En general, las franquicias se caracterizan por tres rasgos en com un:

1. EI franquiciador posee una marca comercial 0 de servicio y concede licencias para su uso a los franquiciatarios a cambio de un pago de
derechos.
2. EI franquiciatario paga por el derecho de formar parte de un sistema. Los costos iniciales incluyen el arrendamiento del equipo y de
las instalaciones, y general mente una tarifa de licencia normal. Los
franquiciatarios de McDonald's invierten hasta 1,600 millones de
d61ares en la puesta en marcha de la franquicia. A continuaci6n, el
franquiciatario paga a McDonald's un porcentaje determinado de las
ventas mas una cuota mensual de alquiler.
3. EI franquiciador proporciona a sus franquiciatarios un sistema comercial para lIevar el negocio. McDonald's exige a los franquiciatarios que asistan a "La Universidad de la Hamburguesa" en Oak
Brook, Illinois, durante tres semanas, para aprender a administrar el
negocio, y los franquiciatarios se comprometen a seguir ciertos procedimientos en la compra de materias primas.

EI sistema de negocios en la franquicia es beneficioso tanto para el


franquiciador como para el franquiciatario. Entre las ventajas que obtienen los franquiciadores se encuentra la motivaci6n y el trabajo duro de
individuos que son empresarios mas que simples proveedares de mana
de obra; la familiaridad de los franquiciatarios con las comunidades y las
condiciones locales; y el gran poder de compra del franquiciador. Los
franquiciatarios, par su parte, se benefician de entrar en un negocio con
un nombre de marca conocido y aceptado. Asi, les resulta mas facil obtener prestamos de las instituciones financieras , al tiempo que reciben
apoyo en areas que van desde el marketing y la publicidad hasta la selecci6n de la situaci6n de la franquicia y la selecci6n de personal.
Los franquiciatarios siempre caminan en la cuerda floja entre ser independientes y leales al franquiciador. Su independencia les permite mayor
flexibilidad. Cuando Mike Roper abri6 su primera franquicia Quiznos Sub al
sur de Chicago en otono de 2000, el sector de los restaurantes se encontraba al borde de la crisis tras la depresi6n mas larga de los ultimos 30
anos. Sin embargo, las ventas aumentaron un 40% durante el segundo ano
de operaciones del establecimiento y super6 con creces sus expectativas de
crecimiento de tan s610 un 4%. Cada vez que el negocio decae, hace como
si fuese el dia de la inauguraci6n, y vuelve a repartir cupones y galletitas para atraer a mas clientes. "Cuando uno se juega su propio dinero, actua de
manera muy diferente. Se es mas dinamico cada dia", afirma Roper.
Sin embargo, la explosi6n de las franquicias en los ultimos anos ha saturado considerable mente el mercado nacional. Para lograr un crecimiento
consistente, las empresas miran al extranjero (McDonald's tiene mas de
30,000 restaurantes en 119 paises fuera de Estados Unidos) 0 buscan ubicaciones poco tradicionales dentro del pais. Se estan abriendo franquicias
en aeropuertos, estadios deportivos, planteles universitarios, hospitales, casin~s, parques tematicos, salones de convenciones, e incluso en los barcos.

Fuentes: Norman D. Axelrad y Robert E. Weigand, "Franchising-A Marriage of System Members", en Marketing Managers Handbook (3a. ed.), Sidney
Levy, George Frerichs y Howard Gordon (eds.) (Chicago: Dartnell, 1994), pp. 919-934; Meg Whittemore, "New Directions in Franchising", Nation's
Business (enero de 1995), pp. 45-52; "Trouble in Franchise Nation", Fortune, 6 de marzo de 1995, pp. 115- 129; Carol Steinberg, "Millionaire
Franchisees", Success (marzo de 1995), pp. 65-69; Richard Gibson, "Even 'Copycat' Businesses Require Creativity and Flexibility", Wall Street Journal
Online, marzo de 2004; <http://www.entrepreneur.com>.

jos costos de operaci6n. Estos establecimientos necesitan atraer a muchos consumidores, 10


que significa que deben ser un destino de entretenimiento por derecho propio. Recientemente se impartieron clases de striptease profesional en una de las galerfas Lafayette en Paris' para promover la inauguraci6n de su enorme departamento de lencerfa.
Los supermercados han abierto tiendas mas grandes, tienen un surtido mas amplio y variado, y han mejorado sus instalaciones. Asimismo, han aumentado el presupuesto de promoci6n y empiezan a utilizar las marc as privadas. Otros, sin embargo, buscan una mayor diferenciaci6n.
WHOLE FOODS MARKET

En las 157 tiendas distribuidas en 28 entidades de Estados Unidos, en el Distrito de Columbia, en Canada y en
Gran Bretalia, Whole Foods crea "fiestas de alimentos". Los mercados estan bien atendidos, y los mostradores
estan repletos de productos dispuestos de manera atractiva. Whole Foods es el minorista de alimentos naturales y organicos mas importante de Estados Unidos y ofrece vasta informacion ace rca de sus alimentos. Si desea saber, por ejemplo, si el polio en el congelador vivio libre y placidamente, Ie ofrecen un folleto de 16 paginas y una invitacion a visitar la granja de Pennsylvania en la que se crio. Si no encuentra la informacion que
desea, solo tiene que preguntar a los empleados, que tienen una gran capacitacion y vastos conocimientos de
la materia. Este enfoque ha funcionado para Whole Foods, sobre todo con los consumidores que consideran la
com ida organica como un lujo. En los cuatro alios anteriores, Whole Foods supero a Wal-Mart tanto en el crecimiento de ventas de establecimientos comparables, como en el de ventas anuales. 8

ADMIN ISTRACION DE LA VENTA fvlINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA.

COMO AUMENTAR LAS VE,NTAS DE LOS


ESTABLECiMIENTOS MINORISTAS

CUESTIONES CLAVE
i

-- - -

CAPiTULO 10

'

En su busqueda por lograr un mayor volumen de ventas, los minoristas analizan el entomo de sus puntos de venta para mejorar las experiencias de los
compradores. Paco Underhill, director general de la consultora de venta minorista Envirosell Inc. , ofrece los siguientes consejos para poner a punto el
espacio minorista y conseguir que los compradores no dejen de gastar:

Atraer a los consumidores y retenerlos en el punto de venta.


Probablemente, el tiempo que pasan los compradores en el establecimiento es el factor mas importante a la hora de determinar sus
compras.
Venerar la "zona de transici6n". AI entrar al punto de venta, los
compradores deben aminorar el ritmo y ordenar los estfmulos que reciben, 10 que supone que probablemente Ilevaran un ritmo demasiado
rapido como para responder positivamente a los signos, productos 0
dependientes antes de hacer esa transici6n. Es necesario asegurar
una disposici6n visual adecuada.
Evitar que los compradores tengan que buscar. Es recomendable
situar los productos de mayor demanda a la vista para ayudar a los
compradores mas ocupados y ani mar a los com prado res con mas
tiempo a ver mas. En Staples, los cartuchos de tinta son uno de los
productos que primero ven los consumidores cuando entran en la
tienda.

Permitir que los compradores vean y toquen la mercancia. Con ferir demasiada importancia a las manos de los consumidores nunca
es suficiente. Una tienda puede ser la mas exclusiva, la mas barata,
o la que tiene los productos mas lIamativos, pero si el comprador no
puede verlos ni tocarlos, perdera gran parte de su atractivo.
Los hombres no hacen preguntas. Los hombres siempre se mueven mas de prisa que las mujeres por los pasillos de las tiendas. En
mucllos establecimientos, es dificil Ilamar su atenci6n sobre un producto que no pretendan comprar. Asimismo, a los hombres no les
gusta preguntar d6nde pueden encontrar los articulos que buscan . Si
un hombre no encuentra la secci6n que busca, dara un par de vueltas y despues se ira sin pedir ayuda.
Las mujeres necesitan espacio. Los compradores, sobre todo las
mujeres, estaran menos dispuestas a la compra si cada vez que se
mueven 0 miran un aparador otro comprador les roza el trasero, aunque sea ligera e involuntariamente. Es fundamental que los pasillos
sean anchos y que esten despejados.
Facilite la salida. Asegurese de tener los productos mas rentables
cerca de las cajas para satisfacer a los compradores impulsivos. A
los com prado res golosos les encanta comprar caramelos a la salida
para satisfacer su avidez de azucar.

Fuente: Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (Nueva York: Simon & Schuster, 1999); Keith Hammonds, "How We Sell", Fast Company,
(noviembre de 1999), p. 294; Paul Keegan, "The Architect of Happy Customers" , Business 2.0, agosto de 2002, pp. 85-87; Bob Parks, "5 Rules of Great
Design", Business 2 0, marzo de 2003, pp. 47-49.

Las decisiones de marketing


En este apartado se estudiaran las decisiones a las que se enfrentan los vended ores minoristas en terminos de mercado meta, surtido y abastecimiento de productos, servicios y ambiente del establecimiento, precio, comunicaci6n y ubicaci6n. (Vease tambien Cuestiones
clave: C6mo aumentar las ventas de los establecimientos minoristas. )
MERCADO META La decision mas importante de un minorista es la relativa al mercado

meta. Mientras este no este definido y perfilado, el minorista no podra to mar decisiones
consistentes sobre surtido de productos, decoraci6n del establecimiento, mensajes publicitarios y medios de comunicacion, precio y niveles de servicio. Algunos distribuidores han
definido sus mercados meta de manera muy acertada:
CHRISTOPHER & BOND
EI minorista textil Christopher & Bond lagro revertir una tendencia a la baja del sector y aumentar sus ventas en
el ejercicio 2002-2003, al rechazar las modas pasajeras y dirigirse a un consumidor mas maduro y menos preocupado par 10 ultimo y 10 mas lIamativo. Christopher & Bond decidio dirigirse a las madres cuarentonas (un segmenta que a menudo se pasaba par alto), que prefieren un estilo mas clasico en su forma de vestir. Llegaron incluso a crear un prototipo para concentrar sus esfuerzos: "Mary" tiene 48 afios, vive en los suburbios, tiene dos
hijos, es profesora, enfermera a cajera de un banco. AI contar can un perfil muy detallado de su mercado meta,
10 que incluye hasta medidas fisicas, lograron disefiar y fabricar ropa para lIenar sus armarios, alga que muy pocos minoristas hadan hasta el momento. 9

Los minoristas segmentan el mercado en grupos cada vez mas pequeiios y lanzan nuevas
lineas de tiendas para ofrecer un conjunto de productos relevantes para satisfacer a nichos
especificos. Gymboree lanz6 Janie and Jack para vender ropa y regalos para bebes; Hot Topic
lanzo Torrid para vender moda a adolescentes con tallas grandes; y Chico's lanz6 Pazo, que
vende ropa informal para mujeres trabajadoras de treinta y tantos. 10
SURTIDO DE PRODUCTOS El surtido de productos del fabricante debe satisfacer las expectativas de compra de su mercado meta. El minorista ha de decidir sobre el ancho y la profundidad del surtido de productos. Un restaurante puede ofrecer un surtido escaso y poco pro-

305

306

MARKETING 2

TABLA

AcirninistracicJII rninorista rie catcool fas.

~~.-------~

Fase

En que consiste

Aplicacion de Borders

1. Definir la categoria

Decidir como separar las categorias de productos. Por ejemplo,


i,consideran nuestros clientes que las bebidas refrescantes y las
bebidas alcoh6licas pertenecen a la misma categoria 0 se deberian
administrar por separado?
Determinar como la categoria encaja en el resto de la tienda. Por
ejemplo, las categorias "destino" atraen a los compradores, de modo
que reciben gran apoyo de marketing, mientras que la categoria
de "relleno" apenas si recibe un surtido escaso.
Analizar informacion de ventas de AcNielsen, Information
Resources Inc., y otros. Identificar oportunidades.

Nombro la seccion de libros de cocina como


Alimentos y Gastronomia, porque los consumidores tam bien esperaban encontrar libros de
nutricion en la misma seccion.
Decidio hacer de la seccion Alimentos y
Gastronomia una categoria "destino".

2. Identificar su funcion

3.

Comprobar resultados

4.

Fijar objetivos

Determinar los objetivos de la categoria, incluidos los objetivos de


ventas, de utilidades, de promedio de transacciones y de
satisfaccion de clientes.

5.

Seleccionar el mercado
meta

Avivar la concentracion en la categoria para lograr el


maximo efecto posible.

6. Planear la estrategia

Seleccionar el mejor surtido de productos, la mejor promocion, y


la fijacion del precio mas adecuado para lograr los objetivos.

7.

Fijar el calendario y poner en marcha la estrategia.

Aplicar el plan

Se dio cuenta de que los libros de cocina se


vendian mas rapido de 10 esperado en epoca de
celebraciones especiales. Respondio con
promociones que incluian regalos.
Incrementar las ventas de libros de cocina
hasta niveles superiores a los de la media de
la libreria y arrebatar participacion de mercado
a la competencia.
Decidio dirigirse a compradores habituales.
"Puesto que el 30% de los compradores compra el 70% de los libros de cocina vendidos, nos
dirigimos a los mas entusiastas", afirma el director de marketing de Borders, Mike Spinozzi.
Dedico mas espacio a los chefs famosos, como
Mario Batali. Creo una seccion mas accesible al
reducir el numero de titulos en determinadas
materias.
En noviembre de 2002 modifico las secciones
de libros de cocina.

Fuente: Andrew Raskin, "Who's Minding the Store", Business 2.0, febrero de 2003, p. 73.
--- . ---~~----------------. ---

fundo (menu del dial, un surtido estrecho y profundo (platillos selectos), un surtido amp!io y
poco pro fun do (cafeteria) 0 un surtido amp!io y profundo (grandes restaurantes). En la tabla
10.3 se expJica c6mo Borders desarro1l6 un surtido de categorias en una secci6n de sus almacenes. El semanario Business Week nombr6 a Aeropostale con sede en Nueva York como el
minorista del ano en su !ista "Hot Growth", principalmente por su meticulosa administraci6n
del surtido de productos destin ados a satisfacer las necesidades del mercado adolescente.
AEROPOSTALE I NC.

En lugar de competir frontal mente con las empresas que marcan la moda, como Abercrombie and Fitch 0 American Eagle Outfitters Inc., Aeropostale decidio recurrir a una realidad clave de su mercado meta: los adolescentes, especial mente aquellos que quieren verse como los demas. Asi, mientras Abercrombie y American Eagle reducfan el numero de existencias de pantalones en las rebajas de otono de 2003, Aeropostale no hacfa mas que
aumentar su numero y venderlos a un precio adecuado para no vaciar los bolsillos de los adolescentes. Pero invertir en la tendencia correcta resulta costoso. Por otra parte, Aeropostale es de los minoristas mas cuidadosos
en 10 que a estudios de mercado se refiere. Ademas de focus groups con adolescentes y de pruebas de producto en las propias tiendas, Aeropostale lanzo un programa basado en Internet para pedir la opinion de los visitantes con el fin de crear nuevos estilos. La empresa se dirige a sus 10,000 mejores clientes y logra que participen
unos 3,500 voluntarios en cada una de las 20 pruebas anuales que realiza. Asi Aeropostale paso de ser un minorista deslucido con solo 100 tiendas a convertirse en un gigante con 494 tiendas en centros comerciales que
han crecido, en promedio, un 88% en los ultimos tres anos. 11

El verdadero desafio comienza luego de definir el surtido de productos. Consiste en desarrollar una estrategia de diferenciaci6n de producto. Estas son algunas opciones:

Desarrollar marcas nacionales exclusivas que no estan disponibles para los minoristas
competidores. Por ejemplo, Saks podria conseguir los derechos exclusivos para comercializar los vestidos de un disenador de renombre internacional.

ADMINISTRACION DE LA VENTA M INORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA.

CAPiTULO 10

307

AnLincio impreso del calzaclo deportivo


de HoiTopic y COI1Velse: HotTopic
disciia, antes que 18 COll1pctclicia, cl
pro(Jucto CiLie los adolescelltes deseuli.

Enfocarse casi exclusivamente en marcas propias. Benetton y GAP disefian la mayor parte de la ropa que se vende en sus establecimientos. Muchos supermercados y cadenas de
descuento venden productos de marcas propias.
Diferenciarse a traves de eventos comerciales. Bloomingdale's realiza exposiciones mensuales con productos de otro pais, como India 0 China.
Sorprender con cambios en el diseiio de los productos. El minorista de ropa de descuento T. J. Maxx ofrece surtidos sorpresa de productos que el propietario quiere vender rapidamente porque necesita efectivo, excedentes de inventario y ropa fuera de temporada, con 10
que logra vender mas de 10,000 articulos por semana.
Ser el primero en introducir lo ultimo 0 10 mas nuevo. Hot Topic vende ropa moderna y
articulos pop dificiles de encontrar dirigidos a adolescentes, y aprovecha las diferentes tendencias para lanzar nuevos productos en un plazo de entre seis y ocho semanas, esto es, literalmente, meses antes de que 10 hagan sus competidores habituales. 12
Ofrecer los productos con sel'vicios personalizados. Harrod's, en Londres, confecciona
trajes, camisas y corbatas ala medida, ademas de contar con una secci6n de ropa ya confeccionada para caballero.
Ofrecer un surtido muy especializado. Lane Bryant ofrece articulos para mujeres con tallas grandes. Brookstone ofrece herramientas y aparatos poco comunes, para personas que
deseen comprar en tiendas "de juguetes para adultos". 13
Los productos pueden variar en funci6n del mercado geografico. En 2003, Best Buy hizo una reVisi6n de cada uno de sus 25,000 almacenes para ajustar la mercancia al nivel de ingresos y a los
habitos de compra de los consumidores de la zona. 14 Bed Bath & Beyond permite a los gerentes de las tiendas seleccionar el 70% de la mercancia para ajustar los productos a los gustos 10cales. IS
ABASTECIMIENTO Despues de haber decidido la estrategia de surtido de productos, el

minorista tiene que definir sus fuentes, polfticas y practicas de abastecimiento. En las sedes

30B

MARKETING 2

de las cadenas de supermercados, los compradores especialistas (denominados a veces gerentes de categoria) son los responsables de desarrollar la variedad de la marca y de escuchar
las presentaciones de los vendedores. En otras cadenas, los compradores estan autorizados
para aceptar 0 rechazar nuevos productos. En otros casos, se limitan a proceder a los "recha _
zos evidentes" y a las "aceptaciones evidentes", y someten los demas articulos a la aprobaci6n del comite de compras. Incluso cuando un co mite acepta un producto, es po sible que
algunos establecimientos individuales no los vendan. La comercializaci6n de cerca de un
tercio de los productos es obligatoria, mientras que el tercio restante se somete al criterio del
gerente de cada establecimiento.
Los fabricantes se enfrentan a un gran reto cuando intent an introducir nuevos productos. Ofrecen a los supermercados entre 150 y 250 nuevos artfculos cada semana, de los cuales los compradores rechazan mas del 70%. Los fabricantes necesitan conocer que criterios
utili zan los compradores, los comites de compra y los gerentes de los establecimientos para
aceptar un producto. A. C. Nielsen Company entrevist6 a diversos gerentes y descubri6 que
10 que mas influia en sus decisiones, en orden de importancia, era la aceptaci6n de los Consumidores, un plan de publici dad y de promoci6n de ventas bien disefiado, e incentivos financieros generosos por parte del fabricante.
Los minoristas mejoran cada vez mas sus habilidades en las estimaciones de la demanda, de selecci6n de productos, de control de inventario, de asignaci6n de espacios y de exposici6n. Utilizan computadoras para controlar el inventario, computar el volumen econ6mico del pedido, realizar pedidos y determinar el dinero invertido en cada vendedor y en
cada producto. Las cadenas de supermercados utilizan datos que obtienen a traves de escaner para administrar su mezcla de productos por tienda. Muy pronto, todos los establecimientos utilizaran "etiquetas inteligentes" para controlar los articulos en tiempo real, desde
las fabricas hasta los supermercados, e inclusive hasta los carritos de autoservicio. Estas etiquetas se basan en versiones simplificadas de la tecnologia de seguimiento RFID (identificaci6n por radiofrecuencia). Estos sistemas estan compuestos por lectores y "etiquetas inteligentes", es decir, microchips comunicados con antenas. Cuando una etiqueta esta cerca de
un lector, este envia la informaci6n del chip. Las etiquetas inteligentes contienen numeros
exclusivos para identificar los productos, y pueden servir para recuperar informaci6n adicional almacenada en el microchip. Si desea leer mas sobre otros usos (yabusos) de esta tecnologia, vease Marketing en acci6n: Las etiquetas cada vez mas inteligentes.
Cuando los minoristas estudian la rentabilidad de la compra y de la venta de cada producto, suelen descubrir que un tercio de su superficie esta repleto de productos que no
aprotan beneficios econ6micos para la tienda (por encima del costo del capital). Otro tercio
de la superficie se destin a a productos con economias de equilibrio (0 punto muerto) . Y el
tercio restante es el que genera mas del 100% de las utilidades. Sin embargo, la mayor parte
de los minoristas no sabe que tercio de sus productos es el que reporta utilidades.16
Los establecimientos utilizan la rentabilidad directa del producto (RDP) para calcular los
costos de manipulaci6n de un producto (recepci6n, traslado hasta el almacen, papeleo, selecci6n, comprobaci6n, carga y costo por ocupar espacio) desde que llega al almacen hasta
el momento en que un consumidor 10 adquiere en el establecimiento minorista. Los vendedores que han adoptado este calculo se sorprenden al constatar que el margen bruto de un
producto suele guardar escasa relaci6n con la utili dad directa del mismo. Algunos productos de gran volumen pueden tener costos de manipulaci6n tan altos que resultan poco redituables, por 10 que merecerian menos espacio en los anaqueles que otros de menor volumen. Es evidente que los fabricantes se enfrentan a minoristas cada vez mas exigentes.
Para diferenciarse y despertar el interes de los consumidores, algunos minoristas de articulos de lujo intentan variar sus establecimientos y sus productos. Burberry's vende mancuernilias antiguas y faldas escocesas a la medida en Londres, y gabardinas personalizadas en Nueva York. 17
Trader Joe's es un establecimiento que logra diferenciarse, en gran medida, gracias a su
innovadora estrategia de abastecimiento.
,- TRADER JOE'S INC.
1

Gon sede en Los Angeles, Trader Joe's se fundo hace 45 arios como tienda de conveniencia y ha creado su propio nicho. Se la ha descrito como "un hibrido entre tienda para gourmet y almacen de descuento", por vender un
surtido de alimentos y vinos caros con una rotacion constante y precios mucho mas bajos que el promedio. Trader Joe's tam bien vende cerca del 80% de 10 que ofrece como marcas privadas (en comparacion con tan solo el
16% de la mayoria de supermercados). Respecto al abastecimiento, Trader Joe's ha adoptado una filosoffa de
"menos es mas". Gada establecimiento tiene unos 2,500 productos, en comparacion con los 25,000 de los supermercados convencionales, y ademas solo acepta aquellos productos que puede comprar y vender a buen precio, aunque eso signifique cambiar el surtido de productos cada semana. Gada uno de sus 18 compradores expertos acuden directamente con cientos de proveedores (no con intermediarios), y entre el 20 y 25% de ellos
estan en el extranjero. La empresa mantiene relaciones con miles de fabricantes de todo el mundo, por 10 que el
exito de su formula empresarial es diffcil de imitar. Ademas, los productos solo lIegan a los anaqueles si reciben

/\DMINISTRACION DE LA VENTp, MINORISTA, DE l/\ VEf\JTA MAYORISTA Y DE LA 1..0GISTICA ...

.;
!

MARKETING EN ACCION

CAPiTULO 10

LAS ETIQUETAS CADA VEZ MAs INTElIGENTES

En abril de 2004 Ilegaron al centro de distribucion de Wal-Mart en Sanger,


Texas, una serie de fardos de papel higienico. Este acontecimiento, aparentemente cotidiano, realmente fue el precursor de una revolucion en la tecnologia de la venta minorista. Con una pequena etiqueta electronica pegada a
cada caja de embalaje de productos Kimberly Clark, el papel higienico anuncio su propia Ilegada al centro de distribucion, mientras que la computadora,
al mismo tiempo, comprobaba que se trataba de las mismas cajas que habian abandonado la fabrica de Kimberly Clark previamente. Si alguno de las
cajas hubiese faltado, la computadora habria dado la senal de alarma.
La identificaci6n por radiofrecuencia (RFIO) 0 etiquetas "inteligentes" ha
existido durante decadas. Sin embargo, el hecho de que Wal-Mart haya comenzado a utilizarlas extensivamente podria volverlas tan comunes como
los c6digos de barras. Para que los lotes de papel higienico, champu y
otros articulos avisen de su Iiegada al centro de distribucion de Wal-Mart,
la empresa anunci6 que espera (0 mas bien exige) que sus 100 proveedores principales Ilayan adoptado la tecnologia RFIO para enero de 2005, con
10 que caus6 conmoci6n en el mundo minorista. Y 10 cierto es que los proveedores hacen todo 10 que Wal-Mart les pide. Si los proveedores de WalMart cumplen el plazo que la empresa les fij6, este megaminorista espera
ahorrar hasta ocho mil millones de d61ares al ano. Esto es SOlO una idea general de c6mo la tecnologia RFID cambiara el escenario empresariaL
Las etiquetas inteligentes permiten que lOS minoristas avisen a los
fabricantes antes de que los anaqueles se queden vacios, y que los fabricantes perfeccionen aun mas su cadena de distribuci6n para no producir 0 distribuir demasiados articulos, 0 muy pocos. Gillette afirma que
las empresas minoristas y de bienes de consumo pierden cerca de
30,000 miliones de d61ares al ano por quedarse sin existencias de productos clave. Gillette esta recurriendo a las etiquetas inteligentes para
que lOS propietarios de las tiendas sepan cuando necesitan pedir mas
producto, y para alertar ante posibles robos cuando el numero de productos de una estanteria disminuye a un ritmo demasiado rapido. Gillette tam bien utiliza esta tecnologia para mejorar la logistica y el transporte
desde las fabricas, en lugar del c6digo de barras tradicionaL Los consultores de IBM afirman que las etiquetas inteligentes permiten reducir el volumen de inventario entre un 5 y 25%.

La tecnologia RFIO tiene el potencial de transformar las relaciones de las


personas con los objetos que les rodean, y las relaciones de los objetos entre sf. Por ejemplo, muy pronto, las prendas de vestir pod ran indicarle a la
lavadora que programa conviene utilizar. La com ida congelada podra indicarle al microondas cuantos minutos necesita para quedar en su punto.
"Pareceria como si la tecnologia RFID otorgara a los objetos inanimados la
capacidad de percibir, razonar, comunicarse, e incluso de actuar", afirma
Glover Ferguson, responsable de ciencia de la consultoria Accenture.
La capacidad de vincular la identidad de los productos con bases de
datos que almacenan sus historiales hace de esta tecnologia una herramienta extremadamente util para evitar las falsificaciones, e incluso garantizar la calidad y seguridad de los alimentos y las medicinas. Por
ejemplo, una empresa de alimentos programaria un sistema para alertar
a los jefes de planta cuando los empaques de carne permanecieran sin
refrigeraci6n durante demasiado tiempo. La FDA ya esta ejerciendo presi6n para que se utilice este tipo de etiquetado en los medicamentos, con
el fin de evitar que las falsificaciones Ileguen al mercado. Algunos minoristas utilizan esta tecnologia para evitar robos.
Aunque las etiquetas inteligentes son de gran ayuda para las empresas,
tambien despiertan suspicacias en torno a la intimidad de lOS consumidores.
Tomemos el caso de los medicamentos a modo de ejemplo. Los lectores
electr6nicos de las oficinas podrian detectar el tipo de medicamentos que
utilizan sus empleados, 10 que supondria una intromisi6n en su vida privada.
opor ejemplo, i,que ocurriria con las tarjetas de lealtad que codifiquen todo
tipo de informaci6n personal 0 financiera? Ya existe un grupo formado por
mas de 40 asociaciones de consumidores que demanda leyes de notificaci6n pLlblica estrictas, el derecho de solicitar la desactivaci6n de la etiqueta
cuando las personas abandonan el establecimiento, y limites generales en el
usa de la RFID hasta que los temas de la privacidad y la intimidad de los consumidores se hayan analizado de manera suficiente. Sin embargo, los defensores de las etiquetas inteligentes tienen tiempo para organizarse. Hasta
el momento, el precio de la tecnologia RFIO es demasiado prohibitivo como
para adherir etiquetas inteligentes en todos los productos. Con un precio
de entre 25 y 50 centavos por etiqueta, todavia no resulta rentable colocarlas en las latas de bebidas refrescantes 0 en los tubos de erema dental.

Fuentes: Christine Y. Chen, "Wal-Mart Drives a New Tech Boom", Fortune, 28 de junio de 2004, p. 202; Rana Foroohar, "The Future of Shopping",
Newsweek, 7 de junio de 2004, p. 74; Jonathan Krim, "Embedding Their Hopes in RFID. Tagging Technology Promises Efficiency but Raises Privacy
Issue", Washington Post, 23 de junio de 2004, p. E01; Barbara Rose, "Smart-Tag Wave About to Wash over Retailing", Chicago Tribune, 18 de abril de
2004, p. 5; "The Best Thing Since Bar Code", The Economist, 8 de febrero de 2003, pp. 57-58.

el visto bueno de un grupo de catadores, que varia en funci6n de la ubicaci6n geogratica para que los productos se
ajusten a los gustos regionales. Pero aunque un producto finalmente lIegue a los anaqueles, nada garantiza su exito. La empresa introduce unos 20 productos cad a semana para sustituir a aquellos con rnenor aceptacion. 18

SERVICIOS Y ATMOSFERA DEL ESTABlECIMIENTO La mezcla de servicios es una herra-

mienta clave para la diferenciaci6n de los establecimientos. Los minaristas deben decidir
que mezcla de servicios quieren ofrecer a sus clientes:
Los servicios previos ala compra incluyen pedidos par telefono y par correo, publicidad,
escaparates y exposiciones en el interior de la tienda, probadores, horarios de compra, desfiles de moda y aceptaci6n de articulos usados.
II Los servicios posteriares a la compra incluyen transporte y entrega a domicilio, envoltura para regalo, arreglos, devoluciones, modificaciones, confecci6n a la medida, instalaciones, grab ados, etcetera.
II Los servicios adicionales incluyen informaci6n general, recepci6n de cheques personales, estacionamiento, restaurantes, reparaciones, decoraci6n interior, credito, servicios sanitarios y guarderia.
11

Los minaristas tambien tienen que considerar la diferenciaci6n en funci6n de la confiabilidad de los servicios. Sometidos a la presi6n de los establecimientos de descuento y de los

309

MARKETING 2

310

compradores a los que cada vez preocupan menos las marcas, los minoristas estan redescu_
briendo la utili dad de los servicios como factor de diferenciacion, ya sean estos cara a cara
por telefono, 0 incluso a traves de la innovacion tecnologica:
'
Los dependientes de GAP reciben hoy el doble de capacitacion que en el pasado, y se les
anima a ayudar a los clientes a combinar conjuntos de ropa, 10 que aumenta las posibilida_
des de llevar mas prendas ala caja registradora.
Wal-Mart instalo cajas rapidas de pago automatico para ayudar a los clientes mas apresurados en la fase final de sus compras.
Las tiendas de comestibles han comenzado a apuntar directamente a los clientes, preguntandoles que les gustaria encontrar en los puntos de venta. La cadena Hannaford Brothers de
Nueva Inglaterra hizo exactamente eso, y guiandose por las respuestas, aumento su oferta
de alimentos organicos y naturales.
Independientemente de 10 que hagan los minoristas para mejorar los servicios para sus
clientes, siempre tendran que pensar en las mujeres. Cerca del 85% de todos los bienes y servicios vendidos en Estados Unidos los compra una mujer 0, por 10 menos, alguna mujer influye en su adquisicion. Y 10 cierto es que las mujeres estan hartas del deterioro en los servicios e intentan por todos los medios sortear el sistema: recurren a los pedidos an line, evitan
las vent as engafiosas 0 simplemente dejan de comprar. 19 Vease Cuestianes clave: La que esperan las mujeres del servicia al cliente, para consultar directrices que hacen la experiencia de
compra mas gratificante para las mujeres (y para las cuentas de la empresa) .
La atmosfera del establecimiento es otro elemento clave del arsenal minorista. Cada establecimiento tiene una determinada distribucion fisica, que hace que sea facil 0 dificil moverse por el, y una apariencia propia. EI establecimiento debe ofrecer una imagen acorde
con su mercado meta e incitar a los consumidores a la compra. Veamos el caso de Kohl's.
KOHL'S

III

EI gigante minorista Kohl's emplea una distribuci6n del suelo en forma de circuito de atletismo. Este sistema esta disefiado para que los clientes pasen por delante de todos los productos de la tienda, y consiste en un pasillo
de 2.5 metros de ancho que les hace moverse en circulo dentro del establecimiento. EI disefio tambiEln incluye un
pasillo central que los compradores con mas prisa pueden utilizar como atajo. Este sistema circular genera mas
ventas que los de los competidores: las tiendas Kohl's reciben unos 25.92 d61ares por metro cuadrado, respecto
a los 20.43 d61ares de Target y los 13.65 de Dillard's.20

Los supermercados han descubierto que al variar el ritmo de la musica tambien varia el
tiempo promedio que pasan los consumidores en el establecimiento y el volumen promedio de
compras por cliente. Uitimamente, los minoristas tambien estan afiadiendo fragancias a sus
establecimientos para estimular determinadas actitudes de los compradores. En el aero puerto
de Heathrow, Londres, perfuman el ambiente con aroma de pino pm-que estimula la sensacion de vacaciones y de excursiones de fin de semana. Los vendedores de automoviles usados
rocian los vehiculos con una fragancia de "cuero" para que huelan como si fueran nuevos. Z1

CUESTIONES CLAVE

---

I
I
I

LO QUE ESPERAN LAS MUJERES Del SERVICIO AL CLiENTE

...._ ..

i
1. Empezar par e/ final: acelerar la salida. No intente hacer que una
mujer pierda su tiempo. Whole Foods garantiza un tiempo maximo
de espera en la caja de cuatro minutos. National Car Rental acabo
con la necesidad de esperar al permitir a sus clientes reservar los
vehiculos a traves de Internet. Asi que piense un momento: i,que
pensaran sus clientes mas rentables cuando tengan que hacer largas filas porque el cliente que solo compra unos cuantos articulos
entorpece el transito de salida?

2. Haga que la experiencia valga la pena. Desarrolle el metodo para que todos los que esten cerca de la puerta saluden a todos los
compradores y conozcan la disposicion del piso de la tienda. WalMart y Old Navy tienen personas contratadas para que saluden permanentemente. Si no tiene la posibilidad de emplear a mas trabajadares, coloque a los mas simpaticos cerca de la puerta.

3. Cree grupos de vigilancia para la mejor atenci6n al cliente. A la


respuesta de "i,Puedo ayudarle?", muchas mujeres responden "SO10 estoy mirando, gracias". Probablemente solo estan mirando. Pero
este atento para cuando levanten la cabeza hacia el horizonte en
busca de ayuda. En ese momento estaran listas para recibir ayuda,
y la querran iya! Es el momento de la verdad, y si 10 deja pasar, 10
habra perdido para siempre.

4. Con6zcase a sf mismo. Hay una razon especial por la que minoristas como Chico's, The Limited, y Kohl 's han cosechado tanto exito.
No solo se debe a la integracion de sus marcas (productos, entorno,
servicio y precios), sino a que satisfacen las expectativas de los
clientes que los quieren. Demasiados minoristas desean conseguir
"nuevos" clientes (mas jovenes, mas delgados, mas modernos, can
mas dinero), y olvidan a sus clientes principales. Enorgullezcase de
quien es, y quiera a los que estan can usted.

Fuente: Adaptado por Mary Lou Quinlan, "Women Aren't Buying It", Brandweek, 2 de junio de 2003, pp. 20-22.

/,\DrvlIN ISTRACION DE LA VENTA rvlINORISTA, DE LA VEf\JTA rvl/WORISTA Y DE LA LOGiSTICA. ..

ACTiVIDADES Y EXPERIENCIAS DE ESTABlECIMiENTO El auge del comercio electr6nico ha obligado a los minoristas tradicionales a tomar medidas. Ademas de sus ventajas naturales, como la oferta de productos que los compradores pueden ver, tocar y sentir, 0 el servicio y la puntualidad en compras de tamano medio 0 reducido, tambien ofrecen experiencias
de compra como un factor de diferenciaci6n muy importante. 22
Para animar a los consumidores mas aficionados a Internet a visitar sus establecimientos,
los minoristas desarrollan nuevos servicios y promociones. El cambia de estrategia se nota en
practicas tan sencillas como llamar "huespedes" a los compradores (como much as tiendas hacen ya) 0 en practicas tan fastuosas como crear un parque de diversiones dentro de la tienda.
Por ejemplo, REI aplica el principio de "la venta minorista experimental" para su ropa y
sus equipos de deporte al aire libre: los clientes pueden probar el equipo de escalada en paredes de ocho 0 incluso de 20 metros dentro de la propia tienda, y pueden probar los abrigas de Gore-Tex situandose debajo de una ducha que simula la lluvia. 23 Las tiendas Victoria's
Secret operan segun el concepto de "teatro de la venta minorista". Los clientes sienten que
protagonizan una novela de amor, con musica romantica y tenues aromas florales de fondo.
Se ha producido un considerable aumento en el numero de establecimientos que ofrecen
a los consumidores un lugar para reunirse, como por ejemplo cafeterias, librerias y bares.
Bass Pro Shops, un minorista de equip os de deporte al aire libre, imita aeuarios gigantes, cascadas, rios con truchas, campos de tiro con arco y con rifle, hoyos de golf, y ofrece clases de
cualquier deporte, desde pesca en el hielo hasta conservaci6n de la naturaleza, y todo gratis.
The Discovery Zone, una cadena de juguetes infantiles, ofrece espacios interiores en los que
los ninos pueden jugar libremente sin temor a causar destrozos, y los padres ago biados pueden intercambiar historias.
Los minoristas tambien crean entretenimiento dentro de los establecimientos con el fin
de atraer nuevos clientes en busca de diversi6n y emoci6n. En el Reino Unido, Selfridges es
el campe6n del modelo de negocio del "espectaeulo" y del parque tematico minorista. Selfridges tambien ofrece zonas a otros fabricantes para que controlen y ofrezcan sus marcas.
La empresa anima a estos vendedores a crear areas vibrantes, emocionantes, que no s610
parezcan diferentes, sino que tam bien permitan realizar actividades diferentes. Mientras los
minoristas se esforzaban por encontrar "un centro de gravedad mas joven", las ventas de Selfridges aumentaron un 10.6% entre 2002 y 2003.
Incluso fabricantes como Maytag son conscientes del potencial que encierran los espectaculos minoristas con sus marcas como protagonistas, y han creado "establecimientos escaparate". En la gran inauguraci6n de Costa Mesa, la tienda de Maytag de California, se invitab a a los clientes a "hornear galletas, lavar los platos y a poner en funcionamiento la
lavadora". Y los incitaba: "Detengase un momenta y pruebe hoy su nuevo electrodomestico."
La prueba de electrodomesticos no es algo que s610 se permite en las inauguraciones de las
tiendas Maytag, sino mas bien algo que ocurre en ellas todos los dias. Los clientes se sientan
y comen galletas en las cocinas de diseno de Maytag, y despues observan 10 limpios que deja los platos ellavavajillas. Tambien !levan su ropa sucia para probar las lavadoras/secadoras mientras los ninos ven dibujos animados en el televisor. 24
Los centros comerciales supra-regionales estan abriendo tiendas unicas y muy interesantes, en lugar de limitarse a los puntos de venta de marc as y a los minoristas tradicionales que
suelen oeupar los centros comerciales tradicionales. Laurence C. Siegel, presidente y director general de Mills Corp., afirma: "En nuestros centros no hay ningun Macy's. Queremos
minoristas que constituyan un destino de por s1." La tienda Sony Style, en la que se exhiben
los productos electr6nicos y de entretenimiento de Sony en entornos que foment an la prueba por parte de los consumidores, es un ejemplo de una tienda de megacentro comercial.
DECISIONES DE PRECIO Los precios que fija el minorista son un factor clave de su posicionamiento, y para que resulten eficaces se deben considerar el mercado meta, la mezcla de productos y servicios, y la competencia. A todos los minoristas les gustaria poder aplicar margenes
altos y registrar grandes volumenes de ventas. Les gustarfa obtener altas rotaciones multi plica das por altos margenes, pero generalmente estos dos conceptos no se presentan juntos. La mayoria de los distribuidores optan por margenes mas altos y un volumen de ventas pequeno
(establecimientos selectosl, 0 par margenes reducidos y volumen de ventas alto (vendedores
masivos y establecimientos de descuento). Dentro de cada uno de estos grupos hay distintas
categorias. Bijan's, en Rodeo Drive (Beverly Hills) vende trajes a partir de 1,000 d61ares y zapatos a partir de 400. En el extrema contrario, Target ha combinado con destreza una imagen moderna con precios de ganga, para ofrecer a sus clientes una fuerte propuesta de valor.
Los minoristas tambien deb en prestar atenci6n a las tacticas de precios. La mayoria fija
precios bajos para determinados productos con el fin de generar afluencia de consumidores
y atraer a los compradores con "precios gancho". Tambien pueden aplicar estrategias de rebajas, es decir, periodos en que se reducen los margenes. Por ejemplo, una zapateria espera
vender e150% de sus zapatos con un margen normal, e125% con un margen del 40% y e125%
restante a precio de cos to.
Como veiamos en el capitulo 8, algunos minoristas como Wal-Mart abandonaron las rebajas en favor de los precios bajos todos los dias. Esta estrategia supone menos costos de

CAPITULO 10

3 11

312

MARKETING 2

publicidad, mayor estabilidad de precios, una imagen mas fuerte de precios justos Yconfia_
bles, y ganancias mas cuantiosas. Los estudios demuestran que las cadenas de supennerca_
dos que practican los precios bajos diarios, en general, son mas rentables que las que aplican estrategias de precios altos-bajos, pero solo en determinadas circunstancias. 25
DECISIONES DE PROMOCION Los minoristas utilizan una amplia gama de herramientas
de promocion para atraer clientes y generar compras. Utilizan anuncios publicitarios, lanzan
promociones especiales y rebajas, emiten cupones de descuento, anuncian programas de
lealtad, ofrecen degustaciones y regalan vales en las cajas registradoras. Cada minorista debe
emplear la estrategia de comunicacion que mejor sustente y refuerce su posicionamiento.
Los establecimientos selectos optaran por paginas completas para sus anuncios en periodicos y revistas como Vogue, Vanity Fair 0 Esquire. Capacitaran cuidadosamente a sus vendedores sobre como deben saludar a los clientes, interpretar sus necesidades y enfrentar las
reclamaciones. Los minoristas de precios bajos prepararan su mercanda para promover la idea
de oportunidades y grandes ahorros, al tiempo que cuidaran el servicio y el asesoramiento de
los vendedores.
BLOOMINGDALE'S Y LIMITED TOO

II

Para evitar los astron6micos costos de publicidad y destacar sutilmente determinadas marcas, algunos minoristas publican revistas en papel brillante 0 incluso libros, y a veces cobran a los clientes por ellos. EI selecto Bloomingdale's de Nueva York public6 B en 2003, una revista a todo color de 130 paginas, de la cual el 80% del contenido destacaba asuntos de moda, viajes, entretenim iento y noticias de personajes famosos. Cerca de 270,000
clientes del programa de lealtad de Bloomingdale's reciben la revista trimestralmente de forma gratuita, pero los
demas pueden adquirirla por 3.95 d61ares en Bloomingdale's 0 mediante una suscripci6n. Limited Too adopt6
una estrategia aun mas sutil. Este minorista de ropa y accesorios para nirias entre 8 y 14 arios empez6 a vender no hace mucho "Tuned In", una serie de libros de ficci6n de Julia De Villers. Los libros se venden a 5.50 d6lares s610 en los puntos de venta. Aunque esta serie no pretende anunciar los productos de Limited, la primera
novela que apareci6, Fast Friends, esta lIena de referencias a la moda e incluye la lista de compras que hizo el
personaje principal antes de regresar aclases. Estas y otras publicaciones minoristas no incluyen el numero de
teletono de la empresa ni la direcci6n de su sitio Web, sino que persiguen que el lector absorba 0 imite el esti10 de vida de la marca 0 la imagen que transmite el minorista de sf mismo. 26

DECISIONES SOBRE UBICACION Muchos minoristas coinciden en que las tres claves del
exito en la venta minorista son "ubicacion, ubicacion y ubicacion". Las cadenas de tiendas departamentales, las empresas petroleras, las franquicias de comida rapida, entre muchas
otras, ponen mucho esmero al seleccionar ellugar en el que van a situar su establecimiento.
EI problema consiste, en primer termino, en seleccionar la region del pais en la que se desea
operar, a continuacion, las ciudades espedficas y, por ultimo, las direcciones exactas. Una cadena de supermercados podria desear operar en la zona del medio oeste de Estados Unidos;
en las ciudades de Chicago, Milwaukee e Indianapolis; yen 14 ubicaciones, la mayoria en los
suburbios de Chicago.
Los minoristas pueden elegir entre situar su negocio en una zona centrica, en un centro
comercial de alcance regional. en un centro comercial de alcance local, en una galeria comercial, 0 en el interior de una gran tienda:

Zonas comerciales centricas. Suelen ser las zonas mas antiguas y transitadas de las zonas
urbanas, conocidas simplemente como "centro de la ciudad". Los alquileres de los locales
comerciales y de las oficinas suelen ser caros. La mayo ria de estas zonas han experimentado
cam bios de poblacion, sobre to do a causa de la emigracion hacia zonas perifericas iniciada
en los afios 60, 10 que ha supuesto un deterioro de las posibilidades de compra. Sin embargo, en los 90 empezo a resurgir un cierto interes por los departamentos, las tiendas y los restaurantes del centro en muchas ciudades.
!iii Centros comerciales de alcance regional. Se trata de concentraciones de establecimientos
comerciales que contienen entre 40 y 200 tiendas. Normalmente atienden a clientes en un radio de entre 8 y 32 kilometros. Por 10 general, en estos centros se encuentra algun establecimiento de dimension nacional como JcPenney 0 Lord & Taylor, y un gran numero de tiendas
mas pequefias, muchas de elias en regimen de franquicia. Sin embargo, el papel tradicional de
los minoristas se derrumba frente a grandes establecimientos como Petco, Circuit City y Bed
Bath & Beyond. 27 Los centros comerciales resultan atractivos por sus instalaciones para estacionar el automovil, pOI sus zonas recreativas y restaurantes, y pOlque solo es necesario hacer
un viaje para encontrar de todo. Los centros comerciales de exito cobran alquileres altos por los
locales, y algunos exigen una participacion de las ventas de los distintos establecimientos.
II Centros comerciales de alcance local. Se trata de centros comerciales de menor dimension que alojan entre 20 y 40 establecimientos mas pequefios.
II Galerias comerciales. Este formato consiste en un conjunto de establecimientos, normalmente albergados en una superficie alargada, donde se encuentran tiendas de comesti-

II

I\DMI~,J I ST!~,-\C!(jN Dl=' LA VENTA MII\jor,ISTA, DE l.A VEf\jT/\ Mi\YORISTi\ Y DE LA LOGiSTICi\ ..

bles, ferreterias, tintorerias, zapaterias, lavanderias, etc., de una colonia de vecinos que se
encuentra a una distancia, en tiempo, de entre cinco y 10 minutos.
II Ubicaci6n dentl'o de un establecimiento mas grande, Algunos minoristas de renombre,
como McDonald's, Starbucks, Nathan's, 0 Dunkin' Donuts, ubican pequenos establecimientoS en espacios de concesi6n dentro de establecimientos de mayor tamano, como los aeropuertos, los colegios, 0 las tiendas departamentales.
Los minoristas deben decidir la mejor situaci6n para sus establecimientos, considerando
la relaci6n entre el transito de consumidores y el precio del alquiler. Tienen a su disposici6n
toda una serie de metodos para decidir la localizaci6n mas ventajosa, entre los que pueden
citarse los recuentos de personas que pasan por la zona, las encuestas sobre habitos de
compra de los consumidores, y el analisis de situaci6n de la competencia.28 Hist6ricamente, se han desarrollado varios modelos para determinar la localizaci6n 6ptima. 29
Los minoristas pueden valorar la efectividad de ventas de un establecimiento a partir de
cLlatro indicadores: 1. numero de personas en la zona en un dia normal, 2. el porcentaje que
entra en el establecimiento, 3. el porcentaje de compra de quienes entran en el establecimiento y 4. el monto promedio de las compras.

Tel1dendas de la venta minorista


Uegados a este punto podemos resumir los principales avances que deben considerar tanto
minoristas como fabricantes a la hora de planear sus estrategias competitivas.
Nuevas fonnas y combinaciones minoristas. Algunos supermercados incluyen sucursales
bancarias. Las librerias ofrecen cafeterias. Las gasolineras incluyen tiendas de alimentos. Los
supermercados Loblaw's han agregado gimnasios a sus establecimientos. Los centros comerciales y las estaciones de autobuses y trenes tienen carritos con diversas mercancias a los lados de los pasillos. Los minoristas tambien experimentan con tiendas de duraci6n limitada
llamadas "pop-ups", en las que los minoristas promueven marcas, se dirigen a los compradores estacionales y desencadenan rumores. Cuando Target lanz6 su primera linea de prendas
disenadas por Isaac Mizrahi abri6 una tienda temporal en el Rockefeller Center de Nueva York
en la que s6lo vendia esta linea. La publicidad convenci6 a los compradores para que se dirigiesen ala tienda Target de Queens, un barrio en la periferia de Nueva York. JcPenney tom6 nota de 10 que hizo Target, y exhibi6las lineas de hogar, banG y cocina disenadas por Chris Madden en un espacio de 230 metros cuadrados en el Rockefeller Center durante un meso Esta
tienda temporal ofrecia cuatro computadoras para comprar a traves de Internet, de modo que
los visitantes estaban expuestos a una mayor selecci6n de articulos de JcPenney.30
II Aumento de una competencia heterogenea. Diferentes tipos de establecimientos (tiendas de descuento, tiendas departamentales, establecimientos con venta por cata!ogo) compiten por los mismos clientes ofreciendo el mismo tipo de articulos. Los minoristas que han
ayudado a los compradores a seleccionar los precios, a simplificar su vida cada vez mas ocupada y complicada, y que les ofrecen una conexi6n emocional, son los que mas exito han
cosechado y cosecharan en el nuevo panorama de la venta minorista del siglo XXI. Los triunfadores absolutos: supercentros, tiendas de todo a un d6lar, almacenes e Internet. 31
II Competencia entre minoristas con y sin establecimiento. En la actualidad, los consumidores reciben ofertas a traves de cartas personalizadas y cata!ogos, de la televisi6n, de las computadoras y de los telefonos. Estos minoristas sin establecimiento arrebatan clientes a los minoristas con establecimiento. Algunos de estos wtimos pensaron, en un principio, que la venta a
traves de Internet era una amenaza definitiva. Home Depot sorprendi6 a sus principales proveedores (Black & Decker, Stanley Tools, entre muchos otros) al enviarles una notificaci6n en la
que les advertia que si comenzaban a comercializar sus productos a traves de Internet, Home
Depot rescindiria sus contratos de abatecimiento. En la actualidad, Home Depot esta descubriendo las ventajas de trabajar con ciberminoristas. Wal-Mart se asoci6 recientemente con
America Online (AOL), de modo que esta wtima ofrece servicios de acceso a Internet a bajo costo con la marca Wal-Mart; yWal-Mart, por su parte, promueve a AOL en sus establecimientos y
en la publicidad televisiva. Determinados minoristas como Wal-Mart y Kmart han desarrollado
sus propios sitios Web, y algunos ciberminoristas estan descubriendo las ventajas de po seer 0
administrar sus propios establecimientos fisicos, tanto almacenes como puntos de venta.
II Crecimiento de los minoristas gigantes. Gracias a sus magnificos sistemas de informaci6n
y logistic a, y a su capacidad de compra, los grandes minoristas ofrecen un buen servicio y volumenes inmensos de productos a precios que atraen a infinidad de consumidores. En este
proceso dejan fuera de la jugada a los minoristas mas pequenos que no estan en posibilidades de ofrecer una cantidad suficiente. Los minoristas gigantes incluso indican a los fabri cantes mas poderosos 10 que tienen que hacer, c6mo deben fijar sus precios y promover sus
productos, cuando y c6mo expedir sus mercancias, e incluso c6mo mejorar la producci6n y
la administraci6n. Los fabricantes necesitan estas cuentas: si no, perderian entre ellOy 30%
del mercado. Algunos minoristas gigantes son eliminadores de categoria (category killers), es
decir, se concentran en una categoria de productos, por ejemplo en los juguetes (Toys uR"
II

CAPITULO 10

3 13

314

MARKETING 2

Us), la mejora del hogar (Home Depot), 0 los productos para oficina (Staples) . Otros son supercentros que combinan alimentos con otra gran seleccion de productos no alimenticios
(Wal-Mart). EI supercentro es el modelo que prevalece en Estados Unidos: e163% de las mujeres estadounidenses compraron en estos establecimientos en los ultimos 90 dias de 2003
mientras que solo e132% 10 hizo en 2000. 32
'
Declive de los minoristas que atienden al mercado intermedio. Cada vez mas, el sector
minorista adopta forma de reloj de arena: el crecimiento se concentra en los extremos superiores (con ofertas de lujo) 0 en los extremos inferiores (con precios de descuento). Las 0portunidades en segmentos intermedios escasean, donde los minoristas como Sears y JcPenney
se desenvuelven. De hecho, MontgomeryWard lie go a quebrar. Los supermercados, las tiendas departamentales y las farmacias son los que corren mas riesgos: desde 2000, se ha reducido semanalmente el numero de compradores de estos establecimientos en favor de otras
puntos de venta mas nuevos y relevantes que atienden sus necesidades. 33 A medida que los
minoristas de descuento mejoran su cali dad y su imagen, los consumidores estan mas dispuestos a comprar en ellos. Target ofrece disefios Todd Oldham y Kmart vende una amplia
gama de ropa interior y de cama Joe Boxer. 34 Para competir de manera mas efectiva, Sears ha
reajustado su mercancia, sus servicios y precios, con el fin de ofrecer una alternativa mas
atractiva frente a tiendas departamentales y minoristas de descuento. 35
Incremento de fa inversi6n en tecnologia. Los minoristas utilizan computadoras para hacer proyecciones mas precisas, para controlar los costos de inventario, para realizar pedidos
a proveedores, para enviar mensajes de correo electronico entre diferentes establecimientos,
e incluso para vender a los clientes dentro de las tiendas. Asimismo, estan adoptando sistemas de registro de salida de existencias por esCaner,36 transferencia electronica de fondos, intercambio electronico de informacion,37 television en el punto de venta, sistemas de radar
para control del trafico de clientes,38 y mejora en los sistemas de manejo de mercancias.
Presencia internacional de los principales minoristas. Los minoristas con un unico farmato y un fuerte posicionamiento de marca se estan expandiendo hacia otros paises. 39 Algunos minoristas estadounidenses como McDonald's, The Limited, GAP y Toys "R" Us tienen
una presencia mundial. Wal-Mart opera mas de 700 establecimientos fuera de Estados Unidos. Entre los minoristas internacionales extranjeros con presencia en Estados Unidos esta
el britanico Marks and Spencer, el italiano Benetton, los hipermercados franceses Carrefour,
las tiendas de muebles suecas IKEA y los supermercados japoneses Yaohan. 4o

: :: Marcos pri vadas


Una creciente tendencia y que implica una gran decision de marketing por parte de los minoristas es la de las marcas privadas. Una marca privada (tambien lIamada marca del distribuidor, marca de la tienda 0 marca de la casal es toda aquella marca que desarrollan minoristas 0
mayoristas. Los minoristas como Benetton, The Body Shop y Marks & Spencer ofrecen, principalmente, productos propios. En el Reino Unido, las principales cadenas de supermercados,
Sainsbury y Tesco, venden un 50 y 45%, respectivamente, de productos de marca propia. En
Estados Unidos, uno de cada cinco productos que se venden tienen marca privada, 10 que el
ano pasado represento 51,600 millones de dolares segun la Asociacion de Fabricantes de
Marcas Privadas.
Algunos expertos consideran que e150% es la barrera natural de las marcas privadas porque: 1. los consumidores prefieren determinadas marc as nacionales, y 2. muchos productos
no resultan factibles ni atractivos bajo una marca privada. De ser asi, Target ha lIegado al "limite", con un 50% de productos de marca privada, incluidos los accesorios para el hogar disenados por Michael Graves y Todd Oldham.
Lo cierto es que las marcas privadas estan ganando tanto terreno que algunos fabricantes se muestran temerosos. Veamos los siguientes casos: 41
La comida para perros 01' Roy de Wal Mart ha sobrepasado a Purina de Nestle como ]ider
en ventas.
Uno de cada dos ventiladores de techo que se vende en Estados Unidos es de Home Depot y la mayoria pertenecen a su propia marca, Hampton Bay.
Consumer Reports situo al helado de chocolate del supermercado Winn-Dixie por encima
de Breyer's en su calificacion de marcas.
EI gigante de los alimentos Kroger obtiene 4,300 productos de su marc a propia de las 41
fabricas que posee y opera.
Existen marcas privadas en numerosas categorias. Cuando los grandes minoristas de
productos electronicos vieron como desaparecian las computadoras de sus establecimientos, algunos de ellos, como Best Buy y Radio Shack, lanzaron sus propias marcas. 42

Marcas del minorista


lPor que se preocupan los intermediarios de respaldar sus propias marc as? En primer lugar,
son mas rentables. Los intermediarios buscan fabricantes con exceso de capacidad para que

ADMINISTRA CION DE LA VENTA MINORI STA, DE LA VENTA MAYOf~ISTA Y DE LA LOGiSTI CA"

CAPiTULO 10

315

produzcan sus marcas a bajo costo. Otros costos, como los de investigaci6n y desarrollo, publicidad, promoci6n de ventas y distribuci6n fisica, son mucho menores. Esto significa que
las empresas con marc as privadas pueden fijar precios mas bajos y, aun asi, obtener un alto
nivel de utilidades. En segundo lugar, los minoristas desarrollan marc as privadas para diferenciarse de los competidores. Muchos consumidores desarrollan preferencias por las marcas privadas en determinadas categorias.
LOBLAW

I
I

Desde 1984, cuando su Hnea de alimentos President's Choice hizo su debut, es dificil hablar de "marcas privadas" sin que Loblaw y President's Choice vengan instantaneamente a la mente. La galleta de Loblaw (empresa
con sede en Toronto), lIamada Decadent Chocolate Chip Cookie, pronto se convirtio en un producto Hder en Canada, y puso de manifiesto que las marcas privadas pod ian competir eficazmente con marcas nacionales al
ofrecer el mismo nivel de calidad e incluso niveles superiores. Con una estrategia de marca bien detallada en
torno a su Hnea President's Choice, la linea No Narne de etiqueta amarilla ha ayudado a diferenciar sus establecimientos Ya convertir a Loblaw en una superpotencia en Canada y Estados Unidos. La Hnea de productos President's Choice ha cosechado tanto 8xito que Loblaw concede licencias de comercializacion a los rninoristas que
no compiten con 81 en otros paises. De este modo, una marca local se ha convertido en una marca internacional, por muy increible que parezca. En la actualidad, las ventas de la marca de la casa constituyen un 30% de
las ventas totales de Loblaw's, mientras que el promedio en Canada es del 20%.43

As! es como "nacieron" las marcas privadas. Cada vez mas cadenas buscan diferenciarse en
el concurrido sector minorista con marc as que no estan disponibles en ningun otro sitio.
RH MACY & CO.

Gracias a una estrategia de marca privada muy creativa, concebida por la empresa matriz de Macy, Federated Department Stores, los adolescentes se desplazan al este de Nueva York en busca de las prendas de vestir American
Rag. Federated creo ropa inspirada en una vendimia y la presento en un entorno que recordara un mercado de las
pulgas 0 tienda de segunda mano. Antes de lanzar American Rag, Federated sembro las semillas de la autenticidad
cuidadosamente, al patrocinar una gira de Lollapalooza y al contratar a especialistas de diseno y de marcas 44

En algunos casos, incIuso se ha experimentado un salto en el tiempo a los dias "sin marcas" para determinados productos basicos de consumo y para los medicamentos. Carrefour,
pionero de los hipermercados franceses, lanz6 una linea de genericos 0 productos sin marca a principios de los 70. Los genericos son versiones sin marc a, con envases senciIlos y con
precios inferiores, de productos comunes como espagueti, toaIIas de papel 0 duraznos en almibar. Presentan una calidad estandar 0 inferior, a un precio entre un 20 y 40% mas bajo que
las marc as nacionales, y entre un 10 y 20% mas bajo que las marcas privadas. El precio mas
bajo de los genericos se consigue al utilizar ingredientes de menor calidad, procesos de etiquetado y envasado menos costosos y una publicidad minima.

La amenaza de las marcas


privadas
En la lucha entre marc as de fabricantes y marcas privadas, los minoristas tienen mucha ventaja y un mayor poder sobre el mercado. Como
el espacio en los anaqueles escasea, muchos
supermercados cobran una cuota por dedicarle
espacio a una nueva marca con el fin de cubrir
los costos de incIuirla en el inventario y almacenarla. Los minoristas tambien cobran por espacios especiales y espacios publicitarios dentro
de la tienda. Normalmente dan mas prominencia a sus propias marcas y se aseguran de que
estan bien situadas. En la actualidad, los minoristas estan aumentando la calidad de sus
marcas.
El creciente poder de las marcas privadas no
es el unico factor que provoca el debilitamiento
de las marcas nacionales. Tambien sucede que
los consumidores son mas sensibles al precio.
Son testigos de una mayor calidad en los productos a medida que los fabricantes y los minoristas nacionales imitan y replican la calidad de

L......_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

_ _ _ _ _ _ _ _ _ ._. _ _ __ _ _ _. _

Heinz aporto esta toto que L1tilizo para la introduccion de EZ Squilt ni los ninos ni sus papas tien81l
L1na clave para descubrir que hay [jentro sino hasta que viertell el producto a dibujan can 81 sabre
SLI

cornidafavorita. I_os colo res: rojo apasionado, naranja intenso y azul verlioso profunda.

316

M A RKETING 2

las mejores marcas. EI aluvi6n constante de cupones y precios especiales ha educado a toda
una generaci6n a com prar con base en el precio. El hecho de que las empresas hayan reducido los gastos de publicidad a1 30% del presupuesto total de promoci6n tambien ha debilitado su capital de marca. El flujo constante de extensiones de marca y de linea ha diluido la
identidad de marca y ha trafdo consigo una confusa proliferaci6n de productos.
Los fabricantes han reaccionado ante la amenaza de las marcas privadas invirtiendo mucho
dinero en la publicidad y en la promoci6n dirigida al consumidor para conservar la preferencia
de marca. Los precios, por tanto, deb en ser algo mas altos, para cubrir los altos costos de promoci6n. AI mismo tiempo, los distribuidores masivos presionan a los fabric antes para que inviertan mas dinero en ofertas e incentivos comerciales si quieren conseguir espacio en sus anaqueles. Cuando los fabricantes empiezan a ceder, ya tienen menos dinero disponible para
invertir en publicidad y promoci6n al consumidor, por 10 que sus marcas van cayendo en espiral. Este es el dilema de los fabricantes de marc as nacionales.
Para conservar su poder, los principales fabricantes deb en hacer fuertes inversiones de rnanera constante en investigaci6n y desarrollo para crear nuevas marcas, extensiones de linea,
nuevas caracteristicas de producto y mejorar la calidad. Asimismo, deb en crear programas publicitarios que implican "jalar" para mantener altos los niveles de conciencia y preferencia de
marca, y asociarse con distribuidores masivos para buscar economias de logistica y estrategias
competitivas que les permitan ahorrar. Para lograr precios mas competitivos es crucial reducir
todos los costos innecesarios. Las marcas nacionales pueden fijar un precio mas alto, pero sin
exceder las percepciones de valor de los consumidores. 45 Este es un ejemplo de 10 que deb en
hacer los fabricantes de marcas lideres:
HEINZ

il

H. J. Heinz ha conservado elliderazgo en la categoria de la ketchup al combinar un producto inconfundible y Iigeramente dulce con una diferencia de precio respecto a los competidores y estrategias de envasado, desarrollo de productos y de promocion bien disenadas. Asi por ejemplo, introdujo sus envases a los que solo hay que
apretar para que dejen salir el contenido sin producir escurrimientos, versiones de la ketchup tradicional con sabores y colores nuevos, y lanzo una publicidad masiva.

::: La vent a mayorista


La venta mayorista incluye todas las actividades de venta de bienes 0 servicios dirigidos a la

reventa 0 a fines comerciales. En la venta mayorista no se incluyen fabricantes ni agricultores,


puesto que estos participan fundamentalmente en la producci6n; tampoco se incluyen minoristas. Los mayoristas (tambien llamados distribuidores) se diferencian de los minoristas en los
siguientes aspectos. En primer lugar, los mayoristas prestan menos atenci6n a la promoci6n,
al ambiente y a la ubicaci6n, puesto que tratan con clientes empresariales y no con los consumidores finales. En segundo lugar, las transacciones al mayoreo suelen ser de mayor monto
que los intercambios a nivel minorista, y los mayoristas normalmente cubren una zona comercial mas amplia que los minoristas. En tercer lugar, el gobierno impone diferentes regimenes legales y fiscales a mayoristas y a minoristas.
iPor que se recurre a los mayoristas? lPor que los fabricantes no venden directamente a
los minoristas 0 a los consumidores finales? Por regIa general, se recurre a los mayoristas
cuando resultan mas eficaces en el desarrollo de una 0 mas de las siguientes funciones :

Venta y promoci6n. La fuerza de ventas de los mayoristas ayuda a los fabricantes a llegar
a much os clientes de tamafio reducido y a un costa relativamente bajo. Los mayoristas tienen
mas contactos, y los compradores suelen confiar mas en ellos que en un fabricante lejano.
Compra y constituci6n del surtido de productos. Los mayoristas son cap aces de seleccionar productos y combinarlos de modo que se ajusten a las necesidades de sus clientes, 10
que sup one un considerable ahorro de trabajo para estos.
Ahorros derivados de un gran volumen de compras. Los mayoristas obtienen ahonos
para sus clientes al comprar en grandes cantidades que despues fragmentan en lotes mas
pequefios.
Almacenamiento. Los mayoristas almacenan sus existencias, por 10 que reducen los costos de inventario y los riesgos para sus proveedores y para sus clientes.
Transporte. Los mayoristas ofrecen repartos mas rapidos a los compradores, porque estan mas cerca de estos.
Financiamiento. Los mayoristas ofrecen facilidades de pago a sus clientes mediante creditos, y financian a sus proveedores al realizar pedidos con gran antelaci6n y pagar sus facturas a tiempo.
Asunci6n de riesgos. Los mayoristas asumen algunos riesgos puesto que absorben los
costos de robos, danos, deterioros y obsolescencia de la mercanda.

"

ADM INISTR!\CION DE LA VENIA MINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA. ..

CAPITULO 10

11lformaci61l del mercado. Los mayoristas ofrecen informaci6n a clientes y proveedores


sobre los competidores, sus actividades, productos nuevos, precios, etcetera.
III! Servicios de admillistraci61l y asesoria. Los mayoristas con frecuencia ayudan a los minoristas a mejorar sus operaciones cuando colaboran con ellos en la capacitaci6n de los dependientes, cuando participan en el orden y la distribuci6n de sus establecimientos, y cuando implantan sistemas de contabilidad y de control de inventarios. Asimismo, muchos
brindan capacitaci6n y asistencia tecnica a sus clientes industriales.

ill

Credmiento y tipos de mayoristas


En los ultimos alios, el sector mayorista estadounidense ha crecido considerablemente.46
Una serie de factores ha contribuido a la expansi6n mayorista: el crecimiento de las grandes
fab ricas ubicadas a cierta distancia de los compradores principales; la producci6n que se
anticipa a los pedidos en lugar de esperar pedidos especfficos; el aumento en el numero de
niveles de productores y usuarios intermedios; y la creciente necesidad de adaptar los pro ductos a las necesidades de usuarios intermedios y finales, especialmente respecto a cantidades, envases y formas. En la tabla 10.4 se describen los principales tipos de mayoristas.

Las dedsiones de marketing de los mayoristas


Los distribuidores mayoristas soportan cada vez mas presi6n como consecuencia de la aparici6n de nuevos tipos de competidores, de clientes mas exigentes, de los avances tecno16gicos, y de programas de compra directa de grandes compradores industriales, institucionales
y minoristas. Por tanto, han tenido que desarrollar f6rmulas estrategicas adecuadas. Una
respuesta importante es la de aumentar la productividad de los activos mediante una mejor
administraci6n de inventarios y de las cuentas por cobrar. Asimismo, han tenido que mejorar sus decisiones estrategicas sobre mercados meta, surtido de productos y servicios, precios, promoci6n y plaza.
TAB LA
Mayoristas en general: Negocios independientes que asumen la propiedad de la mercancia con que operan. Pueden ser intermediarios, distribuidores 0 comisionistas que ofrecen servicios integrales 0 limitados.
Mayoristas de servicios completos: Prestan servicios como almacenamiento de mercancia, mantenimiento de una fuerza de ventas, otorgamiento de creditos, reparto de mercancia y asesoramiento de administracion. Estos mayoristas venden fundamentalmente a minoristas: algunos ofrecen varias Ifneas, otros solo una
o dos, y otros incluso solo parte de una Ifnea. Los distribuidores industriales venden a los fabricantes y ademas ofrecen servicios como repartos y facilidades de credito.
Mayoristas de servicios limitados: Los mayoristas cash and carry tienen una linea limitada de productos
con gran rotacion, que venden a pequenos minoristas y que cobran en efectivo. EI mayorista en cami6n
vende y reparte una Ifnea limitada de bienes semiperecederos a supermercados, tiendas de comestibles,
hospitales, restaurantes y hoteles. EI mayorista transportista trabaja para sectores que operan con productos a granel, como carbon, madera 0 maquinaria pesada. Los mayoristas de anaquel venden productos no
alimenticios a minoristas de comestibles. Los empleados del mayorista montan exhibidores, fijan los precios
y mantienen el inventario. Estos mayoristas mantienen la propiedad de los bienes y facturan a los minoristas
a finales de ano los bienes vendidos. Las cooperativas de productores son propietarios agrfcolas que producen y venden en mercados locales. Los mayoristas por correo envfan catalogos a clientes industriales, minoristas e instituciones, y los pedidos se solicitan y envfan por correo, ferrocarril, avian 0 por carretera.
Comisionistas y agentes: Facilitan la compra y la venta a cambio de una comision de entre el 2 y 6% del
precio de venta, tienen funciones limitadas y se especializan en una linea de productos 0 en un tipo de clientes.
Los comisionistas ponen en contacto a compradores y vendedores y les ayudan en la negociacion, son retribuidos por la parte que los contrata. Algunos ejemplos son los corredores de bienes inmuebles, vendedores de seguros y del sector de la alimentacion. Los agentes representan a los compradores 0 a los vendedores de forma
permanente. La mayor parte de los agentes de los fabricantes son pequenas empresas con un reducido numero
de empleados muy capaces. Los agentes de venta tienen licencia contractual para vender toda la produccion de
un fabricante, los agentes de compra realizan las adquisiciones en lugar del comprador, las reciben, inspeccionan, almacenan y transportan. Y los agentes a comision adquieren la mercancfa y negocian su venta.
Sucursales y oficinas de fabricantes y de distribuidores minoristas: Se trata de operaciones que Ilevan
a cabo los propios compradores y vendedores, en lugar de recurrir a mayoristas independientes. Oficinas y
sucursales independientes se dedican a la compra 0 a la venta. Muchos minoristas establecen oficinas de
compra en los mercados principales.
Mayoristas especializados: Mayoristas que se especializan en agricultura (adquieren la produccion agricola de numerosas granjas), plantas petroliferas y sus terminales (consolidacion del producto de varios pozos),
casas de subastas (por ejemplo, subastas de automoviles 0 maquinaria).

Principales lipos de mayoristas .

318

MARKETING 2

MERCADO META Los mayoristas tienen que definir sus mercados meta. Pueden decidir en
funci6n del tamafio (s610 grandes minoristas), el tipo de cliente (s610 tiendas de convenien_
cia y de alimentos), la necesidad de servicios (clientes que necesitan financiamiento), 0
cualquier otro criterio. Dentro del mercado meta, deb en identificar a los clientes mas rentables y disefiar ofertas fuertes para entablar buenas relaciones con ellos. Pueden proponer,
por ejemplo, sistemas de pedidos automaticos, sistemas de administraci6n, capacitaci6n y
asesoria, e incluso promover una cadena voluntaria. Tambien tienen la posibilidad de desalen tar a los clientes menos rentables exigiendo grandes volumenes de compra 0 afiadiendo
cargos en el precio a los pedidos mas pequefios.
SURTIDO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EI "producto" de los mayoristas es su surtido. A

los mayoristas se les presiona para que se encarguen de !ineas completas y conserven un inventario suficiente para entregas inmediatas, 10 que pone en riesgo sus utilidades. Por esa
raz6n, en la actualidad los mayoristas acostumbran reexaminar cuantas !ineas de productos
les conviene mantener y se quedan solamente con las mas rentables. Asimismo, analizan que
servicios son los mas importantes para establecer relaciones s6lidas con los clientes, y que servicios deberfan abandonar 0 por cwiles deberian cobrar. La clave es encontrar una mezcla distintiva de servicios que valoren los clientes.
DECISIONES DE PRECIO Los mayoristas suelen fijar un margen sobre el costa de los bienes con base en un porcentaje determinado, por ejemplo un 20%, para asi cubrir sus gastos.
Estos podrian suponer un 17% del margen bruto, 10 que dejaria un margen de utilidades de
cerca del 3%. En la venta mayorista de alimentos, el margen de utilidades en promedio sueIe ser inferior al2%. Los mayoristas comienzan a experimentar con nuevas estrategias de fijaci6n de precios. Por ejemplo, reducen el margen de ganancia en algunas !ineas para conseguir nuevos clientes importantes, 0 piden a sus proveedores un precio especial cuando
encuentran una oportunidad para aumentar las ventas.
DECISIONES DE PROMOCION Los mayoristas dependen, en primer lugar, de su fuerza de
ventas para lograr los objetivos promocionales. Incluso en estos casos, gran parte de los mayoristas consideran que en el proceso venta interviene un unico vendedor que se dirige a un
unico cliente, en lugar de concebirlo como un esfuerzo en equipo por vender, crear y atender cuentas corporativas. Los mayoristas podrian obtener grandes ventajas si adoptasen algunas de las tecnicas de creaci6n de imagen que utilizan los minoristas. Necesitan desarroliar una estrategia exhaustiva de promoci6n que integre publicidad, promoci6n de ventas y
relaciones pUblicas. Asimismo, deben hacer mas uso de los materiales y programas de promoci6n de los proveedores.
DECISIONES EN TORNO A LA DISTRIBUCION (PLAZA) Tradicionalmente, los mayoristas
se situaban en zonas con alquileres e impuestos bajos, y apenas si gastaban en sus establecimientos u oficinas. A menudo, los sistemas de manejo de materiales y de procesamiento de
pedidos eran obsoletos frente a las nuevas tecnologias disponibles. Sin embargo, en la actualidad, los mayoristas mas modernos han mejorado sus procesos de manejo de materiales y
de administraci6n de costos a traves de almacenes automatizados y de mejoras en sus capacidades de distribuci6n con avanzados sistemas informaticos. Veamos un ejemplo.47
MCKESSON

McKesson Corporation es una empresa ifder de servicios de cuidado de la salud que presta servicios de administracion de productos farmaceuticos y material medico-quirurgico, soluciones informaticas, automatizacion de
farmacias, y servicios de ventas y marketing al sector de la salud. La empresa ofrece soluciones a farmacias,
hospitales, medicos, centros de salud y fabricantes de productos medico-quirurgicos con la profundidad, amplitud y alcance de una oferta inigualable, y con importantes ahorros en los costos. McKesson tiene una fuerte presencia en Internet a traves de su sitio Web www.mckesson .com. En el sitio Web, la empresa ofrece informacion
sobre sus empleados, productos y servicios. Los clientes de McKesson pueden utilizar el sitio Web para tener
acceso a las aplicaciones de software de la empresa, as! como para realizar pedidos y estar al tanto de productos farmaceuticos y medico-quirurgicos 48

Tendencias en la venta mayorista


Los fabricantes siempre tienen la opci6n de prescindir de los mayoristas 0 de sustituir a los
menos eficaces por otros mejores. Las principales quejas de los fabricantes sobre los mayoristas son las siguientes: no promueven de forma intensiva la linea de productos del fabricante, pues actuan principalmente como receptores de pedidos; no adquieren suficiente volumen de existencias, por 10 que fracasan a la hora de atender los pedidos de los clientes con
la rapidez necesaria; no aportan al fabricante informaci6n actualizada del mercado, de los

"

ADMINISTRAC ION DE LA VENTA MINORISTA. DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA..

clientes 0 de los competidores; n o atraen a di rectivos de alto nivel para reducir sus costos; y
cobran demasiado por sus servicios.
Incluso parece que los mayoristas se encaminan hacia un declive significativo, puesto que
los fabricantes y los minoristas estan aplicando agresivos program as de compra dire eta. Los
mayoristas mas entendidos comprenden el reto y han comenzado a reestructurar sus negocios. Los mayoristas-distribuidores de mayor exito han adaptado sus servicios para satisfacer
las necesidades de proveedores y clientes. Son conscientes de que la razon de su existencia es
agregar valor aI canal. Reducen sus cost os constantemente e invierten en tecnologias de manipulacion de materiales mas avanzadas y en mejores sistemas de informacion e Internet.
I

GRAINGER

W. W. Grainger, Inc. es el proveedor IIder de una amplia linea de productos de mantenimiento en Norteamerica.

Las ventas de 2002 alcanzaron los 4,600 millones de d6lares. Grainger atiende a sus clientes a traves de una
red de 600 sucursales, 17 centros de distribuci6n y cuatro sitios Web, para garantizar la disponibilidad de sus
productos y la rapidez de sus servicios. Los centros de distribuci6n estan comunicados por una red satelital, 10
Que ha reducido el tiempo de respuesta Que esperan los clientes y ha disparado las ventas. La empresa ofrece
mas de 500,000 artfculos y dos millones y medio de piezas de repuesto a sus clientes 49

Narus y Anderson entrevistaron a distribuidores lideres de productos industriales y detecta ron que, fundamentalmente, estos utilizaban cuatro metodos para fortalecer sus relaciones con los fabricantes:
1. Buscaban un acuerdo explicito con sus fabricantes sobre las funciones que esperaban de

eUos dentro del canal de marketing.


2. Obtenian mas informacion sobre las exigencias de los fabricantes a traves de la visita a
sus plantas y de la asistencia a convenciones de asociaciones de fabricantes y ferias comerciales.
3. Atendian sus compromisos con los fabricantes adquiriendo los volumenes de ventas
que estos deseaban, pagaban sus facturas puntualmente y les proporcionaban informaci6n sobre sus clientes.
4. Identificaban y ofrecian servicios de valor agregado para ayudar a sus proveedores. 50
EI sector mayorista sigue siendo vulnerable a una de las tendencias mas persistentes: la
resistencia feroz a los aumentos de precios y la seleccion de los proveedores en [uncion del
costo y de la calidad. La tendencia hacia la integraci6n vertical, en la que los fabricantes tratan de controlar 0 de adquirir a sus intermediarios sigue siendo fuerte. En Cuestiones clave:
Estrategias de alto rendimiento para mayoristas-distribuidores se destacan algunas de las estrategias utilizadas por organizaciones de mayoristas que han tenido exito.

::: Logistica del mercado


La distribuci6n fisica comienza en la fabrica. Los gerentes seleccionan un conjunto de almacenes y de empresas de transporte que entregaran los bienes en los puntos de destino final, en
el tiempo deseado, 0 con el menor costo total. La distribucion fisica se ha extendido a un concepto mas amplio, que es el de la administraci6n de la cadena de distribuci6n (ACO) . La administracion de la cadena de distribucion comienza antes que la distribuci6n fisica: consiste
en reunir los insumos adecuados (materias primas, componentes y principales equipos de
produccion), convertirlos de manera eficaz en productos terminados, para luego transportarlos hasta su destino final. Una perspectiva aun mas amplia requiere estudiar como los proveedores de la empresa obtienen sus insumos. La perspectiva de la cadena de distribuci6n ayuda
a una empresa a seleccionar los mejores proveedores y distribuidores, y a asesorarlos para mejorar su productividad, 10 que en ultima instancia reduce los costos de la empresa.
La logistica del mercado consiste en planear la infraestructura necesaria para satisfacer
la demanda, implementarla y controlar los flujos fisicos de los materiales y de los productos
finales desde su origen hasta los puntos de uso, con el fin de satisfacer las necesidades de los
consumidores a cambio de obtener utilidades.
La planeaci6n de la logistica del mercado se desarrolla en cuatro fases: 5 1
1. Decidir la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes. (iQue estandar de

puntualidad de entrega se debe ofrecer? iQue niveles de precision se deben alcanzar en


la realizacion pedidos y en la facturacion?)
2. Decidir el mejor diseno de canal y la mejor estrategia de red para llegar a los clientes.
(iLa empresa debe atender a los clientes directamente 0 a traves de intermediarios?
iQue productos se debe adquirir y de que fabricantes? iCuantos almacenes es conveniente mantener y donde deben estar situados?)

CA PiTULO 10

319

320

MARKETING 2

CUEST IONES CLAVE


-

ESTRATEGIAS DE ALTO RENDIMIENTO


PARA MAYORISTAS-DISTRIBU IDORES

=:=.. :
Lusch, Zizzo y Kenderine estudiaron a 136 mayoristas norteamericanos y
concluyeron que los mas avanzados se renuevan mediante cinco estrategias principales:

1. Reforzar las operaciones centrales. Los mayoristas adquieren tal


pericia distribuyendo su propia linea de productos que ni los fabricantes ni los minoristas pueden igualar su eficacia,

2. Expandirse a mercados internacionales. Los mayoristas, especialmente en los sectores de la electronica, la quimica y la informatica, se han expandido no solo a Mexico y Canada, sino tambien a
Europa y Asia,

3. Obtener mas can menos. Los mayoristas han invertido considerablemente en tecnologia, con codigos de barras y escaner, almacenes

automatizados, sistemas de intercambio electronico de datos (EDI, por


su siglas en ingles) y tecnologias de la informacion muy avanzadas.

4, Comprometerse can la ca/idad total. Los principales mayoristas estan comenzando a administrar sus procesos para mejorar los productos finales tal y como los esperan encontrar los clientes, Esto supone
reconocer la calidad de los productos de sus proveedores, y por tanto,
agregar valor, Mientras los mayoristas tienden hacia unos servicios impecables, los fabricantes y los minoristas consideran que esta tendencia contribuira a su propia capacidad de satisfacer a los clientes,

5. Filosoffa de apoyo de marketing. Los mayoristas comienzan a reconocer que su funcion no solo consiste en representar los intereses
de sus proveedores 0 de sus clientes, sino en brindar apoyo a unos
y otros en tanto que son valiosos miembros de la cadena de valor.

--

r---------.
Fuentes: Robert F. Luscll, Deborah Zizzo y James M, Kenderdine, "Strategic Renewal in Distribution ", Marketing Management, num, 2 (1993), pp, 20-29,
Vease tam bien, de los mismos autores, Foundations of Wholesaling-A Strategic and Financial Chart Book, Distribution Research Program (Norman:
College of Business Administration, University of Oklahoma, 1996),
... _------"_._-"--_.._,- .._.-."----------_._--------------------------,-------_.
._-_. ._-_._._--_..._-----------

__

__

3. Desarrollar la excelencia operativa en el pron6stico de vent as, la administraci6n de almacenes, del transporte y de materiales.
4. Aplicar la soluci6n que incluya los mejores sistemas de informaci6n, la mejor maquinaria, asi como las mejores politicas y procedimientos.
La logistica de mercado conduce al examen del modo mas eficaz de generar valor:
.. Una empresa de software suele ver como un reto la fabricaci6n y el proceso de empaque
de los discos y manu ales del software, y su envio a los mayoristas (que los envian a los minoristas y los venden a los consumidores) . Los compradores se llevan un software a su casa
o a la oficina, e instalan el programa en su disco duro. Gracias a la logistic a se podrian utilizar dos sistemas mejores. EI primero implicaria la descarga del software directamente en la
computadora del cliente, y la segunda seria que el fabricante 10 cargase directamente en
la computadora del cliente. Estas dos soluciones acabarian con la necesidad de imprimir,
empacar, enviar y almacenar millones de discos y manuales. Estas mismas soluciones son
aplicables a la distribuci6n de musica, peri6dicos, videojuegos, peliculas y otros productos
con voz, texto, datos 0 imagenes.
.. IKEA, la mayor cadena de venta minorista de muebles del mundo, es capaz de vender
muebles de buena calidad a un precio un 20% inferior que el de los competidores. EI ahorro
de costos de IKEA se explica con varias razones: lola empresa compra volumenes tan grandes
que obtiene precios mas bajos; 2. los muebles se adquieren desmontados, por 10 que ocupan menor espacio en los vehiculos de transporte, 10 que implica costos mucho mas bajos;
3. el cliente se lleva el mueble a cas a en su autom6vil, 10 que evita costos de flete; 4. el comprador ensambla los muebles. EI concepto de IKEA se basa, por tanto, en un margen minimo
y en un gran volumen de compras.

Sistemas de logistica integrados


Las funciones de logistica requieren sistemas de logistica integrados que consisten en administraci6n de materiales, sistemas de flujos de materiales y distribuci6n fisica, respaldados por tecnologia de la informaci6n (TI). Normalmente otros proveedores, como FedEx Logistics Services 0 Ryder Integrated Logistics, participan en el disefio y la administraci6n de
estos sistemas. Volvo, que colabora con FedEx, mont6 un almacen en Memphis con un inventario completo de refacciones para camiones. Un intermediario que tiene una emergencia
y necesita una refacci6n puede llamar a un numero gratuito, y la pieza en cuesti6n se envia ese
mismo dia, llega por la noche al aero puerto mas cercano al distribuidor, 0 a su oficina, 0 incluso al taller donde se repara el vehiculo.
Los sistemas de informaci6n desempefian una funci6n esencial en la logistica, sobre todo las computadoras, las terminales del punto de venta, los c6digos de barras de productos,

ADMINISTRACION DE LA VF.NTA MINORISTA, DF LA VFNTA MAYORISTA Y DF LA LOGiSTIC!\.

CAPITULO 10

321

eI seguimiento via satelite, y los sistemas de intercambio electronico de datos (EDI. por sus
siglas en ingles) y de transferencia electronica de fondos (EFT). Estos avances reducen la duracion del cielo de pedido. reducen la labor administrativa, disminuyen el numero de errores por documento, y mejoran el control de las operaciones. Asimismo, permiten a las empresas hacer promesas como "el producto estani en el muelle 25 manana a las 10:00 A.M.", y
controlar su cumplimiento en tiempo real.
La logistica supone diversas actividades. La primera es el pronostico de ventas, a partir
del cualla empresa planea la distribucion, la produccion y los niveles de inventario. Los planes de produccion indican el volumen de materiales que el departamento de compras debe
adquirir. Estos materiales !legan ala empresa gracias al trans porte de entrada, !legan a un
area de recepcion, y se almacenan y se archivan en un inventario de materias primas. A continuacion. las materias primas se convierten en productos terminados. El inventario de productos terminados es el vinculo entre los pedidos de los elientes y la actividad productiva de
la empresa. Los productos terminados abandonan la linea de montaje, pasan al proceso
de empaque, almacenamiento y de ahi ala sala de envios; luego, son transportados, almacenados de nuevo y, finalmente. se entregan a los elientes.
Algo que suele preocupar a la direccion es el costa total de la logistica, que supone entre
el 30 y 40% del costa del producto. EI sector alimentario considera que si redisenase su sistema de logistica podria reducir sus costos de operacion anuales en 10%, 010 que es 10 mism~, ahorrar 30,000 millones de dolares. Una caja de cere ales comun tarda 104 dias en !legar
desde la fabrica al supermercado. luego de pasar por un laberinto de mayoristas, distribuidores, agentes y consolidadores. 52 Con una ineficiencia tal, no resulta sorprendente que los expertos !lamen a la logistica "la ultima frontera para obtener economias de costos". Unos costas de logistica mas bajos permitirian lograr precios mas atractivos, generar margenes de
utilidades mas amplios. 0 ambas cosas ala vez. A pesar de que el costa de la logistica resulte alto. un programa bien elaborado constituye una herramienta poderosa para un marketing competitivo. Las empresas pueden atraer nuevos elientes si ofrecen un mejor servicio,
un cielo mas rapido, 0 precios mas bajos gracias a las mejoms en la logistica.

Objetivos de la logistica del mercado


Muchas empresas afirman que su objetivo de logistica es
"obtener las mercancias necesarias, !levarlas a los lugares
oportunos en su debido tiempo y al costa mas bajo". Por
desgracia, este objetivo no resulta de gran ayuda en la
practica. Ningun sistema es capaz de maximizar el servicio
a los elientes y, simuitaneamente, minimizar los costos de
distribucion. Para prestar el mejor servicio a los elientes es
necesario tener gran des inventarios, un transporte inmejorable y varios almacenes, 10 que incrementa los costos
de logistica.
Una empresa no puede lograr eficacia en la logistic a a
base de pedir a cada gerente relacionado con esta actividad que minimice sus costos. Los costos de Iogistica tienen que interactuar y a menudo manifiestan intereses
contrapuestos. Por ejemplo:
El gerente de transporte se inelina por el trans porte en
ferrocarril, en lugar de en avion, porque es mas barato. Sin
embargo, como los ferrocarriles son mas lentos, el capital
circulante esta bloqueado durante mas tiempo, el pago del
eliente se retrasa, y es probable que los elientes acaben por
comprar a competidores que ofrezcan un servicio mas rapido.
El departamento de embarques utiliza contenedores
economicos para minimizar los costos, pero estos contenedores suponen un mayor numero de articulos deteriorados,
10 que genera reelamaciones por parte de los elientes.
Iii El director de almacen es partidario de bajos volumenes de existencias. Esto aumenta los envios, las devoluciones, el papeleo, la produccion de nuevas series especiales
y el aumento en los costos de envios urgentes.

Ii

Una empleada del servicio al cliente de Xerox 'que recibe por telefono una saiiciiud
de reparacion, EI servicio eslandar de Xerox indica que Ilay que poner una rn{Jquina

Como las actividades de logistica suponen muchos


compromisos, las decisiones se deb en tomar des de una
perspectiva global. El punto de partida es estudiar que de-

descornpuesta de nuevo en operacion en un plaza de Ires haras a partir <ie que S8


recibe la lIarnada.

32 2

MARKETING 2

sean los clientes y que ofrecen los competidores. Los clientes quieren una entrega puntual, la
disposici6n del proveedor a satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de
la mercancia, la devoluci6n de los productos defectuosos y su pronta sustituci6n.
La empresa debe investigar la importancia relativa que tienen estos servicios para los
clientes. Por ejemplo, el tiempo de reparaci6n es muy importante para los compradores de
fotocopiadoras. Por eso Xerox desarro1l6 un servicio que "puede recoger una maquina en
cualquier parte continental de Estados Unidos y repararla dentro de las tres horas siguientes
ala recepci6n de la Hamada de solicitud del servicio". Xerox tiene toda una divisi6n de servicio atendida por personas dedicadas a la reparaci6n y al suministro de refacciones para
cumplir con sus compromisos.
La empresa tambien debe fijarse en los niveles de servicio de los competidores a la hora de
fijar el suyo. Generalmente deseara ofrecer, como minimo, el mismo nivel de servicio que la
competencia, pero el objetivo debe ser maximizar las utilidades, y no las ventas. La empresa
tambien debe prestar atenci6n a los costos de ofrecer servicios mejores. Algunas empresas ofrecen menos servicios pero tambien tienen precios mas bajos, mientras que otras empresas
ofrecen mas servicios y fijan precios mas altos.
En Ultima instancia, la empresa tendra que lanzar alguna promesa al mercado. Coca-Cola
quiere "poner la Coca-Cola al alcance de la mano". Lands' End, el gran minorista textil, pretende responder las llamadas de telefono en un plazo de 20 segundos, y enviar los pedidos en las
24 horas siguientes a su recepci6n. Algunas empresas definen niveles minimos para cad a factor de servicio. Un fabric ante de electrodomesticos se fij610s siguientes niveles minimos: entregar el 95% de los pedidos de los intermediarios en un plazo de siete dias, cumplir con los
pedidos de los intermediarios con un 99% de precisi6n, responder a las preguntas sobre el
estado del pedido en tres horas, y garantizar que las mercancias danadas durante el transporte no superen el 1%.
Una vez que la empresa ha definido los objetivos de logistica debe disenar un sistema para minimizar los costos de su consecuci6n. Cad a sistema de logistica posible supone un costo total de distribuci6n expresado por la siguiente ecuaci6n:
M = T + CFA + CVA + V
donde M = costa total de la logistica del mercado del sistema propuesto.
T = costo total del transporte del sistema propuesto.
CFA = costa fijo de almacenamiento del sistema propuesto.
CVA = costa variable del almacenamiento (incluidas las existencias) del sistema propuesto.
V = costa total de las ventas perdidas debido al retraso promedio, de conformidad con el sistema propuesto.

La elecci6n de un sistema de logistic a exige el examen de los costos totales (NO asociados
con los diferentes sistemas propuestos y la selecci6n de aquel que minim ice el costo total de
distribuci6n. Alternativamente, si Ves dificil de medir, la empresa debe intentar minimizar
T + CPA + CVA para un objetivo concreto de servicios al cliente.

Decisiones de logistica
Las decisiones principales relativas a la logistic a son cuatro: 1. lc6mo se deben atender los
pedidos? (tramitaci6n de pedidos); 2. ld6nde deben almacenarse las existencias? (almacenamiento); 3. l que volumen de existencias hay que almacenar? (inventario), y 4. l c6mo deben enviarse los productos? (transporte).
TRAMITACION DE PEDIDOS En la actualidad, la mayoria de las empresas intentan reducir

el cicio pedido-envio-factllraci6n , es decir, el tiempo que transcurre entre la recepci6n de un


pedido, su entrega y el cobro. Este ciclo incluye muchos pasos: la transmisi6n del pedido por
parte del vendedor, el registro del pedido y la verificaci6n del credito del cliente, el nivel de
existencias y el calendario de producci6n, el envio del pedido y la factura, y la recepci6n del
pago. Cuanto mas largo sea este ciclo, menores seran la satisfacci6n del cliente y las utilidades de la empresa. Tal vez los vendedores envien los pedidos con lentitud, utilicen comunicaciones poco eficaces, y quizas los pedidos se apilen en los despachos de las personas encargadas de tramitarlos mientras se espera la confirmaci6n del credito del cliente y la informaci6n
sobre existencias disponibles.
Las empresas necesitan fij ar criterios para la perfecta tramitaci6n de los pedidos. Imaginemos que el cliente espera que la mercancia se entregue a tiempo y de forma precisa, que
el pedido este completo, y que la facturaci6n sea correcta. Supongamos que el proveedor
tiene un 70% de posibilidades de acertar con todos estos facto res en cad a pedido. Entonces,
la probabilidad de que el proveedor entregue cinco pedidos seguidos a la perfecci6n seria
0.70 5 = 0.168. Esto generaria una serie de decepciones para el cliente que Ie llevarian a abandonar al proveedor. Un minima del 70%, por tanto, es insuficiente.

ADMINISTRACION DE LA VENTA MINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGISTICA ..

Sin embargo, las empresas hacen progresos constantes. Por ejemplo, General Electric
opera un sistema de informaci6n cuya misi6n es comprobar, tan pronto como recibe un pedido, el credito del cliente y si la empresa dispone de los productos en existencia y d6nde. A
continuaci6n, la computadora emite una orden de envio, factura al cliente, actualiza los niveles de inventario, envia una orden de producci6n para reponer la mercancia, y envia un
mensaje al vendedor para informarle de que el pedido esta en proceso. Y todo esto en menos de 15 segundos.
AlMACENAMIENTO Todas las empresas tienen que almacenar sus mercancias y esperar

hasta poder venderlas, puesto que los ciclos de producci6n y consumo raras veces coinciden. EI almacenamiento elimina las posibles diferencias entre los niveles de producci6n y la
demanda del mercado. La empresa debe decidir d6nde situar sus inventarios. Las empresas
de bienes envasados han reducido el numero de almacenes de entre 10 y 15 hasta entre 5 y
7, Y los distribuidores farmaceuticos han reducido sus puntos de almacenaje desde aproximadamente 90 hasta cerca de 45. Por otra parte, cuantos mas almacenes tenga una empresa, mayores seran las posibilidades de atender a los clientes mas rapidamente, pero tambien
seran mayores los costos de almacenamiento e inventario. Para reducir estos costos, la empresa podria centralizar su inventario en una ubicaci6n unica, y utilizar transporte rapido
para atender los pedidos. Despues de que National Semiconductor decidiera cenar seis de
sus almacenes y crear un almacen central de distribuci6n en Singapur, su tiempo promedio
de entrega disminuy6 un 47%, sus costos de distribuci6n se redujeron en 2.5% y sus ventas
aumentaron un 34%.53
Generalmente, parte de las existencias de la empresa se mantienen pr6ximas a las fabricas,
y el resto en almacenes y otros establecimientos, que pueden ser propios 0 alquilados. Los locales de almacenamiento guardan los productos por periodos de tiempo de moderados a largos. Los almacenes para distribuci6n reciben los productos de varias fabric as y proveedores, y
procuran darles salida 10 antes posible. Los almacenes automatizados utilizan avanzados sistemas de manipulaci6n controlados des de una computadora central. Helene Curtis Company
sustituy6 seis de sus anticuados almacenes por uno nuevo de 32 millones de d61ares, y logr6
reducir sus costos de distribuci6n en un 40%.54
En la actualidad, algunos almacenes realizan actividades que tradicionalmente se realizaban en la fabrica. Entre estas se cuentan el ensamblado, el envasado y el arreglo de aparadores con motivo de promociones. Si se"retrasa" la finalizaci6n de la oferta se obtienen ahonos de costos y un ajuste mas preciso de la oferta y la demanda.
INVENTARIO El nivel de inventario representa un costo muy importante. Los vendedores

desearian que sus empresas tuvieran un volumen de inventario tal que pudieran atender
todos los pedidos de los clientes de forma inmediata. Sin embargo, esto no es conveniente
desde el punto de vista de los costos. El costa de mantenimiento de las existencias se eleva a
una tasa cada vez mayor a medida que el nivel de servicio se aproxima all 00%. La direcci6n
necesita saber en que medida las ventas y las utilidades se incrementarian como result ado
de mantener un volumen de existencias mas alto que permitiera plazos mas cortos de atenci6n y surtido de pedidos, para despues to mar una decisi6n en consecuencia.
Las decisiones de inventario suponen conocer cuanto hay que pedir y cuando. Conforme
disminuyen las existencias, la direcci6n debe saber para que nivel de pedido tiene que realizar un nuevo abastecimiento. Este nivel de inventario se denomina nivel de reabastecimiento 0 punto de pedido. Si el nivel de reabastecimiento es de 20, significa que cuando las existencias sean inferiores a 20 habra que realizar un nuevo pedido. El nivel de reabastecimiento
debe tener en cuenta y valorar simultaneamente los riesgos de quedarse sin existencias y los
costos que supone un volumen excesivo de inventario. La otra decisi6n es cuanto pedir. Cuanto mayor sea la cantidad pedida, menor sera la frecuencia necesaria de abastecimiento. La
empresa debe encontrar un equilibrio entre los costos de hacer los pedidos y los costos de
mantenimiento de existencias. Los costos de procesamiento de pedidos de un fabricante son
los costos de preparaci6n y costos de operaci6n (costos operativos cuando la producci6n estd
corriendo). Si los costos de lanzamiento son bajos, el fabricante puede producir sus articulos con frecuencia, y el costo promedio por producto sera casi constante, similar a los costos
de operaci6n. Sin embargo, si los costos de preparaci6n son altos el fabricante puede reducir el costo promedio por unidad al fabricar un mayor numero de productos y mantener un
volumen de existencias considerable.
Los costos de procesamiento de pedidos se deben comparar con los costos de almacenamiento. Cuanto mayores sean las existencias almacenadas, mayores seran los costos de almacenamiento. Estos costos incluyen los costos derivados del propio almacen, el costo del
capital, los impuestos, los seguros, la depreciaci6n y la obsolescencia. Los costos de almacenamiento podrian alcanzar incluso un 30% del valor de inventario. Esto significa que los gerentes de marketing que deseen que sus empresas tengan gran des volumenes de inventario
deben demostrar que un mayor volumen de inventario podria producir un incremento de la
utili dad bruta mayor que el aumento de los costos derivados de almacenar esas existencias.

CAPiT ULO 10

323

324

MARKETING 2

- - - ---- - -- - -

FIG. 10.2

Costo total por


unidad

DeturminaciCJn de la cantic1acJ 6ptil1la de


Costo de almacenamiento de inventario
por unidad

pediclo.

Costo de procesamiento de pedido


por unidad
Q*

Cantidad de pedido

El volumen de inventario 6ptimo se determina al observar las curvas de costos de almacenamiento y de costos de procesamiento de pedidos. La figura 10.2 muestra que el costa de
pedido por unidad disminuye con el numero de unidades del pedido porque los costos totales del pedido se distribuyen entre un mayor numero de unidades. Estas dos curvas se suman verticalmente y se representan en una curva de costa total. El punto minima de est a
curva de costa total coincide con la interseccion de las curvas de costa anteriores, y representa el volumen optimo de pedido Q* en el eje horizontal. 55
Las empresas intentan reducir sus costos de inventario administrando los diferentes articulos de manera distinta. Por ejemplo, posicionan los componentes del inventario en funcion del riesgo y la oportunidad. Asi, diferencian entre productos cuello de botella (mucho
riesgo, pocas oportunidades), productos criticos (mucho riesgo, muchas oportunidades),
productos basicos (poco riesgo, much as oportunidades) y productos tediosos (poco riesgo,
pocas oportunidades).56 Asimismo, mantienen los articulos con salida mas lenta cerca de las
oficinas centrales, y envian los articulos con salida mas rapida a almacenes cercanos a los
clientes.
La solucion mas reciente es la del inventario cercano a cera, es decir, la de fabricar sobre
pedido, y no para almacenar. Sony denomina este sistema SOMA, "sell-one, make-one" (vender uno, fabricar uno). Dell, por ejemplo, exige a sus clientes que realicen el pedido y que
paguen el producto con antelacion, y despues emplea este dinero para pagar a sus proveedores para que Ie envien las piezas necesarias. Siempre que los compradores no necesiten el
producto de manera inmediata, todos pueden ahorrar dinero.
Algunos minoristas acuden a eBay para deshacerse del exceso de inventario. Al menos una
docena de grandes cadenas han creado "Tiendas eBay", es decir, sitios Web dedicados a su
mercancia. Asi, utilizan estos sitios para subastar un lote de articulos que va desde el exceso
de inventario hasta productos devueltos, reparados 0 ligeramente defectuosos. Al prescindir
del intermediario tradicional, los minoristas pueden obtener un margen de entre 60 y 80 centavos por d6lar, en comparacion con los 10 centavos por dolar que obtenian anteriormente.
Entre las empresas que recurren a eBay se encuentran Sharper Image, Sears, Ritz Camera y
Best Buy.57

TRANSPORTE Los mercadologos se enfrentan a decisiones de transporte muy importantes, que afectan el precio del producto, los periodos de entrega y su puntualidad, y el estado
de los productos a su llegada, 10 que a la vez influye en la satisfaccion de los clientes.
Ala hora de enviar mercancias a los almacenes, a los distribuidores 0 a los clientes, las
empresas seleccionan distintos medios de transporte: ferrocarril, avian, carnian, barco
conductos. Los expedidores deben considerar criterios como velocidad, frecuencia, formalidad, capacidad, disponibilidad, costa y la posibilidad de hacer un seguimiento de la mercancia. Si un expedidor busca rapidez, el transporte aereo, ferroviario y por carretera seran
las opciones a considerar. Si el objetivo es un bajo costo, el transporte maritima 0 fluvial
y los conductos seran las alternativas mas convenientes.
Los expedidores combinan con mayor frecuencia dos 0 mas modalidades de transporte,
gracias al empleo de contenedores. El uso de contenedores consiste en poner las mercancias
en cajas 0 remolques que son facilmente transferibles entre distintos medios de transporte
alternativos. Piggyback es el termino utilizado cuando se comb ina el ferrocarril con el transporte por carretera, jishyback cuando se combina el transporte fluvial y el transporte por carretera, trainship cuando se combina el transporte fluvial y el ferrocarril, y airtruck cuando
se combinan el transporte aereo y el trans porte por carretera. Por ejemplo, la modalidad
piggyback es mas barata que el empleo exclusivo de transporte por carretera, y proporciona
mayor flexibilidad y adaptacion.

ADMINISTRACION DE LA VENTA MINORISTA, DE L.A VENTA MAYOR ISTA Y DE LA LOGiSTICA. ..

Al elegir las formas de transporte, los expedidores habrein de decidir entre transportistas privados, contratistas y transportistas comunes. Si el expedidor posee su propia flota
aerea 0 de carretera, entonces recibe el nombre de transportista privado. Un contratista de
transportes es una organizaci6n independiente que presta servicios de transporte a otros sobre la base legal de un contra to. Por ultimo, un
transportista comun presta servicios de transporte entre determinados puntos, de acuerdo
con un horario y tarifas preestablecidas, y se
encuentra disponible para todos los expedidores.
En la actualidad se invierten miles de miHones de d61ares en desarrollar "sistemas de
reparto a una milia", para llevar los productos
al cliente en el menor tiempo posible. Domino's Pizza ubica sus franquicias en lugares
desde los que puede prometer repartir pizzas
calientes en media hora. Los consumidores
pronto tendnin que pensar dos veces antes de
hacer el esfuerzo de desplazarse para comprar alimentos, videos 0 ropa, pues tendran la
posibilidad de encargar a las tiendas que lleyen la mercancia a su domicilio en el mismo
periodo de tiempo.

CAPiTULO 10

Ciudad de rvlexico: un repartidor de Domino's lIeva rapidaillente una pizza caliente al cliente.

Lecciones de organizaci6n en el campo de la logistica


Los ejecutivos de las empresas han aprendido varias lecciones gracias a su experiencia con los
sistemas de logfstica:
1. Las empresas deben nombrar a un director de logfstica para que fuese el unico punto de

contacto para todos los elementos logfsticos. Este directivo seria el responsable de los resultados de la logfstica tanto en terminos de costos como de satisfacci6n de clientes.
2. EI director de logfstica debe convocar a reuniones peri6dicas (cada semana 0 cada dos) con
los vendedores y los responsables de operaciones para revisar los inventarios, los costos
operativos,la atenci6n y la satisfacci6n de los clientes, asi como para considerar la situaci6n
del mercado y si se deberian modificar los calendarios de producci6n.
3. La clave para conseguir resultados de logfstica mas competitivos en el futuro son los
nuevos sistemas y software.
Las estrategias de logfstica tienen que partir de las estrategias de negocio, y no s610 de meras consideraciones de costos. EI sistema de logfstica debe proporcionar grandes dosis de informaci6n y establecer vinculos electr6nicos entre todos los participantes. Por ultimo, la empresa debe fijarse como objetivo de logistica igualar 0 superar los niveles de servicio de la
competencia, y debe incluir a todos los equipos relevantes en el proceso de planeaci6n.
iQue ocurre cuando la logistica de una empresa no funciona adecuadamente? Kodak lanz6 una campana publicitaria a nivel nacional para una nueva camara instantanea antes de
haber enviado un numero suficiente de camaras a los puntos de venta. Como las camaras
Kodak no estaban disponibles, los clientes compraban camaras Polaroid.
La demanda actual de apoyo logistico de los grandes clientes aumentara los costos de los
proveedores. Los clientes solicitan entregas mas frecuentes para no tener que guardar demasiado inventario. Buscan ciclos de pedido mas cortos, 10 que significa que los proveedores
tendran que tener mas existencias disponibles. Asimismo, los clientes prefieren repartos directos al punto de venta en lugar de repartos a centros de distribuci6n, y prefieren lotes mixtos en lugar de lotes separados. Finalmente, prefieren un envasado, un etiquetado yexhibidares totalmente personalizados.
Los proveedores no pueden negarse a muchas de est as demandas, pero al menos pueden
crear diferentes programas de logistica con diferentes niveles de servicio y precios. Las empresas mas perspicaces ajustaran sus ofertas a las necesidades de los principales clientes. El
grupo comercial de la empresa lograra una distribuci6n diferenciada si ofrece un programa
de servicios elaborado de forma especifica para los diferentes clientes.

325

326

MARKETING 2

RESUMEN

1. La venta minorista engloba todas las actividades relaciona-

2.

3.

4.

5.

das con la venta directa de bienes y servicios al consumidor


final, para un uso personal no comercial. Los minoristas se
clasifican en minoristas con establecimiento, minoristas sin
establecimiento y empresas de minoristas.
AI igual que los productos, los diferentes tipos de establecirnientos minoristas atraviesan fases de crecimiento y declive. Dado que los establecimientos existentes ofrecen mas
servicios para seguir siendo competitivos, sus costos y sus
precios aumentan, 10 que permite la entrada de nuevas formas que ofrecen una mezcla de productos y de servicios a
precios inferiores. Los principales tipos de establecimientos
minoristas son: establecimientos de especialidad, tiendas
departamentales, supermercados, tiendas de conveniencia,
tiendas de descuento, minoristas de precios bajos (outlets,
minoristas independientes de precio bajo, almacenes que
exigen membresia), supertiendas (combinacion de tiendas
y supermercados) y minoristas de venta por catlliogo.
Aunque la inmensa mayoria de bienes y servicios se venden en establecimientos, la venta minorista sin establecimiento esta creciendo a mas velocidad que la venta en
establecimiento. Los principales Up os de venta minorista
sin establecimiento son la venta directa (venta a domicilio,
en reuniones de caracter domestico, venta multinivel); el
marketing directo (que incluye el comercio electronico y
los ciberminoristas); las maquinas expendedoras; y los servicios de venta.
Aunque mucbos establecimientos minoristas pertenecen a
propietarios independientes, cada vez mas minoristas actuan de forma conjunta con otros distribuidores. Las empresas de minoristas 0 comercios asociados logran economias de escala, mayor poder de compra, reconocimiento
de marca mas amplio, y empleados mejor capacitados. Los
comercios asociados principales son: las cadenas de tiendas, las cadenas voluntarias, las cooperativas de minoristas, las cooperativas de consumidores, las franquicias y los
conglomerados de formas de venta.
Los minoristas, como cualquier empresa, deben preparar
planes de marketing que incluyan decisiones sobre mer-

6.

7.

8.

9.

cados meta, surtido y abastecimiento de productos, ambiente del establecimiento y servicios, precio, promocion
y plaza. Estas decisiones deb en considerar las principales
tendencias de la venta minorista, como por ejemplo,
el auge de las marcas privadas, nuevas formas y combinaciones de comercio minorista, el auge de la competencia
entre minoristas de distinta naturaleza, la competencia entre minoristas con y sin establecimiento, el crecimiento de
los minoristas gigantes, el declive de los minoristas que
atienden el mercado intermedio, el aumento de la inversion en tecnologia y la presencia internacional de los principales minoristas.
La venta mayorista incluye todas las actividades relacionadas con la venta de bienes y servicios a compradores con fines de reventa 0 comerciales. Los mayoristas pueden reaIizar ciertas funciones mejor que los fabricantes, y con costos
mas bajos. Estas funciones incluyen la venta, la promocion,
la compra y seleccion del surtido de productos, el almacenamiento, el transporte, el financiamiento, la asuncion de
riesgos, la diseminacion de informacion del mercado y la
prestacion de servicios de administracion y consultoria.
Existen cuatro tipos de mayoristas: mayoristas en general;
comisionistas y agentes; sucursales de fabric antes y minoristas, oficinas de venta y oficinas de compra; y mayoristas
diversos como los especialistas agricolas y las casas de subastas.
AI igual que los minoristas, los mayoristas deben to mar decisiones relativas a su mercado meta, el surtido de productos y servicios, los precios, la promocion y la plaza. Los mayoristas de mas exito son los que adapt an sus servicios a
las necesidades de sus proveedores y de sus clientes.
Los fabricantes de productos y de servicios deben establecer sus sistemas de logistica, que se definen como la mejor
forma de almacenar y transportar bienes y servicios hasta
los mercados de destino, de coordinar las actividades de los
proveedores, de los agentes de compra, de los fabricantes,
de los comerciantes, de los miembros del canal y de los
clientes. Los principales avances en logistica provienen del
desarrollo de las tecnologias de la informacion.

APLICACIONES

Debate de marketing

~Los fabricantes de marcas nacionales tambien deberian ofrecer


marcas privadas?

Algunos fabricantes de gran des marcas han optado por ofrecer marcas privadas, una decision que suscita bastante controversia. Por ejemplo, Ralston-Purina, Borden, ConAgra y
Heinz admiten que fabrican productos, en ocasiones de menor calidad que los normales, para marcas privadas. Otras empresas, sin embargo, critican esta estrategia de "si no puedes
vencer al enemigo, unete a el", y sostienen que estas medidas,
si salen a la luz, pueden crear confusion e incluso reforzar la

Analisis de marketing
Piense en sus establecimientos favoritos. lQue es 10 que estimula su lealtad bacia enos? lQue es 10 que Ie gusta de las
experiencias en el establecimiento?

idea de que todas las marc as de la categoria son mas


similares.

menoS

Tome partido: "Los fabricantes deberian producir marc as privadas como fuente de ingresos si asi 10 desean", frente a "los
fabricantes nacionales nunca deberian participar en la produccion de marcas privadas".

ADMINISTHACION DE LA VENTA MINOf<I STA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA ..

327

WAL-MART

CASO DE MARKETING

Wal-Mart Stores, Inc. es el minorista mas grande del mundo. En 2003 realiz6
ventas por 259 mil millones de d6lares; cuenta con un mill6n y medio de empleados y 4,300 establecimientos. Cada semana, mas de 100 millones de
clientes visitan un establecimiento Wal-Mart. Sam Walton fund6 la empresa en
1962 con un objetivo muy sencillo: ofrecer precios bajos para todos. Sus valores de trabajo duro y dedicaci6n siguen bien arraigados en la cultura de WalMart en la actualidad, a pesar de que su fundador falleci6 en 1992. Los empleados de la empresa ven sus trabajos como una misi6n: la de "reducir el
costo de la vida en todo el mundo". La filosofia de Wal-Mart es permitir a las
personas con recursos econ6micos medios comprar los mismos productos que
anteriormente s610 se podian permitir los ricos. La empresa se esfuerza en ser
eficaz y en utilizar su influencia de compra para obtener precios mas bajos de
sus proveedores, y reflejar esos ahorros en los precios finales.
Wal-Mart tiene exito en el competitiv~ sector minorista estadounidense por
diversas razones. En primer lugar, sus precios bajos, su amplisima selecci6n y
sus servicios de calidad hacen que los clientes regresen. Pero uno de los puntos fuertes mas importantes de Wal-Mart no esta siquiera dentro de sus establecimientos. EI sistema de logistica inigualable de la empresa garantiza que
puede ofrecer precios bajos sin dejar de colocar los productos adecuados en
los anaqueles de sus establecimientos. Como el mayor minorista de Estados
Unidos, las demandas de logistica de Wal-Mart son muy importantes. La empresa debe coordinarse con mas de 85,000 proveedores, administrar miles de
millones de d61ares en inventarios y Ilevar las mercancias a los anaqueles
de sus puntos de venta.
Para racionalizar estas tareas, Wal-Mart cre6 una red de 103 centros de
distribuci6n masiva localizados estrategicamente por todo el pais: ningun punto de venta esta a mas de un dia en carretera de los centr~s de distribuci6n. De
hecho, Wal-Mart recibe el sobrenombre de "el rey de la logistica" por su habilidad para administrar una red tan amplia.
En 10 relativo a la logistica, Sam Walton fue una especie de visionario; tanto,
que desde los anos 60 fue capaz de prever que para lograr los objetivos de crecimiento de su empresa necesitaba sistemas de informaci6n capaces de administrar grandes volumenes de mercancia. La clave de la venta minorista de bajo
costo es conocer que articulos se venderan y en que cantidades, a fin de garantizar que en los anaqueles de los puntos de venta nunca haya demasiado, ni
muy poco. En 1966, Walton contrat6 al egresado con mejor expediente de un
centro educativo IBM y Ie aSign6 la tarea de informatizar las operaciones de WalMart. EI resultado de esta medida tan progresista fue que Wal -Mart se convirti6 en el icono del control de inventario en tiempo real y de la logistica mas moderna. En 1998, la base de datos de Wal-Mart era la segunda en cuanto a
capacidad, s610 detras de la del Pentagono.
EI exito de la logistica de Wal-Mart es increible, sobre todo si se conside ra su tamano: cad a dia, mas de 100 millones de articulos deben Ilegar a la

CAPITULO 10

tienda correcta en el momento preciso. Para lograr este objetivo, Wal-Mart desarroll6 diferentes sistemas informaticos que actuan en sincronia. Todo comienza en la terminal de la caja registradora 0 punto de venta. Cad a vez que
se pasa un articulo por el escaner, esta informaci6n se envia a la sede principal mediante vinculos de informaci6n via satelite. Gracias a esta informaci6n
de ventas en tiempo real , el Sistema de Administraci6n de Inventario de WalMart calcula el indice de las ventas, toma en consideraci6n los facto res estacionales y promocionales, y genera pedidos automaticos a los centros de distribuci6n y a sus proveedores.
Wal-Mart emplea su sistema de informaci6n para otros fi nes ademas de la
logistica. Los proveedores utilizan las bases de datos de los puntos de venta
para analizar los patrones de compra por regi6n. Por ejemplo, Procter & Gamble descubri6 que el detergente Tide liquido se vende mejor en el norte y el noreste de Estados Unidos, mientras que el detergente Tide en polvo se vende
mejor en el sur y el sureste del pais. p&G utiliza este tipo de informaci6n para
personalizar su disponibilidad de productos para las distintas regiones. Esto supone que vende diferentes versiones de Tide a las distintas sucursales de Wal Mart en funci6n de su ubicaci6n y de las preferencias de los compradores de la
zona. Quizas los establecimientos de la empresa parezcan identicos por fuera,
pero la empresa utiliza sus sistemas informaticos y de logistica para personalizar la oferta en el interior de la tienda y asi adecuarse a la demanda regional.
En la actualidad, Wal-Mart sigue creciendo. A pesar de contar ya con
3,200 establecimientos en Estados Unidos, Wal -Mart planea abrir entre 220 y
230 supercentros mas, entre 50 y 55 establecimientos de descuento, entre
35 y 40 Sam's Clubs, y entre 25 y 30 Neighborhood Markets s610 en Estados
Unidos, ademas de unas 130 tiendas a nivel internacionaL Si Wal-Mart logra
mantener la tasa de crecimiento de los ultimos 10 ailos , pod ria convertirse en
la primera empresa de un bil16n de d61ares en el mundo.

Preguntas para discusi6n


1. GCutlies han sido los factores de exito de Wal-Mart?

2. GEn que sentido es vulnerable esta empresa? GA que debe prestar atenci6n?
3. GQue recomendaria a los directivos de marketing para el futuro? GQue acciones de marketing debera ejecutar?
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328

MARKETING 2

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u:\

LOGiSTICA ...

CAP iTU LO 10

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55. El volumen optimo de pedido resulta de la formula Q* = 2DS/IC,
donde D = demanda an ual, S = costo de realizar un pedido,
1 = costo de almacenam iento anual unitario. Esta formul a,
conocida co mo la formula de la ca ntidad del orden economico,
supone un costo de pedido constante, un costo de
almacenamiento de una unidad adicional constante, una
demanda conocida y la ausencia de descuentos por volumen.
Para mas informacion sobre este tema, vease Richard J. Tersine,
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